BILDUNGaktuell_06_2009

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#06 26.05.2009

TECHNOLOGIE

MIT KLICK ZUM ERFOLG

¢ BÜROMANAGEMENT So arbeiten Sie besser mit Ihrem Chef zusammen Ein Medienprodukt der karp | communication company

¢ KLUGE KINDER So wird das Spielen zur Quelle des Lernens

¢ FRAUEN & KARRIERE

So vermeiden Sie typische Jobfallen PLUS: Bücher zu gewinnen!

Foto: istockphoto

So führen Sie E-Learning erfolgreich in Ihrem Unternehmen ein

Foto: argos.tv | Armin Plankensteiner

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E-Learning kann Zeit und Geld sparen – wenn es von den Mitarbeitern auch wirklich genutzt wird. Doch elektronische Trainingsangebote sehen sogar heute noch viele skeptisch. Warum? „Weil das Einführen von E-Learning im Unternehmen einen Veränderungsprozess darstellt und der Mensch Veränderungen bekannterweise instinktiv zunächst als Bedrohung wahrnimmt“, schreibt E-Learning-Experte Hajo Noll in seinem Artikel ab Seite 7. Es kann geholfen werden: Oft genügen schon kleine, aber wirkungsvolle Maßnahmen, um die Akzeptanz von E-Learning bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu steigern. Doch ohne entsprechender Lern- und Kommunika-tionskultur ist

das Projekt Lernen 2.0 schon von Anfang an zum Scheitern verurteilt.

Damit Kinder in der Schule und später als Erwachsene mehr Spaß am Lernen haben, brauchen sie Bestätigung und Stärkung ihrer Selbstwirksamkeitserfahrung. „Die Freude am Lernen steht in einem direkten Zusammenhang mit der Erfahrung, dass das eigene Tun auch in den Augen und Ohren anderer Menschen als etwas Wichtiges wahrgenommen wird“, so Dr. Karl Gebauer ab Seite 3. Denn daraus, erklärt der Erziehungsexperte, „entwickelt sich die für das lebenslange Lernen so wichtige innere Motivation“.

Motiviert sollten auch Führungskräfte sein.

Nämlich zum Handeln. Um Probleme wirklich vom Tisch zu bekommen, gilt es, die wichtigen Themen endlich konsequent anzugehen. Wie das geht, erfahren Sie ab Seite 10.

Hier gibt’s den BildungsBonus Klick hier!

Viel Spaß beim Lesen!

Alexander Karp Herausgeber PS: Die nächste Ausgabe unseres eMagazins erscheint am 30. Juni 2009.

Impressum Herausgeber: Alexander Karp Redaktionsleitung: Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe: Annette C. Anton, Dr. Karl Gebauer, Sibylle May, Hajo Noll, Mag. Susanna Rosenkranz, Christian Stöwe Grafik & Visual Design: Anton Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Web)

Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52, 1210 Wien Tel. +43.1.87 668 18 Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber: Alexander Karp www.karp.at Siegfriedgasse 52, 1210 Wien Unternehmensgegenstand: Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2B- und B2C-Bereich.

BILDUNGaktuell 06/2009

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik, Management, Schule, Universität, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung und Bildung im weitesten Sinne.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte

Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen.

Bezahlte PR-Texte sind als „Promotion“, „Advertorial“ oder „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Abdruck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

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Peter-Jordan-Straße 78, A-1190 Wien, Austria, Tel.: +43 (0) 1 47 660-116, Fax: +43 (0)1 47 660-117 E-mail: modulhotel@wkw.at, Internet: www.hotelmodul.at

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SPIEL DES

LEBENS Die Quelle des Lernens beginnt beim Spielen. Damit Kinder auch in der Schule und später als Erwachsene Freude am Tun haben, gilt es einiges zu beachten. Von Dr. Karl Gebauer Zu den wichtigen Erkenntnissen der Hirnforschung, gehört die Entdeckung eines gehirneigenen Belohnungssystems. Kindliche Neugier, Entdeckerfreude und die damit verbundenen Glückserlebnisse führen zur Aktivierung des dopaminergen Systems. Dieses System verleiht den Dingen und Ereignissen um uns herum eine Bedeutung. Bedeutsam ist auch, was von Eltern und Erziehern als wichtig angesehen wird. Wird dem Spiel eine hohe Bedeutung beigemessen, dann entwickeln sich nicht nur die oben genannten Fähigkeiten, sondern es wird mit diesen neuronalen Vernetzungen gleichzeitig die im Spiel erfahrene Freude und Begeisterung mit eingespurt. Hier werden die grundlegenden Prozesse im kindlichen Gehirn angelegt, die auch später mit darüber entscheiden, ob sich ein Kind gerne »

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SPIEL DES LEBENS neuen Aufgaben zuwendet und konzentriert lernen kann. Das Spiel schafft einen Rahmen, in dem Erwachsene und Kinder ihre Aufmerksamkeit gemeinsam auf einen Gegenstand ausrichten. Sie erleben Anspannung, Aufregung und Freude am Gelingen einer Spielhandlung gemeinsam und tauschen sich darüber aus. Im Spiel erschaffen sie sich eine gemeinsame Erfahrungswelt. Sie regen so – das muss ihnen beim Spiel nicht bewusst sein – die strukturbildenden Elemente im kindlichen Gehirn an und schaffen die Voraussetzungen für spätere Konzentrationsfähigkeit.

Spiel und Schule Erfolgreiche Reformschulen stellen das Theaterspiel in die Mitte ihrer pädagogischen Konzeption. In Spielprojekten geht es um gegenseitige Rücksichtnahme, Zunahme von Kooperationsbereitschaft, Abbau von Vorurteilen, Übernahme von Verantwortung, Stärkung des Selbstbewusstseins – Denken, Sprechen, Planen, Handeln, Verwerfen, Krisen meistern – das findet natürlich auch statt.

Viele Eltern fühlen sich überfordert Neben einer ausreichenden materiellen Sicherheit der Familien erweisen sich insbesondere ein gutes Familienklima und regelmäßige gemeinsame familiäre Aktivitäten als bedeutsam für das Wohlergehen und für die Zukunftschancen eines Kindes. Die ungünstigste Konstellation liegt dann vor, wenn materielle Defizite mit geringer Zuwendung einhergehen.

Die wirklichen Anforderungen an die Gestaltung von Familienleben sind äußerst vielfältig BILDUNGaktuell 06/2009

und komplex. Mit der Geburt eines Kindes findet eine grundlegende Veränderung des Zusammenlebens statt. Es gibt eine neue Verantwortung. Berufliche, individuelle und familiäre Interessen müssen unter einen Hut gebracht werden. Wer seinem Kind eine Zukunft eröffnen will, der muss versuchen, die eigene Entwicklung und die des Kindes miteinander zu koordinieren. Was Eltern leisten müssten, gelingt nicht immer oder immer weniger.

Irritationen schränken ein Selbst bei besten Absichten kann es aber in Erziehungs- und Bildungsprozessen aus unterschiedlichsten Gründen zu Irritationen kommen. Diese können hervorgerufen werden durch Beziehungsprobleme in den Familien.

Auch Erfahrungen von Gewalt, eine vernachlässigende oder verwöhnende Erziehung sind zu nennen. Wenn sich Kinder nicht genügend wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen, bauen sie eigene Modelle des Überlebens auf.

So kommt es oft zu gravierenden Fehlentwicklungen. Kinder brauchen für eine gesunde Entwicklung Vorbilder und einen Ordnungsrahmen. Viele Eltern sind nach den Ergebnissen der Pisa-Studien stark verunsichert. Sie wollen nichts falsch machen. In vielen Fällen führt dies zu sehr hohen Erwartungen gegenüber ihren Kindern. Überhöhte Ansprüche werden aber als Druck wahrgenommen. Ständige Überforderungen führen zu Stress und in der Folge zu psychosomatischen Beschwerden. Hirnforscher gehen sogar davon aus, dass permanenter Stress eine differenzierte Ausbildung des kindlichen Gehirns stark beeinträchtigt.

Quelle des Lernens Es kommt darauf an, den Kindern Geborgenheit und damit emotionale Sicherheit zu geben. Über vielfältige Anregungen erhalten sie die Chance, grundlegende Erfahrung ihrer Selbstwirksamkeit zu machen. Damit ist eine Erfahrung gemeint, die sich in dem schlichten Satz ausdrückt: „Ich kann das.“ Wenn Eltern oder nahe Bezugspersonen diese Lernerlebnisse der Kinder wohlwollend begleiten und durch zustimmende Äußerungen unterstützen, bilden sich im Gehirn der Kinder neuronale Netzwerke aus, in denen nicht nur Wissen und Können gespeichert sind, sondern auch die Freude über diese Kompetenzen. Sie erfahren auf diese Weise eine Bestätigung und Stärkung ihrer Selbstwirksamkeitserfahrung.

Daraus entwickelt sich die für lebenslanges Lernen so notwendige innere Motivation. Hier liegt die Quelle des Lernens. Sie kann durch kein noch so ausgeklügeltes Förderprogramm ersetzt werden.

Die Freude am Lernen steht in einem direkten Zusammenhang mit der Erfahrung, dass das eigene Tun auch in den Augen und Ohren anderer Menschen als etwas Wichtiges wahrgenommen wird. Die positive Resonanz, die Kinder erfahren, gibt ihnen Sicherheit und bestärkt sie in ihrem Tun.

Lebens-Schule Es braucht den roten Faden von Urheberschaft und Resonanz. Dieser führt zu Motivation, Konzentration und Erfolg. Er setzt das Motivations-System in Gang. Fehlt die emotionale Komponente in Lernprozessen, dann kann sich

die für spätere Lern-, Gedächtnis- und Erinnerungsprozesse so wichtige neuronale Struktur nicht angemessen ausbilden. Die wichtigste Grundlage für späteres Lernen ist in der Kindheit das Spiel.

In der Schule sind es vor allem Lernformen, die den Schülerinnen und Schülern eine aktive Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Lerngegenstand ermöglichen. Damit ist die entscheidende Grundlage für erfolgreiches Lernen beschrieben. Das gilt für Kindergärten, für alle Schulformen und auch für alle Personen, die in diesen Institutionen tätig sind. Es gilt besonders für den Übergang vom Kindergarten in die Schule. Erzieherinnen und Lehrkräfte sollten daher versuchen, diesen Schritt in gegenseitiger Wertschätzung möglichst gut für die Kinder zu gestalten. n Lesen Sie in der BILDUNGaktuell-Ausgabe 05/2009: Wie sich Kinder spielend zu selbstsicheren Menschen entwickeln. Das eMagazin können Sie hier öffnen [KLICK!] Dr. Karl Gebauer ist Verfasser und Herausgeber von Büchern zu Erziehungs- und Bildungsfragen. Er war 25 Jahre Rektor der LeinebergGrundschule in Göttingen. Zuletzt ist von ihm erschienen: „Klug wird niemand von allein.

Kinder fördern durch Liebe.“ (Patmos Verlag).

Zusammen mit Prof. Dr. Gerald Hüther hat er die Göttinger Kongresse für Erziehung und Bildung ins Leben gerufen. www.gebauer-karl.de Ê Klick!

Klick! www.win-future.de Ê Seite 4

BERUFSBEGLEITEND STUDIEREN

Der Beruf profitiert prompt vom Studium Sie bauen im Studium bereits auf berufliche Erfahrungen auf – und sie nutzen jede Gelegenheit, sich gezielt Wissen für ihre berufliche Tätigkeit zu sichern: berufsbegleitend Studierende an der FH CAMPUS 02.

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erkannt, der sich durch den direkten Transfer des Studienfortschritts in die berufliche Praxis ergibt. In zahlreichen führenden Unternehmen unterstützt man talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei, durch ein Fachhochschulstudium ihre fachlichen und persönlichen Kompetenzen auf akademischem Niveau zu erweitern. Und man nutzt eine weitere Option: Projekte während des Studiums und Themenstellungen für Diplom-, Master- und Bachelorarbeiten können Problemlösungen aus dem unmittelbaren beruflichen Umfeld bearbeiten.

Die Studienrichtungen an der Fachhochschule CAMPUS 02 konzentrieren sich auf Kernfelder des unternehmerischen Erfolgs: Automatisierungstechnik, Informationstechnologien & IT-Marketing, Innovationsmanagement, International Marketing & Sales Management, Rechnungswesen & Controlling. Damit entsprechen auch die

Studieninhalte genau den entscheidenden Herausforderungen, die sich in der Wirtschaft stellen.

Die Lehrveranstaltungen der berufsbegleitenden Bachelor- und Masterstudien finden Freitag ab Mittag und am Samstag statt, sodass sich, was berufliche Termine betrifft, nur geringe Beschränkungen in der Flexibilität ergeben. Die Lektorinnen und Lektoren, die überwiegend aus der Wirtschaft kommen, gehen in den Lehrveranstaltungen gern auf spezifische Themen aus dem beruflichen Umfeld der Studierenden ein.

Somit ist der Erfolg auf beiden Seiten gesichert: im Beruf und im Studium.

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„Was am Freitag und Samstag im Studium erarbeitet wird, kann man ab Montag im Beruf umsetzen.“ Drei Viertel der Studierenden an der Fachhochschule der Wirtschaft CAMPUS 02 in Graz absolvieren ihr Studium parallel zum Beruf - und für sie war genau das ein Hauptargument, hier zu studieren.

Sie haben die berufsbegleitende Form des FH-Studiums gewählt, weil sie ihre berufliche Laufbahn ohne Unterbrechung fortsetzen wollten – und weil sie gewusst haben, dass sich durch den engen Praxisbezug der Studieninhalte Beruf und Studium optimal synchronisieren lassen.

In der Wirtschaft hat man den Vorteil rasch

Der unmittelbare, wechselseitige Transfer von Wissen zwischen Studium und Beruf schafft starke Erfolgspotenziale.

Mehr als 1.000 erfolgreiche Absolventinnen und Absolventen der FH CAMPUS 02 sind mittlerweile in verantwortungsvollen beruflichen Positionen tätig und bestätigen, dass Ihnen das Studium über die fachlichen Kenntnisse hinaus auch entscheidende per-

sönliche Kompetenzen vermittelt hat. Für die Entwicklung künftiger Führungskräfte aus dem eigenen Mitarbeiterkreis ist ein Studium an der FH CAMPUS 02 mittlerweile eine durchaus interessante Option.

Klick! www.campus02.at Seite 5

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G

rundsätzliches Wissen über Modelle der Teamentwicklung ist sicher förderlich. Dadurch lassen sich konfliktreiche Phasen leichter erkennen. Ein Teamleader sollte mitentscheiden, wie sein Team zusammengesetzt ist. Es gibt verschiedene Teamtypen, die sich positiv aber auch negativ auf eine Teamentwicklung auswirken können. Bei der Frage der Ressourcen ist darauf zu achten, dass das Unternehmen dafür die benötigten Mittel zur Verfügung stellt. Die Größe eines Teams spielt auch eine Rolle, je kleiner ein Team, umso überschaubarer sind die darin handelnden Personen für alle. Je größer, umso mehr droht die Gefahr,

dass das Team sich spaltet und konkurrenziert.

Auch die Genderfrage ist maßgebend: Wie viele Frauen, wie viele Männer arbeiten im Team?

Gemischte Teams sind sehr oft die erfolgreicheren, weil sie von beiden geschlechtsspezifischen Stärken profitieren.

Teamleitung Wesentlich sind die Vorgaben und der Führungsstil, die kulturprägend für ein Team sind.

Ist eine klare Führung erkennbar? Gibt es klare Regeln, die auch gemeinsam aufgestellt wurden und so allgemein getragen werden? Konflikte im Team sollten nie unter den Tisch ge-

kehrt werden. Wenn es um allgemeines Harmoniestreben geht, ist die Führungskraft gefragt, hier eine Möglichkeit der Regelung bestehender Konflikte zu schaffen. Ist dies an einer konfliktverhärteten Stelle nicht mehr möglich, ist es gut, eine externe Moderation heranzuziehen, besonders dann, wenn die Führung in den Konflikt involviert ist.

Kommunikation Der Austausch in einem Team ist enorm wichtig. Dazu gehört auch zu wissen, was macht wer, an welchem Thema, an welcher Aufgabe ist wer dran. Je größer das Team, umso

TEAM

ARBEIT So arbeiten Sie richtig zusammen.

Die wichtigsten und besten Techniken für die Teamentwicklung.

Von Mag. Susanna Rosenkranz

wichtiger ist die Kenntnis voneinander. Dafür muss es eine regelmäßige Plattform geben. In der Teamkommunikation ist nicht allein wichtig, dass das Tagesgeschäft besprochen wird, Vereinbarungen getroffen und Ziele vereinbart werden, sondern auch die zwischenmenschliche Ebene muss berücksichtigt werden. Unstimmigkeiten, Missverständnisse sollen zur Sprache gebracht werden können. Einmal im Jahr oder zu Beginn einer neuen Teamzusammenstellung sollte idealerweise eine umfassendere Gelegenheit zum Austausch in Form einer Klausur gegeben werden. Darin sollten Elemente der Zusammenarbeit vom Ablauf her, Richtlinien der Kooperation unter sozialem Aspekt und Elemente der Vertrauensbildung enthalten sein.

Mitarbeiter/innengespräch Eine Führungskraft sollte Ressourcen und Potenziale in einem Team erkennen können. Unterforderung und Überforderung bremsen den Teamerfolg. Dafür ist das Instrument der Mitarbeiter/innengespräche sehr nützlich. Dazu zählt auch das Erkennen von Unterschiedlichkeiten im Team. Besonders sind hier kulturelle oder nationale Unterschiede zu erwähnen. n Mag. Susanna Rosenkranz ist systemische Beraterin und Wirtschaftsmediatorin. Sie arbeitet als Coach für Führungskräfte und Teams und leitet den Diplomlehrgang „Management und Führungskompetenz“ an der bfi Wien Akademie.

Ê Klick! www.bfi-wienakademie.at BILDUNGaktuell 06/2009

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E-LEARNING

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ERFOLGSFAKTOR

MENSCH Die Akzeptanz von E-Learning im Unternehmen ist eine Herausforderung. Oft genügen schon kleine, aber wirkungsvolle Maßnahmen, um die Nutzung des E-Learning-Angebots zu steigern. Von Hajo Noll BILDUNGaktuell 06/2009

n einer Gesellschaft, in der sich das Wissen alle 4,5 Jahre verdoppelt, stellt sich die ständige Qualifikation von Mitarbeitern für Unternehmen als eine besondere Herausforderung dar. Innovative Methoden der Weiterbildung – wie beispielsweise E-Learning – gewinnen immer mehr an Bedeutung. Dennoch zählt der Mensch bis heute zum vernachlässigten Erfolgsfaktor, gerade in Bezug auf die elektronische Wissensvermittlung. Um Fach- und Führungskräfte für E-Learning zu gewinnen, sind umsetzbare Maßnahmen gefragt, die den Menschen im Mitarbeiter fördern und fordern. E-Learning heißt Eigeninitiative und Selbstverantwortung. Mitarbeiter müssen mit geeigneten Kommunikationsinstrumenten motiviert werden.

In den 1920er-Jahren wurde eine erste textbasierte Lernmaschine von Sidney L. Pressey entwickelt.

Mit ihr konnte man Wissen einüben, indem man auf vorher einprogrammierte Fragen Antworten bekam – die elektronische Wissensvermittlung war geboren. Heute werden unter dem Begriff E-Learning eine Vielzahl von Möglichkeiten, Inhalte über den elektronischen Weg zu vermitteln, subsumiert.

Die Vorteile dieser Form der Wissensvermittlung liegen auf der Hand: Kosteneinsparungen durch reduzierte Reisekosten, verringerte Ausfallzeiten des Mitarbeiters, vereinfachte administrative Prozessabläufe im Unternehmen sowie die Möglichkeit eines individuell zugeschnittenen Lernens sind nur einige davon.

Die Benefits eines E-Learning-Einsatzes können aber nur dann tatsächlich ausgeschöpft werden, wenn die entspre »

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E-LEARNING chenden Maßnahmen bereits in der Vorbereitung erfolgreich konzipiert worden sind.

Garanten für den Erfolg einer E-Learning-Konzeption sind die Faktoren Organisation, Technik und Inhalt, die sich unter anderem mit folgenden Fragen beschäftigen: Wie kann die Zusammenarbeit der Bereiche IT und Personalentwicklung organisiert werden, um den Ablauf einer E-Learning-Implementierung reibungslos zu gestalten?

Sind freie Personalressourcen für neue Verantwortlichkeiten verfügbar?

Wie ist das vorhandene IT-Umfeld im Unternehmen und welches sind die aktuellen Hard- und Softwareinstallationen?

Existiert im Unternehmen eine Lernplattform für die Verwaltung und Nutzung der Lerninhalte oder wird darüber nachgedacht?

Gibt es eine langfristige E-Learning Planung, gerade im Hinblick auf die finanziellen Vorteile einer Kalkulation auf mehrere Jahre?

Für welche Themen ist die Wissensvermittlung über ein E-Learning-Medium sinnvoll?

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Diese Aspekte, das hat die Vergangenheit gezeigt, sind allerdings nicht allein erfolgsentscheidend. Die Schlüsselrolle spielt mehr und mehr ein weiterer Faktor, nämlich der des Menschen. Warum? Weil das Einführen von E-Learning im Unternehmen einen Veränderungsprozess darstellt und der Mensch Veränderungen bekanntermaßen instinktiv zunächst als Bedrohung wahrnimmt. Wie können also die Mitarbeiter positiv auf diese Veränderung vorbereitet werden, so dass diese E-Learning als Chance annehmen?

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Die Lösung liegt in der Kommunikation „Es ist unmöglich, jemandem, der mit seinem Verfahren Erfolg hatte, zu überzeugen, andere Verfahrensweisen anzunehmen. So kommt es, dass die Menschen scheitern, denn die Welt verändert sich, aber die Menschen ändern ihre Verfahren nicht.“ Diese Aussage von Niccolò Machiavelli beschreibt einen Jahrtausende alten Überlebensmechanismus der Menschen, alle Veränderungen zunächst auf dessen Bedrohlichkeit zu prüfen und erst dann den Faktor Nützlichkeit zu analysieren, wenn die Veränderung keine Gefahr mehr darstellt.

Was bedeutet das für den Alltag im Unternehmen? Der Mitarbeiter muss den Sinn einer Maßnahme bzw. Veränderung kennen und verstehen. Er muss in seinem Bewegungsspielraum frei sein und Entscheidungen selbstständig treffen können. Und: Der Mitarbeiter muss auf seine Fragen, sein Tun und seine Ängste Feedback erhalten! Binden Sie ihn daher von Anfang an ein und informieren Sie ihn über alle möglichen Neuerungen, die ELearning mit sich bringt. Folgende Fragen geben eine Hilfestellung, um sich auf eine offene Kommunikation vorzubereiten: Wie können die Mitarbeiter über ein internes Marketing so angesprochen werden, dass deren Interesse an E-Learning geweckt wird?

Für welche Themen der Weiterbildung motivieren sich die Mitarbeiter eventuell von selbst und was ist ihnen wichtig? »

E-Learning setzt eine Lernkultur voraus, die bereit ist, sich auf Veränderungsprozesse einzulassen.

» »

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» Wie kann man Skeptikern begegnen, um »

diesen den PC nicht nur als Arbeitsmittel, sondern auch als Lernmedium zu vermitteln?

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter im Unternehmen und welche Bedeutung hat deren Wissen für den Unternehmenserfolg?

Wie diese Kommunikation in der Praxis aussehen kann, ist bei jedem E-Learning-Projekt aufgrund individueller Voraussetzungen in den Unternehmen sehr unterschiedlich, aber sie ist essenziell für den Erfolg! Mögliche Maßnahmen zur frühzeitigen Einbindung der Beschäftigten können spezielle Informationsveranstaltungen oder Schnupperkurse sein. Wichtig ist es, mögliche Verhinderer zu identifizieren und diese frühzeitig durch Argumente zu überzeugen. Orientieren Sie sich dabei in jedem Fall an den individuellen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter. Befragen Sie die Kollegen, was ihnen wichtig ist und wo Bedenken liegen. Denn nur wenn man die Vorbehalte kennt, kann man ihnen mit den richtigen Motivationsmaßnahmen begegnen. Hilfreich kann dabei sein, einen Promoter zu gewinnen – je höher im Unternehmen angesiedelt, desto besser. Idealerweise werden Geschäftsführer zu Botschaftern für das E-Learning-Projekt und gehen mit gutem Beispiel voran. In vielen Unternehmen sind darüber hinaus bereits Informationskanäle vorhanden, die Sie sich zunutze machen können: der E-Mail-Newsletter oder die Mitarbeiterzeitschrift beispielsweise. Weitere Möglichkeiten zur internen Bewerbung von E-Learning BILDUNGaktuell 06/2009

können Plakataktionen, Give-Aways oder KickOff-Veranstaltungen sein. Und nicht zuletzt: Sorgen Sie für Nachhaltigkeit! E-Learning kann nur durch nachhaltige Akzeptanzmaßnahmen im Unternehmen verankert werden. So können beispielsweise regelmäßige Treffen der Nutzer mit den E-Learning-Verantwortlichen für eine Verstetigung sorgen.

Den Nutzen erkennen E-Learning setzt eine Lernkultur voraus, die bereit ist, sich auf Veränderungsprozesse einzulassen. Hierfür bedarf es einer offenen Kommunikationskultur. Denn Tatsache ist, der Mensch ist der erfolgsentscheidende Faktor beim E-Learning. Um Veränderungen als Chance annehmen zu können und E-Learning als Lösung zu erkennen, muss er durch eine aktive Kommunikation darauf vorbereitet werden.

Der Mitarbeiter wird sich leichter mit einer neuen Lernform befassen, wenn er den Nutzen für sich erkennt. Kommen Sie ohne lange Umschweife zur Sache, berichten Sie nach bestem Wissen und Gewissen und geben Sie auch auf unangenehme Fragen eine klare Antwort.

Denn Glaubwürdigkeit ist ein Gut, das Menschen zu Recht sehr schätzen. n

Hajo Noll ist als Consultant bei dem E-Learning-Spezialisten WEBACAD verantwortlich für Vertrieb und Beratung von Unternehmen bei der Realisierung ihrer E-Learning-Projekte.

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Was wirklich hilft Erste Hilfe für Manager: Lesen Sie im letzten Teil unserer großen BILDUNGaktuell-Serie, wie Sie Probleme endlich vom Tisch bekommen.

Von Christian Stöwe Das Führen von Menschen ist schwere Arbeit.

Und trotz jahrelanger Erfahrung machen Vorgesetzte immer wieder die gleichen Fehler im Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Lesen Sie heute die letzten beiden von sieben Führungs-Fehlern.

Führungsfehler #6 Immer wieder die gleichen Problemgespräche führen „Mehr desselben“ ist auch eine Form von Irrsinn. Viele Führungskräfte reagieren auf Probleme so, dass sie öfter die gleiche Lösungsstrategie anwenden, anstatt zunächst einmal zu verstehen, wo die Problemursachen bei einem Mitarbeiter z. B. liegen. Das führt in der Praxis oft dazu, dass Führungskräfte mit einzelnen Mitarbeitern zwei-, drei- oder fünfmal fast das gleiche Gespräch führen und sich wunBILDUNGaktuell 06/2009

dern, dass das vierte Gespräch, das im Prinzip genauso geführt wurde, wie das dritte, auch nicht zur Problemlösung geführt hat. Warum sollte auch das, was gestern nicht geholfen hat, heute helfen? Manche Führungskräfte haben eine sehr stark ausgeprägte Lieblingsstrategie, die sie immer wieder und pauschal für jeden Mitarbeiter anwenden, anstatt zunächst zu verstehen, wo eigentlich die Problemursachen liegen. Oder mit den Worten von Paul Watzlawick gesprochen: „Für jemand, der nur einen Hammer hat, ist jedes Problem ein Nagel.“ Ergo ist es wichtig, zunächst einmal die Ursachen für bestimmte Verhaltensweisen zu verstehen und eine vernünftige Diagnose zu erstellen, bevor die richtige „Therapie“ verordnet werden kann.

Als erster pragmatischer Tipp ist es dazu hilfreich, sich einfach an den Kriterien Wissen, Können und Wollen zu orientieren und zu » Seite 10

LEADERSHIP nächst einmal festzustellen, wo in diesen drei Bereichen beim Mitarbeiter die Anforderungen liegen und welchen Anforderungen er dabei nicht gerecht wird. Nach einer ersten eigenen Analyse sollten Sie dann das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen und zu einem gemeinsamen Verständnis darüber kommen, ob ihm Wissen fehlt, ob er bestimmte Dinge nicht beherrscht oder umsetzen kann, oder ob es eine Frage der Motivation ist. Erst wenn Sie ein gemeinsam geteiltes Problemverständnis haben, können Sie auch zu gemeinsam getragenen Lösungen kommen, die der Mitarbeiter dann auch umsetzen kann und will. Auch an dieser Stelle: Denken Sie an die Äffchen!

Führungsfehler #7 Die größte Sünde – „es sich vornehmen, aber nie machen“ – statt die wichtigen Themen endlich konsequent anzugehen In vielen Coachings und Trainings zeigt sich immer wieder, dass Führungskräfte bei vielen Themen sehr wohl wissen, was sie eigentlich machen sollten. Sie tun es nur einfach nicht.

Ein zutiefst menschliches und verständliches Phänomen. Obwohl man eigentlich weiß, dass man z. B. das kritische Gespräch führen müsste, überwältigt einen immer wieder der innere Schweinehund, es vielleicht doch lieber morgen zu machen, weil es einfach unangenehm ist, weil man disziplinierter sein müsste, weil man sich vielleicht unbeliebt macht oder weil man mit lieb gewonnenen Gewohnheiten brechen müsste. Sollten Sie sich bei diesem FühBILDUNGaktuell 06/2009

rungsfehler ertappen, dann fragen Sie sich zunächst einmal: Was ist eigentlich Ihre eigene innere Bremse. Fragen Sie sich: Was hält Sie eigentlich wirklich davon ab, das kritische Gespräch zu führen, die klaren Konsequenzen zu ergreifen oder eben z. B. regelmäßig Mitarbeitergespräche zu führen und sich die Zeit zu nehmen?

In Bezug auf die Motivation, Dinge konsequent umzusetzen, stellen Sie sich folgende Frage: Was ist eigentlich Ihre positive Vision? Das bedeutet: Welche positiven Konsequenzen würden sich für Sie eigentlich einstellen, wenn Sie endlich konsequent handeln würden? Fragen Sie sich auf der anderen Seite auch: Was ist Ihr Leidensdruck? Also fragen Sie sich: Welche negativen Konsequenzen stellen sich ein, wenn Sie nicht konsequent handeln?

Nur wenn der Leidensdruck ausreichend hoch ist und Sie eine klare positive Vision davon haben, welche Vorteile sich dadurch ergeben, wird überhaupt die notwendige Motivation entstehen. Fragen Sie sich aber auch einmal, welche Kosten Ihnen eigentlich durch die Veränderungen entstehen. Denn viele Dinge macht man am Ende eben doch nicht, weil sie unangenehm sind, Zeit und Geld kosten würden, die Harmonie stören oder oder oder. Gehen Sie diese drei Faktoren für sich konsequent durch und werden Sie sich der Chancen und Konsequenzen Ihrer Handlungen voll bewusst. Das kann übrigens auch dazu führen, dass Sie zu dem Schluss kommen, dass Sie eigentlich bei manchen Themen disziplinierter oder konsequenter in der Umsetzung sein sollten, auf der anderen Seite die Kosten dieser Veränderung aber so hoch

sind, dass es sich vielleicht doch nicht lohnt. So kann es durchaus sein, dass Sie zu dem Schluss kommen, das kritische Gespräch mit einem Mitarbeiter nicht zu führen, weil Sie Ihre Zeit besser investieren können. So macht es vielleicht mehr Sinn, sich mit anderen Mitarbeitern zu beschäftigen, um diese zu mehr Leistung motivieren oder entwickeln zu können. In diesem Fall ist der Vorteil, dass Sie dieses Thema dann endlich „abhaken“ können und es Sie nicht mehr belastet.

Also heißt der Erfolgsweg zur professionellen Mitarbeiterführung insgesamt: Erkennen Sie Ihre Führungsfehler und arbeiten Sie Stück für Stück und konsequent daran, besser zu werden. Aus eigener Führungserfahrung kann ich sagen, das ist natürlich alles leichter gesagt als

getan. Aber machen Sie sich auf den Weg. Arbeiten Sie an Ihren „typischen“ Fehlern und beginnen Sie noch heute. So werden Sie jeden Tag ein bisschen besser. Das ist gut für Sie selbst und Ihr eigenes Wohlbefinden, aber auch für Ihre Mitarbeiter. n Die Führungsfehler #1 bis #3 lesen Sie in der BILDUNGaktuell-Ausgabe 04/2009, Führungsfehler #4 und #5 in der Ausgabe 05/2009.

Christian Stöwe ist Gesellschafter und Geschäftsführer der Profil M Beratung für Human Resources Management GmbH.

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Frau Schneider, bitte zum Diktat!

Die Checkliste für die Chefentlastung – worauf es im modernen Büromanagement ankommt. Tipps und Tricks von Sibylle May

So werden Sie zur Expertin im Unternehmen

» Sie regeln den internen E-Mail-Verkehr (Ziel: E-Mail-Flut » » » »

eindämmen, hilft Ihrem Chef und Ihnen Zeit zu sparen) Sie arbeiten Checklisten und Arbeitsabläufe aus Sie installieren ein einheitliches Travelmanagement Sie sorgen für eine einheitliche EDV- und Papierablage Sie erstellen Leitfäden, zum Beispiel für das Schreiben von Protokollen, die Assistenz bei Projekten und den EtiketteLeitfaden für fremde Länder

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So arbeiten Sie besser und effektiver mit Ihrem Chef zusammen Manchmal werden Sie Schwierigkeiten haben, mit Ihrem Chef zusammenzuarbeiten. Hier ein paar Tipps, wie Sie dies besser in den Griff bekommen können.

Getroffene Entscheidungen werden oft widerrufen Bei solchen Chefs hilft, alle wichtigen Projekte frühzeitig zu besprechen, damit Sie genügend Zeit haben, auf geänderte Entscheidungen zu reagieren. Notieren Sie die Vorgaben, die sich daraus ergeben, in einer Checkliste. Wenn wieder mal eine Entscheidung gekippt wird, fragen Sie noch mal konkret anhand Ihrer Checkliste nach. Wenn Sie das jedes Mal machen, wird Ihr Chef sicher bald merken, wie oft er Entscheidungen widerruft und etwas vorsichtiger damit umgehen.

Grafik: istockphoto

„Frau Schneider, bitte zum Diktat.“ Zwischen diesen Worten und heute liegen Welten. Zeitlich gesehen ist das zwar alles noch nicht ganz so lange her, arbeitsmäßig aber könnten glatt 200 Jahre seit daher vergangen sein. Für professionelle Chefentlastung muss die Sekretärin/Assistentin heute diverse Fähigkeiten und Kenntnisse mitbringen. Dazu zählen methodische, soziale und persönliche Kompetenzen. Auch beim Fachwissen hat sich die Welt verändert: Grundlagen wirtschaftlichen Handelns, die Bedeutung von Konjunktur und Wachstum, Grundwissen der Betriebswirtschaft, Managementkenntnisse und interkulturelle Kompetenz, um nur einige zu nennen. Dies sind Grundvoraussetzungen für professionelles Arbeiten. Genug der Vorrede, schauen Sie sich Tipps für Ihren Alltag an.

Kritik und selten ein Lob Das Problem kennt jeder. Wir setzen voraus, dass alles wie am Schnürchen klappt und das muss man ja nicht extra erwähnen.

Doch wehe, wenn... Bitten Sie Ihren Chef um ein sachliches Feedbackgespräch, das regelmäßig durchgeführt wird. Wenn Ihrem Chef erst mal klar ist, dass Sie das motiviert, wird er Ihre Leistungen differenzierter sehen. » Seite 12

BÜROMANAGEMENT Fehlender Teamgeist, keine Delegation von Aufgaben Fragen Sie Ihren Chef, wie er sich die Durchführung und Verteilung von Aufgaben konkret vorstellt. Bringen Sie Ihre Ideen ein und signalisieren Sie, dass Sie gern Verantwortung übernehmen.

Das Dilemma mit den Informationen Machen Sie sich bitte bewusst: Informationen sind Holschulden. Es ist noch nie jemand frei gesprochen worden, weil er etwas nicht wusste, diese Aussage gilt auch für Ihren Alltag. Denken Sie an die sechs „W“: wer – was – wann – wo – wie – warum Wenn Sie Informationen nach diesen Fragewörtern prüfen oder aufnehmen, gehen Sie sicher, dass nichts Entscheidendes vergessen wurde.

Schließlich könnte Ihr Chef Sie fragen:

Wer Was Wann

hat Ihnen die Information gegeben? hat man Ihnen genau gesagt? hat man Ihnen diese Information gegeben?

Wo wurden Sie informiert?

Wie wurden Sie informiert Warum hat man Ihnen diese Information gegeben?

Wählen Sie bewusst – nach den Kriterien der Rationalität, Effizienz und Absicherung – das richtige Informationsmittel. Was ist geeigneter? Die schriftliche oder die mündliche Mitteilung, oder beides? Ein Anruf, ein Gespräch, ein Brief, ein Vermerk? Unterscheiden Sie bei allen Informationen klar zwischen objektiven Tatbeständen und Annahmen oder Vermutungen.

Wenn Sie informieren, bitte so: rechtzeitig, präzise, umfassend, Z / D / F (Zahlen, Daten Fakten).

Sorgen Sie dafür, dass möglichst keine Rückfragen mehr erforderlich sind und der Empfänger der Information seine Aufgabe so sicher und gut wie möglich lösen kann. Eine gute Sekretärin/ Assistentin ist gut informiert, denn das Sekretariat ist Umschlagplatz für Informationen und auch „Auskunftei“. Darauf sollten Sie sich einstellen.

Hier ein weiterer Praxistipp, wie Sie Ihren Chef über das aktuelle Tagesgeschehen auf dem Laufenden halten: Der Tagesbericht 1. To do für den Chef 2. Informationen vom Chef, die Sie benötigen 3. Anrufe des Tages 4. Was ist sonst noch geschehen, was muss Ihr Chef wissen?

Diesen Bericht legen Sie ihm auf seine Post-

BILDUNGaktuell

mappe. Ist Ihr Chef unterwegs, schicken Sie ihm den Bericht auf seinen Blackberry. Er kann somit schon von unterwegs reagieren und ist immer auf dem letzten Stand der Dinge.

Team-Check Nehmen Sie sich die Zeit, um immer mal wieder diese Punkte zu besprechen: Erwartungshaltung Ihres Chefs an Sie, wie sieht er Ihre Rolle? Was sind seine Ziele? Was sind für ihn Prioritäten? Wo sieht er in der Zusammenarbeit noch Verbesserungspotenzial? Und setzen Sie zwischendurch mal die Chef-Brille auf: Machen Sie sich bewusst, dass er auch für andere Mitarbeiter zuständig ist. Versetzen Sie sich in seine Situation. Belasten Sie ihn nicht mit Problemen, legen Sie ihm Lösungsvorschläge vor.

Und zum guten Schluss machen Sie sich bewusst, dass Chefentlastung und professionelle Arbeit bedeutet: Bei allem, was Sie ihm vorlegen, kann er eine Entscheidung treffen. Erstellen Sie einen Überblick über sämtliche Alternativen, mit einer Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile. Sorgen Sie dafür, dass alles vorhanden ist, bevor es Ihr Chef vermisst! Für ihn ist Zeit das kostbarste Gut. Alles, was Sie ihm abnehmen können, für ihn erledigen können, bringt ihn, das Unternehmen, und damit auch Sie selbst weiter. n Sibylle May ist Trainerin und Autorin zum Thema Büromanagement. Sie hat u. a. das „Praxishandbuch Chefentlastung“ (Gabler) und „Effiziente Kommunikation für Sekretariat und Assistenz“ (Redline Wirtschaft) geschrieben.

Ê Klick! www.beratungsbuero-may.com Seite 13

Das Nachschl agewerk

f ü r P e rs on a l e nt wick l e r

Das neue Nachschlagewerk des Magazins personal manager weiterbildung aktuell für Geschäftsführer, Personalleiter und Personalentwickler erscheint im Juli.

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TUN SIE ES! Wie war das nochmal mit Frauen und Ihrer Karriere? Wie die Sache mit dem Erfolg richtig funktioniert, weiß Annette C. Anton

Fotos: istockphoto

Frauen wollen kuscheln, aber sich nicht mit irgendjemandem auseinandersetzen – geschweige denn konkurrieren. Bereits 1986 lieferte Kathryn Stechert in ihrem Buch Sweet Success eine kluge Diagnose dieses Phänomens: Frauen missverstehen Konkurrenzsituationen und glauben, sie träten dabei in erster Linie gegen sich selbst an. Aber, so Stechert: „Konkurrenz ist kein Wettstreit mit einem selbst. Es handelt sich um einen aggressiven, manchmal sogar feindlichen Kampf, der notwendigerweise die Niederlage eines anderen mit sich bringt.

Männer können das – und blühen dabei auf.

Viele Frauen verstehen sich nicht darauf, und durch ihre Schulbildung wird ihre falsche Auffassung verstärkt. Viele Mädchen mögen der Meinung sein, ihre akademischen Leistungen seien konkurrenzfähig, aber es ist tatsächlich möglich, während der Schulzeit gute Noten zu haben und gute Leistungen zu bringen, ohne dabei jemals wirklich zu konkurrieren, ohne BILDUNGaktuell 06/2009

sich gegen jemand anderen behaupten zu müssen oder das Gefühl zu haben, dass man einen anderen aussticht. Nach Eintritt in das Berufsleben ist das weit seltener der Fall.“ Eine ganz eigenartige Sicht auf das Phänomen des Nicht-Konkurrieren-Wollens liefert Clara Streit, die 2001 bei McKinsey zum Director gewählt wurde – als einzige Frau unter vierzig männlichen Directors – und damit nur noch dem Weltchef des riesigen Beratungsunternehmens unterstellt. In einem Interview mit der fas im August 2005 sagte sie, dass Frauen von Männern seltener als Konkurrenten wahrgenommen würden und dies zu ihrem Vorteil nutzen könnten. „Frauen beziehen ihre Stärke daraus, unterschätzt zu werden.“ Traurig ist es ja schon, wenn Männer darauf bauen, dass sie Männer sind, und Frauen darauf, dass ihnen keiner etwas zutraut und sie dann in einem unbeobachteten Moment überraschend aus der Deckung kommen. Wenn dies zurzeit noch eine erfolgreiche Taktik ist, um ganz nach oben zu kommen, sei’s drum. Es ist immer noch besser, als gar nicht in den vorderen Reihen mitzumischen. » Seite 15

FRAUEN UND KARRIERE

Zickenkrieg hinter den Kulissen Ich finde: Beruflichen Konkurrenzsituationen sollten Frauen nicht aus dem Weg gehen – erst recht nicht unter ihresgleichen. Sie machen sogar großen Spaß, wenn man erst mal ein bisschen Übung darin hat und begreift, dass es um nichts „Persönliches“ geht. Verwerflich hingegen ist der Zickenkrieg, und Frauen verwechseln gerne das eine mit dem anderen. Die Wurzeln dafür, dass Frauen so schlecht mit Konkurrenz umgehen können und oftmals gar kein Rüstzeug haben, das ihnen Wettbewerbssituationen erleichtern könnte, liegen meist in der Kindheit und der Teenagerzeit. Damals – und manchmal sogar noch mit über dreißig – drohte man bei vermutetem Verrat gerne mit dem Satz: „Dann bin ich nicht mehr deine Freundin.“ Dieses Muster wird von erwachsenen Frauen häufig in den beruflichen Alltag übertragen, ist dort jedoch kontraproduktiv und deplatziert, da man lediglich miteinander arbeiten soll und nicht „beste Freundin“ spielen.

Junge Frauen haben es schwerer als ihre männlichen Altersgenossen, weil sie oft auf die harte Tour lernen müssen, dass es im Beruf nicht mehr so geht wie in der endlos in die Schulzeit und das Studium hinein verlängerten Jugend. Sie müssen sich oft ein vollständig neues Repertoire an Verhaltensformen aneignen. Ihre männlichen Kollegen können hingegen weitermachen wie bisher, denn schon als kleine Knirpse haben sie nicht viele Worte gemacht, sondern ihre Kämpfe mit Fäusten, Stöcken oder Imponiergehabe ausgetragen. Wer gewonnen hatte, war der Boss, und alle anderen mussten ihn anerkennen, konnten aber zu BILDUNGaktuell 06/2009

jeder Zeit über Entthronung und Rache nachsinnen. Mädchen hingegen lernen früh, wie man kleine Tricks und Erpressung einsetzt, emotionalen Druck ausübt, Tränen hervorpresst und hintenrum intrigiert. Vorne herum trauen sie sich meistens nichts, weil ihnen ein offensives Verhalten ausdrücklich verboten wird. Statt einmal kräftig (auch verbal) zuzuschlagen und dem anderen deutlich die Meinung zu sagen, kratzen und beißen sie im wörtlichen wie im übertragenen Sinn. Später im Berufsleben sollen sie dann in die Offensive gehen und Konfrontationen aushalten; sie scheitern daran, weil sie es nie gelernt haben.

Ihre Verhaltensmuster aus der Mädchenzeit sind zu nichts mehr nütze. Im Gegenteil.

Graben Sie sich also aus Ihren Papierbergen aus. Gehen Sie in Stellung. Zeigen Sie sich! Rufen Sie „Hier!“, wenn herausfordernde Aufgaben verteilt werden und „Nicht mit mir!“, wenn es um öde Jobs geht, die wie Schwarze Peter durch die Abteilung gespielt werden.

Zeigen Sie gegenüber Ihren Vorgesetzten ein klares Profil – und mehr noch: Heben Sie sich ab von Ihren Kolleginnen und Kollegen. Nicht, indem Sie diese niedertreten, sondern indem Sie ein überzeugendes Projekt nach dem anderen stemmen und jedesmal laut dazu sagen: „Das habe ich gemacht!“ Tun Sie es! Und zwar auch dann, wenn Ihre Kolleginnen darüber die Nasen rümpfen.

Zeigen Sie sich!

Rufen Sie „Hier!“, wenn herausfordernde Aufgaben verteilt werden.

Stutenbissig statt solidarisch Frauen können nicht kämpfen und nicht konkurrieren – merkwürdigerweise halten sie aber auch nicht zusammen. Im Job bekämpfen » Seite 16 17

Nichtmütter die Mütter, weil sie diese für weniger belastbar halten. Umgekehrt glauben Mütter, sie seien besser organisiert, und fühlen sich den kinderlosen Kolleginnen überlegen.

Jede neidet der anderen den Erfolg. Immerhin sind 57 Prozent aller gemobbten Frauen Opfer der Attacken ihres eigenen Geschlechts – so eine Studie der Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg. Dabei tragen Frauen ohnehin ein 75 Prozent höheres Risiko als Männer, Mobbingopfer zu werden.

Männer halten im Zweifelsfall zusammen. Dieses Zusammenhalten-um-jeden-Preis können Männer nicht etwa deshalb so gut, weil sie so schlau sind (nicht vergessen, wir sind die Schlaueren!), sondern weil sie es seit vielen tausend Jahren üben. Viele männliche Errungenschaften, zum Beispiel das Errichten einer Wagenburg oder die Gründung einer schlagenden Verbindung, gehen auf diese früh in der

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Barablöse ist nicht möglich.

Einsendeschluss ist der 19. Juni 2009

BILDUNGaktuell 06/2009

Menschheitsgeschichte erworbenen Verhaltensweisen zurück, die immer nur ein Ziel hatten: dichtmachen, abschotten, keinen teilhaben lassen, der nicht dazugehört. Nicht so leicht erklären kann man leider, warum wir Frauen ein solches solidarisches bonding im Beruf nicht einmal ansatzweise praktizieren und seit über hundert Jahren immer nur darüber reden, dass wir das aber dringend sollten.

Irgendetwas lief da eindeutig schief in der prähistorischen Höhle, aus der wir alle gekrochen sind. Dabei hätte das dort so einfach sein können: „Ich passe auf deine Kinder auf, und du pflückst diese genialen Beeren, von denen mein Mann abends immer so schnell einschläft.“ Aber nein, die Chance zu echter Solidarität haben wir offenbar in unserer evolutionären Anfangszeit gründlich vergeigt. Freilich ist es nie zu spät, an sich zu arbeiten, damit man das mit der weiblichen Solidarität wenigstens für sich selbst und die Frauen im eigenen Arbeitsumfeld besser hinkriegt als die Generationen vor uns, aber es wird wohl noch gut zweitausend Jahre dauern, bis wir die Männer darin übertreffen werden. n Annette C. Anton ist promovierte Germanistin und seit über 20 Jahren in der Verlagsbranche tätig. Der Text ist ein Auszug aus ihrem Buch „Mädchen für alles – Wie Sie die typisch weiblichen Jobfallen vermeiden“, erschienen im Campus Verlag.

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25.05.2009 13:20:53 Uhr