Chef, ich will mehr Geld!

BILDUNGaktuell

Das eMagazin f端r Management, Personalwesen und Weiterbildung

#06 11.06.2013

Kommunikation

Was war meine

Leistung?

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Zehn Tipps f端r die erfolgreiche Gehaltsverhandlung.

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» Themen. Autoren. Inhalte. „Was müssen wir konkret ändern, damit die Zusammenarbeit zwischen den Generationen (noch) besser gelingen kann?“, fragt Dr. Siegfried Lachmair in seinem Artikel über das Management von Generationen. Er nimmt die Rolle der Führungskraft unter die Lupe und zeigt, welche Vorteile es gibt, wenn Jung und Alt zusammenarbeiten. Von vielen Unternehmen unterschätzt: Die positive Außenwirkung.

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„Ein Gespräch über eine Gehaltserhöhung mit Ihrer Führungskraft, Ihrem Vorgesetzten, sollte weit darüber hinausgehen, als nur den Standpunkt zu vertreten ,Ich will mehr Geld‘“, schreibt Monika Heilmann. Deshalb rät sie, sich sehr gut auf die Verhandlung vorzubereiten. „Überlegen Sie bitte: Was ist das Äußerste, das Sie von Ihrem Unternehmen verlangen können? Was ist realistisch?“ Ab Seite 8

Fotos: beigestellt (1,2) BusinessVillage (3)

Beherrschen Sie die große Kunst des kleinen Gesprächs noch immer nicht? Kein Problem. „Meister des Smalltalks fallen nicht vom Himmel“, tröstet Ingo Vogel. Und verrät konkrete Tipps, wie Sie in Zukunft leichter ins Gespräch kommen können. Und wenn Ihnen dann trotz aller Bemühungen nichts einfallen sollte? Auch dafür gibt es eine Lösung. Lesen Sie selbst.

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Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Layout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

BILDUNGaktuell 06/2013

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen.

Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

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Eine Frage der Wertschätzung

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Wenn Jung und Alt zusammenarbeiten, hat ein Unternehmen viele Vorteile. Voraussetzung dafür ist eine moderne Führungskultur auf Augenhöhe.

Von Dr. Siegfried Lachmair

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Wenn alles gut läuft, sind meist alle zufrieden. Kaum kommt etwas Sand in die Team-Abläufe oder -Zusammenarbeit, taucht jedoch oft die Frage nach dem Verursacher bzw. dem Schuldigen auf. Eine Praxis, die leider immer noch vorkommt. Dass damit persönliches sowie gemeinsames organisationales Lernen nicht wirklich möglich wird, ist selbstredend. Denn wer einen Schuldige sucht, findet meist auch einen, löst damit aber selten offene und gelingende gemeinsame Lernprozesse aus.

Dazu braucht es ein anderes Klima.

Eines, das von Vertrauen und Wertschätzung geprägt ist.

Und Vertrauen entsteht durch gemeinsam entwickelte und gelebte Werte der Mitarbeiter bzw. Team-Mitglieder sowie vor allem durch die Vorbild-Funktion der Führungskräfte. Nur wer authentisch seine Führungsrolle » Seite 3

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tieren, zum Experimentieren mit Neuem gibt und man sich nicht in der Effizienzfalle (ohne Freiräume) befindet. Der Nutzen und Mehrwert von altersgemischten Teams ist ein Vielfacher: » Zusammenarbeit zwischen Jung & Alt » Vielfalt der Meinungen und Sichtweisen » Wissens- und Erfahrungs-Transfer » Gegenseitige Kompetenzverbreiterung » Breiteres personales Netz » Neue Dynamiken und Entwicklungen » Gesundheitsförderliche Wirkung

Wer gemeinsames Lernen, Erleben und einen Wissens-Transfer ermöglichen will, braucht altersgemischte Teams in seiner Organisation

Bei der Implementierung selbst empfiehlt sich ein dreistufiges Vorgehens-Modell, welches sich in folgende Schritte unterteilt und einen laufenden gemeinsamen Lern-Prozess darstellt, wobei bereits mit der Implementierung gemeinsames Lernen voneinander erfolgt und in der Regel eine Kultur-Veränderung mit einher geht:

1. Sensibilisieren der Führungskräfte und Mitarbeiter 2. Analyse der Altersstruktur samt deren Bewertung 3. A bleiten von Handlungs-Empfehlungen sowie laufendes Monitoring

1. Sensibilisieren der Führungskräfte und Mitarbeiter Diesem Schritt kommt in der Praxis die größte Bedeutung zu, da ohne die Führungskräfte als Vorbilder für die Mitarbeiter sich meist eher nur wenig verändert. Gerade diese dürfen ihre Haltung gegenüber „Älteren“ als auch „Jungen“ ändern, sofern sie nicht bereits tatsächlich wertschätzend, offen und fair beiden „Gruppen“ »

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wahrnimmt, ist glaubwürdig, und so kann ein gutes Miteinander entstehen. Durch gemeinsames Tun und Erleben kann Vertrauen und das Gefühl von Zugehörigkeit entstehen bzw. vertieft werden – aber auch erschüttert werden. Wenn es um die Einführung von altersgemischten Teams in der Unternehmenspraxis geht, ist vorab zu klären, wie es um die Unternehmens- und Führungskultur an sich bestellt ist. Herrscht in der Organisation eher eine offene laterale Team-Kultur vor, die von Vertrauen, Ehrlichkeit, Fairness, Wertschätzung und gegenseitigem Respekt geprägt ist, oder doch mehr eine hierarchische Linien-Kultur mit Vorgesetzten, die ihren Mitarbeitern Aufträge („Befehle“) erteilen … Letztere Organisations-Kultur erfordert ein anderes Vorgehen als eine laterale Team-Kultur bei der Einführung von altersgemischten Teams. Dies im Vorfeld zu klären, ist Teil der Auftragsklärung sowie des Diagnose-Prozesses zu Beginn des Projekts „Implementierung von altersgemischten Teams“.

Wer gemeinsames Lernen, Erleben und einen Wissens-Transfer ermöglichen will, braucht altersgemischte Teams in seiner Organisation, was jedoch eine gute Arbeits- sowie Lern-Umgebung voraussetzt, welche bei einer „Vertrauens-Kultur“ am ehesten gegeben ist. Und natürlich muss man auch selbst lernen wollen (Stichwort „motiviert sein“) und dürfen („auch die organisationalen Rahmenbedingungen müssen passen“). Beim organisationalen Lernen geht es um das Lernen in Peer-Groups, in Lernpartnerschaften, mit Mentoren, aber auch darum, dass man Fehler machen darf und dass es Freiräume zum Austausch, zum Nachdenken, zum Reflek-

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gegenüber sind. Ältere Mitarbeiter wollen in der Regel Leistung erbringen, benötigen jedoch andere Rahmenbedingungen für altersgerechtes Arbeiten und Lernen als Jüngere. Dies ist von den Führungskräften entsprechend zu respektieren, zu berücksichtigen und in einem fairen Dialog auf Augenhöhe zu kommunizieren. Und dies kann vor allem mithilfe von altersgemischten Teams möglich werden. Denn bei diesen erfolgt Wissens- und Erfahrungs-Transfer durch Tandem-Lernen, Tandem-Projekte, TransferMeetings, Erfahrungs-Dialoge, Werte- & Entwicklungs-Dialoge, Mentoring-Projekte, kollegiale Fall-Beratung, Storytelling. So lernen die Jüngeren von den erfahrenen Älteren und umgekehrt die Älteren von den Jüngeren, vorausgesetzt eine offene Kultur ist bereits vorhanden oder zumindest im Entstehen. Darüber hinaus sollte gelebte Wertschätzung, gegenseitiger Respekt, altersgerechtes Arbeiten und Lernen sowie Gesundheitsförderung als Werte Eingang in die Führungsgrundsätze und/oder in das Leitbild einer Organisation finden.

2. Analyse der Altersstruktur samt deren Bewertung Dabei geht es um die aktuelle Struktur der Mitarbeiter nach dem Alter in den einzelnen Abteilungen/Teams und deren Entwicklung in den nächsten Jahren. Auf die Analyse folgt die Bewertung der Altersstruktur in den einzelnen Bereichen. Dabei gilt es zu schauen, wie die künftige Entwicklung sein wird. Wo braucht es eine „Verjüngung“, wo einen besseren Mix zwischen „Jung und Alt“. Wie viel Zeit steht dafür (noch) zur Verfügung? Können die wichtigsten BILDUNGaktuell 06/2013

Schlüsselpositionen sowie freiwerdende Stellen/Funktionen entsprechend intern bzw. extern nachbesetzt werden? Wie attraktiv sind wir als Arbeitgeber für Arbeitssuchende? Gelingt die Zusammenarbeit der Generationen (Baby-Boomer, X und Y)?

3. A bleiten von Handlungs-Empfehlungen sowie laufendes Monitoring Aufgrund der Diagnose gem. Punkt 2. werden gemeinsam entsprechende Maßnahmen für das Unternehmen mit ihren Abteilungen/ Teams konkret abgeleitet sowie zeitgerecht zusammen erarbeitet und umgesetzt. Und nicht zuletzt ist noch anzuführen, dass es sich bei der Implementierung von altersgemischten Teams um einen ständig wiederkehrenden Kommunikations- und Lern-Prozess handelt.

Damit die Sensibilisierung der Führungskräfte und Mitarbeiter in einer Organisation für altersgemischte Teams gelingen kann, empfiehlt sich für die Einführung am Projekt-Beginn ein gemeinsamer Start-Workshop, welcher personell alters-, bereichs-, funktions- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt sein soll.

Dies bedeutet, dass neben der Geschäfts-Leitung möglichst alle „Mitarbeiter-Gruppen“ beim Start- sowie den Folge-Workshops vertreten sein sollen, um so eine möglichst breite Akzeptanz für das Projekt „altersgemischte Teams“ schaffen zu können. Im Start-Workshop geht es um den gemeinsamen Austausch zu folgenden wichtigen Fragen: » Was sind unsere Erfahrungen mit altersgemischten Teams/Projektgruppen?

» Gibt es schon gute Beispiele aus der eigenen betrieblichen Praxis? » Wenn ja, was läuft warum gut? Was weniger? Was bräuchte es noch? » Wie steht es um die Zusammenarbeit der Generationen in unserer Organisation? » Welche Bedürfnisse haben die unterschiedlichen Zielgruppen und werden diese vom Arbeitgeber auch entsprechend berücksichtigt (z.B.: Gesundheitsförderung, neue WahlArbeitszeitmodelle, altersgerechte bzw. lebensphasenorientierte Arbeits- und Lernangebote …)? » Wie erfolgt die Kommunikation im Unternehmen derzeit und wie soll diese künftig erfolgen, damit Vertrauen, Offenheit, Fairness, gegenseitiger Respekt, gelebte Wertschätzung und Ehrlichkeit (noch mehr) entstehen können. » Was müssen wir konkret ändern, damit die Zusammenarbeit zwischen den Generationen (noch) besser gelingen kann?

Vollständigkeit halber angemerkt. Dabei sollte jedoch keinesfalls übersehen werden, dass die besten (Sinn- und Marken-)Botschafter — neben den Führungskräften — die eigenen Mitarbeiter bei ihrer Familie, ihren Verwandten, Freunden, Bekannten sind und so jede teure Werbekampagne zu Nichte machen können, wenn diese nicht dem entspricht, wie die Mitarbeiter ihr Unternehmen tatsächlich selbst sehen und erleben. Nicht zuletzt sei als ganz besonderer Mehrwert nochmals die Verknüpfung der verschiedenen Kompetenzen, Erfahrungen und Qualitäten der „Jüngeren“ mit jenen der „Älteren“ und umgekehrt angeführt. Dies führt einerseits zu einer respektvolleren Haltung zwischen Jung und Alt und kommt andererseits wiederum den Führungskräften sowie dem Unternehmen insgesamt zugute, da somit gemeinsame Lernprozesse auf persönlicher als auch organisationaler Ebene möglich und erlebbar werden, vorausgesetzt der gesamte ChangeProzess ist gut vorbereitet und gelingt. ■

Nach der Klärung dieser Fragen, geht es darum gemeinsam zu schauen, welche konkreten Schritte es als nächstes im Unternehmen braucht, um altersgemischte Teams in den einzelnen Bereichen bzw. Abteilungen gut einführen und so den Wissens- sowie ErfahrungsTransfer im Sinne eines gemeinsamen LernProzesses ermöglichen zu können. Wenn dies gelingt, wird man auch als Arbeitgeber attraktiv bleiben/werden und sich die Zusammenarbeit (der Generationen) verbessern. Dass dies sowohl nach innen als auch nach außen gut kommuniziert werden soll, sei an dieser Stelle der

Dr. Siegfried Lachmair ist Berater, Mediator und systemischer Coach im Bereich der Personal- und Organisations-Entwicklung. Er ist auf Konfliktmanagement, Change- und Innovations-Management und auf Nachfolge-Coaching spezialisiert.

Seminar-Tipp: Dr. Siegfried Lachmair hält am 6. November 2013 das WIFI-Managementforum-Seminar „Voneinander Lernen — altersgemischte Teams“.

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So kommen Sie

ins Gespräch Der Smalltalk ist nicht zu unterschätzen. Wer ihn beherrscht, findet auch den Einstieg in das große Gespräch. Probieren Sie es aus. Von Ingo Vogel

Das Wie ist entscheidend Sie brauchen keine Angst zu haben, „doof“ oder „fad“ zu wirken. Denn für den Smalltalk gilt: Was Sie zu Beginn sagen, ist relativ unwichtig. Wichtiger ist, wie Sie es sagen – also Ihre Mimik und Körpersprache. Der zweite Lichtblick: Für den Smalltalk gibt es ein Erfolgsschema. Und dieses kann jeder lernen.

Angenommen Sie gesellen sich in einer Kongresspause zu einer Gruppe unbekannter Personen. Dann sollten Sie zunächst schweigen BILDUNGaktuell 06/2013

und beobachten. Wer kennt wen? Wer führt das Wort? Wer steht leicht abseits? Wer nippt schweigend am Glas? Kurz: Sortieren Sie die Anwesenden nach Merkmalen. Diese Merkmale können sein: Raucher und Nichtraucher, Sekt- und Safttrinker, „Greenhorns“ und „Alte Hasen“, Firmen- und Verbandsvertreter.

Gesprächsaufhänger suchen Halten Sie Ausschau nach Merkmalen, die einen möglichen Gesprächsaufhänger bilden.

Haben Sie ihn entdeckt, ist das die halbe Miete.

Nun können Sie den ersten Zug machen: „Endlich sehe ich jemanden, der keinen Sekt trinkt.

Wo bekomme ich so einen leckeren Orangensaft?“ „Toll, Sie haben ein Kongressprogramm.

Welchen Vortrag empfehlen Sie mir?“ Steigen Sie mit einer offenen Frage in die Unterhaltung ein, die nicht mit einem kurzen „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden kann. Doch Vorsicht mit Warum- und Wieso-Fragen. Sie fordern eine »

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Beim Smalltalk gewinnen wir nicht nur einen ersten Eindruck von anderen Menschen — wir hinterlassen auch einen. Deshalb verkrampfen viele Menschen, wenn es darum geht, mit Unbekannten ein Gespräch zu eröffnen. Fieberhaft suchen sie nach einem klugen Einstieg.

Und finden sie ihn nicht? Dann sagen sie lieber nichts als etwas Dummes. Anschließend ärgern sie sich: Warum habe ich die Chance vertan?

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Rechtfertigung – eine schlechte Basis für ein lockeres Gespräch.

Und wenn Sie keinen Einstieg finden? Dann schütteln Sie einen Joker aus dem Ärmel. Die Frage „Woher kennen Sie den Gastgeber?“ ist zum Beispiel auf Empfängen ein Sesam-öffnedich. Ebenso die Frage „Wie wurden Sie auf die Veranstaltung aufmerksam?“ bei Kongressen.

Kämmen Sie die Antworten nach Gemeinsamkeiten durch und spitzen Sie das Gespräch darauf zu. Zum Beispiel, indem Sie Aussagen aufgreifen: „Ach, Sie machen gerade ein Projekt zum Thema. Wir planen so etwas auch. Wie läuft Ihr Projekt?“ Oder: „Sie lasen die Kongress-Ankündigung in der Zeitung. Die lese ich auch. Sagen Sie, wie ...?“ Doch Vorsicht! Heucheln Sie kein Interesse. Das spürt Ihr Gegenüber. Ist Ihr Interesse hingegen echt, brauchen Sie sich wenig Gedanken über Ihre Mimik und Körpersprache zu machen, denn Ihr Körper folgt Ihrem Geist.

Vom Smalltalk zum Bigtalk überleiten Der Smalltalk ist oft das Vorspiel für ein intensiveres Gespräch. Wie gelingt Ihnen der ÜberBILDUNGaktuell 06/2013

Ingo Vogel ist Rhetorik- und Verkaufstrainer.

Er gilt als Experte für emotionale Kommunikation. Ingo Vogel ist unter anderem Autor der Bücher „Das Lust-Prinzip – Emotionen als Karrierefaktor“ und „Top Emotional Selling: Die 7 Geheimnisse der Spitzenverkäufer“.

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gang? Hier gilt es, zwei Situationen zu unterscheiden. Erstens: Sie wollen die Person oder deren Unternehmen näher kennen lernen.

Dann sollten Sie Ihre Fragen entsprechend zuspitzen. Und schon schlittern Sie wie von selbst vom Small- in den Bigtalk. Zweitens: Sie haben eine konkrete Absicht – zum Beispiel einen Termin für ein Treffen vereinbaren. Dann sollten Sie im Smalltalk eine Zäsur machen und nach dem weiteren Vorgehen fragen. Wie? Würdigen Sie zunächst das bisherige Gespräch und stellen Sie dann eine weiterführende Frage.

Zum Beispiel: „Was Sie erzählen, ist spannend.

Sollen wir uns mal verabreden, um ...?“ Und wenn Sie das Gespräch beenden möchten? Würdigen Sie auch dann das bisherige Gespräch und sagen Sie anschließend offen, was Sie vorhaben. Zum Beispiel: „Ich gehe jetzt zurück in mein Büro“ oder „… in den Kongresssaal“.

Meister im Smalltalk fallen nicht vom Himmel. Üben Sie das Anknüpfen von Gesprächen im Alltag – etwa in der Kantine oder im Aufzug.

Sie werden sehen: Über ein „Guten Tag“ kommen Sie leicht hinaus. Und wenn Ihnen absolut nichts einfällt? Dann lächeln Sie Ihr Gegenüber einfach an. Auch das öffnet viele Türen. ■

Maßgeschneiderte Gesamtlösungen und professionelle Tools sind unverzichtbare Säulen effizienten Travel Managements, weiß Hannes Schwarz, Managing Director des internationalen Geschäftsreise-Spezialisten FCm TRAVEL SOLUTIONS / COLUMBUS Business Travel.

Das gilt auch für Online-Booking und Mobile Apps.

Das FCm-Online Portal kann mehr als buchen Für einfache Point-to-Point-Flüge und wenig komplexe Hotelarrangements ist Online-Buchung eine Zeit und Kosten sparende Alternative.

Doch wer direkt über die Websites einzelner Anbieter bucht, verzichtet auf Leistungs- und PreisVergleiche. Nicht so das FCm-Online-Tool. Es bietet Full Content mit Best Buy-Funktion rund um die Uhr, ermöglicht Zugriff auf Vorzugspreise (Lufthansa, OS, Swiss), berücksichtigt spezifische Kundenraten, stellt freie Kapazitäten in Echtzeit dar und erlaubt das Anlegen persönlicher Traveller-Profile. Firmen-Kreditkarten werden einbezogen und auch Reiserichtlinien lassen sich hinterlegen. Auf Wunsch stellt FCm eine integrierte Lösung zur Reisekosten-Abrechnung zur Verfügung, die Arbeits-Prozesse auch nach der Reise

optimiert. Sogar Anbindung an SAP oder ADP ist mittels integrierter Schnittstellen möglich.

Der FCm-Mobile Assistant bietet „Travel Management to go” Verfügbar als App und Website für iPhone, Blackberry und Android ist er ein multifunktionaler Reisebegleiter, der alle relevanten Reisedaten zur Verfügung stellt. Weltweit, rund um die Uhr und stets aktuell. Er liefert mobile Reisepläne aller über FCm/GDS erfolgten Buchungen, ermöglicht mobilen Check-in mit mobiler Bordkarte, informiert in Echtzeit über Flugverspätungen und über Änderungen im Reiseverlauf. Sogar als Travel Risk-Tool ist der FCm-Mobile Assistant einsetzbar. Weitere beliebte Features: Kartenansicht für alle Reisestationen, Kalender-Synchronisation, Währungsrechner mit Tageskurs. ■ FCm / COLUMBUS Business Travel Better travel ideas. Greater savings.

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Fotos: FCm

Meister im Smalltalk fallen nicht vom Himmel. Üben Sie das Anknüpfen von Gesprächen im Alltag – etwa in der Kantine oder im Aufzug.

Ingo Vogel

Wie sage ich es dem CHEF?

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Sie wollen mehr Geld für Ihre Leistung?

So führen Sie eine Gehaltsverhandlung, die Lohn und Anerkennung bringen kann.

Von Monika Heilmann

Gleich zu Anfang: Führen Sie kein Gespräch über eine Gehaltserhöhung. Führen Sie besser ein Gespräch über eine Gehaltsanpassung oder ein Gespräch über Ihre Leistung und Ihre beruflichen Perspektiven, auch in finanzieller Hinsicht.

Weshalb empfehle ich Ihnen das? Ein Gespräch über eine „Gehaltserhöhung“ mit Ihrer Führungskraft, Ihrem Vorgesetzten, sollte weit darüber hinausgehen, als nur den Standpunkt zu vertreten „Ich will mehr Geld“. Sie sollten sich in Ihrer Vorbereitung über Varianten, die Sie als Vorschlag einbringen, Gedanken machen. In vielen Unternehmen ist es gern gesehen, wenn Mitarbeiter darüber nachdenken, welche Alternativen es zu einer prozentua- » BILDUNGaktuell 06/2013

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BILDUNGaktuell 06/2013

Häufig scheitern Gehaltsgespräche daran, dass Mitarbeiter zu bescheiden sind, ihre Leistungen adäquat zu bewerten, aufzulisten und zu vertreten.

Monika Heilmann natliches Gehalt ins Gespräch bringen. Weitere monetäre Varianten können eine Erhöhung des Weihnachts- oder Urlaubsgeldes sein sowie eine einmalige oder dauerhafte Leistungsprämie.

Geld ist nicht alles, Sie können auch andere Mehrwerte für Ihre Arbeitsleistung ins Spiel, beziehungsweise ins Gespräch, bringen und aushandeln. Hierzu zählen die Privatnutzung von Notebook und Handy, ein Firmenwagen (Wenn Sie bereits einen fahren, wäre ein höherwertiger Wagen eine Alternative für Sie?) oder mehr Urlaubstage. Befassen Sie sich gedanklich mit einer qualitativ wertvollen Weiterbildungsmaßnahme, bei der Sie von Ihrem Unternehmen finanziell unterstützt und von der Arbeit freigestellt werden könnten. Oder der Kostenübernahme für ein Coaching, welches Ihnen hilft, auf der Karriereleiter weiter nach oben zu klettern.

Bei Ihren Erwartungen und Forderungen im Gespräch mit Ihrem Unternehmen bedenken Sie bitte: Was ist das Äußerste, das Sie von Ihrem Unternehmen verlangen können. Was ist realistisch, ohne dass Sie maßlos wirken? Mir geht es nicht darum, Sie schon im Vorfeld »

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len Erhöhung gibt und sie einen konkreten Vorschlag mitbringen. Alternativen wie beispielsweise ein Fahrkostenzuschuss oder ein Zuschuss zum Kantinenessen, die Finanzierung einer Fort- oder Weiterbildung – auch eine finanzielle Unterstützung für Ihre private Altersversorgung können Sie in das Gespräch als Vorschlag einbringen.

Denken Sie trotz Ihrer Interessen und Forderungen daran, was machbar sein könnte. Schätzen Sie ein, was für Sie wichtig ist und was Sie verlangen können, ohne die Beziehung zu Ihrer Führungskraft oder zu Ihrem Unternehmen zu gefährden. Überlegen Sie außerdem, inwieweit Sie bereit sind, für ein höheres Einkommen den Arbeitsplatz, den Arbeitsort zu wechseln, sich in eine andere Abteilung versetzen zu lassen oder eine andere Aufgabe zu übernehmen und vielleicht die Arbeitszeit zu verändern.

Wenn Sie mit Ihrem Vorgesetzten über ein variables, fixes, erfolgsabhängiges oder gemixtes Gehalt sprechen, welche Vorstellungen haben Sie, wie das im Detail gestaltet sein sollte? Sie brauchen eine konkrete Vorstellung von dem, was Ihr Ziel ist. Und trotzdem sollten Sie verschiedene Varianten vorbereitet haben. Gibt es möglicherweise bereits tarifvertragliche Abschlüsse für Ihre Branche, die für Sie beispielhaft heranzuziehen wären? Sind Sie ein Mensch, dessen Sicherheitsbedürfnis größer ausgeprägt ist, dann gilt es für Sie, eher auf ein gleichbleibendes fixes Gehalt zu setzen.

Wenn es Ihnen rein um eine monetäre Zuwendung geht, können Sie auch einen Vorschlag auf eine Sonderzahlung (Jahressonderzahlung), eine Gratifikation oder ein zusätzliches mo-

Ihr Chef oder Ihre Chefin ist skeptisch?

Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor, überlegen Sie, was Ihre Leistungen sind.

Ohne Selbstbewusstsein geht es nicht, ohne realistische Ziele auch nicht Seite 9

Chef, ich will mehr Geld

Zehn Tipps für die Gehaltsverhandlung 11.

Bereiten Sie das Gespräch schriftlich vor.

12.

Finden Sie Varianten und Alternativen zu einer monetären Erhöhung.

13.

Notieren Sie, was Sie in den letzten Monaten bzw. Jahren für das Unternehmen geleistet haben.

14.

Listen Sie auf, welche zusätzlichen oder außergewöhnlichen Qualifikationen Sie besitzen.

15.

Werden Sie sich bewusst, welche besonderen Aufgaben Sie in Ihrer Arbeit übernommen haben.

16.

Prüfen Sie sich, wie selbstbewusst Sie hinter Ihren Leistungen und Vorschlägen stehen.

17.

Denken Sie darüber nach, welche Zugeständnisse Sie gegebenenfalls machen können oder müssen.

18.

Bieten Sie Ihrem Vorgesetzten, Ihrem Unternehmen, eine Win-Win-Situation an, indem Sie aufzeigen, welchen Nutzen Sie dem Unternehmen bieten.

19.

Buchen Sie ein Coaching, in dem Sie Ihre Vorschläge für das Gehaltsgespräch checken und das Gespräch rhetorisch üben.

10. Worst Case – was darf im Gespräch nicht passieren?

BILDUNGaktuell 06/2013

zu bremsen oder Ihnen ein schlechtes Gewissen zu vermitteln. Für Ihr Gehaltsgespräch mit dem Vorgesetzten ist es jedoch von Bedeutung, dass Sie sich in Ihrer konstruktiven Vorbereitung ebenso über seinen Standpunkt beziehungsweise über die Situation des Unternehmens Gedanken machen. Ihrem Vorgesetzten wurden mit Sicherheit in seiner Funktion als Führungskraft und Vorgesetzter von seinem Unternehmen Vorgaben auferlegt, die er einzuhalten hat. Es sei denn, Sie führen Ihr Gehaltsgespräch mit dem Unternehmenschef selbst und dieser könnte frei entscheiden.

Andererseits müssen Sie sich genauso gründlich darauf vorbereiten, wie Sie Ihre Leistungen und Ihre Arbeitsergebnisse der letzten Jahre im Gespräch darstellen. Werden Sie sich bewusst, welche Leistung Sie tagein tagaus erbringen.

Listen Sie die Tätigkeiten, Projektarbeiten, Zusatzaufgaben oder andere Arbeiten, die Sie in den letzten Jahren erledigten, genau auf. Denken Sie ebenso daran, Ihre Fach- oder Sozialkompetenzen, die Sie dem Unternehmen zur Verfügung stellen, hervorzuheben und welche zusätzlichen Qualifikationen Sie in den letzten Jahren erworben haben. Was sind Ihre besonderen Projektabschlüsse, Quartalsergebnisse oder ähnliche Arbeiten? Welche bedeutenden Kunden konnten Sie gewinnen und halten? Wie gut sind Ihnen diese Aufgaben gelungen? Auf was genau sind Sie stolz?

Häufig scheitern Gehaltsgespräche daran, dass Mitarbeiter zu bescheiden sind, ihre Leistungen adäquat zu bewerten, aufzulisten und zu vertreten. Leistung und Erfolge werden als „normal“ angesehen, nicht als etwas Besonderes.

Schätzen Sie ein, was für Sie wichtig ist und was Sie verlangen können, ohne die Beziehung zu Ihrer Führungskraft oder zu Ihrem Unternehmen zu gefährden.

Monika Heilmann Ich empfehle Ihnen, dass Sie sich Ihrer positiven beruflichen Leistungen bewusst werden und diese bewusst erfassen, am besten dauerhaft schriftlich! Notieren Sie fortwährend Ihre Erfolge, Ihre Kompetenzen und Ihre Arbeitsergebnisse, auf die Sie stolz sein können. Listen Sie danach Ihre Eigenschaften auf, die Ihnen für diese Erfolge nützlich waren. Ich empfehle in meinen Coachings und Seminaren den Teilnehmenden, sich einen Erfolgsordner, eine Erfolgsmappe oder auch ein Erfolgsfotobuch anzulegen. Wir Menschen neigen dazu, unsere positiven Erlebnisse schneller zu vergessen als die negativen.

Bringen Sie sich immer wieder mit Ihren Leistungen und Ihren Erfolgen ins Gespräch, stellen Sie Ihrem Vorgesetzten in Gesprächen oder Meetings dar, was sie selbst zu einem Projekterfolg oder zu einer bestimmten Aufgabe beigetragen haben. Sie sollten mit Ihren Kompetenzen bekannt werden und bekannt bleiben. Sie müssen selbst über Ihre erfolgreichen Leistungen reden, sonst werden Sie und Ihre Leistung vielleicht nicht beachtet. Möglicherweise müssen Sie das üben – es wird sich jedoch für Sie lohnen.

Um ein erfolgreiches Gesprächsergebnis nicht zu gefährden, sollten Sie bereit sein, Zugeständnisse zu machen. Eine starre Fixierung auf Ihre Ziele – die Sie trotzdem im Auge behalten müssen – verhärtet die Fronten und lässt möglicherweise das Gespräch platzen. Ich bin immer wieder überrascht, wenn ich in meinen Seminaren erfahre, wie unzureichend vorbereitet Menschen Gespräche über eine Gehaltsanpassung oder über ihr berufliches Fortkommen führen und wie sie hinterher über Ihr Unternehmen sauer und frustriert sind, weil sie leer ausgehen. Erfolgversprechend ist es, sich beispielsweise mit Hilfe eines Coaches auf beruflich bedeutsame Gespräche sowie ein Gespräch über eine Gehaltsanpassung zielorientiert vorzubereiten und rhetorisch zu üben.

Wie für alle beruflichen Gespräche ist auch bei Ihrem Gespräch über eine Gehaltsanpassung eine gründliche, schriftliche Vorbereitung als Voraussetzung notwendig. Versuchen Sie, dabei in Ihrer Zielsetzung flexibel und kreativ zu sein. Nichts ist unmöglich! ■ Monika Heilmann ist Trainerin, Coach und Autorin. Sie unterstützt Unternehmen sowie Fach- und Führungskräfte in Fragen der Kommunikation und bei der Lösung von Konflikten im betrieblichen Alltag.

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

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