BILDUNGaktuell_07-08_2008

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#07/ 08 30.06.2008

¢ INTERNATIONALISIERUNG

So haben Sie Erfolg im Ausland

Foto: istockphoto

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¢ BEZIEHUNGSMANAGER Worauf es im internationalen Business ankommt. Mag. Thomas Bene im Interview Ein Medienprodukt der karp | communication company

¢ EXPORT MIT ERFOLG Die richtige Strategie, damit Ihre Produkte im Ausland ankommen

¢ GLOBAL PLAYER So finden Sie internationale Talente.

Erfolgsfaktoren für HR-Manager

Foto: argos.tv | Armin Plankensteiner

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Worldwide Business Bei der Fußball-EM 2008 hat es die österreichische Mannschaft nicht einmal ins Viertelfinale geschafft. Trotzdem sind wir Europameister: „Zwar nicht im Fußball, aber im Export bezogen auf das Exportwachstum“, freut sich Wirtschaftskammer-Präsident Christoph Leitl. Im vergangenen Jahr konnte die österreichische Wirtschaft eine Gesamtexportsteigerung von rund zehn Prozent erzielen.

Doch die Globalisierung bietet heimischen Unternehmen nicht nur Herausforderungen und Chancen: „Die Erfolgsfaktoren eines Internationalisierungsprojektes liegen in der realistischen Einschätzung der Risiken“,

schreibt Monika Bednarik-Belan vom austria wirtschaftsservice. Wie Sie bei Ihrem ersten Schritt ins Ausland mögliche Stolpersteine erkennen, lesen Sie ab Seite 10.

Damit Ihre Produkte im Ausland ankommen, benötigen Sie nicht nur das richtige Konzept, sondern auch die richtige Exportstrategie. Wie Sie diese entwickeln, verrät Ihnen Exportberater Mag. Dr. Horst Juranek ab Seite 06 Welche Rolle Beziehungen spielen und worauf es beim internationalen Business ankommt, erzählt Ihnen Mag. Thomas Bene, Vorstand des Büromöbelherstellers Bene, im Interview ab Seite 12.

Tipps für ein erfolgreiches Talent-Management in Emerging Markets und welche Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren es hier für HRManager gibt, lesen Sie ab Seite 03.

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Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Alexander Karp Herausgeber PS: In der nächsten Ausgabe widmen wir uns dem Thema Organisation. Online ab 25. August auf www.bildungaktuell.at

Impressum Herausgeber: Alexander Karp Redaktionsleitung: Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe: Monika Bednarik-Belan, Caglayan Caliskan, Ing. Eudard Frühwirt, Mag. Dr. Horst Juranek, Mag. Leila Kaplan, Drissia Schroeder-Hohenwarth Grafik & Visual Design: Anton Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Online)

Anzeigen & Advertorials: Alexander Karp Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52, 1210 Wien www.BILDUNGaktuell.at Tel. +43.1.87 668 18 Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber: Alexander Karp www.karp.at Siegfriedgasse 52, 1210 Wien Unternehmensgegenstand: Pressebetreuung, Konzeption und

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Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2B- und B2C-Bereich.

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik, Management, Schule, Universitäten, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung, Bildung im weitesten Sinne.

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Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen.

Bezahlte PR-Texte sind als „Promotion“, „Advertorial“ oder „powered by“ gekennzeichnet.

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Seite 02

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GLOBAL PLAYER

So ďŹ nden Sie internationale Talente.

Die wichtigsten Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren fĂźr Personalmanager.

Von Drissia Schroeder-Hohenwarth

Talente zu rekrutieren, zu identifizieren, zu entwickeln und zu binden sind Schlüsselaufgaben des Personalbereiches im In- und Ausland.

Die dazugehörigen Instrumente sind vielfältig.

Im internationalen Kontext ist aber einiges zu berücksichtigen, damit diese Instrumente auch länderübergreifend erfolgreich sind.

WAS SIND „TALENTE“?

Die Definition ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich – sie hängt sowohl von der Unternehmenskultur als auch von der Strategie und dem Bedarf des Unternehmens ab. Viele Unternehmen unterscheiden zwischen Potenzial- von Leistungsträgern, zwei Dimensionen, die miteinander verknüpft sind, aber nicht immer gleichzeitig auftreten. Aber es stellen sich auch Fragen wie: Soll man das Talent-Management in der gesamten Belegschaft oder nur für einen Teil der Mitarbeiter anwenden? Welche Auswahlkriterien sind für das Unternehmen relevant? Es sind zahlreiche Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen und national wie international umgesetzt werden müssen.

In vielen Ländern findet man Elitestrukturen, die sich in der Gesellschaft widerspiegeln.

Die Idee, Talente zu erkennen und zu fördern, wird in der Regel akzeptiert. Es ist aber weder praktikabel noch wünschenswert, die unternehmensspezifische Definition von „Talent“ je nach kultureller Umgebung zu ändern.

VORAUSSETZUNGEN FÜR INTERNATIONALES TALENT-MANAGEMENT Um das internationale Talent-Management BILDUNGaktuell 07/08_2008

konstruktiv umzusetzen, ist es aber wichtig, den Dialog mit den lokalen Kollegen rechtzeitig zu suchen und sie von vornherein in den Entwicklungsprozess einzubinden.

Nur so können die möglicherweise notwendigen kulturellen und marktbedingten Anpassungen der Instrumente in ein Gesamtkonzept integriert werden. Wenn dieser Dialog vernachlässigt wird, besteht das Risiko, dass die Konzepte, Instrumente und Begrifflichkeiten unverständlich bleiben und nicht akzeptiert werden. Im Rahmen dieses Fokussierungsprozesses muss der Spannungsbogen zwischen lokal und global gehalten werden. Dies benötigt eine intensive Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten weltweit und wird oft professionell begleitet.

Ziel ist ein gemeinsames Verständnis aller Verantwortlichen von Talent-Management. Dies erhöht die Erfolgsquote der eingesetzten Personalinstrumente in den ausländischen Standorten. Nur wenn über Definitionen, Ziele und Instrumente Einigkeit herrscht und auch die Rollen der Prozessbeteiligten geklärt sind, können interkulturelle und sprachliche Missverständnisse sowie Souveränitätskonflikte vermieden werden. Das setzt für den Personalbereich ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz voraus sowie Kenntnisse über die Besonderheiten der internationalen Zusammenarbeit wie z.B. den Umgang mit Ê virtuellen Teams .

TALENT-MANAGEMENT IN „MATURE UND EMERGING MARKETS“ Selbst wenn die Kulturen und Rahmenbedingungen von Land zu Land sehr unterschiedlich »

Um das internationale Talent-Management konstruktiv umzusetzen, ist es wichtig, den Dialog mit den lokalen Kollegen rechtzeitig zu suchen.

Drissia Schroeder-Hohenwarth DSH International HR, London

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... für ein erfolgreiches Talent-Management in Emerging Markets

1 Commitment vom Top-Management: Ohne dies bleibt die Erfolgsquote von internationalen PE-Maßnahmen gering 2 Starkes Employer-Branding: Bekanntheitsgrad und Arbeitgeberattraktivität sind Schlüsselfaktoren bei der Gewinnung und Bindung von Talenten 3 Globale Beschaffungsmärkte: Es ist nicht unüblich in Australien, USA und ganz Europa nach Talenten für den asiatischen Markt zu suchen 4 Wettbewerbsfähige Gehälter: „If you pay peanuts, you get monkeys” bleibt in Emerging Markets gültig 5 Realistische Erwartungen bei der Mitarbeiterbindung: Wenn die Fluktuation durchschnittlich bei 25% liegt, sollte man sich keine 5% als Ziel setzen 6 Flexibilität & Kreativität in der Entwicklung von PE-Instrumenten: Der Trend zum „Total Reward“ ist z.B. weltweit zunehmend wichtig 7 Professionelles Talent-Relationship-Management: Diese Zielgruppe ist anspruchsvoll und pflegeintensiv. Nicht nachtragend sein 8 Gute Zusammenarbeit zwischen Zentrale und ausländischen Standorten: Das internationale TalentManagement lebt von einem gut funktionierenden Netzwerk 9 Interkulturell kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte weltweit: Interkulturelle Trainings sind nicht nur für Expatriates wichtig 10 Diversity-Kultur: Bereiten Sie Ihre Organisation professionell auf die Globalisierung vor BILDUNGaktuell 07/08_2008

sind, kann man im internationalen Talent-Management die Welt grob in zwei Regionen teilen: die „Mature Markets (Australien, Westeuropa, Kanada, Japan, USA) und die so genannten Emerging Markets (Brasilien, China, Indien, Osteuropa, Mittelost, Russland etc.). Das Talent-Management in den letzteren Märkten ist insbesondere durch hohe Fluktuationsraten und Inflation, Undurchsichtigkeit, Volatilität, Qualitätsmängel am Beschaffungsmarkt gekennzeichnet. n Drissia Schroeder-Hohenwarth ist DiplomPsychologin und Inhaberin der DSH International HR mit Sitz in London. Nachdem sie im Personalbereich für Global Player wie Daimler und EADS ca. 10 Jahre bereits in mehr als 15 Ländern tätig war, berät sie jetzt international tätige Firmen in Personal- und Organisationsfragen.

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>> 10 TIPPS ...

rfolgreich in internationalen Geschäften tätig zu sein, erfordert das richtige Konzept und die richtige Strategie. Noch mehr als in reinen Inlandsgeschäften. Immerhin haben wir es mit komplett anderen Parametern in verschiedensten Bereichen zu tun: Produkt-Markt-Segment: Es gelten andere Voraussetzungen für ein Produkt, möglicherweise auch andere Zielgruppen mit anderem Nutzen, unterschiedlich zugkräftige Produkt-Lokomotiven aus dem Sortiment, andere Kaufmotive potenzieller Kunden, andere Preis-Vorstellungen.

Externe Kommunikation und Distribution: Zu berücksichtigen sind unterschiedliche Ansprache auf Texte und Bilder, nicht bekannter Firmen-USP, anderes Verständnis von „Verkaufen“ und anderer Aufbau des Verkaufsgespräches, andere Steuerungs-Möglichkeiten im Vertrieb, interkulturell anderes Verständnis für ausländische Kunden und deren Probleme und Wünsche.

Interne Kommunikation: Hier geht es um Achtsamkeit im Umgang verschiedener Kulturen miteinander, um das unterschiedliche Verständnis von Zeit und Qualität und die Auswirkungen auf Ablaufprozesse, kommunikative Missverständnisse in der Zusammenarbeit und den Umgang mit Konflikten.

Diese unterschiedlichen Parameter müssen in jedem Land optimal miteinander verknüpft werden. Es empfiehlt sich, einen Markttest vorzunehmen, um alle Hypothesen zu prüfen, die zur Umsetzung der geplanten Exportstrategie

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erstellt wurden. Aus diesem Markttest muss sich die eigentliche Exportstrategie entwickeln lassen, die für die operative Umsetzung benötigt wird. In manchen Ländern wird es mehrere Markt-Tests geben müssen, je nachdem wie heterogen das Land in den Regionen und Zielgruppen ist.

Eine erfolgreiche Exportstrategie muss außerdem mit sehr langen Umsetzungszeiten umgehen können und Finanzierung sowie Risiko-Absicherung noch viel stärker berücksichtigen als in Inlandsgeschäften. Sehr empfehlenswert ist es daher, frühzeitig alle möglichen Risiken in die Planung einzubeziehen und Absicherungen sowie alle Förder- und Finanzierungs-Möglichkeiten zu planen.

Letztendlich sind für eine erfolgreiche Umsetzung unternehmerisches Geschick und Durchhaltekraft, gutes Verkaufen und Verhandeln, gute InternetRecherchen in verschiedenen Sprachen und das rechtzeitige Beiziehen externer Berater (Wirtschaftskammer, Export-, Bank-, Förder- und Steuer-Berater) wesentliche Erfolgsfaktoren. n Mag. Dr. Horst Juranek ist Exportberater und Seminarleiter am Wirtschaftsförderungsinstitut.

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EXPORT MIT ERFOLG Entwickeln Sie die richtige Strategie, damit Ihre Produkte im Ausland ankommen. Von Mag. Dr. Horst Juranek Seite 06

WILLKOMMEN IN

ÖSTERREICH

Fotos: istockphoto, SPIDI

Leben und Arbeiten in Österreich kann für Auslandsmitarbeiter schwierig sein. Wie die Zusammenarbeit ein Erfolg wird, verrät SPIDIGeschäftsführerin Margarete Friedl im Interview.

WILLKOMMEN IN ÖSTERREICH BILDUNGaktuell: Mit welchen Problemen werden Auslandsmitarbeiter oft konfrontiert?

Margarete Friedl: Ein Problem ist das Gefühl von Isolation, das durch die Trennung von Familie und sozialem Umfeld entstehen kann.

Auch fehlende Integration, etwa durch Sprachbarrieren, und Kultur-Schock sind immer wieder ein Thema für Mitarbeiter, die sowohl im Privat- als auch im Berufsleben unzureichend auf einen Auslandseinsatz vorbereitet sind.

tion wie Telefon, Chat und Videokonferenz ist ebenso wichtig wie günstige gegenseitige Besuchsmöglichkeiten. Unterstützend wirkt die Vorbereitung der Familie auf die Trennung durch gezielte Maßnahmen. Geht die Familie mit, ist übrigens ihre mangelnde Integration meist der Grund für den Abbruch. Das soll-

Gut vorbereitete und begleitete Mitarbeiter werden den Auslandseinsatz als „spannende“ und motivierende Herausforderung betrachten.

Wie kann man den Anpassungsprozess im neuen Arbeitsumfeld optimieren und Reibungsverluste minimieren?

Zumindest die Grundlagen der Sprache des Gastlandes sollten erlernt werden. Und es sollte eine bedarfsorientierte Vorbereitung des Mitarbeiters auf seinen Auslandseinsatz vorausgehen. Auch laufende beratende Begleitung in den ersten zwei bis drei Monaten sind sinnvoll. Der Fokus liegt dabei auf politischen, wirtschaftlichen, kulturellen und beruflichen Besonderheiten des Gastlandes.

te ein Unternehmen berücksichtigen und für die unterstützende Begleitung der Familienmitglieder sorgen.

Der Auslandsaufenthalt ist für Beziehung und Familie eine große Belastungsprobe und oft Grund für einen vorzeitigen Abbruch. Wie können Angehörige von Auslandsmitarbeitern sinnvoll unterstützt werden?

Zu beachten ist, dass eine länger andauernde Trennung von der engsten Familie sich meist kontraproduktiv auf die Leistung im Job auswirkt. Der freie Zugang zu effizienter und für den Mitarbeiter kostenneutraler Kommunika-

Wie kann die Eingewöhnungsphase in Österreich erleichtert werden? Und welche Phasen der Anpassung erleben Expatriates bei uns?

Wie gesagt, je besser die Vorbereitung und die Begleitung, desto kürzer die Eingewöhnungsphase. Sprach-Training, der Kontakt zur Gastkultur und zu Einheimischen – möglichst für die ganze Familie – von Beginn an führen zu einer raschen Eingliederung, einer guten Akzeptanz der neuen Situation und damit zu ei-

BILDUNGaktuell 07/08_2008 Advertorial

ner effizienten Integration in den Arbeitsprozess. Die verschiedenen Anpassungsphasen hängen dabei stark von der Qualität der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz ab. Zu beobachten ist, dass ohne jegliche Vorbereitung und Begleitung es sogar zu keinerlei Anpassung kommen kann, was weitreichende Kon-

Margarete Friedl SPIDI-Geschäftsführerin

sequenzen sowohl für das Berufs- als auch das Privatleben hat. Gut vorbereitete und begleitete Mitarbeiter werden den Auslandseinsatz aber als „spannende“ und motivierende Herausforderung betrachten.

Wie sollten Mitarbeiter vor, während und nach ihrem Auslandsaufenthalt in Österreich professionell betreut werden, damit sie nach ihrer Rückkehr keinen „Re-EntrySchock“ erleben?

Vier Phasen erleben wir bei Expatriates in Österreich, bei denen Unternehmen unterstützen sollten. Erstens die Vorbereitungen auf den Auslandseinsatz im Heimatland, was schon

sehr gut funktioniert. Zweitens die Begleitung in den ersten Monaten im Gastland. Drittens die Vorbereitung auf die Rückkehr einige Monate vorher. Und viertens die Begleitung bei der Reintegration. Die drei letzten Punkte werden noch stiefmütterlich behandelt, allerdings sind sie wesentlich, um mittelfristig ein hohes Engagement zu erzielen.

Begleitende Beratung und Klärung aller hard facts – Steuer, Sozialversicherung, Umzug etc.

–, Coaching für berufliche und private Situationen sowie Sprachtraining zeigen gute Erfolge. „Re-Entry-Schocks“ wird es demzufolge nur für jene Expatriates geben, die einerseits bereits einen „Entry-Schock“ wie Familien-Trennung und mangelhafte Vorbereitung erleben und andererseits zu lange unter diesen Bedingungen im Ausland tätig sein mussten.

Welche Beratungsleistungen bieten Sie für Expatriates in Österreich an?

SPIDI bietet bedarfsorientiertes personalisiertes Individual-Coaching für Executives, leitende Mitarbeiter, Fachkräfte und deren Familien: Es handelt sich um ein modulares Beratungssystem, das auf die persönlichen Bedürfnisse des betreffenden Expatriate zugeschnitten wird. Es umfasst Themen wie zum Beispiel die politische Landschaft Österreichs, Spezifika von Unternehmenskulturen, Sozialpartnerschaft, Zuständigkeiten von Behörden sowie Themen aus dem privaten Alltag und – natürlich – individuelles Sprachtraining. n

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>> BILDUNGaktuell – Einfach mehr wissen FILM AB Über das Arbeiten in internationalen Unternehmen und warum Hierarchien für den Erfolg so wichtig sind: Apple Österreich Geschäftsführer Mag. Ronald Tremmel im Gespräch mit BILDUNGaktuell.

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RISIKO!

Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung und internationalen Arbeitsteilung sind auch österreichische Betriebe vermehrt dazu angehalten, einen Schritt ins Ausland zu unternehmen, um ihre Wettbewerbsposition zu halten oder ausbauen zu können. Studien belegen, dass internationalisierte Unternehmen eine deutlich höhere Exportquote haben und dass Unternehmen mit Direktinvestitionen im Ausland an ihren österreichischen Standorten meist produktiver sind, als rein exportorientierte Unternehmen.

Die Kehrseite sind „Stolpersteine“, denen wiederum nur international tätige Unternehmen ausgesetzt sind: BILDUNGaktuell 07/08_2008

Fokus und Vision Ein Unternehmen, das internationale Märkte „erobern will“, muss sich bei seinen Aktivitäten auf das Wesentliche beschränken und seine Stärken gegenüber anderen Wettbewerbern, in allen Ländern der Welt, konsequent ein- und umsetzen. Umgekehrt wären durch eine Verzettelung internationaler Aktivitäten insgesamt höhere Kosten und damit verbunden schlechtere Ergebnisse gegeben.

Um seinen Mitarbeitern klar zu machen, welche Ziele das Unternehmen verfolgt, welche

Produkte (oder Dienstleistungen) ins globale Portfolio passen und welche nicht, braucht man eine klare Vision und eine fokussierte Mission. Während oft eindrucksvoll formulierte Internationalisierungsvisionen einen nahezu sportlichen Ehrgeiz bzw. Motivation bei den Mitarbeitern erzeugen, sollen klare Ziele für (zukünftige) Geschäftspartner beschrieben werden, wofür ihr Unternehmen steht und mit welchen Mitteln (Produkten, Dienstleistungen) sie die in der Vision formulierten Ziele erreichen wollen.

Risiken erkennen Um die Chancen einer Investition im Ausland wahrzunehmen, muss sich der Unternehmer frühzeitig darüber bewusst werden, welche Risiken und welche Herausforderungen in einem Markt bestehen können bzw. zu bewältigen sind. Die Risikostruktur Direktinvestitionen im Ausland wird im Wesentlichen geprägt durch Länder-, Projekt- und Partnerrisiko. Eine detaillierte Untersuchung und Gewichtung dieser spezifischen Risikobereiche in Form einer Feasibilitystudy ist wichtig. Bei fernen Märkten sowie größeren Vorhaben sollte diese zumindest in Teilbereichen von unabhängigen Experten erstellt bzw. überprüft werden. Die Studie » Seite 10

Foto: istockphoto

Es muss nicht die sprichwörtliche Banane sein, die Sie beim ersten Schritt ins Ausland zu Fall bringt. Aber es ist wichtig, mögliche Stolpersteine zu erkennen.

Von Monika Bednarik-Belan

liefert den Entscheidungsträgern im Unternehmen, aber auch Finanzierungspartnern notwendige Informationen für die Investitionsentscheidung, die Strukturierung und die Finanzierung.

Auf eine ausreichende Kapitalisierung des ausländischen Beteiligungsunternehmens ist zu achten, um auch bei unvorhersehbaren Entwicklungen und Verzögerungen der Anlaufkurve genügend Durchhaltevermögen und Flexibilität zu haben. Hierbei sollte auch eine ausreichende Kapitalausstattung für Anlaufkosten und Working-Capital eingeplant werden.

Darüber hinaus sollten rechtzeitig die personellen Ressourcen im Inland für die Planung, Umsetzung und Überwachung der Auslandsinvestition geschaffen werden. Die Planungsund Steuerungsfunktion einer mittelständischen Unternehmensgruppe braucht erfahrenes Management.

In der Auswahl des lokalen Managements liegen weitere Risiken verborgen. Während es sich empfiehlt, für die Marktbearbeitung einen mit dem lokalen Umfang vertrauten Experten zu engagieren, empfiehlt es sich vor allem für das Finanzmanagement des ausländischen Tochterunternehmens eine Frau oder einen Mann „seines Vertrauens“ einzusetzen, der zum Zeichen der Bindung und des Vertrauens des Mutterhauses sein Gehalt auch teilweise aus Österreich bezieht.

Unternehmen sind sich häufig nicht hinreichend bewusst, dass wichtige rechtliche RahBILDUNGaktuell 07/08_2008

menbedingungen, die im Heimmarkt und in der EU gegeben sind, in vielen Ländern nicht existieren bzw. nicht gelebt werden. Unumgänglich ist daher die Kenntnis der politischen und wirtschaftlichen Situation sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen des Investitionslandes.

Während des Produktionsanlaufes ist mit einer weiteren Häufung von Schwierigkeiten zu rechnen (ungeübte lokale Belegschaft, andere klimatische Bedingungen, nicht vorhandene Serviceinfrastruktur). Anlaufverluste bis zur Hälfte des Stammkapitals und bis mehrere Jahre ohne Dividende sind bei einem neuen Industriebetrieb in Schwellenländern keineswegs die Ausnahme.

Die Erfolgsfaktoren eines Internationalisierungsprojektes liegen daher in der realistischen Einschätzung der Risiken eines Projektes und des Investitionslandes, im Umgang mit wenig vertrauten Spielregeln in Auslandsmärkten und in der Zusammenarbeit mit lokalen Partnern. n Monika Bednarik-Belan ist Leiterin des Bereiches Internationalisierung der austria wirtschaftsservice (aws). Die aws ist seit fast 20 Jahren darauf spezialisiert, Investitionen österreichischer Unternehmen abzusichern, zu finanzieren und zu begleiten. Für jedes Projekt werden dabei individuelle auf die Risikosituation ausgerichtete Lösungen erarbeitet.

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BEZIEHUNGS MANAGER Büromöbelhersteller Bene auf Expansionskurs.

Worauf es im internationalen Business ankommt, erzählt Mag. Thomas Bene im Interview.

Von Alexander Karp

und Betreuung unserer Mitarbeiter vor Ort. Und nicht zuletzt auch in unsere Kommunikationstools – die Vernetzung unserer heute 38 eigenen Vertriebsstandorte spielt ebenfalls eine tragende Rolle.

In der internationalen Zusammenarbeit werden regelmäßig eine Reihe praktischer Schwierigkeiten unterschätzt (Zeitmanagement über Zeitzonen, Führen auf Distanz, …). Wie geht Bene damit um? »

Fotos: istockphoto, Bene

BILDUNGaktuell: Welcher Standort war für Sie bisher die größte Herausforderung auf dem Weg zur Internationalisierung?

Mag. Thomas Bene: Eigentlich bedeutet jeder neue Standort eine besondere Herausforderung. Jedes Land birgt spezifische Besonderheiten, die wir ernst nehmen und berücksichtigen. Aus diesem Grund investieren wir auch umfassend Zeit und Ressourcen, wenn es um die Vorbereitungen eines Markteintritts geht. In Folge natürlich auch in die Schulung

DER BEZIEHUNGSMANAGER

Beziehungen spielen in unserem Geschäft generell und speziell bei Bene eine besondere Rolle – es geht immer um ein Miteinander.

Mag. Thomas Bene Bene AG Vorstand für Marketing und Portfolio

Heute arbeiten 1.457 Mitarbeiter aus insgesamt 34 Nationen in 19 Ländern für Bene. In allen Niederlassungen sind Mitarbeiter aus der jeweiligen Region für uns tätig. Das hilft natürlich sehr. Wir können so diese praktischen Schwierigkeiten gut umgehen. Aber das alleine genügt dennoch nicht: Erst durch unsere Trainingsprogramme im Headoffice in Waidhofen/Ybbs und spezielle Führungskräftetrainings schaffen wir es, dieses lokal vorhandene Wissen mit unseren Inhalten und Werten abzustimmen. Denn darin sehe ich die eigentliche Herausforderung: Bene steht für eine sehr starke Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiter ist Teil dieser Kultur und somit auch Botschafter unserer Werte und Inhalte. Und das wie gesagt in inzwischen 19 Ländern.

BILDUNGaktuell 07/08_2008

Wie bereiten Sie die Zusammenarbeit mit internationalen Partnern vor und wie optimieren Sie diese?

Alle 1.457 Mitarbeiter kennen unser Headoffice in Waidhofen/Ybbs. Das Headoffice zu besuchen ist ein wirklicher „Grundstein“: Unsere Mitarbeiter spüren hier wofür Bene steht.

Sie lernen Kollegen und auch das Management kennen.

Dadurch wird ein gegenseitiges Verständnis aufgebaut und gestärkt. Die Mitarbeiter nehmen hier regelmäßig an Produkt- und Konzept-Schulungen teil. Besonders wichtig sind aber die internen Schnittstellen. Diese unterstützen wir auch durch maßgeschneiderte interne Kommunikationstools. So spielt zum Beispiel das Intranet eine besondere Rolle – aus diesem Grund stellen wir es auch in den Ê Sprachen Deutsch, Englisch und Französisch zur Verfügung.

Wie wird interkulturelles Wissen bei bene aufbereitet?

Erfahrungsaustausch als Wissenskapital wird bei uns sehr groß geschrieben. Aus diesem Grund investieren wir auch in eine Abteilung „Wissensmanagement“. Teil davon sind natürlich unsere Ê Weiterbildungsmaßnahmen .

Unsere Trainings sind aufbauend konzipiert und finden auch in Englisch statt. Hier mischen wir unsere Gruppen. So treffen sich laufend Kollegen aus verschiedenen Ländern und verbringen mehrere Tage gemeinsam in einem Training. Dieser Raum für Austausch und Miteinander ist sehr wichtig – und so können die Mitarbeiter auch selber erfahren, was Internationalität bei Bene bedeutet.

Welche Anforderungen haben Sie an internationale Führungskräfte? Welche Persönlichkeitsfaktoren sind wichtig?

Die meisten erforderlichen Faktoren sind unabhängig von geografischen Besonderheiten zu sehen. So zählen in jedem Fall Stärken wie unternehmerisches Denken und Handeln oder hohe Schnittstellen- und Lösungskompetenz.

Dazu kommt jedoch, dass jeder unserer internationalen Führungskräfte in jedem Fall „Beziehungsmanager“ ist. Beziehungen spielen in unserem Geschäft generell und speziell bei Bene eine besondere Rolle – es geht immer um ein Miteinander. Und das erfordert ein hohes Maß an kultureller und sozialer Kompetenz. n

Ê Klick! www.bene.com Seite 13

Fotos: istockphoto, Redline Verlag

BUSINESS AM

BOSPORUS Wer am türkischen Markt Fuß fassen will, muss die Gepflogenheiten des Landes kennen. Von Çaglayan Çaliskan In aller Regel haben Sie mit der Wirtschaftsmetropole Istanbul zu tun, wenn es um den türkischen Markt geht. Hier schlägt das Herz des ökonomischen Treibens des Landes, hier laufen alle Fäden zusammen, hier werden die wesentlichen Entscheidungen getroffen, hier begegnet sich Europa und Asien – die einzige Stadt dieser Erde auf zwei Kontinenten.

Reisevorbereitung Die Vorbereitung von Geschäftstreffen in der Türkei verursachen in der Regel kaum Probleme. Geschäftliche Besprechungen werden gewöhnlich im Voraus vereinbart und Termine werden auch eingehalten, von Ausnahmen mal abgesehen. Zeitliche Angaben »

POWERED BY BFI-WIEN über die Dauer des Meetings, Vorschläge für Tagesordnung und dergleichen werden allerdings eher als grobe Richtwerte angesehen.

Auf eine Begegnung mit Improvisationstalenten in jeder Hinsicht müssen Sie sich also auf jeden Fall einstellen.

Ankunft Wenn Sie Ihren türkischen Geschäftspartner in seinem eigenen Land besuchen, sind Sie sein Gast. Sie kommen aus dem Ausland, also wird er Sie wahrscheinlich sogar vom Flughafen abholen lassen. Sind Sie jedoch alleine im Taxi zu einem Treffen unterwegs, sollten Sie unbedingt bedenken, dass Sie Ihren Bestimmungsort, anders als hierzulande, mit der Angabe der bloßen Adresse kaum finden werden. Lassen Sie sich daher eine Wegbeschreibung geben.

Kleider machen Leute In der türkischen Businesswelt ist es besonders wichtig bei geschäftlichen Anlässen eine ausgesprochen gepflegte Erscheinung an den Tag zu legen. Eine zu legere Kleidung wird manchmal als fehlende Wertschätzung gegenüber

Çaglayan Çaliskan ist ausgebildeter Hochsee-Schiffskapitän, Unternehmensberater und Buchautor. Als interkultureller Strategieberater betreut er Organisationen unterschiedlicher Branchen, hält internationale Managementseminare ab, coacht Manager und begleitet österreichische und deutsche Unternehmen in die Türkei. Çaglayan Çaliskan ist auch als Referent an der Akademie für Integrierte Kommunikation des bfi Wien tätig.

Es ist üblich, dass immer einer die gesamte Rechnung übernimmt, in der Regel ist dies die Aufgabe des Gastgebers oder eben des Ranghöheren. Çaglayan Çaliskan Türkei-Experte

www.caliskan.at Ê Klick! Ê Klick! www.bfi-wien.at dem Gesprächspartner interpretiert und baut unnötige Hürden auf. Die Devise lautet: „im Zweifel lieber overdressed“.

immer einer die gesamte Rechnung übernimmt, in der Regel ist dies die Aufgabe des Gastgebers oder eben des Ranghöheren.

Zu Tisch

Beziehungsaufbau

Im Rahmen Ihres Besuches ist in den meisten Fällen ein gemeinsames Essen angesagt.

Wenn Sie eingeladen sind, versuchen Sie nicht die Restaurantrechnung zu übernehmen, dies wird Ihr Gastgeber nicht zulassen. Auf jeden Fall wird es als beleidigend aufgefasst, wenn Sie Ihren eigenen Teil der Rechnung begleichen wollen. Denn dies ist in der Türkei unter dem abfälligen Namen „alman usulü“ (deutsch: nach deutscher Art) bekannt und gilt als ziemlich unschicklich. Es ist üblich, dass

Anstatt gleich auf den Punkt zu kommen und die zu erledigende Sache anzusprechen, was in Europa vor allem im geschäftlichen Umgang eher üblich ist, ist es ratsam, in der Kommunikation mit Türken sich deutlich länger mit Beziehungsaufbau aufzuhalten und über die Person selbst mehr zu erfahren. Das geht natürlich nicht nur einseitig, auch wollen Ihre türkischen Ansprechpartner von Ihnen Persönliches hören. Der Beziehungsaufbau als erster Schritt in jeglicher Begegnung in der Türkei ist allerdings nicht mit dem im deutschsprachigen Raum üblichen „small talk“ zu verwechseln. Denn es geht hier in erster Linie um das Kennenlernen der Person selbst – eine Investition, die sich mehr als lohnen wird. Viel Erfolg am Bosporus. n

BUCH-TIPP Wirtschaftspartner Türkei Ein Handbuch für erfolgreiche Unternehmer Çaglayan Çaliskan, Redline Wirtschaft BILDUNGaktuell 07/08_2008

>> SEMINAR-TIPP U! E N Türkisch – Leicht gemacht (A1) Wer Interesse für die türkische Kultur und neugierig auf dieses facettenreiche Land ist, findet in dieser kommunikativ aufgebauten Kursreihe genau das, was man sucht. Erfahrene TrainerInnen und Native Speakers unterstützen Sie, in der türkischen Sprache rasch Fuß zu fassen.

Termin: 30.09.2008 – 20.01.2009 Fortsetzung A2 im März 2009 Weitere Infos finden Sie unter www.bfi-wien.at Seite 15

Sensibilität und Know-how im Umgang mit der arabischen Kultur können oft wichtiger als die zündende Geschäftsidee sein, weiß Mag. Leila Kaplan

Abseits der eigentlichen Geschäftsidee zählen Höflichkeit und Respekt zu den wichtigsten Determinanten eines erfolgreich verlaufenden Gesprächs mit arabischen Geschäftspartnern.

Dazu gehört etwa der kleine „Smalltalk“ gleich zu Beginn einer Geschäftsverhandlung, der die Situation auflockern und eine entspannte Atmosphäre schaffen soll. Dies entspricht der allgemeinen arabischen Gesprächskultur, die ein übergangsloses »

Fotos: istockphoto

SESAM ÖFFNE DICH

Im geschäftlichen Kontakt mit der arabischen Welt, wo traditionelle Werte und Gepflogenheiten einen besonders hohen Stellenwert innehaben, kann eine gewisse Kenntnis der arabischen Kultur und Umgangsformen entscheidend für den Verlauf von Geschäftsverhandlungen sein.

POWERED BY BFI-WIEN Ansprechen der eigentlichen Gesprächsinhalte ohne entsprechende „Einleitung“, d.h. die Frage nach dem Befinden, der Familie etc., als unhöflich empfindet. Problematische oder gar negative Äußerungen sind an dieser – aber auch an anderen – Stelle des Gesprächsverlauf unbedingt zu vermeiden!

Die Geschäftssprachen in der arabischen Unternehmenswelt sind Arabisch und Englisch.

Obgleich Verhandlungen mit internationalen Geschäftspartnern durchweg auf Englisch geführt werden, ist die Freude bei arabischen Personen im Allgemeinen sehr groß, wenn das Gegenüber einige einfache Phrasen auf Arabisch formulieren kann. Dies wird als Interesse und als Respekt vor ihr und für die arabische Kultur interpretiert.

Hierarchische sowie konservative Strukturen sind sowohl in der Gesellschaft als auch Geschäftswelt des arabischen Kulturkreises deutlich erkennbar. Als Zeichen der Wertschätzung für arabische Gesprächspartner und deren Kultur empfiehlt es sich daher, sich in bewusst formeller und tendenziell konservativer Weise zu präsentieren.

Respekt vor dem Alter und dem Ansehen beziehungsweise der Position einer Person ist besonders wichtig. Dadurch kann das für die Verhandlungen so wichtige Vertrauen der arabischen Geschäftspartner gewonnen werden, das in weiterer Folge oft über Erfolg oder Misserfolg der Geschäftsverhandlung entscheidet. Es ist nicht ungewöhnlich, dass GeBILDUNGaktuell 07/08_2008

Unbeherrschtes, ungeduldiges oder aufbrausendes Benehmen ist im Umgang mit arabischen Geschäftspartnern unter allen Umständen zu vermeiden.

Leila Kaplan

schäfte in der arabischen Welt weniger auf einem gemeinsamen Geschäftskonzept als auf einer persönlichen Vertrauensbasis hin beschlossen werden. Die speziell im arabischen Raum beobachtbare Tendenz, Verhandlungen zuallererst nach den Prinzipien von „Handschlagqualität“ und mündlichen Übereinkünften aufzubauen, entspringt jenem kulturell geprägten Vertrauensverständnis. Für kulturfremde Geschäftspartner ist es in diesem Zusammenhang ratsam, Geduld und Flexibilität zu demonstrieren: das vorschnelle Einfordern schriftlicher Fixierungen kann einen erfolgreichen Geschäftsabschluss vorzeitig bremsen!

Bei geschäftlichen Verhandlungsphasen wird das gesprochene Wort einer schriftlichen Kommunikation tendenziell vorgezogen. Aus diesem Grund sollten Vereinbarungen unbedingt im Rahmen eines mündlichen und persönlichen Kontakts stattfinden und nicht bloß über Schriftverkehr. Auch hier sei zu Geduld geraten: mündliche Verhandlungen gestalten sich oft langwierig, eindeutige Ergebnisse

werden selten nach der ersten Verhandlungsrunde fixiert. Es ist durchaus nicht ungewöhnlich, dass geschäftliche Unterredungen durch Anrufe von der Familie oder dem Auftauchen bestimmter Personen plötzlich unterbrochen werden. Hier ist besondere Sensibilität von Seiten der kulturfremden Geschäftspartner geboten, wird doch der Familie und den personellen Autoritäten im arabischen Kulturund Sozialgefüge eine besonders hohe Priorität eingeräumt, die es zu respektieren gilt. Es empfiehlt sich in diesem Fall, ruhig zu verweilen und auf keinen Fall Ungeduld oder Unmut zu demonstrieren – dies würde als grobe Beleidigung verstanden werden.

Unbeherrschtes, ungeduldiges oder aufbrausendes Benehmen ist im Umgang mit arabischen Geschäftspartnern unter allen Umständen zu vermeiden. Die Tatsache, in diesem Fall selbst an Glaubwürdigkeit und Souveränität zu verlieren wiegt hier mindestens genau so schlimm wie der Faktor des „Gesichtsverlusts“ bei den arabischen Geschäftspartnern.

In einem Kulturkreis, in dem Ehrbegriffe und die Anerkennung von Autoritäten einen besonders hohen Stellenwert innehaben, würde ein solches Benehmen eine verhängnisvolle Taktlosigkeit darstellen.

Bei sensibler Berücksichtigung gewisser kulturspezifischer Faktoren wird sich der Kontakt zu arabischen Geschäftspartnern im Allgemeinen jedoch als besonders gastfreundlich und herzlich gestalten. Mit gebührendem Respekt gegenüber dem arabischen Kulturraum, ein paar Phrasen Arabisch im Ärmel und – nicht zuletzt – einer innovativen Geschäftsidee mag sich der „Sesam“ der arabischen Geschäftswelt für Interessierte öffnen, inshallah – „so Gott will“. n Mag. Leila Kaplan ist Lektorin am Institut für Orientalistik und Arabisch-Sprachtrainerin am bfi Wien.

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U! NEArabisch – Interkultureller

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GUT ZU WISSEN

Fotos: istockphoto

Themen wie Frauen und Politik sind tabu. Was Sie sonst noch für den erfolgreichen Geschäftsabschluss im arabischen Raum wissen sollten, verrät Ing. Eduard Frühwirt Zwischen EU und der arabischen Handelszone gibt es kulturelle Gegensätze, welche man unbedingt berücksichtigen muss, um ins Geschäft zu kommen. Die Regeln des Islam sind hier im Wirtschaftsleben fest integriert. Die Emirate, Ägypten und Saudi Arabien sind westlicher orientiert als die übrigen arabischen Länder. Frauen ist es fast nicht möglich, im arabischen Raum Geschäfte zu machen.

Auf Grund meiner Erfahrung ist man nur erfolgreich, wenn man interkulturelle Kompetenz aufweist. Das bedeutet auch, sich mit Ethik und Moral der islamischen Welt auseinanderzusetzen und Basiskenntnisse »

POWERED BY BFI WIEN des islamischen Glaubens und dessen Einfluss im öffentlichen Leben sollten einigermaßen bekannt sein.

Im Zusammensein mit arabischen Geschäftspartnern ist es wichtig auf bestimmten Respekt – und auf nonverbale Signale zu achten.

So ist es zum Beispiel bei der Begrüßung Usus zuerst Männer und dann Frauen zu begrüßen.

Bei Gastgeschenken auf keinen Fall Alkohol oder Zigaretten mitbringen. Themen wie Politik, Islam oder Frauen sind tabu. In Gesellschaft sollte man Gespräche mit Frauen immer nur im Beisein des Ehemannes oder enger Angehöriger führen. Umarmungen oder Berührungen mit Frauen sind ebenfalls nicht erwünscht.

Außer in den Emiraten und Ägypten ist ein genereller Widerstand gegenüber Amerika und den westlichen Wirtschaftsmächten unübersehbar. Daher bin ich der festen Überzeugung, dass gerade kleine Länder wie Österreich als zukünftige Partner eine Schlüsselrolle spielen können. Für die arabische Welt ist Österreich ein wichtiger Handelspartner.

Bei Verhandlungen sollte man nicht sofort alle Details von den eigenen Plänen preisgeben.

Man ist gut beraten, längere Pausen auszuhalten. Bonuspunkte gibt es in jedem Fall, wenn man über die Kultur des jeweiligen Landes Bescheid weiß.

In Gesellschaft sollte man Gespräche mit Frauen immer nur im Beisein des Ehemannes oder enger Angehöriger führen.

Ing. Eduard Frühwirt bfi Wien Lehrgangsleiter

Bei der Einführung von neuen Produkten in den arabischen Ländern muss man zum Teil mit großen behördlichen Hürden rechnen.

Daher ist es meiner Erfahrung nach wichtig, gute Kontakte zu Botschaften, Konsulaten und Handelskammern Vor ort herzustellen. Die jeweiligen Beamten oder Sachbearbeiter nehmen auch gerne Einladungen zu Arbeitsessen etc. an. Diese Vorgangsweise ist nach

meiner Meinung ein wichtiger Bestandteil, um lange Behördenwege abzukürzen.

Was man noch wissen sollte: wenn ein Handelspartner in islamischen Staaten das Gefühl hat, etwas Günstiges erworben zu haben, so ist er seinem Clan verpflichtet, diese Vorteile weiterzureichen. Es wird bei jedem Folgegeschäft versucht, den Preis herunterzuhandeln. Hier sollte man jedoch vorsichtig sein, dass man nicht die gesamte Marge verliert, weil man diese Kettengeschäfte in dieser Weise bedient. Deshalb ist es sehr wichtig, nach den Regeln des Harvard-Konzepts vorzugehen – d.h. Interessen und keine Positionen verteidigen. Der Preis muss im Vorhinein klar sein, d.h. wo die unterste Grenze liegt.

Generell gilt: Europäer sollten bei Geschäftsanbahnungen lange Vorlaufzeiten einplanen, da es für Araber wichtig ist, genügend Vertrauen aufzubauen, um später miteinander Handelsbeziehungen zu pflegen. Die Anbahnung von Geschäften kann lange und anstrengend sein – die Belohnung ist aber danach eine meist lange, unproblematische Geschäftsbeziehung. Und da es seit 1. Jänner 2007 eine arabische Freihandelszone gibt, ist das „Geschäftemachen“ mit arabischen Ländern lukrativer denn je! n Ing. Eduard Frühwirt ist Lehrgangsleiter des neuen bfi Wien-Lehrgangs Internationales Produktmanagement.

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U! E NDiplomlehrgang Internationales Produktmanagement Berufsbegleitender Lehrgang in zehn Modulen. Neben Tools für Produktentwicklung: interkulturelle Kompetenzen, Organisation und Führung von internationalen Teams, Umgang mit sprachlichen und kulturellen Barrieren.

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Die richtigen Einstiegskurse: z.B. Englisch für NullanfängerInnen 1. Stufe; Shopping & Learning (Französisch – Italienisch – Spanisch – Bosnisch-KroatischSerbisch – Slowakisch)

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Fortsetzung erwünscht: z.B. Englisch Tagesintensivkurs A2, English Brush-up B: Pre-Intermediate; Italienisch, Spanisch, Französisch – Stufen 3 bis 6; Deutsch Tagesintensivkurs; Deutsch für Pflegeberufe

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Sprachen beruflich nutzen: z.B. Commercial Correspondence; Telephoning in English; Tschechisch für den Beruf; Französisch Auffrischungskurs für den Beruf; English for Meetings and Socialising

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Mehr Zertifikate: z.B. English Conversation Lounge; Cambridge Business English Certificate – BEC Vantage; English – Blended Learning; Deutsch Grammatik für Fortgeschrittene; Wirtschaftsdeutsch

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Kurse für Profis: z.B. Cambridge Certificate in Advanced English; Cambridge Business English Certificate – BEC Higher

C2

Weiterentwicklung für Profis: z.B. ÖSD Wirtschaftssprache Deutsch (DWD) – Prüfungsvorbereitungskurs; Cambridge Certificate of Proficiency in English (CPE)

BILDUNGaktuell 07/08_2008

A1 HÖREN: Ich kann vertraute Wörter und ganz einfache Sätze verstehen, die sich auf mich selbst, mein berufliches Umfeld oder auf konkrete Dinge um mich herum beziehen, vorausgesetzt es wird langsam und deutlich gesprochen.

LESEN: Ich kann einzelne vertraute Namen, Wörter und ganz einfache Sätze verstehen, zum Beispiel auf Schildern, Plakaten oder in Katalogen.

SPRECHEN: Ich kann mich auf einfache Art verständigen, wenn mein Gesprächspartner bereit ist, etwas langsamer zu wiederholen oder anders zu sagen, und mir dabei hilft zu formulieren, was ich zu sagen versuche. Ich kann einfache Fragen stellen und beantworten, sofern es sich um unmittelbar notwendige Dinge und um sehr vertraute Themen handelt. Ich kann einfache Wendungen und Sätze gebrauchen, um Leute, die ich kenne, zu beschreiben und um zu beschreiben, wo ich wohne und arbeite.

SCHREIBEN: Ich kann kurze einfache Schriftstücke verfassen. Ich kann auf Formularen, zum Beispiel in Hotels, Namen, Adresse, Nationalität usw. eintragen.

A2 HÖREN: Ich kann einzelne Sätze und die gebräuchlichsten Wörter verstehen, wenn es um für mich wichtige Dinge geht (zum Beispiel sehr einfache Informationen zur Person und zur Familie, Einkaufen, Arbeit, nähere Umgebung). Ich verstehe das Wesentliche von kurzen, klaren und einfachen Mitteilungen und Durchsagen.

LESEN: Ich kann ganz kurze, einfache Texte lesen. Ich kann in einfachen Alltagstexten (zum Beispiel Anzeigen, Prospekten, Speisekarten oder Fahrplänen) konkrete, vorhersehbare Informationen auffinden und ich kann kurze, einfache persönliche Briefe verstehen.

SPRECHEN: Ich kann mich in einfachen, routinemäßigen Situationen verständigen, in denen es um einen einfachen, direkten Austausch von Informationen und um vertraute Themen und Tätigkeiten geht. Ich kann ein sehr kurzes Kontaktgespräch führen, verstehe aber normalerweise nicht genug, um selbst das Gespräch in Gang zu halten. Ich kann mit einer Reihe von Sätzen und mit einfachen Mitteln zum Beispiel meine Familie, andere Leute, meine Wohnsituation, meine Ausbildung und meine gegenwärtige oder letzte berufliche Tätigkeit beschreiben.

SCHREIBEN: Ich kann kurze, einfache Notizen und Mitteilungen schreiben. Ich kann einen ganz einfachen persönlichen Brief schreiben, zum Beispiel um mich für etwas zu bedanken. » Seite 20

POWERED BY BFI WIEN

B1 HÖREN: Ich kann die Hauptpunkte verstehen, wenn klare Standardsprache verwendet wird und wenn es um vertraute Dinge aus Arbeit, Schule, Freizeit usw. geht. Ich kann vielen Radiooder Fernsehsendungen über aktuelle Ereignisse und über Themen aus meinem Berufs- oder Interessengebiet die Hauptinformation entnehmen, wenn relativ langsam und deutlich gesprochen wird.

LESEN: Ich kann Texte verstehen, in denen vor allem sehr gebräuchliche Alltags-oder Berufssprache vorkommt. Ich kann private Briefe verstehen, in denen von Ereignissen, Gefühlen und Wünschen berichtet wird.

SPRECHEN: Ich kann die meisten Situationen bewältigen, denen man auf Reisen im Sprachgebiet begegnet. Ich kann ohne Vorbereitung an Gesprächen über Themen teilnehmen, die mir vertraut sind, die mich persönlich interessieren oder die sich auf Themen des Alltags wie Familie, Hobbys, Arbeit, Reisen, aktuelle Ereignisse beziehen. Ich kann in einfachen zusammenhängenden Sätzen sprechen, um Erfahrungen und Ereignisse oder meine Träume, Hoffnungen und Ziele zu beschreiben. Ich kann kurz meine Meinungen und Pläne erklären und begründen. Ich kann eine Geschichte erzählen oder die Handlung eines Buches oder Films wiedergeben und meine Reaktionen beschreiben.

SCHREIBEN: Ich kann über Themen, die mir vertraut sind oder mich persönlich interessieren, einfache zusammenhängende Texte schreiben. Ich kann persönliche Briefe schreiben und darin von Erfahrungen und Eindrücken berichten.

C1 HÖREN: Ich kann längeren Redebeiträgen folgen, auch wenn diese nicht klar strukturiert sind und wenn Zusammenhänge nicht explizit ausgedrückt sind. Ich kann ohne allzu große Mühe Fernsehsendungen und Spielfilme verstehen.

LESEN: Ich kann lange, komplexe Sachtexte und literarische Texte verstehen und Stilunterschiede wahrnehmen. Ich kann Fachartikel und längere technische Anleitungen verstehen, auch wenn sie nicht in meinem Fachgebiet liegen.

SPRECHEN: Ich kann mich spontan und fließend ausdrücken, ohne öfter deutlich erkennbar nach Worten suchen zu müssen. Ich kann die Sprache im gesellschaftlichen und beruflichen Leben wirksam und flexibel gebrauchen. Ich kann meine Gedanken und Meinungen präzise ausdrücken und meine eigenen Beiträge geschickt mit denen anderer verknüpfen. Ich kann komplexe Sachverhalte ausführlich darstellen und dabei Themenpunkte miteinander verbinden, bestimmte Aspekte besonders ausführen und meinen Beitrag angemessen abschließen.

SCHREIBEN: Ich kann mich schriftlich klar und gut strukturiert ausdrücken und meine Ansicht ausführlich darstellen. Ich kann in Briefen, Aufsätzen oder Berichten über komplexe Sachverhalte schreiben und die für mich wesentlichen Aspekte hervorheben. Ich kann in meinen schriftlichen Texten den Stil wählen, der für die jeweiligen Leser angemessen ist.

BILDUNGaktuell 07/08_2008

B2 HÖREN: Ich kann längere Redebeiträge und Vorträge verstehen und auch komplexer Argumentation folgen, wenn mir das Thema einigermaßen vertraut ist. Ich kann im Fernsehen die meisten Nachrichtensendungen und aktuellen Reportagen verstehen. Ich kann die meisten Spielfilme verstehen, sofern Standardsprache gesprochen wird.

LESEN: Ich kann Artikel und Berichte über Probleme der Gegenwart lesen und verstehen, in denen die Schreibenden eine bestimmte Haltung oder einen bestimmten Standpunkt vertreten. Ich kann zeitgenössische literarische Prosatexte verstehen.

SPRECHEN: Ich kann mich so spontan und fließend verständigen, dass ein normales Gespräch mit einem/einer MuttersprachlerIn recht gut möglich ist. Ich kann mich in vertrauten Situationen aktiv an einer Diskussion beteiligen und meine Ansichten begründen und verteidigen. Ich kann zu vielen Themen aus meinen Interessengebieten eine klare und detaillierte Darstellung geben. Ich kann einen Standpunkt zu einer aktuellen Frage erläutern und Vorund Nachteile verschiedener Möglichkeiten angeben.

SCHREIBEN: Ich kann über eine Vielzahl von Themen, die mich interessieren, klare und detaillierte Texte schreiben. Ich kann in einem Aufsatz oder Bericht Informationen wiedergeben oder Argumente und Gegenargumente für oder gegen einen bestimmten Standpunkt darlegen. Ich kann Briefe schreiben und darin die persönliche Bedeutung von Ereignissen und Erfahrungen deutlich machen.

C2 HÖREN: Ich habe keinerlei Schwierigkeit, gesprochene Sprache zu verstehen, gleichgültig ob „live“ oder in den Medien, und zwar auch, wenn schnell gesprochen wird. Ich brauche nur etwas Zeit, mich an einen besonderen Akzent zu gewöhnen.

LESEN: Ich kann praktisch jede Art von geschriebenen Texten mühelos lesen, auch wenn sie abstrakt oder inhaltlich und sprachlich komplex sind, zum Beispiel Handbücher, Fachartikel und literarische Werke.

SPRECHEN: Ich kann mich mühelos an allen Gesprächen und Diskussionen beteiligen und bin auch mit Redewendungen und umgangssprachlichen Wendungen gut vertraut. Ich kann fließend sprechen und auch feinere Bedeutungsnuancen genau ausdrücken. Bei Ausdrucksschwierigkeiten kann ich so reibungslos wieder ansetzen und umformulieren, dass man es kaum merkt. Ich kann Sachverhalte klar, flüssig und im Stil der jeweiligen Situation angemessen darstellen und erörtern; ich kann meine Darstellung logisch aufbauen und es so den Zuhörern erleichtern, wichtige Punkte zu erkennen und sich diese zu merken.

SCHREIBEN: Ich kann klar, flüssig und stilistisch dem jeweiligen Zweck angemessen schreiben. Ich kann anspruchsvolle Briefe und komplexe Berichte oder Artikel verfassen, die einen Sachverhalt gut strukturiert darstellen und so dem Leser helfen, wichtige Punkte zu erkennen und sich diese zu merken. Ich kann Fachtexte und literarische Werke schriftlich zusammenfassen und besprechen.

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