Machen Sie nicht alles selbst! by BILDUNGaktuell

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Das eMagazin f체r Management, Personalwesen und Weiterbildung

#08 12.08.2014

ICH MACHE

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F체hrungskr채fte, die nicht delegieren, verzichten auf ein wichtiges Werkzeug. Ab Seite 8

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» Themen. Autoren. Inhalte. „Wir wollen, wenn wir vorne sprechen, die Menschen begeistern, für unsere Idee, für ein Projekt, für eine große Vision“, schreibt Gottfried Hoffmann in seinem Artikel für BILDUNGaktuell. Warum so mancher Redner jedoch gekünstelt rüberkommt, statt die Zuhörer für die eine bestimnte Sache in den Bann zu ziehen, und worauf es ankommt, wenn wir gute Redner sein wollen, verrät der Kommunikations- und Sprechexperte ab Seite 3

Leadership ist ein Führungsstil, der hohe Ansprüche an den Chef beziehungsweise die Chefin stellt. Einer lautet: „Alles kann man optimieren, auch das eigene Führungsverhalten“, schreibt Hans-Peter Machwürth. Eines der Ziele von Leadership: „Gewünscht ist nicht der funktionierende, sondern der selbstverantwortlich, aus eigenem Antrieb handelnde Mitarbeiter.“ Mehr dazu ab Seite 5

Fachtagung GmbH 2014 Geschäftsführer-Haftung im Steuerrecht Aktuelle Fragen zur laufenden Besteuerung einer GmbH UGB-Reform

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Termin: Mo 29. September 2014, 8.45 – 17.00 Uhr „Viele Führungskräfte fühlen sich für alles verantwortlich, dabei wäre Delegation ein effektives Führungselement“, schreibt Management-Expertin Mag. Sonja Schloemmer. Was oft davon abhält, Aufgaben abzugeben, sind hinderliche Denkmuster. Warum es nicht gut ist, alles selbst zu machen und mangelndes Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreiches Arbeiten verhindert, lesen Sie ab Seite 8

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Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

BILDUNGaktuell 08/2014

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Sprechen Sie! Reden vor Publikum kann jeder. Warum es manchmal trotzdem nicht klappt, und wie Sie das Sprechen leicht lernen können, weiß Gottfried Hoffmann Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen! Damit werden langwierige Trainingseinheiten, unendliche Wiederholungen und viel zu viele Übungstermine gerechtfertigt. Immer wieder repetieren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Texte, machen wieder und wieder diverse Übungen, aber es bewegt sich nur wenig. So erleben es viele, so habe ich es auch erlebt. Wenig Fortschritt für die viele Zeit. Zuerst wird einem klar gemacht, dass man nichts kann. Man fühlt sich klein und unendlich weit vom Ziel entfernt. Das unausgesprochene Versprechen des Trainers kennen wir: Wenn du alles so machst, wie ich sage, wirst du auch so gut werden wie ich. Und das wollen wir ja. Gut werden. So gut wie er. Deshalb arbeiten wir engagiert. Machen alles, was er sagt, kopieren und imitieren ihn. Nach einem langen Weg sind wieder schließlich alle kleine Klone des Trainers, mit denselben Gesten, derselben Mimik, derselben Stimme, Sprache und Rhetorik. Je nach Eifer sind wir fast so gut wie er, aber mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit nie besser. BILDUNGaktuell 08/2014

Kommt meine Begeisterung rüber? Wir sind nicht wir selber. Das wird uns schmerzlich bewusst, wenn wir nach dem Training wieder öffentlich reden. Man glaubt, nur mit den Hilfen und Tricks des Trainers könne man erfolgreich sein und bemüht sich (viel zu) sehr darum, alles richtig zu machen. Man ist perfekt vorbereitet, kann die Rede auswendig. Und versucht dauernd, die Anweisungen des Trainers zu berücksichtigen, die man perfekt gelernt im Kopf hat. Wie soll ich hier betonen, da welche Geste machen, wo soll ich hinschauen? Man ist so sehr damit beschäftigt, den Redner darzustellen, dass für die eigene Sache wenig Energie übrig bleibt. Dabei geht es doch gerade darum. Wir wollen, wenn wir vorne sprechen, die Menschen begeistern, für unsere Idee, für ein Projekt, für eine große Vision. Und was kommt rüber? Ein gekünstelter, nicht ganz präsenter Redner, der sich um Begeisterung und Authentizität bemüht. Das merken die Zuhörer. Selbst, wenn man nahezu perfekt ist, werden sie das Gekünstelte wahrnehmen, vielleicht auch nur »

Eine sprecherisch und rhetorisch perfekte Person, die nichts zu sagen hat, ist ebenso wirkungslos wie ein engagierter Mensch mit den höchsten Idealen, dem die sprecherischen Möglichkeiten fehlen. Gottfried Hoffmann

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unterbewusst. Auf jeden Fall wird der Funke nicht auf die Zuhörer überspringen.

Wo ist mein eigener Weg? Aktuelle Trainings gehen andere Wege, die zudem auch sehr viel zeitsparender sind. Da sich im Außen nur das zeigt, was im Innern des Menschen lebt, wird – neben dem traditionellen Stimm- und Artikulationstraining – auch die innere Einstellung des Menschen betrachtet. Je besser der Mensch sich selbst kennt und eine innere Ordnung gefunden hat, um so freier und engagierter wird er sprechen. Parallel zur Entwicklung der Redner-Fähigkeiten wird sich in gegenseitiger Wechselbeziehung die Persönlichkeit entfalten. Eines geht ohne das andere nicht. Eine sprachlich und rhetorisch perfekte Person, die nichts zu sagen hat, ist ebenso wirkungslos wie ein engagierter Mensch mit den höchsten Idealen, dem die sprachlichen Möglichkeiten fehlen. Hinzu kommt, dass der nonverbale Anteil in der Kommunikation häufig unterschätzt wird. Untersuchungen zeigen, dass der sachliche beziehungsweise fachliche Anteil nur zirka 20 bis 30 Prozent ausmacht, während das gesamte Nonverbale, also Stimmklang, Blickkontakt, Gestik, Mimik und Körpersprache 70 bis 80 Prozent ausmacht. Umso wichtiger ist es also, das im Auge zu haben, was direkt und ohne bewusste Kontrolle unseren Körper beeinflusst: die innere Einstellung.

Nonverbales bestimmt die Kommunikation viel mehr als wir glauben Wenn wir vorne sprechen, spielen drei FaktoBILDUNGaktuell 08/2014

ren eine Rolle: Ob wir ohne Lampenfieber in uns ruhen, ob wir vorbereitet sind und unsere Kompetenz sichtbar werden kann. Und schließlich, ob wir wissen, was wir wollen, ob wir ein klares Ziel haben. Wenn diese drei Faktoren geklärt sind, werden wir mit unserem Anliegen überzeugen, werden authentisch sein und die Menschen erreichen. Und es ist nicht so kompliziert und langwierig, diese drei Punkte vorzubereiten.

Die innere Einstellung entscheidet Beginnen wir beim letzten Punkt. Wenn wir wissen, warum wir die Rede halten, wenn wir für unsere Vision glühen, werden unser Engagement und unsere Zielstrebigkeit sichtbar werden. Beim zweiten Punkt geht es um die fachliche Seite des Vortrags. Das ist der Bereich, den wir üblicherweise mit 99 Prozent unserer Zeit vorbereiten. Ergänzend kann man noch die zu erwartenden kritischen Fragen samt Antworten notieren. Dann ist der fachliche Bereich nahezu perfekt. Am schwierigsten ist der erste Punkt. Lampenfieber und Nervosität lähmen uns häufig so sehr. Was steht dahinter? Wenn wir mit einzelnen Menschen sprechen, beruflich oder privat, gibt es das Problem nicht. Da können wir es. Warum sind wir dann so neben uns, wenn wir öffentlich reden? Fehlt vielleicht einfach der Kontakt? Probieren Sie es beim nächsten Vortrag aus. Nehmen Sie Kontakt auf mit den Personen, zu denen Sie sprechen. Nehmen Sie die Menschen einzeln wahr. Was geht von ihnen aus, welche Ausstrahlung haben sie? Denn vermutlich ist die Nervosität Ausdruck unseres Ge-

fühls der Einsamkeit vor der Gruppe. Und das können wir verändern, indem wir konkret Kontakt aufnehmen und das wahrnehmen, was von den Menschen ausgeht. Wir fühlen uns dann schon viel ruhiger und sicherer. Die Augen tun das, wofür sie uns unter anderem gegeben sind, sie schaffen Kontakt. Und das beruhigt.

Vorbereitung schafft innere Ruhe Und noch etwas kann zu unserer Beruhigung beitragen. Auch das gehört zur inneren Vorbereitung: Schaffen Sie sich einen Ablauf. Sie gehen nach vorne, kommen an, nehmen Kontakt auf und beginnen erst dann mit der Rede. Das darf man üben, denn üblicherweise ist man hier viel zu schnell und bekommt nichts mit. Hören Sie also auf Ihre Schritte, während Sie nach vorne schreiten, richten Sie in Ruhe das Rednerpult oder den Tisch her. Dann bauen Sie Kontakt auf und genießen die Ausstrahlung der verschiedenen Persönlichkeiten, die Ihnen gleich zuhören werden. Wenn Sie dann Ihre Rede beginnen, halten Sie den Blickkontakt mit den Menschen. Oder wollen Sie etwa Wort für Wort vorlesen? Immer noch nervös? Sie kneten ihre Hände? Dann lassen Sie auch diese etwas tun, was sie können. Nehmen Sie einen Stift, ein Papier oder einen Präsenter in die Hand. Sie werden eine Beruhigung Ihres ganzen Körpers beobachten. Ihre Sinne, Augen und Tastsinn, sind beschäftigt und strahlen keine Nervosität mehr aus. Sie können voll und ganz bei Ihrer Vision und den Inhalten der Rede sein. So einfach ist das.

Drei leichte Übungen, die Ihr Sprechen verändern werden Dieser Ausflug in die Details soll Ihnen zeigen, dass es in der Tat so schwierig nicht ist, den guten Redner in Ihnen freizulegen. Und es braucht bei Weitem nicht so viel Zeit, wie uns immer weisgemacht wird. Im Grunde können Sie reden, wir alle können es. Denken Sie nur an die Situationen im Freundeskreis, wenn Sie begeistert von Ihrem aktuellen Hobby, dem neuen Haus oder … berichten. Da klappt’s doch prima. Das ist doch auch im beruflichen Umfeld möglich, oder? Probieren Sie es aus. Bereiten Sie sich mit den dargestellten Übungen und Arbeitsschritten vor. Und dann bringen Sie noch Ihre Artikulation in Schwung, indem Sie den Anfang der Rede mit einem Korken zwischen den Zähnen sprechen. Üben Sie drei wichtige Aspekte wie Blickkontakt beim Sprechen, etwas in den Händen halten und mit Korken zwischen den Zähne sprechen vor Freunden oder Verwandten. Die werden viel Spaß haben! Wenn Sie das überstanden haben, sind Sie fit für jedes Publikum. Schaffen Sie diese Übungsschritte an einem Tag? Selbstverständlich, oder? Und dann viel Spaß mit Ihrem Publikum! ■ Gottfried Hoffmann ist Kommunikations- und Sprechexperte. Er unterrichtet unter anderem an den Universitäten Weimar und Bayreuth. Sein Buch „Die Stimme macht’s. Überzeugend, wirkungsvoll, authentisch sprechen“ ist 2014 im Verlag BusinessVillage erschienen. Klick! www.businessvillage.de ÒÒ Seite 4

Bewusst führen

Beim Coachen begegnet man zwei Archetypen von Führungskräften in unterschiedlich starker Ausprägung. Typ 1: Diese Führungskräfte schildern in den Coachingsitzungen immer wieder die Zwänge, unter denen sie stehen. Sie klagen darüber, was in ihrer Organisation alles nicht läuft und vom Top-Management versäumt wird. Und sie beschreiben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als eher unwillig und uninspiriert. Typ 2: Diese Führungskräfte berichten eher darüber, was sie sich vorgenommen haben: Welche Dinge sie angehen möchten, weil sie im Argen liegen, und wo sie mit ihrem Team in ein, zwei Jahren stehen möchten. Dabei malen sie die Situation keineswegs rosarot. Sie akzeptieren ihr Handlungsumfeld als Herausforderung, der sie sich stellen. Und sie sind überzeugt, dass sie und ihr Team die Kraft haben, gesetzte Ziele zu erreichen. Hinter den beiden Typen stecken unterschiedliche Persönlichkeitskonzepte. Sie zeigen, »

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Nicht jede Führungskraft betreibt Leadership. Denn dabei geht es um eine bestimmte Haltung. Ziel ist: Gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Team zu sein, das immer besser wird. Von Hans-Peter Machwürth

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Leadership setzt voraus, sich selbst zu führen Im Managementdiskurs wird oft jede Art der Mitarbeiterführung mit dem Begriff „Leadership” belegt. Dabei stellt Leadership einen speziellen Führungsstil dar, der hohe Ansprüche an das Führungshandeln stellt. Dieser Stil ist geprägt durch ein optimistisches Menschenbild und eine werteorientierte Grundhaltung, die auch die Einstellungen und Verhaltensweisen sowie den Kommunikationsstil der betreffenden Führungskraft prägen. Und es ist ein Führungsstil, der zunächst einmal Anforderungen an die Person der Führungskraft selbst stellt. Denn hinter ihm steckt das Denken: Stillstand ist Rückschritt. Und: Alles kann man optimieren – auch das eigene Führungsverhalten. Deshalb reflektieren Führungskräfte, die als Leader agieren, regelmäßig BILDUNGaktuell 08/2014

ihr Verhalten. Sie fragen sich unter anderem: » Schöpfe ich meine eigenen Potenziale aus? » Sehe ich die Dinge, die ich angehen sollte? » Weiß ich, wo ich hin möchte, ohne dogmatisch nur einen Weg zu verfolgen? » Erkenne ich Handlungsprioritäten? » Handle ich konsequent und gehe den Dingen nach? » Überprüfe ich selbstkritisch mein Vorgehen sowie das Erreichte, und orientiert sich mein Handeln an ethischen Handlungsmaximen? Erkennen die Führungskräfte bei sich selbst Verhaltensmuster, die ihre Wirksamkeit schmälern? Dann streben sie eigeninitiativ danach, ihr Verhalten zu verändern, weil sie als Führungskraft eine möglichst hohe Wirkung erzielen möchten. Diese Grundhaltung prägt auch den Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Eine als Leader agierende Führungskraft verzichtet als Vorgesetzter weitgehend darauf, das Verhalten der Mitarbeiter durch Anweisungen zu beeinflussen oder ausschließlich über Zielvereinbarungen zu führen. Ihr Handeln zielt vielmehr darauf ab, die Einstellungen und das Bewusstsein der Mitarbeiter zu beeinflussen. Das heißt: Die Mitarbeiter erhalten zum Erfüllen ihrer Aufgaben und zum Erreichen ihrer Ziele einen so großen Handlungs- und Entscheidungsfreiraum wie möglich. Und ihre Führungskraft fordert von ihnen nicht nur, dass sie diesen verantwortlich wahrnehmen, sondern fördert sie auch dabei. Denn dieser Führungsstil zielt auf Selbstführung ab, » und das spüren auch die Mitarbeiter.

Eine Führungskraft, die als Leader agiert, betrachtet es nicht als ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Sie setzt vielmehr darauf, dass ihre Mitarbeiter dies selbst tun. Hans-Peter Machwürth

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wie Führungskräfte sich selbst führen und ihre eigene Rolle definieren. Führungskräfte des Typ 1 verwalten primär ihren Verantwortungsbereich. Sie setzen um, was von ihnen gefordert wird, und kontrollieren, ob die Mitarbeiter mitziehen, und berichten pflichtgemäß nach oben. Führungskräfte des Typ 2 hingegen verstehen ihren Verantwortungsbereich als Gestaltungsraum. Sie suchen nach Wegen, Dinge zu optimieren und ermuntern auch ihre Mitarbeiter, aus sich heraus aktiv zu werden. Sie suchen nach Lösungen und sind dabei offen für den Diskurs über unterschiedliche Handlungsoptionen. Sie sind also keine Verwalter, sondern Leader und Gestalter.

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Selbst-Motivation der Mitarbeiter In Unternehmen trifft man immer wieder auf Bereiche, in denen Mitarbeiter sagen: „Unser Chef ist Klasse; es macht richtig Spaß, bei ihm (oder ihr) zu arbeiten.“ Offensichtlich gelang es der betreffenden Führungskraft, das Vertrauen und die Anerkennung ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Die Basis hierfür ist eine authentische Kommunikation. Die Führungskraft sagt, was sie denkt, und sie tut, was sie sagt. Sie hört zu und ist offen für unterschiedliche Sichtweisen, treibt aber zugleich die gemeinsame Willensbildung und Fokussierung auf die übergeordneten Ziele voran. Eine Führungskraft, die als Leader agiert, betrachtet es nicht als ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Sie setzt vielmehr darauf, dass ihre Mitarbeiter dies selbst tun – sofern die Ziele, die die Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich erreichen möchte, und das Bild, das sie ihnen von der angestrebten Zukunft malt, eine attraktive Sogwirkung auf die Mitarbeiter entfalten. Also nutzt die Führungskraft Symbole und bildhafte Vergleiche, um ihre Vision und ihre Zielvorstellungen den Mitarbeitern zu erläutern. Außerdem ermutigt sie diese, kreativ zu denken und innovativ zu handeln.

Herausforderungen angehen Dabei stellt die Führungskraft hohe Ansprüche an sich selbst und die Mitarbeiter. Sie schafft Gestaltungsräume, die den Mitarbeitern ein Mitdenken und ein eigeninitiatives Handeln ermöglichen. Gewünscht ist nicht der funktionierende, sondern der selbstverantwortlich, aus eigenem Antrieb handelnde Mitarbeiter. BILDUNGaktuell 08/2014

Und die Mitarbeiter? Sie haben das Gefühl, dass es bei ihrer Arbeit um etwas geht und das Unternehmen sie braucht – also sein Erfolg unter anderem von ihrer Leistung und ihren Ideen abhängt. Entsprechend engagiert sind sie; auch weil jeder Mitarbeiter das Gefühl hat: Meine Führungskraft kennt mich und respektiert mich als Person. Denn sie spüren: Meine Führungskraft nimmt mich als Individuum wahr und schätzt mich aufgrund meiner persönlichen Stärken und individuellen Besonderheiten – ebenso wie meine Kollegen. Diese individuelle Wertschätzung bringt die Mitarbeiter dazu, auf ihre eigenen Potenziale zu bauen und sich Spitzenleistungen zuzutrauen. Das führt letztlich dazu, dass das ganze Team den Erfolg sucht. Es entwickelt einen sportlichen Ehrgeiz, Herausforderungen zu meistern. Und um dieses Ziel zu erreichen, überprüft es regelmäßig die Effektivität im Vorgehen und Effizienz der Umsetzung. Das heißt, Misserfolge werden offen, ohne Schuldzuweisungen diskutiert und führen im Bedarfsfall zu konsequentem Gegensteuern. Erfolge hingegen werden gefeiert, jedoch ohne der Illusion zu erliegen, diese stellen sich künftig von selbst ein. Vielmehr werden aus den Erfolgen und Misserfolgen die nötigen Lehren gezogen, sodass die Leistung des Teams kontinuierlich steigt. ■ Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens MTI Consultancy – Machwürth Team International. Klick! www.mticonsultancy.com ÒÒ Seite 7

Jetzt wird delegiert Führungskräfte müssen Aufgaben an ihre Mitarbeiter abgeben. Wenn sie das nicht tun, verzichten sie auf ein wichtiges Führungsinstrument. Lesen Sie, wie Sie an Ihrer Fähigkeit zu delegieren, arbeiten können. Von Mag. Sonja Schloemmer Am besten werden Aufgaben gelöst und Entscheidungen gefällt, wenn die dafür notwendigen Informationen und das Know-how vorhanden sind. Viele Führungskräfte fühlen sich jedoch für alles verantwortlich, dabei wäre Delegation ein effektives Führungsinstrument. Warum es sinnvoll ist zu delegieren und wie es geht, wissen wir eigentlich alle. Was hindert dann viele Führungskräfte (vielleicht auch Sie) daran? Hier sind die Gründe, die uns in den Coachings am häufigsten begegnen:

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Es braucht mehr Zeit, eine Aufgabe zu delegieren, als sie selbst zu erledigen. Das täuscht. Denn die tatsächliche Zeitdifferenz ist verschwindend gering. Auch wenn es in manchen Situationen stimmen sollte, kurzfristig, aufgrund der Personalentwicklungszeit müssen Sie etwas mehr Zeit dafür aufwenden, um eine Aufgabe zu delegieren. Aber auf lange Sicht gesehen können Sie viel Zeit sparen. Wechseln Sie die Zeitperspektive! »

BILDUNGaktuell 07/2014

Seite 8

Ich mache es ohnehin gerne selbst. Legitim ... aber nicht zielführend. Vielleicht sind Sie mit den strategischen Aufgaben überfordert oder die Tätigkeiten Ihres früheren Jobs fehlen Ihnen. Reservieren Sie begrenzte Zeit dafür ... reflektieren Sie, wie viel Zeit Sie für diese Tätigkeiten aufbringen müssen, um die Lust an dieser Arbeit zu befriedigen ... dann können Sie den Rest vielleicht loslassen.

Es gibt niemanden, der genügend Erfahrung bzw. die erforderlichen Fähigkeiten mitbringt. Dies ist ein wichtiger Grund, warum manche Führungskraft zögert, eine Aufgabe zu delegieren. Aber es gibt eine einfache Lösung für dieses Problem: Sorgen Sie für die Weiterbildung und Entwicklung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!

Ich fürchte, dass ein anderer diese Aufgabe womöglich besser macht als ich selbst. Stellen Sie Ihre Kompetenzen lieber dadurch unter Beweis, dass Sie es verstehen, Menschen zu entwickeln und die Stärken Ihres Teams richtig zu koordinieren wissen. Das ist der beste Weg sich selbst zu entlasten und auf strategische Aufgaben und wichtige Prioritäten zu fokussieren.

Mangelndes Vertrauen. Wohl am schwierigsten zu verändern, denn Vertrauensfähigkeit wird früh geprägt und lässt sich nur durch Coaching und tägliches Reflektieren wieder aufbauen. BILDUNGaktuell 08/2014

Sehr viele Führungskräfte neigen dazu, im Zweifelsfall doch lieber alles selbst zu machen. Sie wissen zwar bis ins Detail Bescheid. Das kostet jedoch Zeit, die in anderen Bereichen fehlt, wie zum Beispiel der Personalentwicklung. Sie werden engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch nicht halten können. Denn fehlende Entwicklungsmöglichkeiten und eingeschränkter Gestaltungsspielraum werden in unseren Audits als häufigste Kündigungsgründe angegeben. Aufgrund dieser Erfahrungen definieren wir „Delegationsfähigkeit“ in unserem Kompetenzmanagementsystem wie folgt: „Die Führungskraft mit „Delegationsfähigkeit“ weiß, welche Aufgaben delegierbar sind und teilt Verantwortung. Sie traut anderen die 100-prozentige Aufgabenerfüllung zu und erkennt, dass ein hoher Anteil an Selbstarbeit keine Zeit spart und auch nicht zielführend ist. Zudem sieht sie Personalentwicklung als Investition, die die eigene Arbeit erleichtert. Die Führungskraft mit „Delegationsfähigkeit“ weiß auch, was sie wem delegieren kann, achtet auf Fairness und gibt notwendige Befugnisse zur Aufgabenerfüllung aus der Hand. Sie haben Ihre Denk-Hindernisse überwunden? Hier ein paar Praxis-Tipps: Welche Aufgaben sich delegieren lassen, muss in der Regel im Einzelfall und je nach Situation entschieden werden. Dennoch gibt es eine Richtlinie, an der Sie sich orientieren können. Leicht delegierbar sind vor allem: Routineaufgaben, Spezialistentätigkeiten, Aufgaben, die anhand einer Checkliste erfüllt werden können und Aufgaben ohne viel Abstimmungsbedarf.

Tipp 1: Achten Sie bei der Delegation von Routineaufgaben darauf, dass Sie nicht immer die gleichen Personen mit den gleichen Aufgaben beschäftigen. Das kann bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Frust verursachen. Tipp 2: Führen Sie eine Art Kompetenz-Verzeichnis, in dem Sie sich notieren, welche Ihrer Mitarbeiter welche Fähigkeiten haben. Dann wissen Sie im Bedarfsfall schneller, wem Sie welche Aufgaben übertragen können.

Tipp 3: Vermeiden Sie Rückdelegation. Widerstehen Sie der Versuchung die Problemlösung selbst zu übernehmen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter durch Fragen bei der Lösungsfindung. Die meisten Führungskräfte scheitern nicht an den Kompetenzen „Klare Anweisung, Zielsetzung mit Termin, Messung und Feedback“, sondern am mangelnden Vertrauen und an der Fähigkeit „Menschen zu entwickeln“. Delegation bedarf des Vertrauens – und zwar: 1. Ihr Vertrauen in die Person, die eine Aufgabe für Sie erledigen soll und 2. das Vertrauen der Person, die die Aufgabe übernimmt, in Sie. Zum Vertrauen gehört auch, dass Sie nicht oder nur bedingt vorgeben, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten, zum gewünschten Ziel zu kommen und es motiviert Ihre Mitarbeiter sehr, wenn Sie Ihnen zutrauen, die Aufgabe in Ihrer eigenen Weise zu erledigen. Das mit dem Vertrauen ist so eine Sache – viele gehen da lieber getreu nach dem Sprichwort

vor „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“. Übrigens eine Fehlübersetzung des Sprichworts – die richtige Übersetzung lautet: Vertraue, aber prüfe nach! ... und vor allem erkläre zu Beginn, woran das Ergebnis gemessen wird. Delegieren bedeutet immer auch ein Stück Kontrolle abzugeben. Ihr Vertrauen macht es der anderen Person deutlich leichter, ein Stück Verantwortung zu übernehmen und auch eigenverantwortlich zu handeln. Ihre Mitarbeiter spüren es, wenn Sie Ihnen nicht zutrauen, dass sie die Aufgabe erledigen können. Menschen verhalten sich entsprechend dem Vertrauen, das ihnen entgegengebracht wird. Ihre Annahmen über Menschen schaffen Realitäten. Zum Thema „stillschweigende Annahmen“ gibt es erschütternde Forschungsergebnisse. Wenn Sie schon länger Führungskraft sind, beherrschen Sie die Werkzeuge der klaren Anweisung, der professionellen Zielvereinbarung und des konstruktiven und professionellen Feedbacks. Delegation scheitert nicht an den Werkzeugen oder Techniken – sondern an der falschen Haltung! ■ Mag. Sonja Schloemmer MBA, MAES, ist Netzwerkpartnerin der Beratergruppe Neuwaldegg und Gründerin der Schloemmer & Partner KG. Seminartipp: Richtig delegieren – Zeit für das Wesentliche. Datum: 27. Oktober 2014; Ort: wko campus Wien Klick! www.schloemmer-partner.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 9

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.