So lösen Sie Denkblockaden auf

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#09 16.09.2014

Wie Sie Denkblockaden auflösen und Ihr Gehirn auf Trab bringen.

Tipps von der mehrfachen Gedächtnisweltmeisterin Christiane Stenger Ab Seite 6

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BESSER DENKEN

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Menschen reagieren unterschiedlich, wenn sie beruflichen oder privaten Stress haben. Während der eine stark unter der Belastung leidet, verfügt der andere über Strategien, die den Druck nicht zu groß werden lassen. Sucht Hilfe, statt still vor sich hinzuleiden, forscht nach Lösungen, statt zu klagen und besitzt noch weitere Eigenschaften, die seine innere Widerstandskraft ausmachen.

Ein wichtiges Thema für immer mehr Unternehmen. Lesen Sie den Artikel von Birgit Huber-Metz ab Seite 3

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„Bei einer Denkblockade hilft es auch, die Ausgangsfragen zu überdenken oder neu zu formulieren. Fragen Sie sich deshalb bei einem Problem schon zu Beginn, ob Sie den richtigen Fragen nachgehen“, schreibt mehrfache Gedächtnisweltmeisterin Christiane Stenger. Sie zeigt in ihrem neuen Buch „Lassen Sie Ihr Hirn nicht unbeaufsichtigt!“, wie man seinen Kopf noch besser und effizienter nutzen kann. Einen Auszug daraus lesen Sie ab Seite 6

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Was heute in Unternehmen zählt, ist leider selten die Frage, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Leistung steigern können und was sie dazu brauchen, sondern primär die Benotung für bereits erbrachte Leistung, schreiben Klaus Kissel und Martin Rugart. Das liegt daran, dass sie immer noch auf traditionelle Bewertungssysteme setzen. Wie es anders gehen könnte, lesen Sie ab Seite 9

1. Erfolgsfaktoren für Talent Management* Mo 20. Oktober 2014

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Seminarreihe Kompetenzund Talent Management

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Die Stärke in mir

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Wer selbstwirksam agiert und positiv denkt, hat es auch in schwierigen Zeiten leichter. Denn innere Widerstandskraft sorgt für die Work-Life-Balance. Von Birgit Huber-Metz

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Die Zahl psychischer Erkrankungen von Arbeitnehmern steigt stetig. Das belegen zahlreiche Studien. Als Hauptursache wird meist der steigende Stress am Arbeitsplatz identifiziert. Diese Diagnose trifft gewiss häufig zu – unter anderem, weil heute in vielen Betrieben weniger Arbeitnehmer dieselbe oder gar eine größere Arbeitsmenge als früher bewältigen müssen und aufgrund des erhöhten Wettbewerbs und des rasanten technischen Fortschritts die Arbeitsanforderungen an die Mitarbeiter sich rascher ändern.

Mit dieser Diagnose allein kommen Unternehmen beim Wahren und Fördern der Gesundheit ihrer Mitarbeiter aber allein nicht weit, denn in den veränderten Arbeitsanforderungen spiegeln sich auch Markterfordernisse wider. Zudem ist es sehr subjektiv, was eine Person als Stress erlebt. Denkt zum Beispiel ein Mitarbeiter, wenn er eine neue Aufgabe erhält „Toll, jetzt kann ich mich beweisen“, gerät ein anderer in Panik und ist überzeugt: „Das schaffe ich nie.“ »

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Solche individuellen Denk- und Verhaltensmuster spielen beim Stressempfinden eine wichtige Rolle. Und diese zeigen die Mitarbeiter außer am Arbeitsplatz auch zu Hause, weil sie ein Teil ihrer Persönlichkeit sind. Folglich lassen sich, wenn es um den Krankmacher „Stress“ geht, Berufliches und Privates nur schwer trennen.

Deshalb kommen Unternehmen beim Versuch, beispielsweise eine Überlastung ihrer Mitarbeiter zu vermeiden, mit der klassischen betrieblichen Gesundheitsprävention, die sich primär auf das gesundheitsgerechte Gestalten der Arbeitsplätze konzentriert, allein nicht weit. Sie müssen den Menschen als Ganzen im Blick haben.

Work-life-Balance-Maßnahmen sind nicht genug Das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb orientieren sich ihre Präventionskonzepte heute nur noch selten am klassischen Ziel der betrieblichen Gesundheitsförderung „Krankheit vermeiden“. Ihnen liegt vielmehr ein Präventionsansatz zugrunde, der sich an Zielen wie „Steigern der Vitalität und Lebensfreude“ und „mehr Selbstbestimmung über die eigenen Lebensumstände“ orientiert.

Entsprechend boomten im vergangenen Jahrzehnt Maßnahmen zum Wahren der Worklife-Balance der Mitarbeiter – angefangen bei Stressmanagement-Seminaren bis hin zu Entspannungskursen. Zudem offerieren die Betriebe ihren Mitarbeitern heute mehr Möglichkeiten, ihre Arbeitszeiten flexibel zu gestalten.

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Die Resilienzforschung zeigt: Die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften schlummern in fast allen Menschen. Ohne eine externe Unterstützung fällt es ihnen aber oft schwer, diese zu aktivieren. Birgit Huber-Metz Auch Angebote wie eine Betreuung der Kinder oder Angebote zur Kurzzeitpflege von Angehörigen sind inzwischen bei (Groß-)Unternehmen nicht ungewöhnlich.

Das alles sind zielführende Maßnahmen zum Aufrechterhalten der Lebensbalance und somit Leistungskraft der Mitarbeiter. Doch inzwischen erkennen immer mehr Unternehmen: Allein mit ihnen kommen wir nicht zum Ziel, denn die Faktoren, die bei unseren Mitarbeitern Stress auslösen, können wir nur bedingt beheben. So wäre es zum Beispiel eine Fiktion anzunehmen, dass der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck, der auf den Unternehmen lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also wird auch die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter steigen – ebenso der Druck, sich neuen Herausforderungen zu stellen und eine große Verhaltensflexibilität zu zeigen. Deshalb müssen die Mitarbeiter künftig über die Kompetenz verfügen, auch in Stresszeiten, wenn es beruflich oder privat mal heiß hergeht, ihre Lebensbalance zu bewahren, und mit neuen Herausforderungen, vor denen sie beruflich oder privat stehen, pro-

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Den Menschen als Ganzen im Blick haben

duktiv umzugehen. Und beim Entwickeln dieser Fähigkeiten sollten die Unternehmen ihre Mitarbeiter unterstützen.

deren zu einem permanenten Gefühl der Überforderung und -lastung führen.

Wie können wir unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre Resilienz, also Widerstandskraft, zu erhöhen? Diese Frage stellen sich auch immer mehr Unternehmen. Und zunehmend werden in den Betrieben erste Konzepte zur Förderung der Resilienz der Mitarbeiter realisiert.

Die acht Resilienz-Merkmale Die Widerstandskraft und -fähigkeit stärken Zu Hilfe kommt den Unternehmen dabei, dass man nicht nur im Betriebsalltag immer wieder registriert: Menschen reagieren auf dieselbe Belastung unterschiedlich. Während zum Beispiel Mitarbeiter Müller wegen der „stressigen Arbeitsbedingungen“ nach einiger Zeit einen Burn-out erleidet und für längere Zeit ausfällt, klagt sein Kollege Maier zwar auch ab und zu „Das ist ja ganz schön stressig“, doch dann macht er sich wieder beschwingt ans Werk.

Warum dies so ist, damit beschäftigt sich die Resilienzforschung und kommt zum Schluss: Manche Menschen haben eine höhere „Widerstandsfähigkeit“ als andere Menschen. Sie haben, bildhaft gesprochen, eine „dickere Haut“, wenn es um den Umgang mit herausfordernden Situationen geht. Deshalb perlen Belastungen an ihnen scheinbar ab, während sie bei an-

Coaching-Ausbildung für Führungskräfte Erleben Sie, wie Sie mit „coaching-like“ Führen zu einer neuen Haltung und Werteorientierung gelangen, die Ihnen ermöglicht, Ihren Führungsalltag leichter und besser zu meistern. Mehr dazu unter www.esba.eu oder bei einem unserer kostenlosen Impulsseminare.

Sie basieren meist auf der Erkenntnis der Resilienzforschung, dass Menschen, die eine hohe Widerstandsfähigkeit haben, in der Regel über folgende acht Eigenschaften beziehungsweise Persönlichkeitsmerkmale verfügen:

1. Positives Denken Widerstandsfähige Menschen reagieren auf neue An- und Herausforderungen nicht panisch. Sie denken vielmehr: Irgendwie schaffe ich das schon – auch wenn ich noch nicht weiß wie.

2. Selbstwertgefühl Widerstandsfähige Menschen glauben an sich und an das, was sie tun.

3. Problemlösefähigkeit Widerstandsfähige Menschen denken lösungsorientiert. Sie planen ihre Zukunft, statt ihr besorgt entgegenzublicken.

4. Selbstverantwortung Widerstandsfähige Menschen nehmen ihr Leben und Schicksal in die Hand. Sie lassen sich nicht in eine Opferrolle drängen. » Seite 4

5. Selbstwirksamkeit Widerstandsfähige Menschen akzeptieren (negative) Dinge und Umstände zunächst so wie sie sind. Sie lassen diese aber nicht so wie sie sind. Sie verändern sie.

6. Soziale Kompetenz Widerstandsfähige Menschen schotten sich bei Stress nicht ab. Sie bleiben im Dialog mit ihrer Umwelt und bitten bei Bedarf um Unterstützung oder organisieren sich die nötige Unterstützung.

7. Achtsamkeit Widerstandsfähige Menschen haben ein ausgeprägtes Gespür für sich selbst. Sie wissen, was ihnen (nicht) gut tut, und spüren, wann sie an ihre Belastungsgrenzen stoßen.

8. Stressbewältigungsstrategien Widerstandsfähige Menschen haben für sich Strategien entwickelt, um auch in Stresszeiten für die nötige Entspannung zu sorgen und, soweit möglich, die Balance in ihrem Leben zu wahren.

Resiliente Persönlichkeiten Die Resilienzforschung zeigt auch: Die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften schlummern in fast allen Menschen. Ohne eine externe Unterstützung fällt es ihnen aber oft schwer, diese zu aktivieren. Denn dies setzt ein Bewusstsein darüber voraus: Wie reagiere ich regelmäßig in gewissen Situationen? Zum Beispiel bei neuen Herausforderungen? Oder wenn wichtige Entscheidungen anstehen? Außerdem: WarBILDUNGaktuell 09/2014

um reagiere ich so und nicht anders? Diese Fragen kann sich jeder Mensch zumindest theoretisch allein stellen. Doch faktisch tun dies viele Menschen nicht. Und wenn doch? Dann finden sie oft nicht die richtigen Antworten. Zum Beispiel, weil sie gar nicht registrie-ren, dass sie in vergleichbaren Situationen stets ähnlich reagieren. Oder weil ihnen ihr Verhalten als so selbstverständlich erscheint, dass sie sich nicht vorstellen können, anders zu reagieren.

Deshalb stellen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beim Steigern ihrer Resilienz unterstützen möchten, diesen oft einen professionellen Sparringpartner, wie einen Coach, zur Seite. Er unterstützt sie dabei, ihre Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und gegebenenfalls zu verändern. Ein weiteres Ziel dieser Unterstützung ist es, die „Selbst-Achtsamkeit“ der Mitarbeiter zu erhöhen. Das heißt, ihre Sensibilität dafür soll erhöht werden, wann sie zum Beispiel aufgrund der Arbeitsmenge in eine Situation geraten, in der eine Überforderung droht.

Denn dann können sie meist noch gegensteuern und sich zum Beispiel Hilfe (etwa durch Kollegen oder Vorgesetzte) organisieren, so dass ein „Ausbrennen“ und somit Burn-out vermieden wird.

■ Birgit Huber-Metz ist Geschäftsführerin von „Balance fürs Leben“, das Unternehmen beim Erhalt der Gesundheit und Leistungskraft ihrer Mitarbeiter unterstützt. Außerdem bildet Birgit Huber-Metz „Systemische Resilienzcoachs“ aus.

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Raus aus der Denkblockade

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Sie suchen nach einer Lösung oder einer neuen Idee?

Wege aus der Gedanken-Sackgasse kennt Gedächtnisweltmeisterin Christiane Stenger

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Die Lösung eines Problems durch ein plötzliches Aha-Erlebnis wird in der Wahrnehmungspsychologie als Einsicht bezeichnet. Was geht in unserem Kopf bei so einem Geistesblitz vor?

Da die Einsicht unbewusst auftritt, können wir leider nicht sagen: „So, liebes Unterbewusstsein, jetzt mach mal hinne!“, wenn wir sie dringend bräuchten.

Um aus einer gedanklichen Sackgasse herauszukommen, bringt es nichts, sich weiterhin intensiv auf das Problem zu fokussieren. Auf diese Weise entstehen sehr wahrscheinlich nur Lösungen, die unseren bisherigen Gedanken ähneln, da wir immer auf den gleichen mentalen Karten, unseren neuronalen Trampelpfaden, unterwegs sind. Mark Beeman, Psychologe an der Northwestern University in Illinois, konnte mit seinen Experimenten nachweisen, dass sich ein noch stärkeres Fokussieren auf die Lösungsfindung sogar negativ auf das Finden von Einsichten auswirkt.

David Goleman spricht daher in diesem Zusammenhang auch vom Wert schweifender Gedanken. Das sind die Gedanken und Ideen, die wir haben, wenn unser Default Network hoch aktiv ist. Hier verlassen wir die geebneten Bahnen, in denen wir gerade gedacht haben. Und das ist dann der Fall, wenn wir nicht hochkonzentriert sind, sondern eine Pause machen. Oft hilft es schon, sich eine Weile mit etwas ganz anderem zu beschäftigen, wie im Internet surfen, die eigene Post sortieren oder Kaffee für den Kollegen besorgen, um sich abzulenken und das Problem kurzfristig zu vergessen. So hat das Gehirn die Möglichkeit, andere, neue Pfade zu finden, denn die alten Muster haben uns ja bisher nicht weitergebracht. Haben Sie etwas Geduld: Ihr Unterbewusstsein wird von ganz alleine wieder an die Tür klopfen, wenn es seine Arbeit erledigt hat. Manchmal brauchen Sie nur ein paar Augenblicke zu warten. Oder Sie fragen einfach jemand anderen, ob er eine » Seite 6

spontane Idee zu Ihrem Problem hat. Der hat nämlich ganz andere mentale Karten im Kopf als Sie. Auch der Titel dieses Buches fand sich am Ende über ein plötzliches Aha-Erlebnis, ihm war jedoch ein intensives Nachdenken vorausgegangen.

Um die oft in Pausen auftauchenden guten Ideen zu erkennen, ist es hilfreich, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass Einfälle besonders in diesen entspannten Momenten auftauchen können. Seien Sie darauf vorbereitet, damit Sie sie nicht ungenutzt vorbeiziehen lassen. „Der Zufall begünstigt den vorbereiteten Geist“, so drückte es Louis Pasteur aus. Viele Kreative haben daher immer etwas zu schreiben dabei – bis hin zu einem Stift, mit dem man sogar beim Duschen Ideen auf das Duschglas notieren kann. Nehmen Sie also auch in ent-

>> BÜCHER ZU GEWINNEN! Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches „Lassen Sie Ihr Hirn nicht unbeaufsichtigt“.

Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt.

Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 8. Oktober 2014 BILDUNGaktuell 09/2014

Bei einer Denkblockade hilft es auch, die Ausgangsfragen zu überdenken oder neu zu formulieren. Fragen Sie sich deshalb bei einem Problem schon zu Beginn, ob Sie den richtigen Fragen nachgehen. Christiane Stenger spannten Phasen die guten Ideen an und halten sie am besten kurz schriftlich fest, um danach direkt weiter zu entspannen.

Mark Beeman stellte übrigens bei seinen Untersuchungen auch fest, dass glücklicher gestimmte Personen leichter zu Einsichten kommen.

Auch Edward Hirt, ein amerikanischer Psychologe von der Indiana University Bloomington, kam zu vergleichbaren Ergebnissen, als er Probanden mit diversen Kurzfilmen in unterschiedliche Stimmungen versetzte, bevor er ihre Kreativität testete: Hatten sie schlechte Laune, fiel ihnen das kreative Denken schwer. Und je besser sie sich fühlten, umso flexibler und »kreativer« waren sie in ihrem Denken.

Bei einer Denkblockade hilft es auch, die Ausgangsfragen zu überdenken oder neu zu formulieren. Fragen Sie sich deshalb bei einem Problem schon zu Beginn, ob Sie den richtigen Fragen nachgehen.

Um eine richtig gute Idee zu haben, sollte man nicht nur nach ihr suchen, sondern sich ebenfalls inspirieren lassen, und das nicht nur am Schreibtisch. Auch die großen Philosophen dachten nicht im Sitzen am Tisch. Die Stoiker gingen in eine Wandelhalle, um zu philosophieren, Descartes philosophierte im Liegen, Mozart hatte seine besten Einfälle wohl im Bett, und Nietzsche wanderte am liebsten in den Alpen. Warum glauben wir also, im Sitzen auf ei-

nen kreativen Einfall zu kommen? Warum warten wir so oft im gewohnten Umfeld auf ungewöhnliche Gedanken – an Orten, an denen sie uns bisher nicht besuchten?

Es lohnt sich, sich einmal Gedanken über den Ort zu machen, an dem wir kreativ und produktiv sein können. So hat Joanne K. Rowling ihren Harry Potter in einem Café geschrieben und diesen Ort als sehr inspirierend empfunden, um ungewöhnliche Ideen hervorzuzaubern.

Testen Sie Orte, Geräuschkulissen oder auch Ohrstöpsel und finden Sie heraus, wo und wie Sie besonders gut kreativ arbeiten können. Angeblich hilft auch die Farbe Blau bei der Suche nach Ideen und kreativen Lösungen, da sie entspannend auf uns wirkt, genau wie der Himmel, das Meer, ein See oder Fluss. Doch es gibt nicht nur viele Kreativität anregende Orte, Sie können sich mittlerweile sogar Cafégeräusche und viele andere akustische Atmosphären einfach per Kopfhörer ins Büro oder an jeden anderen Ort herbeizaubern. Ein zu hoher Lärmpegel hilft jedoch in den seltensten Fällen.

Es hängt aber nicht allein vom Ort und der richtigen Stimmung ab. Nach Auffassung von Mihaly Csikszentmihalyi gehören zur Kreativität ebenso Disziplin und die Fähigkeit, neugierig zu bleiben und zu staunen. Er rät zum Beispiel, jeden Tag einen kleinen Absatz oder eine einzige Schlagzeile einer Zeitung umzuformulie-

ren, sodass sie origineller, einprägsamer oder auch merkwürdiger ist. Er geht sogar noch weiter, denn für ihn ist der Perspektivenwechsel ein Schlüssel zur Kreativität. So empfiehlt er, auch die eigene Persönlichkeit unter die Lupe zu nehmen, indem man andere Haltungen ausprobiert oder sich in andere Charaktere hineinversetzt und herausfindet, wie man sich als Person verhält, wenn man zum Beispiel das genaue Gegenteil von sich selbst wäre, um sich so zu einem noch positiveren und kreativeren Menschen zu entwickeln.

Zu einem Perspektivenwechsel zählt für ihn auch die Erkenntnis, wann man sich auf die Details einer Frage oder eines Problems fokussiert und wann es sinnvoller ist, die Gesamtsituation im Blick zu haben und mögliche Neuigkeiten oder „freischweifende Gedanken“ wahrzunehmen, die einem bei der Problemlösung weiterhelfen. Doch sein letzter und vielleicht wichtigster Satz lautet: „Und was letztendlich wirklich zählt, ist nicht, ob Ihr Name an einer anerkannten Entdeckung klebt, sondern ob Sie ein erfülltes und kreatives Leben geführt haben.“ Womit er zweifellos Recht hat.

■ Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Lassen Sie Ihr Hirn nicht unbeaufsichtigt! Gebrauchsanweisung für Ihren Kopf“ von Christiane Stenger, erschienen 2014 im Campus Verlag. Die Autorin ist mehrfache Gedächtnisweltmeisterin und arbeitet als Speakerin, Coach und Fernsehmoderatorin bei ZDFneo.

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Impulstag 2014

MANAGEMENT NEU DENKEN Wie reagieren erfolgreiche Unternehmen auf Globalisierung, neue Technologien und permanenten Wandel? Erleben Sie am Impulstag des WIFI Management Forums drei Führungskräfte, die den Herausforderungen auf ihre ganz besondere Weise begegnen und Management neu denken.

Impuls 1 Anleitung zur Management-Revolution Der globale Wettbewerb fordert Höchstleistungen bei sich ständig ändernden Rahmenbedingungen. Das Managementsystem der industriellen Revolution ist schlichtweg überfordert. Was bisher nur eine Handvoll Pionierunternehmen vorgezeigt haben, erobert jetzt den Management-Mainstream: Die Management-Revolution verändert die Art, wie wir arbeiten, grundlegend und radikal. Dr. Michael Hirt zeigt in seinem Vortrag, was die Management-Revolution in den Kernbereichen Mensch, Strategie und Organisation für Sie konkret bedeutet und worauf es ankommt, damit Sie das Beste daraus machen.

Höhen und Tiefen des Unternehmertums und hat mit Ausdauer und Kreativität ein Vorzeigeunternehmen aufgebaut. Von der individuellen Wunschschokolade über das Ausflugsziel „Schoko-Laden-Theater“ bis zur Eröffnung der Erlebniswelt in Schanghai – der „Andersmacher“ verbindet Innovation und Nachhaltigkeit auf allen Ebenen. Welche Lehren er aus seinen

Erfahrungen gezogen hat und welchen Grundsätzen er kompromisslos treu bleibt, erzählt Josef Zotter in seinem Vortrag.

Impuls 3 Microsoft – Arbeit neu denken Das Führen von MitarbeiterInnen, die vorrangig über digitale Medien kommunizieren und

DIE PRESSE und das WIFI Management Forum präsentieren am 16. Oktober 2014 den Impulstag 2014 – Management neu denken im WIFI Management Forum, wko campus wien, Währinger Gürtel 97, 1180 Wien.

Impuls 2 Aufstieg eines „Andersmachers“ Als Konditormeister in Konkurs, als Chocolatier an die Weltspitze: Josef Zotter kennt die BILDUNGaktuell 09/2014 – WERBUNG

nicht immer „greifbar“ sind, bedarf eines Wandels in der Führungsarbeit. Sandra Micko stellt Modelle und Lösungsansätze vor, wie Microsoft auf diese Herausforderung reagiert. Mit flexiblen Arbeitsmodellen wird zum Beispiel ein Rahmen geschaffen, um die individuelle WorkLife-Balance zu respektieren. Führen über klare „Key Priorities“ und ein entsprechendes Performance-Management-System stellen Teamarbeit, kontinuierliches Lernen, Leistung und Eigenverantwortung in den Mittelpunkt. Lernen Sie die neue Welt des Arbeitens bei Microsoft kennen!

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Von links: Dr. Michael Hirt, MBA, Management-Experte; Josef Zotter, Chocolatier; Mag. Sandra Micko, Microsoft Österreich

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Ist Leistung messbar?

Sie sind ungeliebt. Trotzdem gibt es sie in den meisten größeren und mittleren Unternehmen: Beurteilungssysteme. Denn viele Personalverantwortliche sehen in ihnen ein wichtiges Tool, um „High- und Low-Performer“, also Leistungsträger und Minderleister, zu identifizieren, die Leistung der Mitarbeiter transparent und vergleichbar zu machen, über Gehälter, Zulagen sowie Beförderungen zu entscheiden und die Mitarbeiter motivieren. Außerdem haben fast alle Wettbewerber ein Beurteilungssystem. Warum sollte also das eigene Unternehmen darauf verzichten?

Doch erfüllen Beurteilungssysteme noch die genannten Funktionen. Oder sind sie Relikte aus einer Zeit, in der die Betriebe noch weitgehend tayloristisch organisiert waren, Führung ausschließlich hierarchisch verstanden wurde und (fast) jeder Arbeitnehmer eine Stellenbeschreibung hatte, in der seine Aufgaben exakt definiert waren?

BILDUNGaktuell 09/2014

Spricht man mit Personalexperten, dann äußern sie zumindest Bedenken, inwieweit traditionelle Beurteilungssysteme noch den Arbeitsinhalten und -beziehungen modern geführter und strukturierter Unternehmen sowie den Erwartungen autonomer Mitarbeiter gerecht werden. Und viele befürchten sogar: In einer Zeit, in der die (oft bereichs- und hierarchieübergreifende) Team- und Projektarbeit weitgehend die Zusammenarbeit in den Betrieben prägt und sich die Herausforderungen an die Unternehmen und ihre Mitarbeiter schnell wandeln, mindern Beurteilungssysteme eher die Motivation der Mitarbeiter und somit auch deren Leistung.

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Viele Unternehmen setzen auf Bewertungssysteme. Dabei wird oft nur die Leistung der Mitarbeiter benotet. Warum das nicht mehr zeitgemäß ist, analysieren Klaus Kissel und Martin Rugart

Wunsch: fair und gerecht entlohnen Trotzdem halten viele Unternehmen an ihren Beurteilungssystemen fest, obwohl diese im Betriebsalltag zuweilen bizarre Ausprägungen haben – speziell dann, wenn von der Be- » Seite 9

Den Blick nach vorne richten Dass dieses Verfahren akzeptiert ist, bedeutet aber nicht automatisch, dass es auch die damit BILDUNGaktuell 09/2014

Bin ich ein HighPerfomer oder ein Low-Perfomer?

Die individuelle Leistung wird immer schwieriger messbar.

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urteilung auch die Höhe des künftigen Gehalts, der Prämie oder gar eine eventuelle Beförderung abhängt. Dann geben nicht wenige Unternehmen ihren Führungskräften vor, wie viel Prozent ihrer Mitarbeiter sie als „High-Performer“ einstufen dürfen und wie viel Prozent sie als „Low-Performer“ einstufen müssen – auch um zu verhindern, dass Führungskräfte, um Konflikte zu vermeiden, die Leistung (fast) aller Mitbewerber als „gut“ oder „sehr gut“ einstufen. Nicht selten werden die Beurteilungen bei den Einzelkriterien auch gemittelt, sodass aus einem Mitarbeiter mit einer geringen Kundenorientierung, aber einem hohen Arbeitstempo unter dem Strich ein „guter“ Mitarbeiter wird.

Warum halten trotzdem so viele Unternehmen an ihren Beurteilungssystemen fest, obwohl mit ihnen auch ein hoher administrativer Aufwand verbunden ist? Eine zentrale Ursache ist: In der sogenannten „freien“ Wirtschaft erfolgt die Bezahlung der Mitarbeiter individuell – selbst wenn die Leistung im Arbeitsalltag weitgehend im Team erbracht wird. Gleichzeitig soll die individuell ausgehandelte Vergütung gerecht sein. Also muss, so das Credo, die Leistung individuell gemessen werden, damit sie bewertbar und vergleichbar wird. Diese auf dem Leistungsprinzip basierende Logik haben auch die Mitarbeiter verinnerlicht. Deshalb akzeptieren sie die Beurteilungssysteme und die damit verbundene Leistungsmessung und -bewertung als notwendiges Übel.

verbundenen Ziele des Unternehmens unterstützt.

So ist zum Beispiel eine Schattenseite der Leistungsmessung: Die ihr zugrunde liegenden Mitarbeitergespräche fokussieren sich nicht darauf, wie die Leistung des Mitarbeiters gesichert oder gar gesteigert werden kann. Das heißt, in den Gesprächen stehen nicht Fragen an zentraler Stelle wie: » Was erfordert die aktuelle oder künftige Arbeitssituation? » Welche Ziele gilt es künftig zu erreichen? » Was bedeutet dies für das Verhalten/Tun des Mitarbeiters? » Bringt er hierfür die erforderlichen Voraussetzungen mit? » Welche Unterstützung/Förderung benötigt er, um künftig seinen Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele zu leisten?

Stattdessen konzentriert sich das Gespräch auf die Leistung des Mitarbeiters in der Vergangenheit. Und was für ihn zählt, ist nicht die Frage, wie er seine Leistung steigern und auch in einem veränderten Unternehmensumfeld erbringen kann. Wichtig ist für ihn primär die „Note“ für seine erbrachte Leistung. Denn sie entscheidet unter anderem darüber, ob er eine Gehaltserhöhung oder Prämie erhält. Alle anderen Fragen, die in dem Gespräch mit seiner Führungskraft eventuell noch erörtert werden, sind für ihn von untergeordneter Bedeutung.

Wäre es also vor diesem Hintergrund nicht sinnvoll, auf solche Beurteilungen zu verzichten, damit in den Mitarbeitergesprächen wieder die Herausforderungen, vor denen das Un» ternehmen steht, im Vordergrund stehen?

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Das fragt sich eine wachsende Zahl von Unternehmen auch aus folgendem Grund: Die den Beurteilungssystemen zugrunde liegende individuelle Leistungsmessung und -bewertung wird der Arbeitssituation in modern geführten und strukturierten Unternehmen, die zunehmend vernetzte Systeme sind, immer weniger gerecht. Denn in ihnen werden die Leistungen, zumindest in den Kernbereichen zunehmend in Teams erbracht. Und die Leistung des einzelnen Mitarbeiters? Sie hängt immer stärker von der Zuarbeit sowie Qualität der Leistung von Kollegen oft auch aus anderen Unternehmensbereichen ab. Deshalb ist es sogar zunehmend schwierig, den Beitrag, den ein Bereich zum Erreichen der Unternehmensziele leistet, zu messen und zu quantifizieren – auch weil die Arbeitsinhalte und -prozesse in den Bereichen kaum vergleichbar sind. Noch schwieriger ist dies bezogen auf die einzelnen Mitarbeiter – selbst wenn sie anscheinend identische Aufgaben haben. Denn meist sind die Rahmenbedingungen, unter denen sie diese wahrnehmen, sehr verschieden.

Das heißt: Die Unternehmen agieren bei ihren Beurteilungssystemen oft mit einem sehr vagen Begriff von Leistung. Und dieser wird als die Basis für aus Mitarbeitersicht so weitreichende personalwirtschaftliche Entscheidungen wie Gehaltserhöhungen und Prämien, Beförderungen und Versetzungen und im Extremfall sogar Kündigungen herangezogen. Deshalb werden die Beurteilungen gerade in Unternehmen, in denen die Leistungen weitgehend im BILDUNGaktuell 09/2014

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Individuelle Leistung wird immer schwieriger messbar

Unternehmen agieren bei ihren Beurteilungssystemen oft mit einem sehr vagen Begriff von Leistung. Deshalb werden die Beurteilungen gerade in Unternehmen, in denen die Leistungen weitgehend im Team erbracht werden, immer häufiger als ungerecht und demotivierend empfunden.

Klaus Kissel, Martin Rugart Team erbracht werden, immer häufiger als ungerecht und demotivierend empfunden. Denn die Mitarbeiter haben das Gefühl: Meine Person und der Beitrag, den ich zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leiste, werden nicht adäquat wahrgenommen und geschätzt.

Zahl der Beurteilungsfehler steigt Diesen Eindruck haben die Mitarbeiter zum Teil zu Recht. Denn, wenn die Leistung den Mitarbeitern nicht mehr 1:1 zuordenbar ist und die Führungskräfte zusätzlich ihre Mitarbeiter eventuell sogar aus der Ferne führen, erhöht

sich automatisch die Zahl der Beurteilungsfehler. Also ist auch häufiger die zum Beispiel auf Basis der Beurteilungen erfolgte Verteilung der verfügbaren Belohnungen ungerecht, was wiederum zu Disharmonien, wenn nicht gar Konflikten im Team führt. Das ist vielen Führungskräften bewusst. Deshalb sehen sie in der Beurteilung zunehmend eine lästige Pflicht und „machen“ diese für die Personalabteilung – jedoch nicht für ihre Mitarbeiter.

Der Dialog ist wichtig Deshalb sollten sich die Unternehmen kritisch

fragen: Welche Ziele verfolgen wir heute noch mit unserem Beurteilungssystem? Werden diese Ziele tatsächlich erreicht? Wenn ja: Welchen „Preis“ bezahlen wir dafür und ist dieser noch gerechtfertigt?

Manches Unternehmen dürfte dann zur Erkenntnis gelangen: Der Aufwand beziehungsweise „Preis“ ist zu hoch. Und die negativen Nebenwirkungen sind höher als der Nutzen.

Denn in der modernen Arbeitswelt ist es eine zentrale Aufgabe von Führung, die Mitarbeiter durch regelmäßige Reflexion und Feedback in ihrer Entwicklung zu fördern und sie bei Bedarf beim Erfüllen ihrer aktuellen und künftigen Aufgaben zu unterstützen. Das setzt voraus, dass die Führungskräfte in einem Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen – und zwar kurzfristig-operativ und mittelfristig-entwickelnd.

Und dieser Dialog sollte von wechselseitigem Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung geprägt sein.

■ Klaus Kissel ist Geschäftsführer des ifsm – Institut für Sales- und Managementberatung, das Unternehmen unter anderem in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung unterstützt. Er ist Autor des Buchs „Das Prinzip der minimalen Führung“.

Martin Rugart arbeitet als Berater für Veränderungsprozesse und ist Führungskräftetrainer und -berater für ifsm. Er war lange Zeit in der Personalentwicklung verschiedener Unternehmen und als Führungskraft im Personalbereich tätig.

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