Mein Kind muss Karriere machen! by BILDUNGaktuell

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#09 07.09.2010

PÄDAGOGIK

MEIN KIND MUSS KARRIERE MACHEN! Klug wie Einstein, begabt wie Mozart und kreativ wie Picasso: Wenn Eltern die Frühförderung ihrer Kinder übertreiben – und wer wirklich davon profitiert.

■ UNTER DRUCK Wie Führungskräfte strategische Fehler in schwierigen Zeiten vermeiden.

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Warum Sie in Bildern denken sollten: Tipps und Tricks zur Visualisierung von Wissen.

» Themen. Autoren. Inhalte. „Wirtschaftlichkeit hat nichts mit Erbsenzählerei zu tun“, schreibt BILDUNGaktuellRedakteur Peter Guth. Und gibt einen Überblick, was moderne Finanzmanager brauchen. Dazu ein Experten-Interview mit Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer. Er sagt: „Controlling hat nichts mit Kontrolle zu tun.“ ab Seite 3 Sie sind Expertinnen für Wissensvisualisierung: DI Annette Hexelschneider und Mag. (FH) Barbara Geyer-Hayden. In ihrem Artikel über Wissenstransfer geben sie wichtige Tipps: „Wenn Sie in der Kommunikation innere Bilder anregen, unterstützen Sie Ihre Botschaften“. ab Seite 7 Die BILDUNGaktuell-Glosse „Boshaft gesagt – über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft“ von Dr. Peter Wasservogel. Der Bildungsprofi schreibt in Teil 5 über die „Verkäuferfalle“. ab Seite 10

Viele „21-Century-Parents“ haben Angst, dass ihre Kleinen die Kindheit mit „Sandkasten und schnöden Malbüchern verplempern“, während Nachbars Kinder sich schon mit fünf Jahren auf die spätere Manager-Karriere vorbereiten. Bestsellerautor Klaus Werle nimmt diese übertriebene Frühförderung kritisch unter die Lupe. ab Seite 14 Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Layout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

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Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik. Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-

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Wenn Unternehmen wirtschaftlich unter Druck geraten, heißt es kühlen Kopf bewahren. „Es ist die Verantwortung der Führungskräfte, in schwierigen Zeiten Entscheidungen zu treffen, die sie in einem wohlwollenden Markt vielleicht nicht treffen würden“, warnt Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber. ab Seite 11

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lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Promotion“ gekennzeichnet. COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

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WIRTSCHAFT & FINANZEN

Nichts für Erbsenzähler

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Nicht alles, was man im Controlling messen könnte, ist relevant. Moderne Finanzmanagerinnen und -manager wissen das und beherrschen die Kunst des Zahlenlesens. Von Peter Guth

BILDUNGaktuell 09/2010

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>> BILDUNGaktuell-Tipps Betriebswirtschaft für Führungskräfte Infoabend: 20.9.2010, 18.00 Uhr, Ort: bfi Wien Akademie, Alfred-Dallinger-Platz 1, 1034 Wien; Lehrgangsstart: 12.10.2010 Controlling Infoabend: 20.9.2010, 19:30 Uhr, Ort: bfi Wien Akademie, Alfred-Dallinger-Platz 1, 1034 Wien; Lehrgangsstart: 11.10.2010

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Abwesenheitsrate um zwei Prozent sinkt, weil die Menschen Furcht haben, ihren Arbeitsplatz bei häufiger Krankheit zu verlieren? Was sagt uns eine Fluktuation von zwei Prozent? Dass die Angestellten zufrieden sind? Dass sie keine Alternative haben?“, so Management-Berater und Autor Reinhard K. Sprenger im deutschen Wirtschaftsmagazin „brand eins“. Seine Kritik an der Sammelleidenschaft von Zahlen ohne Aussage: „Wer viel misst, misst viel Mist.“ Moderne Finanzmanager prüfen die Relevanz von Ziffern – und gehen professionell mit ihnen um. Denn selbst wichtige und richtige Werte können unterschiedlich interpretiert werden und sind nicht immer eindeutig als Barometer für den Unternehmenserfolg verwendbar. Eingebettet in ein strategisches Konzept liefern sie jedoch entscheidende Informationen über unternehmenskritische Kennzahlen. Dabei wird zunehmend „nicht Messbares“ wie Kundenzufriedenheit oder Motivation der Mitarbeiter miteinbezogen. Das bringt Datenmaterial, das besonderes Know-how fordert: Ob „Balanced Scorecard“, „Performance Prisma“ oder Intellectual Capital Navigator“ – Kennzahlensysteme können wirtschaftliche Nachhaltigkeit sichtbar machen, sind jedoch keine Standard-Checklisten. Zudem werden sie oft falsch interpretiert, im schlimmsten Fall sogar manipuliert – für das bessere Quartals-Ergebnis. Controller können aber auch anders. Etwa wenn sie in Innovationsprozesse von Unternehmen eingebunden sind. Hier liefern sie anhand ihrer Kennzahlen wichtige Entscheidungshilfen – für die Forschungs- und Entwicklungsabteilung genauso wie für das Marketing. n

Manche Unternehmen sind verschwenderisch: Sie setzen überteuerte Projekte in den Sand, dulden unproduktive Arbeitsprozesse, verspekulieren sich in ihren Gewinnerwartungen und versäumen es, ausreichend Rücklagen zu bilden. Keine Frage, viele Unternehmen stünden besser da, wenn sie ihre Zahlen besser im Blick behalten würden. Wirtschaftlichkeit hat nichts mit Erbsenzählerei zu tun oder damit, einfach nur den Geldhahn rechtzeitig zuzudrehen. Der moderne Controller weiß: Gemessene Werte sind dazu da, das Potenzial eines Unternehmens langfristig einzuschätzen. Dabei gilt es nicht, sich in den JahresKonferenzen hinter möglichst vielen Kurvendiskussionen und Zahlenspielen zu verschanzen, sondern Transparenz zu schaffen und Entscheidungshilfe zu bieten. „Was nützt es, wenn die

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WIRTSCHAFT & FINANZEN

Controlling hat mit Kontrolle nichts zu tun Unternehmen sind gefordert, wenn es ums Geld geht. Worauf es dabei ankommt? BILDUNGaktuell fragt den Experten Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer um Rat. Worauf müssen Unternehmen derzeit achten, um ihre Finanzen gut im Griff zu haben? Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer: Das Wichtigste für Unternehmen besteht im Moment darin, dass sie Kunden halten und neue gewinnen können. Danach folgt das Managen des Working Capital und damit verbunden ist auch die Sicherung einer langfristigen Finanzierung. Worauf kommt es an: Kontrolle oder Controlling? Controlling hat mit Kontrolle nichts zu tun. Leider klingen beide Worte ähnlich, was zu zahlreichen Missverständnissen führt. Controlling dient dazu, betriebswirtschaftliche Ziele in einer Organisation durchzusetzen, Kontrolle ist die Überprüfung vergangener Tatbestände und findet am ehesten in der Internen Revision oder Wirtschaftsprüfung Anwendung.

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Was sind die größten strategischen Herausforderungen, wenn es ums Geld geht? Das sind sicherlich einmal folgende drei Fragen: Wann kann ich von Sicherheit zu Risiko wechseln? Wo sparen und wo investieren? Was ist heutzutage die beste Kapitalstruktur? Gilt das für Führungskräfte in großen und kleineren Unternehmen gleichermaßen? Im Prinzip ja, allerdings haben kleinere Unternehmen einen geringeren Handlungsspielraum und müssen sich eher nach der Decke strecken. Was sind die wichtigsten Pfeiler für funktionierendes Controlling? Kompetente und kommunikative Menschen im Controlling, Vertrauen durch die anderen Führungskräfte, instrumentelle Grundausstattung und BWL-Know-how.

Was sollten Unternehmen bei unvorhergesehenen finanziellen Schwierigkeiten auf jeden Fall tun? Ruhe bewahren, die richtigen Fragen stellen und konsequent handeln. Davon abgesehen: Bei einem guten Controlling gibt es keine unvorhergesehenen finanziellen Schwierigkeiten, sondern schlimmstenfalls vorhergesehene finanzielle Herausforderungen. ■ Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer ist Geschäftsführer des Österreichischen Controller-Instituts. Veranstaltungstipp: ÖCI-HR-Benchmarking Circle 15. September 2010, Le Méridien Wien, Opernring 13, 1010 Wien Weitere Infos unter:

Fotos: istockphoto, beigestellt

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Wie Führungskräfte strategische Fehler in schwierigen Zeiten vermeiden? Vortrag von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber Dienstag, 5. Oktober 2010, 9.00 bis 11.00 Uhr Skybar Wien – limitierte TeilnehmerInnenzahl

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WISSENSMANAGEMENT

Wissen sichtbar machen

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So kรถnnen Sie Ihre Kommunikation optimieren, um den Wissenstransfer zu steigern. Von DI Annette Hexelschneider und Mag. (FH) Barbara Geyer-Hayden

WISSENSMANAGEMENT „Was für eine vorzügliche Einrichtung, dass die Gedanken nicht als sichtbare Schrift über unsere Stirne laufen.” (Christa Wolf) Dieser Zustand – die Unsichtbarkeit unserer Gedanken – ist manchmal eine gute Sache. Manchmal wünschen wir uns so eine Leuchtschrift aber doch, wenn wir einen komplexen Sachverhalt greifbar machen wollen oder etwas einfach und prägnant sichtbar machen müssen. Deshalb stellen wir Ihnen Erkenntnisse und Trends zur Visualisierung von Wissen vor und geben Tipps, die Sie sofort nutzen können.

Wir haben schon erlebt, wie eine einzige wirkungsvolle Metapher eine langweilige Expertenrunde wieder zum Leben erweckte. Weder den kreativen Experten noch die Metapher werden wir je vergessen. DI Annette Hexelschneider (Be)greifbar zu kommunizieren ist (lebens) wichtig. Nur so haben Sie die Chance, etwas in Gang zu bringen. Wenn Sie in Ihrer Kommunikation visuelle Elemente verwenden, erhöhen Sie diese Chance. Schon Aristoteles („Die Seele denkt nie ohne Bild.“) hat sich mit den inneren Bildern des Menschen beschäftigt, ohne die wir nicht denken können. Wenn Sie in der Kommunikation BILDUNGaktuell 09/2010

innere Bilder anregen, unterstützen Sie Ihre Botschaften, weil › das Gehirn Bilder leichter und schneller verarbeitet als Text, › komplexes Wissen in Visualisierungen leichter transferiert wird, › dabei mehr Wissen im Gehirn verankert wird, › so Zuhörer das „gleiche“ innere Bild bekommen, was z.B. Diskussionen verhindert, bei denen unterschiedliche Wissensstände Zeit verbrauchen und Ergebnisse verhindern, › kreative Kräfte beim gemeinsamen Visualisieren von Wissen freigesetzt und genutzt werden. Die Zeit ist günstig, diese Erkenntnisse leicht umzusetzen. Web 2.0-Entwicklungen haben dazu beigetragen: › mit neuen leistungsfähigen, frei verfügbaren bzw. preiswerten Tools, die einfach zu bedienen sind und visuell ansprechende Ergebnisse ermöglichen, › mit einer neuen Offenheit, der hohen Verfügbarkeit und Transparenz von Daten und Wissen, › und in der Folge damit, dass heute die Qualität bei der Visualisierung von Wissen selbstverständlicher ist. Machen Sie den ersten einfachen Schritt mit Metaphern, bauen Sie Brücken zum Verständnis. „In diesem Orchester will jeder Dirigent sein“ – beschreibt in einem Gespräch einfach und gleichzeitig kräftig die Situation eines Teams. Ein gemeinsames Bild wird geschaffen, mit dem Lösungsoptionen erarbeitet werden können. »

Oft müssen wir komplexe Sachverhalte für andere erst greifbar machen. Was hilft? In Bildern denken Seite 8

Wenn Sie in der Kommunikation innere Bilder anregen, unterstützen Sie Ihre Botschaften, weil dabei mehr Wissen im Gehirn verankert wird. DI Annette Hexelschneider Sogenannte Denk- bzw. Wissenslandkarten visualisieren gemeinsame Denkarbeit und setzen gemeinsam Kreativität frei. Zum Beispiel mit Mind Mapping – der strukturierten visuellen „Ausgrabungen“ von Detail-Wissen. Aspekte eines Themas bzw. eines Problems werden durch Äste mit Texten und Bildern rund um das in der Mitte aufgeschriebene Problem visualisiert. Sie erzielen so einen Überblick und erkennen gleichzeitig Details. Eingefügte leere Äste provozieren das Gehirn zum Füllen und holen dabei tiefliegende Schätze ans Licht. Für MindMaps kann die freie Software XMind sehr gut offline genutzt werden. Für BILDUNGaktuell 09/2010

virtuelle Teams ist bubbl.us geeignet sowie das freie bzw. preiswerte Tool MindMeister. Wissenslandkarten lassen sich auch ganz ohne Software und Tools erstellen. Visualisieren Sie die (geheimen) Potenziale und Wünsche einer Gruppe – zum Auftakt einer Denkwerkstatt oder eines Seminars. Nutzen Sie Farben und Formen von Moderationskarten als von allen einheitlich verwendete input codes für bestimmte thematische Aspekte. Weitere Dimensionen können durch die Nutzung von bestimmten Flächen der Pinnwand abgebildet werden, Pfeile in diesen Teil-Flächen zeigen z.B. Entwicklungsrichtungen, Mengen, etc. So bilden Sie leicht und übersichtlich viele Dimensionen ab. Das Ergebnis belohnt mit überraschenden Mustern und lässt niemanden kalt. Weiterführende Diskussionen und daraus folgende Erkenntnisse belohnen Ihren Aufwand. Die hier gegebenen Tipps veranschaulichen nur einen Bruchteil der heute möglichen Chancen, Wissen sichtbar zu machen. Füllen Sie Ihr Kreativitäts-Konto, sammeln Sie beispielhafte Visualisierungs-Ideen, Methoden und Tools. So dass Ihr Kreativitäts-Konto immer ausreichend im Plus ist, wenn sie etwas „abheben“ wollen. ■ DI Annette Hexelschneider und Mag. (FH) Barbara Geyer-Hayden sind Expertinnen für Wissensvisualisierung. Ihr Know-how dafür haben sie u.a. im Verlags- und Bibliothekswesen, Forschung sowie in Informations- und Wissensmanagement-Projekten erworben. Klick! www.knowvis.com ÒÒ

Wir haben schon erlebt, wie eine einzige wirkungsvolle Metapher eine langweilige Expertenrunde wieder zum Leben erweckte. Weder den kreativen Experten noch die Metapher werden wir je vergessen. Verfügbare Fotos visualisieren Metaphern in Ihren Präsentationen. Die erweiterte Bildsuche bei Google und flickr ermöglicht, rechtlich frei verfügbare Bilder zu finden und zu verwenden. Das sehr einfache Online-Tool Picnik unterstützt Sie kostenlos und ohne Registrierung, diese Bilder ohne Mühe zu bearbeiten.

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GLOSSE

BOSHAFT GESAGT Über Sinn und Unsinn im Seminargeschäft. Teil 5: Die Verkäuferfalle. Von Dr. Peter Wasservogel.

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Es gibt viele Verkäufertrainings. Insbesondere für Verkäuferinnen und Verkäufer technischer Geräte. Hier müssen die AZUBIS eine ganze Menge technischer Daten in sich aufnehmen. Und, wenn man ihnen dann noch eine Liste von FAQs einbläut, dann sind die Spitzenverkäufer in der Retorte fertig. Es war wieder einmal ein neues Auto fällig. Ich betrat die Präsentationshalle eines Autohauses, um mir die neuen Modelle anzusehen. Ein Verkäufer nahm sich meiner an und ratterte die Vorzüge meiner künftigen Kutsche herunter. Bevor er das erste Mal Atem schöpfte, stieß er noch hervor: „Und damit ist dieses Modell das sicherste Fahrzeug auf dem Markt.“ Darauf ich: „Wissen Sie, die Autos sind heute alle sicher, mich interessiert das wenig!“ Der Mann war kurz aus dem Konzept, fing sich aber bald wieder und setzte sein Loblied auf das neue Automodell fort. Und schloss vor dem nächsten Atemzug mit der gelernten Floskel: „Denn Sie kaufen ja vor allem Sicherheit!“ Darauf ich in aller Bescheidenheit: „Wissen Sie, das ist für mich kein Kriterium.“ Der Mann lief rot an: Er litt unter dem Störfaktor Kunde. Bald aber nahm er wieder Fahrt auf und erklärte nun die Vorzüge der BremsBILDUNGaktuell 09/2010

anlage. Auch dieses Kapitel schloss er triumphierend mit den Worten: „Denn Sicherheit ist doch für Sie das Allerwichtigste!“ Da dankte ich höflich und verließ das Verkaufsgenie. Der Mann blieb verblüfft und frustriert zurück. Vielleicht fluchte er innerlich sogar auf den, der sein Kunde hätte werden können. Möglicherweise aber dämmerte es ihm doch, dass Verkaufen etwas mehr ist, als eingelernte Argumente herunterzuspulen. Wissen das auch alle Verkaufstrainer? Oder meinen diese, die Fähigkeit zuzuhören, hinzuhören und Empathie könnten nicht gelernt werden? Frei nach dem Motto: Man hat sie – oder eben nicht? Fragt boshaft Ihr Dr. Peter Wasservogel Der Autor ist promovierter Jurist, Medien- und Kommunikationsberater, Seminarleiter und Buchautor. Schreiben Sie Dr. Peter Wasservogel Ihre Meinung! glosse@bildungaktuell.at Seite 10

MANAGEMENT

So vermeiden Sie strategische Fehler

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Wenn Unternehmen wirtschaftlich unter Druck geraten, tappen Führungskräfte oftmals in die Falle. Also aufgepasst: Denn der nächste Aufschwung kommt bestimmt – und Sie werden dabei sein, wenn Sie die richtigen Dinge zur richtigen Zeit tun. Von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten überwiegt die Kurzfristmentalität. Führungskräfte und Unternehmer, die – nicht aus eigener Schwäche, sondern wegen der Macht der Verhältnisse – nichts bewegen können, wollen oder müssen im Kleinen etwas rasch nach vorne bringen. Es ist dies die Flucht aus der Strategie in die Taktik – ein Fehler. Gleichzeitig ist auch eine langfristige Perspektive notwendig, um neue Produkte und Dienstleistungen, neue Verfahren und Organisationsformen für den nächsten Aufschwung vorzubereiten. Ein zweiter Fehler besteht darin, nicht mit Hilfe der ParetoAnalyse die ±20% der Probleme im operativen Bereich zu lösen, die ±80% an Ineffizienz, Verschwendung und Frustration der Mitarbeiter bewirken. Bevor Mitarbeiter » BILDUNGaktuell 09/2010

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LEADERSHIP entlassen werden und Kurzarbeit eingeführt wird, ist es zweckmäßiger, grundlegende Gewohnheiten, Routinen und Abläufe zu überprüfen, den geänderten Gegebenheiten anzupassen und Ineffizienzen sowie Verschwendung zu beseitigen. Ein dritter Fehler besteht darin, Dienstleistungen zu streichen, an die sich die Kunden gewöhnt haben. Besonders in Krisenzeiten will der Kunde ein Maximum aus seiner Wertschöpfungskette und aus seiner Infrastruktur herausholen. Das Unternehmen muss sich deshalb in die Wertschöpfungskette nicht nur der Kunden, sondern auch in die der Kunden seiner Kunden hineinversetzen. Und ihnen weiterhin die Dienstleistungen anbieten, die ihnen das Leben erleichtern und ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Auch kleine Dienstleistungen können beitragen, die Loyalität des Kunden zu erhalten und zu festigen. Das Unternehmen muss sich die Liebe der Kunden verdienen. In schwierigen Zeiten zeigt sich, dass Mitarbeiter mit der internen Kommunikation anders umgehen. Es bilden sich kleine Gruppen, innerhalb denen gesprochen oder E-Mails ausgetauscht werden. Empirische Befunde zeigen: Je größer die von den Mitarbeitern wahrgenommene Unsicherheit ist, desto mehr Gruppen bilden sich im Unternehmen. Deren Mitglieder tauschen untereinander Informationen aus, teilen diese jedoch nicht mit Mitgliedern anderer Gruppen. Es ist ein Fehler, Anzeichen gruppeninterner Kommunikation nicht zu beobachten, wenn sie Ausdruck einer organisationalen Krise ist. Die UnternehBILDUNGaktuell 09/2010

mensleitung kann dem durch eine gezielte und umfassende interne Kommunikation gegensteuern. Ein weiterer Fehler in schwierigen Zeiten ist, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung zu kürzen. Wer in Innovation investiert, erhöht die Chancen auf nachhaltiges Wachstum. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die offensiv in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen investieren, im Drei-Jahres-Durchschnitt sowohl ihren Umsatz als auch die Zahl ihrer Mitarbeiter steigern, Unternehmen, die sich reaktiv auf die Verbesserung und Neugestaltung von Prozessen konzentrieren, wohl ihren Umsatz erhöhen, aber nicht die Beschäftigtenzahl. Eine in Krisenzeiten häufig beobachtete Maßnahme ist die Streichung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Programme, die für die Organisation keinen Mehrwert bringen und somit nicht notwendig sind, haben keine Berechtigung. Es wäre jedoch ein Fehler, den Mitarbeitern keine Aus- und Weiterbildungsprogramme anzubieten, die etwa der Stärkung der Kundenloyalität, dem Angebot neuer Problemlösungen für die Kunden sowie dem Gewinnen neuer Kunden dienen. Es geht darum, den Kunden im positiven Sinn zu beeindrucken und auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Erfolgreiche Unternehmen begeistern ihre Kunden. Noch mehr, sie werden von den Kunden geliebt. Wie kann ein Unternehmen von den Kunden geliebt werden? Die Antwort ist einfach: Dies gelingt, wenn die Mitarbeiter die Kunden lieben. Dieses WIE muss in Aus- und » Seite 5

MEHR ZUM THEMA Diskutieren Sie mit Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber am 05. Oktober 2010 um 9 Uhr im Experten-Club in der Skybar Wien. Sein Vortrag: „Wie Führungskräfte strategische Fehler in schwierigen Zeiten vermeiden.“ Mitmachen und mitdiskutieren! Melden Sie sich hier für den Experten-Club an: Klick! www.bfi-wien.at

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Weiterbildungsseminaren vermittelt werden. Auch Preissenkungen sind in schwierigen Zeiten ein Fehler, der ein Unternehmen bald aus dem Geschäft bringen kann. Ein Unternehmer bezeichnet Preissenkungen in einer länger andauernden Rezession als Selbstmord. Die falsche Frage, die sich Unternehmer stellen, lautet: „Wie können wir trotz intensivem Wettbewerb die Preise erhöhen?“ Die Liste der größten Fehler in schwierigen Zeiten ließe sich leicht verlängern. Der Leser möge die Liste weiterführen; er dürfte keine Schwierigkeiten haben, in seinem Umfeld weitere Beispiele zu finden. Ich weise auf die folgenden Fehler hin: 1. die Ressourcen gleichmäßig auf strategische Geschäftseinheiten, Märkte, Projekte und Prioritäten verteilen, 2. von allen Unternehmensteilen die gleiche Senkung der Fixkosten, den gleichen Prozentsatz an Mitarbeiterabbau und dergleichen mehr verlangen, 3. es zu versäumen, die richtigen Produkte und Dienstleistungen für den kommenden Aufschwung zu haben, BILDUNGaktuell 09/2010

4. die Organisation nicht der erwarteten Entwicklung anzupassen. Es ist die Verantwortung der obersten Führungskräfte, in schwierigen Zeiten Entscheidungen zu treffen, die sie in einem wohlwollenden Markt vielleicht nicht treffen würden. Es geht aber gleichzeitig auch darum, Rücksicht auf die berechtigten Werte, Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter zu nehmen. Es kommt auf das WIE an. ■ Buchtipp: „Die 5 Gebote für exzellente Führung“, Hans H. Hinterhuber, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2010. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Chairman von Hinterhuber & Partners, Strategy/Pricing/Leadership Consultants. Bis 2006 war er Vorstand des Instituts für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck. Heute ist er Trusted Adviser für Unternehmer und oberste Führungskräfte. Zudem ist er Autor zahlreicher Publikationen. Klick! www.hinterhuber.com ÒÒ Seite 13

PÄDAGOGIK

Wenn Eltern zu viel wollen

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Möglichst frühe und maßgeschneiderte Förderung bringt Kinder garantiert auf die Überholspur des Lebens. Das hoffen zumindest ihre Eltern. Wer wirklich davon profitiert, analysiert Klaus Werle in seinem aktuellen Buch.

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PÄDAGOGIK Der Markt bietet alles, was für einen erfolgreichen Start in die Globalisierung notwendig ist: Englischkurse etwa von Happy Young Learning, Starchild English oder vom Marktführer, den Helen-Doron-Sprachzentren, wo Babys wohlig glucksen oder schlafen und dennoch binnen drei Monaten 550 englische Wörter aufsaugen. Im Jahr 2007 gingen 23.000 Kinder hierher, ihre Zahl verdoppelte sich jährlich, alle paar Wochen eröffnete eine neue Filiale. Wer Englisch zu old-fashioned findet, kann sein Kind am China Coaching Center ja Chinesisch lernen lassen. Sprachen sind aber nicht alles. Mithilfe von „Baby Einstein“, „Baby Bach“ oder „Baby Shakespeare“, von Walt Disney auf DVD oder CD gebannt, können sich die Kleinen, angeleitet von niedlichen Stoffhasen, mit den großen Kulturgütern vertraut machen. Mit dem derzeit wohl ehrgeizigsten Förderprogramm allerdings wartet das amerikanische Unternehmen Fastrackids auf, das 2007 mit einer Filiale in Berlin startete. „Ist Ihr Kind darauf vorbereitet, in unserer sich ständig verändernden Welt Erfolg zu haben?“, heißt es auf der Homepage listig, ein Appell an die Urangst der 21-Century-Parents, die wichtigste Zeit im Leben ihrer Kinder mit Sandkasten und schnöden Malbüchern zu verplempern. Der Lehrplan des Bildungskonzerns dagegen liest sich wie eine Mischung aus gymnasialer Oberstufe und Traineeprogramm in einem internationalen Konzern: Mathematik, Technologie, Kreativität, Astronomie, Rhetorik und Kreativität sollen die Drei- bis Sechsjährigen lernen. Dazu Ökonomie („Sie nehmen an einer imaginären BILDUNGaktuell 09/2010

Je früher, desto besser? Geht es nach den Eltern, ist der Traumberuf der Kleinen nicht mehr Lokführer, sondern Manager

Marktstudie teil und denken sich eine Werbestrategie aus“) sowie das Fach „Ziele und Lebensstrategien“. Das komplette Angebot für zwei Jahre kostet 3.000 Euro; abschrecken lassen sich davon nur wenige. Denn, so Angelika Mensler-Bielka, Geschäftsführerin von Fastrackids, „wir wollen den Kindern einfach die bestmöglichen Voraussetzungen mitgeben. Zwischen drei und sechs Jahren sind sie besonders aufnahmefähig, diese Phase wollen wir optimal nutzen.“ Sogar in den Pausen wird keine Zeit verdödelt: Zur Auflockerung hüpfen die Kleinen um die Bänke herum, immer linker Ellbogen, rechtes Knie, rechter Ellbogen, linkes Knie, so werden beide Gehirnhälften aktiviert. Das kann nie schaden. Trotz hochtrabender Firmenphilosophie und technischem Schnickschnack ist der Unterricht dann doch sehr bunt. „Hallo, ich bin ein Kreis, es ist so schön, euch kennenzulernen“, quäkt in Mathematik eine Stimme aus dem Lautsprecher, und in der Technologiestunde erzählen zwei Comictiere, was eigentlich ein Mikroskop macht. Einst galten Lokführer, Polizist oder Müllmann als die Traumberufe der ganz Kleinen – bei Fastrackids bereiten sich nun Fünfjährige auf den Traumjob Manager vor. „Tomorrow’s leaders“ sollen hier laut Eigenauskunft ausgebildet werden, die Führungskräfte von morgen. Das Ziel: schnell, klug, mobil. Fastrackids unterrichtet weltweit in rund vierzig Ländern, mit den gleichen Inhalten und den gleichen Methoden, damit Kinder bei einem Umzug von München-Grünwald nach Peking oder New York keine Nachteile haben. Der Konzern hat den Ehrgeiz globalisiert. » Seite 15

Ein hochbegabtes Kind ist in manchen Kreisen ein Prestigesignal wie ein Designer-Sofa. Klaus Werle ist das sicher eine spannende Frage, doch in Wahrheit geht es gar nicht (nur) darum, die Kinder klüger zu machen – sondern die Eltern glücklich. Viele Frauen in der Mittelschicht geben für ihr Kind ihren Beruf zumindest zeitweise auf; die Leidenschaft, die früher in den Job gesteckt wurde, wird nun ins Kind investiert. Und dieses Zurücktreten soll sich wenigstens lohnen. Dazu passt der Befund, dass eine wachsende Zahl von Eltern ihre Kinder für hochbegabt hält – auch wenn der tatsächliche Anteil von Kindern mit einem IQ jenseits der 130 Punkte konstant bei rund 2 Prozent liegt. Ein hochbegabtes Kind ist in manchen Kreisen ein Prestigesignal wie ein Designer-Sofa. Ein gefundenes Fressen für Psychologen, die Intelligenzdiagnostik anbieten (für 250 Euro und mehr), oder für Privatschulen, die besonders intensive Förderung versprechen. Die Frühförderung erhöht also nicht nur – vielleicht – den Bildungsstand der Kleinen, sie steigert auch das Selbstwertgefühl der Eltern. Es wird signalisiert: Wir kümmern uns, wir nehmen unsere Verantwortung ernst – im BILDUNGaktuell 09/2010

Unterschied zur Unterschicht, die ihre Brut mit Zuckercola vor die Glotze packt. Es ist ein Statussymbol, wie einst ein Mercedes, nur dass dieses viel subtiler funktioniert, wie eine Zeitbombe, die erst in einigen Jahren die volle Wucht der Detonation entfaltet. Dann, wenn sich Leander (der bei Fastrackids war) und Kevin (der in dieser Zeit zum Experten für das Programm auf RTL II gereift ist) um ihre Arbeitsplätze bewerben. Bisweilen jedoch entfalten die Statussymbole ihre Distinktionskraft wesentlich früher, etwa in den Luxuskinderkrippen, die in den vergangenen Jahren entstanden sind. In Einrichtungen wie der frühklassizistischen „Villa Ritz“ in Potsdam steht nicht Sandkastenspiel auf dem Programm, sondern mehrsprachige Betreuung, Bionahrung, Musizieren auf Orff-Instrumenten, Yoga und Chinesischunterricht. Ein ähnliches Angebot halten die „Little Giants Learning Center“ bereit, hier ist offensichtlich schon der Name als Marschbefehl zu verstehen. Mit kreativem Kindertanz und Feinmotorikübungen, die auf das Schreiben vorbereiten sollen, werden die Kids auf die harte Auslese der globalisierten Welt vorbereitet. Sogar die Musikuntermalung beim Frühstück folgt einem Konzept: Mozart gilt als kreativitätsfördernd, während Bach im Ruf steht, das mathematische Verständnis zu trainieren. Dass all das bei den Privaten seinen Preis hat – die Gebühren betragen leicht das Mehrfache einer städtischen Einrichtung und erreichen nicht selten 1.000 Euro und mehr im Monat –, schreckt kaum jemanden ab. Die Nachfrage übersteigt oft das Angebot. Waren Kinder- »

Lernforscher streiten noch darüber, ob das Wissensbombardement, das über Säuglingen und Kleinkindern niedergeht, diese tatsächlich klüger werden lässt. Für die Wissenschaft

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wüchsigen in der städtischen Tageskrippe oder unmotivierten Lehrerbeamten an öffentlichen Schulen überlassen könnte. Der Nachwuchs soll funktionieren. Also machen Väter und Mütter, die – wie beschrieben – auch beim „Projekt Kind“ als Unternehmer ihrer selbst agieren, genau das, was jeder Firmenlenker tun würde: Sie suchen das beste Angebot, sie vergleichen, sie wählen aus, sie optimieren ihr Investment. Dass private Anbieter in diesem Prozess immer beliebter werden, mag zum Teil an ihren klassischen Stärken liegen: besseres Betreuungsverhätnis, intensivere Förderung, eigene Turnhallen und Musikräume, Essen vom Biobauern. Der Run auf die Privaten hat aber eine zusätzliche mentale Ursache, die aus dem Perfektionsgedanken selbst entspringt: Beide, private Anbieter und Eltern, betrachten Bildung und Erziehung als etwas, das es laufend zu optimieren gilt. Sie befriedigen die elterliche Sehnsucht, ihr Kind möge etwas Besonderes sein und verdiene besondere Förderung. Diese Förderung ist eine Leistung, die sie anbieten – und für die sie Geld nehmen. Umgekehrt sind Eltern keine nervigen Störer mehr, sondern Kunden. Wenn ihnen etwas nicht passt, können sie sich per E-Mail beschweren – und dann ändert sich meist auch etwas. Staatlichen Kindergärten ist diese marktwirtschaftliche Perspektive oft noch fremd. ■ Klaus Werle ist Redakteur beim manager magazin. „Die Perfektionierer“ ist sein drittes Buch, erschienen im Campus Verlag, 2010.

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gärten also lange Zeit Orte, an denen der Nachwuchs möglichst zuverlässig und unfallfrei beaufsichtigt werden sollte, gelten sie heute als erste Sprosse auf der Karriereleiter. Entsprechend schnellte der Markt, der vom Optimierungsstreben der Eltern profitiert, in den vergangenen Jahren nach oben: Die Zahl der privat-gewerblichen Kindertageseinrichtungen (also ohne die privat-gemeinnützigen wie etwa von kirchlichen Trägern) stieg laut Statistischem Bundesamt von rund 200 im Jahr 2002 auf knapp 700 im Jahr 2008. Der elterliche Wunsch, die Startchancen ihrer Kinder zu erhöhen, ist natürlich höchst verständlich. Die Frage ist, warum er dazu führt, dass private Einrichtungen so stark profitieren. Denn eines ist allgemein anerkannter Konsens unter besorgten Eltern: Das staatliche Angebot reicht längst nicht mehr aus. Bildung ist zu wichtig, als dass man sie überforderten Halb-

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