BILDUNGaktuell_09_2008

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#09 25.08.2008

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

FREI DENKEN

Wie Offenheit und Respekt aus der Sackgasse führen können. Alles, was Sie zum Thema OE wissen sollten

¢ GUT AUFGESTELLT Auf die Beziehung kommt es an.

Aufstellungsarbeit in Unternehmen

¢ SCHULSYSTEM

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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So können Schulen von OE profitieren. Ein Praxisbericht

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Alexander Karp Herausgeber PS: In der nächsten Ausgabe widmen wir uns dem Thema Lernen & Technologie. Online ab 29. September auf www.bildungaktuell.at

Foto: argos.tv | Armin Plankensteiner

Impressum Herausgeber: Alexander Karp Redaktionsleitung: Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe: Dr. Rudolf Attems, Dr. Andrea Kaiser, Dagmar Kasteliz, MSc. Mag. Gabriele Masuch, Mag. Regina Nemeth Grafik & Visual Design: Anton Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Online)

Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52, 1210 Wien www.bildungaktuell.at Tel. +43.1.87 668 18 Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber: Alexander Karp www.karp.at Siegfriedgasse 52, 1210 Wien Unternehmensgegenstand: Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2B- und B2C-Bereich.

BILDUNGaktuell 09/2008

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik, Management, Schule, Universitäten, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung, Bildung im weitesten Sinne.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle

im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen.

Bezahlte PR-Texte sind als „Promotion“, „Advertorial“ oder „powered by“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Abdruck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

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Entwicklungsarbeit Wer sich nicht weiterentwickelt, bleibt früher oder später auf der Strecke. Das gilt besonders für Unternehmen. Ohne Wandel gibt es auf Dauer auch keinen Handel. Umso wichtiger ist es, dass alle Beteiligten in der so genannten lernenden Organisation wissen, wo es langgeht. Wo stehen wir, was wollen wir, in welche Richtung geht es? Organisationsentwicklung ist somit nicht als leere Worthülse zu verstehen. „Es ist zu wenig, wenn man hofft, durch ‚emotionale Kompetenz‘ willige, motivierte Mitarbeiter hervorzubringen, die nicht viel fragen und gerne ihre Arbeit tun“, schreibt Organisa-

tionsberater Dr. Rudolf Attems ab Seite 09.

Der ehemalige Jazzmusiker möchte, dass Offenheit und Respekt wieder als Werte in der Unternehmenskultur etabliert werden.

Wie Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für neue Projekte begeistern und ihnen ihre Ängste vor Veränderung nehmen, analysiert Managementberaterin Dr. Andrea Kaiser in ihrem Artikel ab Seite 12.

Dass Aufstellungsarbeit nicht nur private Beziehungsprobleme sichtbar machen kann, sondern auch den Menschen in Unternehmen weiterhilft, weiß Trainerin und Aufstellungsexpertin Dagmar Kasteliz. Zu lesen ab Seite 03.

Und was Bildungsmanagement als Teil der Personal- und Organisationsentwicklung alles bewirken kann, erfahren Sie ab Seite 06.

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21.08.2008 11:27:03 Uhr

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GUT AUFGESTELLT Wann Unternehmen von der Aufstellungsarbeit proďŹ tieren und wie diese in der Organisationsentwicklung professionell eingesetzt werden kann. Von Dagmar Kasteliz, Msc. Seite 03

GUT AUFGESTELLT

E

inst war das Wissen um die Verbundenheit im Inneren ein selbstverständlicher Hintergrund allen Lebens. Heute ist die Vereinsamung ein selbstverständlicher Hintergrund unserer Gesellschaft. Wir bezeichnen uns als Individuen, dafür zahlen wir einen Preis.

Die Sehnsucht nach Verbundenheit ist noch immer tief in den Menschen vorhanden. Die

Grundsätzlich eignen sich OrganisationsAufstellungen bei allen Problemsituationen, welche „chronisch“ zu sein scheinen.

In unserem Land sind Millionen von Menschen berufstätig. Täglich müssen sie sich mit kleinen und größeren Konflikten in der Zusammenarbeit mit Kollegen, Mitarbeitern, Kunden und Vorgesetzten auseinandersetzen. Da werden gegenseitig Minuspunkte verteilt, Informationen zurückgehalten, gemobbt und um des eigenen Vorteils willen

Konflikt in klärenden Gesprächen, gelassener Haltung oder auch im Annehmen eines anderen Verhaltens, lösen könnte. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass dies nur selten und meist nur

Dagmar Kasteliz, MSc. Training & Coaching Auswirkungen erleben wir in den Dynamiken unserer Familien, in der „Befindlichkeit“ unseres Volkes und in unserer Zeit. Wir sind nicht nur ein Teil einer großen Gesamtheit, wir erfüllen auch deren Absichten und Dynamiken.

Dies ist meist jedoch nicht in unserem Bewusstsein präsent, wir werden unserer Mitverantwortung an unserem System erst langsam wieder bewusst. Ein System ist nicht nur die Summe seiner Teile, es weiß mehr über sich als alle seine Mitglieder. Darum muss es selbst befragt werden, wenn wir seine Dynamiken verstehen und lösen wollen.

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Urteile, ob ausgesprochen oder unausgesprochen, gefällt. Und zwar auf allen Hierarchieebenen. Missachtung und stille Verweigerungen machen auch vor und in den Führungsebenen nicht Halt und darunter leidet das gesamte Unternehmen. Auf der Beziehungsebene herrscht dann das Chaos – und dazu kommen wirtschaftliche Einbußen. Unternehmensberater schätzen, dass 70 Prozent aller gescheiterten Projekte auf zwischenmenschliche Unausgewogenheiten zurückzuführen sind. Nun möchte man meinen, dass der Mensch, als vernunftgesteuertes Wesen, den

kurzfristig gelingt. Viele unserer beruflichen Probleme, ob sie uns nun persönlich betreffen oder sich durch ein ganzes Unternehmen ziehen, zeichnen sich durch eine erstaunliche Widerstandsfähigkeit aus. Die einen suchen die Schuld bei allen anderen, die anderen suchen die Schuld bei sich oder machen das Schicksal dafür verantwortlich. Ganze Heerscharen von Unternehmensberatern, Trainern und Coaches sind damit beschäftigt, mangelnde Motivation, Konflikte zwischen

Kollegen oder Abteilungen zu analysieren. Um diese Konflikte zu lösen, werden Persönlichkeits-, Motivations- und Kommunikationstrainings betrieben, meist sind die Erfolge kurzfristig, manchmal gleich Null. Warum ist das so? Ganz einfach: Die angebotenen Maß-

nahmen zielen auf den Menschen als Individuum ab, betrachten aber den Menschen nicht in seiner systemischen Ganzheit.

Daher können Konflikte nur auf der Ebene gelöst werden, auf der sie entstanden sind – auf der systemischen Ebene.

Und hier liegt schon die Lösung: Aufstellungsarbeit als therapeutisches Instrument konnte sich in den letzten Jahren bereits einen bedeutenden Platz erobern, im Business-Bereich spielt sie noch eine untergeordnete Rolle. Organisations-Aufstellungen befinden sich heute auf dem Sprung in die Anerkennung, da dort, » Seite 04

GUT AUFGESTELLT wo bereits dieses Instrument eingesetzt wurde, eindeutige positive Veränderungen stattfanden. Die Vorteile liegen klar auf der Hand, zeitlich und finanziell. Sie bringen in kürzester Zeit entscheidende Informationen über die Ursachen von Konfliktstrukturen und Dynamiken in Unternehmen, Abteilungen und Geschäftsbeziehungen ans Licht. Informationen, die sonst nicht zugänglich sind und die zu verblüffenden Erkenntnissen führen. Ist die Ursache von problematischen Situationen erst erkennbar, dann folgen daraus die Lösungen!

Grundsätzlich eignen sich Organisations-Aufstellungen bei allen Problemsituationen, welche „chronisch“ zu sein scheinen. Im Unterschied zur Familienaufstellung, wobei die so genannten Repräsentanten die Familienmitglieder darstellen, zeigt sich die Organisations-Aufstellung in der speziellen Form der systemischen Strukturaufstellung. Dabei werden Teams, Abteilungen, Organisationen oder Märkte als Form von Systemen aufgestellt.

Man unterscheidet zwischen Teamaufstellungen, Sub-System-Aufstellungen und Mischformen. Zuallererst wird das Thema mit dem Auftraggeber abgeklärt. Hier ist es äußerst wichtig, einen erfahrenen Aufstellungsleiter zu beauftragen. Die Auswahl der Elemente und die Leitung einer Organisations-Aufstellung erfordert eine hohe, fachliche Kompetenz des Aufstellungsleiters. Die relevanten Teile des Unternehmens-Systems werden bei einer Aufstellung in Beziehung zueinander gebracht, um auslösende Systemdynamiken im so genannten morphischen Feld sichtbar zu machen. Bei der systemischen Betrachtung unterscheidet BILDUNGaktuell 09/2008

man drei Systemprinzipien: Zunächst wird das Thema mit dem Auftraggeber abgeklärt. Die Auswahl der Elemente und die Leitung dieser systemischen Strukturaufstellung erfordert eine hohe fachliche Kompetenz des Aufstellungsleiters. Die relevanten Teile des Systems werden bei der Aufstellung in Bezie-

hung zueinander gebracht und Systemdynamiken in dem so genannten morphogenetischen Feld aufgezeigt.

Bei der systemischen Betrachtung eines Teams unterscheidet man drei Systemprinzipien: Bindung, Ordnung und Ausgleich. Bei der Bindung geht es um Zugehörigkeit und Loyalität zum System, aber auch zu nicht gewürdigten oder zu unrecht

ausgeschlossenen Personen. Die Ordnung zeigt die Rangfolge innerhalb eines Systems.

Die Zugehörigkeitsdauer und die Unersetzlichkeit bestimmen Rechte und Pflichten innerhalb dieses Systems. Beim Ausgleich geht es um den Beitrag des Einzelnen im Sinne von Geben und Nehmen. Dies sind Dinge wie Arbeit, Lohn, Wertschätzung, Ziele und Visionen. Durch Umstellungen und dar-

auf folgenden „Lösungssätzen“ während der Aufstellung kann man herausfinden, auf welche Art und Weise das Thema zur Zufriedenheit aller Beteiligten gelöst werden kann. Und dann kann sich das einstellen, was Bert Hellinger als Weg des Friedens und der Liebe bezeichnet hat. Die Ruhe und Ausgeglichenheit im System führen zu einer erfolgreichen Dynamik.

Erst durch die Kraft seiner Wurzeln kann ein Baum Früchte tragen. n

Bei der systemischen Betrachtung eines Teams unterscheidet man drei Systemprinzipien: Bindung, Ordnung und Ausgleich.

Dagmar Kasteliz, MSc. Training & Coaching

Dagmar Kasteliz arbeitet als selbständige Trainerin und Coach mit Jugendlichen und im Bereich der Erwachsenenbildung. Sie ist Lehrgangsl e i te r i n für Familienund Organisationsaufstellung am WIFI Wien.

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BILDUNG MANAGEN

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Was Bildungsmanagement als Teil der Personalund Organisationsentwicklung alles bewirken kann, weiß Mag. Regina Nemeth

Denken Sie, dass es möglich ist, in Zeiten von Globalisierung, Shareholder Value und verstärktem Kosten- und Zeitdruck die Loyalität und Motivation von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften aufrecht zu erhalten oder gar auszubauen? Sicher, es ist nicht einfach, aber mit dem „richtigen Bildungsmanagement“ kann das gelingen.

Wenn Bildungsarbeit flexibel und bedürfnisorientiert – in enger Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Führungskräften – stattfindet und damit der Nutzen für alle maximiert und persönlich positiv spürbar wird, ist viel BILDUNGaktuell 09/2008

erreicht. Bildungsmanagement als integrierter Bestandteil der täglichen Führung und Bildungsmanager als Dienstleister sind gemeinsam der Schlüssel zum Erfolg.

Viele Einzeleffekte, die durch gutes Bildungsmanagement hervorgerufen und verstärkt werden, führen zu einem verbesserten Unternehmensergebnis – und zwar nachhaltig.

Ein Beispiel: Loyalität und Mitarbeiterbindung werden zunehmend wichtig, denn Fluktuation verursacht hohe Kosten und in vielen Branchen ist der vielzitierte „war for talents“ spürbar. Wenn Mitarbeiter merken, dass persönli-

che Weiterentwicklung und gute Leistung gefragt sind, steigt die Zufriedenheit und damit auch die Arbeitsqualität.

Ziel ist es, Talente zu erkennen und in gelebte Stärken zu transformieren. So wird einer der wirkungsvollsten Hebel zur Steigerung des Unternehmenserfolges aktiviert. Langzeitstudien zeigen, dass Menschen, die ihre Stärken im Arbeitsalltag leben können, zufriedener sind, effektiver arbeiten und motiviert sind.

Um das zu bewerkstelligen, gibt es zahlreiche, praxiserprobte Analyseinstrumente (z.B. SIZE Prozess Profile www.sizeprozess.at), auf

deren Ergebnissen Bildungsarbeit als Teil von Personal- und Organisationsentwicklung hervorragend aufgesetzt werden kann.

Qualitativ hochwertige Bildungsaktivitäten zu setzen, bedeutet nicht, automatisch höhere Bildungsausgaben zu haben. Noch nie standen derart effiziente Instrumente und Optionen wie heute zur Verfügung, kostenbewusst und ressourcenschonend zu agieren. Wenn z.B. bestimmtes Wissen auch in elektronischer Form zur Verfügung steht, kann einerseits auf das persönliche Lernverhalten der Menschen Rücksicht genommen und andererseits dieses » Seite 06

Wir geben Ihnen als GeschäftsführerIn, CEO, Personalvorstand, PersonalistIn, PersonalFührungskraft mit Personalverantwortung ... entwicklerIn, PersonalrecruiterIn, PersonalverrechnerIn, AbteilungsleiterIn, BereichsleiterIn und

Wissen flexibel und individuell eingesetzt werden. Neue Mitarbeiter sind rascher im Produktivprozess aktiv und Mitarbeiter, die Wissen auffrischen oder ausbauen möchten, können das einfach tun. Individuelle Motivation findet statt, indem die Selbstlernkompetenz des Einzelnen aktiviert und mit Arbeitszeit wertschätzend umgegangen wird.

Auch die Organisation von Erfa-Runden, der Einsatz von Mentoren, die Nutzung von Coachinginstrumenten, die Bildung von individuellen Lerngemeinschaften u.v.a.m. sind Bestandteile eines guten Bildungsmanagements.

Es müssen nicht immer mehrtägige Seminare sein, nicht die Quantität, sondern die Qualität der Maßnahmen ist entscheidend.

Die Devise lautet „Bildung just in time“ – wo immer möglich. Was hilft ein tolles Präsentationstechnik-Training, wenn nicht dafür gesorgt ist, dass die Teilnehmer das Gelernte im Anschluss daran einsetzen können? Ungenutztes Wissen geht verloren oder ist bald veraltet; „Bildung auf Vorrat“ ist wenig nutzbringend.

Bildungsarbeit findet idealerweise integriert in den Arbeitsprozess statt oder ist zumindest unmittelbar damit verknüpft. Warum nicht ein Projekt von einem externen Profi moderieren lassen und dadurch sicherstellen, dass es effizient abläuft und zugleich als „erwünschtes Nebenergebnis“ die Mitarbeiter mit Techniken der Sitzungsmoderation und Problemlösung vertraut machen?

Vielleicht können ja beim nächsten Verkaufstraining von den Teilnehmern konkrete Praxisbeispiele ausgearbeitet werden, die der gesamten Vertriebsmannschaft zur VerBILDUNGaktuell 09/2008

fügung gestellt werden. Es könnte aber auch die nächste Produktverbesserung durch einen Wertanalyse-Moderator so gestaltet sein, dass die Teammitglieder zugleich eigene Wertanalyse-Kompetenz aufbauen.

Im Rahmen von Bildungsarbeit werden Unternehmensphilosophie, -werte und -ziele unmittelbar spür- und erlebbar – gewollt oder ungewollt. Deshalb ist hier ganz besonders sorgsam vorzugehen. Und darum ist es erfolgsentscheidend, vorab eine Bildungsstrategie – basierend auf Strategie und Zielen des Unternehmens – zu erarbeiten. Die relevanten Bildungsthemen sind unter Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern zu eruieren, mit Unternehmens-, Gruppen-, Team- und Individualzielen zu verknüpfen und unternehmensspezifisch umzusetzen. Professionelle Prozessmoderation stellt sicher, dass Objektivität, Kreativität und Verbindlichkeit einfließen.

Bildungsmanagement ist nicht Selbstzweck oder eine Frage des Images, sondern Grundvoraussetzung, um Unternehmensziele zu erreichen. Je besser es funktioniert, desto höher ist der Beitrag zur Zielerreichung: qualifizierte, motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte liefern einfach bessere Ergebnisse. n Mag. Regina Nemeth war Leiterin des Bildungsmanagements eines Versicherungsunternehmens. Seit 2006 arbeitet Sie als Beraterin und leitet den bfi-Wien Diplomlehrgang „Qualitäts-Bildungsmanagement“. www.nemeth-consulting.eu Ê Klick!

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Vice President Cisco Europe & Managing Director Cisco Germany präsentiert von Speakers Excellence

Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Neuhofen

Head and Professor of Human Resource Management College of Business, San Francisco State University

Michael Ganser,

Im Kampf um die begehrten Talente sei der „authentische, unprätentiöse Führungsstil“ in seinem Unternehmen ein klarer Vorteil, meint Michael Ganser, Vice President Cisco Europe und Managing Director Cisco Germany. Von anderen Unternehmen unterscheidet sich der attraktive Arbeitgeber u.a. durch die Art, wie seine Mitarbeiter zusammenarbeiten. Mehr über den Führungsstil und die Unternehmenskultur bei Cisco verrät Keynote-Speaker Ganser auf der Personal Austria.

Friedrich Himmelfreundpointner,

Die Unternehmenskultur der Sparkasse Neuhofen sorgt dafür, dass alle Mitarbeiter ihren Job gerne machen. „Das ist es, was uns auszeichnet“, meint Vorstandsvorsitzender Friedrich Himmelfreundpointner. Für seine konsequent demokratische Personalführung erhielt „Österreichs bester Arbeitgeber 2008“ bereits zahlreiche Preise. Der Keynote-Speaker gibt Einblick in die Praxis des Bankhauses, spricht über das Leitbild und die Rolle der Führung und vermittelt ungewöhnliche Ideen zur Motivationssteigerung.

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Dr. John Sullivan,

Like it or not, every organization has an employment brand. It is influenced by how current employees describe the company when talking to friends and family, how former employees describe their experiences, and how the company is portrayed in the media. Sullivan will explain what is and is not world-class employer branding, why employer branding is the only effective long-term recruiting and motivational strategy and how you get started managing your employment brand.

Wild and Outrageous Recruiting Seite 07

Workshop with Dr. John Sullivan, Head and Professor of Human Resource Management College of Business, San Francisco State University

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Führen, gestalten, bewegen Dalai Lama, Laurens van den Muyzenberg; Campus Klick! www.campus.de

„Veränderung ist kein Selbstzweck“, schreibt der Autor, „sondern Weg und Mittel, Ziele zu erreichen und Zwecke zu verwirklichen.“ Führungskräfte sind die Vorbilder der Veränderung.

Jahrhunderts. Nur wem es gelingt, die eigene Mannschaft auf dem Weg wirklich mitzunehmen, wird sein Ziel erreichen.

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Ohm! Werte und Weisheiten kommen hier aus erster Hand - vom Dalai Lama.

Neue Techniken für das Selbstmanagement sind ebenso Thema wie das Führen einer Organisation und der Einfluss, den unser Handeln in der global vernetzten Welt hat.

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FREI DENKEN Im Spannungsfeld zwischen Kostendruck und Innovation: Wie Offenheit und Respekt Unternehmen aus der Sackgasse führen können, weiß Dr. Rudolf Attems

Systemabsturz – nach mehrmaligen Rationalisierungswellen finden sich viele Unternehmen in einer Sackgasse. Der Grund: In rigiden Systemen erstirbt das Leben, die bloße Erfüllung einiger Prozesse wird zur treibenden Kraft.

Ein Blick zurück zur EURO 08 lohnt sich – dabei sind höchst interessante Parallelen zur aktuellen Situation in vielen Unternehmen zu entdecken. Bernd Ulrich schreibt in der Wo-

chenzeitung „DIE ZEIT“ über das Spiel der deutschen Fußballmannschaft, dass seiner Meinung nach der Bundestrainer der Deutschen, Joachim Löw, den Erfolg der Mannschaft durch „Genauigkeit, Ingenieurskunst, Planung, Kontrolle und Disziplin“ herbeiführen wollte. Er habe dabei den systemischen Ansatz im modernen Fußball fast zu weit getrieben, in dem selbstinitiative Spieler zur » Seite 09

FREI-DENKEN Effizienz im System angehalten werden sollen. „Man hatte den Eindruck, die Spieler glaubten, nicht sie müssten gewinnen, sondern das System würde das schon von selbst erledigen.

Nach dem „Systemabsturz“ im Spiel gegen Kroatien und dem „Ausraster“ gegen Österreich setzte sich jedoch eine emotionale Kettenreaktion in Gang, die dem deutschen Spiel Leben einhauchte, endlich: Leben!“ Dabei trat Michael Ballack gegenüber dem Trainer als „kooperativer Antagonist“ auf und setzte den „Ausbruch“ in Gang. Bernd Ulrich schließt seine hellsichtige Analyse mit der Beobachtung, dass „das System durch seine Lernfähigkeit letztlich seinen Erfolg sichern konnte“ und meint, dass man durch Planung, Kontrolle & Co in der Globalisierung bestehen kann, allerdings nur, wenn noch etwas dazu kommt: „Mut, Gefühl, Freiheit“. Und er schließt: „Der

Weg der Deutschen bei dieser EM war ein Weg ins Offene.“ Knapper und eindrücklicher kann man das Problem vieler Unternehmen und den Fokus für das, was heute Organisationsentwicklung leisten sollte kaum darstellen.

Eine kürzlich durchgeführte Onlinebefragung eines österreichischen Motivforschungsinstituts ergibt, dass 30% des Potenzials der Mitarbeiter heimischer Unternehmen brach liegen.

Vier von zehn Mitarbeitern geben an, dass ihre Chefs sie nicht mit Zielen begeistern können.

Letztere haben aber selbst ein Motivationsproblem: Jeder vierte befragte Manager der zweiten und dritten Ebene beklagt sich, ohne konkrete Zielvorgaben führen zu müssen.

Klarer als bisher tut sich in Unternehmen ein zentraler Widerspruch auf: Kostendruck forciert rigide Regelvorgaben und minutiöse Pla-

nung, Innovation und Flexibilität rufen nach Zielen, mehr Autonomie, Initiative und Mut für neue Wege. Die Balance zwischen diesen beiden Polen zu halten, wird immer schwieriger und Rigidität in den Prozessen verspricht dann allemal mehr Sicherheit. Viele Unternehmensberater forcieren diese Entwicklung zusätzlich, indem sie mit „sicheren Systemen“ zukünftigen Erfolg versprechen. „Nur keinen Weg ins Offene“ ist die Devise, zumal ja Erfolg in immer kurzfristigeren Dimensionen gemessen wird.

Was bedeutet dies für eine zeitgemäße Organisationsentwicklung, die neben hoher Produktivität auch Ê Lernfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens sichern helfen soll? Im Wesentlichen geht es um drei Dimensionen: Erstens um eine Form der Kommunikation, die nahe an der Realität dessen ist, was

tatsächlich läuft, zweitens um eine neue Qualität im Umgang mit Zielen und letztlich um unterstützende, sinnvolle Regeln. Was heißt das konkret?

Anstatt das Fehlen der „emotionalen Kompetenz“ bis zum Überdruss zu beklagen, geht es darum, Offenheit und Respekt als Werte in der Kultur wieder zu etablieren. Es ist zu wenig, wenn man hofft, durch „emotionale Kompetenz“ willige, motivierte Mitarbeiter hervorzubringen, die nicht viel fragen und gerne ihre Arbeit tun. Das geht am Leben vorbei und zerstört jede Eigeninitiative und damit die Quelle allen innovativen Denkens. Es ist bezeichnend, dass sich in den vielen Diskussionen und Artikeln über die „emotionale Seite der Führung“ der schlichte Begriff „Respekt“ nicht findet. Respektvolle Kommunikation als Wert in der Kultur eines Unternehmens ist in »

Respektvolle Kommunikation als Wert in der Kultur eines Unternehmens ist in erschreckendem Maße abhanden gekommen.

Dr. Rudolf Attems Organisationsberater

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erschreckendem Maße abhanden gekommen.

Sie wäre in den meisten Unternehmen ein echter Gewinn für die Hebung der Potenziale und würde wohltuend die sattsam bekannten psychologischen Tricks ersetzen, die in so vielen Ratgebern und Seminaren angepriesen werden.

Mit offener und respektvoller Kommunikation kann man sich dann einer neuen Qualität im Umgang mit Zielen widmen. Statt der einseitigen Prozesse der Zielsetzung sollte ei-

Es ist zu wenig, wenn man hofft, durch „emotionale Kompetenz“ willige, motivierte Mitarbeiter hervorzubringen, die nicht viel fragen und gerne ihre Arbeit tun.

Dr. Rudolf Attems Organisationsberater nes möglich werden: Nämlich sich gemeinsam zu fragen „Worum geht es uns (im Einzelfall) eigentlich?“ und „Wenn es uns darum geht, was müssen wir an unserer derzeitigen Realität ändern, um es zu erreichen?“ Die Erfahrung zeigt eine erschreckende Unbeholfenheit im Umgang mit Zielen. Die laufende Verwechslung von bloßen Tätigkeiten mit Zielen („Wir müssen dies oder jenes, schneller, weniger, mehr, besser machen“) ist nur eine, wenngleich symptomatische Charakteristik des BILDUNGaktuell 09/2008

Denkens in dieser Dimension. In der Fähigkeit, Ziele in einem gemeinsamen Prozess des Denkens zu entwickeln, liegt eine der größten noch nicht ausgeschöpften Ressourcen für den Erfolg und die Innovationsfähigkeit der meisten Unternehmen.

Und wie ist es zu guter Letzt mit den Regeln? Wie viele brauchen wir? Hier konnte in den letzten Jahren viel aus den Konzepten der Selbstorganisation gelernt werden, die in der Praxis zeigen, dass einige wenige aber essenzielle Regeln, die Verbindlichkeit herzustellen vermögen, völlig ausreichen, aber auch unverzichtbar sind. Welche das sind, wissen jedoch „in aller Regel“ weniger die Berater oder Organisationsexperten, sondern die Betroffenen selbst.

Jede Maßnahme zur Organisationsentwicklung, die auf dem „was ist“ aufbauend das Potenzial des Unternehmens heben will, wird heute auf diesen drei Säulen beruhen: Respektvolle Kommunikation, Entwicklung wohlverstandener Ziele auf der Grundlage der jeweiligen Wirklichkeit des Unternehmens und unterstützende Regeln, die den Erfolg absichern helfen, ohne einen so ausschließlichen Stellenwert einzunehmen, dass er den Blick auf das Eigentliche, das zu Erreichende, verstellt. n Dr. Rudolf Attems ist Geschäftsführer der Attems,Weber Organisationsberatung OEG und ist spezialisiert auf Strategie- und Leadership-Entwicklung.

Ê Klick! www.attems-weber.at Seite Seite11 11

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Wissen, wo´s langgeht Neue Projekte oder Veränderungen sind eine große Herausforderung für Unternehmen. Es gilt, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dafür zu begeistern und ihnen ihre Ängste zu nehmen. Das Werkzeug zum Erfolg heißt Kommunikation.

Von Dr. Andrea Kaiser

Einer der wichtigsten und kritischsten Erfolgsfaktoren im OE-Prozess ist der Faktor Mensch, mit seinen individuellen Gedanken, Befürchtungen, Sicherheitsbedürfnissen und Fantasien. Die Vorstellung (das Image, die Idee), die sich Menschen in der Organisation von einem Projekt machen, entwickelt sich aus dem, was sie erleben, wahrnehmen, lesen und hören.

Doch bereits bei den Worten „Veränderung“, „Change“ sträuben sich vielen Mitarbeitern die Haare. Selbst Begriffe wie „Neu“, „Änderung“ „Anpassung“ oder „Entwicklungsprojekt“ werden meist mit Kürzungen und letztendlich Entlassungen assoziiert. Dieses negative Image trifft komplexe Merger-Projekte genauso wie die Einführung einer neuen Software oder die Umgestaltung des Organigramms (mit Jobgarantie).

Dementsprechend blockierende Fantasien können dem OE-Prozess sehr gefährlich wer-

den. Sie wachsen, verselbständigen sich, infizieren andere und mutieren am Ende zu sanftem Boykott oder massiven Widerstand.

Indirekt sind also weit mehr Menschen am Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprojektes beteiligt, als der Projektplan vermuten lässt. Mit all jenen, die davon betroffen sind (Mitarbeitende, aber vielleicht auch Geschäftspartner) ist es wichtig, rechtzeitig zu kommunizieren.

Gute Kommunikation ist das Öl im Motor der Organisationsentwicklung Mitarbeitende wollen und müssen nicht bei jeder Entscheidung im Unternehmen beteiligt sein, aber sie wollen darüber informiert werden. Sie wollen wissen, welche Perspektiven aber auch Risiken sich für sie ergeben, um weiterhin ein maximales Gefühl der »

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WISSEN, WO´S LANGGEHT Sicherheit zu haben. Information ist deshalb bereits dann wichtig, wenn das Ê Management oder die Projektleitung selbst noch kein ganz klares Bild der Zukunftsgestaltung und der Wirkungen hat. Diese Unsicherheit zuzugeben, vermittelt mehr Stabilität als ein Zurückhalten von Information bis alles eindeutig kommuniziert werden kann – was erfahrungsgemäß nie erreicht wird. Wichtig ist dabei zu erklären, wie man zu mehr Klarheit kommen will!

Die für alle Mitarbeitenden wichtigsten Informationen sind deshalb Antworten auf die folgenden Fragen: Wo will die Geschäftsleitung hin?

Welches Ziel verfolgt die Geschäftsleitung wirklich?

Warum ist das eigentlich alles nötig?

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Hinter diesen Fragen versteckt sich die existenzielle Angst: Geht es uns – wirklich – so schlecht? Wie lange ist mein Job noch sicher?

Diese verständliche Sorge darf man nicht einfach vom Tisch wischen. Ê Hilfreich ist es, anzusprechen, dass so ein Gedanke entstehen könnte und auch verständlich wäre. Erst wenn die Angst ernst genommen wird und ausgesprochen werden darf, kann der Mensch Argumente und Beweise annehmen, die ihm wieder Sicherheit geben sollen.

Ist der erste Schock überwunden, müssen weitere Fragen beantwortet werden: Was bedeutet das Ganze für Prozesse und Strukturen?

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Was darf bleiben wie es ist?

Was genau soll denn anders werden und warum?

Mitarbeitende wollen und müssen nicht bei jeder Entscheidung im Unternehmen beteiligt sein, aber sie wollen informiert werden.

Hier geht es um die Befürchtung, dass alles, was bisher vermeintlich gut gemacht wurde, plötzlich keinen Wert mehr hat. Über dem Einzelnen schwebt nun das gefühlte Damoklesschwert: „Ich bin nicht gut genug und muss alles in Zukunft komplett anders machen.“ Um das so gefährdete Selbstbild zu stabilisieren, ist Anerkennung wichtig: Mitarbeitende müssen auch hören, was in der Vergangenheit gut war, bleiben darf oder sogar gestärkt werden soll. Erst auf dieser Basis kann Ermutigung zu Veränderung (z.B. durch Beschreibung eines erstrebenswerten Zukunftsbildes) Wurzeln bilden und wirken.

Beachten Sie bei jeder Information im OE-Prozess: Informationen erhalten eine Färbung allein durch die Art und Weise, WIE sie ausgedrückt und verpackt werden: Kommunizieren Sie bewusst und achten Sie auf die Wirkung Ihrer Worte. Beachten Sie, dass dabei Ihre „Nebenbei-Bemerkungen“ bei der Kaffeepause mindestens genauso viel Beachtung finden, wie Ihre Rede bei der Mitarbeiterversammlung.

Vermeiden Sie Schönfärberei genauso wie Schwarzmalerei. Jede Information, die im Nachhinein als unzutreffend empfunden wird, richtet Schaden an und sorgt für Misstrauen.

Kommunikation ist mehr als der reine

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Dr. Andrea Kaiser Beraterin

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Versand von Information: Organisieren Sie ausreichend Zeiten und Freiräume für Gespräche und Austausch. Regen Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an, auf Ihre Informationen zu reagieren und Ihre Gedanken dazu zu äußern.

Was nicht kommuniziert wird, findet nicht statt! Berücksichtigen Sie die Auswirkungen, wenn Sie zu einem Thema nichts sagen. Welche Gerüchte oder Horrorszenarien könnte das hervorrufen?

Einmal ist keinmal: Die wesentlichen Fragen müssen immer wieder beantwortet und diskutiert werden. Wenn sich Themen oft wiederholen, ist das kein Zeichen von Desinteresse oder mangelnder Intelligenz. Es zeigt, dass die Auseinandersetzung mit diesen Themen noch immer Sorgen und Ängste auslöst. Oft braucht es vier oder fünf Wiederholungen, bis eine Information wirklich gehört wurde.

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Nur was in die gemeinsame Aufmerksamkeit gerät, kann Realität werden. Deshalb ist es notwendig, dass alle die gleichen Informationen erhalten und verstehen. Bewährt haben sich dabei auch Veranstaltungen in großen Gruppen, zum Beispiel mit den Methoden von „World Cafe“, „Open Space“ oder „Future Search“.

Kommunizieren kann man nur im Kontakt mit den Adressaten: Das Top-Management macht den Prozess glaubwürdig, indem es mit Engagement zu seinen Entscheidungen und Zielen steht. Sorgen Sie für Kontakt zwischen den Entscheidern und den Mitarbeitenden.

Nützen Sie auch moderne Technologien für Kommunikationsprozesse in der Organisationsentwicklung: Online-Umfragen zu einem Thema, Web-Plattformen zur Diskussion liefern rasche Rückmeldungen und ermöglichen starke Beteiligung auch großer Gruppen.

Kommunikation allein ist natürlich kein Motor für Veränderung. Aber wie gesagt: Sie ist das Öl, das den Motor weiterlaufen lässt. n Dr. Andrea Kaiser ist Beraterin bei „MCV Management- und Organisations.Entwicklung“.

Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen u.a. in den Bereichen Organisationsentwicklung und Personalentwicklung.

Ê Klick! www.mcv.at Seite 13

SCHUL-SYSTEM „Organisationsentwicklung auf der Systemebene ist eine unabdingbare Voraussetzung, um unser Bildungssystem den aktuellen Anforderungen entsprechend weiterzuentwickeln. Dies muss sowohl im inhaltlich, thematischen Qualitätsbereich einer Schule als auch im Bereich der individuellen kontinuierlichen Professionalisierung der Lehrerinnen, Lehrer und Führungskräfte geschehen“, erklärt Mag. Silvia Wiesinger. Sie leitet derzeit das Institut für Personalentwicklung 2/Sekundarstufe I an der Pädagogischen Hochschule Wien und ist seit 1994/95 im Bereich der Fort- und Weiterbildung in leitender Funktion bei nationalen und internationalen Projekten und Initiativen tätig. Sie gehört u.a. zum Team von EPIK – Entwicklung von Professionalität im internationalen Kontext (KLICK! www.epik.schule.at)

Im Bildungsbereich „Schule“ ist Organisationsentwicklung im Sinne von aktuellen und notwendigen Weiterentwicklungen seit vielen Jahren sowohl in einzelnen Schulen als auch auf regionaler und nationaler Ebene ein anerkanntes und nicht mehr wegzudenkendes Instrument der qualitativen Entwicklung.

Basierend auf nationalen vom Bildungsministerium zentral gesteuerten Initiativen und deren regionalen Umsetzungsvorgaben durch die Landesschulräte bzw. den Stadtschulrat für Wien arbeiten Schulen an bestimmten Vorhaben.

Lag der Schwerpunkt der Schulentwicklung in den letzten Jahren vor allem in der Oberstufenentwicklung zur besseren Po-

sitionierung und Differenzierung der Angebote der allgemein bildenden Schulen (Modulare Oberstufe, Neue Matura, spezielle Schwerpunktsetzung an einzelnen Schulen) und einer Qualitätsinitiative im Bereich der Berufsbildung (QIBB), „wird jetzt die Förderung, Individualisierung und Differenzierung besonders in der Mittelstufe fokussiert. Ausgegangen werden soll von den Potenzialen der Schüler, um zu einer differenzierten Förderung den Begabungen jedes Schülers und jeder Schülerin gerecht zu werden. Entsprechend einem ministeriellen Erlass besteht die Verpflichtung, diese Förderung zum Programm zu machen – d.h. systematisch schulenübergreifend Methoden zu erarbeiten. Klare Zielvereinbarungen und Evaluierung gehören zur überprüfbaren Vorgangsweise. Eine weitere wichtige österreichweite Initiative ist die Implementierung von Bildungsstandards, die als eine wichti-

ge Maßnahme der Qualitätsinitiative angesehen werden muss und welche ebenfalls auf der Organisationsebene der einzelnen Schulen ihren Niederschlag finden wird müssen“, so Silvia Wiesinger.

Die neuen Pädagogischen Hochschulen (in denen vormals die Pädagogischen Institute integriert wurden) bieten eine große Palette an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für Lehrerinnen, Lehrer und Führungskräfte an, um diese bei den genannten Vorhaben sowohl im Bereich schulinterner Fortbildung (SCHILF) als auch in speziellen thematischen Seminaren und Workshops, an denen einzelne Lehrerinnen, Lehrer sowie Führungskräfte, Schulleiterinnen bzw. Schulleiter sich thematisch weiterbilden können, zu unterstützen.

Als ReferentInnen und DozentInnen werden interne und externe TrainerInnen und BeraterInnen beauftragt. »

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Fotos: istockphoto

Wie Schule von Organisationsentwicklung profitieren kann. Aktuelle Schwerpunkte in Österreichs Bildungspolitik und ein Beispiel aus der Praxis. Von Mag. Gabriele Masuch

SCHUL-SYSTEM Leitbildentwicklung als Teil der Schulentwicklung – ein Protokoll Der erfolgreiche Prozess des BG und BRG 3 (HIB) – 3 künstlerische Schwerpunkte, Sprachenzweig, 145 LehrerInnen inklusive InternatbetreuerInnen) – im Laufe eines Jahres.

Als Einstieg war die Entwicklung des Leitbilds geplant, das alle Beteiligten (SchülerInnen, LehrerInnen, Eltern) annehmen können.

Im Laufe des Prozesses sollten möglichst viele KollegInnen einbezogen werden, an fallweise Konfliktbewältigung wurde schon im Vorfeld gedacht. Die Projekt- bzw. Steuergruppe inklusive Direktorin verstand sich als offene Gruppe, zu der andere KollegInnen dazukommen, aber auch wieder wegbleiben können.

In 4 Workshops zur Leitbildentwicklung Der Einstieg über den Diagnoseprozess mit klarer Struktur war maßgeblich für Vertrauensbildung zwischen dem Projektteam und mir als Beraterin. Angenommen wurden zudem Inputs zu Befragung, möglicher Analyse oder Konfliktmanagement. Die ablaufenden psychosozialen Änderungsprozesse innerhalb der Gruppe und mit dem Umfeld wurden immer wieder reflektiert. Das Thema Kommunikation war somit Schwerpunkt auch beim Entwurfsprozess (Leitbild, Schulprogramm).

Erarbeitet wurden zudem neue Informationsund Entscheidungsprozesse. Die Basis war die Analyse der Ist-Situation (Außen- und Innensicht der Schule) innerhalb der Steuergruppe und die Befragung der KollegInnen, LehrerInBILDUNGaktuell 09/2008

nen, Eltern und SchülerInnen. Schon jetzt bewirkte dies vermehrte Kommunikation in der Schule, in der auch „Widerstände“ gegen mögliche Veränderungen deutlich wurden. Daher wurde kurzfristig der Plan geändert: Die Analyse der internen Kommunikation und der bisherigen Konfliktbewältigung hatte Vorrang. In der Folge ging die Steuergruppe offensiver auf KollegInnen zu, d.h. die Informationen wurden auf unterschiedlichen Wegen verstärkt. Mit den Ergebnissen der Fragebogen wurde in der Klausur mit der erweiterten Steuergruppe das Leitbild entwickelt sowie die Vorgangsweise der Abstimmung mit den Beteiligten. Bei einer pädagogischen Konferenz konnte das Leitbild „verabschiedet“ werden.

Weiterentwicklung bis Sommer 2008 und Blick in das nächste Schuljahr „Die Kommunikations- bzw. PR-Gruppe verfolgte das Ziel, die Kommunikation innerhalb der Schule und zwischen den Schulpartnern zu optimieren. Um größere Irritationen und Konflikte möglichst zu vermeiden, suchte die Kommunikationsgruppe einen Weg, Neuerungen, Veränderungen transparent zu gestalten und die KollegInnen wie auch die Schulpartner ausreichend zu informieren“, erklärt Mag. Ilse Öhlinger, Direktorin des BG und BRG3.

Ein Handbuch über die Ergebnisse des Kommunikationsteams soll zu Beginn des Schuljahres 2008/09 präsentiert werden.

Die PR-Gruppe hat es sich auch zur Aufgabe gemacht, „unsere Schule nach außen hin zu prä-

sentieren und arbeitet kontinuierlich an neuem Informationsmaterial, das benötigt wird.

Dabei wird erst bewusst, wie viel sich in kurzer Zeit verändert hat. Kontakte zu Zeitungen, Radio und Fernsehen sorgten dafür, dass das Interesse an unserer Schule immens gestiegen ist“, so Ilse Öhlinger.

Weitere Teams arbeiten an Themen, die der Schule im Sinne der Schulentwicklung zu gute kommen. Zum Beispiel die Evaluation unseres Förderkonzepts 2007/08. Dazu wurden Fragebögen für Eltern, Schüler und Lehrer ausgearbeitet und ausgewertet. Vorrangig ist auch die Evaluation unseres Gartens mit dem Ziel, ihn optimal für die SchülerInnen zu gestalten. Im heurigen Schuljahr begannen wir mit der „Meduni“ zusammenzuarbeiten: PsychologiestudentInnen befragten SchülerInnen und LehrerInnen zum Schulgarten, präsentierten die Ergebnisse in ihren Seminararbeiten, die sie uns auch zur Verfügung stellten. Es ist an die Fortführung dieser Kooperation gedacht, auch daran, dass Schüler dieses Thema aufgreifen. Ein

weiterer Schwerpunkt soll in den kommenden Jahren das Thema ‚Gesundheit‘ sein.

Last but not least: „Die Begleitung durch externe TrainerInnen und BeraterInnen war für alle Teams äußerst hilfreich und notwendig.

Es zeigte sich vor allem in der Kommunikationsgruppe, die nach dem Ausscheiden des Betreuers einige Zeit allein arbeitete, dass die Außensicht einer geschulten, externen BegleiterIn ein effizientes Arbeiten entscheidend unterstützt“ ist Ilse Öhlinger überzeugt. n Mag. Gabriele Masuch ist Organisationsentwicklerin, Coach und PR-Beraterin.

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