Selbstmanagement

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#09 06.09.2011

SELBSTMANAGEMENT

Achtung, Zeitfresser! Der große Plan für kleine Aufgaben: So bekommen Sie Ihre Arbeit endlich in den Griff.

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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AUFGABEN KONTROLLE

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Wie können Mitarbeiter das Web 2.0 für den Austausch von Knowhow nutzen? „Das Angebot, eigenes Wissen anonym in einen Wissenspool einfließen zu lassen, motiviert meist nicht besonders“, schreibt Dr. Edith Blaschitz. Was es als lernende Organisation deshalb zu beachten gilt, erläutert die Expertin ab Seite 3 Manager in Teilzeit werden befördert, Frauen in der Top-Etage sind genauso Normalität wie Menschen anderer Kulturen. Utopie? Vielfalt in Unternehmen ist möglich und hat große Vorteile. Dr. Gudrun Sander und Ines Hartmann wissen, wie Diversity umgesetzt weden kann und was es bringt. Ab Seite 6

Immer mehr Unternehmen sind in Gefahr. Haben den Feind in ihrem eigenen Büro sitzen, ohne es zu merken: den Betrüger, der das System für sich ausnützt und großen Schaden anrichtet.

Was tun? Suzanne Grieger-Langer verrät, wie Sie sich dagegen schützen können. Lernen Sie die sieben Säulen der Macht kennen. Ab Seite 8

Autorenfotos: beigestellt

Sie arbeiten immer schneller und werden doch nie fertig mit dem Tagesgeschäft? Vielleicht kommt das von den vielen kleinen Dingen, die Sie so ganz nebenbei erledigen sollen, die eigentlich kaum Zeit kosten. Das glauben Sie nicht? Organisations-Expertin Wera Nägler über „Sowieso-Aufgaben“ und einen guten Plan.

Ab Seite 10

Wii für Sie! Gratis für Ihr Seminar

Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Layout & Grafik: Toni Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

BILDUNGaktuell 09/2011

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle im Inhalt angeführten Preisund Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen.

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COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

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Wien 19, Peter Jordan Straße 78, Tel.: (01) 47660-116

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VERNETZEN SIE IHR WISSEN Web 2.0 ist kein Wundermittel. Was Unternehmen brauchen, um wertvolles Wissen zu vernetzen und für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen, weiß Dr. Edith Blaschitz.

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Die „Mitmach-Technologien“ des Web 2.0 werden vielerorts als neue Wundermittel für betriebliches Lernen angepriesen. Einfach Web-2.0-Tools zur Verfügung stellen und schon treten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begeistert und engagiert miteinander in Kommunikation und stellen ihr Wissen zur Verfügung. Blogs, Wikis, Twitter, Diskussionsforen, Podcasts & Co einsetzen und alles wird gut. Nicht nur gut, sondern besser, weil durch Web 2.0 nun alles partizipativ, demokratisch und dazu noch kostengünstig ist. Die Sehnsucht nach einfachen Lösungen und der Glaube an die eigenständige Wirkung neuer Technologien führen dazu, dass Web 2.0 über Tipps-und-Tricks-Listen auch als Frohbotschaft für das betriebliche Lernen verbreitet wird. Wie bei vielen Dingen im Leben ist auch der konkrete Einsatz der neuen SocialMedia-Technologien im Unternehmen nicht ganz so einfach, wie sich´s am Anfang darBILDUNGaktuell 09/2011

stellt. Ja, Web 2.0 hat in der betrieblichen Weiterbildung riesiges Potenzial, das jedoch nur ausgeschöpft werden kann, wenn es planvoll und überlegt implementiert und mit bestehenden Maßnahmen abgestimmt wird.

Web 2.0 wird meist im Kontext des informellen Lernens genannt. Informelles Lernen ist derzeit in aller Munde – statt auf kostenintensive Ausbildungsprogramme wird nun vermehrt auf Wissensoptimierung durch innerbetrieblichen Wissensaustausch gesetzt. Eine lernende Organisation wird als schlagkräftiger, wettbewerbsfähiger und somit auch erfolgreicher angesehen. Bildungsverantwortliche in den Betrieben suchen deshalb nach Wegen, Erfahrungswissen zugänglich zu machen bzw. im Falle von Jobwechsel und Pensionierungen zu sichern. Informelles Lernen kann aber auch als kommunikativer Prozess neue Lösungen und Innovationen hervorbringen. Und dazu sind Web-2.0-Tools sehr gut geeignet. » Seite 3

Personalmanagement und Kompetenzentwicklung mit Neuen Medien Der viersemestrige Lehrgang an der DonauUniversität Krems ist ein berufsbegleitendes Fernstudium ohne Präsenzpflicht. Er vermittelt handlungsorientierte Kompetenzen beim Einsatz Neuer Medien in den wichtigsten Feldern des Human Resource Managements.

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Mag. Dr. Edith Blaschitz leitet an der DonauUniversität Krems den Fachbereich Mediengestütztes und Individualisiertes Lernen am Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien.

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zur Selbstreflexion angeboten. Entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, bedeutet aber auch Arbeit auf der Beziehungs- und Verständnisebene: Mitarbeiter müssen zur Anwendung neuer Technologien befähigt werden und das Verständnis um deren Sinnhaftigkeit sollte auch von den Führungskräften getragen werden.

Das formale Lernen darf nicht vergessen werden: Einführungen in neue Software-Systeme werden noch immer am effizientesten über einen konzentrierten Grundkurs vermittelt. Die Entwicklung eines cleveren Lern-Gesamtarrangements inkludiert also die Überlegung, wie formales und informelles Lernen am besten ineinandergreifen.

Und schließlich am wichtigsten: Das Schaffen einer wertschätzenden und vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre: Wissen ist mit Wissensträgern und -trägerinnen verbunden: Das euphorische „wisdom of the crowd“-Diktum der Nullerjahre kommt bei Mitarbeitern nicht gut an: Das Angebot, eigenes Wissen anonym in ein Wissenspool einfließen zu lassen, motiviert meist nicht besonders. Eine transparente Autorenschaft hingegen erleichtert sowohl die Suche nach Expertise als auch die Bereitschaft, diese anderen zur Verfügung zu stellen. ■

Wilke

Essenziell ist jedoch, dass sinnvolle Lernszenarien erstellt werden und auch entsprechende Rahmenbedingungen von Seiten des Unternehmens gewährleistet sind: Dies betrifft nicht nur die technische Infrastruktur – auch informelles Lernen muss betreut werden! Das bedeutet etwa Moderation für Online-Communities oder die Etablierung von Online-Mentoring-Systemen. Der HR- und eLearning-Experte Jochen Robes spricht davon, dass sich das Rollenverständnis des Personalentwicklers hin zum Community-Manager oder auch „Lernprozessbegleiter“ verändern wird. Firmen wie Lufthansa oder Audi arbeiten bereits mit betreuten „Wiki-Farmen“ oder „Enterprise 2.0-Suites“, die Social-Media-Tools systemisch integriert zur Verfügung stellen. Je nach Bedarf werden Diskussionsgruppen und Netzwerke in Foren und Wikis zur virtuellen Zusammenarbeit gebildet, Tweets von Experten und Expertinnen eingebunden, die Herstellung von Podcasts und Videocasts angeregt oder Blogs

Prof. Dr. Josef Herget Leiter des Zentrums für Wissens- und Informationsmanagement, Donau Universität Krems

Dr. Stefanie Lindstaedt Assistent Professorin am Institut für Wissensmanagement an der Technischen Universität Graz

Prof. Dr. Christian Stamov-Roßnagel Professor für Organisationspsychologie an der JacobsUniversität Bremen

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ICH BIN

MOTIVIERT

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Erfolg und Zufriedenheit stehen in einem direkten Zusammenhang zu Ihrer Motivation und der Ihrer Mitarbeiter. Warum Motivationsseminare Sinn machen, verrät Martin Betschart

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Wie motiviere ich Mitarbeiter also nachhaltig?

Die zuverlässigste Strategie, um Ihre Mitarbeiter langfristig zu motivieren, besteht darin, sie ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend einzusetzen. Verfügen Sie erst einmal über ein Team richtig eingesetzter Mitarbeiter, ist es grundsätzlich sinnvoll, diese zu einem Motivationstraining zu schicken, um ihre Motivation weiter zu erhöhen. Allerdings sollten Sie auch hierbei eine gute Auswahl treffen und nur Mitarbeiter mit angemessener Einstellung trainieren lassen.

Denn viele Menschen sind inzwischen lernresistent, das heißt nicht wirklich bereit, sich weiterzubilden. Häufig erkennen Sie solche Menschen schon daran, dass sie gerne jammern, alles kritisieren oder besser wissen, ohne es selber besser zu machen. Ihre geistige Flexibilität ist vielleicht schon „eingerostet“, weil sie ihr Gehirn zu wenig fordern. Diese Mitarbeiter auf ein Seminar zu schicken, wäre ausgeschmissenes Geld, Zeitund Energieverschwendung für alle Beteiligten.

Klären Sie oder Ihre Führungskräfte daher unbedingt schon im Vorfeld durch persönliche Gespräche, ob noch echte Lernbereitschaft bei den Mitarbeitern besteht.

Vergessen Sie dabei auch nicht, dass es bei Motivationsseminaren um einen Know-how-Transfer geht. Die Ressourcen der Teilnehmer sollen gefördert werden, und zwar so praxisnah wie möglich. Berücksichtigen Sie, dass unternehmensinterne Seminare den Nachteil haben, dass sich die Teilnehmer schon kennen (dies glauben sie zumindest) und folglich oft mehr damit beschäftigt sind, die anderen zu beobachten, als sich auf sich selbst zu konzentrieren. Die Erfahrung zeigt, am meisten wird dann umgesetzt,

wenn die Eigeninitiative groß ist und die Teilnehmer mit Menschen zusammenkommen, die ihnen noch unbekannt sind. Dies bringt zudem den Vorteil mit sich, dass neue Beziehungen zu gleichgesinnten Menschen entstehen. Übrigens, Räumlichkeiten, in denen gewöhnlich Besprechungen und Ähnliches stattfinden, sollten nach Möglichkeit nicht für Seminare benutzt werden. Ideal ist dagegen ein neutraler Ort, frei von alten Assoziationen, wo sich die Teilnehmer wohl fühlen. Werden Sie jetzt mit Ihren wirklichen Motiven bewusst konfrontiert, lernen Sie Ihre „Antreiber“ richtig einzusetzen und zu programmieren. Damit ist bereits ein gutes Fundament errichtet, auf dem langfristig ein stabiles Hochhaus der Motivation gebaut werden kann.

■ Martin Betschart (Foto) ist Experte für ErfolgsPsychologie, Motivation und Menschenkenntnis.

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>> B ILDUNGaktuell-Tipp Impulstag 2011: Erfolgsfaktor Motivation mit Martin Betschart am 20.10.2011 Wie gelingt es Ihnen, MitarbeiterInnen zu Top-Leistungen anzuspornen? Erfahren Sie an diesem Impulstag mehr über den Mythos Motivation aus der Sicht einer Top-Unternehmerin, eines Erfolgstrainers und des Leistungssportlers Thomas Muster.

Anmeldung und Information unter: WIFI Management Forum, Telefon: 01-47677-5231 (Frau Pejic)

www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 5

GELEBTE

VIELFALT Führungskräfte setzen oft aufs Altbewährte, wenn es um neue Mitarbeiter geht – und bringen sich und das Unternehmen um viel Potenzial. Wie Sie Diversity im Management umsetzen, zeigen Dr. Gudrun Sander und Ines Hartmann.

BILDUNGaktuell 09/2011

und damit auch einen größeren finanziellen Unternehmenserfolg.

Vom Leitbild zum Alltagshandeln In vielen Leitbildern von Unternehmen finden sich heute Sätze zum Umgang mit einer vielfältigen Belegschaft. Viel weniger häufig finden sich explizite Diversity-Ziele in der Unternehmensstrategie. Eine der wenigen Ausnahmen bildet Raiffeisen Schweiz. Ein strategisches Ziel ist, eine attraktive Arbeitgeberin für aktuelle »

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Die aktuelle wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation fordert Unternehmen heraus: Globalisierung, Migration, demografische Entwicklung, verändertes Rollenverständnis etc. führen dazu, dass die Belegschaft einer Organisation immer vielfältiger und die Kundschaft heterogener wird. Diversity-Management gewinnt an Bedeutung, doch noch wird es zu wenig als Führungsaufgabe wahrgenommen.

Ein bewusster Umgang mit der Heterogenität der Beschäftigten ist zum Vorteil aller: Die Potenziale der Mitarbeitenden werden besser erkannt und weiterentwickelt. Durch die Ressourcenoptimierung erwachsen den Unternehmen wirtschaftliche Vorteile. Richtig und kompetent eingesetzt birgt die Integration sozialer Vielfalt für Unternehmen ein großes Innovationspotenzial, zufriedenere Kundschaft

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Vom Ziel zur Kulturveränderung Selbst wenn konkrete Ziele durch die Geschäftsleitung vorgegeben werden, bedeutet das nicht automatisch, dass sich die Unternehmenskultur verändert. Wenn das reine Männergremium mit einer Frau und einem Ausländer ergänzt wird, die aber einen ähnlichen BILDUNGaktuell 09/2011

Mindset haben, bleibt die Vielfalt oberflächlich. Eine Unternehmenskultur wird von Menschen getragen, die im Alltag eng zusammenarbeiten. Dabei entstehen Argumentationsmuster und „Weltanschauungen“, die kaum mehr hinterfragt werden, z. B. Führung ist nicht teilbar, ältere Mitarbeitende warten nur auf die Pensionierung, Frauen sind nicht so karriereorientiert. Dies hat Vorteile, weil viele Dinge fraglose Gültigkeit haben und nicht bei jeder Entscheidung Grundsätzliches diskutiert werden muss. Sie verstärken aber auch das Gruppendenken und den Ausschluss „Andersdenkender“. Das kann langfristig gefährlich werden, wie die Finanzkrise eindrücklich vor Augen geführt hat. Eine zentrale Aufgabe des Managements ist es daher, von Zeit zu Zeit diese Rationalität bewusst zu machen, kri-

der für einige Stunden auf den Fußballplatz verschwindet, um seine Töchter anzufeuern.

tisch zu reflektieren und auf ihre Brauchbarkeit hin zu überprüfen. Dazu eignen sich z. B. ein Strategieprozess, die jährliche Geschäftsleitungsklausur, aber auch konkrete Entscheidungssituationen im Geschäftsalltag.

Eine Kulturveränderung braucht Zeit, kann aber auch beschleunigt werden, z. B. wenn der Beitrag zur Umsetzung von Diversity-Zielen bonusrelevant ist, wie das bei Novartis Schweiz der Fall ist. Bei der Rekrutierung kann darauf geachtet werden, dass Führungskräfte mit einer offenen Einstellung gegenüber Vielfalt ausgewählt werden, so kommt es zu einem Multiplikationseffekt. Zentral ist auch die Vorbild-Rolle der obersten Geschäftsleitung.

Eine große Wirkung hat z. B. die Beförderung eines Managers in die Geschäftsleitung, der immer Teilzeit gearbeitet hat, oder der Chef,

Vom Sonderprojekt in den Mainstream

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und zukünftige Mitarbeitende zu werden.

Dieses Ziel wird u. a. durch die Entwicklung und Umsetzung von Diversity-Management und die Förderung von Life Domain Balance zu erreichen versucht. Dazu wurden messbare Kennzahlen definiert, z. B. mindestens 30% Frauen im mittleren und oberen Kader. Diese Ziele werden über die verschiedenen Hierarchiestufen und Bereiche heruntergebrochen und sind ins Managementinformationssystem integriert. Spezielle Maßnahmen sollen die Zielerreichung unterstützen, z. B. Anreize, um Vollzeitstellen als Teilzeitstellen zu besetzen (zweimal 60 % statt einmal 100 %), Mentoring-Programme, Förderung von Wiedereinsteigerinnen etc.

Trotzdem ist es ein weiter Weg von konkreten Zielen zu gelebtem Alltagshandeln: Prozesse müssen angepasst, Aufgabenbereiche neu organisiert, Kompetenzen erweitert werden.

Gelebtes Diversity-Management zeigt sich immer erst in der konkreten Entscheidungssituation. Bei einer Vakanz greifen Führungskräfte gern auf das Altbewährte zurück. Und das ist häufig ein „jüngerer, deutschsprachiger Mann“ anstelle einer Frau, eines Ausländers, eines Mannes mit Teilzeitwunsch, einer Wiedereinsteigerin etc.

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Diversity-Management ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Es sind die Managerinnen und Manager, die über eine Anstellung, eine Beförderung, einen Zuschuss zu einer Weiterbildung, ein neues Kundinnen-Projekt entscheiden. Zwar sind Diversity-Fachstellen eine wichtige Ressource im Unternehmen. Sie haben jedoch die Funktion eines Servicecenters, welches die Führungskräfte mit Knowhow unterstützt und für Transparenz über den Stand der Zielerreichung sorgt; ähnlich wie der Controllingdienst oder die juristische Beratung. Die Ziele umsetzen müssen die Managerinnen und Manager. Eine kritische Reflexion der eigenen Vorstellungen ist ein erster wichtiger Schritt dazu. ■ Dr. Gudrun Sander ist Vizedirektorin der Executive School der Universität St. Gallen, Geschäftsleiterin des Gleichstellungs-Controlling und Leiterin des Wissenstransfers des Nationalen Forschungsprogramms „NFP 60 Gleichstellung der Geschlechter“. Ines Hartmann ist Senior Consultant bei der Organisationsberatung Dr. Gudrun Sander, Leiterin der Geschäftsstelle Gleichstellungs-Controlling und Doktorandin an der Universität St. Gallen.

Klick! www.es.unisg.ch ÒÒ Klick! www.gleichstellungsÒÒ controlling.org Seite 7

DER FEIND IN MEINEM BÜRO Stärken Sie Ihr Unternehmen gegen Betrüger aus den eigenen Reihen. Denn diese tun alles, um Ihren Erfolg für sich auszunutzen. Wie Sie mit den sieben Säulen der Macht Schmarotzer und Trittbrettfahrer abwehren können, verrät Suzanne Grieger-Langer

BILDUNGaktuell 09/2011

ment aber sind es nachgewiesene 14% (Babiak and Hare 2007)! Lug und Betrug gehören in Deutschland schon seit Langem zu den Wachstumsbranchen (Bannenberg 2010). Und somit suchen Manager und ihre Berater in der Wirtschaft stets nach neuen Strategien, um dagegen zu kämpfen. Doch bis heute sind nur Etappensiege zu verzeichnen.

(Fraud-)Experten beginnen erst langsam zu verstehen, was Betrüger innerhalb des Unternehmens an Schäden anrichten und wie die Chancen auf „Heilung“ stehen.

Leider sind Erfolgsschmarotzer auch hervorragende Eindrucksmanager und ihre Haupt- »

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Als Wirtschaftsprofiler soll ich Unternehmen vor Fraud und Fraudstern — Betrug und Betrügern — schützen. Wenn meine kriminalistischen Kollegen ausrücken, ist es bereits zu spät. Das Unternehmen ist von Betrug infiziert und von Erfolgsschmarotzern befallen.

Jedes Unternehmen wird immer mal wieder damit konfrontiert: mit Trittbrettfahrern und Eindringlingen, die alles dafür tun, um das System für sich auszunutzen. Um in Ruhe schmarotzen zu können, schalten sie sogar die Abwehr ganzer Wirtschaftsunternehmen aus.

Laut Forschung sind 4% der Bevölkerung „parasitär“ veranlagt (Stout 2006). Im Manage-

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1 Standfestigkeit ▶ Unerschütterlichkeit in schwierigen Situationen 2 Leidenschaft ▶ Lust auf Leistung 3 Selbst-Kontrolle ▶ sich selbst im Griff haben, um Personen und Situationen zu entschärfen 4 Liebe ▶ mit Wohlwollen und Wertschätzung im Kontakt BILDUNGaktuell 09/2011

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waffe ist die Illusion (Grieger-Langer 2011).

Der Arbeitgeber weiß lange Zeit nicht, dass er in Gefahr ist und hält den Feind für einen Freund. Hinzu kommt, dass Unachtsamkeit, Unvermögen und Ungläubigkeit den Fraudstern zusätzlich in die Hände spielen (GriegerLanger 2011).

Wie aber können wir uns und unsere Unternehmen schützen? Darauf gib es nur eine Antwort: Wollen Sie Ihr Unternehmen vor Betrug schützen, so benötigen Sie potente Führungskräfte! Führungskräfte, die über Klarheit, Kompetenz und Konsequenz verfügen.

Entgegen vollmundiger Behauptungen vieler Berater benötigen Sie keine Raketentechnik zur Fraudster-Abwehr, denn die Schwachstelle ist immer der Mensch. Ein hochprofessionalisierter Fraudster wird nicht Ihr IT-System hacken – he is hacking the human being!

Die wichtigste Prophylaxe zur Fraud-Abwehr, wie auch die entscheidende Immunisierung Ihrer Unternehmung, werden Sie nur über Ihre Führungskräfte erreichen können. Prüfen Sie sich und Ihre Führungskräfte also auf die immunisierenden sieben Säulen der Macht (Grieger-Langer 2009). Sie sind Ihr Schutzschild gegen Krisen und Fraud:

5 Kommunikation ▶ in jeder Lage die richtigen Worte finden 6 Wissen ▶ was Sie und Ihr Umfeld weiter bringt 7 Ethik ▶ mit Stil und Würde durch den (Berufs-)Alltag Die (Selbst-)Achtung, die Sie sich mit diesen sieben Säulen aufbauen, führt zu persönlicher Autonomie und wertschätzender Anerkennung Ihrer Autorität(sposition).

In Japan heißt es: „Business ist Krieg!“, der deutsche Volksmund weiß: „In der Liebe und im Krieg ist alles erlaubt.“ Es verwundert also nicht, dass Manipulationen längst als Kommunikationstechniken salonfähig gemacht wurden und auch härtere Machtspiele nur als Kavaliersdelikt gelten. Doch Sie müssen sich dieser ethischen Degeneration weder anschließen, noch davon klein kriegen lassen. Denn mit den sieben Säulen der Macht navigieren Sie sicher durch unzivilisiertes Gebiet. Genau diese sieben Säulen verschaffen Ihnen eine innere Freiheit und den Mut an entscheidender Stelle zu handeln – überlebenswichtig in „wilden Zeiten“.

■ Suzanne Grieger-Langer ist Profiler und Management-Coach. Sie ist u.a. Dozentin an der Frankfurt School of Finance and Business und an der Wirtschaftsuniversität Wien. Ihr aktuelles Buch „Die Tricks der Trickser: Immunität gegen Machenschaften, Manipulation und Machtspiele“ ist im Jahr 2011 im Verlag Junfermann erschienen.

Klick! www.grieger-langer.de ÒÒ Seite 9

EINFACH BESSER

PLANEN Kennen Sie das? Ihr Arbeitstempo wird immer höher und trotzdem bleiben am Ende des Bürotages Aufgaben liegen, die Sie irgendwie nicht schaffen. Die Anzahl der Aufgaben und Verpflichtungen wächst unmerklich. Und immer öfter ist die Bemerkung „Ich weiß gar nicht, was ich den ganzen Tag gemacht habe“ zu hören. Vielleicht geht es Ihnen auch so, dass Sie das Gefühl haben, es müsse an Ihnen liegen, dass Sie Ihr Tagesgeschäft nicht mehr so leicht abgearbeitet bekommen wie noch vor zwei Jahren? Doch stimmt das? Ein Grund für diese Situation können zu viele unerkannte „Sowieso-Aufgaben“ sein. Was meine ich mit „Sowieso-Aufgaben“? Ich ver- » BILDUNGaktuell 09/2011

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Wer zu viele „Sowieso-Aufgaben“ erfüllen muss, wird immer das Gefühl haben, nie mit seiner Arbeit fertig zu werden. Wera Nägler zeigt Wege aus der To-do-Falle.

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Die Routine-Falle Diese Beispiele könnten für die meisten Arbeitsplätze weiter ausgeführt werden. Von der wöchentlichen Kontrolle, welches Büromaterial BILDUNGaktuell 09/2011

Die Arbeit nicht im Griff?

Planen Sie die kleinen Dinge des Job-Alltags, damit Ihnen das Wichtige nicht um die Ohren fliegt

benötigt wird, bis zur Organisation der Bewirtung. Auch das Pflegen der Webseite „mal eben“ gehört dazu. Die Merkmale dieser „Sowieso-Aufgaben“ sind: » Es sind wiederkehrende Aufgaben. » Sie wirken erst einmal wie eine Kleinigkeit, die man leicht nebenbei mitmachen kann. » Die Aufgaben sind oft nicht schwierig, nicht anspruchsvoll und in sich nicht zeitaufwändig. » Sie werden oft mit dem Hinweis erteilt „Sie machen doch sowieso schon xy, dann können Sie doch auch gleich noch zz machen“. » In der Summe sind die Aufgaben der „Routine-Falle“ oft die Zeit, die am Ende des Tages fehlt.

Bitte verwechseln Sie solche „Sowieso-Aufgaben“ nicht mit Unvorhergesehenem. Unvorhergesehene Aufgaben sind beispielsweise technische Probleme, Ausfall von Kollegen und unerwarteter Kundenbesuch. Dafür soll-

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deutliche es an einem Beispiel: Eine Sachbearbeiterin arbeitet seit zwei Jahren in einem Unternehmen. Nach und nach sind immer mehr kleine Aufgaben dazu gekommen. Beispielsweise ist sie jetzt dafür zuständig, den Zählerstand des Kopierers monatlich an den Servicedienst zu mailen. Eine Kleinigkeit. Früher wurde bei den wöchentlichen Meetings die Rolle des Protokollanten gewechselt. Als es durch Krankheit zu einem Engpass kam, machte sie den Vorschlag, das Protokoll zu vereinfachen. Vorher hatte der jeweilige Protokollant handschriftlich mitgeschrieben, es später abgetippt, verteilt und abgelegt. Sie schlug vor, schon während der Besprechung alles in ein Textdokument einzugeben. Dieses Vorgehen wurde zum neuen Standard. Dabei wurde sie zur festen Protokollantin, da andere Kollegen sich nicht in der Lage sahen, gleichzeitig zu tippen und mitzudiskutieren. Die Zeit für die Feinarbeit am Protokoll und das Verteilen berücksichtigt die Sachbearbeiterin bei ihrer Tagesplanung jedoch nicht. Denn sie denkt (fälschlicherweise): „Ich erledige ja alles in der Besprechung.“ Früher hat sie alle sechs Wochen Protokoll geführt und dafür eineinhalb Stunden in ihrer Tagesplanung vorgesehen. Für die wöchentliche „Sowieso-Aufgabe“ des Protokolls plant sie jetzt keine Arbeitszeit mehr ein, obwohl dies auf den gleichen Zeitraum gemessen drei Arbeitsstunden ergibt.

ten Sie bei Ihrer Tagesplanung optimalerweise einen Zeitpuffer einplanen. Eine sehr allgemeine Empfehlung lautet beispielsweise: 60 Prozent der täglichen Arbeitszeit sind für die Erledigung von Aufgaben und Terminen vorgesehen, während 40 Prozent der Zeit für unvorhergesehene Vorfälle einzuplanen sind. Mit solch einem Zeitpuffer können Sie flexibel auf unerwartete Anforderungen von außen durch Vorgesetzte, Kunden oder Kollegen reagieren.

Doch „Sowieso-Aufgaben“ sind überhaupt nicht unvorhergesehen, denn sie sind ja bekannt. Auch Routineaufgaben, für deren Bearbeitung Sie Zeit einplanen, sind keine „Sowieso-Aufgaben“. Wenn einmal monatlich eine Statistik zu führen ist, die Sie dann in der Tagesplanung mit zwei Stunden berücksichtigen, ist dies eine konkrete Aufgabe.

Worauf ich Ihr Augenmerk lenken möchte, sind die vielen kleinen Aktionen, die man nicht in der Zeitplanung berücksichtigt, obwohl sie Arbeitszeit benötigen. „Ach, die kleine Viertel-

stunde“, denken Sie vielleicht. Doch das ist typisch: Bei den „Sowieso-Aufgaben“ haben alle Beteiligten eine rosarote Brille auf. Von Vorgesetzten ist so ein Auftrag schnell erteilt und gleich vergessen. Vergessen wird auch, dass die Aufgabe bei jedem Turnus immer wieder erledigt werden muss. Wie aber sind die Auswirkungen, wenn diese kleinen, meist nicht aufwendigen Aufgaben in der Tagesplanung ausgespart werden? Die 10-Minuten-Aktionen summieren sich zu einer Stunde, die am Ende des Tages fehlt. Und wenn Sie jetzt den Eindruck haben, dass dies auf Ihren Arbeitsplatz zutreffen könnte, schauen wir nun auf die Lösung: 1. Erkennen der „Sowieso-Aufgaben“ und 2. optimales Einplanen und Berücksichtigen in der Planung. Sind Sie bereit? Dann wird es jetzt konkret!

So erkennen Sie „Sowieso-Aufgaben“ Zur Bestandsaufnahme nehmen Sie ein Blatt Papier oder erstellen eine Datei. Skizzieren Sie eine einfache Tabelle mit den Spalten „Thema“, „Zeitaufwand in Minuten“ und „fällig“.

Hier ist ein Beispiel, was darin stehen könnte: » Protokoll Teamsitzung, 30 Minuten, ­wöchentlich, dienstags » Kopierer Zählerstand an Servicefirma, 15 Minuten, Monatsende » Büromaterial checken und bestellen, 30 Minuten, monatlich » Datensicherung, 15 Minuten, täglich » Datensicherung Reinigung, 10 Minuten, monatlich Tragen Sie in diese Liste in den nächsten vier Wochen alle kleinen, oft unbemerkten Rou- » Seite 11

So planen Sie Ihre Tätigkeiten Betrachten Sie Ihre Bestandsaufnahme und bringen Sie Übersicht und System hinein.

Beantworten Sie sich diese Fragen: Welche Punkte könnte man zu einer sinnvollen Arbeitseinheit zusammenfassen? Für welche Aufgaben gibt es feste Zeiten, Termine oder einen Turnus? Und jetzt legen Sie Ihre eigenen Standards für diese Routineaufgaben fest.

Standards haben den Vorteil, dass man – einmal festgelegt – nicht immer neu entscheiden muss. Das spart Zeit und bringt Übersicht. Mit einigen Punkten aus meinem Beispiel könnte das so aussehen: Aufgabe: Büro-Check Dauer: 45 Minuten (inkl. 5 Minuten Puffer) Termin: letzter Mittwoch im Monat, 15:00 1. Reinigung Datensicherung 2. Zählerstand Kopierer notieren 3. Büromaterial checken und notieren 4. Punkte 3 + 4 Mail senden

So haben Sie Ihre Aufgaben im Griff Wenn Sie glauben, dass Sie durch „SowiesoAufgaben“ in der Routine-Falle stecken, dann machen Sie jetzt gleich den ersten Schritt. Sie haben nicht viel Zeit? Dann nehmen Sie lediglich einen DIN A4-Bogen und skizzieren kurz die oben aufgeführten Stichworte. Tragen Sie einen einzigen Punkt ein, der Ihnen spontan einfällt. Legen Sie dann die Liste an einen gut BILDUNGaktuell 09/2011

sichtbaren Platz. So fällt Ihr Blick immer wieder darauf und Ihr Verstand wird unbewusst nach Punkten suchen, die auf diesen Zettel gehören. Ihre Liste schreibt sich so fast von alleine. Notieren Sie sich in Ihrer To-do-Liste, dass Sie diese Bestandsaufnahme in vier Wochen auswerten.

Was machen Sie mit den dann konkret sichtbaren „Sowieso-Aufgaben“? Da gibt es mehrere Möglichkeiten: Erster Vorschlag: Sie terminieren diese Aufgaben und planen sie zukünftig mit der ermittelten Arbeitszeit ein. Wenn Sie elektronische Hilfsmittel wie MS Outlook oder Lotus Notes nutzen, richten Sie gleich eine Serienaufgabe ein. Zweiter Vorschlag: Ihre Inventur führt zum ersatzlosen Streichen der Aufgabe, zum Minimieren oder Sie delegieren die Aufgabe. Dritter Vorschlag: Wenn sich zeigt, dass Ihr Arbeitsanfall unmerklich dauerhaft zu hoch geworden ist, kommen Sie um ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten nicht herum. Dafür haben Sie jetzt Fakten und Daten. ■ Wera Nägler ist Trainerin und Coach. Ihre Themenschwerpunkte sind Büroorganisation, Kommunikation, Selbstsabotage und Erfolg.

Mit ihrem neuen Buch „Alles im Griff – Das 1x1 der Büroorganisation“ zeigt sie, wie man sicher clever organisiert und damit mehr Zeit für das Wesentliche bekommt. Checklisten und praktische Tipps helfen bei der Umsetzung. Das Buch ist im BusinessVillage-Verlag erschienen.

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tineaufgaben ein, die Sie in Ihrer Zeitplanung bislang nicht erfasst haben. So erhalten Sie eine Übersicht.

Meet the experts!

Highlights & Kongresse Fachtagung IFRS 2011 18. Oktober 2011 Ö. PersonalverrechnungsKongress 2011 10. – 11. November 2011 Fachtagung Jahresabschluss 2011 17. November 2011

Impulstag „Erfolgsmotor Motivation“ 20. Oktober 2011 Impulstag „Die Kunst der Rhetorik“ 19. April 2012 Nähere Informationen unter www.wifi.at/managementforum

Trainerkongress 2012 22. – 23. März 2012 Jahresdialog Arbeitsrecht 2012 26. April 2012

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