Selbstmanagement: Schluss mit der Überlastung

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#09 11.09.2012

SELBSTMANAGEMENT

SO GEHT ES NICHT WEITER

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Schluss mit der Überlastung: Wie viel wollen Sie sich noch aufladen? Lernen Sie, Stopp zu sagen. Ab Seite 10

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» Themen. Autoren. Inhalte. „Selbstachtsamkeit ist eine wichtige Voraussetzung für physische und psychische Gesundheit. Zu Selbstachtsamkeit gehört neben der Fähigkeit, Grenzen zu erkennen, auch der Mut, diese zu setzen“, rät Dr. Constantin Sander all jenen, die der Burn-out-Falle entkommen wollen. Wie wir wieder arbeiten lernen, ohne dabei zugrunde zu gehen, lesen Sie ab Seite 3

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„Firmen müssen Gesundheit und Nachhaltigkeit als Werte in ihre Unternehmensleitline aufnehmen“, fordert Michael von Knobloch. Für ihn bedeutet „Gesunde Führung“, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ihn werteorientiert zu führen.

Denn nur gesunde Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Ab Seite 6

„Im Alltag einer Führungskraft ist es der Normalfall: Das Arbeitspensum wächst so lange, bis irgendwann die Belastungsgrenze erreicht ist“, schreibt Gudrun Happich in ihrem neuen Buch „Ärmel hoch!“ In diesem Ratgeber zeigt sie, wie Top-Führungskräfte schwierige Themen anpacken. Einen Auszug daraus lesen Sie ab Seite 10

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„Mit Humor zu führen, heißt, eine Gemeinschaft und Teams zu bilden, die einander nicht gleichgültig sind. Ein humorvoller Kommunikationsstil hat viele Vorteile“, weiß Udo Berenbrinker. Wie Sie mit Witz und Charme nicht nur Konflikte entschärfen können, sondern auch Mitarbeiter motivieren, lesen Sie ab Seite 14 Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Layout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

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GENERATION BURN-OUT Kürzlich berichtete ein Psychiater in einem großen deutschen Magazin, dass Burn-out an sich gar keine Krankheit sei, weil es in keines der internationalen Klassifizierungssysteme passe. Er spricht stattdessen von Erschöpfungsdepression. Wohl denn, was in keine Schublade passt, wird passend gemacht. Dabei ist Depression nur eine mögliche Ausprägung eines Burn-out. Und das Symptom sagt wenig aus über die Ursachen und gar nichts über die nötige Therapie – wenn man mehr als nur Symptome behandeln will.

Burn-out ist eine Kompetenz Burn-out ist ein Zustand der völligen Erschöpfung, ausgelöst durch permanenten Stress. Es ist eine Folge nicht mehr kontrollierbarer Belastung, eben dann, wenn Menschen Dinge aus dem Ruder laufen. Warnsignale sind körperliche Symptome wie Kopfschmerz, Konzentrationsstörungen, innere Unruhe, dass Gefühl des völlig Ausgebranntseins, aber BILDUNGaktuell 09/2012

auch psychische Anzeichen, wie Sinnleere, gepaart mit dem Gefühl des Getriebenseins, so Gunther Schmidt, Arzt für Psychotherapie. Schmidt bezeichnet Burn-out allerdings als Kompetenz. Es sei die Kompetenz des Körpers, den Stecker zu ziehen, bevor es endgültig zu spät ist. Wir wissen seit Langem, dass ein großer Teil der Herz-Kreislauferkrankungen stressbedingte Ursachen haben.

Aber ursprünglich ist Burn-out eine Fahrtechnik. Mit durchdrehenden Reifen, bis sie qualmen. Danach ist Auswechseln angesagt. Diese Metapher ist recht passend und viel besser als jede medizinische Klassifizierung, finde ich.

Wer ständig überdreht, immer auf Hochtouren fährt, der überhitzt irgendwann allerdings nicht nur die Reifen, sondern auch den Motor. Jeder Formel-1-Fan weiß das. Bei uns ist das nicht anders. Unser Körper (zu dem auch unser Gehirn gehört) kann auch heißlaufen.

Nur auswechseln können wir ihn nicht. Und doch meinen wir, im Zeitalter des Multi- »

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Ausgebranntsein als Lebensweise einer ganzen Generation?

Wie wir wieder arbeiten lernen, ohne dabei zugrunde zu gehen. Von Dr. Constantin Sander

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tasking, die Beschleunigung immer weiter vorantreiben zu müssen. Jede technische Revolution wälzt auch die Anforderungen an uns Menschen um. Selbst die digitale Revolution hat sich diesbezüglich nicht gerade als hilfreich erwiesen. Sie führt dank Internet und Smartphone dazu, dass Menschen immer mehr online sind, ständig Informationen aufnehmen und austauschen. Unser Körper braucht aber auch Ruhezeiten, in denen er sich wieder regenerieren kann. Bekommt er die nicht, wird Burn-out zur Lebensweise.

Gutes Zeitmanagement ist übrigens zu dessen Vorbeugung nicht unbedingt das probate Mittel. Ein effektiver Umgang mit Zeit kann exakt die gegenteilige Wirkung entfalten: Eben noch mehr Aufgaben in noch kürzerer Zeit zu erledigen. Klassisches Zeitmanagement ist ein Tool des Maschinenzeitalters, mit dem die Taktung optimiert wird. Aber es dient nicht dazu, auf den eigenen, inneren Takt zu hören. Dieses Gespür haben bereits viele Menschen verloren. Darauf kommt es aber an, wenn wir nicht unsere inneren Ressourcen ausbeuten, sondern unsere Potenziale entwickeln wollen.

Die Krux ist, dass sich die Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung mit der Zunahme von Komplexität in unserer Welt des 21. Jahrhunderts potenzieren.

Das ist faszinierend und gefährlich zugleich. Es öffnet uns viele Türen, nie zuvor waren Information so leicht zugänglich, war Kommunikation so einfach und waren Entfernungen so überbrückbar. Und diesen Raum füllen wir nur zu gern mit engagierter Arbeit aus – oft bis zum Anschlag und darüber hinaus.

Signale wahrnehmen Es wird Zeit, eben wieder auf den inneren Takt zu hören, achtsam auf die Signale zu hören.

Denn die gibt es: ständiges Rotieren im Job, gepaart mit Erschöpfung, Schlafstörungen, leichter Reizbarkeit und körperlichen Symptomen, die individuell so verschieden sein können, dass sie eben in keine medizinische Klassifizierung hinein passen.

Wie kann die Prophylaxe aussehen? Hier sind einige Fragen, die Sie sich stellen könnten: » Haben Sie ständig das Gefühl, mit Ihren Aufgaben nicht fertig zu werden und fühlen Sie sich häufig überfordert? » Fühlen Sie sich oft „neben der Bahn“ und meinen, eher getrieben zu sein, als dass Sie Dinge wirklich steuern? » Sind Sie zeitlich und gedanklich sehr stark auf Ihre Aufgaben fokussiert und haben Sie wenig Zeit auszuspannen? » Verspüren Sie oft eine innere Unruhe, sind Sie häufiger gereizt oder sogar aggressiv? » Zeigen sich bei Ihnen körperliche Symptome wie die oben genannten oder sind Sie in letzter Zeit häufiger krank als gewöhnlich? » Treten Ihre realen, gelebten sozialen Kontakte in Ihrem Privatleben hinter Ihren Job zurück? Und empfinden Sie Ihre sozialen Kontakte als unterstützend und wertschätzend? » Und wenn ich Sie fragen würde, wie viel Sie sich tatsächlich körperlich bewegen und wie viel Sport Sie tatsächlich treiben, fiele es Ihnen dann schwer, eine ehrliche Antwort zu geben? » Wenn Sie einmal darüber nachdenken würden, wann Sie sich zuletzt so richtig wohl gefühlt haben und den Eindruck hatten, mit sich » Seite 4

Raus aus der Burn-out-Falle Selbstachtsamkeit ist eine wichtige Voraussetzung für physische und psychische Gesundheit. Zu Selbstachtsamkeit gehört neben der Fähigkeit, Grenzen zu erkennen, auch der Mut, diese zu setzen. Sich selbst und anderen. Entspannung und Bewegung sind wichtige Phasen, um Stress abzubauen. Daneben ist soziale Vernetzung ein wichtiger Faktor für eine ausgeglichene Lebensweise.

Wohlgemerkt: Damit sind nicht virtuelle Netzwerke wie Twitter, Facebook und Co. gemeint, sondern reale Kontakte im wirklichen Leben.

Von Angesicht zu Angesicht.

Letztlich geht es immer wieder darum, was Aaron Antonowsky in seinem Entwurf der Salutogenese beschrieben hat: Die Frage ist nicht, wie wir Symptome kurieren können, sondern wie wir unser Leben, zu dem auch unsere Arbeit gehört, so gestalten, dass wir Belastungen als handhabbar, verstehbar und BILDUNGaktuell 09/2012

sinnvoll begreifen können. Dann gelingt es uns nämlich, ein inneres Gleichgewicht zu erhalten. Das bedeutet: Kontrolle herstellen, irritierende Komplexität reduzieren, Multitasking zurückfahren, Orientierung zurückgewinnen und vor allem, die Sinnhaftigkeit unseres Tun noch im Auge haben.

Mikail Häkkinens Satz „Wenn du alles unter Kontrolle hast, bist du zu langsam“, ist zum Credo der Generation Burn-out avanciert. Es ist die Illusion des „alles ist möglich!“ Sind wir des Wahnsinns! Höchstleistung kann niemals zum Dauerzustand werden und auch Multitasking ist eine neuronale Unmöglichkeit. Das müssen auch Führungskräfte begreifen. Unser Bewusstsein kann sich nur auf eine Aufgabe konzentrieren, unser Unbewusstes hingegen kann sehr gut multitasken. Nur: dazu braucht es Ressourcen. Permanenter Stress reduziert aber die Fähigkeit zur Ressourcenaktivierung.

Die Generation Burn-out ist daher gut beraten, die Steuerung über ihr Leben wieder zu übernehmen. Das ist nicht nur eine Frage der Einstellung, sondern eine Frage des Umgangs mit sich selbst. Der Motor soll schließlich laufen und nicht ausbrennen. ■

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selbst im Reinen zu sein und in Ihrem Leben mindestens ebensoviel Energie zu gewinnen, wie Sie aufwenden, müssten Sie dann lange nachdenken?

Wenn Sie sich bei der Beantwortung dieser Fragen ganz gut wiedererkennen, dann könnte es vielleicht hilfreich sein, etwas zu ändern.

Vorausgesetzt Sie wollen sich und Ihrer Gesundheit etwas Gutes tun.

Dabei kann es nicht darum gehen, Belastungen grundsätzlich zu vermeiden. Herausforderungen zu meistern sind ja das Salz in der Suppe unseres Lebens. Es geht vielmehr darum, mit Belastung stressfreier umzugehen.

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Dr. Constantin Sander hat acht Jahre Forschung und neun Jahre Marketing und Vertrieb als Background. Er ist Business-Coach in Regensburg. Sein Buch „Change! Bewegung im Kopf“, ist 2012 in der dritten aktualisierten Auflage bei Business-Village erschienen.

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Gesunde Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Das liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen. Aber auch am Chef. Seien Sie Vorbild und lenken Sie Ihr Unternehmen mit Hirn und Herz zum Erfolg. Wie das geht, verrät Michael von Knobloch

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Eine regelmäßige und ehrlich gemeinte Wertschätzung erhöht die Produktivität weit über 50 Prozent. Ebenso sind Kommunikation und Transparenz im Betrieb wesentliche Stützpfeiler einer gesunden Betriebskultur.

Michael von Knobloch Bevor man sich eine Meinung darüber bilden kann, wie Führungskräfte das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter steigern können, gilt es in erster Linie zu definieren, was unter „gesunder Führung“ zu verstehen ist. Gesunde Führung bedeutet, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen und ihn werteorientiert zu führen.

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Allerdings: Was sind überhaupt Führungsqualitäten und sind sie mit einem guten Führungsstil gleichzusetzen? Gerade beim Thema Gesundheit ist die Vorbildfunktion wichtig. Dazu gehört auch die elementare Frage für Führungskräfte: Wie gehe ich selbst mit meinen psychischen Belastungen um? Diese werden maßgeblich durch zwei Hauptkomponenten ausgelöst: einmal durch die soziale Beziehung zu den Mitarbeitern und zum anderen durch ihren Arbeitsbereich. Dafür müssen folgende Fragen beleuchtet werden: Sind die Aufgaben klar definiert? Sind sie zeitlich angemessen? Hier liegt noch vieles im Argen. Dabei ist die Beachtung dieser Aspekte sehr leicht und hat einen großen Effekt. Denn die Führungseinstellung ist maßgeblich, um Wohlbefinden und Produktivität zu steigern.

Diese Annahme wird auch durch die Forschung gestützt. Sie hat herausgefunden, dass ein aktives Gesundheitsmanagement im Betrieb einen wesentlichen Einfluss auf ein gutes Betriebsklima und eine erhöhte Produktivität hat. Somit können wir heute auf sehr vielfältige Programme der betrieblichen Gesundheitsvorsorge und auf gute Schulungsangebote zurückgreifen.

Worum geht es im Wesentlichen beim betrieblichen Gesundheitsmanagement? Firmen müssen Gesundheit und Nachhaltigkeit als Werte in ihre Unternehmensleitline aufnehmen. So wird eine Unternehmenskultur der Achtsamkeit aufgebaut. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es erlernbar ist, eine Führungskraft zu sein. Es braucht natürlich gewisse charakterliche Grundzüge, um diese im »

Wie geht‘s?

Kommunikative und gesunde Mitarbeiter steigern den Erfolg eines Unternehmens

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Wie kommt es, dass es Unternehmen gibt, bei denen Mitarbeiter vergleichsweise wenige Krankheitstage aufweisen und andere, in denen die Krankenstatistik nach oben schießt?

Liegt das an der Qualität der Führung? Ich meine: Ja – denn Führung muss gelernt sein. Soft Skills sind genauso wichtig wie fachliche Kompetenz, werden aber häufig nicht so stark beachtet. Immer wieder werden herausragende Mitarbeiter zu Vorgesetzten, weil sie in ihrem vorherigen Job durch hohe Fachkompetenz aufgefallen sind. Führungsqualitäten werden bei der Auswahl eher seltener betrachtet. Das ist falsch, denn eines steht fest: Gesunde Mitarbeiter steigern die Leistungskraft eines Unternehmens.

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Qualifizierungslehrgang ausbauen zu können.

Denn Führen ist keine künstliche Angelegenheit, sondern das zentrale Steuerungsinstrument eines Unternehmens. Wichtig ist auch, dass eine Führungskraft ihre Antennen entwickelt und eine entsprechende Sensibilität für die Signale herausbildet, die aus dem Team ausgesendet werden. Denn worunter leiden die meisten Mitarbeiter? Das größte Problem ist fehlendes, insbesondere positives, Feedback von Vorgesetzten. Aber: Eine regelmäßige und ehrlich gemeinte Wertschätzung erhöht die Produktivität weit über 50 Prozent.

Ebenso sind Kommunikation und Transparenz im Betrieb wesentliche Stützpfeiler einer gesunden Betriebskultur. Zudem muss der einzelne Beschäftigte im Fokus stehen: Wer bekommt welche Aufgabe? Wie stressresistent ist mein Mitarbeiter? Die Zahl der Mitarbeiter, die krank zur Arbeit kommen oder private Probleme an den Arbeitsplatz mitnehmen und daher nicht produktiv sind, ist enorm. Das bedeutet puren Stress, wodurch Leistung verhindert wird. Fast 50 Prozent aller Erkrankungen im Betrieb sind auf psychische Belastungen zurückzuführen. Weiterhin ist eine gesunBILDUNGaktuell 09/2012

de Fehlerkultur im Betrieb wichtig. Zudem ist es ratsam, den Weg von strengen arbeitsteiligen Arbeiten hin zu vollständigen Tätigkeiten einzuschlagen. Es geht um mitarbeiterorientierte Führung, die eine Beteiligung der Belegschaft ermöglicht und so nachgewiesenermaßen zu einer Steigerung der Produktivität beiträgt.

Das alles muss ein verantwortungsbewusster Chef beachten. In z. B. berufsbegleitenden Qualifizierungen beschäftigen sich die Führungskräfte in der Weiterbildung einen Tag pro Monat mit relevanten Führungsthemen.

Es geht um eine Verhaltensänderung, frei nach dem Motto „Fit für Führen“ (F³), wie eines unserer Seminarangebote heißt.

Das braucht Zeit und Übung. Erste Verhaltensänderungen werden nach rund einem halben Jahr sichtbar. Die Qualifizierung besteht aus Gruppenarbeit und individuellen Coachings für den langfristigen Erfolg. Die Freiräume zwischen den Qualifikationstagen sind wichtig, um das Gelernte anzuwenden. Das kann aber wiederum nur funktionieren, wenn die Unternehmensspitze auch nach innen verdeutlicht, dass sie diesen Führungsstil und diese Veränderung unterstützt. ■ Michael von Knobloch ist geschäftsführender Gesellschafter der Salus-Gesellschaft und leitet neben Salus-Human Ressourcen das Life Performer-Institut Darmstadt. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Management bzw. in der Geschäftsführung verschiedener NGO.

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Sie sind zu beneiden: Menschen, die leidenschaftlich für ihre Sache, ihr Produkt oder ihre Aufgabe brennen. Gute VerkäuferInnen strahlen Begeisterung aus und reißen ihre Kunden und Kundinnen mit. Solche VerkäuferInnen sind Gold wert!

Erleben Sie einen spannenden Nachmittag mit sehr persönlichen Sichtweisen rund um den Verkauf: Von einem der erfolgreichsten Verkäufer Österreichs mit großer Liebe zum Verkauf, einer Top-Führungskraft mit weiblicher Vertriebskompetenz, und einem Bestsellerautor, der sich zu verkaufen weiß.

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Gute VerkäuferInnen strahlen Begeisterung aus und reißen ihre KundInnen mit. Solche VerkäuferInnen sind Gold wert! Lassen Sie sich am Impulstag des WIFI Management Forums begeistern – von drei Persönlichkeiten, die aus Leidenschaft und Erfahrung vieles zum Thema Verkauf zu sagen haben.

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Mag. Dr. Claudia Heinisch

Univ.Prof. Mag. Dr. Markus Hengstschläger

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Director Solutions Sales der

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Vortrag 1: Die Best-Sell-ER-Methode

Vortrag 2: Karriere im Verkauf

Gute VerkäuferInnen sind SpezialistInnen. Sie sind es, die den Umsatz der Firma ausmachen.

Sie sind eine der wichtigsten Säulen eines Unternehmens. „Jeder Mensch ist in seinem Leben Verkäufer! Und für mich ist Verkaufen das Schönste, was es gibt“, sagt Reinhold Gmeinbauer. Er war Geschäftsführer der Tageszeitung Die PRESSE, wo er 2004 als Mitglied der Geschäftsführung einstieg.

In einer praxisnahen Betrachtung darf man einen Blick hinter die Kulissen des Verkaufs von hochkomplexen Produkten und Lösungen werfen. Beleuchtet wird der Verkaufszyklus – von der Generierung von Verkaufschancen bis hin zum Abschluss und der Zeit danach. Demnach sind es Eigenschaften wie Teamfähigkeit, Fachkenntnisse und Durchhaltevermögen, die gute VerkäuferInnen in sich vereinen.

Vortrag 3: Individualität als Motor für Erfolg Gibt es ein Verkäufer-Gen? Oder kann jeder im Verkauf erfolgreich sein – ist es nur eine Sache des Übens und Lernens? Auf humorvolle Weise werden genetische Aspekte in verschiedenen Bereichen sowie die Frage diskutiert, ob es ein soziales Talent gibt, das eben gute VerkäuferInnen ausmacht und wie man solche Talente entdeckt und fördert.

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NOCH MEHR GEHT NICHT

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Die Belastung im Job wird immer größer.

Auch viele Führungskräfte sind davon betroffen, weil nicht alles delegierbar ist. Wege aus der Sackgasse. Von Gudrun Happich

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Vielleicht kommt Ihnen diese Situation bekannt vor? Ein Abteilungsleiter, mittleres Management, ist zu 100 Prozent ausgelastet. Dennoch reicht ihm sein Chef fast täglich neue kleine Projekte weiter, die er doch bitte sofort, also innerhalb der nächsten Stunden, erledigen möge. Der Abteilungsleiter erhöht seine Drehzahl, verzichtet auf Pausen, stößt aber irgendwann zwangsläufig an seine Grenzen.

Seine eher zaghaften Abwehrversuche lässt der Vorgesetzte abblitzen mit der Bemerkung, er müsse ja schließlich nicht alles selbst machen: „Delegieren Sie doch! Wozu sind Sie denn Führungskraft?“ Das Dumme an der Situation ist nur, dass alle diese Aufgaben, die er kurzfristig von seinem Chef erhält, einmalige Projekte mit genauen Vorgaben sind, die noch dazu unter Zeitdruck zu erledigen sind.

Hierfür gibt es beim besten Willen niemanden, an den man delegieren könnte.

Also versucht er es mit noch mehr Arbeiten. Er sieht nur noch seine Aufgaben und schottet sich immer stärker von anderen Themen und von seinem Umfeld ab. Selbst auf harmlose Fragen seiner » Seite 10

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die Weggabelung erkennen – und bewusst einen anderen Weg einschlagen.

Die Weggabelung erkennen Im Alltag einer Führungskraft ist es der Normalfall: Das Arbeitspensum wächst so lange, bis irgendwann die Belastungsgrenze erreicht ist. Bei den meisten Menschen weisen körperliche Reaktionen auf diesen Zeitpunkt hin. Bauchschmerzen, Schlaflosigkeit, Kopfweh, Herzrasen – die Symptome sind vielfältig. Gängiger Reflex ist es jedoch, diese Symptome zu verdrängen, etwa nach dem Motto: „Wird schon werden.“ Nun beginnt der Teufelskreis: Man lässt sich auf immer neue Aufgaben ein, arbeitet an Wochenenden, das Privatleben bleibt auf der Strecke – bis schließlich die Angst überhandnimmt: „Ich schaffe es trotzdem nicht.“ Nun wird es wirklich gefährlich. Starrer Tunnelblick auf die eigenen Aufgaben, Zurückziehen, Gereiztheit, Leistungsabfall – es kommt zur Katastrophe.

Die Lösung kann dann nur lauten: Raus aus dem alten Verhaltensmuster! Ein solcher Ausstieg hat nichts damit zu tun, nicht „gut genug“ zu sein. Erreicht wird schlicht und einfach eine Grenze, die es – wie bei einem Naturgesetz – zu akzeptieren gilt. Wichtig ist es, diese Grenze zu erkennen und den Zeitpunkt wahrzunehmen, an dem aus einem machbaren Arbeitspensum eine unmögliche Vorgabe wird.

Wenn man diesen Mechanismus an der richtigen Stelle unterbricht, ist tatsächlich eine klare und eindeutige Wende möglich. Das Entscheidende: Man muss diesen wirkungsvollsten Punkt finden, an dem man sich in einer Wahl- »

Das schleichende Ansteigen von Aufgaben ist in der Führungsposition normal. Das richtige Wort heißt dann „Stopp“ nicht „Weiter so“

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Kollegen und Mitarbeiter reagiert er zunehmend nervös und gereizt. Und das Schlimmste: Obwohl er arbeitet wie ein Weltmeister, stellt er fest, dass seine Effektivität nachlässt.

Immer mehr gerät er in Verzug. Er weiß nicht mehr weiter.

In dieser Situation suchte der Abteilungsleiter Hilfe im Coaching. „Gab es einen Moment, an dem Sie gemerkt haben, dass es zu viel wird?“, fragte ich ihn. „Erinnern Sie sich an ein besonderes Gefühl oder eine Körperreaktion?“ Er denkt lange nach, und tatsächlich: Als sein Chef ihm vor zwei Monaten kurz hintereinander zwei neue Aufgaben aufdrückte, habe sich sein „Hals zugezogen“, da habe er ein „Druckgefühl“ und Bauchschmerzen bekommen.

Genau das war der Wendepunkt, an dem aus der Anforderung die Überforderung wurde. Ich nenne es die „Weggabelung“, der letzte Moment, bei der mein Klient noch souverän hätte reagieren und einen anderen Weg einschlagen können. An dieser Weggabelung wäre es wohl sinnvoll gewesen, auf seine Wahrnehmung zu hören und zu entscheiden: Mache ich weiter, versuche also noch schneller und effektiver zu arbeiten? Oder sage ich „Stopp!“ und versuche, ein sachliches und vernünftiges Gespräch mit meinem Vorgesetzten zu führen? An diesem Punkt wäre er tatsächlich noch handlungsfähig gewesen, doch schon einen Moment später nimmt der Mechanismus der unaufhaltsamen Überforderung seinen Lauf. Meinem Klienten war nun klar, dass er dieses Gespräch nachholen musste. Der Fall zeigt, worauf es ankommt, wenn die Belastung schleichend immer größer wird:

Den anderen Weg einschlagen Die meisten Menschen suchen Harmonie; Konflikten und Auseinandersetzungen gehen sie eher aus dem Weg. Nein zu sagen oder eine Grenze zu ziehen, empfinden sie eher als unangenehm. Und so ist es kein Wunder, dass viele Führungskräfte das notwendige Gespräch mit ihrem Vorgesetzten hinausschieben.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die meisten Vorgesetzten ein rechtzeitiges, konstruktiv geführtes Gespräch zu schätzen wissen. Immerhin bietet es die Möglichkeit, frühzeitig eine Lösung zu finden, anstatt kurzfristig reagieren zu müssen, wenn die Führungskraft aus Überforderung dann doch die Segel streichen muss.

Um das Arbeitspensum im Gespräch mit dem Vorgesetzten erfolgreich auf das Machbare zu reduzieren, sind folgende Aspekte entscheidend: » Die Perspektive des Vorgesetzten. Überlegen Sie zunächst, in welcher Situation sich Ihr Vorgesetzter befindet. Vermutlich steht auch er unter großem Druck, muss Ergebnisse vorweisen – und reicht verständlicherweise die Aufgaben an die Mitarbeiter weiter, auf die BILDUNGaktuell 09/2012

er sich verlassen kann. Also auch an Sie. Und wenn die Mitarbeiter sich nicht wehren, wird er damit auch nicht aufhören. Warum auch?

Wenn sich etwas ändern soll, müssen also Sie aktiv werden. » Der konstruktive Dialog. Suchen Sie nun das Gespräch mit dem Vorgesetzten und sorgen Sie für Klarheit. Nicht indem Sie ihm die Brocken hinwerfen, sondern konstruktiv auf die Situation eingehen: Machen Sie deutlich, dass das augenblickliche Aufgabenpensum in der geplanten Form nicht realisierbar ist – und machen Sie dann einen Vorschlag. Suchen Sie einen Dialog auf Augenhöhe, denn schließlich sind Sie ja der Profi für die Ihnen übertragenen Aufgaben. Lassen Sie spüren, dass Sie sich für diese Aufgaben auch verantwortlich fühlen, nur die Umsetzung so nicht möglich ist. » Die richtigen Prioritäten. Gehen Sie von der Frage aus: Was ist für das Unternehmen und für Ihren Vorgesetzten das höchste Ziel?

Um was geht es wirklich? Klären Sie gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten die Prioritäten.

Welche Aufgabe hat Vorrang? Überlegen Sie auch, ob Sie eine Aufgabe komplett bearbeiten müssen oder ob es genügt, kleinere, aber entscheidende Teile davon zu übernehmen.

Mit anderen Worten: Entwickeln Sie mit Ihrem Gegenüber eine Lösungsstrategie. » Effektive Zusammenarbeit. Meistens finden sich bei dem Gespräch auch Möglichkeiten, deutlich effektiver zusammenzuarbeiten. Missverständnisse, die in der Vergangenheit enorm viel Zeit gekostet haben, lassen sich von vornherein vermeiden. Typische Situation: Der Vorgesetzte vergibt eine Aufga- »

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situation befindet. Hier gilt es dann, sich bewusst für die neue Alternative zu entscheiden.

Dies ist letztlich eine Frage konsequenter Übung: Es ist durchaus möglich, die eigene Wahrnehmung zu trainieren, sodass es mit der Zeit immer zuverlässiger gelingt, den Punkt der Weggabelung zu erkennen. Entscheidend ist es dann, einen anderen Weg tatsächlich einzuschlagen.

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Beim nächsten Mal – genau das ist der Punkt.

Die Überforderung kommt nämlich wieder.

Garantiert. Die Aufgaben werden mehr, der Produktivitätsdruck nimmt zu. Das schleichend ansteigende Arbeitspensum ist eine Gesetzmäßigkeit, der eine Führungskraft nicht ausweichen kann. Auch weiterhin wird der Vorgesetzte den eigenen Druck so lange weitergeben, bis seine Mitarbeiter „Stopp!“ sagen.

Es kommt also darauf an, den Punkt zu erkennen, an dem die Überforderung beginnt – um dann erneut das Gespräch mit dem Chef zu suchen. Da sich die Situation ständig wiederholt, kann man die geschilderte Gegenstrategie bewusst trainieren. Sie bauen eine Alternative zum Handlungsautomatismus auf. So ist es möglich, die Weggabelung in Zukunft nicht nur zuverlässig zu erkennen, sondern auch mit Erfolg den anderen Weg zu gehen.

Das „Alternativprogramm“ zum verhängnisvollen Reflex des „Weiter so“ steht dann abrufbereit zur Verfügung. ■ Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch von Gudrun Happich „Ärmel hoch!“, erschienen 2012 im Orell Füssli Verlag. Die Autorin ist Diplom-Biologin, hat 12 Jahre als Führungskraft gearbeitet und als Executive Business Coach zu ihrer Berufung gefunden. Ihr Background spiegelt sich in dem mehrfach ausgezeichneten bioSystemik®-Coaching-Konzept, das systemisches, naturwissenschaftliches und unternehmerisches Know-how integriert.

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be und hat selbst eine recht genaue Vorstellung vom Ergebnis – und geht also davon aus, dass auch der Mitarbeiter weiß, wie der Auftrag gemeint ist. Wenn der Vorgesetzte dann nach einer Woche das Ergebnis erhält, ist er ebenso erstaunt wie entsetzt: „Wieso hat der eine Doktorarbeit daraus gemacht? Ich wollte doch nur vier Zeilen!“ Hat der Vorgesetzte seine Prioritäten und Erwartungen dargelegt, haben Sie schon viel gewonnen. Meistens gelingt es dann, gemeinsam eine Lösung zu finden, die beiden Seiten gerecht wird.

Wenn das Gespräch erfolgreich war, wenn Sie also wieder Land sehen und kräftig durchatmen können, sollten Sie noch einmal die zurückliegenden Ereignisse reflektieren. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Was könnte man beim nächsten Mal besser machen?

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BERATUNG & MANAGEMENT Diplomlehrgang Coach Informationsabend: 09.10.2012 Start: 09.11.2012 Diplomlehrgang Sozialmanagement Informationsabend: 11.10.2012 Start: 09.11.2012 Diplomlehrgang Managementund Führungskompetenz Informationsabend: 11.10.2012 Start: 16.11.2012 Diplomlehrgang Lebens- und SozialberaterIn Informationsabende: 11.10.2012 / 13.12.2012 Start: 18.01.2013

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HUMOR

BRINGT WEITER

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Kein Witz: Mit Schmäh und Fingerspitzengefühl können Konflikte im Unternehmen entschärft und die Motivation der Mitarbeiter verbessert werden.

Von Udo Berenbrinker

BILDUNGaktuell 08/2012

In unserer Arbeitswelt begegnen wir als Führungskraft tagtäglich Kollegen und Mitarbeitern. Wir treffen uns in Meetings, diskutieren und sind in verschiedene Arbeitsabläufe integriert. Selten bleibt Raum für ein Lachen. Der Alltag in Unternehmen und Verwaltungen ist in der Regel geprägt von Zahlen, Aufträgen, administrativen Gesprächen und nur selten von menschlichen Begegnungen. Dabei könnte diese direkte Kommunikation von Mensch zu Mensch einer der wesentlichsten Bausteine für den Erfolg eines Unternehmens sein.

In zahlreichen Studien haben Wissenschaftler nachgewiesen, dass die Identifikation mit einem Unternehmen weniger über deren Produkte und Dienstleistung erfolgt, als ausschließlich über das menschliche Klima. Viel Potenzial und Know-how gehen verloren, wenn sich fast 60 % aller Mitarbeiter – so die Studie von Pew Research Center for People in einer weltweiten Befragung – in eine innere Verweigerung geflüchtet haben, da das inner-

betriebliche Klima von Angst und Unsicherheit geprägt ist. Hier sind Führungskräfte und Personalvorstände gefordert, zu integrieren und das Potenzial der Mitarbeiter zu fördern.

Die alte Volksweisheit „Mit Humor geht alles leichter“ lässt in Anbetracht der neuesten Studien über die Auswirkungen des Humors auf die Unternehmenswelt nachdenklich werden.

Eine humorvolle Einstellung kann Mitarbeiter inspirieren und damit neue Kommunikationswege einschlagen. Humor wird immer mehr als Führungskompetenz betrachtet, um in Unternehmen und Verwaltung eine neue Kultur der Menschlichkeit und Kreativität zu etablieren. Führungspersönlichkeiten, die brenzlige Situationen humorvoll entschärfen oder Humor im Arbeitsalltag als Kommunikationsmittel anwenden, genießen eine große Akzeptanz. Humor ist eine Erfolgsstrategie: Denn wo gelacht wird, so zeigen die Studien, fühlen sich die Mitarbeiter wohl und es wird in der Regel mehr und besser gearbeitet. » Seite 14

In den USA und Japan wird Humor längst als „emotionale Intelligenzkomponente“ betrachtet und als eines der wichtigsten Soft Skills gewertet. Amerikanische Global Player testen in Rekrutierungsgesprächen ihre Top-Kräfte bewusst auf ihre Humorfähigkeit. Bestimmte Führungspositionen setzen Kenntnisse clownesker Strategien in den USA voraus. In den Management Schools von London bis Tokio werden international Humortrainings integriert, denn Humor ist als Soft Skill erlernbar.

Das Wissen um ein humorvolles Miteinander erreicht nun auch Europas „Manager-Stuben“.

Verwaltungen und Unternehmen schicken ihre Fach- und Führungskräfte in entsprechende Trainings.

Größe durch Humor Führung und Humor ist kein Widerspruch zur pflichtbewussten Arbeit. Selbstverständlich müssen alle Führungskräfte einen professionellen Job machen und nach Gewinn und Wachstum streben. Führungskräfte, die Humor als Bestandteil ihrer Persönlichkeit und ihres Führungsstiles integriert haben, zeigen erst wahre Größe. Sie sind emotional stabil, da sie „über den Dingen“ stehen und nicht nur problemorientiert arbeiten. Eine charismatische Führungskraft hat keine Angst, ihr Gesicht zu verlieren. „Echter Humor zeugt von Größe.“ (Emil Herzog, ehem. Marketing-Chef von Nestle, Schweiz) Humorvolle Führungskräfte wirken selbstbewusster, weil die Aufmerksamkeit von der Position auf die Person gelenkt wird. „Eine wichtige Führungsqualität besteht darBILDUNGaktuell 09/2012

in, über sich selbst lachen zu können. Damit stellt man seine Fähigkeit zur Selbstkritik und Souveränität unter Beweis. Das ist die beste Voraussetzung, um Mitarbeiter zu motivieren, mit eigenen Schwächen und Fehlern offen und stressfrei umzugehen. Ein Unternehmen gewinnt dadurch an Menschlichkeit.“ (Prof. Dr. Verena Bergmann – FHH Hannover Wirtschaftsethik)

Humor in der Mitarbeiterführung Mitarbeiter mit Humor zu führen, heißt, eine Gemeinschaft und Teams zu bilden, die einander nicht gleichgültig sind. Ein humorvoller Kommunikationsstil hat viele Vorteile. Gemeinsames Lachen verbindet, verstärkt das Wir-Gefühl, und durch Humor lässt sich das Ins. BA IMB_DUK 04.12_: 27.04.12 10:36 Seite 1 Betriebsklima deutlich verbessern. Lustige Er-

innerungen, die mit positiven Gefühlen verbunden sind, bleiben viel länger im Gedächtnis haften, als eine sachliche Präsentation und wirken motivierend.

Humor gegen Konflikte Humor wirkt entspannend. Spannungen und Konflikte werden durch respektvollen Humor entschärft. Ein „reaktiver Geist“ holt schnell zum Gegenschlag aus, der die Fronten nur verstärkt. Man kann davon ausgehen, dass Scherze und Humor den Stresslevel senken.

Außerdem ist Humor ein Anzeichen für emotionale Stabilität. Denn wer die Dinge mit Humor nehmen kann, signalisiert, dass er sie mit Abstand sehen kann.

Ein Chef bittet zwei seiner Mitarbeiter zu einem Gespräch. Das Gespräch wurde notwen-

dig, da die beiden Mitarbeiter ständig miteinander streiten und sich diese Streitereien bereits auf das Klima in der ganzen Abteilung auswirken. Die beiden Mitarbeiter sitzen voll angestauter Wut im Büro des Chefs. Der Chef eröffnet das Gespräch: „Sehr geehrte Herren, ich bitte Sie um Entschuldigung. Die größte Schuld trifft mich! Ich habe Sie beide eingestellt.“

Humor und Ethik Humor braucht klare Regeln. In Führungsetagen werden oft Humor und Witze als Waffe eingesetzt, es ist dann das Ausagieren unbewusster Aggressionen und Belastungen. Humor darf nie auf Kosten anderer gehen. Alle Formen des „negativen Humors“ sind untersagt (Zynismus, Sarkasmus). Humor darf nie sexistisch sein und ist als Mobbinginstrument verboten.

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» Leistungsdruck besser begegnen können » Konflikte humorvoll lösen » Mitarbeiter positiv und lachend motivieren können » Kreatives und innovatives Denken fördern Udo Berenbrinker ist Gründer und pädagogischer Direktor des Tamala-Center für Clown, Humor und Kommunikation. Er ist Trainer und Ausbilder für Clowns, Schauspieler und Führungskräfte im Bereich Humor und Persönlichkeitsentwicklung.

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