Geheime Verführer

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Das eMagazin f체r Management, Personalwesen und Weiterbildung

#10 14.10.2014

Geheime Verf체hrer Foto: Stockbyte

Charismatiker ziehen Menschen in ihren Bann.

Das macht sie pr채sent und erfolgreich. Die besten Tipps, um Ihre Wirkung auf andere zu verbessern.

Ab Seite 9

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Konflikte lassen die Stimmung im Büro auf den Nullpunkt sinken und verschlechtern zudem die Arbeitsergebnisse. Doch Vorsicht, eine Führungskraft kann nicht jeden Streit schlichten.

Wie Führungskräfte Konflikte rechtzeitig erkennen und wie sie zwischen zwei Mitarbeitern eine wirksame Konfliktmoderation durchführen, beschreibt Vera Petersen ab Seite 3

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Um im Wettbewerb bestehen zu können, ist es wichtig, die Qualität kontinuierlich zu optimieren. „Gerade eingefahrene Denk- und Handlungsmuster zu überwinden, ist absolute Führungsaufgabe“, schreiben Dr. Karl Wagner und DI Christian Haas. Die wichtigsten Tipps und Techniken, um die Qualität im Unternehmen zu verbessern, lesen Sie ab Seite 7

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Charme, Überzeugungskraft und die Fähigkeit zu bezaubern: Mit diesen Talenten gelingt es dem Verführer immer wieder, andere Menschen zu beeinflussen. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Wirkung auf andere verbessern und welche Grundeigenschaften Ihnen dabei helfen. Ein Auszug aus dem Buch „Die 24 Gesetze der Verführung“ von Robert Greene ab Seite 9

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Konflikte gibt es überall Wenn es zwischen Mitarbeitern zu Streit oder Ungerechtigkeiten kommt, stellt sich für Führungskräfte die Frage, ob sie eingreifen sollen. Wann Chefs Konflikte schlichten sollten und wie sie dabei am besten vorgehen, erklärt Vera Petersen

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Die bei Konfliktmoderationen getroffenen Vereinbarungen erscheinen Außenstehenden oft unbedeutend. Für die Beteiligten sind sie aber wichtig, weil Emotionen daran hängen. Vera Petersen Nicht bei jedem Konflikt intervenieren Sollten Führungskräfte bei jedem Konflikt eingreifen? Nein! Denn sie müssen primär dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die geforderte Leistung bringen. Also sollten sie vor allem bei Konflikten intervenieren, die die Leistung schmälern. Doch wie?

Zuweilen können Führungskräfte Konflikte entkräften, indem sie die Abhängigkeit zwischen den Beteiligten lösen. Zum Beispiel, indem sie deren Arbeitsgebiete stärker voneinander abgrenzen. Das ist aber oft nicht möglich. Dann liegt der Königsweg im Auflösen der Blockaden, die die „Kontrahenten“ am Erreichen ihrer Ziele hindern – zum Beispiel im Rahmen einer Konfliktmoderation.

Doch Vorsicht! Eine Führungskraft kann nicht jeden Konflikt moderieren. Ist sie emotional beteiligt, dann sollte eine neutrale Person die Moderation übernehmen. Dasselbe gilt, wenn sie eine bestimmte Lösung erwartet – zum Beispiel, um übergeordnete Ziele zu erreichen.

Dann ist keine Konfliktmoderation angesagt, sondern ein Anwenden der klassischen Füh-

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Konflikte gehören zum Leben wie das Salz in die Suppe. Doch was ist ein Konflikt? Ein Beispiel: Zwei Mitarbeiter arbeiten in einer Abteilung. Herr Huber macht oft Über-stunden bis spät abends, Frau Schadel hingegen geht stets um 16 Uhr nach Hause. Das ist kein Konflikt, so lange beide Kollegen das okay finden.

Angenommen, Herr Huber möchte auch früher nach Hause. Er kann dies aber nur, wenn Frau Schadel länger bleibt. Darauf angesprochen, sagt sie: „Geht leider nicht. Ich muss wegen meiner Tochter um 16 Uhr zuhause sein.“ Auch jetzt besteht noch kein Konflikt, sofern Herr Huber diese Begründung akzeptiert und seine Interessen zurückstellt.

Erst wenn Herr Huber denkt „Immer soll ich Rücksicht nehmen. Was ich will, ist dieser Egoistin egal – das mache ich nicht länger mit“, wird der Interessengegensatz zu einem Konflikt.

Denn nun fühlt Herr Huber sich und seine Bedürfnisse nicht ernst genommen. Er ist verletzt.

Und das lässt er seine Kollegin spüren. Die Folge: Die Stimmung sinkt auf den Nullpunkt. Und die Arbeitsergebnisse? Sie verschlechtern sich, wenn sie von der Zusammenarbeit der beiden Kollegen abhängen.

Einen Konflikt kennzeichnen also drei Elemente: Eine Nichtbeachtung gegenseitiger Interessen, eine wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten und Verletzungen auf der Beziehungsebene.

Hier liegt auch der Ansatzpunkt für Führungskräfte zur Früherkennung von Konflikten. Zum Beispiel, indem sie analysieren: Wer ist von wem abhängig? Und: Gibt es Signale für mangelnde Wertschätzung?

rungsinstrumente wie Anweisung oder Leistungsvereinbarung.

Zustimmung für Moderation einholen Angenommen Sie erwägen eine Konfliktmoderation. Dann sollten Sie vorab das Problembewusstsein der Beteiligten klären. Denn zuweilen reagieren Mitarbeiter verwundert, wenn man sie auf Konflikte anspricht: „Wie kommen Sie darauf?“ Also sollten Sie zunächst klären: Ist den Beteiligten der Konflikt bewusst? Und: Ist ihr Leidensdruck so groß, dass sie bereit sind, Zeit und Energie in eine Lösung zu investieren?

Holen Sie erst danach die Zustimmung für eine Konfliktmoderation ein.

Lassen Sie sich hierfür zum Beispiel den Konfliktverlauf schildern – verzichten Sie aber auf eine Wertung. Fragen Sie vielmehr nach den Auswirkungen und ob die Situation für die Beteiligten zufriedenstellend ist. Antworten die Konfliktparteien „Nein“, sind sie vermutlich bereit, einen neuen Weg zu gehen. Dann können Sie eine Konfliktmoderation vorschlagen.

Stellen Sie es den Konfliktbeteiligten frei, sich

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den Moderator selbst zu suchen. Bieten Sie sich erst als Moderator an, wenn die Mitarbeiter dies wünschen. Und erläutern Sie ihnen, warum Sie bereit sind, den Konflikt zu moderieren – zum Beispiel weil Sie möchten, dass beide wieder in einer entspannten Atmosphäre effektiver arbeiten.

Angenommen die Konfliktbeteiligten wählen Sie als Moderator. Dann sollten Sie ihnen zunächst den Ablauf der Moderation schildern.

Bitten Sie beide Konfliktparteien außerdem, sich vorab zu überlegen, welche Verhaltensweisen sie sich vom jeweils anderen wünschen, um besser arbeiten zu können.

Der mögliche Ablauf einer Konfliktmoderation Eine Konfliktmoderation zwischen zwei Mitarbeitern besteht aus mehreren Schritten. Diese seien exemplarisch beschrieben.

1.

Das Ziel klären

Die Mitarbeiter kommen oft voller Emotionen zur Konfliktmoderation und zuweilen ist ihnen die Situation peinlich. Sagen Sie deshalb zu Beginn einige Worte zum Thema Konflikte. Zum Beispiel: Konflikte gibt es überall – nicht nur im Betrieb. Außerdem: Konflikte entstehen stets aufs Neue. Zum Beispiel, weil Aufgaben anders gelöst werden müssen. Deshalb sind Konflikte oft Auslöser von Innovationen.

Erklären Sie den Konfliktparteien nochmals, worum es bei der Konfliktmoderation geht: um ein Lösen des Konflikts. Jedoch nicht in der Form, dass alle Emotionen und Erfahrungen in der Vergangenheit aufgearbeitet werden; auch » Seite 4

nicht in der Form, dass er durch formale Regelungen zugedeckt wird. Nein, die Arbeitsbeziehung soll neu ausgehandelt und so geregelt werden, dass beide Mitarbeiter gut damit leben und ihren Job besser machen können.

Eine Führungskraft kann nicht jeden Konflikt moderieren.

Ist sie emotional beteiligt, dann sollte eine neutrale Person die Moderation übernehmen.

Vera Petersen

Definieren Sie mit den Konfliktpartnern Regeln für die Moderation. Zum Beispiel: » Beide stellen Forderungen an das Verhalten des jeweils anderen. » Diese werden nach dem Prinzip „Geben und Nehmen“ ausgehandelt. » Die Absprachen werden schriftlich fixiert.

Vereinbaren Sie mit den Konfliktpartnern auch, worüber Vertraulichkeit gewahrt und worüber mit Dritten gesprochen werden darf. Klären Sie zudem Ihre Aufgaben als Moderator. Zum Beispiel: » Ich verhalte mich neutral und achte auf das Einhalten der Regeln. » Ich schreite ein, wenn einer dem anderen „schlechte“ Absichten unterstellt. » Ich verhindere, dass über Undiskutierbares, also zum Beispiel die Unternehmensziele, verhandelt wird.

3. Wünsche sammeln Sind die Formalien geklärt, können Sie die Beteiligten bitten, auf einem Formblatt folgende Fragen zu beantworten: » „Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes häufiger/anders tun würden: ..., weil ...“ » „Behalten Sie folgende Aktivitäten bei, die mir helfen, effektiv zu arbeiten: ...“ BILDUNGaktuell 10/2014

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2. Regeln festlegen

» „Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes seltener/nicht mehr tun würden: ..., weil …“

frei von (vorschnellen) Bewertungen erfolgen.

6. Lösungen bewerten

Die ausgefüllten Formblätter können Sie entweder kopieren oder so aufhängen, dass jeder sie lesen kann. Bitten Sie die Konfliktpartner, die Forderungen/Wünsche des jeweils anderen mit eigenen Worten laut zu formulieren. „Sie wollen, dass ich ...“ Der andere soll die Aussage entweder bestätigen oder korrigieren. Bitten Sie als Moderator, sofern nötig, um Beispiele für das gewünschte Verhalten, um das Verständnis sicherzustellen.

Nach dem Sammeln können beide Konfliktparteien anhand ihrer Forderungen die Lösungsvorschläge markieren, die ihnen am geeignetsten erscheinen. Bitten Sie die Konfliktparteien anschließend, sich wechselseitig Angebote zu machen. Zum Beispiel: „Wenn Sie mich detaillierter informieren, würde ich ....“ Achten Sie als Moderator darauf, dass das Aushandeln ein wirkliches Geben und Nehmen ist. Die Erfahrung zeigt: Oft gehen die so ausgehandelten Lösungen weit über die vorangegangen Streitpunkte hinaus und schaffen so eine echte Win-Win-Situation.

5.

7.

4.

Verständnis klären

Gemeinsam Lösungen suchen

Hier ist das Brainstorming die Technik der Wahl, denn sie ermöglicht es allen Beteiligten, zur Lösung beizutragen. Zudem sollte das Suchen und Sammeln der möglichen Elemente einer Lösung

Absprachen treffen und Protokoll erstellen Notieren Sie alle getroffenen Absprachen. Zuweilen kochen beim Aushandeln der künftigen Arbeitsbeziehung die Emotionen hoch, und es wer-

den schmerzhafte Erlebnisse geschildert. Das sollten Sie zulassen, damit der Druck aus dem Kessel weicht. Dabei müssen Sie aber Fingerspitzengefühl zeigen und darauf achten, dass sich kein zusätzlicher Druck aufbaut. Konstatieren Sie nach dem Gefühlsausbruch zum Beispiel ruhig, dass dieser zeigt, wie viel Emotionen im Spiel sind und solche Verletzungen sicher auf beiden Seiten existieren. Und schlagen Sie danach vor: „Lassen Sie uns jetzt wieder zu den Verhaltensweisen zurückkehren, die Sie sich wünschen.“

8. Abschließen und Folgetermin vereinbaren Die bei Konfliktmoderationen getroffenen Vereinbarungen erscheinen Außenstehenden oft unbedeutend. Für die Beteiligten sind sie aber wichtig, weil Emotionen daran hängen. Deshalb muss das Umsetzen der Abmachungen sichergestellt werden, damit alte Wunden nicht erneut aufreißen. Vereinbart werden sollte auch, was geschieht, wenn Absprachen nicht eingehalten werden. Das müssen keine Sanktionen sein.

Eine Vereinbarung kann lauten: „Dann sprechen wir uns künftig darauf an – statt den Ärger hinunter zu schlucken.“ Vereinbaren Sie aber auf alle Fälle einen gemeinsamen Folgetermin, um zu überprüfen, ob die Absprachen eingehalten wurden und eventuell neue Konfliktpunkte ent■ standen sind.

Vera Petersen arbeitet als Trainerin für das Trainings- und Beratungsunternehmen Voss+Partner in Hamburg.

Klick! www.voss-training.de ÒÒ Seite 5

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

www.travelbusiness.at

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DER WEG ZU MEHR QUALITÄT Um die Qualität in Unternehmen zu verbessern, braucht es das richtige Know-how. Die wichtigsten Tipps und Techniken, die Führungskräfte kennen sollten. Von Dr. Karl Wagner und DI Christian Haas

„Qualität – das macht bei uns die QM-Abteilung!“ – diese Aussage gilt schon lange nicht mehr. Wer kann es sich noch leisten, zuerst zu produzieren, zum Schluss die Qualität zu messen und dann auszusortieren? Durch konsequentes Ausrichten an den (berechtigten) Anforderungen der Kunden erkennt man einerseits die notwendigen Mindestanforderungen, andererseits bietet die genaue Abgrenzung aber auch Spielraum für die eigene Optimierung.

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Qualitätsmanagement ist eine Führungsaufgabe Wer soll genau diese Optimierungsschwerpunkte einfordern und verfolgen? Qualitätsmanagement ist Führungsaufgabe. Qualitätsmanagement ist Management, um die richtige Qualität hervorzubringen. Und hier gilt es vor allem, die richtige Strategie (den Weg zum Ziel) zu entwickeln, umzusetzen und zu verfolgen, » um im Wettbewerb bestehen zu können.

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Gerade eingefahrene Denk- und Handlungsmuster zu überwinden, ist absolute Führungsaufgabe.

Kommunikation ist dabei eines der wichtigsten Werkzeuge.

Das bedeutet aber, dass wir uns nicht mit einer Qualitätspolitik für die Normerfüllung begnügen und auch kein nur für Kunden entworfenes Leitbild benötigen, sondern eine verbindlich gelebte Unternehmenspolitik, die die wichtigsten Schwerpunkte des Unternehmens und seiner Zusammenarbeit mit den Kunden, Lieferanten, Mitarbeiterinnen und weiteren Interessenspartnern darlegt und messbar verfolgt.

KVP als Grundprinzip Kontinuierliche Verbesserung ist nicht mit einem toten Briefkasten abgetan. KVP ist gelebter Wettbewerb, ist der Wille zum Bessersein, ist über Projekte und Organisation top-down getrieben! Ist aber auch: Zulassen von Mitsprache der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihren Aufgaben und beim Einbringen vieler Ideen. Diese Kultur zu schaffen, ist durch aktive und offene Führungskräfte möglich.

Struktur, gegenseitige Unterstützung und Kommunikation Als Konsequenz dieser Einstellung stellt die aktive Führungskraft die Strukturen (wie Organigramm und Prozesslandkarte) kunden- und ergebnisorientiert auf und ermöglicht übergreifende Kommunikation für eine nahtlose Abwicklung.

Persönliche Kommunikation unterstützt zusätzlich zu Systemen die erfolgreiche Erledigung von Aufgaben und liefert gleichzeitig Impulse für weitere Verbesserungen. Das Optimierungsrad kommt in Schwung.

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Von der Qualitätspolitik zur Unternehmenspolitik

Leadership als Fixpunkt der neuen Normen Genau dieses Commitment zur Qualität und ständigen Verbesserung sowie die notwendige Unterstützung durch die Führungskräfte spiegelt sich auch in der neuen Struktur der genormten Managementsysteme wider: Die Verantwortung des Managements wird deutlich hervorgehoben, aber auch eingefordert.

Instrumente wie Politik, interne Kommunikation, Management Review können mit diesem Hintergrund noch mehr zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn sie aktiv gelebt und systematisch eingesetzt werden. Diese Werkzeuge sind im jedem zertifizierten Unternehmen vorhanden, nutzen wir sie doch.

Compliance-Absicherung durch gelebtes Managementsystem Gleichzeitiger Nutzen eines gelebten Managementsystems ist die Absicherung des Unternehmens gegenüber vielfältigen gesetzlichen, normativen und kundenrelevanten Forderungen. Die Kunst ist hier, die Anforderungen so in den Alltag einzubauen, dass sie implizit erfüllt

werden. Wer hat die Zeit, nur für externe Prüfer zu arbeiten? Die Devise lautet: compliance und performance aus einem Guss. Dies sichert auch Führungskräfte hinsichtlich Haftungsansprüchen ab.

Führung bei Veränderungen Das klingt zusammengenommen nach viel Arbeit. Ist es auch. Gerade eingefahrene Denkund Handlungsmuster zu überwinden, ist absolute Führungsaufgabe. Strategien umzusetzen, heißt Leute in ihrer Einstellung zur Arbeit, zum Unternehmen, zum Produkt, zum Kunden(!) zu verändern, um damit auch die Basis für neue Handlungsmuster und Innovation zu ermöglichen. Hier gilt es in der Führungsverantwortung die Dringlichkeit für Veränderung aufzuzeigen, ein Zukunftsbild zu entwerfen und mit dem breiten Führungsteam diese Veränderung durchzuziehen. Kommunikation ist dabei eines der wichtigsten Werkzeuge.

Qualität mit Vorbildwirkung „Tue Gutes und rede darüber“ – nie war dieser Spruch gültiger. Wie bis jetzt ausgeführt, ist

Qualitätsorientierung und Unternehmenserfolg eine ursächliche Einstellungssache, die aber auch konsequent umgesetzt werden muss.

Hier als Vorbild voranzugehen, vorzuleben, einzufordern, ist die glaubwürdigste Unternehmenspolitik, die verbreitet werden kann! Und gerade in kritischen Situationen zeigt sich sehr schnell, wie gut die Fehler- und damit Verbesserung-Kultur umgesetzt ist. Denken Sie wieder an den vorigen Punkt – Führen bei Veränderungen.

Anerkennung als Motivation „Nicht geschimpft, ist genug Anerkennung.“, „Wenn wir nichts sagen, passt es.“ – kommt Ihnen das bekannt vor? Es geht nicht um Heucheleien, es geht um Anerkennung von Leistung – und das muss nicht in Geld sein. Man kann dies instrumentalisieren: Mitarbeiterin des Monats, beste Idee des Jahres, usw. Letztendlich geht es aber um Wertschätzung. Denn Sie als Führungskraft leben diesen Qualitätsanspruch nach außen und nach innen, wer könnte da nicht stolz auf eine persönliche Anerkennung sein.

■ Dr. Karl Wagner ist geschäftsführender Gesellschafter der procon Unternehmensberatung.

DI Christian Haas leitet den procon-Geschäftsbereich Qualitätsmanagement.

Seminartipp: Qualität als Führungsaufgabe Datum: 19.11.2014; Ort: wko campus Wien Klick! www.procon.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 8

FASZINATION CHARISMA

Heute sagt man von jedem, der die Gabe der Präsenz hat, der Aufmerksamkeit erregt, wenn er einen Raum betritt, er habe Charisma. Auch solche weniger ausgeprägten Typen lassen noch eine Spur von jener Qualität erkennen, die die ursprüngliche Bedeutung des Wortes unterstellte. Auch ihr Charisma bleibt mysteriös, unerklärlich, seine Ursache tritt nie offen zutage. Sie zeichnen sich durch ungewöhnliches Selbstvertrauen aus. Sie haben eine Gabe – oft eine Geschmeidigkeit der Sprache –, die sie aus der Menge heraushebt. Sie bringen eine Vision zum Ausdruck.

Charisma braucht Mystik, doch das heißt nicht, dass Sie nicht bestimmte Tricks erlernen können, mit denen Sie die Portion Charisma, über die Sie bereits verfügen, verstärken können oder mit denen Sie zumindest eine äußerliche charismatische Wirkung erlangen können. Die folgenden Grundeigenschaften werden Ihnen helfen, die Illusion des Charismas zu erschaffen: » BILDUNGaktuell 10/2014

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Charismatiker sind erfolgreich. Sie werden nicht übersehen, haben Visionen und können Menschen von ihren Zielen überzeugen. Wie Sie Ihr Potenzial für diese Gabe entfalten, verrät Robert Greene in seinem Buch „Die 24 Gesetze der Verführung“.

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Zielgerichtetheit.

Wenn Menschen überzeugt sind, dass Sie einen Plan haben, dass Sie wissen, wo es langgeht, werden sie Ihnen instinktiv folgen. Die Richtung spielt keine Rolle: Suchen Sie sich ein Thema, ein Ideal, eine Vision, und zeigen Sie, dass Sie sich von Ihrem Ziel nicht abbringen lassen werden. Die Menschen werden glauben, dass Ihr Selbstvertrauen eine reale Basis hat.

Der Kern des Charismas ist das Geheimnis, doch es handelt sich um ein besonderes Mysterium – eines, das sich in Widersprüchen ausdrückt. Der Charismatiker ist sowohl proletarisch als auch aristokratisch (Mao Tse-tung), sowohl feurig als auch eisig-leidenschaftslos (Charles de Gaulle), sowohl intim als auch distanziert (Sigmund Freud). Da die meisten Menschen sich sehr vorhersehbar verhalten, geht von solchen Widersprüchen eine umwerfend charismatische Wirkung aus. Wer sich so gibt, ist schwer auszuloten, verfügt anscheinend über große Charaktertiefe, bringt die Menschen dazu, über ihn zu reden. Lüften Sie den Schleier Ihres Geheimnisses daher nach und nach, und es wird sich herumsprechen. Dabei müssen Sie einen gewissen Abstand zu den Menschen halten, damit man Sie nicht so leicht durchschaut.

Heiligkeit.

Die meisten von uns gehen ständig Kompromisse ein, um zu überleben; Heilige tun das nicht. Sie müssen ihre Ideale leben, ohne sich um die Konsequenzen zu scheren. Sich als heiBILDUNGaktuell 10/2014

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Mysterium.

Charismatiker lassen ein Bedürfnis nach Liebe und Leidenschaft erkennen. Sie öffnen sich ihren Zuhörern, ja sie speisen sich aus deren Energie; das Publikum ist seinerseits vom Charismatiker elektrisiert.

Robert Greene

lig zu geben verleiht besonders viel Charisma.

Heiligkeit geht weit über Religion hinaus. So unterschiedliche Politiker wie George Washington und Lenin erlangten den Status von Heiligen, indem sie – trotz ihrer Macht – einfach und im Einklang mit ihren politischen Werten lebten.

Beide Männer wurden nach ihrem Tod so gut wie vergöttlicht. Sie müssen selbst zutiefst von bestimmten Werten überzeugt sein; diesen Aspekt kann man nicht vortäuschen – jedenfalls nicht ohne zu riskieren, dass man der Scharlatanerie bezichtigt wird, was jegliches Charisma zunichte macht. Sodann kommt es darauf an, so schlicht und subtil wie möglich zu demonstrieren, dass man das lebt, was man glaubt.

man am schnellsten emotional aufrühren. Sie können aufrichten, in den Himmel heben oder Wutanfälle auslösen, ohne sich dabei auf etwas Bestimmtes zu beziehen. Eloquenz ist erlernbar. Roosevelt, ein ruhiger Patriziertyp, konnte sich in einen mitreißenden Redner verwandeln; er bestach zum einen durch die Sprechweise – langsam und hypnotisch – und zum anderen durch die brillante Handhabung von Bildern, Alliterationen und biblischen Wendungen. Seine Zuhörer waren häufig zu Tränen bewegt.

Auf lange Sicht ist ein langsamer, autoritativer Stil oft wirkungsvoller als ein leidenschaftlicher, da er auf subtilere Weise fesselt und weniger ermüdet.

Eloquenz.

Theatralik.

Charismatiker verlassen sich auf die Macht ihrer Worte. Der Grund ist einfach: Mit Worten kann

Charismatiker zeichnen sich durch ein Höchstmaß an Präsenz aus. Schauspieler üben sich

seit Jahrhunderten in dieser Kunst. Sie wissen, wie man auf der Bühne selbst in der Gruppe noch immer die Aufmerksamkeit auf sich zieht: Überraschenderweise gelingt dies nicht dem Schauspieler am besten, der am lautesten brüllt oder am wildesten gestikuliert, sondern dem, der ruhig bleibt und große Selbstsicherheit verströmt. Doch diese Wirkung ist dahin, sobald man sich erkennbar darum bemüht.

Enthemmtheit.

Die meisten Menschen unterdrücken ihre wahren Bedürfnisse, sie haben kaum Zugang zu ihrem Unterbewussten – ein Problem, das Charismatikern viele Chancen eröffnet, denn sie können sich als eine Art Schirm anbieten, auf den die anderen ihre heimlichen Phantasien und Sehnsüchte projizieren. Zunächst müssen Sie zeigen, dass Sie weniger gehemmt sind als Ihre Zuhörer – dass Sie eine gefährliche Sexualität ausstrahlen, keine Angst vor dem Tod haben, überaus spontan sind. Selbst Andeutungen dieser Qualitäten genügen, und die Menschen halten Sie für mächtiger als sich selbst.

Inbrunst.

Sie müssen an etwas glauben, und Sie müssen es so sehr glauben, dass all Ihre Gesten davon durchdrungen sind und Ihre Augen strahlen.

Eine Voraussetzung für diese inbrünstige Überzeugung ist, dass man ein großes Ziel verfolgt: einen Kreuzzug. Machen Sie sich zum Sammelpunkt der Unzufriedenen, und zeigen Sie ihnen, dass Sie keinen der Zweifel hegen, die normale Menschen plagen. Die Menschen leben immer isolierter und sehnen sich nach Gemein- » Seite 10

Verwundbarkeit.

Charismatiker lassen ein Bedürfnis nach Liebe und Leidenschaft erkennen. Sie öffnen sich ihren Zuhörern, ja sie speisen sich aus deren Energie; das Publikum ist seinerseits vom Charismatiker elektrisiert, als würden energiereiche Ströme zwischen diesen Polen hin und her fließen. Da das Charisma Gefühle auslöst, die an Liebe grenzen, müssen Sie Ihrerseits zeigen, dass Sie Ihre Anhänger lieben. Stellen Sie sich Ihr Publikum als ein einzelnes Individuum vor, das Sie verführen wollen – nichts ist für Men-

>> BÜCHER ZU GEWINNEN! Senden Sie eine E-Mail an buch@bildungaktuell.at und gewinnen Sie ein Exemplar des Buches „Die 24 Gesetze der Verführung“.

Das Gewinnspiel findet unter Ausschluss des Rechtsweges statt.

Barablöse ist nicht möglich. Einsendeschluss ist der 7. November 2014

schen verführerischer als das Gefühl, dass sie begehrt werden.

LEARNTEC 2015 | Lernen mit IT 23. Internationale Fachmesse und Kongress

Abenteuerlust.

Charismatiker sind unkonventionell. Eine Aura von Abenteuer und Risiko umgibt sie, und das zieht die Gelangweilten an. Handeln Sie mutig und gewagt – zeigen Sie den Leuten, dass Sie zugunsten anderer Risiken eingehen. Geben Sie sich heroisch, und Sie werden ein Charisma erlangen, das Sie Ihr Leben lang nicht mehr verlässt. Umgekehrt wird das leiseste Zeichen von Feigheit oder Furcht Ihr Charisma zunichte machen.

Zukunft Lernen.

Magnetismus.

Wenn körperliche Merkmale für den Verführungsprozess entscheidend sind, dann sind es die Augen. Sie lassen Erregung erkennen, Spannung, Leidenschaft, ohne dass ein Wort gesprochen werden muss. Äußerlich mögen sich Charismatiker ruhig und beherrscht geben, doch von ihren Augen geht eine magnetische Kraft aus; sie verfügen über den durchdringenden Blick, der bei den Zielpersonen die Emotionen aufrührt und sie ohne Worte oder Taten gefügig macht. Die Augen eines Charismatikers zeigen nie Angst oder Nervosität.

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schaftserlebnissen. Stecken Sie sie mit Ihren inbrünstigen Überzeugungen an, worin sie auch immer bestehen mögen, und geben Sie den Menschen etwas, an das sie glauben können.

27. – 29. Januar 2015 Messe Karlsruhe

Buchtipp: „Die 24 Gesetze der Verführung“ von Robert Greene. Aus dem Amerikanischen von Hartmut Schickert. 234 Seiten, Hardcover.

ISBN 978-3-446-44035-7 © Carl Hanser Verlag München.

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