Die Sprache der Macht by BILDUNGaktuell

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#11 11.11.2014

Die Sprache der Macht Foto: Stockbyte

Frauen kommunizieren anders, M채nner auch. Warum Charme nicht immer weiterhilft und eine wohl dosierte Portion Arroganz zu mehr Erfolg f체hren kann. Ab Seite 8

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LEARNTEC 2015 | Lernen mit IT 23. Internationale Fachmesse und Kongress

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Studien belegen eindeutige Zusammenhänge zwischen den Kompetenzen der Führungskräfte und erfolgskritischen Unternehmensfaktoren. „Wichtig bei der kompetenzbasierten Führungskräfteentwicklung ist der Ansatz, sich auf vorhandene Stärken der Manager zu konzentrieren, statt sich vorrangig auf den Abbau der Schwächen zu fokussieren, schreibt Management-Expertin Dr. Tanja Abwa ab Seite 3

Zukunft Lernen.

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Weibliche Führungskräfte müssen die Sprache der Männer verstehen, um im Konkurrenzkampf zu bestehen. „Hervorragend qualifizierte Frauen scheitern oft nur daran, dass sie das Ausmaß vertikaler Kommunikation in Betrieben unterschätzen, weiß Dr. Peter Modler, Entwickler der „Arroganz-Trainings® für weibliche Führungskräfte“. Worauf es dabei ankommt, lesen Sie ab Seite 8

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Neue Methoden der Persönlichkeitspsychologie und Neurowissenschaft bilden die Grundlage für eine effektive Form der Mitarbeiterauswahl. Doch erst eine Gesamtbetrachtung vieler Indikatoren im jeweiligen situativen Kontext erlaubt eine korrekte Beurteilung bestimmter Antworten und Reaktionen. Wie Sie mit Profiling-Techniken Mitarbeiter finden, die zum Unternehmen passen, beschreibt Kommunikationspsychologe und Neurowissenschaftler Dr. Josef Sawetz ab Seite 5

27. – 29. Januar 2015 Messe Karlsruhe

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

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Starke Führung

Produktzyklen in Unternehmen werden immer kürzer, Vernetzungen komplexer, Entscheidungszeiträume zunehmend enger, …. Die Situation, auf Basis unzureichender Informationen, unüberschaubar komplexer Wirkungsketten und unsicherer Steuerbarkeit von Prozessen Entscheidungen treffen zu müssen, wird sich für Firmen weiter verschärfen. Sie sind gefordert, vor dem Hintergrund der erwähnten Unwägbarkeiten zu handeln. Ein strategisches Kompetenzmanagement mit einer kompetenzbasierten Führungskräfteentwicklung kann Sicherheit, kann belastbares Können, in diesen ständigen „Change“ bringen. Denn es bildet die oben genannten Erfordernisse in unternehmens-

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individuelle Kompetenzmodelle ab und zeigt so, welche Kompetenzen im Unternehmen benötigt werden. So können jene Kompetenzen bei den Führungskräften aufgebaut werden, die notwendig sind, um die Unternehmensziele zu realisieren. Zudem gestaltet sich die Personalsuche effizienter, das Bewerbermanagement zielgerichteter, weil die Bewerberauswahl weniger nach dem „Nasefaktor“ als vielmehr nach festgelegten Kompetenzen erfolgt. Trainings und Schulungen können ferner gezielter und kosteneffizienter organisiert werden und gleichen diejenigen Kompetenzdefizite aus, die den Unternehmenserfolg behindern. Nicht zuletzt steigt »

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Führungskräfte-Entwicklung mit Strategie: Unternehmen, die auf den Stärken ihrer Führungskräfte aufbauen, sind im Vorteil. Sie setzen auf wesentliche Kompetenzen, die ihre Unternehmensziele vorantreiben. Von Dr. Tanja Abwa

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die Mitarbeiterbindung, weil sich die Menschen am Arbeitsplatz ihren Anlagen gemäß entfalten und mit dem Unternehmen identifizieren können.

Die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Kompetenzmanagements

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Die 16 Schlüsselkompetenzen außergewöhnlicher Führungskräfte

Crosstraining für Schlüsselkompetenzen Studien der US-amerikanischen Führungsforscher Jack Zenger und Joseph Folkman belegen eindeutige Zusammenhänge zwischen den Kompetenzen der Führungskräfte und erfolgskritischen Unternehmensfaktoren wie Umsatzsteigerung, Marktbearbeitung, Gewinnorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit. Eine der Grundlagen ist jedoch eine einheitliche, eindeutige Definition dessen, was mit „Kompetenzmanagement“ im jeweiligen Unternehmen

Dass immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit der Einführung eines ganzheitlichen Kompetenzmanagements im Hause sehen, zeigt die Kompetenzmanagement-Studie 2013 der Scheelen AG unter 139 Unternehmen in Österreich, Deutschland und in der Schweiz sehr deutlich. Dabei ist Kompetenzmanagement für die Firmen Chefsache: In 44 Prozent der befragten Unternehmen sind der Vorstand beziehungsweise die Geschäftsführung für das Management von Mitarbeiterkompetenzen verantwortlich. Doch ob Chefsache oder nicht, der Aufbau eines effizienten, strategieorientierten Kompetenzmanagements ist eine komplexe Herausforderung. Und so hakt es laut Aussage der Unternehmen auch oft an der Umsetzung. Fast die Hälfte betreibt trotz erkanntem Nutzwert noch kein strategisches Kompetenzmanagement. Kompetenzmodelle werden vielmehr pragmatisch in Bereichen wie Recruiting und Trainingskonzeption eingesetzt. Sie legen dabei den Kompetenz-Soll-Zustand der Mitarbeiter fest. Mittels Kompetenzmessung und eines Abgleichs zwischen dem Kompetenz-Ist- und -Soll-Zustand können so Kompetenzlücken aufgedeckt werden. Allerdings findet eine validierte Messung mit Diagnostiktools in nur 14 Prozent der Unternehmen statt.

gemeint ist und was es umfasst. Das heißt für die Praxis: Die Firmen müssen zunächst eine verbindliche Definition für Kompetenzmanagement für ihr Unternehmen erarbeiten. Wichtig zudem bei der kompetenzbasierten Führungskräfteentwicklung ist der Ansatz, sich auf vorhandene Stärken der Manager zu konzentrieren, statt sich vorrangig auf den Abbau der Schwächen zu fokussieren – es sei denn, Letztere sind so signifikant, dass sie die guten Kompetenzen völlig überdecken. Auch hier bringt die Forschung von Zenger und Folkman

Coaching-Ausbildung für Führungskräfte Erleben Sie, wie Sie mit „coaching-like“ Führen zu einer neuen Haltung und Werteorientierung gelangen, die Ihnen ermöglicht, Ihren Führungsalltag leichter und besser zu meistern. Mehr dazu unter www.esba.eu oder bei einem unserer kostenlosen Impulsseminare.

wertvolle Erkenntnisse: Die Leadership-Experten haben nicht nur 16 Kompetenzen identifiziert, die bei herausragenden Führungskräften überdurchschnittlich häufig vorzufinden sind (siehe Kasten). Sie habe auch die Begleitkompetenzen bestimmt, die sich um die Schlüsselkompetenz gruppieren und über die die jeweilige Kernkompetenz entwickelt werden kann. Das verhält sich wie bei einem Training für einen Marathon-Lauf: Nicht allein das immerwährende Lauftraining bringt den Marathonläufer zum Erfolg. Wichtig ist ein Crosstraining, welches auch Krafttraining und Stretching sowie Langstrecken-Schwimmen und außerdem gesunde Ernährung umfasst. Allem voran steht jedoch die Bestandsaufnahme zur Qualität der Führungskräfte: Wie ist der Status quo? Welche Kompetenzen gilt es überhaupt jeweils zu entwickeln? Den Ausgangspunkt für konkrete Maßnahmen liefern 360-Grad-Feedbacks. Sie bündeln Beurteilungen von den Vorgesetzten, den Kollegen und den Mitarbeitern und anderen Kontakten eines Managers. Dies sind wertvolle Hinweise, schließlich verbringen diese Menschen einen Großteil ihrer Zeit mit der Führungskraft und erleben sie in Hunderten von verschiedenen Situationen. Ein solches gesammeltes Feedback ist daher der Schlüssel zu echter Veränderung. ■ Dr. Tanja Abwa ist Geschäftsführerin der auf Kompetenzmanagement spezialisierten Scheelen GmbH Österreich. Klick! www.scheelen-institut.com ÒÒ Seite 4

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DER IDEALE MITARBEITER Mit Profiling-Techniken und neuesten Erkenntnissen der Neurowissenschaften die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden, die zum Unternehmen passen. Von Dr. Josef Sawetz Eine erfolgreiche Personalauswahl besteht darin, eine Person zu finden, die sich einerseits durch hohes Involvement mit der Aufgabe und dem Unternehmensziel auszeichnet, und andererseits von ihrem Leistungs- und Persönlichkeitsprofil an diese Position in der Unternehmensstruktur passt. Durch diese wechselseitige Eignung können Potenziale zum beiderseitigen Nutzen bestmöglich entfaltet werden. Die Passung zwischen Anforderungsprofil und Profil des Mitarbeiters umfasst zum einen die Bereiche Interessen, Werte und Überzeugungen, zum anderen die Persönlichkeitsmerkmale sowie schließlich die allgemeinen und berufsspezifischen Leistungspotenziale. Nur wenn ausreichend hohe Übereinstimmung in allen drei Dimensionen vorliegt, kann eine Position mit langfristigem Erfolg besetzt werden. Die Profiling-Techniken zielen darauf ab, z.B. in einem Gespräch über Indikatoren auf die Persönlichkeitsmerkmale auf den verschiedenen Ebenen des hierarchisch aufgebauten Persön-

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lichkeitssystems eines bestimmten Menschen zu schließen. Diese Indikatoren sind beispielsweise Art und Inhalt von Antworten oder auch nonverbales Verhalten und spezifische Reaktionsweisen bei der Konfrontation mit bestimmten Situationen. Die individuelle Persönlichkeit einer Person stellt dann ein ganz bestimmtes Profil innerhalb der möglichen Ausprägungen des mehrdimensionalen Persönlichkeitssystems dar. Einer der sofort relativ leicht ablesbaren Indikatoren ist etwa das Alter, das interessante Zusatzinformationen beinhaltet. Jeder Altersabschnitt ist nämlich mit einem charakteristischen Profil an Hormonlevels verbunden. Die Menge eines Hormons wiederum korrespondiert mit der Tendenz zu einer bestimmten Verhaltensweise. Zwischen 20 und 30 Jahren sind die Hormone Testosteron und Dopamin auf ihrem höchsten Niveau. Das damit verbundene Persönlichkeitsprofil zeichnet sich durch dominantes, risikoverbundenes und erlebnishung- » Seite 5

riges Verhalten aus. Zwischen 40 und 50 Jahren tritt eine Umkehrung der Hormonlevels ein. Cortisol, das in jungen Jahren nur in geringen Mengen vorhanden ist, wird dominierend. Es kommt damit zu einer Veränderung der Persönlichkeit in Richtung risikovermeidendes Verhalten, Wachsamkeit und der Tendenz der Herstellung von Balance. Ein Beispiel für einen Indikator im Bereich des verbalen Verhaltens wäre etwa die Art der Beschreibung, wie eine wichtige Entscheidung getroffen wird. Wird bei der Erklärung präzise auf Details eingegangen und der Weg bzw. die Gründe zur Entscheidung genau geschildert, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass diese Person als bevorzugten regulatory modus (Art der Selbst-Regulation), den prevention focus hat. Wird hingegen sehr global als Erklärung für diese Entscheidung beschrieben, was durch diese Entscheidung erreicht werden kann, und steht die Beschreibung des angestrebten Zieles im Vordergrund, ist der promotion focus die korrektere Charakterisierung dieser Person. Der regulatory modus beschreibt, unter welcher Perspektive Aufgaben und Entscheidungen betrachtet werden. Mit dem promotion focus ist nicht nur die Orientierung in Richtung Leistung und Erfolg, sondern auch das Inkaufnehmen von Risiko verbunden. Beim prevention focus hingegen stehen für die jeweilige Person vor allem die möglichen Probleme und Risken auf dem Weg zum Ziel im Vordergrund. Risikovermeidung und Vorsicht ist daher das vorrangige Ziel. Ist im Anforderungsprofil daher die Persönlichkeitseigenschaft der Präzision, Sicherheitsorientierung und das genaue Einhalten BILDUNGaktuell 11/2014

von vorgegebenen Verfahrensregeln hoch bewertet, erfüllt eine prevention focus-orientierte Person diese Persönlichkeitsmerkmale eher als ein promotion focus-ausgerichteter Mensch. An diesem Beispiel sieht man sehr schön, dass eine Persönlichkeitseigenschaft zur Grundlage für eine bestimmte Fähigkeit – also ein Leistungsmerkmal – wird. Auch nonverbal lassen sich diese beiden Persönlichkeitstypen unterscheiden: promotion focus zeichnet sich durch ausladende, lebendige Gestik, vorgelehnte Körperhaltung, dynamische Körperbewegungen sowie hohes Sprechtempo aus. prevention focus ist gekennzeichnet durch präzise, kontrollierte und kleinräumige Gestik, leicht zurückgelehnte Körperhaltung, bedächtige Körperbewegungen sowie langsames, kontrolliertes Sprechtempo.

Charaktereigenschaften beeinflussen Leistungspotenziale Persönlichkeitsmerkmale geben den Entwicklungsraum für spezifische Leistungen vor. So ist das Persönlichkeitsmerkmal high sensation seeking (die Neigung aufregende, neue Eindrücke und Erlebnisse zu suchen und dafür auch Risken einzugehen) mit der Leistungsdimension der Belastbarkeit/Resilienz verbunden. Diese Personen bevorzugen abwechslungsreiche und herausfordernde Berufe. Im Laufe des Lebens fällt das Sensation SeekingLevel kontinuierlich ab und ist bei Frauen generell geringer ausgeprägt als bei Männern. Mögliche Indikatoren für hohes Sensation Seeking-Level sind z.B. riskante Sportarten und Abenteuerreisen.

Lassen Sie sich durch Ihre unbewussten Beurteilungsverzerrungen nicht täuschen Eine häufig auftretende Beurteilungsverzerrung ist der Halo-Effekt der Attraktivität. Wir schätzen intuitiv auf Grund eines evolutionär alten Wahrnehmungsschemas attraktive Personen als talentierter, intelligenter, ehrlicher und sozial kompetenter ein, als diese wirklich sind. Tatsächlich gibt es keinen signifikanten statistischen Zusammenhang zwischen dem Aussehen und diesen Eigenschaften. Aus Experimenten ist zudem der wechselseitige Zusammenhang zwischen physischer und „sozialer“ Größe von Menschen bekannt. Sozial ranghöhere Personen werden als physisch größer eingeschätzt, als sie tatsächlich sind. Weitere Untersuchungen zu dem Thema bestätigten, dass größere Männer eher eingestellt werden, mehr verdienen und eher in ein ranghöheres Amt gewählt werden. Nach einer Studie in den USA aus 2004 macht zum Beispiel der Größenunterschied von 168 zu 183 cm Körpergröße $5,525 Mehrverdienst pro Jahr aus. Ein Zusammenhang zwischen Körpergröße und Verdienst besteht sowohl bei Männern als auch bei Frauen. All diese Zusammenhänge stellen die Ursache von bestimmten automatisierten Erwartungshaltungen dar, die sich mitunter als Fehleinschätzungen herausstellen können.

Durch das Persönlichkeitskorsett und die soziale Rolle hindurchblicken Eine Bewerbungssituation stellt einen ganz bestimmten Rahmen dar, in dem Erwartungen, soziale Normen, Regeln für „richtiges“ Verhal-

ten und sogenannte mentale Skripts (die Vorstellung, wie ein Vorstellungsgespräch zu verlaufen hat) darüber bestimmen, wie die Personen tatsächlich agieren und welche Seiten ihres Persönlichkeitsinventars zum Vorschein kommt und welche unterdrückt werden. Dieser situative Rahmen zwingt also in gewisser Weise in ein „Persönlichkeitskorsett“, bei dem es mitunter schwierig ist, die wirkliche „Figur“ dahinter zu erkennen. Erst eine Gesamtbetrachtung vieler Indikatoren im jeweiligen situativen Kontext erlaubt eine korrekte Beurteilung der Relevanz von bestimmten Antworten und Reaktionsweisen. Wir tendieren dazu, die Gründe für das Verhalten einer Person in einer bestimmten Situation vor allem der Persönlichkeit dieses Individuums zuzuschreiben. In Wirklichkeit ist aber der Einfluss der jeweiligen Situation auf das tatsächliche Verhalten viel größer als wir wahrnehmen. Diese sehr gut empirisch belegte Tatsache wird „Fundamentaler Attributionsfehler“ genannt. Diese Fehlbeurteilung liegt daran, dass die Person und ihre persönlichen Charakteristika viel mehr Aufmerksamkeit erzeugen als die Situation, die als Hintergrund quasi unsichtbar bleibt. ■ Univ.-Lekt. Mag. Dr. Josef Sawetz ist Kommunikationspsychologe und Neurowissenschaftler. Seminartipp: Profiling-Techniken in der Personalauswahl mit Univ.-Lektor Mag. Dr. Josef Sawetz. Termin: 3.-4. Dezember 2014 Ort: wko campus Wien Klick! www.sawetz.com ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 6

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

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WER GIBT DEN TON AN?

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Hervorragend qualifizierte Frauen scheitern oft an ihrer Art zu kommunizieren. Warum Machtfragen in Betrieben nicht unterschätzt werden sollten und worauf Führungskräfte bei der Kommunikation achten sollten, weiß Dr. Peter Modler

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Weibliche Führungskräfte scheitern oft nur daran, dass sie das Ausmaß vertikaler Kommunikation in Betrieben unterschätzen. Denn dort kommt sehr oft zuerst die Politik, danach der Inhalt. Dr. Peter Modler griff „vertikale Kommunikation“ geprägt. Ihr war das schon in den 90er-Jahren bei der Beobachtung spielender Kinder aufgefallen. Wenn kleine Jungen eine spielende Gruppe dominiert hatten, gelang das Spiel nur, wenn die Rangordnung und die Revierfragen geklärt waren. Nach 25 Jahren Managementerfahrung muss ich feststellen: Das ist in den Leitungsetagen vieler Unternehmen und Organisationen, die von Männern dominiert werden, auch nicht viel anders. Auf der anderen Seite hat Tannen beobachtet, dass in Gruppen, bei denen Mädchen den Ton angeben, völlig anders kommuniziert wird: Da werden Informationen egalitär verteilt, unter gegenseitiger Gesichtswahrung. Rangspiele sind völlig sekundär, Revierfragen haben kaum Bedeutung. Tannen nennt dieses System „horizontale Kommunikation“. Dieses System kann ziemlich schnell inhaltlich werden – hat aber einen blinden Fleck, wenn es um Politik- und Machtfragen geht. Hervorragend qualifizierte weibliche Führungskräfte scheitern oft nur daran, dass sie das Ausmaß vertikaler Kommunikation in Betrieben »

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Die Straßenbahn war um diese frühe Tageszeit voll mit Schülern. Älterer Schüler, etwas gönnerhaft, zu seinem jüngeren Kollegen: „Ich hab‘ heute Mittag unser Auto – willst du mit mir heimfahren?“ Antwort, skeptisch: „Wie soll denn das gehen, wenn Du jetzt hier in der Straßenbahn sitzt?“ „Ja, meine Mutter bringt den Wagen, und ich fahr dann damit zurück.“ Antwort: „Cool … Aber ich fahr‘ nicht mit.“ Pause. Doch der Führerscheinbesitzer hätte offensichtlich den Jüngeren gern dabei, darum sagt er: „So cool ist es auch wieder nicht.“ „Wieso nicht?“ „Ja, an der Fahrertür, da sind so Blümchen aufgeklebt, so voll hippiemäßig, sieht echt Scheiße aus.“ Daraufhin der andere plötzlich gut gelaunt: „Geil. Dann fahr‘ ich doch mit.“ Ich habe große Zweifel, ob dieser Dialog auch zwischen einer Schülerin und einem Schüler so abgelaufen wäre. Denn was da in dieser kleinen Szene ablief, war ein kleines Rang-Spiel: Wer schon den Führerschein hat, steht allein damit höher im Rang da. Wenn jetzt noch Gönnerhaftigkeit dazukommt, kann die andere Seite, um Ranggleichheit herzustellen, nur noch ablehnen – selbst wenn eine Zustimmung sachlich sinnvoll wäre. Dann ist zwar nichts herausgekommen, aber es herrscht immerhin Gleichstand. Um jetzt doch noch etwas zu erreichen, muss sich der mit dem anfänglich höheren Rang selbst freiwillig herunterstufen („Blümchen“). Das empfindet die andere Seite als unwiderstehliche Einladung und jetzt – aber auch erst jetzt – kann das Angebot angenommen werden. Die amerikanische Soziolinguistin Deborah Tannen hat für dieses Sprachverhalten den Be-

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unterschätzen. Denn dort kommt sehr oft zuerst die Politik, danach der Inhalt. Viele männliche Führungskräfte hingegen, die ratlos sind, wie sie das berufliche Potenzial ihrer Mitarbeiterinnen besser aktivieren können, machen sich oft nicht klar, wie anders sie kommunizieren müssen als unter ihresgleichen. Etwas menschlich so Zwiespältiges wie Arroganz wird in den beiden Systemen ganz unterschiedlich empfunden. Als Lebenshaltung empfehle ich das auch niemandem. Aber wenn mir jemand gegenübertritt mit lauter Stimme, ausholenden Gesten und einschüchterndem Gehabe, spielt er ein Spiel, das in seinem System geläufig ist. Und so jemanden bringe ich nur dazu, dass er mir zuhört, wenn ich ihm zunächst eine Portion Arroganz entgegenhalte – solange, bis er mich als gleichrangig wahrnimmt. Dann kann ich das Visier wieder aufmachen. Anders als viele horizontal Kommunizierende es gern sehen möchten: Charme hilft da viel weniger als sie meinen, Ironie übrigens leider auch nicht. Denn die andere Seite will im Zweifelsfall gar nicht gemocht werden, sondern sich einfach nur durchsetzen. So etwas wie eine Zuhör-Bereitschaft kann ich also nicht einfach voraussetzen. Ich muss sie überhaupt erst herstellen. Es sind einander fremde sprachliche Universen. Jedes System hat seine eigene Logik. Aber jede Seite kann beim fremden Gegenüber weniger voraussetzen als ihr klar ist. Zwar gibt es auch vertikal kommunizierende Frauen und horizontal kommunizierende Männer. Doch es sind Minderheiten. Die Effizienz einer Führungskraft entscheidet sich oft daran, dass sie flexibel von einem System in das andere wechseln BILDUNGaktuell 11/2014

kann und nicht naiv glaubt, es gäbe nur ein einziges System, nämlich das eigene. Nur ein Beispiel von vielen ist dabei das Tempo. Wenn vertikal kommunizierende Leute hören, wie in der Firma jemand mit schnellen, kleinen Schritten herumläuft, ist das für sie oft eine klare Botschaft: Das kann nur eine Hilfskraft sein. Da rennt sich jemand die Hacken ab, um den Auftrag auszuführen, den ihm eine mächtigere Figur erteilt hat. Also ist die Person mit der schnellen Bewegung nicht wichtig. Im horizontalen System wird das oft anders gesehen, nämlich geradezu als Ausdruck der persönlichen Energie. Und so rennt dann eine eigentlich hervorragende Kraft womöglich ins Spielfeldaus. Nur deshalb weil ihre Schrittgeschwindigkeit etwas diametral anderes ausgesagt hat, als sie gemeint hatte. Die Führungskraft, die eine Vorliebe für rasche Choreografien hat, wird gut daran tun, dieses Tempo anzupassen, an die, denen sie eine politische Botschaft geben will. Sonst gilt im Zweifelsfall: wer rennt ist irgendwas – nur ganz bestimmt nicht eine Chefin oder ein Chef. ■ Dr. Peter Modler entwickelte die „Arroganz-Trainings® für weibliche Führungskräfte“. Sein neuestes Buch „Die Manipulationsfalle ist 2014 im Krüger Verlag erschienen. Dr. Peter Modler hält auf der Kongressmesse WoMenCONNEX den Vortrag „Frauen sind Aliens. Männer auch. Berufliche Konflikte, Erfolg und der Friede der Geschlechter. Klick! www.drmodler.de ÒÒ Klick! www.womenconnex.de ÒÒ Seite 10