Leadership: Echte Emotionen

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#12 03.12.2013

LEADERSHIP

Echte Emotionen Gerecht und berechenbar sein: Warum Führungskräfte zu Managern der eigenen Gefühle werden müssen.

Ab Seite 8

■ PLUS: LERNTRENDS 2014

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Das Special zur LEARNTEC-Messe

» Themen. Autoren. Inhalte.

LEARNTEC 2014 | Lernen mit IT | 22. Internationale Fachmesse und Kongress

„Eine Führungskraft darf ruhig auch mal ihrem Frust Ausdruck verleihen, solange sie weiß, dass dies die Mitarbeiter nicht ansteckt“, schreibt Angela Kissel in der BILDUNGaktuellCoverstory. Warum Führungskräfte lernen müssen, ihren Gefühlshaushalt und somit ihr Verhalten zu steuern, lesen Sie ab Seite 8 Von Mobile Learning über adaptive semantische Systeme BILDUNGaktuell bis zu Serious Games – ohne neue Technologien geht in der Bildung nichts mehr. Lesen Sie im LEARNTEC-Special, wie Lernen mit IT Trendforscher Prof. Peter Wippermann, TechnologieExpertin Dr. Marianne Janik und Motivationscoach Cristián Gálvez die Zukunft des Lernens sehen. Ab Seite 12 Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

Spe zial powe red ME by SS RLSR E UH E

KA

■ HOHE SCHULE FÜR ALLE

Demokratie des Wissens: Wie das Internet Bildung zugänglich macht.

Von Prof. Peter Wippermann

■ BILDUNGSSYSTEM DER ZUKUNFT

Der technologische Umbruch erfordert eine neue Art des Lehrens und Lernens.

Von Dr. Marianne Janik

■ DAS DREHBUCH FÜR IHREN AUFTRITT

LEARNTEC 2014

04. bis 06. Februar 2014 Messe Karlsruhe

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So bringen Sie Ihre Persönlichkeit zur Geltung.

Von Cristián Gálvez

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Zukunft Lernen.

www.learntec.de

„Um Haftungsrisiken möglichst zu entgehen, sollte jede Führungskraft über ein gediegenes Basiswissen in Rechnungslegung, Gesellschaftsrecht, Steuerrecht, Sozialversicherungsrecht und auch im jeweils relevanten Verwaltungsrecht verfügen“, fordert der Jurist DDr. Thomas Ratka. Denn Führungskräfte, die mit gesetzlichen Grundlagen überhaupt nicht vertraut sind, spielen mit dem Risiko. Ab Seite 6

Fotos: Petra Spiola, WIFI Management Forum, PRofilBerater, iStockphoto

„Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie das Thema Gesundheit zur Chefsache machen und kontinuierlich auf ihrem Radar haben“, schreibt Hernstein-Institutsleiterin Mag. Eva-Maria Ayberk. In ihrem Artikel analysiert sie, wie Führungskräfte dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter in einem „gesunden“ Unternehmen wiederfinden. Ab Seite 3

4. – 6. Februar 2014

Messe Karlsruhe

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

BILDUNGaktuell 12/2013

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Gesundheit

FÜHRT

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Stress und psychischer Druck im Job machen nicht nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter krank, sondern schwächen auch den Erfolg eines Unternehmens. Wie Führungskräfte Gesundheitsmanagement umsetzen können, weiß Mag. Eva-Maria Ayberk

Kaum ein Thema hat in der jüngsten Zeit mehr Aufmerksamkeit erfahren als der Bereich Gesundheit und Arbeit. Fachmagazine und Zeitungen sind voll von Artikeln rund um Burn-out, Stress und psychische Belastungen. Das verwundert nicht, denn europaweit sind psychosoziale Erkrankungen im Vormarsch. Und diese verursachen erhebliche Kosten. Durch Stress am Arbeitsplatz entstehen allein in der EU materielle Krankheitskosten von 20 Milliarden Euro pro Jahr, Tendenz weiter steigend.

Betriebliches Gesundheitsmanagement kann dazu beitragen, die Leistungsfähigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu » BILDUNGaktuell 12/2013

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erhalten und die Qualität der geleisteten Arbeit zu verbessern. Durch entsprechende Maßnahmen können krankheitsbedingte Arbeitsausfälle um bis zu 40 Prozent verringert werden.

Was können Führungskräfte dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter in einem „gesunden“ Unternehmen wiederfinden? Was heißt „Gesundes Führen“ und welchen Beitrag leistet es zu betrieblichem Gesundheitsmanagement?

Ein Apfeltag oder Gesundheitsveranstaltungen können ein Anfang sein, jedoch braucht es verbindliche Vorgaben für gesundes Führen in den Führungsgrundsätzen oder -leitbildern.

Mag. Eva-Maria Ayberk

Zentrale Rolle von Führungskräften

Ebene der Organisation Die Entscheidung des Top-Managements, Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Unternehmensstrategie zu verankern, setzt die Rahmenbedingungen für gesundes Führen in den Strukturen und Prozessen.

Sie beeinflusst die kulturellen Faktoren wie BILDUNGaktuell 12/2013

Führungs- und Organisationskultur, entscheidet über die inhaltliche und formale Ausrichtung einer betrieblichen Gesundheitsförderung, definiert die Ziele und stattet die Organisation mit entsprechenden Strukturen und Ressourcen aus.

Ebene Arbeit/Team Die Verantwortung für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen für einzelne Personen bzw.

Teams bestimmt den Führungsalltag. Führungskräfte setzen strategische Vorgaben um und fördern die Gesundheit der Mitarbeiter bestmöglich. Ihr Vorbild und ihre soziale Kompetenz tragen maßgeblich zum Erfolg des betrieblichen Gesundheitsmanagements bei. Sie entscheiden über Arbeitsbelastung, Handlungs- und Entscheidungsspielräume und die soziale Unterstützung, die Mitarbeiter bekommen. Organisationale Vorgaben wie z.B. Führungsleitlinien können darauf Einfluss nehmen.

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Ziele von gesundem Führen sind die Senkung der körperlichen und psychischen Belastungen sowie die Steigerung der Arbeitszufriedenheit.

Gesundes Führen kann auf den drei Ebenen Organisation, Arbeit/Teams, Person ansetzen.

Führungskräfte nehmen auf allen Ebenen eine Schlüsselfunktion ein. Dabei wird zwischen Verhältnis- und Verhaltensprävention unterschieden. Verhältnisprävention setzt an der Gestaltung und Steuerung der äußeren Rahmenbedingungen an. Die Verhaltensprävention bezieht sich auf die Mitarbeiter selbst und ihr eigenes gesundheitsförderliches Verhalten.

Betriebliches Gesundheitsmanagement kann nur wirksam werden, wenn die Verknüpfung von Verhältnis- und Verhaltensprävention aufeinander abgestimmt sind.

Ebene Person – Verhaltensprävention Viele Führungskräfte unterschätzen ihre Vorbildfunktion und die Wirkung ihres »

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Führungsverhaltens. Dieses hat einen bedeutsamen Einfluss auf allgemeine Erschöpfungszustände, Wohlbefinden und Kündigungsabsicht der Mitarbeiter. Auf der Personenebene gesund zu führen, heißt, dass Führungskräfte Verantwortung für ihre eigene Gesundheit übernehmen und sich selbst und ihre Mitarbeiter so führen, dass die Gesundheit gefördert oder geschützt wird.

Was können Führungskräfte tun?

Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie das Thema Gesundheit zur Chefsache machen und kontinuierlich auf ihrem Radar haben. Gesundheitsförderlich zu führen, bedeutet, dass Führungskräfte: » Ein offenes Ohr für die Anliegen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter haben. » Einen wertschätzenden und achtsamen Umgang mit Mitarbeiter leben. » Konkrete Angebote zur Unterstützung im Bedarfsfall anbieten, z. B. flexible Arbeitszeitmodelle. » Belastungen identifizieren und reduzieren. » Die eigenen Grenzen zu kennen und gesund mit sich selbst umzugehen, sind wesentliche Voraussetzungen, um Ungleichgewicht auch bei anderen wahrnehmen zu können.

Strukturelle Erfolgsfaktoren Hohen Nutzen aus gesundem Führen erzielen Organisationen am ehesten, wenn auf mehreren Ebenen angesetzt wird und bei der Einführung und Entwicklung von betrieblichem Gesundheitsmanagement und gesundem Führen die folgenden Aspekte berücksichtigt werden: BILDUNGaktuell 12/2013

» Verankerung in der Unternehmensstrategie. » Unterstützung durch das Top-Management. » Verpflichtende Führungsleitlinien. » Ausgewogener Mix von Verhältnis- und Verhaltensprävention. » Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter. » Flexible Anpassung von Abläufen und Arbeitszeiten an konkrete menschliche Bedürfnisse und Lebensphasen. » Konsequentes Verfolgen dieses Ziels ohne „Zick-Zack-Aktionen“. » Aussagekräftige Kennzahlen.

In großen Organisationen bewähren sich klare strukturelle Top-down-Maßnahmen für die Verhältnisprävention, kleine Unternehmen sind besser beraten, Maßnahmen in kleinen Schritten zu setzen. Ein Apfeltag oder Gesundheitsveranstaltungen können ein Anfang sein, jedoch braucht es verbindliche Vorgaben für gesundes Führen in den Führungsgrundsätzen oder -leitbildern. Nur so kann es gelingen, auch in Zeiten allgegenwärtigen Drucks die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch die eigene zu erhalten. Denn gesundes Führen ist ein maßgelblicher Beitrag zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. ■ Mag. Eva-Maria Ayberk leitet das Hernstein Institut für Management und Leadership der Wirtschaftskammer Wien. Sie ist seit 2003 in leitenden Funktionen in der Führungskräfteentwicklung tätig.

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Wirtschaft braucht

REGELN

BILDUNGaktuell 12/2013

Die dritte und letzteFolge der BILDUNGaktuellSerie für Führungskräfte: Geschäftsführer, die mit gesetzlichen Grundlagen überhaupt nicht vertraut sind, spielen mit dem Risiko. Was Sie unbedingt wissen sollten, verrät DDr. Thomas Ratka

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Das Management besteht überwiegend aus Nichtjuristen – und das ist gut so, denn betriebswirtschaftliche Entscheidungen brauchen vor allem ökonomische Expertise und betriebswirtschaftliches Fingerspitzengefühl.

Dennoch ist der Handlungsrahmen von Führungskräften durch das Recht begrenzt – und auch das ist gut so, denn ansonsten könnte rechtlich verpöntes Verhalten zu wirtschaftlichem Erfolg führen. Vergleichen lässt sich die Wirtschaft in diesem Zusammenhang mit einem Fußballspiel: Ohne Regeln und ohne Schiedsrichter wäre ein Match, das diesen Namen auch verdient, nur schwer vorstellbar: Es würde nämlich nicht zwingend die spielerisch bessere (oder glücklichere), sondern regelmäßig die brutalere Mannschaft gewinnen – das Spiel würde eher einer Schlacht als einem sportlichen Wettbewerb gleichen. Erst die Regeln machen das Spiel. Die Fußballspieler müssen – ebenso wie „Marktspieler“ in der Wirtschaft – ihrerseits nicht hundertprozentige Regelexperten sein (diese Kompetenz haben beim Fußballspiel die Schiedsrichter, in der Wirtschaft die Unternehmensjuristen). Aber: Sie sollten zumindest die wesentlichen Regeln so verinnerlicht haben, dass sie in ihrer Spielbzw. Geschäftspraxis mit diesen nicht in Konflikt geraten und im Abseits stehen.

Der Überblick ist wichtig In der Praxis geht es daher oft weniger um Detailwissen, sondern vielmehr darum, zu wissen, wann professionelle Hilfe nötig ist: Dem Management muss klar sein, in welchem Fall eine professionelle Rechtsberatung zu konsulBILDUNGaktuell 12/2013

Um Haftungsrisiken möglichst zu entgehen, sollte jede Führungskraft daher über ein gediegenes Basiswissen in Rechnungslegung, Gesellschaftsrecht, Steuerrecht, Sozialversicherungsrecht und auch im jeweils relevanten Verwaltungsrecht verfügen.

DDr. Thomas Ratka, LL.M. tieren ist bzw. die Problemstellung durchaus auch intern abzuklären wäre. Oft gehen Zeit und Geld dadurch verloren, dem Anwalt die falschen Fragen zu stellen und sich der richtigen, wirklich relevanten Fragen nicht bewusst zu sein. Manchmal fehlt der Geschäftsführung – mangels Vergleichsmöglichkeit – das Wissen, wie man für sein Unternehmen möglichst kostenschonend mit Anwaltshonoraren, Rahmenverträgen oder Stundensätzen umgeht.

Falle Geschäftsführerhaftung Die jüngere Vergangenheit hat den Trend erkennbar werden lassen, die Organmitglieder von Kapitalgesellschaften persönlich für Fehlentwicklungen verantwortlich zu machen und sie für Schäden der Gesellschaft, der Gesellschafter oder auch gesellschaftsfremder Dritter in Anspruch zu nehmen. Diese Vermehrung von Schadenersatzforderungen ging zudem nicht selten mit strafrechtlich relevanten Be-

schuldigungen und bisweilen strafgerichtlicher Verfolgung (insbesondere wegen Untreue oder Betrug) einher. Selbst wenn derartige Vorstöße zur Haftbarmachung von Organmitgliedern nicht immer von „Erfolg“ gekrönt sind, besteht doch das ernstzunehmende Risiko, sich als Geschäftsführer oder Vorstandsmitglied früher oder später einer Ersatzforderung ausgesetzt zu sehen. Neben der Möglichkeit einer Haftung gegenüber der Kapitalgesellschaft können Organmitglieder – wie eine Vielzahl straf-, zivil-, insolvenz-, steuer-, sozialversicherungsund sonstiger verwaltungsrechtlicher Bestimmungen zeigt – auch anderen Personen gegenüber haftbar werden.

Vorsicht Insolvenz Besonders gefährlich wird es zudem immer dann, wenn sich die Gesellschaft in der Krise befindet und somit Gläubigerforderungen nicht mehr befriedigt werden können, da hier allenfalls vereinbarte Haftungsbefreiungen teilweise nicht mehr wirken. Bei hohen Schadenersatzsummen kann eine persönliche Haftung bisweilen direkt in die private Insolvenz führen.

Für den Geschäftsführer bzw das Vorstandsmitglied ist daher nicht nur eine genaue Kenntnis seiner Rechte und Pflichten, sondern auch ein Verständnis der Wirkungsweise und Grenzen möglicher Haftungsvermeidungsstrategien unerlässlich.

Die richtige Einstufung des Handelns Doch: Immer gleich einen Anwalt konsultieren?

Meist sind vom Management Entscheidungen zu fällen, zu denen nicht ad hoc und vor allem

nicht jedes Mal eine Expertise eingeholt werden kann, etwa, wie auf eine Weisung der Gesellschafter zu reagieren ist, was betriebswirtschaftlich unvernünftig ist oder gar gegen das Strafrecht verstößt, oder, wenn sich Aufsichtsrat und Generalversammlung nicht einig sind.

Unklar ist auch, was genau zu tun ist, wenn sich die Gesellschaft in der Krise bzw. Insolvenzreife befindet. Tut der Geschäftsführer rechtlich Falsches, was betriebswirtschaftlich im Einzelfall sogar vernünftig erscheinen mag, öffnet sich meist eine Haftungsfalle.

Um Haftungsrisiken möglichst zu entgehen, sollte jede Führungskraft daher über ein gediegenes Basiswissen in Rechnungslegung, Gesellschaftsrecht, Steuerrecht, Sozialversicherungsrecht und auch im jeweils relevanten Verwaltungsrecht verfügen.

Ausweg D&O-Versicherung Eine Möglichkeit zur Absicherung besteht neuerdings mit der Vermögensschadenhaftpflichtversicherung – Directors & Officers-Versicherung – welche die Gesellschaft für Führungskräfte abschließt. So besteht hier eine Deckung bei Sorgfaltspflichtverletzungen ohne Vorsatz. ■ Seminare mit DDr. Thomas Ratka, LL.M. im Rahmen des WIFI Management Forum Programms: Kurzlehrgang: Recht für Führungskräfte www.wifiwien.at/243153 Gewusst wie: AGB im täglichen Geschäft www.wifiwien.at/253143 Klick! Testen Sie hier Ihr Rechtswissen ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 7

Manager der eigenen

GEFÜHLE

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Führungskräfte müssen lernen, ihren Gefühlshaushalt zu steuern. Nicht nur um zu vermeiden, dass sie ausbrennen, sondern auch um sicherzustellen, dass ihr Verhalten für ihre Mitarbeiter berechenbar bleibt.

Von Angela Kissel

BILDUNGaktuell 12/2013

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Unternehmen sind soziale Systeme. Das heißt, in ihnen und für sie arbeitet eine Vielzahl von Menschen. Und diese sind über zahlreiche Kommunikations- und Arbeitsbeziehungen miteinander verbunden. Deshalb spielen im Betriebsalltag auch Emotionen eine wichtige Rolle. Sie beeinflussen das Arbeitsklima und die Arbeitsmotivation und somit auch die Effektivität der Zusammenarbeit.

Das belegen zahlreiche Studien, und diese Erfahrung sammeln auch Arbeitnehmer immer wieder. Doch ist es in den Unternehmen überhaupt erlaubt, Gefühle zu zeigen – speziell als Führungskraft? Oder wünschen sich die Betriebe allzeit gut gelaunte Manager, die eine Maske grenzenloser Belastbarkeit vor sich hertragen? Sicher, es ist wichtig, dass in einem Unternehmen eine gute Stimmung herrscht. Denn nur dann können die Mitarbeiter auch motiviert nach außen auf die Kunden wirken. Doch wovon hängt die „gute Laune“ wirklich ab?

Regeln“ als Verordnung helfen da aber wenig – denn einen solchen „Fake“ entlarven die Mitarbeiter direkt als unecht und er bewirkt dann sogar das Gegenteil.

Auch Führungskräfte haben Emotionen Vielmehr sollten Führungskräfte zunächst akzeptieren: Auch wir sind emotionale Wesen – mit Wünschen und Bedürfnissen, Ängsten und Befürchtungen, Vorlieben und „Dingen, die uns widerstreben“. Das klingt selbstverständlich! Ist es aber nicht. Denn viele Führungskräfte haben das Selbstbild verinnerlicht. Ich handle und entscheide (rein) rational; außerdem sind sie überzeugt: Ich muss die Zähne zusammenbeißen und manchmal auch gegen meine Gefühle handeln. Ein einfaches Beispiel hierzu: Einem beliebten Mitarbeiter wird der befristete Arbeitsvertrag nicht verlängert, und seine Führungskraft denkt: „Ich teile dies dem Mit-

So darf eine Führungskraft ruhig auch mal ihrem Frust Ausdruck verleihen, solange sie weiß, dass dies die Mitarbeiter nicht ansteckt. Angela Kissel Selbstverständlich spielen hierbei äußere Rahmenbedingungen eine Rolle – zum Beispiel, wie es dem Unternehmen geht. Gut oder schlecht? Doch weit entscheidender ist das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter. Deshalb sollten Führungskräfte ihren Gefühlshaushalt steuern können.

Ein „aufgesetztes“ Grinsen oder „Gute LauneBILDUNGaktuell 12/2013

arbeiter wohl besser sehr rational mit, damit es im Gespräch keine Tränen gibt, und er mich nicht um eine Verlängerung anbettelt.“ Also sagt er zu ihm kurz und bündig: „Wir müssen Ihren Vertrag Ende des Monats auslaufen lassen. Ich stelle Ihnen das Zeugnis dann in Kürze zu. Machen Sie es gut!“ Manche Führungskräfte wundern sich dann, dass ihr Mitarbeiter vor dem Abgang im Kollegenkreis über das gefühllose Abschlussgespräch lästert. Wie einfach

wäre es gewesen, stattdessen die wahren Gefühle zu zeigen und zu sagen: „Es tut mir sehr leid, Sie zu verlieren. Die Unternehmenssituation lässt eine Verlängerung Ihres Vertrags aber leider nicht zu.“ Dadurch wäre die Entscheidung nicht aufgeweicht worden, der Mitarbeiter hätte aber eine Führungskraft mit Herz kennengelernt. Dies hätte auch Auswirkungen auf die im Team verbleibenden Mitarbeiter.

Die Akzeptanz von Gefühlen verhilft zu mehr Toleranz sich selbst und anderen gegenüber.

Studien belegen, dass Mitarbeiter sich umso stärker für ihre Arbeit engagieren, je mehr sie sich mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten (und Kollegen) identifizieren. Stimmt die Beziehung zu ihnen, dann fühlen sie sich im Unternehmen wohl. Also engagieren sie sich auch für dieses.

Ziel: Gerecht und berechenbar sein Eine Voraussetzung hierfür ist, dass sie ihren Vorgesetzten nicht nur als „Maschine“ erleben, die ihre Funktion erfüllt, sondern auch als Mensch, der ihnen zuhört und sie versteht und – wie sie – gute und schlechte Tage hat. Deshalb sollten Führungskräfte im tagtäglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern durchaus Emotionen zeigen. Und sie sollten diese gezielt einsetzen, um ihre Ziele zu erreichen.

Hierfür müssen Führungskräfte ihre emotionalen Reaktionen zunächst kennen. Doch dies allein genügt nicht. Führungskräfte sollten auch wissen, welche Faktoren die jeweiligen Reaktionen bei ihnen auslösen. Sie sollten also zum Beispiel wissen: Jetzt reagiere ich gereizt, weil ich im Stress bin. Oder: Jetzt weiche ich aus, weil ich einen Konflikt scheue. Oder: Jetzt re-

agiere ich wütend, weil ich mich gerade über einen Lieferanten geärgert habe. Denn sonst verhalten sie sich gegenüber Mitarbeitern schnell ungerecht.

Emotionen zeigen, heißt also nicht, wild um sich schlagen, sondern sie kontrolliert zeigen.

So darf eine Führungskraft ruhig auch mal ihrem Frust Ausdruck verleihen, solange sie weiß, dass dies die Mitarbeiter nicht ansteckt.

Der Frust kann in schwierigen Zeiten sogar ein Medium sein, um Kontakt zu den Mitarbeitern zu bekommen.

Führungskräfte sollten also lernen, dass auch ihr Verhalten Gefühlsschwankungen unterliegt.

Das heißt: Während sie manchmal auf gewisse Verhaltensweisen von Mitarbeitern eher gelassen reagieren, bringen diese sie in anderen Situationen in Rage – zum Beispiel, weil sie gerade gestresst sind oder schlecht geschlafen haben.

Für einen ausgeglichenen Gefühlshaushalt sorgen In einem gewissen Umfang sind solche Gefühlschwankungen für ihre Mitarbeiter akzeptabel – insbesondere, wenn sie wissen, was die Ursache hierfür ist. Schließlich wollen sie ihren Chef auch als Mensch erfahren. Zum Problem werden Gefühlsschwankungen oder -ausbrüche für die Mitarbeiter erst, wenn das Verhalten ihres Chefs hierdurch für sie unberechenbar wird. Denn dann erfahren sie dieses als ungerecht. Also gehen sie zu ihrem Chef emotional auf Distanz – auch weil sie nicht mehr wissen, wie sie sich verhalten sollen, um beispielsweise seinen Wutattacken oder sei- » Seite 9

Für erforderlichen Ausgleich sorgen In unserer modernen Arbeitswelt können insbesondere die Leistungsträger in den Unternehmen diese Balance nicht Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat bewahBILDUNGaktuell 12/2013

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ner beißenden Kritik zu entgehen. Deshalb sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Gefühlshaushalt weitgehend in Balance ist.

Hierfür muss ihnen bewusst sein, dass ihr Verhalten am Arbeitsplatz auch dadurch beeinflusst wird, wie zufrieden sie ansonsten mit ihrem Leben sind.

Dem Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian zufolge lassen sich in unserem Leben vier Bereiche unterscheiden. Neben dem Bereich „Berufliches Leben“ gibt es die Bereiche „Sinn/Kultur/Stille“, „Körper/Gesundheit“ und „Soziales Leben“.

Zwischen diesen vier Lebensbereichen besteht eine Wechselbeziehung. Deshalb verliert, wer zum Beispiel den Bereich „Berufliches Leben“ langfristig überbetont, auf Dauer neben seiner Lebensfreude auch seine Leistungskraft. Denn: Wer krank ist, kann weder sein Leben in vollen Zügen genießen noch ist er voller Leistungskraft. Und: Wer einsam ist, ist weder „quietschvergnügt“ noch kann er seine volle Energie auf seinen Job verwenden. Und: Wer in einer Sinnkrise steckt, ist weder lebensfroh noch sehr leistungsfähig. Denn hinter allem Tun steht die Frage: Was soll das Ganze?

Folglich sollten Führungskräfte für die rechte Balance zwischen den vier Lebensbereichen sorgen – auch um emotionalen Kurzschlüssen vorzubeugen.

ren. Denn im Arbeitsleben zum Beispiel von Führungskräften gibt es immer wieder Phasen, die sehr stressig sind – zum Beispiel, weil ein wichtiges Projekt bis zu einem bestimmten Termin fertig sein muss oder das Auftragsvolumen gerade sehr hoch, die Personaldecke aber recht dünn ist oder das Unternehmen gerade einen Strategiewechsel vollzieht.

Gerade in solchen Phasen, in denen sie auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter besonders angewiesen sind, neigen Führungskräfte dazu, unberechenbar und ungerecht zu werden – weil sie selbst am Limit agieren. Die Folge: Ihre Mitarbeiter verweigern ihnen die Unterstützung.

Deshalb sollten Führungskräfte gerade in Stress-Situationen hochsensibel ihr eigenes Verhalten beobachten und darauf achten, dass sie aus Mitarbeitersicht nicht unmotiviert überreagieren. Das können sie nur, wenn sie selbst innerlich eine gewisse Ruhe bewahren und in

der Lage sind, ihren Gefühlshaushalt zu steuern – zum Beispiel, weil sie wissen, was ihnen in Stress-Situationen „gut“ und „weniger gut“ tut.

Manager der eigenen Gefühle werden Zu Hilfe kommt ihnen dabei das Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian. Denn wenn die vier Lebensbereiche in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, dann können Führungskräfte, die unter einer hohen beruflichen Belastung stehen, diese zumindest für eine gewisse Zeit durch ein entsprechendes Ausgleichsverhalten in den anderen Bereichen kompensieren. So ist zum Beispiel klar, dass eine Führungskraft, die beruflich unter Strom steht, darauf achten sollte, dass ihr nicht zudem noch private Probleme Energie rauben.

Sonst schlägt das Gefordertsein schnell in ein Überfordertsein um. Ebenso einsichtig ist es, dass eine Führungskraft, wenn sich beruflich

Führungskräfte sollten gerade in Stress-Situationen hochsensibel ihr eigenes Verhalten beobachten und darauf achten, dass sie aus Mitarbeitersicht nicht unmotiviert überreagieren.

Angela Kissel immer mehr Stress und Adrenalin aufbaut, dafür sorgen sollte, dass in ihrem privaten Bereich die nötige Entspannung erfolgt – zum Beispiel indem sie regelmäßig joggt oder irgendetwas anderes tut, das dem Stressabbau dient.

Diesbezüglich sollten Führungskräfte eine höhere Sensibilität entwickeln. Sie sollten sozusagen ihre eigenen Gefühlsmanager werden.

Das ist nicht nur wichtig, damit sie selbst nicht „ausbrennen“ und beispielsweise einen Burnout erleiden. Das ist auch nötig, damit sie auch in Stresszeiten für ihre Mitarbeiter emotional relativ ausgeglichene und folglich auch berechenbare Führungskräfte bleiben, denen diese gerne folgen. ■ Angela Kissel ist Geschäftsführerin des Unternehmens Balance fürs Leben, das Einzelpersonen beim Aufrechterhalten oder Wiederherstellen der gewünschten Balance in ihrem Leben und Unternehmen beim Erhalt der Gesundheit und Leistungskraft ihrer Mitarbeiter unterstützt.

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Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

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■ HOHE SCHULE FÜR ALLE Demokratie des Wissens: Wie das Internet Bildung zugänglich macht.

Von Prof. Peter Wippermann

■ BILDUNGSSYSTEM DER ZUKUNFT Der technologische Umbruch erfordert eine neue Art des Lehrens und Lernens.

Von Dr. Marianne Janik

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Lernen mit IT 04. bis 06. Februar 2014 Messe Karlsruhe

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So bringen Sie Ihre Persönlichkeit zur Geltung.

Von Cristián Gálvez

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LEARNTEC 2014

Mitglieder Kongress-Komitee der LEARNTEC: Sünne Eichler und Prof. Dr. Peter A. Henning

Liebe Leserinnen und Leser, lebenslanges Lernen ist auf der 22. LEARNTEC keine leere Worthülse, sondern gelebte Praxis.

Wir diskutieren mit Ihnen aktuelle Entwicklungen beispielsweise in den Bereichen Mobile Learning, MOOCs, kollaborative 3D-Umgebungen, adaptive semantische Systeme und Serious Games. Und das betrifft alle Bereiche des Lernens – Schule, Ausbildung oder Studium, vor allem natürlich die berufliche Bildung.

Mit der school@LEARNTEC-Arena gibt es neben GAMES@LEARNTEC und e-PUB@ LEARNTEC auch erstmalig eine eigene Aktionsfläche auf der Messe für Entscheider aus dem Schulbereich.

Wir wissen, dass erfolgreiches E-Learning nicht allein durch gute Technik entschieden wird.

Deshalb widmen wir uns auch wichtigen Management-Themen wie der Transfersicherung von Bildungsmaßnahmen, die Rolle der Führungskraft im Lernprozess und dem sauber aufBILDUNGaktuell Spezial

gesetzten Projektmanagement. Und nicht zuletzt müssen E-Learning-Projekte auch einer Kosten-Nutzen-Rechnung standhalten können.

Daher sind Schwerpunkte wie „E-Learning als Business Case“ und „Make or Buy“ ebenfalls im Programm vertreten. Über 100 Referenten aus sieben Nationen laden Sie zum Erfahrungsaustausch ein!

Besonders möchten wir Sie auf unsere ausgewählten Keynote-Speaker aufmerksam machen: » Zur Eröffnung werden Dr. Marianne Janik, Senior Director Public Sector bei Microsoft, und Prof. Dr. Andreas Schlüter, Generalsekretär des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft, den Blick der Wirtschaft auf die Bildung vertreten. » In der Mittagskeynote des ersten Tages erläutert Prof. Dr. Simon Peyton-Jones aus Cambridge, wie das Thema „Schule und Computer“ in Großbritannien gehandhabt wird.

» Mit Prof. Peter Wippermann haben wir am zweiten Tag einen bekannten deutschen Trendforscher eingeladen, der mit uns einen Blick in die Zukunft wagt. » Am dritten Tag wird uns vormittags Prof. Dr. Martin Korte die Neurobiologie des Lernens erklären. » Schließlich soll Cristián Gálvez, bekannter Motivationstrainer, Ihnen ein wichtiges Thema unterhaltsam und wirkungsvoll näher bringen: Persönlichkeit schafft Wirkung! – überzeugen, motivieren, begeistern.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch auf der LEARNTEC 2014! Das Programm bietet Ihnen wieder eine große Themenvielfalt – erstellen Sie sich daraus Ihr persönliches Programm!

Ihre Sünne Eichler Ihr Prof. Dr. Peter A. Henning Klick! www.learntec.de ÒÒ

Impressum Diese BILDUNGaktuell-Spezialausgabe ist eine entgeltliche Sonderproduktion im Auftrag der Karlsruher Messe- und Kongress-GmbH (KMK).

BILDUNGaktuell-Herausgeber: Alexander Karp Autoren dieser Ausgabe: Cristián Gálvez, Dr. Marianne Janik und Prof. Peter Wippermann Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Online-Portal: www.bildungaktuell.at OFFENLEGUNG Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Unternehmensgegenstand: Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2Bund B2C-Bereich.

COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Abdruck und Weiterverwendung der Inhalte, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

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HOHE SCHULE

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FÜR ALLE Wissen wird durch Online-Angebote immer leichter zugänglich.

Den Lernenden geht es dabei nicht mehr nur um Zeugnissen, sondern um die Erweiterung persönlicher Talente und Interessen. Von Prof. Peter Wippermann

„Raus aus den Universitäten“ könnte die zukünftige Zauberformel des Lernens heißen, wenn man aktuelle Entwicklungen in der Bildungswelt beobachtet. Der Strukturwandel der Netzgesellschaft wird auf das Lernumfeld übertragen, damit werden bisherige Systeme für das digitale Zeitalter gerüstet. Lernen soll integriert, individuell und interaktiv werden. Während neue technologische Infrastrukturen bisher durch E-Learning-Programme und Apps eher im privaten Bereich genutzt wurden, unterzieht sich nun auch das öffentliche Bildungssystem einem starken Wandel.

MOOCs (Massive Open Online Courses) gestalten die Universitätslandschaft neu.

BILDUNGaktuell Spezial

Lernen wird integriert – das globale Learning Grid Anfangs waren es besonders amerikanische Eliteuniversitäten, die auf den Ausbau ihrer Marke in der Onlinewelt setzten: Onlinekurse, bei denen User in jedem Alter einzelne Fächer der Traditionsinstitute belegen und sich neue Inhalte durch digitale Medien aneignen können. Damit erreichen Namen wie Stanford, MIT und Co. Interessierte auf der ganzen Welt und globalisieren ihre Lehrstrukturen. Ganz neu sind Onlinekurse im Lehrbereich nicht, doch erstmals werden technologische Infrastrukturen in solch hohem Ausmaß genutzt, um Bildung zu verbreiten. Der » Seite 14

BILDUNGaktuell Spezial

Das Erreichen persönlich gesteckter Ziele dient der persönlichen Weiterentwicklung und der sozialen Anerkennung.

Prof. Peter Wippermann

Lernen wird individuell & interaktiv – personalisierte Bildung durch digitale Lernhäppchen Ein einfacher Transfer bisheriger Strukturen in digitale Welten ist jedoch weder ausreichend noch zielführend. Auch wenn die MOOCs Massen an Studenten bedienen, muss es für eine erfolgreiche Vermittlung von Lerninhalten um jeden einzelnen User gehen. Durch die intelligente Analyse von Echtzeitdaten und die Auswertung von Lernprofilen kann jedem Studenten individuelles Feedback hinsichtlich Leistung und Lernfortschritt gegeben werden.

Erwartet wird, dass zukünftig selbst Lernpläne und Inhalte personalisiert werden können.

Das Lern-Ökosystem passt sich den einzelnen Bedürfnissen jedes Studenten an und kann auf individuelle Stärken und Schwächen eingehen. Lernen wird individualisiert und damit effizienter. Durch die kontinuierliche Optimierung des Lernumfelds steigt auch die Erwartung an den Einzelnen. Lebenslanges Lernen

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internationale Marktführer Coursera verzeichnet mittlerweile ca. 2,7 Millionen angemeldete User. Interessant ist, dass Anbieter traditionelle Bildungsziele dabei mit Low-Budget-Internet-Geschäftsmodellen verbinden: Universitätskurse als Abo-Modell. Amerikanische Universitäten werden damit zu übergreifenden Marken, die als internationale Vorreiter ihr Schulsystem global verbreiten. Damit werden traditionelle Universitäten und Schulen zu Serviceanbietern, Schüler zu Kunden, die zufriedengestellt werden müssen. Es entsteht ein globales Learning Grid, in das sich Interessierte von überall – je nach persönlichen Vorlieben – einbinden können. Die traditionellen hierarchischen Beziehungen des Schulsystems werden zunehmend aufgelöst. Doch auch immer mehr kommerzielle Anbieter widmen sich dem Ausbau von MOOCs. Ganz nach dem Motto: „Harvard für alle“ bieten Netzstrukturen und allgegenwärtiger Zugriff auf Informationen die Basis für die Demokratisierung von Bildung. Unabhängig von lokalen Infrastrukturen können Lernwillige auf der ganzen Welt erreicht werden.

MOOCs werden unter anderem als Lösung gehandelt, denjenigen Unterricht zu ermöglichen, denen der Zugang zur Lehre auf konventionellem Wege versagt wird. Marcus Riecke, Geschäftsführer des deutschen Anbieters iversity ist überzeugt: „Und wenn das Geld oder die Begabung des Kindes nicht reicht für eine Eliteuniversität, warum nicht das Zweitbeste nehmen, die MOOCs? Ich würde mir gut überlegen, ob ich meinen Sohn noch an eine kleine, unbekannte Universität schicken würde.“

und kontinuierlicher Wissensfortschritt werden zur Notwendigkeit, um im schnellen Wandel Schritt halten zu können.

Wenn Lernen zum Teil der persönlichen Fitness und ein zusätzlicher Aspekt von Selbstoptimierung wird, dann wird das Lernen in Institutionen durch neue Lernkontexte ergänzt.

Es geht nicht mehr ausschließlich um Noten oder den offiziellen Ausweis von Zeugnissen, sondern vielmehr um die kontinuierliche Erweiterung persönlicher Talente und Interessen. Momentan fordern beispielsweise nur ein Prozent der User auf MOOC-Plattformen ein Zeugnis ihrer erfolgreich abgeschlossenen Kurse an. Das Erreichen persönlich gesteckter Ziele dient vielmehr der persönlichen Weiterentwicklung und vor allem auch der sozialen Anerkennung.

Durch die ständige Vernetzung mit Zugangswissen über mobile Endgeräte wird jede Alltagssituation zu einem Mikro-Lernmoment, in dem neues Wissen kontextualisiert erlernt

wird. Apps auf Geo-Location-Basis verbinden Kontextinformationen mit Nutzerprofilen und schaffen so Ansatzpunkte für vernetztes Wissen. Das Netzwerk wird zum Wissenskatalysator, Technologie zum Ermöglicher von Lernerfahrungen. Dabei unterzieht sich das Umfeld dem gleichen Wandel wie einst die Wirtschaft. Lernende werden zu Prosumern, die Informationen aufnehmen, gleichzeitig aber auch neues Wissen generieren.

Dieses interaktive Spiel mit Wissen und Lerninhalten wird zukünftig noch stärker von Usern gefordert werden und damit eine zusätzliche Lernquelle neben der formalen Ausbildung darstellen. Durch die Standardisierung globaler Lehrinhalte und -strukturen, durch die Integration interaktiver Lernhäppchen und die damit einhergehende Personalisierung der Lernprozesse strukturieren MOOCs die Art und Weise der Wissensbildung neu. Traditionelle Hierarchiestrukturen weichen einem Netzwerk aus flexiblen Wissenspunkten, an denen sich User zusammenfinden, aus- und weiterbilden.

■ Prof. Peter Wippermann ist Trendforscher. Er gründete das Trendbüro und ist Professor für Kommunikationsdesign an der Folkwang Universität der Künste in Essen.

Klick! www.wippermann.de ÒÒ LEARNTEC-Tipp Prof. Peter Wippermann hält die Keynote „Lernen in der Netzgesellschaft – integriert, interaktiv, individuell“, 05. Februar 2014, 13:45 bis 14:45 Uhr. Seite 15

DAS BILDUNGSSYSTEM DER

ZUKUNFT

Die Anforderungen an das Lernen und Lehren werden sich am technologischen Umbruch orientieren müssen. Warum wir dazu ein neues, modernes Bildungssystem brauchen, verrät Dr. Marianne Janik

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immer noch auf eine frontale Wissensvermittlung und -abfrage mit Fokus auf den Einzelnen, der sich innerhalb des fest definierten Systems bewähren muss. Dabei benötigt unsere global vernetzt agierende Wirtschaft Menschen, die in Teams miteinander arbeiten, um komplexe Themen, mit denen jeder Einzelne überfordert wäre, gemeinsam zu lösen – über Wirtschaftszweige und Ländergrenzen hinweg. Ein modernes, am Wissenszeitalter orientiertes Bildungssystem sollte daher den Lernenden in den Mittelpunkt stellen und darauf abzielen, ihn bestmöglich bei der Erreichung seiner Potenziale zu unterstützen. Moderne kompetenzorientierte Unterrichts- »

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Im November 2013 waren in Deutschland erstmals mehr mobile Telefone als Festnetzanschlüsse angemeldet. Der größte Teil dieser Mobiltelefone sind Smartphones, d.h. gewissermaßen Mini-Computer. Die Anbindung an digitale Services und Informationen sind also längst Bestandteil unseres gesellschaftlichen Lebens. Zu den Nutzern zählen vor allem junge Menschen. Für sie ist der Umgang mit digitalen Medien zum Alltag, ja sogar zur Notwendigkeit geworden.

Doch reflektiert unser heutiges Bildungssystem diese gesellschaftlichen Veränderungen und trägt es diesen Rechnung? In den meisten Ländern konzentriert sich der Unterricht

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konzepte und der effektive Einsatz von neuen Medien spielen eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung wichtiger Schlüsselqualifikationen. Auf dem Weg zu einem neuen, modernen Bildungssystem gilt es, viele Herausforderungen zu meistern: ob wirtschaftlicher, sozialer, technologischer, didaktisch-pädagogischer oder gesellschaftlicher Natur. Demnach sieht die wirtschaftliche Realität von Bildungseinrichtungen heute oftmals so aus, dass sie mit wenigen finanziellen Mitteln mehr oder mindestens das Gleiche erreichen müssen. Zugleich verschieben (Schulden-)Krisen traditionelle wirtschaftliche Strukturen. Die weitverbreitete Jugendarbeitslosigkeit veranlasst zunehmend mehr Regierungen, gut funktionierende Bildungssysteme als Möglichkeit zu sehen, diesen Trends entgegenzuwirken.

Aber auch die Arbeitswelt verändert sich und der Bedarf an gut ausgebildeten Arbeitskräften steigt. Nach einer Studie des IDC werden in der nächsten Dekade 77 Prozent aller Jobs technische Fähigkeiten voraussetzen.

Dennoch werden in vielen Ländern nicht genügend MINT-Absolventen zur Verfügung stehen. Ein weiterer wichtiger Trend in der sich wandelnden Gesellschaft ist die zunehmende globale Vernetzung – beruflich wie privat. Social Media dominiert als Echtzeitkanal bereits Nachrichten, Geschichten und weltweite Vorlieben. Im technologischen Bereich gibt es die wohl schnellsten Veränderungen: Immer mehr Informationen stehen digital zur Verfügung.

Vier Exabyte Datenmenge sind allein im Jahr 2012 erstellt worden – das ist mehr als in den gesamten letzten 5.000 Jahren! Ebenso kom-

men kontinuierlich neue Endgeräte auf den Markt und es wird für die Nutzer immer wichtiger, damit Zugang und Zugriff auf relevante Informationen zu erhalten. Dies spiegelt nicht zuletzt das massive Angebot von cloudbasierten Infrastrukturen sowohl für den Consumerals auch für den Businessbereich (inkl. für den Bildungsbereich) wider.

Es zeichnet sich schon jetzt ein Wandel im Konsumentenverhalten ab: weg vom traditionellen Gerät oder der Software und hin zu bedarfsgerechten Lösungen (on demand). Dies bietet nicht nur mehr Flexibilität, sondern ermöglicht, dass auch Endkunden (z.B. Schulen oder Universitäten) auf Rechnerkapazität und -leistungsfähigkeit zugreifen können, die bisher nur denjenigen zur Verfügung stand, die auch die entsprechende Infrastruktur im Haus zur Verfügung hatten.

Die Verfügbarkeit preiswerter Satelliten, Breitband und riesiger Online-Plattformen macht schließlich noch den Zugriff auf Informationen

Ein modernes, am Wissenszeitalter orientiertes Bildungssystem sollte daher den Lernenden in den Mittelpunkt stellen und darauf abzielen, ihn bestmöglich bei der Erreichung seiner Potenziale zu unterstützen.

Dr. Marianne Janik für jeden, zu jeder Zeit, an jedem Ort möglich. Die Auswirkungen all dieser beschriebenen Veränderungen auf den Bildungsprozess liegen auf der Hand:

Verschmelzen von informellem und formellem Lernen Technologie öffnet neue Türen für die Bildung.

Der Lernraum ist nicht mehr nur durch den physikalischen Ort definiert, sondern ebenso durch synchrones und asynchrones Lernen via Online-Zugriff auf Informationen. Dies ermöglicht den Lernenden von heute, durch Kenntnis von Aufbereitung, Prüfung und Organisation dieser Daten auch große Informationsmengen zu bewältigen.

MS-Office-Kenntnisse, Zertifizierungen), die traditionelle Lehr- und Lernmethoden auf den Prüfstand stellen.

Personalisiertes Lernen Mit dem Zuwachs an Daten und der relativ preiswerten Möglichkeit auf Rechnerressourcen zugreifen zu können, rückt die Realisierung von personalisiertem Lernen immer näher.

Es gibt keine Patentlösung für ein modernes Bildungssysteme. Jedoch erfordert Bildung eine holistische Sichtweise. IKT bieten einzigartige Möglichkeiten für den Unterricht – diese Chance erschließt sich aber nicht alleine durch die Anschaffung von Geräten.

Vielmehr müssen die Lehrkräfte selbst über eine adäquate Medienkompetenz verfügen, die traditionelle Methodologie im Klassenzimmer überdenken und Lehr- und Lernprozesse mit innovativen Ideen gestalten und verändern. Dazu brauchen sie Partner – aus Politik und Wirtschaft. Unternehmen wie Microsoft haben das erkannt und unterstützen seit vielen Jahren Lehrende, Lernende sowie Bildungseinrichtungen dabei, fit für die Zukunft zu werden.

■ Dr. Marianne Janik ist seit 2011 Senior Director Public Sector und Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland.

Vermittelbarkeit und Arbeitsmarkfähigkeit

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Es gibt einen verstärkten Fokus auf Qualifikationen und Kompetenzen, orientiert an den aktuellen Anforderungen der Märkte (z.B.

LEARNTEC-Tipp Dr. Marianne Janik hält die Keynote „Das Klassenzimmer der Zukunft“, 04. Februar 2014, 10:30 bis 11:00 Uhr. Seite 17

DAS DREHBUCH FÜR IHREN

AUFTRITT

Wer da ist, ist da. Wer präsent ist, präsentiert sich. Menschen können sich in Anlehnung an Paul Watzlawik nicht nicht inszenieren. Wer diesen Prozess jedoch bewusst steuert, inszeniert sich strategisch – und schafft Wirkung durch Persönlichkeit. Ihr Gegenüber ist ein Wesen mit eingeschränkter Wahrnehmung. Menschen können nur einen geringen Teil der Informationen verarbeiten, die auf sie einstürmen. Wir sind gezwungen, Informationen zu streichen, zu generalisieren, zu verzerren. Manche Untersuchungen gehen von gerade einmal 0,0004 Prozent verwerteter Sinnesdaten aus – alles andere geht an uns vorbei.

Strategische Selbstinszenierung ist angewandte Wahrnehmungssteuerung, mit der Sie zielsicher das 0,0004-Prozent-Feld treffen. Wie ein Regisseur spielen Sie mit den psychologischen Filtern Ihrer Zuschauer. Aber Achtung: Es gibt nur eine Rolle, die wir wirklich überzeugend spielen können: unsere eigene.

Die drei Schlüssel der Drehbuchautoren Ob der Held eines Films zum Ladenhüter oder Straßenfeger wird, hängt von vielen Faktoren ab. Vor allem ist es die richtig angelegte und konsequent zu Ende gedachte Figur, die den Zuschauer fesselt. Drehbuchautoren zeichnen Figuren nach bestimmten Kriterien. Wer die Mechanismen versteht, kann sie auf seine eigene Performance übertragen. Drei Schlüsselmechanismen zeichnen jeden erfolgreichen Leinwandhelden aus.

Die große Mission James Bond will die Welt retten, E.T. nach Hause und die kleine Ratte aus Ratatouille will der beste Koch der Welt werden. Jede faszinierende Figur, ob Oberschurke oder Weltret-

Für die authentische Selbstinszenierung lohnt sich der Blick hinter die Kulissen der professionellen Inszenierer. Regisseure, Drehbuchautoren und Produzenten der Traumfabrik zeigen uns, wie man den Zuschauer im Kinosaal emotional ergreift und tief berührt.

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Lernen von der Traumfabrik

So spielen Sie im Job die Hauptrolle. Die besten Tipps für Ihre Selbstinszenierung, damit Sie Ihre Persönlichkeit richtig zur Geltung bringen.

Von Cristián Gálvez

ter braucht seine große Mission. So werden aus Zuschauern mitfiebernde Fans. Und auch die echten Figuren des wirklichen Lebens brauchen ihre klare Mission. Was ist Ihre Mission? Für was kämpfen Sie in aller Klarheit?

Was ist die Essenz Ihres Seins?

Kleine Schwächen Menschlich wird der Leinwandheld durch kleine Schwächen. Verletzbarkeit gehört im modernen Gefühlsgeschäft nicht für alle dazu.

Doch gerade Schwächen machen stark. Spielen Sie mit Ihren Schwächen und erleben Sie, wie wirkungsvoll das sein kann.

Nebenrollen, die Sie stark machen Die Geheimwaffen Ihrer wirkungsvollen Inszenierung sind die Menschen um Sie herum: die

Verletzbarkeit gehört im modernen Gefühlsgeschäft nicht für alle dazu. Doch gerade Schwächen machen stark. Spielen Sie mit Ihren Schwächen und erleben Sie, wie wirkungsvoll das sein kann. Cristián Gálvez

„Nebenrollen“. In der wohlklingenden Kategorie „Actor in a Supporting Role“ werden an sie Oscars vergeben. Und die Formulierung bringt es tatsächlich auf den Punkt, denn Nebenrollen unterstützen die Hauptfigur. Und das nicht nur im Film. Von wem erzählen Sie? Welche Nebendarsteller supporten Sie in Ihren Erzählungen? Durch wen zeigen Sie, wer und wie Sie sind?

Die komplexe Struktur Ihrer Persönlichkeit ist in der Schnelllebigkeit des modernen Lebens nicht erfassbar. Die klare und überzeugende Persönlichkeit entsteht durch bewusste Reduktion. Je klarer Sie Ihr eigenes Bild zeichnen, desto intensiver definieren und verinnerlichen Sie den Handlungsrahmen Ihres zukünftigen Verhaltens. Auf die Bühne, fertig, los! ■ Cristián Gálvez ist Experte für den Dreiklang aus Persönlichkeit, Motivation und Wirkung.

Der Coach und Autor berät Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Sport & Politik und ist gern gesehener Gast in den Medien.

Klick! www.galvez.de ÒÒ LEARNTEC-Tipp Cristián Gálvez hält die Keynote „Persönlichkeit schafft Wirkung“, 04. Februar 2014, 13:15 bis 14:15 Uhr. Seite 18