Individualisten führen

BILDUNGaktuell

Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#12 09.12.2014

Selbstbewusste Mitarbeiter führen Sie sind Spezialisten auf ihrem Gebiet und wissen oft mehr als der Chef. Wie Führungskräfte qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich führen. Ab Seite 3

Das Special zur LEARNTEC-Messe

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■ PLUS: LERNTRENDS 2015

» Themen. Autoren. Inhalte.

Frohe Festtage und ein erfolgreiches neues Jahr wünscht Ihnen das BILDUNGaktuell-Team!

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Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten selbstständig und hinterfragen auch mal Entscheidungen, die von Vorgesetzten kommen. „Solch selbstbewusste Mitarbeiter zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer“, schreibt Michael Schwartz, „auch weil sie noch das Credo verinnerlicht haben: Mitarbeiter haben die Anweisungen ihrer Vorgesetzten blind zu befolgen.“ Welches Führungsverhalten zu mehr Erfolg führt, lesen Sie ab Seite 3

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■ DAS LERNHAUS Man lernt nie aus: Ein Projekt unterstützt ältere Menschen im Umgang mit neuen Technologien

■ WEITERBILDUNG KOMMUNIZIEREN So gelingt die Einführung neuer Lernmethoden im Unternehmen

■ E-LEARNING-TRENDS

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Das Lernen entwickelt sich immer weiter. Eine Experten-Analyse

LEARNTEC 2015

Lernen mit IT 27. bis 29. Januar 2015 Messe Karlsruhe

Spe zial powe re MES d by RL SE

KA

SRUH E

Die LEARNTEC ist Internationale Fachmesse und Kongress für Lernen mit IT, vom 27. bis 29. Januar 2015 in Karlsruhe. Die Experten Sünne Eichler, Prof. Dr. Peter A. Henning, Ariana Fischer und Elena Coroian geben im BILDUNGaktuell-Special schon jetzt einen Einblick in ihre Themen. Mehr dazu lesen Sie ab Seite 11

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„Jeden Tag fünf Minuten mit jedem Mitarbeiter Kontakt zu halten, macht Sie und Ihre Mitarbeiter berechenbar, und genau das brauchen Sie beide, um Vertrauen aufzubauen“, empfiehlt Pepi Adelmann Führungskräften, die gerade eben erst in die Chefetage aufgestiegen sind. Adelmann weiß auch, wie Anfänger rasch zu Fortgeschrittenen in der Mitarbeiterführung werden.

Und gibt wertvolle Tipps an die Hand. Dazu: Prinzipien der Kommunikation und des Selbstmanagements. Ab Seite 7

Impressum Medieninhaber &Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Redaktion & Anzeigenverwaltung: E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Web: www.bildungaktuell.at

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Selbstorganisation, Personalmanagement, Pädagogik, Schule, Universität, Bildungspolitik.

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Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Alle angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Fehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.

COPYRIGHT: Alle Rechte vorbehalten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

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INDIVIDUALISTEN

FÜHREN

In den zurückliegenden Jahrzehnten haben sich – unter anderem aufgrund des Siegeszugs der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie – die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen radikal verändert.

Während noch vor 20, 30 Jahren in den meisten Betrieben nur in wenigen Teilbereichen der Organisation die Leistung in Teamarbeit erbracht wurde, ist heute zumindest in den Kernbereichen fast aller Unternehmen die bereichs- und oft hierarchieübergreifende Team- und Projektarbeit die gängige Arbeitspraxis. Außerdem lautet eine Grundanforderung an alle Mitarbeiter: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigeninitiativ und eigenverantwortlich wahrnehmen.

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Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren – unter anderem, weil sie selbst die gewünschte Wertschätzung erfahren, wissen, was die Ziele des Unternehmens sind, und ihr Tun und Handeln als sinnvoll erfahren.

Das wiederum erfordert einen anderen Führungsstil und ein verändertes Führungsverhalten.

Ein verändertes Führungsverhalten ist auch nötig, weil die Führungskräfte heute, anders als in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit, bezogen auf viele Aufgaben »

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Je qualifizierter Mitarbeiter sind, desto selbstbewusster agieren sie. Sie konfrontieren Vorgesetzte nicht nur mit Erwartungen, sondern hinterfragen auch deren Entscheidungen. Vielen Führungskräften fällt das Führen solcher Mitarbeiter schwer. Wie es leichter geht, verrät Michael Schwartz.

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Führungskräfte müssen mehr und anders kommunizieren Solch selbstbewusste Mitarbeiter zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer – auch weil sie nicht selten, zumindest insgeheim, noch das Credo verinnerlicht haben: Mitarbeiter haben die Anweisungen ihrer Vorgesetzten blind zu befolgen. Das tun besagte Mitarbeiter aber nicht: Sie hinterfragen mehr oder minder offen die Anweisungen und Entscheidungen ihrer Führungskräfte. Zumindest wollen sie von ihrer Führungskraft eine in ihren Augen plausible Begründung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge nötig sind, beziehungsweiBILDUNGaktuell 12/2014

se, warum sie gewisse Entscheidungen treffen. Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Anstelle von topdown-Anweisungen sind ein Einbeziehen in Entscheidungsprozesse und eine Kommunikation auf Augenhöhe angesagt. Und wenn dies nicht möglich ist? Dann müssen die Führungskräfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter ihre Entscheidungen hinterfragen. Doch nicht nur das. Sie müssen auch akzeptieren, dass nicht nur sie selbst zuweilen das Verhalten ihrer Mitarbeiter hinterfragen; ihre Mitarbeiter tun dies umgekehrt auch.

Zumindest theoretisch ist das heute den meisten Führungskräften bewusst – vor allem jenen, die Bereiche führen, in denen die Mitarbeiter ein recht hohes Qualifikationsniveau haben.

Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie im Führungsalltag stets das richtige Führungsverhalten zeigen. Im Betriebsalltag registriert man oft, dass Führungskräfte gerade in Situationen, in denen sie selbst unter Anspannung stehen, ein Führungsverhalten zeigen, das eher einem autoritären als partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil entspricht. Dadurch provozieren sie in der Beziehung zu ihren Mitarbeitern oft Konflikte, die bei einem anderen Führungsverhalten vermeidbar wären.

Hochqualifizierte, selbstbewusste Mitarbeiter, die sich voll mit ihrer Arbeit und den Zielen des Unternehmens identifizieren, erwarten eine sie als Person wahrnehmende und wertschätzende Führung.

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oft keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern mehr haben.

Denn bei ihren Mitarbeitern handelt es sich häufig um hochqualifizierte Spezialisten, die, wenn es um das Erfüllen gewisser Fachaufgaben geht, ein größeres Know-how und Tiefenwissen als ihre disziplinarischen Vorgesetzten haben. Entsprechend selbstbewusst sind diese Mitarbeiter meist – insbesondere wenn sie wissen, dass außer ihrem Vorgesetzten auch das Unternehmen auf ihre Expertise angewiesen ist. Entsprechend selbstbewusst treten sie ihrem Vorgesetzten entgegen, und in der Alltagskommunikation mit ihm wollen sie die Wertschätzung spüren, die ihnen und ihrer Arbeit nach ihrer Auffassung gebührt. Sonst sinkt ihre Arbeitsmotivation, und im Extremfall wechseln sie den Arbeitgeber – insbesondere in einer Arbeitsmarktsituation, in der für viele Tätigkeitsfelder gilt: Hochqualifizierte Spezialisten sind eine heiß umkämpfte Mangelware.

Die Mitarbeiter „ticken“ unterschiedlich Im Betriebsalltag registriert man zudem immer wieder bei Teams, die aus vielen selbstbewussten Mitarbeitern bestehen: Mit einigen Mitarbeitern haben die Führungskräfte » Seite 4

Sich der Unterschiedlichkeit der Wertesysteme bewusst sein Die divergierenden Wertesysteme und Erwartungen bezüglich des Verhaltens wären im Betriebs- und Führungsalltag kein Problem, wenn diese den Führungskräften bewusst wären.

Denn dann könnten sie sich hierauf einstellen.

Viele Führungskräfte kennen aber ihr eigenes Wertesystem und ihre eigenen Verhaltenspräferenzen nicht – zum Beispiel, weil sie diese nie reflektiert haben. Und noch weniger kennen sie die Wertesysteme und die hieraus resultierenBILDUNGaktuell 12/2014

Führungskräfte müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Anstelle von top-down-Anweisungen sind ein Einbeziehen in Entscheidungsprozesse und eine Kommunikation auf Augenhöhe angesagt.

Michael Schwartz

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eigentlich nie Probleme; in der Beziehung zu anderen tauchen hingegen fortwährend Irritationen oder gar Konflikte auf, weshalb die betreffenden Mitarbeiter von ihren Führungskräften schon mit dem Etikett „schwierig“ oder gar „Nörgler“ oder „Querulant“ versehen wurden.

Analysiert man die Ursachen hierfür, dann stellt man meist fest: Stimmt die Beziehung Führungskraft/Mitarbeiter, dann haben die Führungskräfte meist ein ähnliches Wertesystem wie die Mitarbeiter, mit denen sie gut harmonieren, und/oder ihre Verhaltenspräferenzen korrespondieren mit den Erwartungen, die die Mitarbeiter aufgrund ihres Wertesystems an ihre Führungskraft haben.

Anders sieht es bei den „schwierigen Mitarbeitern“ aus. Sie haben entweder ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb ihnen bei der Arbeit (und in ihrem Leben) auch andere Dinge wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die diese aufgrund ihrer Präferenzen nicht erfüllt.

den Verhaltensmuster und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Dabei wird dies für das erfolgreiche Führen von Mitarbeitern immer wichtiger – nicht nur aufgrund der veränderten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen. Hinzu kommt ein weiterer Punkt.

Darüber, ob die Menschen in den westlichen Industriestaaten heute individualistischer sind als vor 30, 40 Jahren, kann man streiten. Auf alle Fälle haben sich jedoch die Lebensstile in unserer Gesellschaft stark ausdifferenziert. Außerdem sind heute weniger Menschen dazu bereit, fraglos irgendwelche nicht selbst gewählten Autoritäten zu akzeptieren. Und das Verhältnis der meisten Berufstätigen zur Erwerbsarbeit hat sich verändert: Früher sahen die meisten Menschen in ihr ein notwendiges Übel, um den Lebensunterhalt zu sichern. Und die sogenannte „Selbstverwirklichung“? Sie erfolgte primär im privaten Bereich beziehungsweise in der Freizeit. Heute ist das anders – zumindest bei vielen hochqualifizierten Mitarbei-

tern. Für sie hat die Arbeit eine identitätsstiftende Funktion. Das heißt, sie wollen sich in ihrer Arbeit verwirklichen können und diese als sinnvoll erfahren. Sie stellen also höhere Anforderungen an ihre Arbeit und somit auch an ihre Führungskräfte. Und die Führungskräfte? Sie stehen vor der Herausforderung, dem gerecht zu werden, damit ihre Mitarbeiter sich mit ihrer Arbeit identifizieren können und die gewünschte Leistung bringen.

Auf die individuellen Bedürfnisse angemessen reagieren Das setzt voraus, dass Führungskräfte nicht nur die Wertesysteme und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, sondern auch ihr eigenes Wertesystem kennen. Sonst besteht die Gefahr, dass sie ihre Werte-Messlatte bei allen anderen Menschen anlegen. Außerdem können sie nur dann ermitteln, wo ihre eigenen blinden Flecken sind, weshalb sie entweder bestimmte Aspekte nicht wahrnehmen oder auf gewisse Verhal-

tensmuster oder Vorgehensweisen ihrer Mitarbeiter zum Beispiel allergisch reagieren.

Führungskräfte sollten, wenn sie ihre Mitarbeiter individuell, also ihren Bedürfnissen entsprechend, führen möchten, aber auch wissen: Wie „tickt“ mein Mitarbeiter? Was treibt ihn an? Wie sieht die Welt durch seine „Brille“ aus? Und: Was braucht er, um seine Leistungsfähigkeit voll zu entfalten?

Denn nur dann können Führungskräfte ihr Führungsverhalten wirklich dem Gegenüber anpassen. Außerdem können sie nur dann mit jedem einzelnen Mitarbeiter eine tragfähige Vereinbarung darüber treffen, was dieser braucht, um seine Arbeit und die Zusammenarbeit als befriedigend, weil sinnstiftend und mit seinem Wertesystem vereinbar, zu erfahren.

In vielen Unternehmen besteht ein großer Bedarf, in diesem Bereich die Kompetenz ihrer Führungskräfte zu schulen – insbesondere in solchen, die sich zu High-Performance-Organisationen entwickeln möchten. Denn dieses Ziel lässt sich nur mit hochqualifizierten, selbstbewussten Mitarbeitern erreichen, die sich voll mit ihrer Arbeit und den Zielen des Unternehmens identifizieren. Und diese Mitarbeiter erwarten eine individuelle, also eine sie als Person wahrnehmende und wertschätzende Führung. ■ Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea). Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit fast zwei Jahrzehnte als Führungskraft sowie Projektmanager in der (Software-)Industrie.

Klick! www.ilea-institut.de ÒÒ Seite 5

Das Reiseland Deutschland ist ein Shoppingparadies. Hier kommt jeder auf seinen Geschmack und das Einkaufen wird für Frauen und Männer zu einem unvergesslichen Erlebnis. Gemütliche Altstädte, lebhafte Fußgängerzonen, berühmte Einkaufsstraßen: Genießen Sie die einzigartige Atmosphäre deutscher Shopping-Metropolen. Mondäne Einkaufsstraßen wie die Königsallee in Düsseldorf oder die Kaufinger Straße in München laden ebenso ein wie fantastische Outlets mit internationalen Marken zu Top-Preisen und architektonisch herausragende Einkaufszentren, die mit einer großen Vielfalt, kurzen Wegen, vielseitiger Gastronomie und spannendem Entertainment unter einem Dach punkten.In vielen Städten wird auch der Altstadtbummel zur Shopping-Tour. Traditionsreiche Märkte begeistern mit regionalen Spezialitäten, und wer ein wenig Zeit zum Stöbern mitbringt, wird sich den vielen bezaubernden kleinen Geschäften auch etwas abseits der Hauptrouten nicht entziehen können.

Ob typisch deutsche Produkte oder internationale Mode zu moderaten Preisen: Die Erfüllung Ihrer großen und kleinen Wünsche steht beim Shopping in Deutschland immer an erster Stelle.

In den letzten Monaten des Jahres präsentieren die deutschen Städte und Metropolen zudem besondere Erlebnisse für Nase, Augen, Ohren und Gaumen: Köstlich duftend, festlich strahlend, mit weihnachtlichen Klängen und kulinarischen Leckerbissen – erleben Sie auf Deutschlands Weih-

nachtsmärkten Bräuche und Traditionen in stimmungsvollem, historischem Ambiente – von der Küste bis zu den Alpen.

Zu den bekanntesten zählen der weltberühmte Nürnberger Christkindlesmarkt und der Dresdner Striezelmarkt, einer der ältesten und größten Weihnachtsmärkte Deutschland. Viele davon sind einzigartig und unverwechselbar: Beispielsweise entführt der Ludwigsburger Barockweihnachtsmarkt seine Besucher in ein barockes Wintermärchen.

In der UNESCO-Welterbestadt Regensburg lassen sich gleich drei einzigartige Märkte genießen: der Lucreziamarkt der Regensburger Kunsthandwerker, der traditionelle Christkindlmarkt am Neupfarrplatz im Herzen der Altstadt und der „Romantische auf Schloss Thurn und Taxis“.

Weihnachtliches Flair in maritimem Ambiente erleben Sie auf den Weihnachtsmärkten in Hamburg, Bremen, Bremerhaven und Rostock.

Aber auch in den kleinsten Städten finden die Besucher weihnachtliche Kleinode. Sei es der altdeutsche Weihnachtsmarkt im historischen Städtchen Bad Wimpfen, der Christkindlesmarkt auf der Fraueninsel Chiemsee oder die unterirdische Kasematten-Weihnacht auf der Festung Königstein.

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BILDUNGaktuell 12/2014 – WERBUNG

Die besten Shopping-Tipps und Infos zu mehr als 150 Weihnachtsmärkten in Deutschland finden Sie auf www.germany.travel

Foto: Ludwigsburg/Neckar Stadtmarketing u. Touristik GmbH

Reiseland Deutschland Shoppingparadies und Weihnachtsmärchen

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10 Regeln für Anfänger Legen Sie die Grundlage für Ihren Erfolg: Wie Sie die ersten 100 Tage als Führungskraft überstehen. Von Pepi Adelmann BILDUNGaktuell 12/2014

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1. Prinzip: Selbstmanagement Fangen Sie mit den Fragen nach den Erwartungen Ihres Chefs, Ihrer Kollegen und vor allem Ihrer Mitarbeiter an. Holen Sie Feedback ein, häufiger als Sie dies bisher getan haben und nutzen Sie die Chance des „Unwissenden“. Setzen Sie sich klare Ziele und arbeiten Sie mit eindeutigem Zeitmanagement. In der Anfangszeit als Führungskraft benötigen Sie mehr Zeit und die haben Sie nur, wenn Sie diese gut planen.

Seien Sie sich bewusst, dass in den ersten 100 Tagen ein bisschen weniger Zeit für Ihre sozialen Kontakte, für die Familie und Freunde bleibt, genauso wie für Sie selbst und Ihre Entspannungs- und Freizeitaktivitäten. Kehren Sie wieder zum normaleren Maß an Privatleben zurück, je sicherer Sie sich Ihrer Aufgabe werden. Ganz so wie vorher wird es aber nie mehr.

Geben Sie operative Aufgaben möglichst bald an Ihre Mitarbeiter weiter, sonst bleibt Ihnen die „doppelte“ Arbeit. Jene Zeit, die Sie jetzt für Selbst- und Zeitmanagement investieren, kommt später mehrfach zurück.

REGEL 1: Klären Sie die Erwartungen genau.

BILDUNGaktuell 12/2014

REGEL 2: Nehmen Sie sich Zeit für Analyse, Reflexion und suchen Sie sich Vertraute, die Ihnen Feedback geben.

REGEL 3: Setzen Sie sich klare Ziele, beginnen Sie ein prioritätenorientiertes Zeitmanagement.

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Sie schwanken zwischen Freude, Stolz, Genugtuung es geschafft zu haben und Unsicherheit, Aufregung, vielleicht sogar Angst, ob Sie die Aufgabe als Führungskraft gut erfüllen werden.

Seien Sie locker, Sie haben „Ja“ gesagt und das ist gut so. Treten Sie die Reise an.

Es gibt drei Prinzipien, die Sie gut leiten werden und 10 Regeln, die Sie beachten sollten, damit die ersten 100 Tage ihrer hoffentlich noch langen Reise gelingen.

2. Prinzip: In der Kommunikation zeigt sich Ihr persönlicher Stil Das gilt besonders als Führungsperson. Sie haben jetzt die Möglichkeit, als Chef die Form der Kommunikation festzulegen. Nutzen Sie hier den Zauber des Anfangs, fragen Sie nach den Erwartungen, geben Sie Ihre Wünsche rasch bekannt. Sie legen fest, wie oft Sie sich mit den Mitarbeitern treffen, zu welchen Themen wie lange, wann Einzelgespräche stattfinden und wann es ein Teammeeting gibt.

Sie können den Umgang mit Telefon, persönlichem Gespräch und E-Mails neu gestalten.

Sie können hier besonders punkten, wenn Sie die Flut an unnötiger Information bändigen und eine übersichtliche Struktur erzeugen.

Wenn Sie neu im Unternehmen sind, stellen »

Klare Ziele und die täglich von Ihnen delegierten kleinen Aufgaben an die Mitarbeiter sind deshalb Voraussetzung für Feedback.

Wurden die Aufgaben gut erledigt, gibt es Anerkennung, wenn nicht, dann Kritik.

Pepi Adelmann Seite 8

REGEL 4: Die zwischenmenschlichen Kommunikationsregeln beachten. „Wahr ist nicht, was der Sender sagt, sondern BILDUNGaktuell 12/2014

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Sie sich Ihrer Mannschaft vor, danach treffen Sie sich mit jedem Mitarbeiter zu einem VierAugengespräch, damit Sie sich einen ersten Eindruck verschaffen können. Sie legen hier die Grundlage für das zukünftige Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern.

Mit Ihrem Chef beziehungsweise Ihrer Chefin klären Sie Ihre Aufgabe und die wichtigsten Ziele. Und vereinbaren Sie, wie Sie miteinander in Kontakt sind, wie er oder sie es möchte und stellen Sie auch klar, was Sie brauchen, damit Sie einen guten Job machen können.

Wenn Sie nach ca. zwei Wochen Ihre eigenen Ziele kennen und einen Überblick über die Gruppe haben, ist es ideal, einen halbtägigen Workshop durchzuführen, bei dem der zukünftige Verhaltenskodex festgelegt wird.

Dabei werden auch die Arbeitsaufteilung und die Schnittstellen zu den anderen Abteilungen zur Sprache kommen. Für Sie ist dies ein wichtiges Analyseinstrument die Gruppendynamik kennenzulernen, aber auch die tatsächlichen Probleme in der alltäglichen Arbeit und die nicht gut laufenden Prozesse.

Nehmen Sie sich zwei bis vier Wochen Zeit, um die Beobachtungen zu verifizieren und mit den Führungskräften der Nachbarabteilungen zu sprechen. Jetzt kommen die Zielgespräche mit Ihren Mitarbeitern unter vier Augen. Freuen Sie sich auf diese Gespräche und bereiten Sie sich gut vor. Hier startet Ihr Performance Management.

der Empfänger versteht. Der Sender ist dafür verantwortlich, was der Empfänger versteht.“ REGEL 5: Mehr fragen als sagen.

REGEL 6: Gutes Gesprächsklima mit dem Chef suchen, klare Ziele einfordern.

REGEL 7: Rasch mit den Mitarbeitern ins Gespräch kommen, gute Abwechslung zwischen Teamgespräch und Einzelgesprächen.

Gemeinsame Handlungsvereinbarungen verabschieden.

Jeden Tag fünf Minuten mit jedem Mitarbeiter Kontakt halten, macht Sie und Ihre Mitarbeiter berechenbar, und genau das brauchen Sie beide, um Vertrauen aufzubauen. Vertrauen entsteht durch gegenseitiges positives Verhalten.

Dazu muss man natürlich wissen, was der jeweils andere als positiv ansieht.

Mitarbeiter wollen Feedback. Das ist nur möglich, wenn Sie wissen, was von Ihnen verlangt wird. Klare Ziele und die täglich von Ihnen delegierten kleinen Aufgaben an die Mitarbeiter sind deshalb Voraussetzung für Feedback.

Gestalten Sie den Umgang mit persönlichen Gesprächen und E-Mails neu. Sie können hier besonders punkten, wenn Sie die Flut an unnötiger Information bändigen und eine übersichtliche Struktur erzeugen. Pepi Adelmann Wurde die Aufgaben gut erledigt, gibt es Anerkennung, wenn nicht, dann Kritik. Ihre Aufgabe als neue Führungskraft ist es, möglichst rasch damit zu beginnen, denn die zu Beginn eingeführte Feedbackkultur hält lange an.

Intensivieren Sie auch Zeit in die Kommunikation mit Ihrem Partner bzw. Ihrer Partnerin. Er oder sie soll wissen, was Sie bewegt. Erzählen Sie von Ihren Erlebnissen und von den neuen Eindrücken, berichten Sie über Ihre kleinen Erfolgserlebnisse.

Seien Sie sich bewusst, dass manche Freundschaften aufhören, weil Sie jetzt ja Chef geworden sind, dafür kommen neue dazu. Bleiben Sie gegenüber Ihren gleichrangigen Mitchefs auf Distanz unter dem Motto: „freundlich, aber eindeutig in der Sache“.

Ein gutes Netzwerk ist „Gold“ wert, allerdings bitte mit den richtigen Personen, denen Sie vertrauen können.

REGEL 8: Klare Ziele für Ihre Mitarbeiter und eindeutiges Feedback.

REGEL 9: Vertrauen aufbauen mit den

Einzelnen, dem Team und sich ein persönliches Netzwerk schaffen.

3. Prinzip: Führen als Dienstleistung Denken Sie immer daran, dass wir Menschen nichts müssen, wir dürfen alles hinterfragen, und wenn uns etwas nicht passt, dann können wir es ändern. Seien Sie mutig, wenn es um Entscheidungen geht, aber halten Sie sich an eine gewisse Veränderungslogik.

Zuerst die Quick-wins: rasch ändern, was stört und einfach geht, rasch ändern, was einfach zu ändern ist und die Lage verbessert. Änderungen genau planen und besprechen, bei schon länger anstehenden Problemen, deren Lösung teuer ist. Änderungen vorbesprechen, die Sie persönlich vornehmen wollen, Feedback dazu einholen, Gefolgschaft aufbauen und dann terminisieren. Gut laufende Prozesse belassen und im Sinn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Auge behalten. Nicht ändern wollen, was nicht zu ändern ist.

REGEL 10: Stellen Sie sich in den Dienst der Sache, der Organisation und der Mitarbeiter und fragen Sie rasch um Hilfe, wenn Sie merken, dass Sie es alleine nicht schaffen. ■ Pepi Adelmann arbeitet als Führungskräftecoach und Unternehmensberater.

Seminartipp: „Die NEUE Führungskraft“ mit Pepi Adelmann. Termin: 12.-14. März 2015 Ort: wko campus Wien Klick! www.jazurpe.at ÒÒ Klick! www.wifi.at/managementforum ÒÒ Seite 9

Gesch채ftsreisen. Travel Management. Airlines. Hotels.

Was Business Traveller und Frequent Flyer wissen sollten.

www.travelbusiness.at

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Lernen mit IT 27. bis 29. Januar 2015 Messe Karlsruhe

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Fotos: KMK / Behrendt & Rausch

LEARNTEC 2015

Britta Wirtz, Geschäftsführerin der Karlsruher Messe- und Kongress-GmbH Liebe Leserinnen und Leser, vom 27. bis 29. Januar 2015 wird die Messe Karlsruhe bereits zum 23. Mal zur Plattform für das Lernen mit IT. Die LEARNTEC erwartet ihre Besucher wieder mit einem reichhaltigen Programm, mit Trend-, Anwender- und Branchenforum und natürlich den Keyplayern der Branche. Auf der Internationalen Fachmesse und dem Kongress können sich die Besucher zu den vielfältigen Themenfeldern des lebenslangen Lernens mit IT informieren. Wichtige Highlights sind das zum zweiten Mal auf einer Sonderfläche – school@LEARNTEC – angebotene Thema des IT-gestützten Lernens in unseren Schulen, aber auch e-Pub@LEARNTEC, wo es um elektronisches Publizieren geht.

Neben der Messe ist es jedes Jahr aufs Neue der Kongress mit seinem hochkarätigen Programm, der nach Karlsruhe lockt. Auch in diesem Jahr konnten exzellente Keynote-Speaker verpflichtet werden: beispielsweise Prof. Dr. Gunter Dueck, ehemaliger CTO IBM Deutschland, der BILDUNGaktuell Spezial

seine Keynote dem diesjährigen Motto des Kongresses widmet: „Mensch und Innovation – wie verändern digitale Medien das Lernen?“. Oder Jane Hart, Founder of the Centre for Learning & Performance Technologies (Bath; GB), die ihre Keynote am 28. Januar mit „Moving Beyond E-Learning: Learning in the Modern Workplace” übertitelt. Am gleichen Tag wird es um 13.45 Uhr im Trendforum der Messe eine Podiumsdiskussion zum Thema „Lernen in Sozialen Netzwerken – muss das denn sein?“ geben, die als Diskutanten Jörg Klingbeil, Landesbeauftragter für den Datenschutz Baden-Württemberg, und Erika Mann, CEO Facebook, erwartet.

Der Kongress ist wieder in die fünf bewährten Sektionen Didactics, Technology, Management, Specials und Workshop gegliedert. Wichtige Themen in diesem Jahr sind „Social Learning in der Praxis“, „Evaluation des Lerntransfers“, „Altersgerechtes Lernen“ oder „Sicherheitsfragen beim E-Learning“.

Darüber hinaus werden auf der LEARNTEC die wichtigsten europäischen Preise für IT-gestütztes Lernen vergeben: der Nachwuchs-Award d-elina, der neu geschaffene OPERA (Small Open Educational Resources Award), das Kundenvotum „E-Learning Check“ sowie der bsoco als internationaler Benchmark.

Sie sind herzlich eingeladen, die Plattform LEARNTEC zu besuchen und hier Antworten auf Ihre konkreten Fragestellungen rund um ITbasiertes Lernen und Wissensmanagement zu finden.

Ihre Britta Wirtz Geschäftsführerin der Karlsruher Messe- und Kongress-GmbH Mehr Informationen sowie Tickets erhalten Sie hier: Klick! www.learntec.de ÒÒ

Impressum Diese BILDUNGaktuell-Spezialausgabe ist eine entgeltliche Sonderproduktion im Auftrag der Karlsruher Messe- und Kongress-GmbH (KMK).

BILDUNGaktuell-Herausgeber: Alexander Karp Autoren dieser Ausgabe: Elena Coroian, Sünne Eichler, Ariana Fischer und Prof. Dr. Peter A. Henning Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at Online-Portal: www.bildungaktuell.at OFFENLEGUNG Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.karp.at Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Unternehmensgegenstand: Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2Bund B2C-Bereich.

COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Abdruck und Weiterverwendung der Inhalte, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

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MAN LERNT NIE AUS Ältere Menschen, die mit Computer umgehen können, sind im Vorteil. Es bringt ihnen geistige Fitness und Selbstständigkeit. Das Bildungsangebot „LernHaus — nie zu alt zum Lernen“ unterstützt diese Entwicklung.

Von Elena Coroian BILDUNGaktuell Spezial

Nie sind wir zu alt zum Lernen, weder im Beruf noch im Alltag, ob mit oder ohne digitale Medien. Lernen ist ein lebenslanges Recht, das im Alter nicht beschnitten werden darf.

Ein zentrales Lernthema für Ältere ist nach wie vor die kompetente und selbstverantwortete Nutzung neuer Technologien, da nur über sie eine gleichberechtigte gesellschaftliche Teilhabe möglich ist.

Vor diesem Hintergrund hat das Institut für Lern-Innovation, Universität Erlangen-Nürnberg, in den letzten Jahren in vielen Kooperationsprojekten ein virtuelles Lernangebot für ältere Menschen entwickelt („LernHaus — nie zu alt zum Lernen“) und bis jetzt mit mehr als 1.200 TeilnehmerInnen erfolgreich durchgeführt. Dieses Bildungsangebot ermöglicht Älteren, sich selbstorganisiert, aber vielfach unterstützt, die kompetente Nutzung von Computern, mobilen Geräten und Internet anzueignen. Grundsätzlich richtet sich LernHaus an ältere Menschen, die wenig oder gar keine Erfahrung im Umgang mit neuen Technologien haben und aufgrund ihrer Lebenssituation oder vielfältiger Aktivitäten zeitlich und räumlich gebundene Kurse nicht besuchen können oder wollen. LernHaus wurde auf der Basis folgender Prämissen entwickelt: Eigenmotivation und Lernpotenziale werden genutzt: Ältere Menschen haben flexible Zeitkontingente und große Lebens- und Lernerfahrung. Viele wollen ihre Kompetenzen erweitern, sich geistig und körperlich fit halten, um lange möglichst selbstständig leben zu können. Dem kommt das Onlinelernen, potenziell zu jeder Tages- und Nachtzeit, in den

eigenen vier Wänden, ohne Bewertung durch Dritte, eingebunden in sozialen Austausch, sehr entgegen.

Die Bedürfnisse der Älteren werden konsequent berücksichtigt: Alle Inhalte sind auf ältere Lernende, ihre Lernmotivation, ihre Interessen und Fähigkeiten zugeschnitten. Alle Handlungsschritte werden systematisch und ausführlich erklärt. Gelernt wird in kleinen Schritten, die jederzeit wiederholt oder auch übersprungen werden können. Hilfen sind kontextbezogen verfügbar und Lehrfilme veranschaulichen die Inhalte.

Entscheidend ist kompetente Lernbegleitung: Geschulte Online-TutorInnen, bevorzugt aus der gleichen Alterskohorte, leisten gezielte Unterstützung, inhaltlich und motivational. Es werden Wege zum selbstständigen Bearbeiten von Inhalten, Aufgaben oder Problemen aufgezeigt. Auf diese Art und Weise werden viele Erfolgserlebnisse möglich und entsprechend groß ist die Dankbarkeit.

Die LernHaus-Kurse werden in Kooperation mit Mehrgenerationenhäusern, Seniorenorganisationen, Kommunen oder auch anderen Partnern im Seniorenbereich angeboten. ■ Elena Coroian (M.A.) ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Lern-Innovation der Friedrich-Alexander-Universität.

Klick! www.lernhaus.net ÒÒ LEARNTEC-Tipp Elena Coroian hält den Vortrag „LernHaus: Nie zu alt zum Lernen“, 29. Januar 2015, 12:00 bis 12:30 Uhr. Seite 13

ACHTUNG

Kommunikation!

Erfolg sich gleichzeitig verzögert. Dabei zeigt die Ursachenforschung, dass die mangelnde Akzeptanz häufig weniger am Verständnis für eine Lernmaßnahme an sich liegt, sondern vielmehr mit einer unzureichenden Beteiligung der Betroffenen und der internen Kommunikation zu tun hat.

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Kommunikation von Anfang an

Interne Kommunikation als Katalysator für die Akzeptanz neuer Lernmethoden.

Von Ariana Fischer Die Einführung von neuen Lernmethoden in Unternehmen ist mit kommunikativen Herausforderungen verbunden, die oft unterschätzt werden. Die Entscheider wählen auf Grundlage von durchdachten Business-Strategien zwar geeignete Lernansätze, doch bei den Betroffenen offenbaren sich Widerstände, mit denen im Vorfeld nicht gerechnet wurde. So ist die Frustration bei den Beteiligten vorprogrammiert, während der gewünschte

BILDUNGaktuell Spezial

Um dem Widerstand frühzeitig entgegenzuwirken, sollten die Maßnahmen für die begleitende interne Kommunikation bereits bei der Strategieentwicklung der Lernmethode berücksichtigt und geplant werden. Je eher die Betroffenen über die Umsetzung informiert und an ihr beteiligt werden, desto besser können die Unternehmen auf mögliche Widerstände eingehen. Oftmals haben diese mit Ängsten vor dem Umgang mit neuen Lernmethoden zu tun oder mit Frustration, weil angenehme „Privilegien“ entfallen, wie z.B. das Reisen zu Seminaren. Offenheit, Transparenz und Dialogbereitschaft in der Kommunikation bezeugen, dass das Unternehmen diese Befürchtungen ernst nimmt.

ergänzend z.B. Dialogveranstaltungen oder Workshops mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Auf diese Weise werden emotionale Anker gesetzt, die für den Umsetzungserfolg von Bedeutung sind.

Führungskräfte stärken Vorgesetzte sind die wichtigste interne Informationsquelle für die Mitarbeiter. Deshalb gilt bei Veränderungsprozessen, die Führungskräfte in ihrer Rolle als Kommunikatoren zu stärken. Dazu zählt, dass sie mit den relevanten Informationen versorgt sind sowie ihre kommunikativen Aufgaben kennen und wahrnehmen. Da neue Lernmethoden mit Kulturveränderungen zu tun haben, sollten die Führungskräfte eine aktive Rolle erhalten und z.B. bei der Entwicklung der Lernmethoden einbezogen werden. Dies kann durch Umfragen oder im Rahmen von Pilotprojekten erfolgen.

Fazit: Der Vorteil einer integrierten Begleitkommunikation ist, dass Schwachstellen in der Akzeptanz bereits während der Implementierung erkannt werden können. Das kann helfen, kostenintensive Verzögerungen zu vermeiden. ■

Interne Medien einbinden Ein gut aufeinander abgestimmter interner Medienmix besteht demnach aus Informationsmaterial, das die neuen Lernmethoden anschaulich erklärt, und sowohl in Print als auch elektronisch angeboten werden kann. Die Inhalte sollten sich nicht nur auf die Vermittlung von reinen Fakten beziehen, sondern interaktive Elemente und Geschichten im Sinne des Story Telling beinhalten. Dazu eignen sich

Ariana Fischer ist selbstständige Kommunikationsberaterin und Organisationsentwicklerin.

Klick! www.ariana-fischer.de ÒÒ LEARNTEC-Tipp Ariana Fischer hält den Vortrag „Interne Kommunikation von E-Learning-Projekten“ 27. Januar 2015, 15:00 bis 15:45 Uhr. Seite 14

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E-LEARNING DER

ZUKUNFT BILDUNGaktuell Spezial

Die computergest端tzte Wissensvermittlung funktioniert auf vielen unterschiedlichen Wegen. Die neuesten Trends verraten S端nne Eichler und Prof. Dr. Peter A. Henning Seite 15

Die Einordnung von E-Learning wird heute durch das Wachstum der weltweiten Informations- und Wissensmenge und durch den immer stärker verbreiteten mobilen Zugang bestimmt. Neue technische Möglichkeiten bieten dem Lerner vielfältigen Zugang zu Wissen.

E-Learning ist überall und bestimmt zunehmend die Gestaltung von Bildungsszenarien. Erstmalig hat die LEARNTEC daher den Claim „Zukunft Lernen“ um das Motto „Mensch und Innovation“ erweitert. Denn die LEARNTEC macht bewusst, dass es zuerst um den Menschen und seine Weiterbildung geht – und erst dann darum, welche technischen Hilfsmittel er dafür benötigt. Der Lerner und sein Lernziel bestimmen das Lernkonzept, keinesfalls sollte man eine Innovation um der Innovation willen einführen.

Natürlich geht der Computer viel besser mit der zunehmenden Informationsflut um als Menschen. Aber nur Menschen sind in der Lage, diese Informationen nutzbringend in Wissen umzuwandeln. Daher ist es wichtig, frühzeitig den Computer für sich nutzbar zu machen. Für diese Herausforderung haben wir bereits auf der LEARNTEC 2012 den Begriff „Digitale Relevanz“ eingeführt.

E-Learning hat sich nicht nur zu einem wichtigen Bildungsparadigma, sondern auch zu einem Wirtschaftszeig mit hohen Wachstumsraten entwickelt. Die auf der LEARNTEC Pressekonferenz vorgestellte Schätzung des MMB-Institutes ergibt für 2013 einen Gesamtumsatz von 582 Mio. € in Deutschland, ein Plus von 13.5% gegenüber dem Vorjahr. Blended Learning als Kombination verschiedener Lernformen ist dabei das am häufigsten eingesetzte Szenario, so BILDUNGaktuell Spezial

Der sichtbare Übergang zu einem konnektivistischen Lebensstil erfordert neuartige pädagogische Modelle für das Lernen generell und ganz besonders für das Mobile Learning. Die Wichtigkeit des mobilen Lernens zieht deshalb die verstärkte Bedeutung des Themas „Adaptivität“ nach sich.

Sünne Eichler, Prof. Dr. Peter A. Henning die jährliche Umfrage des MMB-Institutes vom September 2014. 99% der Befragten messen demnach der Anwendung von „Blended Learning“ im Unternehmen eine zentrale Bedeutung zu. Dabei hat sich die Vielfältigkeit der eingesetzten Lernformate deutlich erhöht. Neben den Klassikern wie WBTs und Virtuelle Klassenräume finden immer mehr mobile Anwendungen und Social-Learning-Elemente Anwendung in Lernszenarien.

Das unterstreicht zwei aktuelle Strömungen: Zum einen sehen wir einen starken Trend zu kreativen Formen der Wissensvermittlung. Dazu gehören Serious Games, Gamification-Elemente und Augmented Reality-Systeme. Zum anderen fragen die Unternehmen vermehrt effiziente Methoden der Wissensvermittlung nach, zum Beispiel für Adaptives Lernen, Learning on Demand und Performance Support.

Die Nutzung von Social-Media- und Web-2.0Software für Lern- und Wissensmanagementzwecke hat sich allerdings noch nicht so entwickelt, wie noch vor zwei Jahren prognostiziert.

Hier fehlt es sowohl an didaktischen Szenarien und kognitiven Modellen für den jeweiligen Wissensbereich als auch an der Unterstützung durch Tools oder „Wissenserfasser“.

Durch die globalen Ereignisse hat das Thema ITSecurity erhöhte Bedeutung gewonnen. Eines der aktuell wichtigen Probleme besteht in der Durchlässigkeit von Unternehmens-Firewalls für bestimmte Protokolle, die häufig den Sicherheitsanforderungen widersprechen. Cloud Computing könnte deshalb künftige Option für Lernsysteme sein.

Das Konzept der Massive(ly) Open Online Courses (MOOCs) wird zwar im betrieblichen Bereich weiter verfolgt. Dort erscheinen sie geeignet, Wissen mit geringer Tiefe in die Breite zu tragen. Auch für den Wissenstransfer aus den Hochschulen in die Wirtschaft können MOOCs eine wichtige Option darstellen. Ihre Eignung für eine vertiefte Bildung auf akademischem Niveau wird aber zunehmend in Zweifel gezogen, weil sie bislang häufig nur über marginale Didaktik und keinerlei organisierte Betreuung verfügen.

Open Educational Resources (OER) existieren neben MOOCs auch in anderer Form. Innerhalb weniger Jahre sind große Mengen an kleinen freien Bildungsressourcen entstanden. Diese werden für das Lernen der Zukunft erhebliche Bedeutung haben. Wir denken daher, dass die Digitale Gesellschaft organisatorische Ins-

tanzen benötigt, welche solche OER sichten, bewerten und ggf. auch für das Bildungssystem zur Nutzung empfehlen. Ein Versuch hierzu ist der Open Educational Resources Award OPERA (www.opera-award.de), der zum ersten Mal auf der LEARNTEC 2015 vergeben wird.

Im Oktober 2014 hat der BITKOM unter Mitwirkung der LEARNTEC eine Umfrage zur Nutzung digitaler Medien an deutschen Schulen durchgeführt. Danach lernen bereits 67% aller Schüler in ihrer Freizeit mit digitalen Medien, hierbei stehen Lernvideos deutlich an erster Stelle mit 41 % der Nennungen, gefolgt von Online-Kursen, Lernspielen und Lernprogrammen/Apps.

Die befragten Schüler wünschen sich die stärkere Mediennutzung in der Schule und attestieren ihren Lehrern einen hohen Schulungsbedarf. Hier wächst eine Generation heran, die bei Eintritt ins Berufsleben den Einsatz von E-Learning erwartet und einfordern wird – ein Grund für die Behandlung des Themas Schule auf der LEARNTEC 2015.

Im Hochschulsektor ist das Highlight des E-Learning mit 127.120 Kursbelegungen durch mehr als 57.800 Studierende im Studienjahr 2013/14 eindeutig die Virtuelle Hochschule Bayern vhb.

Sie wird 2014 durch die EU-Kommission als einzige europäische Einrichtung genannt, die mit ihrer Innovationskraft den Bereich „teaching and learning in higher education“ bedeutsam verändert.

Unter Learning Analytics wird die Erhebung und Auswertung einer Vielzahl von Daten über Lernende verstanden, z.B. um Lernfortschritte zu messen. Dabei zeigen sich eine große technischkonzeptionelle Heterogenität und höchst un- » Seite 16

terschiedliche Auffassungen von Datenschutz.

Für einen produktiven Einsatz von Learning Analytics in der Praxis sind allerdings noch viele offene Fragen zu klären.

Personalisiertes E-Learning wird immer stärker nachgefragt, adaptive Lernsysteme haben großes Potenzial. Solche Adaptive Learning Environments (ALE) haben bisher nur geringe Akzeptanz bei Lernenden, denn Abweichungen vom Lernpfad und somit eine Selbststeuerung des Lernprozesses sind nicht vorgesehen.

Die Forschungsergebnisse des EU-Projektes INTUITEL (www.intuitel.eu) zeigen eine Alternative hierzu. Der Lernende behält volle Wahlfreiheit des Lernpfades, bekommt aber Hinweise, welchen Lernpfad (und somit nächsten Lernstoff) man ihm auf Grund eines didaktischen Modells sowie seiner bisherigen Verhaltensweise empfiehlt.

Für den Unternehmenskontext sind diese Fortschritte wichtig, weil sie einerseits eine kompetenzbasierte Ausbildung ermöglichen, die auch Vorwissen und informellen Wissenstransfer mit einbezieht. Darüber hinaus ermöglichen ALE mit variablen Lernpfaden auch die Wiederverwendung von Lernmaterial in unterschiedlichen BILDUNGaktuell Spezial

Ausbildungsgängen und Nachfragesituationen.

Allerdings stellt sich hier die wichtige Frage, inwieweit die Betriebs- und Personalräte überzeugt werden können, Lerner-bezogene Daten zu erfassen, auszuwerten und weiterverwenden zu dürfen.

Der sichtbare Übergang zu einem konnektivistischen Lebensstil erfordert neuartige pädagogische Modelle für das Lernen generell und ganz besonders für das Mobile Learning. Die Wichtigkeit des mobilen Lernens zieht deshalb die verstärkte Bedeutung des Themas „Adaptivität“ nach sich – denn selbstverständlich hat der Homo retes, der Mensch des Netzes, den Anspruch eines an seine gerade existierende Lebenssituation angepassten Lernens. In einem konnektivistischen Lebensstil können wir (fast) alles erfahren, (fast) überall und zu (fast) jeder Zeit. Lernen wird also noch stärker Nutzerorientiert sein unter Ausnutzung der vielen ■ neuen technischen Möglichkeiten.

Sünne Eichler ist Mitglied im Kongresskomitee der LEARNTEC und gemeinsam mit Professor Dr. Peter A. Henning von der Hochschule Karlsruhe für die inhaltliche Konzeption des LEARNTEC-Kongresses verantwortlich.

LEARNTEC 2015 | Lernen mit IT 23. Internationale Fachmesse und Kongress

Zukunft Lernen.

www.learntec.de

Der Lerner und sein Lernziel bestimmen das Lernkonzept, keinesfalls sollte man eine Innovation um der Innovation willen einführen. Sünne Eichler, Prof. Dr. Peter A. Henning

27. – 29. Januar 2015 Messe Karlsruhe

Klick! www.eichler-beratung.de ÒÒ Klick! www.hs-karlsruhe.de ÒÒ LEARNTEC-Tipp Sünne Eichler hält den Vortrag „E-Learning – Was ist das eigentlich?

Grundlagen, Begriffe und erste Schritte im Projektmanagement“, 28. Januar 2015, 11:00 bis 12:30 Uhr. Seite 17