Kunden überzeugen - Verkaufsprofis verraten, wie es richtig geht.

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#02 09.02.2010

KUNDEN ÜBERZEUGEN

SO WERDEN SIE ZUM KÖNIG DER VERKÄUFER Sichern Sie sich Ihren Auftrag zum Erfolg.

Verkaufsprofis verraten, wie es richtig geht.

¢ MOTIVATION IST FAST ALLES

¢ DER KÖRPER LÜGT NIE Wer auf die Signalwirkung der Körpersprache achtet, kommt eher zum Ziel.

¢ WECHSEL-WIRKUNG Der gelungene Change wirft Altes über Bord und schafft Platz für Neues.

Ein Medienprodukt der karp | communication company

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Wie Führungskräfte ihre Verkäufer auch ohne finanzielle Anreize zu Höchstleistungen bringen.

Foto: argos.tv | Armin Plankensteiner

Anhauen, Umhauen, Abhauen. Bis heute orientiert sich so mancher Verkäufer an dieser alten Vertriebsdevise aus den Siebzigern – dem letzten Jahrhundert. Hier steht die Präsentation der Produkte im Vordergrund, immer mit einem „Zuckerl“ kombiniert, um das Kaufverhalten des Kunden doch noch positiv beinflussen zu können. Und wenn der Kunde dann nicht wie erwartet reagiert, wird tief in die rhetorische Trickkiste gegriffen.

Wer jedoch als Top-Verkäufer auf dem Markt präsent sein will, muss ganz anders agieren als jene Blender, Glücksritter und Schmähbrüder, die oft nur an ihren eigenen Profit denken.

Denn was heute wirklich zählt, ist eine erstklassige Ausbildung, gut ausgeprägte soziale

Kompetenzen, eine hohe Kommunikationsfähigkeit – und eine stark ausgeprägte innere Motivation. „Dazu kommt die Freude am Erfolg, sich mit anderen zu messen, in einem ständigen Wettbewerb zu stehen und Ziele zu erreichen“, sagt Mag. Michael Weiss, Leiter Personalentwicklung & Recruiting der Erste Bank, im Interview ab Seite 8. Dort lesen Sie außerdem, warum es im Salesbereich Führungskräfte mit Vorbildwirkung braucht und wie diese ihre Verkäufer auch ohne zusätzliche finanzielle Anreize zu Höchstleistungen bringen können.

Sie erkennen schon jetzt, dass Sie einiges in Ihrem Unternehmen ändern sollten? Auch dann sind Sie richtig in dieser Ausgabe von BILDUNGaktuell. Denn von Mag. Sonja Radatz erfahren Sie ab Seite 5, welche Rahmenbedingungen es für den gelungenen Change braucht. Noch mehr Input zu diesem Thema bekommen Sie im Experten-Club, unserer neuen Veranstaltungsreihe für Führungskräfte.

Wir sehen uns dort.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Alexander Karp Herausgeber

Kurzlehrgang „Recht für Führungskräfte“ Kompakter Überblick über alle relevanten Rechtsgebiete im Unternehmen Arbeitsrecht � Sozialversicherungsrecht � UGB Gesellschaftsrecht � Haftungsvermeidung � Geschäftsführer und § 9 VStG � D&O-Versicherung � Vertragsrecht � Wettbewerbsrecht � Steuerrecht � Umgang mit Anwälten S NEUE R A Termin: 18. bis 20. März 2010 N EMI RAMM !

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Impressum Herausgeber: Alexander Karp karp | communication company Autoren dieser Ausgabe: Thomas Pohl, Mirko Prusac, Mag. Sonja Radatz, Frank M. Scheelen Layout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung: Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien E-Mail: redaktion@bildungaktuell.at

BILDUNGaktuell

Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber: karp | communication company www.alexkarp.com Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wien Unternehmensgegenstand: Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Magazinen im B2B- und B2C-Bereich.

Grundlegende Richtung: Journalistisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte

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zu den Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik, Management, Schule, Universität, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung und Bildung im weitesten Sinne.

Hinweis: Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich

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Wir machen es anders

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CHANGE-MANAGEMENT

Chefetagen brauchen Frauen, Mitarbeiter brauchen Herz und Verstand. Wie Führungskräfte mit Change-Management ihr Unternehmen wieder auf Kurs bringen, weiß Frank M. Scheelen

Was bringt Unternehmen auf Dauer nach vorne und hält sie auf Kurs? Das sind keine „Blender“, die neue Federn auf alte Hüte kleben. Das sind echte Leader, die nach inneren Leitmotiven und Werten handeln. Die ihre Hausaufgaben machen und nicht nur darüber nachdenken, wie sie ihr Unternehmen nach außen möglichst gut darstellen können. Die mit emotionaler Intelligenz nicht nur den Umsatz, sondern auch die Unternehmenskultur und die Menschen, mit »

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CHANGE-MANAGEMENT denen sie arbeiten, im Blick haben. Immer häufiger finden sich gerade aus diesem Grund Frauen in den Chefetagen. Denn Frauen in Führungspositionen leisten durch „typisch weibliche“ Eigenschaften einen wertvollen Beitrag zur Gestaltung und Umsetzung von Unternehmenszielen. Sie ergänzen die „typisch männlichen“ Managertugenden ihrer Kollegen, wie kämpferisches Gehabe und Machtstreben, mit vermittelndem Auftreten und Power-Mentalität. Ergänzen Sie Ihr Entscheider-Team, denn hervorragend ausgebildete und hochmotivierte weibliche Manager strömen auf den Markt.

Entwicklung ihrer bestehenden Potenziale gezielt fördern. Diagnosetools wie das bekannte ASSESS® oder INSIGHTS MDI® können Ihnen bei dieser Aufgabe ebenso helfen wie dabei, ein passendes, neues Teammitglied zu finden.

Veränderung ist eine Chance

Das Team begeistern Zu einer erfolgreichen Veränderung gehört auch, dass Ihre Mitarbeiter diese mittragen.

Denn Sie können die schönsten Visionen und Ziele haben – alleine werden Sie diese nicht umsetzen können. Sie brauchen ein Team, das mit Begeisterung an der Verwirklichung Ihrer Ziele mitarbeitet. Das bedeutet, dass Sie Spaß an der Innovation und Neugierde bei Ihrem Personal wecken müssen. Wenn allerdings, wie in einer Studie des Gallup-Instituts deutlich wird, gerade zwei von zehn Mitarbeitern eine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufbauen konnten, sind Spaß und Begeisterung für den Job leider Fehlanzeige. Und damit auch das Engagement für die Unternehmensziele und die Toleranz gegenüber Veränderungen.

Ihre Mitarbeiter sind ein entscheidender Veränderungs- und Erfolgsfaktor, denn: Was ist einzigartiger und anpassungsfähiger als der Mensch? Ihre Mitarbeiter sind das Potenzial, BILDUNGaktuell

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Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die Spaß an der Innovation haben – und Begeisterung für ihren Job zeigen

aus dem Sie und Ihr Unternehmen für die Zukunft schöpfen können.

Soft-Skills für den Erfolg Um Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, brauchen Sie also Mitarbeiter, die mit Herz und Verstand bei Ihnen und Ihren unternehmerischen Zielen sind. Die Basis dafür ist, dass Sie: 1. die Mitglieder Ihres Teams auch in emotionaler und sozialer Hinsicht wirklich führen und dafür Sorge tragen, dass jeder aus dem Team sich optimal entwickeln kann 2. Mitarbeiter finden, die jene für Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position pas-

senden sozialen, emotionalen und fachlichen Kompetenzen mitbringen müssen.

Für beides ist wichtig, dass Sie nicht nur die harten, fachlichen Anforderungen der jeweiligen Position genau definieren. Emotionale Intelligenz, soziale Kompetenz und Empathie sind weitaus häufiger ausschlaggebend für den Erfolg, als Sie es vermuten würden. Deshalb ist es ratsam, die Kernkompetenzen aufzuzeigen, die für jede einzelne Position in Ihrem Unternehmen erforderlich sind. Lassen Sie möglichst ein ganzheitliches Benchmarkprofil, abgestimmt auf Ihre Unternehmensziele, erstellen. Daran können Sie die Talente und Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter messen lassen und bei der

Lassen Sie sich nicht von Veränderungen schrecken, sondern sehen Sie diese als Chance, um sich und Ihr Unternehmen weiterzuentwickeln.

Das bedeutet, dass Sie Trends nicht nur auf dem Markt, sondern auch in der Gesellschaft verfolgen sollten, um heute zu erkennen, in welche Richtung es morgen geht. Nutzen Sie alles, was Sie von Ihren Mitbewerbern unterscheidet, zu Ihrem Vorteil. Seien Sie gerne und bewusst anders als die Konkurrenz.

Nutzen Sie vor allem auch die Potenziale Ihrer Mitarbeiter und geben Sie ihnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln – damit Ihr Team nicht nur fachlich, sondern auch emotional die Unternehmensziele mitträgt. Sehen Sie den Aspekt der Transition, des Übergangs, werden Ihre Mitarbeiter das auch tun und Ihnen ohne Scheu in eine andere, erfolgreiche Zukunft folgen. n Den ersten Teil dieser Serie können Sie in der BILDUNGaktuell-Ausgabe 01/2010 nachlesen. n Frank M. Scheelen, der Experte für Zukunftsbusiness und Change Management, ist erfolgreicher Unternehmer, bekannter BestsellerAutor und visionärer Speaker.

Ê Klick! www.frank-scheelen.de Seite 4

CHANGE-MANAGEMENT

IN NEUEM

RAHMEN

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Der gelungene Change wirft Altes über Bord und schafft Platz für Neues. Voraussetzung dafür sind Rahmenbedingungen, die klar sind und trotzdem Freiraum lassen.

Von Mag. Sonja Radatz Wie begeistert wären Sie von Ihrem neuen DVD-Player, wenn er Ihnen wie der Change-Prozess in Ihrem Unternehmen präsentiert worden wäre? Hm, ja – vermutlich gar nicht. Oder nicht ganz so sehr.

Aber: Worin besteht der Unterschied zwischen einem neuen Produkt, das unseren Habenwollen-Instinkt anspricht, und einem Change-Prozess im Unternehmen? Oder anders gefragt: Wie können wir einen Change-Prozess zu einem Habenwollen-Produkt machen? »

BILDUNGaktuell

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CHANGE-MANAGEMENT

Daran können wir uns auch im Change-Prozess halten: Sobald das Neue entworfen ist, gilt das Alte nicht mehr.

Aber wann können wir das Neue als „entworfen“ betrachten?

Mag. Sonja Radatz Trigger. Ein Habenwollen-Produkt triggert.

Und ein Change-Prozess muss das auch, wenn er gut ankommen soll. Es darf nicht selbstverständlich sein, unter den „Käufern“ des neuen Produkts zu sein; aber es muss eine realistische Chance bestehen, dabei zu sein.

Im Relationalen Veränderungsprozess wird von Beginn an deutlich gemacht, dass eine interessante, reizvolle, für jeden Einzelnen triggernde – und auch entsprechend beschriebene – Zukunft angeboten wird. Aber nur jenen, die es auch mit dieser Zukunft aufnehmen – die also die Potenziale in der neuen Zukunft erkennen und diese voll und ganz anerkennen.

Zum Vergleich: Wir können ja auch kein Mobiltelefon mit den halben Features kaufen oder den Tarif komplett nach eigenem Gutdünken zusammenstellen.

Konsequenz. Wer halbwegs in der Welt innovativer Produkte mitreden kann, weiß natürlich: neu ersetzt alt. Sofort nach dem Kauf und mit aller Konsequenz. Da reicht es schon – übertragen wir dieses Beispiel auf den BILDUNGaktuell

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Change-Prozess – exakt so zu reagieren, wie der freundliche Servicemitarbeiter im Mobiltelefon-Shop, wenn Sie ihm das alte Telefon auf den Tresen legen: „Ach herrjeh, was wollen Sie denn mit dem alten Schrott? Sie haben doch letzte Woche ein Mobiltelefon erster Klasse gekauft!“ Im Change-Prozess bedeutet das: Kein altes Verhalten mehr akzeptieren; keine Fortführung alter Projekte mehr ermöglichen; Ehrenrunden im alten Denken sofort ansprechen.

Denn: Kein halbwegs interessantes Produkt, das Sie kennen, existiert in alter und neuer Form nebenher: DVD-Player neben Videorekorder? iPod alter Generation neben iPod neuer Generation? Google alter Version neben Google neuer Version? Alles undenkbar.

Daran können wir uns auch im Change-Prozess halten: Sobald das Neue entworfen ist, gilt das Alte nicht mehr. Aber wann können wir das Neue als „entworfen“ betrachten? Ganz einfach: Sobald die Rahmenbedingungen fest stehen. Was innerhalb der Rahmenbedingungen passiert, wie die einzelnen Beteiligten das

Angebotene für sich umsetzen, können wir ohnehin nicht steuern. Wir können nur den Rahmen steuern.

Flexibilität innerhalb klarer Rahmen. Out ist: Gesetztes Menü. Standardisiertes Produkt. Fertig gedachte Anleitung. Vorgedachte Anwendung. In ist: Freiheit in der Umsetzung. Kreativität in der Eigengestaltung. Ausladende Buffets.

Kein Unternehmen wird so verrückt sein, sich die zentrale Steuerung des Erfolgs von den Kunden aus der Hand nehmen zu lassen: Ein bestimmter Mindestumsatz, eine bestimmte Rendite, bestimmte Grenzen der Servicemöglichkeiten etc. sind mit Sicherheit vorentschieden. Aber dann bleibt eine Bandbreite an Möglichkeiten für den Kunden, die im Idealfall ihresgleichen sucht. Ähnlich könnte es im Change-Prozess sein: Der große (quantitative und qualitative) Rahmen ist klar und vorgegeben. Aber innerhalb des Rahmens entwirft jeder Einzelne selbstverantwortlich sein Bild im Sinne eines „Wie auch immer Sie diesen Rahmen erfüllen“. Geprüft wird der Rahmen – austauschen kann man sich über die verschiedenen Bilder und die vielen tausend Wege, die nach Rom führen und hier kann man sich von Kollegen durchaus inspirieren lassen kann.

Was zeigt uns dieser Vergleich? Change kann etwas anderes, als das, was wir bisher „verkauft“ haben. Er kann spannend, lustig, verbindend, reizvoll, zukunftsfokussiert und ein Mega-Erfolg sein.

Bereit für den Turnaround? Das Relationale Veränderungsmanagement vermittelt „Startups“ unter den Veränderern ebenso wie Vollprofis eine völlig neue Schule des Veränderungsmanagements. Die mit den alten Schulen des Veränderungsmanagements rein gar nichts mehr am Hut hat – ähnlich wie ein Videorekorder mit einem DVD-Player nichts zu tun hat.

Obwohl der DVD-Player natürlich auch nichts vermissen lässt. Oder denken Sie noch gerne an das rührende Zurückspulen der Videokassette zurück? n Mag. Sonja Radatz ist Vorsitzende der Geschäftsführung am Institut für systemisches Coaching und Training (ISCT) in Wien und Hamburg. 2003 wurde sie für ihr Lebenswerk mit dem Deutschen Preis für Gesellschaftsund Organisationskybernetik ausgezeichnet.

Das neueste Buch der Autorin: „Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement“ (VSM, 1. Auflage, 2009)

Ê Klick! www.isct.net MEHR ZUM THEMA Diskutieren Sie mit Mag. Sonja Radatz am 18. März 2010 um 9 Uhr im Experten-Club in der Skybar Wien.

Ihr Vortrag: „Change-Management – So begeistern Sie Ihre MitarbeiterInnen für Veränderungen.“ Achtung: limitierte Teilnehmerzahl!

Anmeldungen und Infos zu dieser Veranstaltungsreihe für Führungskräfte: Klick! www.bfi-wien.at

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Experten-Club.

Managementwissen | Erfahrungsaustausch | Netzwerk

Change-Management: So begeistern Sie Ihre MitarbeiterInnen für Veränderungen.

Vortrag von Mag. Sonja Radatz (ISCT) Donnerstag, 18. März 2010, 9.00 bis 11.00 Uhr Skybar Wien – limitierte TeilnehmerInnenzahl

Jetzt anmelden und gratis teilnehmen

Eine Veranstaltungsreihe für Führungskräfte von bfi Wien, BILDUNGaktuell und MANZ Verlag

INTERVIEW

Lauf, Hase, lauf!

BILDUNGaktuell: Was sind die Charaktereigenschaften eines erfolgreichen Verkäufers?

Mag. Michael Weiss: Er sollte ein extrovertiert geprägter Mensch sein, der seine Energie aus dem Umgang mit Menschen zieht. Dazu kommt die Freude am Erfolg, sich mit anderen zu messen, in einem ständigen Wettbewerb zu stehen und Ziele zu erreichen. Das sind für mich wesentliche Eigenschaften eines erfolgreichen Verkäufers.

Viele Verkäufer sind nicht primär am Kundennutzen orientiert, sondern an der eigenen Provision, damit sie ihren Wunsch nach Anschaffung von Statussymbolen erfüllen können. Wie kann man diesen Verkäufertyp ohne Geld motivieren?

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Die extrovertierten Verkäufer wollen selbstständig agieren, sie halten nichts von engen Rahmen oder zu kurzen Leinen. Wenn das Unternehmen von seinen Verkäufern fordert, einen gewissen Deckungsbeitrag pro Jahr zu erreichen, völlig egal mit welchen Produkten, dann agiert es klug. Nicht so klug wäre es – so wie es früher oft war – eine Verkaufs-Stückzahl mit bestimmten Produkten vorzugeben.

Denn ein Verkäufer braucht den Spielraum, zu entscheiden. Nur so kann er auf Kundenbedürfnisse eingehen. So sind wir schon dort angelangt, wo wir uns von Geld als ausschließlichem Anreiz gut verabschieden können. Dass Verkäufer trotzdem immer gern Provisionen, Leistungszahlungen und so weiter sehen wollen, ist völlig klar. Aber der Trend geht nun in eine andere Richtung.

Welche Rolle hat die Führungskraft dabei?

Wir schauen zum Beispiel in unserer Führungskräfteentwicklung für Vertriebsführungskräfte schon seit zwei Jahren darauf, Verkäufer anders zu motivieren. Da haben wir genau jene Faktoren gehabt, wie Handlungsspielraum, Verantwortung und Wettbewerb, etwa über Deckungsbeitragsfaktoren statt Produkte. Das ist ganz wichtig. Und was ein Verkäufer auch braucht, ist eine Führungskraft, die über Vorbildwirkung führt. Gerade verkaufsorientierte Menschen brauchen dieses Vorbild Führungskraft. Und zwar in folgendem Sinne: Der kann auch selbst gut verkaufen, von dem kann ich mir noch was abschauen, der unterstützt mich in schwierigen Situationen. Das sind wirklich ganz förderliche Faktoren in der Arbeit der Führungskraft. » Seite 8

Fotos: istockphoto, Erste Bank

Motivation geht anders. Wie Führungskräfte ihre Verkäufer auch ohne finanzielle Anreize zu Höchstleistungen bringen, weiß Mag. Michael Weiss, Leiter Personalentwicklung und Recruiting der Erste Bank Österreich. Ein Interview von Alexander Karp

INTERVIEW Motivation geht von einem negativen Menschenbild aus: Der Mensch sei von sich aus nicht bereit, etwas zu leisten ...

Da gibt es mehrere Zugänge. Bei der intrinsischen Motivation ist es unsere Aufgabe, etwa im Recruiting von Verkäufern, darauf zu achten, dass wir Menschen mit entsprechenden Persönlichkeitsmerkmalen einstellen. Es nützt mir nichts, wenn ich Leute einstelle, die eher introvertiert sind, die mehr Spaß daran haben, abzuwickeln und strukturell zu arbeiten.

Aus denen werde ich nie gute Verkäufer machen. Die sind hervorragend fürs Backoffice, geeignet, um Verkäufer zu unterstützen, aber nicht selbst am Kunden als Verkäufer erfolgreich. Das wäre für mich der intrinsische Teil, im Sinne von ich brauche gewisse Persönlichkeitsmerkmale, um motiviert als Verkäufer arbeiten zu können.

Die andere Seite ist für mich persönlich sehr klar, was das Thema Motivation von außen betrifft: Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte andere Menschen nicht motivieren können, sondern nur jene Rahmenbedingungen schaffen können, damit die intrinsische Motivation wirksam wird.

Welche Rahmenbedingungen meinen Sie? Wenn ich als Führungskraft die Motivation, sprich die Bedürfnisse meiner Mitarbeiter kenne – sie haben vorher das Beispiel mit den Statussymbolen gebracht –, was hindert mich daran, es zu beachten, sprich, etwa so jemanden vor versammelter Runde zu loben. Es gibt viele Dinge, die ich als Führungskraft zur Auswahl habe. Dabei spielt Geld kaum eine Rolle, BILDUNGaktuell

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und dennoch ist der Ansporn enorm, weil auf Bedürfnisse eingegangen wird. Das heißt, es müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit die intrinsische Motivation wirksam werden kann – und dazu muss ich als Führungskraft meine Mitarbeiter ganz genau kennen. Darauf legen wir in unserer Führungskräfteentwicklung ganz großen Wert. Es gilt etwa die Unterschiede zu erkennen: Den einen motiviere ich, wenn ich ihn vor den Vor-

Und wie können Führungskräfte Verkäufern in schwierigen Zeiten helfen, ihre innere Motivation aufrecht zu halten?

Auch hier gilt: Wenn es dem Unternehmen gelingt, dem Verkäufer den Handlungsspielraum und den Verantwortungsbereich zu lassen, sprich, ihn nicht über gewisse Produkte zu steuern, dann geht das. Weil im Grunde genommen ist es mir als Unternehmen fast egal, wie wir unseren Ertrag erzielen. Wir müssen

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hang hole, den anderen demotiviert das, weil er nicht gern vor großen Runden steht. Selbst Verkäufer, die noch so extrovertiert sind, wollen nicht immer oben auf der Bühne stehen.

So jemanden kann ich vielleicht motivieren, wenn ich ihm ein romantisches Wochenende mit seiner Frau zur Verfügung stelle.

auf einen gewissen Ertrag kommen, ich gebe dem Verkäufer nicht vor, wie viele Bausparer, Versicherungen oder Kredite er verkaufen muss, sondern es ist ein bestimmter Deckungsbeitrag zu erzielen. So bleibt ihm als Verkäufer der nötige Spielraum, auf seine Kunden einzugehen. Ich halte es für schwierig in der jetzi-

gen wirtschaftlichen Situation mit streng normiertem Produktverkauf zu arbeiten.

Ist es fair „leistungsorientiert“ zu zahlen?

Man kann ja Glück und Pech haben, deshalb steckt Leistung nicht nur im Erfolg, sondern auch im Misserfolg.

Ich glaube schon. Das hängt vom Fixgehalt und von Bonifikationen ab. Die große Differenz, die es bei Finanzberatern gab, also geringes Fixum und hohe Boni, wird es heute einfach nicht mehr geben, denn die Spannen, die wir früher im Geschäft gemacht haben, die sind nicht mehr drinnen. Da tun Unternehmen sehr gut daran, darauf zu achten, wie dieses Verhältnis von Fixgehalt und Bonus ausschaut.

Ich glaube, dass es weiterhin gescheit ist, mit Bonifikationen zu arbeiten, weil Verkäufer auch über dieses Element zu motivieren sind.

Wenn ich einen Teil meines Gehaltes über meine Leistung beeinflussen kann, dann werde ich natürlich schauen, dass ich gute Leistung bringe. Es ist aber, wie gesagt, wichtig, auch abseits der materiellen Zuwendung Motivatoren zu beachten. Ich glaube, dass da viele Unternehmen noch nicht auf dem richtigen Weg sind, sondern sich erst jetzt damit zu beschäftigen beginnen, was es noch für Möglichkeiten gibt, um gute Verkäufer bei der Stange zu halten und zu Leistungen zu bringen.

Wie sehen Sie die aktuelle Boni-Diskussion? Ist es fair, dass Unternehmen, die Staatshilfe in Anspruch nehmen, ihren Managern großzügige Boni auszahlen?

Da muss man ganz genau hinschauen und » Seite 9

INTERVIEW MEHR ZUM THEMA Treffen Sie Mag. Michael Weiss am „2. Österreichischen Verkaufskongress“ des WIFI Management Forum in Wien. Dort hält er um 10 Uhr den Vortrag: „Ist Geld alles?

Performance Management jenseits finanzieller Anreize.“

Ê Klick! www.wifiwien.at/wmf differenzieren. Das eine sind Bonifikationen, die das Management bekommt, das andere sind Bonifikationen, die die Verkäufer bekommen. Die Manager in der Erste Bank haben z.B. auf ihre Boni verzichtet. Bonifikationen für Verkäufer hat’s schon immer gegeben und wird’s auch weiterhin geben. Und deren Höhe ist ja, im Vergleich zu dem, was an Bonifikationen für Manager geleistet werden, sehr gering – das macht den Unterschied.

Dr. Reinhard K. Sprenger sagt: „Wer für Geld kommt, geht für Geld.“ Genau!

2004 hatte Erste-Bank-Chef Mag. Andreas Treichl 4,545 Mio. Euro ausbezahlt bekommen – inklusive einmaligem „Super-Treuebonus“ von mehr als 2 Mio. Euro. Denken sich da nicht Top-Verkäufer, eigentlich muss man mir auch Geld zahlen, damit ich weiter hier bleibe – unabhängig von Erfolg und Leistung ...

Ich glaube schon, dass wir als Unternehmen gut darauf achten, in einem gesunden VerhältBILDUNGaktuell

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nis zum Grundgehalt, den Verkäufern Leistungsprämien zu zahlen. Und wir leben von unserem Retail, Kommerz- und Freiberuflergeschäft. Das ist unser Kerngeschäft und dort fließen auch überwiegend die Leistungszahlungen hin. Wir achten sehr wohl als Unternehmen darauf, woher wir das Geschäft erbringen und welche Menschen dafür verantwortlich sind. Die sollen auch etwas davon haben. Da machen wir auch einen Unterschied zu den anderen Betriebsbereichen, wo die Prämienzahlungen deutlich geringer sind. Ob sich da ein Einzelner denkt, den Bonus, den Herr Mag. Treichl bekommen hat, ist nicht im Verhältnis, das kann ich wirklich nicht beurteilen.

Hat schon mal ein Verkäufer gesagt, ich würde gerne zusätzlich Geld bekommen, um im Unternehmen weiter zu bleiben?

Lacht. Das passiert laufend. Das ist unabhängig davon, ob Herr Mag. Treichl einen hohen Bonus oder keinen Bonus erhalten hat. Ich weiß aus eigener Erfahrung und aus allen unseren Mitarbeiter-Umfragen: Geld ist auch bei Ver-

käufern hauptsächlich ein Hygienefaktor. Das heißt, wenn die sonstigen Rahmenbedingungen und vor allem die Führungsleistung des direkten Vorgesetzten nicht passen, dann wird Geld besonders ausschlaggebend. Wir haben etwa bei der letzten Mitarbeiterumfrage die Rückmeldung bekommen, für die Mitarbeiter sei der größte extrinsische Motivator, nämlich zu 67%, die Leistung bzw. die Führungsarbeit des direkten Vorgesetzten. Und erst an fünfter Stelle steht das Geld. Wichtiger sind die Arbeitsbedingungen, zum Beispiel der eigene Schreibtisch, die Nähe zum Arbeitsplatz – das kommt alles noch vor dem Geld. Und wir wissen auch von Austrittsinterviews, das Geld sofort dann schlagend wird, wenn die ersten Faktoren nicht passen.

… das sogenannte Schmerzensgeld …

Ja, unter Anführungszeichen. Deswegen schauen wir genau, dass wir unsere Führungskräfte entsprechend weiterbilden und dort eine Top-Qualität haben. Weil wir wissen, welch großer Multiplikator die Arbeit unserer Führungskräfte ist. Und wenn man dort nicht gute Leute hat, die mit ihren Verkäufern entsprechend agieren, können wir noch soviel zahlen.

Da kommt dann das, was Sprenger und Konsorten sagen. Sie gehen weg, da zahlt die andere Bank um 10.000 Euro im Jahr mehr und sie sind futsch. Wenn die persönliche Leistung des direkten Vorgesetzten wirklich toll ist, dann passiert so was ganz selten. n

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Der Erfolg liegt auf der Hand

Der Körper kommuniziert permanent mit seiner Umwelt. Sobald jemand diese Signale aufnimmt und darauf reagiert, entsteht eine Sprache. Die Körpersprache. Unser Körper bringt dabei Wünsche zum Ausdruck, die entweder einem äußeren Reiz folgen oder einer inneren Absicht. Die Urformen der Körpersprache sind in unseren Genen hinterlegt. Die Körpersprache besteht also aus Signalen, denen wir Informationen entnehmen können. Am einfachsten wäre hier das wortlose Kopfschütteln zu nennen. Signale können positiv (verlangend), aber auch negativ (abwehrend) sein.

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Was ist das besondere an der Körpersprache?

Aus meiner Sicht ist das Besondere, dass durch die Körpersprache unsere Gedanken abstrakt werden. Unser Körper übersetzt diese automatisch in Bewegung. Gegen diesen Prozess können wir uns nicht wehren. Beobachten Sie sich einfach einmal selbst im Spiegel, während Sie telefonieren. Warum gestikulieren wir (teilweise wie wild), obwohl dies unser Gesprächspartner gar nicht sehen kann? Bevor Dinge überhaupt ausgesprochen werden, hat unser Körper bereits in Form einer Bewegung reagiert.

Wer kennt das nicht, man unterhält sich auf einer Party mit jemanden über ein Thema und nach dem Gespräch denkt man sich nur, „der hatte ja gar keine Ahnung“ oder „dem trau‘ ich nicht“. Was lässt uns zu dieser Annahme, die wir gar nicht genau begründen können, kommen? Ganz einfach: Unsere Antennen haben wahrgenommen, dass das Gesagte und »

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Wer beim Verkaufen auf die Signalwirkung der Körpersprache achtet, kommt eher zum Ziel. Was Sie darüber wissen sollten und warum Sie die 58-38-7Formel kennen sollten, verrät Thomas Pohl

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KÖRPERSPRACHE die Körpersprache unseres Gegenübers nicht kongruent waren. Diese Ungleichheit führt uns zu der Annahme, dass da irgendwas nicht stimmen kann.

Wo liegt der Nutzen?

Als Verkäufer haben wir das Bedürfnis, dem Kunden das Produkt X zu einem bestimmten Preis zu verkaufen. Auf der anderen Seite sitzt der Kunde, der von diesem Produkt überzeugt werden will, sprich er will seinen Nutzen in diesem Produkt erkennen. Erkennt er diesen nicht, kauft er nicht oder zumindest nicht zu diesem Preis. Doch durch seine Körpersprache verrät uns der Kunde etwas über sein Befinden, seine Motive, ob unsere Argumente ankommen, ob noch weitere Einwände vorhanden sind oder ob wir bereits die Abschlussfrage stellen können. Wenn wir diese Signale als Verkäufer erkennen, werden wir schneller und gezielter zum Abschluss kommen, und der Kunde wird sich gleichzeitig aufgehoben und wohl fühlen.

Kennen Sie die 55-38-7-Formel von Albert Mehrabian? Sie besagt, dass 55% der Wirkung durch unsere Körpersprache erzielt wird, d.h. durch Körperhaltung, Gestik und Mimik, 38% durch unsere Stimmlage/Betonung und nur 7% durch den Inhalt. Top-Verkäufer kennen diese Formel und machen sich dieses Wissen zu Nutze. Der Top-Verkäufer ist vor allem darauf bedacht, seinen Kunden permanent zu beobachten, um seine eigene Wirkung auf den Kunden zu prüfen. Ich will Ihnen anhand eines Beispiels, mit dem jeder von uns zu tun hat, aufzeigen, wie das in der Praxis funktioniert.

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Die Begrüßung Bei der Begrüßung, genauer gesagt beim Reichen der Hände, handelt es sich um ein uraltes Ritual. Ursprünglich galt es als Zeichen des Friedens, denn man ging aufeinander zu und zeigte dabei als Beweis dafür, keine Waffen mitzuführen, seine leeren Handflächen. Heute verrät uns dieses Begrüßungsritual eine Menge über unser Gegenüber. Denken Sie einmal daran, wie oft Sie Hände schütteln und wie unterschiedlich Ihnen diese gegeben werden.

Mal ist der Händedruck stark und zupackend, mal schlaff und kraftlos.

Es gibt drei Hauptarten, wie Ihnen die Hand gereicht wird: 1. Der Handrücken des Kunden zeigt nach oben Symbolisiert Führung und Dominanz. Sie werden durch diese Art förmlich nach unten gedrückt. Gepaart mit einem sehr starken Händedruck wird hierdurch die (unbewusste oder bewusste) Überlegenheit demonstriert.

2. Der Handrücken des Kunden zeigt nach unten Menschen, die in Ihrem Leben eher unsicher, vorsichtig, verschlossen oder abwartend reagieren, werden Ihnen so die Hand geben. Sie unterwerfen sich quasi. Sehr oft ist zu beobachten, dass diese Personen den Oberarm angewinkelt am Körper und den Blick leicht gesenkt halten.

3. Ihre beiden Handrücken zeigen nach außen So geben Ihnen offene und kommunikative Kunden die Hand. Meist halten sie den Ellenbogen vom Körper weg und sie holen zur »

Handschlag-Qualität: Das Begrüßungsritual verrät viel über unser Gegenüber

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KÖRPERSPRACHE Begrüßung mit ihrem Arm etwas aus. Häufig lächeln diese Menschen den Gesprächspartner bei der Begrüßung an. Von solchen Kunden geht eine sehr partnerschaftliche Atmosphäre aus.

Handwerker: Top-Verkäufer wissen, wie sie auf ihre Kunden wirken

Der Expertentipp Top-Verkäufer machen sich dieses Wissen zunutze und drehen ihren eigenen Handrücken (siehe 1. Beispiel) bewusst nach unten, um dem Kunden, dem sie etwas verkaufen möchten, zu vermitteln: „Ich tue dir nichts, ich untergebe mich sogar.“ Der Kunde nimmt diese Verkäuferhaltung nur im Unterbewusstsein wahr. Der Verkäufer sollte dabei den Kunden anlächeln und ihm in die Augen schauen. So wird diese Handbewegung nicht als unsicher oder verschlossen interpretiert, sondern der Verkäufer wird als sympathisch wahrgenommen. Bei der Verabschiedung sollte dann wieder der „partnerschaftliche Händedruck“ angewendet werden (siehe 3. Beispiel).

Hinzukommen Besonderheiten wie ›› Der feste Händedruck.

Er lässt auf einen selbstbewussten Menschen schließen, der im Leben steht und über einen selbstsicheren Charakter verfügt. ›› Der schlaffe bzw. leblose Händedruck.

Hierbei handelt es sich in der Regel um sehr unsichere Menschen, die auch sehr ungern die Initiative übernehmen. Eine Kaufentscheidung wird ein solcher Kunde selten von sich aus treffen. Wer hier keine Anschlussfrage stellt, wird nie zum Abschluss kommen. Doch vorsichtig, es kann auch ein medizinischer Grund dahinBILDUNGaktuell

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terstecken. Urteilen Sie also nicht zu voreilig! ›› Die Hand des Kunden ist gewölbt, bildet einen Hohlraum. Ihre Handflächen berühren sich nicht.

Dieser Kunde vermeidet vollen Kontakt. Er will im ersten Moment noch nicht alles preisgeben und ist vorsichtig. Engerer Kontakt ist aktuell nicht erwünscht. ›› Während des Händeschüttelns legt Ihr Kunde seine linke Hand auf Ihren rechten Unterarm.

Hier wird die formale Form der Geschäftsbeziehung verlassen. Die Wertschätzung, die Ihnen entgegengebracht wird, steigt in dem Maße, in welchem die linke Hand höher auf Ihrem Arm in Richtung Schulter gelegt wird.

Beachten Sie aber: Wird der Arm nicht mehr

aufgelegt, sondern hält bzw. packt Sie, dann wird diese Geste als sehr bestimmend gedeutet. Diese Person will dann führen.

Praxisbeispiel: Angebotsübergabe Wenn Sie Ihrem Kunden das Angebot in die Hand gegeben haben (wichtig: schieben Sie es nicht über den Tisch, sondern geben Sie es ihm in die Hand), wird dieser, nachdem er es gelesen bzw. angeschaut hat, dasselbe wieder auf den Tisch legen. Nun passiert etwas, wogegen sich kein Mensch wehren kann. Der Kunde wird das Angebot nochmals verschieben. Diese Bewegung geht in der Regel sehr schnell und kann sehr winzig sein. Sie wird mit der ganzen Hand oder nur mit einem Finger ausgeführt.

Es gibt nur drei Bewegungsmöglichkeiten: ›› Das Angebot wird vom Kunden weg bewegt.

Der Kunde hat dieses Angebot innerlich bereits abgelehnt. Hier passt etwas überhaupt nicht. Die Ursachen können vielfältig sein. Bevor Sie den Auftrag verlieren, gehen Sie in die Offensive („Herr Müller, ich glaube unser Angebot sagt Ihnen nicht zu. Was passt nicht?“) ›› Das Angebot wird zur Seite bewegt.

Das Angebot ist nicht angenommen, aber auch nicht abgelehnt. Es ist im wahrsten Sinne des Wortes zur Seite geschoben. Im Grunde passt es, nur fehlen noch Informationen oder es sind versteckte Einwände vorhanden. Klären Sie diese mit dem Kunden, und er wird kaufen. ›› Das Angebot wird zum Kunden hin bewegt.

Innerlich hat der Kunde gekauft, sprich es ist so akzeptiert. Das bedeutet für den Verkäufer: nicht weiterfragen, nicht weiterreden, keinen Rabatt mehr anbieten, sondern direkt die Abschlussfrage stellen.

Sie sehen, die gezielte Nutzung der Körpersprache im Verkauf sorgt dafür, dass Gespräche besser werden, unnötige Rabattvergaben vermieden werden, die Kundenbindung zunimmt und mehr Abschlüsse generiert werden. n Thomas Pohl ist Trainer, Coach und Vertriebsentwickler. Seine Erfahrung im Vertrieb und im Management sowie sein Wissen aus dem Bereich Körpersprache machen ihn zu einem gefragten Vertriebs- und Verkaufsexperten.

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VERKAUFSWISSEN

Vertrauen verkauft Mit Tricks lassen sich Kunden nicht überzeugen. Worauf es beim nachhaltigen Verkaufen wirklich ankommt und warum die innere Einstellung so wichtig ist, erklärt Mirko Prusac

Foto: stockbyte

Am Abend nach der Arbeit treffen sich fünf Verkäufer in einem Kaffee und als der letzte hereinkommt, sagt er: „Hallo Jungs, ich hatte heute fünf tolle Gespräche!“ und strahlt übers ganze Gesicht, worauf die anderen meinen: „Komm setz dich hin, wir haben auch nichts verkauft.“ Auf was sollten sich Verkäufer beim Verkaufsgespräch konzentrieren, um mehr Abschlüsse zu machen?

Sehr viele VerkäuBILDUNGaktuell

02/2010

fer sind der Meinung, dass der Abschluss das Wichtigste im Verkaufsprozedere ist. Deswegen werde ich sehr oft gefragt, „Kannst du mir Tipps und Tricks geben, um leichter Abschlüsse zu machen?“.

1. Um langfristig gute Kundenbeziehungen aufzubauen, darf man nicht mit Tricks arbeiten.

2. Um gute Abschlüsse zu machen, sind andere Dinge wichtiger als der Abschlussakt.

Laut einer US-Umfrage stehen Verkäufer, die glauben, dass der Abschluss das Wichtigste sei, ganz unten auf der Karriereleiter. Denn das Wichtigste ist eine gute Beziehung zum Kunden aufzubauen. Vertrauen zu schaffen, ist die Basis für gute Abschlüsse. Das Gespräch sollte deshalb so strukturiert sein: 40 Prozent » Seite 14

80 Prozent der nicht abgeschlossenen Aufträge kommen nicht zustande, weil der Verkäufer nicht nach dem Auftrag fragt. Das passiert, weil die meisten Verkäufer Angst vor Ablehnung haben.

Mirko Prusac der Zeit wird Vertrauen aufgebaut, 30 Prozent gehören der Wunsch und Bedarfsermittlung, 20 Prozent der Produkt-Präsentation und nur 10 Prozent der Zeit braucht es für den Abschluss mit Empfehlungsmarketing.

Ich bin mit sehr vielen Verkäufern beim Kunden, weil ich diese coache. In den meisten Fällen läuft es so ab, dass der Kunde fragt: „Um was geht es?“ Und schon packt der Verkäufer seine Produktpalette aus, um diese zu präsentieren. Ein idealer Weg, den Kunden zu verwirren, aber nicht, um Abschlüsse zu machen.

Das Verkaufs-Kundengespräch muss strukturiert werden, aber das ist noch nicht alles.

80 Prozent der nicht abgeschlossenen Aufträge kommen nicht zustande, weil der Verkäufer nicht nach dem Auftrag fragt. Ist das nicht seltsam? Nein. Das passiert, weil die meisten Verkäufer Angst vor Ablehnung haben. Und wenn sie die entscheidende Frage nicht stellen, dann können sie auch keine Ablehnung bekommen.

Dazu kommt, dass viele Verkäufer sagen, sie seien Berater. Nur was ist die Kernausrichtung BILDUNGaktuell

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eines Beraters? Zu beraten, um danach eine Honorarnote zu stellen. Die Kernausrichtung eines Verkäufers ist es jedoch zu verkaufen.

Ein Berater muss nicht verkaufen können, aber ein Topverkäufer muss sehr gut beraten können, um sehr gute Verkäufe zu machen.

Noch ein wichtiger Punkt, gegen den sich viele Verkäufer wehren, sind Empfehlungen.

Mit verschiedensten Argumenten wird dagegen gearbeitet, etwa „Bei mir geht das nicht, weil…“ oder „In unserer Branche kann man das nicht machen“. Doch mit Empfehlungen ist es 15-mal leichter Termine und Abschlüsse zu machen als ohne. Zusammengefasst kann man sagen, dass der Abschluss zwar das Geld bringt, um ihn jedoch zu machen, muss man sich auf andere wesentliche Ursachen konzentrieren.

Verkaufserfolg ist zu 80 Prozent die innere Einstellung. Wie denkt der Verkäufer über den Abschluss, den Preis, den Kunden, das Produkt? Wenn ich die falsche Einstellung, den falschen Gesprächsablauf habe und eventuell noch unangenehm rieche – dazu reicht manchmal nur ein Restaurantbesuch – kann ich Tipps und Tricks haben so viel ich will, es wird zu keinem dauerhaften Erfolg kommen. n Mirko Prusac gründete 2001 die Intellekt Media Verkaufstraining & Coaching Akademie GmbH und hält Seminare zu den Themen Verkauf, Motivation und Persönlichkeitsentwicklung. Er ist Autor von „Der schnelle und sichere Weg zum Verkaufserfolg“ (novum Verlag).

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Verkauf ist keine Glückssache.

Das Dale-Carnegie-Programm „Sales Advantage – professionell verkaufen“, verspricht Weiterentwicklung für Ihren nachhaltigen Verkaufserfolg. Nächster Termin: ab 20. April, 4 Tage im Intervall, Rainers Hotel Wien.

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