AziendaBanca 244 luglio/agosto 2019

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

244

Speciale

Intervista - illimity

La crescita del mercato UtP

Il vantaggio di nascere digitali

LUGLIO/AGOSTO 2019

Il MATTONE torna sul PODIO (ma non tutti gli investimenti sono uguali)

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXV - numero 244 - luglio/agosto 2019 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSNÂ 2039-9928

SOMMARIO

52

TRIBUNA

20 Kantar

La Cashless Society può attendere.

Ma per quanto ancora?

NEWS 24

Osservatorio Credito alle Imprese L’agroalimentare italiano fa rotta verso il Giappone

26 CeTIF Summer Summit

Open banking. Innovazione e nuovi business 28 CIPA

Open banking. Cosa fanno (e faranno)

le banche 31 Letture

Creare valore con la trasformazione

digitale (manuale per banche

e FinTech)

34

44

PropTech

48 2 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

58

32 Creval

Il piano al 2023 in 11 punti 34 Widiba

Da banca online a ecosistema finanziario

TALKS

36 Pitagora

CQS e rischio: che cosa è cambiato

(e che cosa cambierà)

SOMMARIO

DOSSIER

38

Mercato UtP La crescita annunciata del mercato UtP

41 Sydema

Crediti. È sempre l’informazione

a fare la differenza 42 Intrum

La personalizzazione guida la strategia 43 Axactor

La cessione non è l’unica strada

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°244 luglio/agosto 2019

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it

INTERVISTA

44 illimity

Il vantaggio di nascere digitali 48 N26

Cresce in Italia (e punta agli USA)

INNOVATION HUB

52

Investimenti immobiliari Il mattone torna sul podio

55 REDD

La blockchain per il mattone 56

Social housing La risposta alla casa

58 PropTech

Gli albori del PropTech 62

Hanno collaborato Rosaria Barrile, Paolo Fioroni Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 52: ThamKC/shutterstock Pag. 38: phipatbig/shutterstock Pag 58: Lisa Kolbasa/shutterstock Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n.

46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

CRIF RES Quando la perizia è digital

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI

1 101CAFFÈ...................................9 A ABI...............................................28 Abitare Co.................................56 Aevi...............................................8 Afone Paiement.........................9 Air Italy..........................................9 Allfunds......................................16 Allianz.........................................11 Alpitour......................................15 AmTrust Assicurazioni.............15 Appian........................................16 Arca Assicurazioni....................15 Arca Vita.....................................15 Asfalia.........................................15 Axactor Italy..............................43 B BacktoWork24..........................12 Banca Cesare Ponti...................6 Banca MPS................................34 Banca Popolare del Mediterraneo...........................15 Banca Popolare Pugliese.......15 Banca Valsabbina....................12 BCC di Casalgrasso................14 BCC di Roma..................... 14, 18 BCC Milano..............................14 Boleso Paolo.............................56 Bommarito Sergio...................18 BPER Banca..........................8, 26 Breglia Mario............................52 C CAD IT........................................16 Caixa Bank.................................12 Casadei Claudio......................19 Cassa Centrale Banca............14 Cataneo Antonio.....................43 Caviglia Alessandro................19 Cedacri.......................................16 Cerutti Mirella...........................19 CeTIF..........................................26 CheBanca!................................26 CIPA............................................28 Cofidis..........................................9

Cometti Marco.........................26 Confimi........................................6 Cordusio Sim............................19 CR Cento...................................15 Credit Suisse.............................16 Credito Valtellinese.................32 CrescItalia....................................6 CRIF Ratings.............................24 CRIF Real Estate Services......62 Crupi Giuseppe.......................56 D De Simone Gianluca...............58 Deloitte Italia.............................19 Donvito Giuseppe...................58 DoValue.......................................6 E Engineering..............................26 Enigen........................................16 ERGO.........................................15 Euler Hermes..............................6 Europ Assistance.....................15 F Falys Alain..................................26 FinDynamic.................................6 Fire...............................................18 Fratta Pasini Antonio...............26 Frontis NPL..................................6 G Gandolfo Roberto...................18 Gatelli Paolo..............................26 Generali ....................................16 Gilardoni Andrea Maurizio....58 Gimme5.....................................12 Giovini Gino..............................26 Global Payments.....................12 Google.......................................16 Groupama Assicurazioni........18 Gruppo Azimut........................44 Gruppo BPER...........................19 H HDI Assicurazioni.....................15 Helvetia......................................15 Housers......................................58

4 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

I iBee...............................................6 IBL Banca...............................6, 11 Iccrea Banca.................14, 16, 18 illimity..........................................44 immo-neo.com........................58 ING .............................................64 Ingenico.................................8, 12 Intesa Sanpaolo.......................12 Intrum Italy.................................42 InvestiRE Sgr.............................56 Isola Andrea..............................48 K Kantar.........................................20 Knothe Marc.............................42 Kovatsch Luca...........................18 L Lardera Marco..........................58 Lavezzi Elena.............................19 Legacoop..................................64 Lutech.........................................16 M Magnolfi Stefano.....................62 Marazia Marco..........................34 Market In......................................8 Mazzotta Gianluca...................17 Microsoft....................................44 Moneta Gianluca.....................19 Morelli Marco...........................34 Munari Omar............................41 MyBank........................................9 myPOS.........................................9 N N26..............................................48 Nexi...............................................9 Nomisma...................................24 O Omarini Anna...........................31 P P101 Ventures...........................58 PAM Panorama................. 34, 48 Panella Carlo.............................44

Pastore Mauro..........................18 Petitto Francesco.....................18 Pitagora......................................36 Pompei Fabio...........................19 Portolano Alessandro.............26 PwC.............................................38 R Raisin...........................................44 Recrowd.....................................58 REDD..........................................55 Rendimento Etico...................58 Revolut.......................................19 S Sagitta Sgr...................................6 Saletta Edoardo.......................36 SAS Italy.....................................19 Satispay........................................9 Scenari Immobiliari..................52 Schirru Michele.........................58 SIA.................................................8 Sirti...............................................16 SkyCasa.it..................................58 Studio Casadei.........................52 Studio Chiomenti....................26 Sydema......................................41 T Távora João...............................58 Toselli Massimo........................18 Toccarelli Alessio......................55 U UBI Banca..................................11 UniCredit...............................6 ,64 V Veeam........................................17 ViaCash............................... 34, 48 Vigorelli Alberto.......................18 W Widiba........................................34 Z Zammar Albert.........................17

EDITORIALE

Libri da ombrellone “La vera sfida è cambiare mentalità”. Il nuovo tormentone è il cambiamento culturale. Questa frase, generalmente accostata all’open banking, riguarda un po’ tutto lo scibile bancario, dagli strumenti di pianificazione finanziaria al risk management.

Occorre cambiare il modo di pensare per sfruttare il cambiaAlberto Grisoni Direttore AziendaBanca mento.

Qual è il problema con la mentalità? Evitiamo il primo equivoco: non è da intendersi come sinonimo di cultura aziendale. Quella, casomai, verrà dopo. L’impressione è che il problema sia la mentalità di qualcuno. Che spesso ha una certa responsabilità per quanto riguarda le strategie aziendali. E che sente parlare da anni di disruption da parte di media (mass e specializzati: per una volta ci sentiamo pienamente parte in causa), consulenti, ricerche e, verosimilmente, anche parecchi colleghi di banca. Ma, come dire… ci crede poco.

Nel 1964, in un saggio che si occupava di tutt’altro (cultura di massa e impatto dei mass media), Umberto Eco descrisse due gruppi opposti, utilizzando due espressioni perfette per il nostro caso: gli “apocalittici” e gli “integrati” (dal saggio di Eco ci limitiamo a utilizzare queste due espressioni, non il loro significato). Gli apocalittici sarebbero, declinandoli in ambito banche e open banking, quelli che a ogni annuncio di una nuova iniziativa vedono la fine del banking come lo abbiamo conosciuto finora. Gli integrati, al contrario, pensano che tutto sommato la banca resterà cen-

trale, che le FinTech sono sostanzialmente belle idee da fare crescere e vendere, che il cambiamento sia controllabile.

Tra gli ultimi casi, su scala addirittura globale visti gli attori coinvolti, c’è il progetto Libra di Facebook. Da un lato gli apocalittici, con la cronaca di un banchicidio annunciato firmato GAFA, dall’altro gli integrati, che in mezzo al clamore hanno educatamente ricordato l’esistenza di cosucce come l’antiriciclaggio o la normativa che regola le banche.

Non vorrei passare (troppo) per un integrato, ma la verità è che non ho idea di chi abbia ragione. Gli apocalittici vedono, giustamente, un nuovo modello che cresce rapidamente ed elencano i casi di giganti del passato che sono crollati in poco tempo per la loro incapacità di adattarsi al nuovo scenario: l’SMS, Kodak, Nokia e così via. Gli integrati hanno, dalla loro, le specificità di un settore ultranormato e la capacità (per ora) di godere della fiducia del cliente in un ambito molto emotivo come la gestione del loro denaro. Che non è la stessa cosa di comprare un frigorifero.

Mi torna in mente il Gattopardo, con quella frase così incisiva (e, in qualche modo, così rappresentativa del nostro Paese): “se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi”. Trasformarsi gradualmente, intercettando le opportunità migliori, per restare protagonisti anche in futuro. Potrebbe essere un buon compromesso, tra apocalittici e integrati: vi abbiamo consigliato ben due letture (o riletture) per il cambiamento culturale. O, mal che vada, per le vacanze estive.

Buona lettura

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 5

BREVI - MERCATO

Imprese e circolante: UniCredit firma con FinDynamic Il Dynamic Discounting raggiunge i clienti di UniCredit. Con l’acquisto di una partecipazione di minoranza nella FinTech FinDynamic, lo sconto dinamico è al servizio delle imprese che vogliono ottimizzare il circolante.

FinDynamic, startup incubata in PoliHub (lo Startup District & Incubator del Politecnico di Milano), propone alle aziende programmi di sconto dinamico per offrire ai fornitori un pagamento anticipato delle fatture in cam-

bio di uno sconto. Quest’ultimo varia “dinamicamente” (da qui il nome della soluzione) in base ai giorni di anticipo rispetto alla data di pagamento concordata per la fattura. Le imprese ottengono così liquidità in tempi più brevi, offrendo flessibilità ai fornitori.

INVOICE FINANCING: UN FONDO DA SAGITTA E CRESCITALIA Sagitta Sgr e CrescItalia avvieranno un fondo specializzato nell’acquisto di fatture commerciali. Sagitta ha ottenuto a gennaio il via libera di Banca d’Italia per operare con fondi che investono in crediti, tra cui il nuovo Short Term CrescItalia Fund. Il fondo investirà in carte commerciali performing di PMI italiane, con scadenza tra i 30 e i 180 giorni. Origination, sourcing screening, analisi aziende cedenti, verifiche delle fatture e dei contratti di fornitura saranno gestiti con la piattaforma P2P CrescItalia Lab.

Brevissime IBL Banca nel capitale di Frontis NPL IBL Banca ha acquisito il 9,9% di Frontis NPL, specializzata nei crediti deteriorati e nel real estate. L’operazione è stata perfezionata con la sottoscrizione da parte di IBL Banca di un aumento di capitale di 4,4 milioni di euro.

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Su AziendaBanca di settembre sarà pubblicata un’intervista a Enrico Viganò, Fondatore e CEO di FinDynamic

DOBANK DIVENTA DOVALUE Con il sì della BCE alla revoca della licenza bancaria, doBank cambia nome in doValue e procede con la trasformazione societaria, definita dal Business Plan 2018-2020: la banca diventa una società di servizi attiva nella gestione di crediti non performing, focalizzata sull’intera catena del valore di NPL e UtP. L’azienda punta a crescere nel sud Europa, in primis Italia e Grecia. È stata rivisitata l’immagine anche delle altre società del Gruppo: Italfondiario, specializzata in master servicing e cash management; doData, attiva in ambito business information e data quality management per gli NPL; doSolutions, shared service center e polo tecnologico del Gruppo.

IL RISK MANAGEMENT EULER HERMES PER CONFIMI Le imprese associate a Confimi Industria, Confederazione dell’Industria Manifatturiera Italiana e dell’Impresa privata, potranno contare sui servizi per la gestione del credito Euler Hermes, che assisterà le aziende in tutte le fasi di gestione del rischio di credito: dalla valutazione del rischio attraverso la propria banca dati da oltre 83 milioni di società, all’offerta di polizze assicurative in caso di perdita totale o parziale del credito, fino al recupero crediti. Il pacchetto di servizi di Euler Hermes sarà a disposizione delle PMI associate di tutti i settori, in Italia e all’estero.

BANCA CESARE PONTI E IL REAL ESTATE ADVISORY DI IBEE Banca Cesare Ponti ottimizza l’investimento immobiliare. Con l’integrazione della piattaforma di real estate advisory offerta da iBEE, i clienti possono richiedere in tempo reale una prima valutazione della situazione del proprio portafoglio immobiliare, insieme a una stima della redditività attuale e potenziale.

Per la valutazione del reddito ottenibile da un appartamento in locazione temporanea è stata firmata una partnership con Hintown (Gruppo Altido). La piattaforma iBEE è già a disposizione di un primo team di private banker e sarà estesa a tutto il network di Banca Cesare Ponti.

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BREVI - PAGAMENTI

SIA IN GRECIA: PAGAMENTI DIGITALI PER MARKET IN SIA, attraverso la controllata New SIA Greece, realizzerà una nuova infrastruttura per i pagamenti digitali e la gestione delle operazioni con carta per la catena di supermercati Market In. L’accordo ha durata di 5 anni. Oltre 1.000 terminali POS innovativi in 188 supermercati della catena accetteranno anche pagamenti contactless.

I terminali sono interconnessi con il sistema di cassa dei supermercati e consentono di effettuare pagamenti Chip & Pin in sicurezza; sono inoltre integrati con i programmi fedeltà delle prime quattro banche greche. Previsto il supporto tecnico di un help desk dedicato.

IL MARKETPLACE AEVI CRESCE E ARRIVA SUI POS INGENICO Il marketplace di app di Aevi sarà integrato sulle piattaforme di pagamento e customer engagement di Ingenico. Aevi permette ai fornitori di sistemi di pagamento di offrire ai clienti una serie di soluzioni e servizi integrati: è un ecosistema aperto e collaborativo, che segue un modello di marketplace libero da dispositivi proprietari, tecnologie non standard, valute o altri tradizionali limiti del mondo fisico. Spazia dai servizi utili al punto cassa alla loyalty, dall’acquisizione dei clienti alla trasformazione della user experience. L’accordo con Ingenico, annunciato al Money 20/20, porterà il marketplace Aevi, inizialmente, sui terminali Android, tra cui Axium e APOS. Aevi sta attuando un programma di crescita per allargare la platea di fornitori di sistemi di pagamento che offrono dispositivi compatibili con il suo marketplace. L’obiettivo è creare uno standard che permetta agli acquirer di beneficiare di app e servizi a valore aggiunto sui terminali, anche non di pagamento, in maniera vendor-agnostica, creando diversi POI (punto di interazione o point of interaction).

BPER: la carta di pagamento è in Braille

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BPER Banca ripensa le sue carte di pagamento per i non vedenti. In partnership con l’Unione Italiana dei Ciechi e degli Ipovedenti (UICI), l’istituto presenta le carte (debito, credito e prepagata) in Braille. Le carte sono in distribuzione da inizio 2019 e sono contraddistinte dalle lettere C, D e P. L’emissione è in collaborazione con Banca di Sassari, società di Gruppo per la monetica.

Il mobile banking di BPER può già interagire con software come gli screen reader per “leggere” all’utente quanto appare sul display.

Su mobile e web sono disponibili sistemi alternativi per la gestione della password. BPER aderirà al Protocollo sottoscritto tra ABI, il Consiglio Nazionale del Notariato (CNN) e l’Unione Italiana dei Ciechi sul tema dell’accessibilità.

BREVI - PAGAMENTI

Cofidis porta PagoDIL su Smart POS Pagamento rateizzato paperless e in tempi rapidi, grazie allo Smart POS. Cofidis ha presentato l’evoluzione del pagamento dilazionato PagoDIL, disponibile presso 10mila esercizi convenzionati. Si basa su Smart POS. Cresciuto del 56% nel 2018 e del 40% nei primi mesi del 2019, PagoDIL permette di pagare gli acquisti un po’ per volta ogni mese, esattamente come un comune prestito. Con la differenza di non presentare costi, né interessi. Si attiva in

REGISTRATORE TELEMATICO: NEXI CREA SMART POS CASSA Il nuovo Smart POS Cassa di Nexi permette agli esercenti di adeguarsi alla normativa del Registratore Telematico, che dal primo luglio obbliga tutti i commercianti con un giro d’affari superiore a 400mila euro (260mila emettitori di scontrini e 92mila di ricevute fiscali) alla Trasmissione Telematica dei Corrispettivi. La normativa, per gli altri esercenti, entrerà in vigore il primo gennaio 2020. Con Nexi SmartPOS Cassa, dietro il pagamento di un canone mensile, l’esercente può aggiornare i sistemi di cassa esistenti ed essere in linea con la normativa attraverso un unico dispostivo. Nexi ha nel frattempo presentato i nuovi SmartPOS Mini, dispositivi per un uso in mobilità, con batteria fino a 8 ore di durata, connessione Wi-Fi o mobile 4G e display touch da 5 pollici.

tempo reale con addebito sul conto corrente, grazie alla carta di debito.

Con la versione Smart POS, arrivano importanti novità sulla user experience. In primis aumentano le carte di pagamento accettate: alle carte Bancomat si aggiungono le Postemat e, a breve, le carte di debito dei circuiti internazionali. Inoltre l’attivazione diventa paperless: l’esercente può fotografare con il terminale tutti i documenti necessari e spedire via email le ricevute al cliente.

Brevissime Primo punto vendita myPOS in Belgio myPOS ha inaugurato un negozio ad Anversa, a quattro anni dal debutto sul mercato belga.

Air Italy accetta MyBank MyBank raggiunge il portale di Air Italy: il bonifico bancario si unisce alle soluzioni di pagamento accettate per i voli offerti dalla compagnia aerea.

Afone per i pagamenti di 101CAFFÈ Un QR code per i pagamenti ricorrenti. E un sistema per gestire gli abbonamenti. Sono le soluzioni targate Afone Paiement che presto raggiungeranno il franchising del caffè 101CAFFÈ, in negozio e online. Gli esercenti potranno gestire gli abbonamenti con il servizio Ongoing Payment, con addebito diretto su carte internazionali o SDD. Milano. Satispay per i tassisti 8585 Le corse con i taxi di AutoradioTassi 028585 di Milano e hinterland si possono pagare con Satispay. La Cooperativa serve oltre 1.400 tassisti. Non sono previsti costi di attivazione o canoni, ma una commissione fissa di 0,20 euro per pagamenti superiori ai 10 euro.

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BREVI - IMPRESE

Il credito vuole diventare partner delle aziende Mai come in questo momento chi opera nel settore del credito è ben disposto a sostenere gli investimenti, non fosse altro per evitare il costo dello 0,40% per la liquidità in eccesso depositata presso la BCE. Dopo la grande crisi molte aziende, soprattutto di medie e grandi dimensioni, hanno cominciato a diversificare le fonti di finanziamento per cui si rivolgono agli istituti per esigenze nuove imponendo così all’offerta di ripensare radicalmente il proprio modello di business. Da clienti a partner. Cambia così il modo in cui le aziende devono essere percepite dalle banche per puntare a ricadute positive per entrambe le parti.

Uno dei filoni emergenti è l’internazionalizzazione, un’opportunità a fronte dei nuovi spazi di mercato che si aprono nei Paesi emergenti, ma anche una necessità per la debolezza che caratterizza il mercato domestico. Da qui l’idea di molti istituti di credito di lanciare un nuovo modello di supporto alle imprese nei percorsi di crescita dei mercati esteri: si parte dall’analisi dei dati e da un’adeguata conoscenza delle caratteristiche della domanda estera per poi identificare con ciascuna azienda cliente la strategia più adeguata.

Sono stati creati portali dedicati all’internazionalizzazione delle imprese che offrono soluzioni, informazioni e consulenza per definire cosa esportare, quali Paesi privilegiare, come fare benchmarking e scouting dei mercati di approvvigionamento. L’evoluzione del modello di business passa anche per l’integrazione tra le tradizionali attività di banca commerciale e l’investment banking: la diversificazione delle fonti di approvvigionamento e l’apertura al mercato dei capitali sono necessità che non riguardano più solo le aziende strutturate ma anche le realtà di minori dimensioni. Questo pone l’esigenza di contare su un partner che possa apportare non solo finanza ma anche conoscenza del mercato e relazioni per mettere in atto 10 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

le strategie più adeguate. Da qui la scelta di ampliare il bouquet di offerta dalla concessione del credito tradizionale a una gamma più allargata di prodotti e servizi. È il caso per esempio del servizio di advisory per studiare opportunità di M&A, apertura di nuove linee di business, gestione dei passaggi generazionali, eventuale quotazione in borsa o emissione di minibond solo per citare alcune occasioni di sviluppo. I team di investment banking sono particolarmente specializzati a fronte di richieste, nel guidare le società verso la quotazione sia sul mercato AIM Italia sia sul mercato principale, riuscendo a perfezionare diverse operazioni di IPO. Il motore del cambiamento nelle varie declinazioni descritte è la tecnologia, che oggi consente di svolgere funzioni nuove o di ripensare profondamente le modalità di fornitura di quelle tradizionali. In questa logica rientrano per esempio gli ambienti per la ricerca IT in cui si fa scouting delle novità tecnologiche più interessanti che ancora non vedono applicazione reale, per poi passare alla prototipazione di quelle più convincenti. Sono poi stati creati laboratori specializzati nel promuovere progetti di collaborazione tra grandi aziende, operatori finanziari e FinTech, per sviluppare un’offerta di light banking rivolta soprattutto a un pubblico giovane.

Francesco Megna Responsabile Commerciale in Banca

BREVI - MARKETING

IBL Banca nella MotoE IBL Banca è Official Sponsor del team italiano Trentino Gresini per i 5 GP della MotoE World Cup, nuova categoria della MotoGP World Championship 2019 dedicata alle moto elettriche. Già a Valencia il team ha corso con i piloti Matteo Ferrari, classe 1997, e Lorenzo Savadori, classe 1993, con il logo di IBL Banca nei paddock, sulle moto e sulle tute. L’istituto seguirà il team durante tutte le gare del campionato, in programma in Germania, Austria, Italia e Spagna.

«Abbiamo scelto di affiancare il team Trentino Gresini in questo nuovo campionato molto particolare, che vuole sensibilizzare il pubblico sui temi ambientali e che mette in primo piano il talento dei piloti – spiega Simone Lancioni,

Direttore Marketing e Advertising di IBL Banca. All’impresa sportiva che coniuga un sano agonismo

ALLIANZ SOTTO RETE CON IL VOLLEY MASCHILE Allianz Powervolley Milano: con Allianz come Title Sponsor per i prossimi tre anni, è questo il nuovo nome della squadra maschile di volley del capoluogo lombardo. La Powervolley si presenterà con questa nuova denominazione in Superlega per le prossime tre stagioni. Recentemente inaugurato anche il nuovo Palalido Allianz Cloud in Piazzale Stuparich a Milano, nuova casa della squadra.

Maurizio Devescovi, Direttore Generale di Allianz, e Lucio Fusaro, Presidente Powervolley Milano

con il rispetto della natura si aggiunge il fair play e il valore di una storica squadra italiana».

UBI BANCA CONFERMA LA PARTNERSHIP CON NBA UBI Banca sarà per altri 3 anni l’Official Bank per l’Italia della NBA, offrendo carte di pagamento co-branded per i tifosi, già scelte da oltre 12mila clienti. Dalla carta di credito Hybrid NBA, con cui rateizzare gli acquisti oltre i 250 euro, alla Enjoy NBA, prepagata con IBAN (disponibile nelle 30 versioni delle franchigie della Eastern e Western Conference). Per i titolari a disposizione concorsi per vincere viaggi per assistere alle partite NBA in Europa e USA, uno sconto del 15% sul merchandising sul sito ufficiale, un ulteriore 10% presso l’NBA Store di Milano e del 25% per la piattaforma di streaming NBA League Pass. In collaborazione con NBA, UBI sta anche sostenendo la riqualificazione dei campi da basket di quartiere di alcune città italiane.

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 11

BREVI - VIRTUALI

Spagna. Nasce Zone2boost per le Startup CaixaBank, Global Payments e Ingenico hanno annunciato il lancio di Zone2boost, nuova azienda posseduta al 40% dalle prime due realtà e al 20% da Ingenico che darà vita a un programma internazionale di innovazione per startup in ambito business e FinTech. La presentazione si è svolta il 27 giugno a Barcellona, con Juan Antonio Alcaraz, Chief Business Officer di CaixaBank; Jeff Sloan, CEO di Global Payments, e Mark Antipof, Head Sales and Marketing di Ingenico (il trio è in foto). Zone2boost identificherà le iniziative più promettenti legate ai servizi finanziari e al business e ne supporterà la crescita: le startup selezionate riceveranno finanziamenti e l’accesso a uno spazio fisico in cui sviluppare i loro progetti, collaborando con altre aziende innovative e con un team di mentori che forniranno consigli e formazione.

I finanziamenti su misura saranno forniti da DayOne, la divisione di

CaixaBank che fornisce servizi specializzati alle startup. CaixaBank, Global Payments e Ingenico avranno un’opzione preferenziale per incorporare un progetto sviluppato da queste startup all’interno della

Juan Antonio Alcaraz, Chief Business Officer di CaixaBank; Jeff Sloan, CEO di Global Payments, e Mark Antipof, Head Sales and Marketing di Ingenico

GIMME5 PER I CLIENTI BANCA VALSABBINA Anche in Banca Valsabbina si risparmia con Gimme5. L’app sviluppata da AcomeA Sgr, per investire anche solo 5 euro, raggiunge i clienti dell’istituto bresciano, che possono richiedere gratuitamente online l’attivazione del servizio e fissare da smartphone e tablet anche meccanismi di accumulo automatici, come gli arrotondamenti delle spese quotidiane. «La partnership siglata con AcomeA Sgr conferma l’attenzione di Banca Valsabbina verso tutte le soluzioni che scaturiscono dalla sintesi tra innovazione, tecnologia e finanza – dichiara Paolo Gesa, Responsabile Divisione Business di Banca Valsabbina.

Manteniamo nel tempo il nostro forte radicamento nel territorio, pur continuando a sperimentare tutte quelle soluzioni che offre oggi il FinTech e che possono contribuire a diversificare, personalizzare e quindi migliorare ulteriormente il servizio offerto ai nostri clienti».

12 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

loro offerta commerciale. I fondatori di Zone2boost prevedono che le startup avranno bisogno di un periodo di supporto tra i 6 mesi e i 2 anni per passare dalle prime fasi del progetto al lancio commerciale.

INTESA SANPAOLO IN BACKTOWORK24 Intesa Sanpaolo investe nell’equity crowdfunding italiano. Con un round di Serie A da parte di Neva Finventures, la realtà di corporate venture capital del Gruppo, la Banca rileva una quota del portale BacktoWork24. BacktoWork24, grazie ai fondi ottenuti, potrà mettere il turbo al proprio piano industriale. La sfida è permettere alle imprese supportate (startup, PMI e aziende del real estate) di aumentare ulteriormente i volumi di raccolta, contando su un network sempre più largo di investitori privati, professionali e istituzionali.

Ogni giovedĂŹ mattina le ultime notizie dal mondo bancario e ICT.

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BREVI - BCC

Cassa Centrale verso il polo unico IT Entro il 2020 Cassa Centrale unificherà in Phoenix Informatica Bancaria (ma ci sarà un rebranding) le 8 aziende che oggi si occupano di servizi IT e bancari, con il Progetto MOG Macchina Operativa di Gruppo. La nuova realtà avrà 640 dipendenti e servirà 150 banche: oltre al mondo del credito cooperativo, infatti, le 8 aziende attuali servono anche Banche Popolari, SpA e Casse di Risparmio. La nuova azienda, aggregando i dati di bilancio 2018, conterà su un fatturato superiore ai 170 milioni, con 1,5 milioni di clienti di internet banking

e la gestione di 65mila POS, oltre 3mila ATM e 18mila postazioni di lavoro. Una riorganizzazione industriale importante che riguarderà Phoenix Informatica Bancaria (Phoenix), Centro Servizi Direzionali (CSD), CESVE (CESVE), Bologna servizi bancari (BSB), Informatica bancaria finanziaria (IBIFIN), Informatica bancaria Trentina (IBT), Servizi Informatici Bancari Trentini (SIBT) e Servizi Bancari Associati (SBA). Le aziende saranno incorporate in Phoenix a breve termine per semplificare la governance ma si darà poi vita a una realtà con una nuova

BCC ROMA: LE PERFORMANCE IN VENETO BCC Roma col segno più anche nel primo semestre dell’anno nelle agenzie acquisite da Banca Padovana Credito Cooperativo e Banca Sviluppo. Le 28 agenzie dell’area Alta Padovana registrano impieghi in crescita dell’1,5% anno su anno per un totale di 787 miliardi di euro. La raccolta diretta è inoltre aumentata del 2,2% a oltre 1,2 miliardi, mentre quella indiretta del 5,6% a 498 milioni di euro. Più moderata la crescita delle 10 agenzie dell’area Veneto Ovest, passate da Banca Sviluppo a BCC di Roma lo scorso anno. Sempre nel semestre, gli impieghi sono aumentati dello 0,5% a/a, arrivando a 140 milioni di euro. Mentre la raccolta diretta si è attestata sui 248 milioni (+2,8%) e quella indiretta sui 415 milioni (+2,9%).

BCC MILANO PER LE STARTUP LOMBARDE BCC Milano è sponsor della StartCup Lombardia 2019 del PoliHub, l’Innovation District del Politecnico di Milano, con un premio speciale da 7mila euro per la categoria “Agrifood”. StartCup Lombardia 2019 è la competizione annuale patrocinata dalla Regione, che vede protagonisti tutti gli incubatori e le università lombarde.

ICCREA PORTA IL MADE IN ITALY IN CINA CON WECHAT Ascolta la nostra intervista a Stiven Muccioli di Ventis e Santiago Mazza di Digital Retex per il PodCast di AziendaBanca. “#define banking”

14 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

denominazione sociale. Previsto, nel tempo, lo sviluppo di sinergie e la specializzazione di alcuni poli, anche su base territoriale, in risposta all’evoluzione strategica e industriale del Gruppo e delle banche clienti. Prima operazione prevista: la fusione per incorporazione di SBA (con cessione del ramo d’azienda di SIBT a SBA dal 1 luglio 2019), CSD, IBIFIN e IBT in Phoenix, da realizzarsi entro la fine del 2019, avrà efficacia 1 gennaio 2020. Entro il primo semestre 2020 avverrà la fusione per incorporazione di CESVE e BSB in Phoenix.

BCC DI CASALGRASSO SOSTITUISCE LE STAMPANTI La BCC di Casalgrasso e Sant’Albano Stura ha sostituito le stampanti a laser con nuovi dispositivi a getto d’inchiostro. Riducendo consumi ed emissioni. In collaborazione con Epson e l’azienda NewSoft di Saluzzo, sono state sostituite 42 stampanti presso le filiali e 11 multifunzione, per un risparmio di energia elettrica fino al 96% ed emissioni di anidride carbonica ridotte fino al 97%.

Le cartucce delle stampanti a getto di inchiostro infatti non sono meno inquinanti dei toner. Questi ultimi sono inoltre considerati rifiuti pericolosi e lo smaltimento è più costoso rispetto alle cartucce. La banca ha anche ricevuto un riconoscimento da Legambiente Circolo il Platano per l’impegno nella riduzione della plastica tra 2018 e 2019.

BREVI - INSURANCE

Brevissime

HDI: campagna pubblicitaria nelle stazioni HDI Assicurazioni raggiunge le principali stazioni ferroviarie italiane: parte la nuova campagna pubblicitaria in 6 diversi concept creativi, ognuno dedicato a un aggettivo che descrive la relazione di HDI con il cliente. Sereno, Sicuro, Fidato, Protetto, Vicino e Chiaro sono gli aggettivi scelti per le affissioni, che

per tutto luglio puntano a catturare l’attenzione di chi viaggia in treno, soprattutto per le vacanze estive.

Il tutto nel segno del claim “Al tuo fianco, ogni giorno”. L’obiettivo è rafforzare così il posizionamento sul mercato di HDI Assicurazioni, che mira ad aumentare la riconoscibilità del brand e la fidelizzazione.

EUROP ASSISTANCE SULLA APP DI ALPITOUR Il servizio MyClinic di EuropAssistance è integrato sull’applicazione My Alpitour World. Questa app è una sorta di “assistente personale di viaggio” per le diverse fasi della vacanza, dalla ricerca della meta fino al rientro, offrendo informazioni sulle destinazioni, la partenza, il soggiorno e i servizi di assistenza. E qui si aggiunge MyClinic, lanciata da Europ Assistance nel 2018. MyClinic permette di effettuare una prima valutazione dei sintomi tramite un algoritmo medico certificato, per poi videochiamare in qualunque momento un medico di lingua italiana. Integra poi una cartella medica con i dati sanitari tradotti in più lingue. È a disposizione dei viaggiatori da un mese prima della partenza a due settimane dopo il rientro.

BPP ed Helvetia estendono la partnership Banca Popolare Pugliese e Gruppo Helvetia espandono la collaborazione dal comparto Danni non Auto (con Chiara Assicurazioni) a Risparmio e Investimenti (con Helvetia Vita).

Accordo Asfalia – BP Mediterraneo Le polizze Vita, Danni e Salute targate Asfalia Prime Broker sono ora a disposizione dei clienti di Banca Popolare del Mediterraneo.

Partnership Caricento e Arca Cassa di Risparmio di Cento distribuirà le polizze Vita e Danni di Arca Vita e Arca Assicurazioni, nel quadro del processo di acquisizione della banca da parte di BPSondrio.

Ergo assicura la Casa Vacanza ERGO Assicurazione Viaggi ripropone la polizza “Speciale Casa Vacanza”, pacchetto contro i rischi tipici di affitti brevi e home sharing. Si acquista online.

AmTrust avvia la compagnia italiana Il Gruppo AmTrust International festeggia il decimo anno nel nostro Paese con la costituzione della compagnia italiana AmTrust Assicurazioni.

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 15

BREVI - TECNO

Sirti compra Wellcomm Engineering e guarda al banking Sirti conferma il percorso di rilancio, basato sulla generazione di un flusso di cassa sostenibile grazie alla diversificazione, e annuncia l’acquisizione di Wellcomm Engineering, ben posizionata nel Finance.

Roberto Loiola, CEO di Sirti

Il CEO Roberto Loiola, incontrando la stampa, ha sottolineato che «l’obiettivo dell’azienda resta lo sviluppo sinergico delle Business Unit: Reti di Telecomunicazione, Energia, Trasporti e Digital Solutions, migliorando la diversificazione». Nel 2018 Sirti ha fatturato 653 milioni di euro, con un EBITDA al 5,2%: l’obiettivo è arrivare all’8% entro il 2022. Ridimensionando il peso relativo del business storico, le reti di comunicazione, che oggi rappresenta il 64% del volume d’affari, fino al 50% circa.

Rientra in ambito Digital Solutions l’acquisizione del 75% di Wellcomm Engineering. Operazione che va a rafforzare «l’ambito sicurezza informatica, in cui siamo già presenti – commenta Loiola – come testimo-

nia il progetto in finalizzazione con Banca d’Italia. Con Wellcomm miglioreremo la presenza nel banking e nell’assicurativo. La cybersicurezza è fondamentale nell’evoluzione verso il 5G e l’internet delle cose, con miliardi di oggetti connessi che devono restare funzionanti e che si scambiano dati da proteggere, garantendo la continuità dei servizi mission critical». Nino Marsanasco, fondatore di Wellcomm Engineering, ne resta A.D. (e continua a detenerne il 25%): l’azienda opererà come società separata, con un proprio brand. Loiola ha confermato la valutazione, in corso, di altre acquisizioni per rafforzare l’area Digital Solutions, molto probabilmente in ambito cloud.

Brevissime Una piattaforma low code per Iccrea Iccrea Banca punta a ottimizzare una serie di processi grazie a una piattaforma low code (in cui cioè si programma usando moduli di configurazione e interfacce grafiche, anziché scrivere codice sorgente) sviluppata da Appian.

A supporto dell’automazione la nuova Unità “Miglioramento Continuo, Innovazione e IT Process Innovation”.

Credit Suisse e Allfunds insieme nel WealthTech Credit Suisse InvestLab, piattafor-

16 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

ma ad architettura aperta dell’istituto svizzero, si fonde con Allfunds: nascerà una piattaforma da oltre 500 miliardi di asset amministrati con 78mila fondi ed ETF, per più di 700 distributori in 45 Paesi.

Accordo globale tra Generali e Google Gruppo Generali e Google hanno firmato un accordo per sviluppare servizi digitali per la mobilità connessa; soluzioni per personalizzare l’offerta retail e corporate, supportando l’evoluzione della rete; miglioramento della UX tramite machine learning e cloud.

CAD IT verso Cedacri Cedacri si prepara per l’acquisizione di CAD IT, operatore specializzato in software e servizi per l’area Finanza di istituti bancari, P.A. e industria. Dopo Oasi è la seconda operazione dall’ingresso nel Gruppo del fondo FSI. Business Consulting: Enigen nel gruppo Lutech Lutech sale al 100% del capitale sociale di Enigen, azienda specializzata nei servizi di business consulting, Platinum Partner di Salesforce e centro di formazione certificata.

BREVI - TECNO

Tolleranza zero per i downtime L’11% degli executive delle aziende italiane non tollera il downtime di applicazioni mission critical e dei relativi dati. L’ultima edizione del Cloud Data Management Report di Veeam conferma che i dati sono diventati il carburante del business.

Soprattutto nel banking. «Il dato è mobile – spiega Albert Zammar, VP SEMEA di Veeam – e si sposta tra device, provider e infrastrutture. È la risorsa che alimenta l’intelligenza artificiale e il machine learning. Con il diffondersi dell’internet delle cose avremo una quantità enorme di dati generata anche nelle periferie dei sistemi. Dati che dovranno essere gestiti e messi in sicurezza». Il Report, realizzato da Vanson Bourne su un campione di 1.575 decisori (di cui 125 italiani) conferma che le aziende non sono certe di riuscire a soddisfare le richieste dei clienti per quanto riguarda l’accesso ininterrotto a dati e applicazioni. In Italia, è “molto d’accordo” il 10% degli intervistati ed è “d’accordo” un altro 36%. Il 42% dichiara un gap tra la velocità attesa dal business per ripristinare la funzionalità delle applicazioni e quella effettiva.

L’idea di “always on” Il fatto è che l’idea tradizionale di disaster recovery è finita. Se un dato, oggi, non è disponibile, non è solo per terremoti, allagamenti o altri disastri. Se una parte dei dati è in cloud, il motivo può essere un guasto. Non c’è nulla da recuperare: il dato non è perso, semplicemente non è disponibile in quel momento.

Il concetto “always on” ne esce rafforzato: in un mondo “as a service”, un’ora di disservizio ha un impatto

Gianluca Mazzotta, Presales Manager EMEA e Albert Zammar, VP SEMEA di Veeam

fortissimo sul business. E infatti il 51% del campione italiano ritiene che le applicazioni critiche debbano essere protette con SLA di recupero in 15 minuti. E il 42% richiede 15 minuti di SLA per il ripristino anche delle applicazioni non mission critical. «Per alcuni clienti – aggiunge Gianluca Mazzotta, Presales Manager EMEA di Veeam Software – non è tollerabile neanche un quarto d’ora di downtime. Il top management è perfettamente cosciente del ruolo della tecnologia per il business».

Solo l’11% ritiene che le iniziative di “smarter data management” saranno critiche nel prossimo biennio, anche se l’intero campione concorda che un approccio migliorato ai dati porterebbe benefici al business. Tra i fattori che frenano l’evoluzione, con una percentuale doppia rispetto a mancanza di budget, tempo e supporto del senior management, spiccano i sistemi legacy, col 71%.

«Il settore finanziario ha comunque iniziato a muoversi in cloud –

commenta Mazzotta – dopo anni di attesa. Si procede rapidamente, anche per rispondere alla sfida del FinTech. Per le banche restano centrali alcune tematiche classiche, dalla business continuity alla gestione e protezione del dato. E c’è grande attenzione alla fruibilità dei dati: le istituzioni finanziarie devono essere più veloci e hanno bisogno di soluzioni IT di supporto». «In Italia e negli altri Paesi – conclude Zammar – assistiamo a una trasformazione del mondo bancario verso modelli snelli e agili. La banca tradizionale è già cambiata: l’omnicanalità richiede architetture aperte e flessibili.

Sul mercato c’è grande attenzione al modo in cui viene gestito il dato: non quello transazionale, ma il dato che permete di sviluppare nuovi servizi e aprirsi ad altri settori, oltre che a migliorare la user experience. Nelle banche operano già molti data scientist con l’obiettivo di attrarre nuovi clienti e generare profitti con nuovi business». luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 17

CARRIERE

MAURO PASTORE DIRETTORE GENERALE DI ICCREA BANCA Mauro Pastore è il nuovo Direttore Generale di Iccrea Banca, la capogruppo del Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea. Pastore, classe 1965, proviene dalla BCC di Roma, dove ha ricoperto il ruolo di Direttore Generale dal 2010. Dottore commercialista, dopo diverse esperienze nel campo della revisione e come consulente fiscale-societario, il manager è stato Direttore Generale della Federazione delle BCC di Lazio Umbria Sardegna, mantenendo incarichi amministrativi e di controllo in varie società. Nel 2004 ha assunto la carica di Vicedirettore Generale della BCC di Roma occupandosi, in particolare, del governo operativo aziendale, con l’obiettivo di migliorare l’efficienza organizzativa a supporto della struttura commerciale della banca.

NUOVI VERTICI PER BCC DI ROMA Roberto Gandolfo prende il posto di Mauro Pastore, ora D.G. di Iccrea, come nuovo Direttore Generale di BCC Roma. Francesco Petitto è invece Vice Direttore Generale Vicario. Gandolfo ha iniziato la carriera come revisore presso la Arthur Young & Co, con successive esperienze in Credito Romagnolo, Arthur Young Consulting, diverse società di informatica tra cui Datamat. È entrato in BCC Roma nel 1993 come Direttore Area Affari, nel 2002 è stato nominato Vice Direttore Generale e dal 2004 ha ricoperto la carica di Vicario con la responsabilità dell’Area Governo Asset. Francesco Petitto invece ha lavorato precedentemente in BNL, Istituto San Paolo di Torino e Banca del Fucino. È entrato in BCC Roma nel 2003, a seguito dell’incorporazione della BCC di Segni in cui ricopriva il ruolo di Direttore Generale. Nel 2007 è stato quindi nominato Direttore delle Risorse Umane, nel 2010 è diventato Direttore Rete e Commerciale e nell’aprile 2015 Roberto Gandolfo, Direttore Generale BCC Roma Vice Direttore Generale.

FIRE: ALBERTO VIGORELLI NUOVO A.D. Alberto Vigorelli è il nuovo Amministratore Delegato di Fire Group, holding operativa del Gruppo Fire, di cui Sergio Bommarito è Presidente. Vigorelli, insieme a Bommarito e all’Amministratore Delegato di Fire SpA, Claudio Manetti, ha il compito di contribuire all’elaborazione del nuovo piano industriale. Vigorelli, classe 1975, vanta già una lunga carriera nel Gruppo UniCredit, dove ha rivestito, fra gli altri, il ruolo di Deputy Head of Distressed Asset Management e Chief Risk Officer, nonché quello di membro del CdA della RE.O.CO. del Gruppo. «Il Gruppo Fire lavora già da quattro anni al rafforzamento del proprio executive Team – commenta Sergio Bommarito, Presidente di Fire. Vigorelli lavorerà insieme all’A.D. Claudio Manetti, arrivato dal Gruppo FCA nel 2015, su progetti strategici per il nostro riposizionamento e per la conquista di nuovi mercati. Le sue competenze vanno ad aggiungersi a quelle già presenti in azienda, con l’obiettivo di presidiare tutta la filiera del credito. Puntiamo a una Fire 4.0 dove tecnologia e servizi, soprattutto in ambito secured, saranno la frontiera di Da sinistra: Alberto Vigorelli, Sergio Bommarito, quanto oggi disponibile non solo in Italia».

Claudio Manetti 18 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

NUOVE NOMINE IN GROUPAMA Massimo Toselli entra a far parte del board di Groupama Assicurazioni in qualità di Direttore Sinistri. Al manager riporta Gianluca Soffietti, nuova guida della Rete Liquidativa Sinistri all’interno della Direzione Sinistri. Nel nuovo ruolo, Toselli risponde a Pierre Cordier, Amministratore Delegato e Direttore Generale della Compagnia, e guida una squadra di oltre 200 persone. Luca Kovatsch entra invece in Groupama Assicurazioni in qualità di Responsabile Sottoscrizione Corporate, a riporto del Direttore Danni Barbara Pepponi. Kovatsch ha il compito di guidare il progetto “Made in Italy”, che punta a potenziare il ruolo della compagnia al servizio delle imprese del nostro Paese, e di contribuire alla crescita del business nel settore corporate.

CARRIERE

REVOLUT: UN’ITALIANA PER IL SUD EUROPA Revolut ha collocato in Italia l’headquarter per l’Europa meridionale.

Sarà guidato da Elena Lavezzi, che dagli uffici di Milano seguirà le operazioni di crescita in Spagna, Portogallo, Grecia, Malta, Cipro, Slovenia e Croazia, oltre ovviamente all’Italia. Lavezzi è stata per 4 anni Marketing Manager in Uber in Italia per seguirne poi lo sviluppo in India. Nel 2016 è passata al FinTech per il lancio di Circle in Italia.

MIRELLA CERUTTI ALLA GUIDA DI SAS ITALY Mirella Cerutti assume il ruolo di Managing Director di SAS Italy, al posto di Marco Icardi, alla guida della subsidiary italiana dal 2010. La nomina è effettiva ufficialmente dal primo luglio. Nel nuovo ruolo, Cerutti riporta a Riad Gydien, Senior Vice President South EMEA SAS. La manager ha iniziato la sua carriera in IBM come Account Executive Finance. È entrata poi in SAS nel 1996, dove ha ricoperto prima il ruolo di Sales Manager, poi di Sales Director Finance, fino a diventare Country Sales Leader e infine Country Manager da gennaio 2017.

BPER: DOPPIA NEW ENTRY NEL WM Il Gruppo BPER rafforza il team del Wealth Management con l’ingresso di Claudio Casadei, ex Anima Sgr, e di Gianluca Moneta, proveniente da Banca MPS. I due nuovi arrivati hanno il compito di contribuire a migliorare i servizi di investimento del Gruppo e in particolare quelli di Optima Sim. Casadei ha iniziato il suo percorso professionale a Londra presso la società di gestione Algorithmics, passando poi per Ras Asset Management, Crédit Agricole Asset management, Amundi e Anima SGR. Moneta ha invece cominciato la sua carriera in Sirti, per poi approdare in RAS, Anima SGR, Monte dei Paschi di Siena.

FABIO POMPEI ALLA GUIDA DI DELOITTE ITALIA Fabio Pompei è il nuovo CEO di Deloitte Italia. Il manager succede a Enrico Ciai, a capo della società negli ultimi 8 anni. Partner dell’azienda dal 2000, Pompei è stato dal 2015 Amministratore Delegato di Deloitte & Touche, specializzata nella revisione e organizzazione contabile, e membro del Comitato Esecutivo di Deloitte Central Mediterranean.

Ha inoltre ricoperto la carica di Talent Leader di Deloitte Italia dal 2011 al 2015. Negli anni si è occupato di attività di revisione per alcuni tra i principali Gruppi industriali nazionali e multinazionali, di diversi settori di business.

UNICREDIT. NUOVI RUOLI PER CAVIGLIA IN CORDUSIO SIM Alessandro Caviglia assume il ruolo di Co-Head di Investment Management and Strategy e di Head of Portfolio Management in Cordusio Sim (società del Gruppo UniCredit dedicata al Wealth Management in Italia). Caviglia riporta a Manuela D’Onofrio, Group CIO e Head of Group Investments & Solutions (GIS), affiancandola in Cordusio Sim nella definizione dell’asset allocation strategica e delle strategie di investimento. Nel ruolo di Head of Portfolio Management, il manager ha la responsabilità delle gestioni di portafogli e della gestione dei mandati personalizzati, con un focus su quelli dei cento clienti italiani più importanti. Oltre alle responsabilità in Cordusio SIM, ad Alessandro Caviglia è stato anche affidato il compito di sviluppare una strategia unitaria delle linee Totale Return in Italia, Austria e Germania, a servizio di tutta l’area Wealth Management del Gruppo. Alessandro Caviglia proviene da UBS, dove ha lavorato per nove anni come Head of Client Portfolio Management and Client Investment Specialist.

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 19

TRIBUNA - KANTAR

La Cashless Society può attendere.

MA PER QUANTO ANCORA? I pagamenti non sono mai stati tanto sotto i riflettori. In pochi anni sono passati da categoria a basso coinvolgimento emozionale a una delle industry portabandiera della rivoluzione digitale, e in quanto tale ad alto contenuto di “coolness”. Emblematico di questo fenomeno lo straordinario piazzamento di Visa al quinto posto della classifica BrandZ dei Top 100 Most Valuable Brands 2019 (con un aumento del 22% del valore del brand rispetto al 2018), preceduta da quattro giganti del digitale – Amazon, Apple, Google e Microsoft – e seguita da un quinto, Facebook. Dà da pensare che sia proprio un player dei pagamenti l’unico brand che possa rivaleggiare con le cosiddette “fearsome five”.

Per la cronaca: Mastercard si colloca al dodicesimo posto della classica (+30% valore del brand vs. 2018) e PayPal al ventiseiesimo (+25% valore del brand rispetto al 2018 ). A chi, come noi, ha la fortuna di incontrare regolarmente i consumatori, il nuovo “mood” nei confronti dei pagamenti non può sfuggire: i pagamenti, cosa impensabile fino a qualche anno fa, sono oggetto di “buzz” e passaparola. E dai pagamenti non 20 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

ci si aspetta soltanto valore funzionale e sicurezza, ma anche valore esperienziale e piacevolezza nell’esperienza d’uso. Chi non ha provato un brivido di gioia infantile le prime volte che ha sperimentato il tap&go grazie alla tecnologia contactless?

La nuova allure dei pagamenti digitali è peraltro dimostrata dai dati: la ricerca condotta da Kantar per l’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico monitora da diversi anni l’ascesa a due cifre dei pagamenti innovativi. Nel 2018 i pagamenti con carta in Italia sono saliti a 240 miliardi di euro, pari al 37% dei pagamenti delle famiglie italiane, con una crescita del +9%. I New Digital Payment sono cresciuti del 56%, arrivando a rappresentare un terzo del totale dei pagamenti digitali con carta per un totale di 80 miliardi di euro. Principali artefici di questa crescita sono stati i pagamenti contactless e i cosiddetti Mobile Proximity Payments (i pagamenti con smartphone), cresciuti in un solo anno del 650%!

Italia tutt’altro che cashless L’Italia resta però ben lontana dall’essere una “cashless society”: in Italia

le transazioni pro capite annue con carta sono 69,6 – decisamente in crescita rispetto alle 60 del 2017 ma lontane dalle 300 di Danimarca, Svezia e Regno Unito. Sono noti i fattori che si frappongono all’avvento della cashless society in Italia: 1) fattori strutturali/culturali: secondo l’ISTAT l’economia sommersa rappresenta ad oggi il 12,4% del PIL italiano; 2) incertezza del quadro normativo: la Legge di Stabilità del 2016 ha reso obbligatoria la dotazione di POS per esercenti e professionisti, che non possono più rifiutarsi di accettare pagamenti digitali al di sopra della soglia dei 5 euro, ma il sistema sanzionatorio appare blando e incerto; 3) differenze geografiche: differenze strutturali tra nord e sud, ma anche tra città e provincia ; 4) alto livello di analfabetismo funzionale, anche tra i giovani, che porta a serie difficoltà di approccio con le più evolute metodologie di pagamento (41% tra i 16-34 anni, fonte Inapp su dati OcsePiaac); 5) preoccupazione crescente rispetto alla sicurezza e alla privacy.

TRIBUNA - KANTAR

Perché la cultura del contante sta arretrando Eppure sono altrettanti i fattori che denotano il declino della sintonia culturale con il contante. Nell’epoca della semplificazione e dell’immediatezza, della relazione “protesica” con la tecnologia, l’esperienza di pagamento è vissuta come una sorta di prolun-

gamento del sé. Per quanto (forse) ingenue, le aspettative futuristiche dei consumatori che incontriamo ogni giorno, ci restituiscono proprio questo vissuto: dal pagamento con l’impronta digitale a quello con l’iride, non ci si aspetta nulla di diverso da che i pagamenti diventino un gesto immediato e per così dire natura-

le. Ma più di tutto l’ago della bilancia verso la cashless society potrebbe essere rappresentato dalla sintonia valoriale ed etica con le generazioni più giovani, i Millennials (nati tra la metà degli anni ‘80 e la seconda metà degli anni ’90) e i Centennials (nati tra la fine degli anni ’90 e la prima decade degli anni 2000). Chi studia queste gene-

I 10 BRAND DI MAGGIOR VALORE E I 10 CHE CRESCONO PIÙ RAPIDAMENTE

Fonte: Brandz - Top 100 Most Valuable Brands 2019

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 21

TRIBUNA - KANTAR

Il RICAMBIO GENERAZIONALE porta una nuova sensibilità tra i clienti ma anche tra i merchant

razioni ha identificato nei valori della Trasparenza e della Libertà alcune delle cifre distintive della loro visione del mondo.

Trasparenza: l’aspettativa che gli operatori economici agiscano con fairness, rendano disponibili informazioni, siano “accountable” appare assai più allineata con la tracciabilità assoluta dei pagamenti digitali che con l’opaca, sfuggente cultura del contante.

Libertà: una generazione che si aspetta di poter sempre scegliere (anche se e quando pagare in contanti!), che intende sentirsi “agente attivo” nella propria relazione con i brand, mal sopporta i dinieghi all’esercizio della propria libertà – in questo senso (e i nostri consumatori sempre ce lo confermano) il rifiuto dei pagamenti tramite POS è vissuto come incomprensibile e inaccettabile dai più giovani, e produce un’incrinatura profonda nella customer experience.

Se dunque il declino del contante apparte scritto, almeno nella sensibilità dei consumatori, l’ultimo baluardo da conquistare appaiono senza dubbio gli esercenti. O meglio – in un Paese come l’Italia dove

22 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

l’86% delle transazioni in termini di volume e il 68% in termini di valore avviene in contanti – l’alleato da guadagnare alla causa. Sebbene la “moral suasion” cui alcuni esercenti ricorrono per scoraggiare pagamenti cashless sia nota a tutti – e tutti ne abbiamo fatto esperienza, il fronte degli esercenti in favore del contante è tutt’altro che granitico. Le ricerche su questo target ci dicono come anche la sensibilità dei merchant stia cambiando: una nuova generazione di merchant giovani e imprenditoriali ha compreso la funzione strategica dei payments nel garantire ai clienti una customer experience più allineata con lo spirito del tempo. All’imprenditorialità di questa minoranza illuminata si aggiunge la pressione crescente che viene dal mercato e la consapevolezza diffusa delle opportunità che si rischia di perdere (soprattutto nelle aree metropolitane) se si fa resistenza alla nouvelle vague dei pagamenti cashless. Quanto potrà resistere l’esercente medio ai barbari armati di app?

A chi piace il mobile POS Infatti alcuni segnali – neanche troppo deboli – si percepiscono: i

mobile POS (terminali collegati allo smartphone dell’esercente) sono ancora una nicchia, ma il valore del transato è cresciuto del 38% nel 2018 rispetto all’anno precedente (per un totale di quasi 1,5 miliardi di euro).

Le politiche di pricing legate a questi strumenti – solitamente basati su bassi costi fissi di attivazione e di canone e su costi variabili per transazione più elevati – sembrano risultare molto attraenti per quella parte di commercianti che processano solo poche transazioni nel corso del loro lavoro e che intendono fare un ingresso “light”, ancora interlocutorio nel mondo dei pagamenti digitali.

I costi nascosti del contante E infine, ma certo non ultimo per importanza: che cosa accadrà quando i merchant avranno piena contezza dei costi nascosti del contante (legati a perdite, furti, versamenti, sicurezza, vigilanza, assicurazioni...)?

Se è vero infatti che manca una vera strategia politica che renda meno facile e “conveniente” il sommerso, le lacune di education su “quanto ci costa” il contante sono certamente parte dell’equazione. La “war on cash” si vince una battaglia alla volta: c’è certamente spazio affinché le banche e gli acquirer accompagnino i merchant in un percorso di presa di consapevolezza di tutte le implicazioni dell’accettazione.

Valeria Chiappini Associate Director – Brand Strategy & Guidance Kantar, Insights Division

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Quale modello per la banca del futuro?

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NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

L’agroalimentare italiano fa rotta verso il GIAPPONE Nel settore agroalimentare, come del resto in molti altri comparti della nostra economia, lo sviluppo dell’export è un processo complesso per le imprese, specie per quelle di piccola dimensione che non sempre sono in grado di sostenere gli investimenti necessari per entrare in nuovi mercati, con difficoltà nella gestione delle procedure doganali così come delle attività fieristiche, di comunicazione e distribuzione. Questo non toglie che negli ultimi anni sia cresciuta sensibilmente la vocazione internazionale delle nostre imprese, che sempre di più guardano anche a paesi lontani per sviluppare il loro business. Tra i mercati di maggiore potenzialità per il comparto agroalimentare, quello giapponese indubbiamente rappresenta un esempio di particolare interesse visto che, secondo l’analisi di Agrifood Monitor realizzata da CRIF e Nomisma, nel decennio 2008-2018 l’import dall’Italia è cresciuto del +51% e anche nel I quadrimestre 2019 l’aumento è risultato in doppia cifra (+13%), premiando le aziende che hanno saputo attivare canali distributivi nel Paese.

Il Giappone, nuova frontiera Con una popolazione doppia e un PIL pro-capite superiore del 10% a quello italiano, il Giappone rappresenta un mercato di estremo interesse per il nostro export di Food & 24 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

Beverage. Sebbene degli oltre 57 miliardi di euro di beni agroalimentari importati nel 2018 dal paese del Sol Levante solamente l’1,5% fosse di provenienza italiana, nel corso dell’ultimo decennio il valore degli acquisti dal nostro paese sono passati da 537 a 865 milioni di euro, con una crescita superiore al 50%. E anche i primi dati relativi al 2019 evidenziano un ulteriore incremento. Un trend favorevole che dovrebbe trovare ulteriore spinta dall’accordo di libero scambio entrato in vigore dal 1 febbraio scorso tra i paesi dell’Unione Europea e il Giappone e che porterà, da subito per circa il 90% delle importazioni UE che gradualmente per il resto dei pro-

dotti, all’azzeramento dei dazi (e delle altre barriere non tariffarie) vigenti sui prodotti agroalimentari europei. Dazi che per alcuni prodotti bandiera del Made in Italy, come il vino, la pasta e i formaggi, vanno dal 15% al 40%. Sebbene il Giappone pesi solo per il 2% sull’export agroalimentare italiano, la rilevanza di questo mercato è molto più strategica per alcuni prodotti, sia oggi sia in prospettiva. Basti pensare all’olio d’oliva, dove il paese del Sol Levante incide per il 7% dell’export di questo prodotto del Made in Italy e arriva al 17% nel caso degli olii esportati dal Sud Italia. Tra tutti i mercati di destinazione dell’olio extravergine di oliva italiano, il Giappone assieme alla

IL 50% DELL’EXPORT AGROALIMENTARE ITALIANO IN GIAPPONE 50% dell’export agroalimentare italiano in Giappone PROVIENEIlDA 3 REGIONI

proviene da 3 regioni

Peso su export (% su valori 2018)

Fino a 10 Mln €

Variazione 2018/2013

10 – 20 Mln € Altre regioni 15%

20 - 100 Mln € Oltre 100 Mln €

Lombardia 20%

+59%

Sicilia 6%

-1%

Toscana 6%

Campania 16%

Puglia 6% Veneto 7% Piemonte 8%

Fonte: Agrifood Monitor Nomisma - CRIF su dati Istat

EmiliaRomagna 16%

+32%

2

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Svizzera rappresentano i paesi con il prezzo medio all’export più alto (rispettivamente 5,6 e 6 euro/kg) contro una media mondo pari a 5 euro/kg.

Anche per quanto riguarda i formaggi, l’Italia presenta il posizionamento di prezzo più alto su questo mercato rispetto a tutti i diretti competitor (7,64 euro/kg di prezzo medio all’import contro 3,62 euro dell’Australia o 3,97 degli USA). Nello specifico, il posizionamento di prezzo più elevato dei nostri prodotti riflette una composizione del paniere esportato di più alta qualità che, a sua volta, discende da una maggior attenzione del consumatore giapponese verso il Made in Italy.

Non è infatti un caso se tra il 2013 e il 2018 l’export di Parmigiano Reggiano e Grana Padano in questo mercato è cresciuto a valore del 113%, quello di Gorgonzola del 109%.

Una opportunità che richiede un cambio di passo Se vogliamo aumentare la nostra penetrazione nel mercato giapponese, oltre alla spinta propulsiva che può arrivare dall’accordo di libero scambio, dobbiamo capire bene come siamo percepiti presso il consumatore locale, qual è la reputazione dei nostri prodotti agroalimentari e, soprattutto, come possiamo conquistare la sua fiducia, chiave di volta per costruire rapporti consolidati di fornitura. Una survey realizzata in occasione del IV Forum Agrifood Monitor su 1.100 consumatori giapponesi ha confermato l’Italia come il paese più rappresentativo del food di qualità nel percepito della popolazione, surclassando sia la Francia che gli Stati Uniti, questi ultimi principali fornitori di prodotti agroalimentari nel mercato giapponese.

NEL CUORE C’È IL MADE IN ITALY ... nel

cuore c’è il Made in Italy ... nel cuore c’è il Made in Italy

Italia sul podio del F&B di Italia sul podio qualitàdel F&B di qualità Indipendentemente dai suoi acquisti, da quali paesi stranieri provengono i prodotti Indipendentemente dai suoi acquisti,alimentari da quali (cibostranieri e bevande) che Lei iapprezza di più? paesi provengono prodotti alimentari (cibo e bevande) che Lei apprezza di più?

20% 20%

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Fonte: Agrifood Monitor - Consumer Survey Giappone Fonte: Agrifood Monitor - Consumer Survey Giappone

Perché pensa che i prodotti provenienti da ITALIA/FRANCIA/USA/AUSTRALIA siano di maggiore qualità?

Perché pensa che i prodotti provenienti da ITALIA/FRANCIA/USA/AUSTRALIA siano di maggiore qualità?

TOP 4

MOTIVITOP PREFERENZA 4 MOTIVI PREFERENZA

55% 55% 31% 31% Prodotti controllati/sicuri 6% Prodotti controllati/sicuri 6% Prezzo conveniente 6% Prezzo conveniente 6% Sono buoni/gustosi Sono buoni/gustosi L’immagine del Paese è positiva/ispira L’immagine delfiducia Paese è positiva/ispira fiducia

33% 33% 51% 51% 11% 11% 3% 3%

% calcolate su popolazione 18-65 anni % calcolate su popolazione 18-65 anni

Fonte: Consumer Survey Giappone di Agrifood Monitor Nomisma - CRIF

Non tutti i consumatori, però, si dicono pronti ad acquistare a occhi chiusi un nostro prodotto: la stragrande maggioranza dei giapponesi, infatti, è sensibile al prezzo e razionale nelle scelte di acquisto. Si tratta dei “Tradizionalisti-cauti”, il gruppo individuato tramite la cluster analysis di Agrifood Monitor in cui ricade ben il 48% dei consumatori. Il secondo gruppo più numeroso è rappresentato dai “Millennials Sperimentatori” (36%), giovani dai 18 ai 38 anni, curiosi, aperti alle novità sono attratti dalla cultura occidentale e per questo la propensione all’acquisto di prodotti Made in Italy è più elevata della media. Ma il segmento più interessante per il nostro Made in Italy è rappresentato dai “Giramondo spensierati” (10% della popolazione): consumatori della Generation X (39-54 anni) con alta capacità di spesa, amano viaggiare e conoscere nuove culture. Internet, degustazioni, cooking show, abbinamento cibo-vino sono le parole chiave per conquistare questo tipo di consumatori. In questo contesto, le banche e le istituzioni finanziarie del nostro Paese, come di-

21% 21% 18% 18% 14% 14% 33% 33% 1 1

mostra anche il ruolo centrale svolto da Sace e Simest, stanno sempre più frequentemente accompagnando le PMI italiane verso la strategia di internalizzazione, individuata come chiave di svolta per contrastare la strutturale stagnazione dei consumi che nel corso dell’ultimo decennio ha investito il mercato domestico. Complici anche gli interventi di politica monetaria attuata dalla BCE negli ultimi anni, si nota un progressivo interesse da parte delle banche a configurarsi sempre più come un partner finanziario che si affianca ad aziende ad alta vocazione internazionale, per raggiungere mercati complessi e lontani ma con elevati potenziali, come ad esempio il Giappone, sfruttando il riconosciuto Made in Italy.

Denis Pantini, Responsabile dell’Area Agroalimentare di Nomisma Evita Gandini, Project Manager dell’Area Agroalimentare di Nomisma Chloé Ehrhardt, Associate di CRIF Ratings luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 25

NEWS - CETIF SUMMER SUMMIT

OPEN BANKING.

Innovazione e nuovi business

AL SUMMER CETIF SUMMIT RIFLETTORI ACCESI SULL’OPEN BANKING. FATTA LA COMPLIANCE, BANCHE E PLAYER IT GUARDANO AI CASI DI USO E AI NUOVI SERVIZI PER PORTARE REDDITIVITÀ E FARE CRESCERE IL BUSINESS. LE OPPORTUNITÀ SONO MOLTE MA PER COGLIERLE SERVE UN CAMBIO DI PASSO E DI MENTALITÀ Finance as a platform. Ovvero essere banca nell’era della PSD2, scegliendo il paradigma dell’open banking per collaborare con il FinTech ed erogare nuovi servizi. Sono stati i temi al centro del Summer CeTIF Summit.

Ad aprire il dibattito Alain Falys, ex manager Visa e ora FinTech Entrepreneur and Investor, con un invito palese: “Bank, disrupt yourself”. Una auto-disruption necessaria, ora che le barriere regolamentari all’ingresso del FinTech nel banking si sono abbassate, come confermano le molte licenze rilasciate in USA ed Europa. Il banking deve porsi nuovi obiettivi per continuare a erogare servizi di valore:

il campo di battaglia si dispiega intorno al concetto di user engagement.

Cioè saper coinvolgere il cliente, con esperienze efficaci e servizi aggiuntivi, gestendo il dato per alimentare e mantenere la sua fiducia.

Centinaia di miliardi per il FinTech A livello mondiale, ha ricordato Carlo La Rosa, Research Analyst del CeTIF, gli istituti finanziari hanno investito 111 miliardi di dollari nel FinTech (fonte: The Pulse Of FinTech 2018 di KPMG) e l’85% delle banche vede nei nuovi player un driver importante per innovare il banking. La PSD2 detta i ritmi di marcia ed è ormai solo que-

stione di tempo. Il caso italiano, con la scelta consortile per rispettare i criteri di compliance, presenta sicuramente delle caratteristiche uniche. Lo ha ricordato, nel suo intervento, Gianluca Finistauri, Head of Digital Corporate Banking, Digital Banking Solutions di Nexi, che ha sottolineato come CBI Globe sia un gateway che uniforma le regole e a cui si è collegato il 78% delle banche italiane. Anche diversi player stranieri, ha raccontato Finistauri, guardano a questo gateway come punto di partenza per espandersi nel resto d’Europa. In Italia molte banche aderenti a CBI Globe hanno scelto di partire dall’account aggregation, per

Alla tavola rotonda From Open Innovation to Open Distribution hanno partecipato (da sinistra): Antonio Fratta Pasini, Direttore Centrale Marketing & Comunicazione di CheBanca!; Paolo Gatelli, Senior Research Manager di CeTIF - Università Cattolica del Sacro Cuore; Alessandro Portolano, Partner - Head of the Regulations of Financial Institutions and Financial Activities Department di Chiomenti; Gino Giovini, Professionist Compliance di BPER Banca; Marco Cometti, Direttore Finanza Solutions & Services di Engineering

26 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

NEWS - CETIF SUMMER SUMMIT

arrivare a utilizzare i dati (dopo l’autorizzazione del cliente) per offrire piani di investimento via roboadvisory. Le banche potranno esporre poi servizi non regolamentati dalla PSD2, come l’instant lending o l’instant insurance.

In Francia, BlaBlaCar offre un servizio di instant insurance collegandosi tramite Open API ai dati delle banche d’Oltralpe.

Nuovi servizi per le Corporate Secondo Roberta Gobbi, Direttore Sales Italian Region di SIA, le banche possono approfittare di questa apertura per fornire nuovi servizi alle grandi aziende corporate. L’obiettivo è comprendere con le banche quali casi d’uso possono portare nuova redditività nel segmento Corporate, agendo come PISP. Tra questi, l’IBAN check in tempo reale così da ridurre gli insoluti. Nel segmento Petrol, ha raccontato Gobbi, il pagamento alla consegna può diventare più efficiente perché il PISP può mettere in campo una piattaforma di gestione e interconnessione abilitata agli instant payment per condurre un pagamento in 10 secondi. Un modello replicabile anche alla catena del fresco nella GDO. Nell’e-commerce, invece, si può attivare la modalità di pagamento instant tramite delle app della banca che funge da PISP. Lavorare ancora sulla compliance Silvano Palazzi, Risk and Compliance Solution Leader di IBM Italia, ha sottolineato l’importanza di concentrarsi sulle attività a supporto della compliance nell’open banking, accertandosi ad esempio che i sistemi legacy siano pronti per essere esposti e dialogare tramite API. Con sistemi aperti, la qualità dell’informazione

COME DIFFERENZIARSI NELL’OPEN BANKING Con Paolo Gatelli, Senior Research Manager del CeTIF

condivisa è ancora più importante quando si assumono decisioni: in caso di errore ne risentono i processi di business e il fallimento viene percepito soprattutto dal cliente. Tutti i processi di business legati alla compliance devono essere efficientati, senza manualità, anche con parziale esternalizzazione e con un approccio integrato e orizzontale.

Cambiare la mentalità Lato banca, le esperienze sono diverse. Luciano Ambrosone, Senior Director Sales e Marketing Privati e Aziende Retail di Intesa Sanpaolo, ha ricordato gli importanti investimenti del corporate venture capital per creare un ecosistema aperto basato sulla collaborazione, ma anche la necessità di lavorare sul cambiamento di mentalità in azienda. Antonio Fratta Pasini, Direttore Centrale Marketing e Comunicazione di CheBanca!, parte dalla situazione di una banca nativamente dotata di API per sottolineare l’opportunità di sfruttare la normativa per fare business. Anche qui, è propedeutico un lavoro sulla cultura aziendale.

Pensare ai dati Altro passo fondamentale: adottare una strategia di data governance e data analytics. Basata su architettura, processi e cultura, come sottolineato

da Marco Cometti, Direttore Finanza Solutions & Services di Engineering.

Gino Giovini, Professionist Compliance di BPER Banca, ha raccontato di come la Banca stia adottando un principio di continuous monitoring per disporre in real time di informazioni fondamentali alle attività di controllo. E Alessandro Portolano, Partner - Head of the Regulations of Financial Institutions and Financial Activities Department di Chiomenti, ha suggerito, in vision strategica, l’opportunità di una possibile disciplina contrattuale tra banca e terza parte per generare maggiore valore nell’analisi dei dati del cliente.

Prima aprire la cultura aziendale Paolo Gatelli, Senior Research Manager di CeTIF, ha chiuso la sessione da lui moderata sintetizzando i diversi interventi in un unico concetto: “Open Mind before Open Innovation”. Tutte le strutture della banca marketing, IT, operation, compliance - sono chiamate a pensare in modo nuovo e differente rispetto al passato. La sfida è quella di continuare a fare bene la banca e sviluppare il proprio core business, liberi dai vincoli imposti dal perimetro dei canali distributivi proprietari e dalla mentalità finanziaria tradizionale.

G.C.

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 27

NEWS - OPEN BANKING

Open banking. Cosa fanno (e faranno) le banche UTILIZZARE O FORNIRE A TERZI LE API, FORMARE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI, AMMODERNARE LE INFRASTRUTTURE IT MA ANCHE CAMBIARE IL PROPRIO RUOLO DI BANCA ADOTTANDO NUOVI MODELLI DI BUSINESS. ECCO GLI OSTACOLI E LE OPPORTUNITÀ CHE L’OPEN BANKING PORTA IN ITALIA

Una rivoluzione copernicana. Così viene definito l’open banking nella “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano – Profili tecnologici e di sicurezza” elaborato da CIPA e ABI. Nel report salta subito all’occhio il motivo per cui questo nuovo paradigma trainato dalla PSD2 venga accostato alla teoria eliocentrica di Copernico: al centro abbiamo la clientela, la banca è affiancata invece dalle terze parti e ha

LE STRATEGIE DELLE BANCHE NELL’OPEN BANKING Altro 5,3% Realizzazione delle iniziative (stadio avanzato) 10,5%

Realizzazione delle iniziative (stadio iniziale) 36,8%

Analisi preliminare 10,5%

% di gruppi 19 gruppi

Gap Analysis 10,5%

Definizione della roadmap d’azione 15,8% Realizzazione delle iniziative (fase pilota) 10,5%

Fonte: Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano – Profili tecnologici e di sicurezza, CIPA e ABI, 2018

28 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

come obiettivo ultimo quello di trasformarsi in una piattaforma di scambio e di integrazione. Certo per tagliare questo traguardo bisognerà aspettare qualche anno, in teoria il 2021.

Lo stato dei lavori Nel frattempo, le banche italiane sono al lavoro sull’open banking: il 60% del campione analizzato (19 gruppi bancari, per lo più attivi nel retail) è impegnato nelle fasi realizzative, di questo il 36,8% è ancorato allo stadio iniziale, il 10,5% in iniziative pilota e una eguale percentuale invece si è già mossa verso uno stadio avanzato; inoltre, più di un terzo del campione è impegnato in attività preparatorie di analisi preliminare, gap analysis e definizione della roadmap d’azione.

Non più solo banca La banca, grazie all’open banking, potrà cambiare quindi il proprio ruolo: molti istituti infatti vogliono proporsi come AISP (Account Information Service Provider) e concentrarsi sul miglioramento dell’offerta alla clientela. Ma oltre la metà dei gruppi intende anche assumere il ruolo di PISP (Payment Initiation Service Provider), realizzare

NEWS - OPEN BANKING

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Al tro

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Fonte: Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano – Profili tecnologici e di sicurezza, CIPA e ABI, 2018

LE BANCHE ITALIANE HANNO STABILITO DELLE POLICY PER I RAPPORTI CON LE TERZE PARTI Si, sono state adottate 10,5%

numero di gruppi risposte multiple 19 gruppi

Pr op nu or si ov co is un m er a e viz m AI ia ig SP lio ip re ro pr cu ic sto M lie m ig nt er lio i ex ra re pe l’o rie ffe nc Fa rta e Re vo d ali rir is Pr zz e e o r ar l’in viz po e te io rsi nu gr co ov az m im io e ne od PI SP co el li d n alt i bu ri O se ffr sin ire tto es ri s nu di ov bu is sin er viz es Fo ia s rn te ire r ze se pa rv izi rti a no n cli en ti

Nuove infrastrutture: una necessità per tutti Tutte le banche hanno però pianificato di stanziare ulteriore budget per adeguare i sistemi IT, al

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O ffr ire

Sicurezza e compliance, ancora un freno Le nuove tecnologiche e, soprattutto, la collaborazione con terze parti sono considerati fattori abilitanti da oltre il 60% del campione. Mentre tra gli ostacoli permangono la sicurezza e la compliance, insieme agli aspetti legati ai rapporti con le terze parti: solo una banca su dieci ha già adottato policy ad hoc per regolarne gli interscambi, mentre il 68,4% prevede di farlo in futuro.

LE OPPORTUNITÀ DA COGLIERE

O ffr ire

quindi nuovi modelli di business e favorire l’integrazione con altri settori. Insomma, si allarga il perimetro di azione.

% di gruppi 19 gruppi

No 21,1% No, si prevede di farlo 68,4% Fonte: Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano – Profili tecnologici e di sicurezza, CIPA e ABI, 2018

fine di avere infrastrutture e applicazioni sicure e pronte per l’open banking. Per lo più rivolgendosi ai consorzi che operano nel settore bancario, ma anche ai global vendor, alle società di consulenza IT, ai fornitori specializzati nel settore e, infine, agli outsourcer del gruppo. Ma anche le metodologie di sviluppo innovative per l’open banking si fanno strada: poco meno della metà del campione ha scelto di usare DevOps, agile e continuos integration.

Organizzazione e skill da formare Non mancano gli interventi sull’organizzazione dell’information technoluglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 29

NEWS - OPEN BANKING

logy e le attività di formazione del personale. Quest’anno infatti le banche sono impegnate nel costituire task force dedicate ed entro il 2021 toccherà revisionare anche i modelli di governance IT. Per quanto riguarda il reperimento di skill, l’85% dei gruppi formerà le proprie competenze interne, mentre il 73% si rivolgerà a società di consulenza e il 40% circa a global vendor, FinTech o al proprio outsourcer.

Grandi dati ed API Ciò che preme di più alle banche che si stanno avvicinando all’open banking è però l’impatto sugli ambiti tecnologici: le infrastrutture, le applicazioni, i dati e la sicurezza. E questo si traduce in capacità di analizzare i big data (importante per il 90% del campione) e sviluppare Open API (85%). Rimane in ombra al momento, ma crescerà nel 2021, l’utilizzo di advanced analytics, intelligenza artificiale, cloud e blockchain. L’IoT al momento invece non è ritenuta una tecnologia rilevante per il mondo bancario.

Usare o fornire API? Le banche possono essere sia consumer sia provider per quanto riguarda le Open API: nel ruolo di utilizzatori, la percentuale dei gruppi interessati dalle API dispositive passerà dal 30% del 2019 al 60% circa nel 2021 e aumenterà lievemente per le API informative (attestandosi intorno al 70% nel 2021). Mentre per le API VAS (Value Added Services), 30 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

OPEN BANKING. QUALI FORNITORI PER LE BANCHE numero di gruppi risposte multiple 19 gruppi Consorzio che opera nel settore bancario

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Global vendor

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Società di consulenza IT Fornitore specializzato nel settore

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Outsourcer del gruppo

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Nessun fornitore

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Start up che opera in proprio

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Start up finanziata dal gruppo

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Altro 1 1 Start up acquisita dal gruppo Stat up che opera in uno start up incubator 0

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Applicazioni

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Infrastrutture

Fonte: Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano – Profili tecnologici e di sicurezza, CIPA e ABI, 2018

inizialmente segnalate solo dal 10% del campione, crescerà fino a ricomprendere l’80% dei gruppi. Nel ruolo di provider, invece, la percentuale andrà a scendere, in particolare per le API dispositive (dal 90% al 20%) nel prossimo biennio, a fronte di una crescita per le API VAS (da un quarto a tre quarti dei gruppi).

Uso interno o esterno Le Open API sono state inoltre classificate in base alla tipologia di utenza a cui sono rivolte: API a

uso interno, accessibili all’esterno, accessibili a consorzi/community e, infine, pubbliche. Dal raffronto tra il 2019 e il biennio 2020-2021, emerge un netto calo della realizzazione di API a uso interno e di quelle accessibili a consorzi/community, mentre le API pubbliche subiranno un forte aumento. Inoltre, per esporre le API verso l’esterno le banche sono già pronte a dotarsi di API manager, API gateway e portali.

G.C.

NEWS - LETTURE

Creare valore con la trasformazione digitale (MANUALE PER BANCHE E FINTECH) Le parole sono importanti, diceva Nanni Moretti in una scena citatissima (complici anche i social network) di un suo film. E da qualche tempo anche come AziendaBanca stiamo sottolineando come cambiano i significati e la definizione delle parole che usiamo ogni giorno per descrivere la realtà.

Anna Omarini Banks and Banking: Digital Transformation and the Hype of Fintech.

Business Impacts, new frameworks and managerial implication McGraw Hill, 469 pagine

Banca, banking, cliente, servizio. Il mondo è cambiato e con esso anche il significato delle parole che usiamo per descriverlo: senza definizioni solide, si rischia di non capirci più nulla.

Definire i punti di partenza Per questo la lettura del nuovo libro di Anna Omarini, “Banks and Banking: Digital Transformation and the Hype of Fintech. Business impacts, new frameworks and managerial implications” ci ha portato in un percorso molto interessante. Partendo dalle “basi” del banking, si ripercorre (rapidamente) l’evoluzione della banca e dei servizi bancari (e poi finanziari), con grande attenzione a che cosa si nasconde dietro espressioni come “servizio”, “innovazione”, “customer experience” e “user experience”.

Il percorso, a tratti, può sembrare un po’ accademico. Ma è di fatto indispensabile per arrivare, con l’avanzare delle pagine, ad affrontare agilmente aspetti come la modularità dei servizi (un non-tema, quando la banca faceva tutto, che diventa un tema, quando il FinTech spacchetta i bundle tradizionali), oppure le effettive potenzialità di innovazione (digitale e non: a questo servono le definizioni!) nel settore finanziario. Anche grazie a casi di studio e alle utilissime “CTQ”, Critical Thinking Questions, che potremmo tradurre liberamente

in “domande per il pensiero critico”, si arriva alla questione fondamentale, quella della trasformazione digitale, dell’effettivo impatto del FinTech e della reazione delle banche al nuovo scenario.

Si può dire “hype”?

Questa attenzione al linguaggio e alle definizioni avrà portato molti di voi a notare da subito l’accostamento, già nel titolo, delle FinTech all’espressione “hype” (che in inglese indica un’esagerazione pubblicitaria): nella narrazione che vuole il banking sull’orlo del baratro di fronte a clienti in fuga verso i nuovi player, usare la parola hype è quasi un tabù. E osare tanto permette di ridiscutere tutto, tentando una definizione di FinTech, valutando l’evoluzione della strategia di business di queste realtà (che è ormai molto più collaborativa di come viene ancora descritta) e analizzando risultati e opportunità in alcuni ambiti specifici: pagamenti, finanziamenti e consulenza finanziaria. Per poi concludere parlando delle azioni intraprese dalle banche (magari forzatamente, come le API in compliance alla PSD2) e della fondamentale alternativa tra cui devono scegliere: competere o collaborare. Con un po’ di cognizione di causa in più.

A.G. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 31

NEWS - CREVAL

Creval: il piano al 2023 in 11 PUNTI MENO FILIALI (CON UN’ATTENZIONE AL REAL ESTATE), OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI, RILANCIO DELL’OFFERTA A FAMIGLIE E PMI. NEL PIANO INDUSTRIALE AL 2023 DEL CREVAL IL DIGITALE SUPPORTA

viare il de-risking. Diversificando al contempo le fonti di reddito e allargando la base clienti, anche grazie a un’offerta agile e innovativa, naturalmente “cliente-centrica”.

L’obiettivo è restare solidi in un settore bancario in consolidamento e soggetto alla pressione competitiva dell’open banking e del FinTech.

UNA STRATEGIA CENTRATA SU BASE CLIENTI E BRAND. E LIBERA DALLA ZAVORRA DEGLI NPL, DESTINATI A UNA UNIT NON-CORE Digitale, gestione centralizzata e rilancio dell’azione commerciale. Il Piano Industriale al 2023 del Creval punta a una “banca commerciale solida, a basso rischio e orientata al valore”. Applicando le tecnologie agli asset esistenti.

Gli obiettivi e lo scenario Partiamo dagli obiettivi. Un ROE oltre l’8%, un dividend payout ratio oltre il 50% già dal 2021, un CET1R FL stabilmente oltre il 14% dopo il 2021 e, soprattutto, un NPE ratio netto al di sotto del 3% entro il 2023. Lo scenario competitivo tracciato dall’Amministratore Delegato Luigi Lovaglio è quello noto: pressione sui requisiti di capitale, economia così così, necessità di presentare bilanci in regola e av-

32 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

Brand e clientela per una strategia ambiziosa Il Creval ha, dalla sua, una forte concentrazione di filiali, prestiti e depositi nelle regioni più ricche del Paese. E chiaramente un potenziale di crescita importante, che punta su PMI e famiglie. «Abbiamo una strategia molto chiara – commenta Lovaglio – basata su due pilastri. Rilanciare la piattaforma di banca commerciale, crescendo nei segmenti per noi più interessanti. E tornare profittevoli in modo sostenibile, risolvendo definitivamente alcuni problemi storici di bilancio».

Vediamo gli 11 punti più salienti del Piano industriale:

1.

Credito. Gli standard di erogazione saranno rafforzati, con una stretta sui clienti con i rating più bassi e regole ferree per evitare la generazione di nuovi NPL. Parola d’ordine prevenzione: saranno migliorati i sistemi di early warning, per intervenire sui crediti a rischio

con processi e responsabilità definiti, già nei primi 30 giorni. Sarà gestito più efficientemente anche l’outsourcing nella collection (vedi anche il punto 9).

2.

La non-Core unit. L’unità in cui saranno segregati 1,9 miliardi di euro di crediti deteriorati e UtP. L’obiettivo è ridurli a 400 milioni (circa l’80% in meno) entro il 2023, grazie a un team dedicato di 50 persone con obiettivi chiari, anche temporali, di esecuzione. Si prevedono strategie per liberarsi del real estate in garanzia, un approccio strategico al portafoglio NPE con analisi dedicate e la ristrutturazione proattiva di esposizioni specifiche. Lovaglio lo definisce «un piano ambizioso ma ben strutturato che, sono convinto, riusciremo a completare». Non escluse, chiaramente, vendite tattiche.

3.

Revisione della struttura e vicinanza al cliente. Oltre alla Direzione Financial Stakes and non-Core Assets, saranno create tre nuove figure con il compito di accorciare i processi decisionali e avvicinare la banca al cliente: Head of Retail (Stefano Aquilino, attualmente Responsabile Area Nord Ovest), Head of Small Business (Roberto Dossi, oggi Responsabile Area Mi-

NEWS - CREVAL

lano) e Head of Cost Management (Bello Giancarlo).

4.

Allargare la base clienti.

85mila clienti hanno lasciato Creval nell’ultimo biennio, per circa 1,4 miliardi di depositi: il 90% dei volumi è rappresentato da una top 25 di clienti. Qui si prevede un’operazione rientro, soprattutto sui clienti senior, con un apposito “pacchetto bentornato” di offerte e promozioni. Lato nuovi clienti, si punta sui canali digitali e sui referral (il passaparola digitale) per ottenere almeno 100mila lead su 500mila clienti giovani target.

5.

PMI e small business. In sviluppo una offerta commerciale, imperniata anche su un pacchetto dedicato all’import/export (le PMI della Lombardia esportano circa il 50% del loro fatturato). Si punta sullo sviluppo del credito, con preapprovazioni su un pool di clienti ad alto rating, già delineato, con volumi potenziali di 400 milioni. Si faranno azioni commerciali verso imprese con rating particolarmente elevato che non hanno finanziamenti attivi. Infine, si punta ad aumentare i ricavi non da margine da interesse.

6.

Credito al consumo. A oggi la penetrazione sulla clientela esistente è al 7%, sotto la media delle banche di pari livello. Il target primario sono 150mila clienti con addebito dello stipendio, anche tramite la pre-approvazione di prestiti per clienti ad alto rating, già identificati, con una stima di cresci-

ta potenziale fino a 200 milioni di euro per l’erogato. Si punterà poi sui canali digitali, anche con prodotti “one click”, e sul potenziamento del CRM per intercettare i bisogni del cliente. In arrivo anche offerte speciali ai clienti che hanno prodotti di credito al consumo attivi presso altre banche.

di costi sono connessi a contratti rinegoziati annualmente), compresi quelli IT. In arrivo tagli anche per consulenze e servizi professionali.

10.

Mutui. Come per il credito al consumo, si vuole migliorare l’attuale penetrazione sulla clientela, pari al 10%, rispetto al 13% delle banche confrontabili con Creval.

Qui il target sono almeno 140mila clienti con accredito dello stipendio e senza mutuo. Si rafforzeranno anche gli accordi con gli agenti immobiliari.

Efficienza e digitale. Il back office sarà centralizzato e i processi migrati al digitale, puntando al paperless in tutte le procedure (oggi l’apertura di un conto corrente in Creval comporta la stampa di almeno 20 pagine) rivedendo endto-end tutti i processi. Il cliente andrà indirizzato verso i canali digitali, compresi ATM evoluti e filiali fully digital. Il personale di filiale potrà così, grazie ad attività di formazione, essere indirizzato verso l’attività commerciale, con un tempo triplicato rispetto a oggi.

8.

11.

7.

Private banking e wealth management. Si migliorerà la copertura del servizio, anche dal punto di vista geografico, creando una wealth management academy per formare i gestori della relazione.

Una unità WM si occuperà della strategia, della pianificazione commerciale, del pricing e dell’innovazione dell’offerta. Il modello di advisory verrà rivisto sia in filiale sia nella versione premium “a casa”.

9.

Cost management. Il cantiere dell’efficienza passa dalla revisione dei costi. Un solo cost owner, con un’attività di spending completamente centralizzata, prenderà il posto degli attuali 15. La completa centralizzazione, con la segregazione dell’attività di procurement, si accompagnerà alla rinegoziazione dei contratti (15 milioni di euro

Real Estate. Un capitolo molto ampio, che sarà gestito da una Unità dedicata. Subito il tema filiali: previsto un ulteriore sfoltimento della rete, in cui ci sono tra i 30 e i 40 sportelli in sovrapposizione territoriale, oltre a ben 14 filiali con un cost/income superiore al 100%. Il formato di filiale verrà rivisto, sia con l’apertura di flagship (magari dedicate a segmenti specifici) sia con la diffusione del formato Bancaperta e con l’installazione di ATM evoluti. Sforbiciata anche per le funzioni centrali, con un consolidamento degli headquarter rispetto alle attuali 11 sedi in quattro città. Le attuali proprietà immobiliari non utilizzate andranno a ospitare le risorse a oggi collocate in edifici in affitto, con un ulteriore taglio dei costi.

A.G.

luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 33

NEWS - WIDIBA

Widiba, da banca online a ecosistema finanziario QUATTRO GLI AMBITI INDIVIDUATI PER GETTARE LE BASI DELLA FUTURA CRESCITA, ILLUSTRATI DAL NUOVO DIRETTORE GENERALE MARCO MARAZIA: DALL’INSTANT CREDIT AL PRELIEVO PRESSO LE CASSE DEI SUPERMERCATI, DALL’ASSISTENTE VOCALE FINO ALL’INGRESSO NEL PRIVATE BANKING

34 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

Da strumento per effettuare transazioni e accedere ai servizi di prelievo di contante a ecosistema finanziario personale del cliente, fatto di connessioni e relazioni anche con soggetti terzi, non bancari. È il modo in cui Widiba intende interpretare l’evoluzione del concetto di banca a cinque anni dalla sua nascita. La sfida è quella di cogliere l’opportunità di essere “senza confini, open e integrata con una serie di servizi creati dalle persone per le persone”, pur continuando a far leva sui pilastri che la caratterizzano: la consulenza finanziaria e l’innovazione tecnologica.

L’Open Banking come opportunità «Negli ultimi tempi ci siamo chiesti: Widiba è ancora solo una banca?», esordisce Marco Marazia, alla prima uscita ufficiale come Direttore Generale di Widiba dopo il passaggio di testimone da parte di Andrea Cardamone. «Ci sentiamo di aver completato il capitolo della digitalizzazione e siamo ora nella fase della reinvenzione digitale. Per essere first mover nel nuovo decennio, in cui la competizione sui servizi bancari e finanziari verrà alimentata dall’ingresso di player da altri settori, è strategico il presidio dell’ultimo miglio della relazione con il cliente con

NEWS - WIDIBA

Marco Marazia, Direttore Generale di Widiba; Marco Morelli, Amministratore Delegato di Banca MPS

un modello che sarà sempre meno fabbrica e sempre più ecosistema al servizio dei bisogni dei consumatori. Così potremo trasformare l’Open Banking da minaccia a opportunità».

Quattro megatrend per l’innovazione La linea tracciata per l’evoluzione dei prossimi dieci anni tiene conto di quattro macrotrend identificati attraverso i concetti di immediatezza, ubiquità, integrazione e benessere, a cui corrispondono altrettante aree di innovazione. A partire da una riflessione su questi punti chiave sono stati costruiti i servizi che saranno disponibili nel corso dell’autunno.

Largo al private banking Da un’interpretazione estesa del concetto di benessere dell’individuo e della famiglia prenderà avvio Prime l’offerta private dedicata alla clientela con patrimoni oltre i 500mila euro. A fornire il servizio sarà circa il 5% della

rete, su un totale di circa 567 consulenti, e al momento non è previsto alcun nuovo reclutamento. «Non intendiamo crescere in numeri, bensì in qualità», precisa Nicola Viscanti, Responsabile Consulenti Finanziari Widiba. «Gli effetti della MiFID2 spingeranno molti consulenti finanziari a riqualificarsi e, di conseguenza, intendiamo essere più attrattivi sia nei confronti dei private banker che operano per la concorrenza, sia nei confronti di quei dipendenti bancari come vorranno diventare liberi professionisti.

Per fornire il servizio faremo leva sulle sinergie di gruppo, tra cui ad esempio MPS Capital Services e la nostra fiduciaria, e su partnership con realtà altamente qualificate, come quella siglata con lo studio Pirola per l’assistenza legale e fiscale».

Instant credit & prelievo al supermercato Il concetto di immediatezza, inteso come il desiderio da parte del cliente di avere tempi di risposta rapidi, spiega il servizio di instant credit, in partnership con Findomestic. Verrà messa a disposizione dei clienti una linea di credito per rateizzare le spese istantaneamente e ricevere sul conto l’accredito del pagamento appena fatto. Diverse le modalità di accesso: dalla notifica push “vuoi rateizzare” che compare sul cellulare del cliente dopo l’acquisto, alla possibilità di scegliere tale opzione al completamento di un pagamento all’interno dell’area privata, o direttamente dai movimenti di conto corrente selezionando la voce su cui si vuole applicare il credito real time. I trend dell’ubiquità, cioè la possibilità di accedere ai servizi bancari in ogni momento e da ogni luogo, e quello dell’integrazione hanno spinto ad abilitare il prelievo di cash direttamente alla cassa dei supermer-

cato e ad avviare lo studio un’applicazione proprietaria per consentire la possibilità di consultare il conto e disporre operazioni attraverso la voce con lo smart speaker Google Home.

Saldo, lista movimenti, ricarica cellulare sono le prime interazioni che saranno disponibili e che faranno di Widiba l’unica banca con cui interagire su tutti i device.

Il prelievo al supermercato Per tutti i clienti sarà possibile prelevare e versare contanti al supermercato in modo semplice e veloce grazie alla partnership con ViaCash e Grenke Bank. Dal prossimo autunno, dall’app di mobile banking, dopo aver scelto il punto vendita punto più vicino, il cliente potrà decidere se prelevare o versare contanti per un massimo di 300 euro a transazione; automaticamente verrà generato un codice a barre univoco valido per il completamento dell’operazione alla cassa.

Per ora, i punti vendita convenzionati sono quelli di PAM Panorama, presenti soprattutto nel Nord Italia, ma il servizio è destinato a crescere con l’allargamento dei partner di ViaCash.

Con la smentita di ogni ipotesi di cessione o quotazione, si conferma infine il valore di Widiba come asset strategico per Banca MPS, come ribadito dall’Amministratore Delegato Marco Morelli, intervenuto a chiusura della presentazione della nuova roadmap.

«Per noi Widiba è un centro di eccellenza per tutto ciò che si riferisce alla sperimentazione nell’ambito del new banking. L’intenzione è quella di valorizzarla all’interno del Gruppo. Sarà sempre più importante per noi capire come portare all’interno della banca tradizionale quello che fa Widiba e viceversa».

R.B. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 35

AZIENDABANCA TALKS - PITAGORA

CQS e rischio: che cosa è cambiato (e che cosa cambierà) L’autoregolamentazione, gli orientamenti di Banca d’Italia, l’evoluzione generale del credito al consumo nel decennio post-Lehman e, prossimamente, il riconoscimento europeo per quanto riguarda l’abbassamento degli RWA. I fattori che stanno guidando la trasformazione della cessione del quinto lato “business” stanno impattando anche sulla gestione del rischio.

Abbiamo approfondito il tema con Edoardo Saletta, Credit and Finance Director di Pitagora.

Domanda. Dottor Saletta, negli ultimi anni lo scenario di mercato, nella cessione del V, si è decisamente trasformato.

Che cosa è cambiato per quanto riguarda la gestione del rischio, dal punto di vista di Pitagora?

Risposta. Il mondo del credito al consumo, e in particolare della CQS, è in effetti notevolmente cambiato nel corso degli ultimi anni. Ci sono state modifiche epocali, grazie all’intesa in materia di cessione del quinto tra Assofin e Associazioni dei consumatori aderenti al Consiglio nazionale dei consumatori, la cosiddetta “autoregolamenta36 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

zione”, che è entrata in vigore il 1 aprile 2017. Tale accordo ha previsto, in particolare, il rafforzamento dei meccanismi di valutazione del credito e di verifica preventiva della condizione finanziaria dei consumatori. Gli intermediari, in base agli orientamenti di Banca d’Italia, devono svolgere analisi preventiva sull’indebitamento della clientela, per accertare l’eventuale presenza di condizioni di eccessiva esposizione finanziaria. L’accordo vuole, dunque, prevenire il sovraindebitamento del cliente. Questo ha avuto e avrà, ovviamente, un impatto positivo sulla rischiosità: un cliente eccessivamente indebitato ha un rischio più elevato di insolvenza.

Tutto il mercato trarrà benefici in termini di riduzione della rischiosità del prodotto oltre che di tutela del consumatore.

D. Negli ultimi anni è anche migliorato il profilo di rischio di credito dei clienti, nell’intero comparto del credito al consumo.

Che misure avete adottato all’interno di Pitagora?

R. Pitagora ha da sempre perseguito una politica di prudenza, in

relazione alla definizione dei criteri assuntivi per l’erogazione dei crediti. Ad esempio, per quanto riguarda i dipendenti di aziende private, Pitagora considera assumibili solo le ATC (Azienda Terza Ceduta) che sono valutate con un rischio medio- basso, mediante rating attribuito da società specializzate.

Oltre al rating esterno si utilizza anche la base dati interna che previene il falso positivo ove il primo step sia stato superato. Questo ci ha permesso di contenere il rischio di credito sin dalla fase di delibera del medesimo. La definizione di regole assuntive stringenti ha consentito di contenere notevolmente il rischio di credito, che si attesta a valori inferiori rispetto al mercato.

La perdita attesa del prodotto CQS non supera infatti lo 0,3% al netto dell’attualizzazione. Tale risultato è legato sia alla struttura e tipicità del prodotto, che prevede per legge diverse garanzie (TFR, assicurazione rischio vita e assicurazione rischio impiego), sia alla nostra capacità di gestire il post vendita nelle diverse fasi. In questo Pitagora, come servicer, è riconosciuto come un’eccellenza sul mercato.

AZIENDABANCA TALKS - PITAGORA

D. Il prestito contro CQS è, per legge, assistito da una serie di coperture assicurative: come vi permettono di ottimizzare la gestione del rischio? In termini di efficienza ed efficacia, questi strumenti potrebbero essere perfezionati?

R. La presenza della copertura assicurativa rischio vita e rischio impiego, oltre che del vincolo del TFR per i dipendenti di aziende private, sono garanzie fondamentali nel momento in cui si verifica il default.

Ma non bisogna dimenticare che la corretta definizione delle regole di underwriting è altrettanto importante per il contenimento del rischio. In relazione alle garanzie, negli ultimi anni abbiamo affinato, migliorato e automatizzato sempre di più il processo di escussione sia

Edoardo Saletta, Direttore Finanza e Crediti di Pitagora

nei confronti dell’ATC, per quanto riguarda il TFR, sia nei confronti delle compagnie assicurative. Sono stati effettuati importanti investimenti IT e di processo, per rendere sempre più veloce, sicuro ed efficiente proprio tale processo. Stiamo continuando a investire in nuovi applicativi e supporti informatici per migliorarlo ulteriormente.

D. C’è molta attesa sul riconoscimento europeo delle specificità della CQS e l’abbassamento degli RWA. Quale impatto vi attendete da questa misura?

R. L’impatto non può essere che positivo, è un grande risultato per il “nostro” prodotto. Finalmente vi è stato un riconoscimento ufficiale della minor rischiosità della CQS rispetto agli altri segmenti del credito al consumo e, conseguentemente, l’interesse del mercato per la CQS non potrà che incrementare. Un primo impatto che stiamo già vedendo nel mercato bancario è il forte interesse nell’effettuare acquisti pro-soluto di nuovi portafoglio di crediti CQS. A parità di redditività con altri prodotti, infatti, il minor assorbimento patrimoniale lo rendono, in una situazione bancaria in carenza di capitale, prioritario in termini tattici e strategici.

D. Le caratteristiche del prodotto CQS lo rendono particolarmente appetibile per le cartolarizzazioni, come riconosciuto negli ultimi

anni anche da Moody’s. Come è evoluto recentemente il mercato da questo punto di vista e quali trend si aspetta per il prossimo futuro?

R. Il 2019 è un anno particolare per il mondo delle cartolarizzazioni. La nuova regolamentazione introdotta dal Regolamento (UE) 2017/2402, entrato in vigore il 1 gennaio 2019, ha portato una riduzione generalizzata delle nuove operazioni nella prima parte dell’anno. C’è stata molta incertezza in quanto le nuove regole non sono apparse fin da subito sufficientemente chiare. Molti operatori hanno preferito attendere qualche mese prima di affrontare nuove operazioni, cercando di capire come si muoveva il mercato. L’interesse verso l’asset CQS rimane sempre molto elevato, a conferma Pitagora ha in essere 5 operazioni di cartolarizzazione per un oustanding alla data di circa 600 milioni di euro (per una Size complessiva di 1,2 miliardi di euro), di cui due emesse nel 2018. Nel mondo CQS, l’incremento dei TAN, derivanti dagli orientamenti di Banca d’Italia, hanno modificato gli impatti sulla cascata dei pagamenti e il rendimento di eventuali investitori Junior, rendendo meno efficienti le operazioni di cartolarizzazione con derecognition. Rimangono di sicuro interesse le “auto cartolarizzazioni” visti i bassi costi di rifinanziamento delle notes Senior.

P.F. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - MERCATO UTP

La crescita annunciata del mercato

UtP

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SPECIALE - MERCATO UTP

POCHE OPERAZIONI E ANCHE ALQUANTO MARGINALI HANNO CARATTERIZZATO IL MERCATO DEGLI UTP LO SCORSO ANNO. MA IL 2019 RICHIEDE ALLE BANCHE ITALIANE DI METTERE IN CAMPO NUOVE COMPETENZE E STRATEGIE PER AFFRONTARE LA GESTIONE DI QUESTI ASSET. MAGARI TROVANDO NUOVI PARTNER TRA LE CHALLENGER BANKS E GLI NPL SERVICER Alleggerirsi dalle inadempienze probabili. Lo chiedono i Regolatori ma fa bene anche ai mercati finanziari. Gli UtP (Unlikely to Pay) sono l’elemento chiave nei piani di deleverage di tutte le banche italiane, essendo una delle principali componenti di NPE (Non Performing Exposures) sui bilanci. Si prospetta dunque una nuova potenziale fase di consolidamento del settore bancario. Che vede anche l’ingresso di nuovi operatori, come le challenger banks, pronte a introdurre un innovativo modello di business che ha effetti anche sulla gestione degli UtP. UtP in discesa Alla fine dello scorso anno il peso degli UtP ha iniziato a diminuire secondo il report PwC “The Next Big Wave”. Il valore lordo ha infatti raggiunto i 79 miliardi di euro, mentre quello netto si è attestato a 51 miliardi. Un forte calo rispetto ai volumi di fine 2017 (rispettivamente pari a 94 miliardi e 66 miliardi) e in termini di valore netto gli UtP hanno decisamente sorpassato le sofferenze che, a fine 2018, ammontavano a 97 miliardi (33 miliardi in valore netto).

Operazioni ancora marginali D’altronde, le banche hanno iniziato a lavorare su questi asset. Anche se forse a piccoli passi. Le vendite di portafogli UtP completate nel 2018, escluse quelle realizzate tramite salvataggi di istituti in amministrazione straordinaria, sono limitate: le prime 6 operazioni per volume non superano i 3 miliardi, marginali rispetto agli 80 miliardi di transazioni di sofferenze nello stesso anno. Ma attenzione, perché questi limitati portafogli non sono rappresentativi degli UtP ancora presenti nei libri bancari, in quanto quasi esclusivamente garantiti da asset immobiliari e classificati quasi come sofferenze per via del rischio sottostante e del deterioramento del credito.

La mossa delle banche, le difficoltà degli investitori Nuovi portafogli UtP si affacciano dunque sul mercato. Le transazioni annunciate per il 2019 si caratterizzano, rispetto al 2018, per volumi lordi maggiori e per la presenza di crediti con sottostante industriale: giusto per citarne alcune, si può fare riferimento alle iniziative di cessione e luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - MERCATO UTP

servicing annunciate da Intesa Sanpaolo e UniCredit in relazione a due portafogli UtP, rispettivamente pari a 10 miliardi e 3 miliardi di gross book value. Rispetto al mercato maturo delle sofferenze, gli UtP sono inoltre una asset class complessa e variegata anche per gli investitori: una gestione efficace, mirata a riportare il debitore in bonis, richiederà infatti forti e specifiche competenze tecniche, oltre a capacità finanziarie per rifinanziare il debitore stesso.

Le nuove vie del (ri)finanziamento Sono tante le competenze necessarie per gestire questo scenario: oltre a conoscere il settore economico, il mercato di riferimento del debitore, avere solide competenze in campi quali la ristrutturazione e il turnaround e persino conoscenze legali, la gestione degli UtP richiede anche la capacità di provvedere al rifinanziamento del credito. Si faranno strada quindi nuove soluzioni innovative: in questo mercato che si evolve, l’emissione di nuova finanza, necessaria per convertire il debitore UtP in un debitore in bonis, può passare dalle forme più tradizionali di finanziamento diretto (da parte dell’investitore solo o in partnership con la banca originator dell’UtP), fino a soluzioni strutturate come il ricorso a fondi di ristrutturazione e cartolarizzazioni.

Il ruolo delle challenger banks Un ruolo cruciale per affrontare il grande problema degli UtP sarà rivestito dalle challenger banks e dai NPL servicer. Questi nuovi operatori,

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Una GESTIONE EFFICACE richiede forti e specifiche competenze tecniche

le challenger banks, sono entrati nel mercato introducendo un innovativo modello di business con un impatto diretto anche sulla gestione degli UtP: combinano insieme competenze nella ristrutturazione, capacità finanziarie e strategie di recupero flessibili, tecnologiche e specializzate. Potranno quindi divenire i partner ideali delle banche tradizionali nei loro piani di deleverage.

NPL servicer al fianco delle banche Gli NPL servicer, invece, hanno altri punti di forza per lavorare nel mercato degli UtP: modelli di business consolidati, economie di scala, ma anche un recente cambio di rotta che ha portato ad abbandonare l’approccio massivo sul credito basato su logiche di portafogli granulari a favore di una visione “sartoriale”, imperniata sulle caratteristiche dello specifico credito. Queste caratteristiche fanno dei servicer i partner esterni fondamentali per le banche tradizionali che devono affrontare i processi di ristrutturazione degli UtP. L’effetto sui mercati finanziari Ma perché le strategie messe in atto in questo mercato gioche-

ranno un ruolo cruciale sul settore bancario? In primis, l’effetto sarà sul versante dei mercati finanziari, in quanto oggi la forte pressione continua a tenere basse le quotazioni delle banche italiane: c’è infatti una correlazione inversa tra la capitalizzazione di borsa e il livello di NPE ratio; e le performance delle banche quotate da gennaio 2017 sono più basse del 20% della media di mercato.

Norme stringenti: ecco l’effetto che fa Quest’anno anche i Regolatori faranno la loro parte nell’ambito del mercato UtP. Le stringenti norme introdotte avranno infatti un impatto sia sulla gestione sia sulla cessione di questi asset. Dal 2020 la BCE, ricorda PwC, richiederà minime soglie di copertura sugli stock di NPE (anche se solo per le banche soggette alla sua diretta supervisione). La Commissione Europea, attraverso il Calendar Provisioning, si aspetterà la copertura integrale degli NPE dopo 8-10 anni per i crediti garantiti e 4 anni per quelli non garantiti. Mentre l’EBA, con l’introduzione delle ultime linee

SPECIALE - MERCATO UTP

guida sulla gestione degli NPE, definirà standard operativi e di governance più stringenti, generando di fatto un’accelerazione dei processi di vendita. Infine, non è da sottovalutare l’effetto del principio contabile IFRS9, che ha introdotto i concetti di early warning (allerta preventiva) e forward looking (che guarda al futuro) alla base della svalutazione dei crediti problematici, generando un incremento degli accantonamenti NPE. Cosa devono fare quindi le banche?

Strette fra queste due morse (i mercati finanziari e i Regulators, ma se ne potrebbero elencare altre: come la reputazione sul mercato, che sappiamo quanto possa essere cruciale, la necessità di tornare alla redditività, etc.) le banche italiane si trovano a dovere modificare le loro strategie. Classificare e segmentare i propri portafogli UtP, per di più, non è semplice: è però necessario adottare un approccio “single name”. In altre parole, basato sulla specificità del singolo debitore con un metodo a cluster, in cui raccogliere poche posizioni UtP accumunate da caratteristiche analoghe, ma anche di portafoglio. Così da definire e individuare perimetri di UtP da gestire proattivamente o da cedere sul mercato.

G.C.

Crediti. È sempre l’informazione a fare la differenza Sono due i fattori che hanno portato l’attenzione del mercato sugli UtP, ampliando il cantiere aperto presso le banche sui crediti deteriorati. Il primo, ci spiega Omar Munari, Project Manager di Sydema «è la pressione regolamentare verso una riduzione costante dei crediti deteriorati, che porta le banche ad agire in modo preventivo, con una strategia di gestione integrata e continuativa del credito che investe, naturalmente, anche gli UtP». Il secondo driver è evidente guardando a ciò che accade sul mercato italiano, con l’arrivo di player specializzati proprio nella gestione e nel recupero degli UtP. «Queste aziende – commenta Munari – operano con un approccio strutturato e industrializzato. Mentre in banca, fino a poco tempo fa, gli UtP erano, per i crediti, una sorta di condizione intermedia verso la sofferenza. Le banche devono adottare processi industrializzati e soluzioni a supporto dell’attività di due diligence e di gestione del credito lungo tutto il suo ciclo di vita.

Omar Munari, Project Manager di Sydema

Indipendentemente dal fatto che il credito sia in bonis, UtP o deteriorato, gestire correttamente le informazioni relative ai crediti è cruciale innanzitutto per il corretto pricing in caso di una cessione. Ma anche per migliorare il controllo dei processi di gestione interni». La gestione del credito lungo il suo ciclo di vita con processi definiti e guidati da un motore di workflow, infatti, permette innanzitutto di guardare la storia di ciascun credito nel complesso, per capire come ogni posizione è stata lavorata prima di diventare sofferenza. «E le procedure possono essere personalizzate sul cliente – aggiunge Munari – analizzando la gestione dei crediti in passato per individuare le best practice o, al contrario, i problemi riscontrati in determinate attività. Un set di informazioni che, nel medio e lungo termine, si rivela prezioso per costruire o perfezionare la gestione interna del credito, così come per determinare il pricing. In entrambi i casi è essenziale ottimizzare le informazioni a disposizione per ogni posizione. Non a caso, tra i servizi che ci vengono richiesti più spesso c’è anche la data remediation: a supporto dei processi e della gestione integrata delle informazioni, la nostra soluzione Laweb4 rappresenta un punto di riferimento sul mercato».

A.G. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - MERCATO UTP

La personalizzazione guida la strategia UN APPROCCIO PERSONALIZZATO A SECONDA DEL SEGMENTO DI DEBITORE. MA ANCHE FORTI COMPETENZE, PROFESSIONALI E TECNOLOGICHE. SONO QUESTI GLI ELEMENTI CHE POSSONO FARE LA DIFFERENZA NELLA GESTIONE DEGLI UTP Con 79 miliardi di euro di crediti UtP in Italia, la sfida per il settore del servicing è aperta. Ma nella gestione di questi asset due fattori hanno un forte peso. «Da una parte, la presenza di competenze settoriali e di prodotto, per guidare i debitori nel rilancio della loro iniziativa imprenditoriale, nel caso di aziende, o nel riallineare l’indebitamento alla loro capacità reddituale, nel caso di privati. Supportandoli nelle scelte e nell’execution – racconta Marc Knothe, CEO di Intrum Italy. Dall’altra parte, invece, è importante attrarre nuove risorse finanziarie: un aspetto che le banche che hanno inizialmente originato il credito tendono ad affrontare in modo cauto e conservativo».

Un nuovo approccio: specifico per debitore....

Per gestire gli UtP è quindi fondamentale adottare un approccio che privilegi un assessment individuale per ogni debitore, orientato a massi-

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mizzare il ritorno in bonis. «Intrum gestisce il servicing di portafogli di UtP per un controvalore di oltre un miliardo di euro, grazie ad accordi con primari istituti di credito – afferma Knothe. Attraverso la nostra piattaforma seguiamo un approccio di gestione differenziato in funzione del segmento di debitore (Large, SMEs e granulare, sia secured sia unsecured)». ... e ricco di competenze È poi anche una questione di competenze. «Intrum conta su loan e asset manager che supportano le banche lì dove i portafogli sono stati originati, a loro volta affiancati da advisor tecnici e legali per i processi di turnaround e ristrutturazione aziendale – commenta Knothe. Inoltre, attraverso una legal entity dedicata riusciamo a catalizzare fonti di nuova finanza, mentre per abbattere i tempi di lavorazione delle pratiche e supportare i processi analitici e decisionali abbiamo sviluppato un modello di lavoro e una infrastruttura IT ad hoc».

La sfida tutta italiana Insomma, competenze e tecnologia sono al servizio di un mercato che continua a rappresentare una sfida per tutti gli operatori. «In termini di esposizione lorda, infatti, nei bilanci delle banche italiane ci sono quasi 79 miliardi di euro di crediti UtP – conclude Knothe. E i fattori attorno a cui ruota la valutazione sulle evoluzioni

Marc Knothe, CEO di Intrum Italy

del mercato nei prossimi mesi sono diversi: l’NPE ratio lordo medio (al 12,7%, contro il 20% del 2017) è ancora al di sopra della media UE (3,3% circa); il coverage ratio medio degli UtP (34%) è inferiore ai livelli a cui sono state registrate le poche operazioni di dismissione; la diversa dimensione e composizione di questi portafogli e la differente capacità di assorbire eventuali perdite derivanti da una loro vendita massiva a valori di pronto realizzo; i livelli contenuti dei recovery rate sugli UtP (al netto degli stralci e delle migrazioni negative); la pressione del regolatore in termini di accantonamenti (c.d. calendar provisioning); gli effetti contagio, derivanti da un de-risking accelerato, sia sul pricing del credito sia sulle dinamiche del tessuto economico locale. E, infine, gli aspetti reputazionali. La combinazione di questi elementi, oltre alla consapevolezza della diversa gestione rispetto agli NPL, impone al management delle banche di scegliere attentamente le strategie di recupero degli UtP».

G.C.

SPECIALE - MERCATO UTP

La CESSIONE non è l’unica strada NESSUNA CORSA ALLA CESSIONE. È QUESTO L’INVITO DI AXACTOR ALLE BANCHE ITALIANE CHE, PER CONTINUARE A FARE CREDITO, DEVONO INVECE VALORIZZARE LE POSIZIONI UTP UtP, oltre l’acronimo c’è molto di più: economia reale da risanare, occupazione da preservare, territori da rilanciare. Non è solo un tema di salute dei bilanci delle banche. Ad affermarlo sono Antonio Cataneo, Country Manager e CEO di Axactor Italy, insieme a Massimiliano Goffi, Portfolio Manager, e Filippo Mantovani, Finance Director, referenti del servizio di gestione degli UtP in Axactor Italy.

Due chiavi di lettura «In quest’ottica l’intento del regolatore, a partire dalle linee guida dell’EBA fino ai requisiti contabili, può avere due chiavi di lettura – precisa CataAntonio Cataneo, Country Manager e CEO di Axactor Italy

neo. Se da una parte è indubbio l’intento di rafforzare il sistema bancario, dall’altra si potrebbe pensare anche a una funzione di stimolo per intervenire e risolvere le difficoltà dell’economia reale. Gli UtP hanno pertanto una connotazione profondamente diversa dai crediti in sofferenza: sono clienti attivi su cui è necessario intervenire tempestivamente, in particolare sulle posizioni corporate che possono generare un effetto domino su posti di lavoro e territorio».

La situazione in Italia Una sola posizione UtP corporate mal gestita può generare infatti molte posizioni sofferenti nel sistema.

«Partiamo però da alcune considerazioni – annuncia Cataneo. Il 55% delle classificazioni UtP è rimasto tale nel 2018, una parte rilevante ha un patrimonio immobiliare da valorizzare e ogni banca ha i suoi Clienti UtP da gestire, sebbene le prime 10 banche detengano il 76% del totale UtP. Per potere intervenire è quindi necessaria la volontà sia dei soggetti a rischio di inadempienza sia delle banche. E questi dati suggeriscono di intervenire rapidamente».

Niente cessioni, piuttosto valorizzazioni I crediti vivi delle banche sono quindi un asset da gestire e valorizzare. «E

non da cedere – chiarisce Cataneo –, in quanto la cessione non è una strategia di lungo periodo per chi vuole continuare a fare credito. L’obiettivo è recuperare il core margin, riducendo i passaggi dei crediti performing a categorie più rischiose, fino al momento dove la sola via di uscita è la vendita». Axactor ha quindi creato un servizio end-to-end, industriale ma anche sartoriale: da una parte supporta gli istituti nell’analisi preliminare (desk) dello stato del portafoglio, identificando i fattori di criticità; dall’altra individua per ogni casistica una soluzione ad hoc per il rientro della posizione in bonis, anche attraverso riorganizzazioni aziendali o ristrutturazioni finanziarie. E ricorrere alla cessione solo se opportuno.

Ci vuole consapevolezza «Secondo noi è necessario che gli attori coinvolti, a partire dalle imprese, acquisiscano la consapevolezza che procrastinare gli interventi non risolve ma amplifica la dimensione della criticità – conclude Cataneo. È meglio quindi affidarsi a professionisti e a realtà specializzate nella gestione del credito con dimensione europea, come Axactor, che rappresenta oggi un unicum in questo mercato».

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INTERVISTA - ILLIMITY

Il vantaggio di nascere DIGITALI LA SCELTA DI ESSERE FIN DALL’INIZIO “FULL CLOUD”, L’IMPORTANZA DEI DATI, L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE, L’ARRIVO DELLA PSD2 E DELL’OPEN BANKING, I PRIMI ACCORDI IN VISTA DEL PROSSIMO LANCIO DELLA BANCA DIRETTA. C’È MOLTO DIGITALE NELLA STRATEGIA DI ILLIMITY: NE ABBIAMO PARLATO CON L’HEAD OF DIRECT BANKING E CHIEF DIGITAL OPERATIOS OFFICER CARLO PANELLA Tre annunci in quattro settimane. Con cui illimity ha rivelato progetti e partnership che delineano un modello di business bancario radicalmente diverso da quello “tradizionale” (vedi box 1, 2 e 3). A partire dalla scelta del cloud computing per l’intera infrastruttura IT, passando per l’accordo con Raisin fino alla partnership con il Gruppo Azimut, attraverso cui illimity mette a disposizione una gamma di prodotti e servizi bancari innovativi dedicati ai clienti del Gruppo. Carlo Panella, Head of Direct Banking e Chief Digital Operations Officer di illimity, commenta gli aspetti tecnologici che abilitano il modello di business della banca. E in cui “incominciare da zero” è indubbiamente un elemento di vantaggio.

Carlo Panella, Head of Direct Banking e Chief Digital Operations Officer di illimity

44 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

Domanda. Dottor Panella, delle opportunità del cloud computing, in termini di efficienza economica e flessibilità del business, si parla da diversi anni. Per l’adozione da parte delle banche, però, pesano storicamente alcuni aspetti, tra cui i sistemi legacy. Per essere la prima banca italiana cloud native, quanto è stato importante essere anche una banca nuova?

Risposta. È sicuramente più facile adottare il cloud parten-

INTERVISTA - ILLIMITY

do da zero, senza legacy che possano irrigidire l’essenza del business. Abbiamo scelto il cloud per tutti gli aspetti IT, creando una piattaforma abilitante per i processi core. L’infrastruttura, la produttività delle persone, la gestione della relazione con il cliente fino a tutte le applicazioni proprie del business bancario. Il cloud offre ormai strumenti per la IT Governance e il monitoraggio dei sistemi, garantendo sicurezza e scalabilità, e non solo supporto alla velocità del business.

D. Proprio il tema della sicurezza suscitava, fino a qualche anno fa, molti dubbi quando si parlava di banche e “nuvola”. È evoluto il cloud o sono diventate meno diffidenti le banche?

R. Sicuramente l’offerta di cloud computing è evoluta nel tempo: se 10 anni fa era ancora qualcosa di futuribile, ora si sono create le condizioni adatte affinché le banche possano valutare seriamente questa opzione. Già oggi lavorano in cloud aziende di primaria grandezza, che operano in settori magari meno regolamentati del nostro, ma affrontando tematiche critiche in buona parte comuni: penso al GDPR o alla difesa dei brevetti e dei processi core. La maturazione del cloud negli anni ha portato sul mercato la consapevolezza che si tratta di una soluzione percorribile al bisogno di flessibilità e agilità.

D. Un’infrastruttura cloud promette anche maggiore agilità nell’affrontare una delle principali sfide per la banca digitale: il dato.

R. Direi che la banca digitale è basata proprio sui dati. E per banca digitale intendo qualcosa che va oltre la banca online. Il dato, infatti, è quello che leggiamo del cliente, quello che sappiamo di lui. Il dato ci permette di rafforzare le capacità delle persone, di fare tutto sommato le medesime cose, ma in modo radicalmente più profondo e più preciso. Pensiamo alla due diligence sul credito, che diventa più profonda e replicabile arrivando anche a monitorare l’evoluzione di questo credito, proprio grazie ai dati.

D. Quale crede sia, oggi, il principale limite della data science?

R. Sicuramente l’ambito semantico. Abbiamo avviato un progetto di Natural Language Processing (NLP), integrato e trasversale alle diverse aree di attività della banca, che troverà diverse applicazioni, dalle ricerche intelligenti sul

BOX 1 - I CONTI DEPOSITO SU RAISIN Lo scorso 15 maggio, illimity ha annunciato una partnership con il marketplace Raisin: i conti deposito illimity sono quindi già disponibili per i risparmiatori in Germania, mentre l’offerta sarà progressivamente estesa ai 31 mercati europei in cui Raisin opera man mano che sarà ottenuto il via libera delle diverse Autorità competenti.

sito alla valutazione del pricing, attingendo a un unico data lake che integra fonti interne ed esterne. Quando si parla di dati, c’è anche un problema di qualità delle fonti: quando ci si trova a fare la due diligence di un credito, ad esempio, si lavora su documenti di vario tipo. E l’estrazione dei dati chiave non è ancora così precisa: spesso il limite non è soltanto tecnologico ma legato a documenti mal scansionati o, in alcuni casi, addirittura con parti manoscritte.

D. Quante persone si occupano di lavorare con i dati all’interno di illimity?

R. Se consideriamo chi lavora in ambito dati direttamente o indirettamente sono circa quaranta persone. Ci sono diversi ruoli, chiaramente. Gli analisti utilizzano i dati per i loro report. A valle, c’è chi elabora il dato per creare modelli e strumenti, cioè i data scientist impiegati nel Business. Nel team IT, invece, troviamo altri data scientist che modellano le basi dati per permetterne l’uso da parte dei colleghi lato Business. Infine abbiamo i data architect, che identificano le migliori modalità per alimentare il data lake.

D. Che ruolo pensa avranno, nella banca digitale, l’intelligenza artificiale e il machine learning?

R. Già oggi utilizziamo, in modo inconsapevole, l’intelligenza artificiale. Penso, ad esempio, alle correzioni automatiche di quello che scriviamo negli strumenti di office automation che usiamo quotidianamente. Credo che in futuro l’intelligenza artificiale sarà molto pervasiva, dall’apertura dei conti correnti alla sicurezza informatica: a volte sarà ben visibile, altre volte ne sfrutteremo i vantaggi senza accorgercene. L’ultima parola, però, spetta all’essere umano: l’intelligenza artificiale, così come i dati, saranno sempre a supporto della persona. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 45

INTERVISTA - ILLIMITY

BOX 2 - LA PRIMA BANCA ITALIANA NATIVAMENTE CLOUD Al Microsoft Innovation Summit dello scorso 30 maggio, illimity ha presentato la collaborazione con Microsoft che l’ha resa, di fatto, la prima banca italiana cloud native. Il cloud è oggi la piattaforma abilitante di tutti i processi core di illimity: dall’infrastruttura agli strumenti per la produttività di persone e gruppi di lavoro, dalla gestione end-to-end dei processi e della relazione con la clientela fino alle applicazioni più specifiche del business bancario.

D. Le banche digitali si troveranno a operare in uno scenario emergente, quello del cosiddetto open banking, che sta per entrare nel vivo con l’entrata in vigore degli RTS collegati alla PSD2. Come avete impostato la vostra strategia “open”?

R. Con la scelta di un modello IT interamente in cloud abbiamo, di fatto, creato una piattaforma che contiene diverse tecnologie e permette, quindi, di operare in modo aperto: siamo la prima realtà a muoversi in questo senso e la nostra collaborazione con Microsoft è di fatto un percorso di innovazione congiunto, in cui come end user forniamo indicazioni che vengono recepite. Non posso immaginarmi l’open banking senza sistemi IT che facilitino l’interazione rapida con terze parti. Possiamo usufruire di un sistema di applicazioni cloud ready, che garantisce flessibilità aumentando al contempo anche il livello di sicurezza e il presidio su ciò che accade.

D. Restando nell’open banking, a metà maggio avete annunciato la collaborazione con Raisin, il marketplace europeo dei conti deposito.

R. illimity nasce all’insegna dell’apertura: non abbiamo intenzione di fare tutto da soli, ma di collaborare. Anche essere su mercati diversi con formule differenziate è open banking. Nei servizi alle PMI, così come negli NPL, a volte agiamo da soli, altre volte con altri partner come capofila o, altre volte ancora, come finanziatori. Anche Neprix, la nostra piattaforma di servicing, lavora sia per noi sia per altre realtà. Nell’open banking non c’è necessariamente un solo modo di fare le cose.

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D. Mancano solo alcune settimane al lancio della vostra offerta di banca diretta. E già avete annunciato un accordo con Azimut. Con che approccio declinerete l’idea di “open” nell’offerta retail?

R. L’accordo con Azimut è un caso molto particolare per la complementarietà dei nostri business. illimity non propone servizi di investimento, faremo banking puro, offrendo sistemi di pagamento, prodotti di deposito e così via. Possiamo quindi mettere a disposizione dei clienti Azimut i nostri prodotti, e viceversa. Più in generale, saremo sicuramente distributori di prodotti di terzi, ma non saremo un marketplace.

D. Che cosa altro troveremo in questo banking puro?

R. La nostra offerta sarà tra le più complete del mercato. Una app e un canale mobile con una user experience al top dell’offerta bancaria. Un servizio di personal financial management. E poi sistemi avanzati per l’assistenza ai clienti, basati anche sull’intelligenza artificiale.

Ma la tecnologia servirà soprattutto a creare un’esperienza d’uso distintiva sulle esigenze reali e quotidiane del cliente.

D. Vi siete chiesti se, per entrare nel mercato retail, fosse necessario dotarsi di una presenza fisica, di una rete di sportelli sul territorio?

R. La domanda ce la siamo fatta. E abbiamo deciso che no, per la tipologia della nostra offerta non servono filiali né reti fisiche. Possiamo contare su processi al 100% digitali e su un’offerta di prodotti e servizi che risponde alle esigenze più comuni del cliente, proprio grazie al digitale. Il discorso è naturalmente diverso per il segmento PMI, in cui operano dei consulenti in carne e ossa sul territorio.

D. Al mercato retail, in questo momento, guardano anche altre challenger bank, il variegato mondo delle FinTech e, naturalmente, ci sono anche le banche tradizionali. Il cliente finale è davvero interessato a tutta questa offerta?

R. In questo momento è lecito chiedersi se il cliente comprenderà tutta questa complessità sul mercato. Io credo che il cliente adotterà quelle tecnologie e quei servizi che percepirà come utili. L’adozione di un nuovo servizio, per quanto innovativo, non è necessariamente

INTERVISTA - ILLIMITY

automatica e questo rende molto complesso innovare nel retail banking, seguendo una strada di reale differenziazione dagli altri player. La soluzione è sicuramente scoprire quali sono i bisogni quotidiani del cliente e dare loro una risposta.

BOX 3 - LA DIRECT BANK PER AZIMUT Il 12 giugno, illimity e Azimut hanno annunciato una partnership nel direct banking: illimity metterà a disposizione dei 1.800 consulenti Azimut prodotti e servizi bancari da dedicare ai clienti. Che si affiancheranno alle soluzioni di investimento Azimut e saranno offerti tramite la piattaforma digitale di banca diretta di illimity, in arrivo nelle prossime settimane e progressivamente aperta alla clientela. L’offerta per i clienti Azimut comprende carte di debito, carte di credito “prestige” con servizi premium, pagamenti mobile, un contact center dedicato a cui potranno rivolgersi anche i consulenti.

D. E come si capisce che cosa vuole davvero il cliente?

R. Abbiamo costruito, nel tempo, una community online di circa 40mila persone, che si chiama “Vai oltre la forma”. È un vero e proprio panel che ci ha permesso di intercettare suggerimenti e richieste su quali servizi e funzionalità si ricercano in una banca ideale. La community sta quindi evolvendo in una fucina di idee, proponendo attività di engagement.

Utile anche per raccogliere riscontri sulla nostra offerta. A loro è stata infatti riservata l’opportunità di accedere, in anteprima, ai servizi di banca diretta che ci hanno aiutato a costruire e che, come da piano, sono per loro disponibili da fine giugno, mentre saranno aperti al resto del mercato nelle prossime settimane. Arrivare sul mercato per ultimi, da questo punto di vista, è un vantaggio: possiamo progettare servizi innovativi lavorando con i prospect, senza il rischio di scontentare la clientela esistente.

A.G. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 47

INTERVISTA - N26

N26 cresce in Italia (e punta agli USA) LA STRATEGIA DI PARTNERSHIP ONLINE E DIGITALI, LA CRESCITA SUL MERCATO ITALIANO, LO SVILUPPO DEL SEGMENTO FREELANCER E LA FUTURA COMPETIZIONE TRA NUOVE BANCHE, PLAYER TRADIZIONALI E BIGTECH. NE ABBIAMO PARLATO CON ANDREA ISOLA, GENERAL MANAGER ITALIA DI N26

Con 500mila clienti, su un totale di 3,5 milioni in 24 Paesi europei, l’Italia è uno dei mercati core di N26.

Abbiamo incontrato Andrea Isola, nominato lo scorso febbraio General Manager Italia della banca mobile, dopo un percorso professionale di 15 anni, di cui 12 in Bain and Company, a stretto contatto con il mondo bancario.

D. Andrea, crescere e aumentare la base clienti è un obiettivo fondamentale per una nuova realtà. Come raggiungete i prospect e come acquisite nuovi clienti?

R. Gran parte della nostra customer base viene raggiunta in modo organico, circa il 70% circa dei clienti arriva a N26 tramite il passaparola di parenti, colleghi e amici. Questo per noi è chiaramente un vantaggio, perché la crescita organica ha un costo molto basso: abbiamo un programma di referral per i clienti che comporta un piccolo cashback, dell’ordine di una decina di euro, per ogni amico che “presentano” alla nostra banca. Spesso però la raccomandazione avviene in modo spontaneo e il costo di acquisizione è pari a zero.

D. Nelle principali città italiane, in questo periodo (fine giugno 2019, NdR) è facile vedere i vostri

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cartelloni pubblicitari. Come comunica una neobank?

R. Abbiamo da poco avviato la prima campagna pubblicitaria integrata della nostra storia, che comprende l’online e anche la cartellonistica su Milano, Roma, Napoli, Bologna e Torino. Il tema è l’Alfabeto di N26: per ogni lettera individuiamo una parola per raccontare uno dei vantaggi offerti dai nostri servizi.

Abbiamo sempre usato molto le campagne online: dal blog ai principali social network fino agli influencer. Nell’online lavoriamo anche con altri player innovativi: di recente abbiamo siglato una partnership con Glovo (operatore delle consegne a domicilio attivo nelle principali città italiane, NdR). Il cliente che sottoscrive un conto N26 ha un incentivo fino a 50 euro, pari a 10 consegne gratuite, per i suoi acquisti su Glovo. È un modo innovativo di acquisire il cliente, che serve sia alla banca, sia al partner, in questo caso Glovo, che genera un nuovo contatto incentivandolo a utilizzare il servizio e, probabilmente, a fidelizzarsi.

D. Tornando al mondo fisico, è di poche settimane fa l’annuncio di CASH26 (vedi box), un servizio analogo a quello annunciato da altre banche digitali

INTERVISTA - N26

in Italia. Il contante resta un tema fondamentale, per il mercato italiano?

R. CASH26 è sicuramente un servizio pensato per andare incontro alle esigenze del cliente. In Italia la penetrazione delle carte di pagamento è piuttosto alta, ma il valore e il numero delle transazioni vede il contante prevalere nettamente. Che in Italia si usi il contante per fare acquisti è un dato di fatto. Secondo dati di mercato, in Italia ben l’86% delle transazioni avviene tramite contante, mentre solo il 14% avviene tramite utilizzo di carte. Scenario ben diverso da quello di alcuni Paesi europei, come ad esempio il Regno Unito, dove le transazioni tramite contante raggiungono solo il 42%. Con CASH26 diamo al cliente la possibilità di depositare o prelevare contante al supermercato senza appoggiarsi a una filiale bancaria, approfittando anzi del fatto di essere uscito per fare acquisti.

D. Puntate ad ampliare le partnership in essere per questo servizio, anche alla luce del riscontro che avrete dalla clientela?

R. In Italia CASH26 è attivo da metà maggio e abbiamo già visto molto interesse in termini di numero di operazioni. Nel nostro Paese il servizio è disponibile solo in 126 location, i supermercati PAM Panorama, in Germania in 12mila e in Austria in circa 2 mila. Puntiamo quindi a espanderci nei prossimi mesi e guardiamo con interesse ad altre tipologie di partner, ad esempio, librerie e altri store fisici.

Andrea Isola, General Manager Italia di N26

D. Si conferma comunque, anche per le banche digitali, la necessità di una qualche forma, per quanto “light”, di presenza fisica sul territorio.

R. In termini di obiettivi, sul mercato Italia, è importante offrire la possibilità di depositare e prelevare, non avendo noi filiali. Le partnership che nasceranno grazie a CASH26 hanno anche un orizzonte più ampio: stiamo valutando diverse iniziative, collaborazioni e accordi con retailer, magari in ambito co-marketing. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 49

INTERVISTA - N26

CASH26 ARRIVA IN ITALIA Dal 15 maggio è disponibile in 126 partner store PAM e Panorama CASH26, servizio già offerto da N26 in Germania e Austria, che permette di prelevare e depositare contante alla cassa del supermercato, scansionando un codice generato sullo smartphone dalla app della banca. È previsto un limite di 200 euro a transazione e 900 euro nelle 24 ore per i prelievi, sempre gratuiti, e di 50 euro a operazione e 999 euro al giorno per i depositi. Qui i primi 100 euro di deposito mensili sono gratis, mentre sulle cifre extra è applicata una commissione dell’1,5%. Il servizio è fornito in collaborazione con Cash Payment Solutions, azienda tedesca che opera con il brand Barzahlen in Germania e Austria e ViaCash in Italia.

D. Nel digitale, invece, la vostra offerta è da sempre costruita con un modello a piattaforma e modulare, aperto alla collaborazione con altre realtà, soprattutto FinTech. Come evolverà la vostra offerta, soprattutto in Italia?

R. In termini di ecosistema, abbiamo sicuramente creato qualcosa di innovativo sul mercato. C’è il servizio core, costruito intorno a N26, che include tutto quanto riguarda la customer experience: i servizi base, innanzitutto, come la possibilità di ricevere transazioni real time, inviare denaro ad altri clienti N26 con un messaggio e in tempo reale, tutti i prodotti inclusi nella subscription. Per i servizi accessori, e quindi risparmio, investimento e assicurazioni, abbiamo invece cercato i migliori partner sul mercato.

Che, spesso, sono FinTech. Perché il nostro cliente 50 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

vuole un’esperienza partnership e digitale. A questo proposito, va precisato che la user experience di N26 viene mantenuta anche quando si interagisce con l’offerta di un partner: il servizio savings, ad esempio, è sì di un terzo, ma viene gestito all’interno dell’ambiente N26. Per quanto riguarda l’offerta in Italia, stiamo valutando quali servizi sviluppare internamente e quali esternamente, in base alle esigenze dei clienti in questa fase evolutiva del nostro servizio.

D. Sul mercato italiano c’è un segmento che viene ritenuto da sempre sottoservito dalle banche: quello dei freelancer e delle piccole partite IVA. Voi state costruendo da tempo un’offerta dedicata proprio a loro: che strategie avete per il futuro?

R. È un mondo sicuramente interessante per l’Italia,

INTERVISTA - N26

proprio nel nostro Paese infatti ci sono 5 milioni di freelancer, su un totale di 32 milioni a livello europeo. Ed è un segmento che sicuramente non riceve l’attenzione che sarebbe necessaria. Noi, come N26, abbiamo due prodotti. Il primo, di base, ha una carta che prevede un cashback dello 0,1% sulle transazioni con carta. Il secondo prodotto, con un canone di 9,90 euro al mese, comprende prelievi gratuiti ovunque in tutto il mondo e un pacchetto assicurativo Allianz.

Stiamo lavorando per trovare dei partner per sviluppare soluzioni ad hoc, ad esempio per la fatturazione elettronica e il tax advisory. C’è anche un secondo aspetto importante su cui stiamo lavorando ed è quello delle community: vorremmo creare delle sessioni di lavoro tra freelancer per condividere le best practice, accompagnarli nel loro lavoro e favorire lo scambio di esigenze e consigli. Questo segmento è molto importante in Italia, si vede anche dai nostri numeri, ma per conquistarlo servono iniziative e prodotti dedicati.

Rispetto alle altre FinTech, abbiamo il vantaggio di avere una LICENZA

BANCARIA.

Questo dà fiducia ai clienti

D. Sul mercato, in questo momento, ci sono molte neobank e challenger che cercano di conquistarsi uno spazio. Come vedi lo scenario bancario tra qualche anno?

R. Il banking sta attraversando una trasformazione molto importante, legata a due fattori. Il primo è il cliente, che sta cambiando e si aspetta un servizio diverso rispetto a quelli di un istituto bancario tradizionale, vuole qualcosa di più immediato, semplice e veloce. Il secondo è la normativa, che sta incentivando lo sviluppo di un modello di banking sempre piú europeo rispetto ad un modello nazionale, da sempre concentrato su una tipologia di business piú locale. In Europa si prevedono, al 2023, 85 milioni di clienti per neobank e challenger bank, con una crescita rapidissima nei prossimi anni. Credo che in futuro ci sarà spazio per tre tipologie di player. Le banche più tradizionali, certo, le challenger e molto probabilmente anche i servizi finanziari delle BigTech.

D. Perché credi che N26 abbia le carte in regola per esserci?

R. N26 farà sicuramente parte di questo parco di competitor per una serie di motivi. Siamo stati i primi a credere in questa trasformazione: nasciamo mobile first e siamo concentrati sul mobile, mantenendo il consumatore finale come primo obiettivo dei nostri servizi. In secondo luogo, siamo usciti dalla fase di startup: abbiamo 1.800 dipendenti di 60 nazionalità, 5 headquarter, investimenti importanti per quanto riguarda gli importi e il profilo di chi ha dato fiducia al progetto, anche alla luce della prossima espansione negli USA, tanto che a gennaio 2019 abbiamo ricevuto una valutazione di 2,7 miliardi di dollari. Infine, rispetto ad altre FinTech abbiamo il vantaggio di essere una banca a tutti gli effetti, con licenza bancaria. E questo sicuramente trasmette fiducia ai nostri clienti.

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INNOVATION HUB - INVESTIMENTI IMMOBILIARI

Il MATTONE torna sul PODIO

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INNOVATION HUB - INVESTIMENTI IMMOBILIARI

PREVISIONI ROSEE, TRAGUARDI ANCORA PIÙ ALTI. GLI INVESTIMENTI IMMOBILIARI IN ITALIA HANNO TOCCATO I 66 MILIARDI. E LE SGR, CHE GESTISCONO QUESTI ASSET, PUNTANO A POSIZIONARSI TERZE IN EUROPA GRAZIE A UN PATRIMONIO CHE PROMETTE DI CONTINUARE A CRESCERE

Obiettivo 80 miliardi nel giro di tre anni. Le Sgr sono in prima linea nel mondo degli investimenti immobiliari. Alla fine dello scorso anno, infatti, secondo il Rapporto 2019 “I fondi immobiliari in Italia e all’estero”, realizzato da Scenari Immobiliari in collaborazione con lo Studio Casadei, in Italia gli investimenti nel mattone sono cresciuti a doppia cifra (+13,8% nel 2018), per 66 miliardi di euro. E viste le rosee prospettive anche a livello mondiale, il mercato italiano non può che puntare al rialzo.

Tutto in mano alle Sgr Il risparmio gestito in immobili è cresciuto proprio attraverso le attività dei fondi immobiliari (quotati e non) e dei Reits (Real Estate Investment Trust, ovvero società fiduciarie per l’investimento in beni immobili, quotate in Borsa, che gestiscono investimenti immobiliari, NdR), soprattutto in Italia, che vede il comparto dei fondi immobiliari crescere per posizionarsi ai primi posti in Europa. Un ruolo centrale hanno inoltre le dismissioni pubbliche, che dovrebbero utilizzare in buona parte proprio lo strumento del fondo: e se lo scorso anno il patrimonio immobiliare detenuto dai 450 fondi attivi ha toccato i 66 miliardi, le previsioni per il 2019 ci proiettano verso un patrimonio di almeno 75 miliardi (+12,1%).

Un patrimonio da podio Intanto, le Sgr hanno potuto contare su un fatturato complessivo di circa 420 milioni di euro, con una task force di 1.200 addetti. E gli acquisti, nel corso dell’anno, sono stati pari a 6,1 miliardi di euro a fronte di 3,5 miliardi di dismissioni. «La gestione professionale degli immobili – com-

menta Mario Breglia, Presidente di Scenari Immobiliari – rappresenta sicuramente il fatto più importante di questo secolo nel mondo immobiliare, come la gestione attraverso fondi mobiliari aveva caratterizzato gli ultimi decenni di quello precedente. In questa fase con incertezze socio-economiche e inflazione

GLI UFFICI OCCUPANO LA FETTA MAGGIORE NEL PANIERE DEI FONDI IMMOBILIARI IN ITALIA

Commerciale 20%

Logistica/ industriale 3%

Uffici 66%

Residenziale/ altro 10%

Sviluppo/aree 1% Fonte: Scenari Immobiliari, 2019 (valori in percentuale al 31 dicembre 2018)

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INNOVATION HUB - INVESTIMENTI IMMOBILIARI

GLI INVESTIMENTI IMMOBILIARI IN EUROPA A livello europeo sono operativi oltre 1.870 veicoli a contenuto immobiliare, con un patrimonio complessivo pari a 1.100 miliardi di euro, ma considerando solo gli 8 Paesi europei analizzati dal rapporto (Italia, Francia, Germania, Gran Bretagna, Lussemburgo, Olanda, Spagna e Svizzera) il ritmo di crescita del patrimonio dei fondi appare ancora più concitato: nel 2018, infatti, il progresso è stato di oltre dieci punti percentuale e il patrimonio totale (Nav) ha sfiorato i 650 miliardi di euro. La dimensione media del patrimonio dei fondi immobiliari in Europa, quindi, non supera i 380 milioni, ma il dato è condizionato dal valore limitato dei singoli fondi italiani. Le previsioni, inoltre, sono rosee: per il 2019 ci si aspetta una crescita del patrimonio a livello europeo di oltre il 5%, insieme all’aumento del numero di fondi. Infine, a livello mondiale, il totale degli investimenti nei mercati immobiliari internazionali alla fine dello scorso anno ha raggiunto i 2.930 miliardi di euro, in aumento del 3,5% sul 2017.

zero, i gestori hanno un approccio prudente. Solo la forte concorrenza sui trophy asset nelle città più importanti, oltre al fortissimo calo dei rendimenti per queste tipologie di prodotto, giunti nelle migliori piazze alla soglia del 3%, spinge una parte della domanda a rivolgere l’attenzione verso immobili secondari, caratterizzati da rendimenti più elevati e da una maggiore forza contrattuale dei compratori. In grande crescita, il segmento residenziale capace di offrire rendimenti bassi ma costanti nel tempo, se i patrimoni sono ben gestiti. Infine, per quanto riguarda l’Italia l’obiettivo di un patrimonio dei fondi a 80 miliardi, che ci porterebbe al terzo posto in Europa, potrebbe essere raggiungibile entro tre anni».

Che futuro, parola di Sgr Oltre il 90% delle Sgr attive in Italia ha poi risposto a un questionario sulla percezione dell’andamento 54 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

del mercato e sulle previsioni future. Per l’anno in corso, le aspettative di stabilità o di lieve miglioramento sono pari al 27% per ciascuna, mentre una su cinque si aspetta un peggioramento; nessuna società invece si aspetta una sensibile crescita. Per quanto riguarda le performance attese nei prossimi 3-5 anni, invece, il 40% delle Sgr si aspetta un miglioramento (contro il 33% del 2018), mentre il 33% delle Sgr prospetta un mercato stabile (a fronte di un 53% dello scorso anno); purtroppo aumentano i pessimisti: il 20% delle società si aspetta un peggioramento, a differenza dello scorso anno nel quale la percentuale era pari a zero.

La bilancia dei prezzi In ogni comparto, inoltre, gli operatori si aspettano un lieve incremento dei prezzi, a eccezione dei negozi per i quali la prospettiva

(per oltre il 46% delle Sgr) è di stabilità. In aumento sullo scorso anno le aspettative di crescita per il comparto degli alberghi, dove il peso dei gestori che prevedono un incremento dei prezzi passa dal 40% al 67%, e per i capannoni, per i quali si prospetta una moderata crescita (dal 27% al 47%). Anche per gli uffici sono attese risalite nel prezzo, mentre nel residenziale le Sgr hanno aspettative sia di stabilità sia di lieve incremento (40% ciascuna). Solo un 13% si attende una lieve contrazione.

Il mattone brilla nel nord ovest Le migliori opportunità di investimento sono nell’Italia nord occidentale. Almeno secondo i gestori, che vedono grandi occasioni in questa regione per gli spazi dedicati al lavoro condiviso, negli uffici, nel residenziale in vendita e in affitto, nella categoria student housing, senior housing e RSA; oltre che in negozi e capannoni logistici, anche se in misura minore. Il nord est invece perde attrattività: le maggiori opportunità si concentrano nei capannoni industriali, logistici, RSA e senior housing. E il centro Italia può apparire interessante agli occhi delle Sgr se si guarda agli investimenti in negozi, capannoni e student housing, seguiti da alberghiero, spazi per il co-working e senior e social housing. Il sud è fanalino di coda: insieme alle isole, infatti, le Sgr considerano interessanti in queste zone del Bel Paese solo gli investimenti in ambito alberghiero e in RSA. G.C.

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REDD UTILIZZA LA TECNOLOGIA A BLOCCHI PER SNELLIRE I PROCESSI DI VENDITA NEL SETTORE IMMOBILIARE. MA LA STARTUP È ALLO STUDIO PER APPLICARE ANCHE L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE E IL MACHINE LEARNING A QUESTO BUSINESS

La BLOCKCHAIN per il mattone Mattone dopo mattone, blocco dopo blocco. La blockchain trova spazio anche nel settore immobiliare. La startup REDD, Real Estate Documents Data, usa la tecnologia a blocchi per offrire a Sgr, e a chi vuole comprare casa, un nuovo servizio. «I nostri clienti sono società di gestione del risparmio, alle quali offriamo un’analisi dettagliata sugli ingenti patrimoni immobiliari a basso costo e in tempi ragionevolmente brevi – afferma Alessio Toccarelli, CEO di REDD. Ma si può rivolgere a noi anche chi vuole comprare casa e, spendendo poche decine di euro, ridurre al minimo il rischio di brutte sorprese».

La semplicità promessa dalla tecnologia REDD è nata a fine dello scorso anno, con l’intento di dotare chi compra e vende casa di semplici strumenti, ad alto contenuto tecnologico: «nello specifico per verificare i documenti e per condurre la complessa sovrapposizione delle planimetrie (catasto e stato di fatto), al fine di verificare la presenza di eventuali irregolarità – spiega Toccarelli. Il primo software, che si sviluppa in un questionario, può essere compilato direttamente dall’utente, anche con il supporto di un nostro esperto. In questo modo è possibile verificare se il corredo documentale a disposizione è completo,

oppure se alcuni documenti vanno ricercati. Al termine della compilazione l’utente ottiene un report, uno score sulla base delle risposte date e una data room organizzata».

Trasparenza e pricing competitivo Il secondo software della startup invece permette di sovrapporre le planimetrie per verificare le eventuali discrepanze. «Un nostro tecnico – prosegue Toccarelli – verifica il grado di difformità e rilascia un report all’utente. Insomma, è questa la nostra ricetta: sintetizzare la complessa materia urbanistica con strumenti user friendly, a prezzi bassi e chiari sin dall’inizio, con la possibilità di avere un esperto a disposizione».

Il ruolo della blockchain REDD sta inoltre riscuotendo successo tra gli operatori blockchain. «Infatti validiamo l’asset andando a verificare la documentazione a disposizione in maniera automatica – precisa ToccaAlessio Toccarelli, CEO di REDD

relli – per immetterlo in una catena a blocchi. È fondamentale però che il dato iniziale sia corretto dal punto di vista urbanistico, al fine di non inficiare tutte le sue successive transazioni.

Nella prima fase di implementazione è quindi importante la verifica ex post dell’operatore, legale o tecnico».

Al via l’addestramento...

Ma le tecnologie come l’intelligenza artificiale e il machine learning potranno sicuramente alleggerire gli operatori da questi compiti. «Una volta che l’addestramento sarà completato – chiosa Toccarelli – il machine learning ci consentirà di ridurre sempre più questo processo di verifica richiesto all’operatore». ...per l’AI Infatti, REDD, con la sua Accademy, è al lavoro per applicare l’intelligenza artificiale ai documenti immobiliari: planimetrie, atti di compravendita, titoli edilizi, etc. «Un personale qualificato e una corposa data room messa a disposizione di un partner stanno agevolando questo lavoro verso l’AI – conclude Toccarelli. A oggi, i documenti devono essere letti dall’utente o dal nostro operatore. L’intelligenza artificiale, invece, semplificherà questo processo».

G.C. luglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 55

INNOVATION HUB - INVESTIMENTI IMMOBILIARI

IN 10 ANNI IL SOCIAL HOUSING IN ITALIA HA ATTIRATO OLTRE UN MILIARDO DI INVESTIMENTI: SPAZI PROGETTATI PER ANDARE INCONTRO A UNA DOMANDA, CHE SI FA SEMPRE PIÙ FORTE, IN PARTICOLARE NEI GRANDI CENTRI URBANI

SOCIAL HOUSING: la risposta alla casa In Italia l’accesso alla casa è un problema in crescita negli ultimi anni: 4,9 milioni di famiglie (il 19,5% del totale), ovvero 14,3 milioni di individui, secondo i dati ISTAT non riescono ad accedervi. «Le categorie più sensibili sono: giovani coppie, single, separati/divorziati, giovani, studenti e lavoratori fuori sede, lavoratori temporanei, anziani, immigrati residenti con contratto di lavoro – illustra Giuseppe Crupi, Amministratore Unico di Abitare Co. Inoltre, si stima che ci siano almeno 1,7 milioni di famiglie in locazione che, versando oggi in una condizione di disagio abitativo (con una incidenza del canone sul reddito familiare superiore al 30%), corrono un concreto rischio di scivolamento verso forme di morosità e di possibile marginalizzazione sociale».

La clientela Grigia I progetti di social housing intendono quindi offrire residenze a questa fascia di popolazione. «Una fascia di clientela “Grigia”, contraddistin-

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ta da livelli di reddito superiori ai parametri richiesti per accedere alla residenza pubblica ma non sufficientemente alti per potersi permettere un affitto o un acquisto a prezzo di mercato – precisa Paolo Boleso, Fund Coordinator di InvestiRE Sgr. Grazie a un’attenta progettazione siamo in grado di offrire abitazioni ad alto contenuto tecnologico a prezzi calmierati.

Il successo è stato immediato per noi, anche perché il prodotto intercetta specifiche esigenze legate ai cambiamenti sociali, culturali, demografici e professionali a cui stiamo assistendo e che impongono maggiore flessibilità riguardo al tema dell’abitare».

Le differenze da nord a sud In dieci anni il social housing ha quindi risposto al problema del disagio abitativo con poco più di un miliardo di euro erogato tramite investimenti (pari al 50% degli importi sottoscritti), con la prospettiva di raggiungere i 20mila alloggi sociali entro il 2020. «Inoltre, osservando

la localizzazione degli investimenti – puntualizza Crupi – il sud Italia rimane il fanalino di coda anche se i pochi progetti avviati sono tutti di alta qualità, mentre al nord e intorno alla città metropolitana di Milano si concentrano la maggior parte dei progetti realizzati; al centro ci sono interessanti iniziative, che sono partite o sono in fase di avvio».

La valutazione dietro il social housing Ma come si può valutare la convenienza di una soluzione abitativa sociale? Per Abitare Co., «va tenuto conto dei canoni di mercato troppo cari per i budget delle famiglie (oltre il 30-40% del budget a disposizione) o la carenza di Giuseppe Crupi, Amministratore Unico di Abitare Co.

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un’offerta adeguata – spiega Crupi. Prezzi e canoni troppo elevati si rilevano soprattutto in città ad alta tensione abitativa come Milano, Roma, Torino, Firenze, Palermo: qui, dove si sono avviati progetti di social housing, i canoni di affitto convenzionato risultano inferiori rispetto al mercato tra il 30 e il 40 percento, cercando di mantenersi in un range fra i 4 e i 6 euro al mq/ mese, mentre i prezzi di acquisto in media variano dai 2.000 ai 2.500 euro al mq».

Le tante figure coinvolte Interessanti anche i numeri e le iniziative nel social housing promosse dalla società di gestione del risparmio InvestiRE. «Al momento abbiamo attivato 11 fondi di investimento a copertura di progetti nel nord e nel centro Italia – dichiara Boleso – con AuM da oltre 1 miliardo, 56 investitori e 100 iniziative nelle principali città italiane: 3mila appartamenti sono già stati realizzati e consegnati mentre altri 3.500 sono in fase di realizzazione con consegna prevista tra il 2020 e il 2021. L’80% sono in locazione LT con canoni calmierati, a cui si aggiungono 600 posti letto in residenze universitarie. Inoltre, abbiamo coinvolto nei progetti 200 ingegneri, 100 architetti, 250 geometri e 2mila operai».

Pronti alla fase due per Cascina Merlata Progetto flagship della Sgr è l’iniziativa Cascina Merlata a Milano.

Paolo Boleso, Fund Coordinator di InvestiRE Sgr

«L’intervento si colloca all’interno di un ampio piano di sviluppo finalizzato alla creazione di un nuovo quartiere nell’area ovest di Milano – chiarisce Boleso. Il piano prevede molteplici funzioni e destinazioni d’uso: commerciale, direzionale, ricettivo e residenziale, il progetto di social housing si sviluppa su una superficie commerciale di 87.200 mq e prevede la realizzazione di 690 alloggi. Si tratta di alloggi di alta qualità, progettati da grandi studi di architettura (tra cui Mario Cucinella e Cino Zucchi) e realizzati con finiture di pregio. Il progetto è stato realizzato secondo i migliori standard tecnologici e sfrutta per la climatizzazione invernale ed estiva l’acqua di falda, con pompe di calore e geotermia. Tutti gli edifici di Cascina Merlata hanno ottenuto la Classe Energetica A. Al momento è stata ultimata la prima fase di 397 appartamenti, che ha ottenuto riscontri commerciali ottimi. Il completamento della fase due, di 293 appartamenti, è previsto per il 2020».

Il cohousing milanese La società di servizi immobiliari milanese, Abitare Co., invece, è al

lavoro su 40 cantieri cittadini e ha appena concluso una operazione di social housing in Via Rizzoli a Milano, dove sono stati realizzati oltre 120 appartamenti. E ora procedono i lavori nella zona Affori/ Bovisa in Via Moneta. «Quest’ultima iniziativa, fra quelle di maggior impatto in corso a Milano, è un esempio paradigmatico del social housing milanese – conclude Crupi. Lo sviluppo, già in atto, prevede 300 abitazioni (di cui 91 in vendita al prezzo convenzionato medio di 2.480 euro al mq e le restanti in affitto convenzionato) dotate delle migliori soluzioni intelligenti e di servizi “condivisi” dedicati agli inquilini. La realizzazione di ben 5.500 mq di verde pubblico, privato e orti urbani, l’ampliamento e il rinnovo del vicino Parco Litta, circa 320 nuovi alberi piantati, 526 posti bici, 2 aree gioco per bambini, nuove piste ciclabili nel parco. Al suo interno, il concetto di cohousing si realizza attraverso gli spazi comuni progettati dove lavorare, giocare, cucinare o guardare un film insieme agli altri condomini. La qualità tecnologica del progetto è evidenziata dal free Wi-Fi nelle aree comuni, le chiavi elettroniche per accedere negli stessi spazi, l’app di quartiere, il controllo dei consumi da smartphone, gli spazi per il car sharing e per la ricarica delle auto ibride e, infine, la videosorveglianza».

G.C.

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PROPTECH, CROWDLENDING, BUSINESS IMMOBILIARE IBRIDO. SE IL MATTONE DIVENTA DIGITALE, NUOVE REALTÀ FANNO CAPOLINO PER COGLIERE LE OPPORTUNITÀ DEL SETTORE. UN FENOMENO GLOBALE CHE INIZIA A PRENDERE PIEDE ANCHE IN ITALIA

Gli albori del PropTech In Italia è un mercato agli albori, quello del PropTech - termine anglosassone nato dalla unione delle parole property e technology - e raduna una manciata di startup. Trentacinque, per l’esattezza, secondo il PropTech Monitor Italia del Politecnico di Milano pubblicato lo scorso anno, di cui undici nate nel 2016.

«Ma a livello globale negli ultimi 4 anni oltre 800 PropTech e real estate startup, principalmente in Gran Bretagna e Stati Uniti, hanno raccolto capitali per 6 miliardi di dollari – premette Giuseppe Donvito, Partner di P101 Ventures. Inoltre, secondo un studio di KPMG, il PropTech potrebbe attirare 20 miliardi di dollari entro il 2020 a livello globale. Il crowdlending è chiaramente uno dei sotto settori del PropTech e, in generale, tutta la catena del valore dell’immobiliare sarà soggetta a una importante disruption digitale. L’Italia è Giuseppe Donvito, Partner di P101 Ventures

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agli inizi ma seguirà i trend di crescita del resto del mondo, anche considerando la storica tradizione immobiliare del nostro Paese».

Investire nel PropTech Ecco perché P101 segue con attenzione questo trend e ha iniziato a investire nelle aziende del PropTech.

«A dicembre, con il nostro secondo veicolo, Programma 102, abbiamo guidato un round da oltre 2 milioni di euro in PROJECTS Co-living, startup tedesca che fornisce soluzioni abitative, flessibili e versatili, per giovani professionisti, fondata dagli italiani Luca Bovone e Giorgio Ciancaleoni – afferma Donvito. Partita a Berlino nel 2017, la società ha sviluppato un concept per il temporary living basato su lifestyle e community; in un anno e mezzo PROJECTS è diventato uno dei più importanti player di co-living a livello europeo. Con il nostro investimento supportiamo la startup nel piano di espansione al di fuori della Germania e in particolare nei mercati italiano, francese e spagnolo. Ma non abbiamo fornito solo capitali: mettiamo a disposizione anche le nostre competenze e il network di P101 per far crescere le startup in cui crediamo».

Housers: in Italia 14mila utenti Ma anche in Italia non mancano le iniziative nel PropTech. Housers, sbarcata in Italia dalla Spagna a giugno del 2017, è stata la prima piattaforma di crowdfunding immobiliare a lanciare un progetto nel nostro Paese. «Da quel momento – racconta João Távora, International Managing Director di Housers Italia e Portogallo – sono stati finanziati 23 progetti, per un totale di 6 milioni di euro prestati ai promotori immobiliari italiani. Attualmente più di 14mila utenti della piattaforma sono italiani e la somma investita da finanziatori italiani nei progetti locali e internazionali ha raggiunto i 14 milioni di euro. «In media – prosegue Távora – gli italiani investono 4.600 euro. La maggior parte degli investitori sono uomini anche se, poco a poco, stanno aumentando anche le donne. L’età media è tra i 35 e i 55 anni».

L’investimento democratico A livello globale i numeri sono naturalmente più alti: 87 milioni di euro investiti, 220 progetti immobiliari finanziati. Di questi, 55 hanno già restituito il capitale e gli interessi ai propri investitori, per una cifra che ammonta a 29 milioni di

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PropTech euro. «D’altronde Housers permette a chiunque di investire in progetti immobiliari in Italia e altri Paesi, finanziandone così piccole parti – osserva Távora. Grazie al crowdfunding, gli investitori accedono a un settore prima dedicato a chi possedeva grandi somme da investire». Il crowdlending immobiliare assicura anche diversificazione degli investimenti e trasparenza. «Rispetto alle modalità di investimento tradiJoão Távora, International Managing Director di Housers Italia e Portogallo

zionali, gli investitori possono decidere su quali progetti capitalizzare: l’investimento diventa così più trasparente e l’investitore può creare e personalizzare il proprio portfolio in base a tipologia, durata e ubicazione – commenta Távora. Inoltre, investire in progetti immobiliari offre alti rendimenti che, generalmente, superano quelli legati a investimenti simili».

Punto di forza: le tempistiche Dal punto di vista dei promotori immobiliari, inoltre, una piattaforma di crowdlending è una via rapida e flessibile per finanziare i propri progetti: «le tempistiche che intercorrono tra la presentazione di un progetto e la sua pubblicazione, e successivo finanziamento trami-

te Housers, sono brevi – assicura Távora –, soprattutto se paragonate a una banca tradizionale. Ma non vogliamo competere con il finanziamento bancario, piuttosto essere complementari».

I benefici per le aziende immobiliari Il crowdlending in questa veste ha dunque una duplice funzione: permettere ai risparmiatori di partecipare al finanziamento di un progetto immobiliare, attraverso un prestito di denaro, con una remunerazione del capitale in un tempo prestabilito; dall’altro consentire alle aziende immobiliari di raccogliere capitali, «fino a 8 milioni di euro per ogni progetto – precisa Gianluca De Simone, CEO di Reluglio/agosto 2019 - AZIENDABANCA 59

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Gianluca De Simone, CEO di Recrowd

crowd – e la raccolta è gestita con semplicità e velocità. Un aspetto spesso trascurato è quello della comunicazione: un’azienda immobiliare oltre a velocizzare i processi con gli investitori, ha anche la possibilità di ampliare il potenziale raggio di comunicazione, ad esempio attraverso una campagna pubblicitaria sui social network, estendendo il classico e non normato club deal».

Aperti alla collaborazione...

Recrowd ha già iniziato a operare in Italia con i primi 2 progetti, dopo averli sottoposti a una attenta due diligence condotta da un’azienda esterna. «Per testare il terreno, e i potenziali clienti, abbiamo lanciato una campagna di equity crowdfunding sulla nostra società – racconta De Simone – raccogliendo 250mila euro in 60 giorni. Oltre al beneficio dei capitali attraverso i nuovi soci, abbiamo sviluppato contatti

interessanti per agevolare le prime raccolte sui progetti immobiliari».

E all’orizzonte si prospetta anche la possibilità di collaborare con le grandi istituzioni finanziarie. «Abbiamo svolto diversi incontri che ci hanno confermato che le grandi istituzioni stanno “osservando dall’alto” l’operato delle piccole piattaforme, in attesa di un consolidamento del mercato – osserva De Simone. Al momento abbiamo dei progetti in fase di test con alcune di queste grandi e consolidate realtà». ...con le realtà bancarie Ha trovato un partner nelle realtà bancarie anche Rendimento Etico, la piattaforma che opera da aprile (e ha proposto 5 opportunità di crowdlending immobiliare, raccogliendo oltre 900mila euro di investimenti con 300 persona circa, NdR). «Abbiamo contatti con varie realtà attraverso una delle nostre aziende, la Credit Investment NPL – precisa Andrea Maurizio Gilardoni, Fondatore di Rendimento Etico –, servicer specializzato nel recupero e gestione dei crediti immobiliari deteriorati. Tramite questa società entriamo in contatto prevalentemente con banche, per acquisire e gestire crediti immobiliari in sofferenza».

Le grandi istituzioni finanziarie stanno osservando le PIATTAFORME (e aspettando un consolidamento)

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Andrea Maurizio Gilardoni, Fondatore di Rendimento Etico

Il crowdlending su crediti immobiliari deteriorati A differenza delle altre piattaforme di crowdlending immobiliare, infatti, Rendimento Etico punta sulle posizioni in sofferenza. «Tutte le opportunità di investimento sono in immobili che provengono da operazioni di Credito Italia, la nostra azienda che opera sul territorio nazionale attraverso una rete di professionisti affiliati e studi legali specializzati nel campo immobiliare e nel settore dei crediti bancari in sofferenza, i quali sostengono, nel rispetto di un codice etico, il debitore – continua Gilardoni. La maggior parte delle operazioni sono quindi su appartamenti di taglio medio-piccolo, con un valore tra i 100 e 10mila euro: è la tipologia di immobili su cui interveniamo, appartenenti a famiglie che, per diversi motivi, si trovano nella situazione di avere una casa pignorata o in vendita all’asta».

Non solo investimenti, anche vendita online E il PropTech è anche vendita immobiliare online. «Lavoriamo in Italia dal 2012 e siamo realmente la prima PropTech arrivata in Italia – dichiara Marco Lardera, Responsabile sviluppo immo-neo.com Italia. Nata in Francia dall’idea di Sebastien Vidal, un agente immobi-

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Marco Lardera, Responsabile sviluppo immo-neo.com Italia

liare che si era reso conto nel 2010 che il ruolo dell’agente immobiliare stava cambiando e che non era più attuale con le esigenze del mercato, immo-neo ha transato a oggi più di 350 milioni di euro di vendite immobiliari, facendo risparmiare ai nostri clienti più di 22 milioni di euro in commissioni di agenzia. Il tempo medio di vendita attraverso i nostri servizi è di 4,2 mesi». Nel dettaglio, il servizio è rivolto ai proprietari che vogliono vendere un immobile: a loro è dedicato un pacchetto di servizi completo, che permette di valorizzare l’immobile attraverso un servizio di Home Staging, seguito da un servizio fotografico professionale e un rilievo planimetrico degli ambienti della casa. «Inoltre, è prevista una sessione di coaching con il cliente per verificare il possesso di tutta la documentazione necessaria alla vendita e informarlo sugli step da seguire nell’iter – chiarisce Lardera. Dopo aver formato il cliente si pubblicizza l’annuncio di vendita sui portali immobiliari in Italia e nel mondo, mentre gli acquirenti possono effettuare una visita virtuale dell’immobile ed entrare in contatto con il proprietario attraverso il nostro portale. Il servizio ha un costo fisso e anticipato per chi vende: dai 600 ai 1.500 euro, mentre è totalmente gratuito per l’acquirente».

Anche l’intermediazione immobiliare è in TRASFORMAZIONE (digitale) Il business immobiliare ibrido...

Sul mercato italiano è presente anche SkyCasa.it, che si definisce una «società immobiliare ibrida, che nasce per rispondere a tre problematiche: l’evoluzione del settore immobiliare in ottica tecnologica; una fetta consistente di disintermediato, tanto che il 45% delle compravendite totali sono gestite da privati; i paletti contrattuali molto evidenti delle agenzie immobiliari tradizionali – elenca Michele Schirru, CTO & Founder di SkyCasa. it. Digitalizzando e centralizzando il processo di compravendita degli immobili, andiamo a seguire un trend che è distribuito su scala globale, con esempi di interesse in UK e USA (Purplebricks e Redfin, per citarne alcuni).

Inoltre, si abbassano e si razionalizzano i costi, raggiungendo una scalabilità non indifferente». ... premia anche chi vende Punto di forza di SkyCasa.it è la possibilità di avvicinare molto più Michele Schirru, CTO & Founder di SkyCasa.it

il cliente rispetto a quanto potrebbe fare una tradizionale agenzia immobiliare. E, infine, premiare anche il venditore. «Eliminiamo infatti le barriere all’ingresso in termini contrattuali e provvigionali; e il cliente non ha vincoli di esclusiva o durata – sottolinea Schirru. Con lo scopo di aggredire il mercato e ottenere un alto market share abbiamo anche iniziato a “ripagare” il venditore per la sua fiducia: premiamo il venditore di casa con l’1% del prezzo di vendita, fino a 4.998 euro. Il nostro obiettivo ora è raggiungere una fetta dello 0,5% del mercato entro il 2024, che vuol dire gestire circa 3mila compravendite l’anno».

La ripresa del mercato D’altronde, il mercato delle compravendite residenziali vive sicuramente una fase positiva: «il 2018 ha toccato le 580mila compravendite, dopo che nel biennio 2012-2013 si era toccato il fondo con 450mila transazioni – conclude Schirru. Le previsioni sono abbastanza rosee: il nostro centro studi evidenzia una ripresa superiore alle 600mila compravendite per il 2019 e si asseterà verso le 700mila nel 2021».

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NEL RAPPORTO TRA BANCHE, CLIENTI FINALI E PERITI SI INNESTA LA TECNOLOGIA: APPLICATIVI WEB, INTELLIGENZA ARTIFICIALE E UNA ESPERIENZA TOTALMENTE DIGITALE SEMPLIFICANO IL REAL ESTATE. UNA SERIE DI SERVIZI MESSI IN CAMPO DA CRIF RES

Quando la perizia è DIGITAL Sfruttare l’ondata del PropTech per anticipare le esigenze del real estate. Attraverso una serie di servizi in real time e web app che puntano a una nuova digital experience nel settore immobiliare. È con questo scopo che CRIF RES, la divisione specializzata nei servizi real estate e attiva nel campo delle valutazioni immobiliari, ha creato Perizie 4.0. e una serie di applicazioni parallele. «A giugno dello scorso anno – racconta Stefano Magnolfi, Executive Director di CRIF Real Estate Services – abbiamo lanciato La mia Perizia: una web app rivolta ai consumatori finali del servizio Valutazione Immobili, che rivoluziona il rapporto tra cliente finale, istituto di credito e valutatore.

La mia Perizia permette infatti a

chi richiede un mutuo di seguire le fasi della perizia, caricare i documenti necessari per la valutazione dell’immobile direttamente sui nostri sistemi, fissare automaticamente la data del sopralluogo e pagare online. Questo strumento garantisce trasparenza e assistenza durante tutto l’iter di valutazione».

Diventa tutto digitale Un servizio, quest’ultimo, molto apprezzato dai consumatori finali. «Prima, per informazioni sulla perizia, infatti, dovevano destreggiarsi tra filiale, valutatore e CRIF; senza un punto di riferimento preciso – sottolinea Magnolfi. Dai risultati dell’analisi periodica sulla customer experience degli utenti della web app, emerge che oltre

Con la TECNOLOGIA si rivoluziona il rapporto tra cliente, banca e valutatore

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Stefano Magnolfi, Executive Director di CRIF Real Estate Services

il 90% dei rispondenti è molto soddisfatto dello strumento e ne apprezza in particolare la facilità di utilizzo e la chiarezza delle informazioni. Oggi una quota crescente di clienti finali si registra dunque alla web app, riducendo i tempi di attraversamento medi complessivi di 2 giorni».

Una web app per le banche Pochi mesi fa, inoltre, è stato inaugurato un sito di e-commerce (www.acquistoservizi.crifres.it), per offrire una gamma di servizi tecnici (Perizia, Attestato di Prestazione Energetica, etc.) e servizi di recupero dei documenti e delle informazioni ipotecarie e catastali. Mentre quest’anno è stato lanciato CRIF trend, altra web app di reportistica automatica e interattiva pensata però per il management delle banche clien-

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ti: «fornisce una vista complessiva e responsiva sull’andamento del servizio Valutazione Immobili, grazie a report su volumi, analisi di portafoglio, tempi, rete periti, abusi edilizi, etc. – precisa Magnolfi. CRIF trend vuole essere sia uno strumento di monitoraggio dell’attività, fruibile e immediato, sia un supporto concreto durante le attività di controllo richieste alle banche dalle autorità di vigilanza, ad esempio in materia di concentrazione e rotazione dei periti».

L’intelligenza artificiale per il contatto Sempre all’interno del progetto

L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE per i giri di visita dei periti

La gestione dei SOPRALLUOGHI è totalmente digitalizzata

Perizie 4.0., CRIF RES ha implementato EasyContact, un sistema a uso interno basato sull’intelligenza artificiale per ottimizzare il contatto con il cliente finale.

«Dal punto di vista tecnologico, EasyContact è lo strumento più innovativo che abbiamo adottato – annuncia Magnolfi. È un applicativo web dotato di un motore intelligente in grado di organizzare in maniera automatica i “giri visita” dei periti. Il sistema assegna l’incarico al valutatore, verificandone la disponibilità su un’agenda elettronica aggiornata in tempo reale, e tenendo in considerazione più parametri predefiniti, tra cui l’area geografica di competenza, la tipologia di immobile e il possesso di specifiche certificazioni».

L’innovazione non si ferma L’applicativo è integrato con La mia Perizia e permette quindi al cliente finale di visualizzare sulla app alcune opzioni di date per il sopralluogo, compatibili con i giri visita ipotizzati dal motore. Il cliente conferma quindi online l’appuntamento, velocizzando la fase di contatto e definizione del sopralluogo. «Stiamo poi lavorando su un nuovo sistema gestionale: PRISMA (Platform for Real estate Integrated Services MAnagement) – conclude Magnolfi – che permetterà di gestire ogni fase del processo e fare dialogare i vari attori (CRIF, banca, valutatore e cliente finale) in maniera più fluida ed efficiente rispetto al sistema in uso, che è già evoluto».

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BREVI - GOOD BANKS

Sharing e sostenibilità: le ultime iniziative di ING ING conferma il suo impegno per la sharing mobility e la sostenibilità con un progetto di carpooling aziendale per i dipendenti. Da aprile sono stati percorsi 8.100 km e risparmiati 750 kg di CO2. Lanciato in partnership con JoJob, il progetto permette ai dipendenti di condividere la propria auto con i colleghi che percorrono lo stesso tragitto casa-lavoro. In modo da ridurre lo spreco di carburante e diminuire l’impatto sull’ambiente, così come il traffico. A supporto della mobilità condivisa, ING ha sponsorizzato la Terza Conferenza Nazionale sulla Sharing Mobility, cui hanno preso parte più di 200 aziende green, startup e istituzioni. E dove è emerso che oltre 5 milioni gli italiani hanno scelto i servizi di mobilità condivisa nel 2018, il 10% in più rispetto al

2017, per una media di 60 spostamenti al minuto. ING prosegue inoltre con il piano per la sostenibilità a tutto tondo: la banca è impegnata con un portafoglio di prestiti da 600 miliardi di euro per la riduzione del

riscaldamento globale. E, nel segno del claim #greenismore, porta avanti iniziative come il #plasticfree, la donazione dei pasti della mensa al Banco Alimentare e di arredi (60 scrivanie finora) a 5 scuole di Milano.

L’Impact Banking UniCredit per le cooperative UniCredit finanzia le imprese cooperative con un impatto sociale positivo: grazie al programma Social Impact Banking, saranno selezionate le iniziative più meritevoli le oltre 15mila realtà dell’associazione Legacoop.

Legacoop ha il compito di individuare i progetti e le imprese più attive in ambito sociale, che potranno accedere ai prodotti di credito messi a punto da UniCredit. La banca è a di64 AZIENDABANCA - luglio/agosto 2019

sposizione degli associati Legacoop interessati con percorsi di formazione finanziaria e imprenditoriale. Il progetto Social Impact Banking di UniCredit punta a identificare, finanziare e promuovere persone e imprese impegnate nel campo del benessere sociale e sul fronte della sostenibilità. Sono inoltre organizzati progetti sociali che coinvolgono tutti i dipendenti del Gruppo. Monitorando sem-

pre l’impatto generato. Social Impact Banking nel 2018 in Italia ha approvato finanziamenti a impatto per 72,9 milioni di euro a più di 2mila imprese.

Di queste, circa l’80% ha già ottenuto i prestiti. Dal lancio del programma a oggi invece più di 25mila studenti sono stati coinvolti nei progetti di educazione finanziaria, per più di 1,2 milioni di ore di formazione erogate e 370 tutor di UniCredit protagonisti.

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