AziendaBanca 245 settembre 2019 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

245

Intervista - Hype

Intervista - Bene Assicurazioni

La competizione sarà sulla customer experience

Digitale e Pagamenti innescano l’innovazione

SETTEMBRE 2019

BANCA DIGITALE, è ora di partire (o sarà troppo tardi)

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXV - numero 245 - settembre 2019 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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Espositori

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Antonio Patuelli, ABI

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Roberto Laganà, ITALIANA ASSICURAZIONI

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Hanno anche già confermato la loro partecipazione AMISSIMA ASSICURAZIONI, AVIVA, BLUE ASSISTANCE, CARGEAS ASSICURAZIONI, CREDEM ASSICURAZIONI e CREDEM VITA, DAS, GENERTEL, HELVETIA, NET INSURANCE, RBM ASSICURAZIONE SALUTE, RGA.

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SOMMARIO

TRIBUNA

24 Kantar Customer centricity: un dialogo-intervista 26 PSD2 Tecnologia e Strumenti di Pagamento: cenni per un regolamento contrattuale 30

Future Bancassurance I Bilanci 2018 delle Principali Compagnie Vita che lavorano con le Banche

NEWS 32

Osservatorio Credito alle Imprese I semestre: frenano le richieste di crediti presentate dalle imprese

Strong Customer Authentication Sei storie per raccontare l’adeguamento alla SCA

38 FinDynamic Il dynamic discounting a misura di PMI italiana

SPECIALE

Verso la digital bank Banca digitale, è ora di partire (o sarà troppo tardi)

41 Infografica Gli italiani e il digital banking

42 Infografica La concentrazione del digital banking 43 Cabel Una relazione pure digital 44 Infografica Mobile banking. Ancora una piccola fetta del mondo digital 45 Objectway I pilastri della trasformazione digitale

58 2 AZIENDABANCA - settembre 2019

46 Infografica La banca diventa piattaforma 47 Kirey L’RPA per la user experience digitale

SOMMARIO SPECIALE 48 Infografica PSD2. Tra gioie e dolori 49 Dedagroup Open Banking: è il momento di scegliere

AZIENDABANCA

50 Infografica Digital banking e hi-tech. Cosa si usa, cosa si lascia

www.aziendabanca.it

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

C.S.E. Consulting Digitally human banking

52 Infografica Oltre la filiale. Automazione e robo 53 Auriga Bionic Advisory. Per un retail banking intelligente

INTERVISTA

54 Bene Assicurazioni Il digitale (e i pagamenti) innescano l’innovazione 58 Hype La competizione sarà sulla customer experience

STRATEGIE

Cassa Centrale L’investimento è etico, non solo sostenibile

ESPERIENZE 64 Pitagora Un portale per comunicare con il cliente

INNOVATION HUB

Mondo crypto Come stanno le crittovalute?

N°245 settembre 2019

Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 40: Nogwish. Pag. 16: Production Perg. Pag. 26: Visual Generation. Pag. 38: winui. Pag. 64: Bakhtar Zein. Pag. 66: PixieMe. Pag. 69: Wit Olszewski. Tutti i crediti di cui sopra si riferiscono al portale shutterstock.com. Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

70 Sydema La blockchain al cuore del marketplace NPL settembre 2019 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI A A2A Energia......................... 12 Agiato Guido....................... 64 Allegretti Diana.................... 21 AnaCap................................. 10 Antoniazzi Angelo............... 15 Arval.................................12, 19 Auriga........................16, 22, 53 Auxilia Finance..................... 20 Avanade................................ 16 AVM....................................... 14 AXA XL.................................. 20 Axactor Italia........................... 7 B Bailo Igor............................... 51 Banca 5..............................6, 19 Banca Azzoaglio.................. 20 Banca di San Marino........... 20 Banca IFIS............................. 21 Banca Popolare di Bari....... 20 Banca Popolare di Puglia e Basilicata............................ 15 Banca Popolare di Sondrio............................. 12 Banca Sammarinese di Investimento......................... 16 Banca Valsabbina.................. 6 Banco di Desio..................... 15 Bank of England.................. 66 Bassani Roberto................... 20 Bene Assicurazioni.............. 54 Benedetto Rosalba............. 21 Bianchi Bruno....................... 70 Biondini Stefano.................. 21 BIS.......................................... 66 Bitcoin.................................... 66 BNL BNP Paribas...........12, 19 BolognaFiere........................ 18 Bonavita Saverio.................. 21 Bonucci Alessandro............ 20 BPER Banca.......................... 17 C C.S.E. Consulting................. 51 Cabel..................................... 43 CaixaBank............................. 16 Camisa Gianni...................... 22 Car Server.........................6, 19 Carney Mark......................... 66 Carrefour................................. 7 Cassa Centrale..................... 62 Catalano Silvia...................... 22 Catapush............................... 10 4 AZIENDABANCA - settembre 2019

Cattolica Assicurazioni....... 16 CBI.......................................... 21 CheBanca!............................ 15 Chelini Simone..................... 22 Cipollone Stefano............... 22 Civelli Leo.............................. 22 Coface................................... 15 Coletta Roberto................... 21 Colombo Ugo...................... 21 Comes Antonella................ 53 Corrada Mauro.................... 22 Corvallis Holding................. 18 Credipass.............................. 11 Creditis.................................. 18 Credito Valtellinese.........6, 19 Crivellaro Guido.................. 22 D De Bustis Figarola Vincenzo................................ 20 Dedagroup Business Solutions................................ 49 Deiana Angelo..................... 20 Deutsche Bank..................... 21 Di Carlo Marco..................... 47 Directa................................... 16 Domec................................... 12 Dominici Alberto................. 54 Dorotheum............................. 6 Duff & Phelps REAG........... 22 E Eni........................................... 12 Epiphany............................... 12 Ersel SIM............................... 20 Eurizon................................... 22 Eurovita Holding.................. 15 F Fabrick................................... 10 Facebook.............................. 66 Ferracchiati Angelo............. 21 Ferraro Alessandro.............. 47 Findomestic Banca.........7, 18 FinDynamic........................... 38 Formigoni Paolo.................. 21 Forner Gian Franco Marco..................................... 21 Fumagalli Simona............... 20 G Garlinghouse Brad.............. 66 Generalfinance.................... 21 Genertel................................ 15

Giannelli Gianvito................ 20 Gigliotti Giovanna............... 21 GoFundMe........................... 72 Groupama Assicurazioni.... 20 H heidelpay.............................. 10 Helvetia Venture Fund........ 11 Hoist Finance......................... 7 House4Crowd...................... 11 HV Holtzbrinck Ventures.... 10 Hype....................................... 58 I IBM......................................... 16 illimity....................................... 7 InfoCert................................. 16 Intesa Sanpaolo..................... 6 Iota......................................... 66 J Jaguar Land Rover.............. 66 K Kippy...................................... 15 Kirey....................................... 47 KKR......................................... 10 L Libra....................................... 66 Lorenzi Luca.......................... 20 M Mangrovia............................. 70 Martinoli Lucia...................... 21 Miglioli Flavio....................... 20 Morisco Daniele.................. 70 MyPass................................... 11 N N26......................................... 10 Naftalski Nicolas.................. 20 NCR........................................ 12 Neosperience...................... 22 Net Insurance....................... 15 O Objectway............................. 45 P Pax Italia................................ 14 Penta...................................... 10 People Bank of China......... 66 PepĂ¨ Nicola.......................... 45 Pieraccini Roberto............... 43

Pitagora................................. 64 Plick........................................ 12 Poste Italiane........................ 12 Powercoders........................ 72 Pramerica Life....................... 15 Prelios...................................... 6 Prelios SGR........................... 19 Prudential Financial............. 15 R Racca Massimo.................... 21 Rainforest Alliance............... 72 Ramondetti Carlo................ 20 Reale Foundation................ 72 Regoliosi Carlo..................... 20 Revolut.............................11, 72 Ripple..................................... 66 Rotti Andrea......................... 20 S Sabatini Giovanni................ 21 Salvetta Enrico..................... 62 SIA....................................14, 16 Sisal Group.......................6, 19 SkyCasa.it.............................. 11 Spada Gianni........................ 49 Spefin Finanziaria................ 16 Sydema................................. 70 T TAS......................................... 17 Telepass...........................12, 19 theAvantGuardGroup........ 16 Tricoli Giuseppe................... 43 U UBS Europe.......................... 22 Uncem................................... 72 UniCredit............................... 12 UnipolSai...........................6, 19 UniSalute............................... 21 V Valitutti Antonio................... 58 Verimi..................................... 16 ViganĂ˛ Enrico....................... 38 W WWF...................................... 72 Y Yolo......................................... 15 Z Zurich Italia............................ 21

EDITORIALE

L’innovazione sostenibile è fuori dal Lab Abbiamo messo un orologio in copertina. Un bell’orologio colorato, su una parete di un colore altrettanto piacevole e vivo, è una gran bella copertina per catturare l’attenzione. Ma il messaggio che vuole mandare, e che emerge chiaramente dalle interviste del nostro Speciale dedicato alla Banca Digitale (così come da Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca quasi tutti gli altri articoli) è che il momento di innovare è ora. Parliamo di PSD2 da anni, da prima ancora che l’espressione open banking ampliasse l’orizzonte al di fuori dei pagamenti. Una delle battute più frequenti, in redazione, è che abbiamo fortemente atteso la PSD2 per potere finalmente parlare di qualcosa di concreto. Ecco, adesso ci piacerebbe vederlo, questo qualcosa. Perché finora l’open banking è rimasto un tema da addetti ai lavori. Potenzialità, opportunità, sinergie, molto condizionale. E invece le condizioni per innovare realmente, per muoversi prima degli altri, ci sono tutte: tecnologie, nuove soluzioni sul mercato, normativa ad hoc. Le aziende più innovative, soprattutto fuori dal settore bancario, hanno anche identificato la strada migliore per non fare passi falsi e guadagnare oggi un effettivo vantaggio competitivo, rispetto sia alle altre banche sia ai futuri competitor extra settore: ascoltare il cliente. Ascoltarlo per davvero direttamente, attraverso

discussioni online, community e incontri. Raccoglierne le esigenze, ragionarci su, cercare le soluzioni più adatte già pronte sul mercato, eventualmente provvedere internamente. Sono convinto che la co-creazione di prodotti e servizi è un ambito in cui vedremo molte iniziative interessanti prossimamente. E sarà molto probabilmente solo uno dei mattoncini che andranno a costruire il nuovo rapporto tra banca e cliente. Mi permetto però di dare un consiglio a chi dovrà guidare tutta questa trasformazione: guardate al di fuori dei luoghi in cui l’innovazione è già presente. Fuori dai “Lab”. Fuori dalla circonvallazione milanese e dalle altre zone più avanzate del Paese. Diciamolo: fuori anche dalle community online. Andate ad ascoltare il cliente là dove il digitale un po’ stenta ad affermarsi. Nelle medie cittadine dove internet sul cellulare va veloce, ma non sempre. Nei ristoranti dove per pagare con carta di credito dovete accompagnare il proprietario vicino alla finestra, perché lì la SIM dentro il POS “prende meglio e va più veloce”. Nei piccoli centri senza una filiale bancaria. Portare la sfida dell’open banking su bisogni e territori più ampi è un buon modo per scongiurare il rischio di progettare servizi che si rivolgono sempre e solo agli early adopters: vincerà chi, oltre alla fiducia e al denaro dei Millennials, conquisterà anche quelli dei suoi genitori. È l’ora giusta per provarci. Buona lettura

settembre 2019 - AZIENDABANCA 5

BREVI - MERCATO

PROXIMITY BANKING: ACCORDO SISAL – BANCA 5 Sisal Group e Intesa Sanpaolo, attraverso Banca 5, hanno firmato un accordo per costituire una nuova realtà che offrirà prodotti bancari e servizi di pagamento e transazionali in oltre 50mila esercizi sull’intero territorio nazionale. Sarà partecipata al 70% da Sisal Group e al 30% da Banca 5 e riceverà, attraverso una serie di riorganizzazioni societarie e conferimenti, le attività di Sisal Group e di Banca 5 relative ai servizi di pagamento, così da integrare canali fisici e digitali e rappresentare la prima rete italiana con modello di banca di prossimità.

Brevissime UnipolSai al 100% di Car Server UnipolSai ha perfezionato l’acquisizione del 100% di Car Server per 96 milioni di euro. La società ha chiuso il 2018 con un fatturato complessivo di 498 milioni di euro e una quota di mercato tra il 5 e il 10% del noleggio a lungo termine e dell’1% per il fleet management. Creval vende il credito su pegno Credito Valtellinese ha ceduto il ramo di azienda “credito su pegno” al gruppo Dorotheum per un corrispettivo di 38 milioni di euro.

6 AZIENDABANCA - settembre 2019

BANCA VALSABBINA: DUE NUOVE FILIALI Prosegue la politica di espansione della presenza territoriale di Banca Valsabbina. Il 2 settembre ha aperto una filiale a Torino, mentre a ottobre lo sportello di Cesena rafforzerà la banca in Emilia Romagna. La semestrale 2019 si è chiusa con un utile netto di 8,5 milioni e indicatori in crescita.

UTP: INTESA SANPAOLO FIRMA CON PRELIOS Partnership strategica per gli unlikely to pay tra Intesa Sanpaolo e Prelios. L’accordo, che si aggiunge a quello siglato nel 2018 con Intrum per i crediti in sofferenza, permetterà una rifocalizzazione del Gruppo Intesa Sanpaolo sulla gestione proattiva dei crediti ai primi stadi di deterioramento, riallocando le risorse e avvalendosi di piattaforme esterne per la gestione degli stadi successivi. L’accordo prevede due operazioni. Un contratto decennale per il servicing di crediti UtP dei segmenti Corporate e SME di ISP da parte di Prelios: il portafoglio iniziale ammonta a circa 6,7 miliardi di euro lordi, a condizioni di mercato e con una struttura commissionale costituita prevalentemente da una componente variabile volta anche a massimizzare i rientri in bonis. La seconda è la cessione e cartolarizzazione di un portafoglio di crediti UtP del segmento Corporate e SME di ISP pari a circa 3 miliardi di euro lordi, a un prezzo pari a circa 2 miliardi. L’incidenza dei crediti deteriorati sui crediti complessivi, rispetto ai dati di giugno 2019, si ridurrebbe dall’8,4% al 7,7% al lordo delle rettifiche di valore, dal 4,1% al 3,6% al netto. Verrebbe così raggiunto circa l’80% dell’obiettivo di riduzione dei crediti deteriorati previsto dal piano di impresa al 2021. La capital structure del veicolo di cartolarizzazione prevede una tranche senior, corrispondente al 70% del prezzo del portafoglio, sottoscritta da Intesa Sanpaolo; una tranche junior e mezzanine pari al 30% restante, che verranno sottoscritte per il 5% da Intesa Sanpaolo e per il 95% da Prelios e investitori terzi. Rothschild & Co e Banca Imi sono stati advisor di Intesa Sanpaolo nell’operazione.

BREVI - MERCATO

Credito al consumo: accordo Findomestic Carrefour Una carta di credito co-branded e 22 agenzie Findomestic in apertura all’interno di ipermercati: partnership tra Carrefour e Findomestic Banca. L’accordo prevede l’emissione di una carta di credito co-branded con varie opzioni di pagamento. Saranno anche erogati prestiti finalizzati per gli acquisti nei negozi Carrefour in 50 ipermercati sul territorio nazionale. Verranno aperte 22 agenzie Findomestic all’interno di Ipermercati Carrefour Italia, che proporranno anche soluzioni assicurative, conti correnti, prestiti personali, prestiti contro cessione del quinto e altri finanziamenti.

Brevissime Hoist Finance: ricavi +30% nel primo semestre Hoist Finance in Italia ha chiuso il primo semestre del 2019 con ricavi pari a 42,3 milioni di euro, in crescita del 30% rispetto al primo semestre dell’anno precedente. Nel secondo trimestre, in particolare, i ricavi ammontano a circa 21 milioni, +28% sullo stesso periodo del 2018. Axactor Italia: forte crescita nel primo trimestre Axactor Italy ha chiuso il primo semestre 2019 con un fatturato di circa 11,3 milioni di euro, +90% rispetto alla prima metà del 2018. Tra gli eventi rilevanti del primo semestre 2019 spicca l’acquisizione del rimanente 10% in possesso di Banca Sistema da parte del Gruppo internazionale Axactor SE, che controlla ora interamente Axactor Italy. I primi sei mesi del 2019 hanno anche visto la scelta di entrare nei mercati delle utility e degli UtP. La Capogruppo Axactor SE ha chiuso il semestre a 182 milioni di euro, +69%, per un Ebitda a 48 milioni. Illimity: una SGR per investire in crediti deteriorati Illimity ha avviato in agosto l’iter autorizzativo di una SGR interamente controllata che avrà per oggetto la gestione del patrimonio di organismi di investimento collettivi alternativi, o FIA, riservati, di tipo chiuso, costituiti con fondi propri e di investitori istituzionali terzi. Per il primo fondo gestito da illimity SGR si prevede l’investimento in crediti UtP con prospettive di ristrutturazione e ritorno in bonis.

settembre 2019 - AZIENDABANCA 7

BREVI - MERCATO

Tassi ai minimi storici. Eppure non crescono i mutui Nonostante i tassi dei mutui (sia variabili che fissi) siano scesi ai minimi di tutti i tempi, le domande, anziché aumentare, stanno diminuendo. Nel mese di giugno le richieste di mutui, sia quelli di acquisto che di surroga, sono scese dell’11% circa su base annua. Ma ciò che colpisce è che la contrazione va avanti ormai da inizio anno. Nel frattempo però i tassi continuano a calare e si assestano sui minimi di tutti i tempi. Oggi si può ottenere nella migliore delle ipotesi l’1% sul fisso e lo 0,33% sul variabile. Quanto ai tassi medi siamo all’1,80% sul fisso e allo 0,90% sul variabile. Numeri impressionanti e sinora mai visti. Perché si sottoscrivono meno mutui? La prima motivazione riguarda il calo delle surroghe. Dopo aver contribuito a dare una marcia in più al mercato dei mutui ipotecari negli ultimi 5 anni, le surroghe e le sostituzioni (in quest’ultimo caso si sposta il mutuo in un’altra banca, ma si chiede una somma aggiuntiva rispetto al debito residuo) sono in diminuzione. Ma il calo delle surroghe da solo non è sufficiente a spiegare l’andamento debole, rispetto all’offerta, della domanda degli aspiranti mutuatari. Perché è in calo anche la domanda di mutui per l’acquisto, cui si contrappone però una crescita dell’importo medio richiesto. La prudenza degli italiani Entrambe le dinamiche sono riconducibili principalmente al ridimensionamento del peso di surroghe e sostituzioni, seppure si registrino segnali di rallentamento anche per la componente dei mutui d’acquisto, che comunque rimane la parte più significativa. Al contempo, in questa fase va considerato l’atteggiamento più cauto da parte delle famiglie, che hanno 8 AZIENDABANCA - settembre 2019

deciso di procrastinare un impegno di investimento così importante come quello relativo all’acquisto della casa. C’è quindi anche il tema della prudenza che rallenta il mercato delle compravendite, oggi meno brillante rispetto a quello degli affitti che evidenzia un aumento medio dei prezzi di locazione del 3% circa nell’ultimo anno. Pesano senz’altro le incertezze politiche: molti stanno aspettando di conoscere i contenuti della imminente legge di bilancio per capire se questa sarà o meno penalizzante sul capitolo mutui. Meno potere d’acquisto Il terzo fenomeno che spiega la perdita di appeal dei mutui sono i salari reali che in Italia sono oggi inferiori a quelli di 10 anni fa. L’inflazione è cresciuta più della Ral con la conseguenza di impoverire il potere d’acquisto di tutte le categorie. Nel 2018 lo stipendio medio netto era pari a 1.500 euro circa euro al mese. Il che significa che, dato che le banche normalmente non deliberano pratiche di mutuo la cui rata sia superiore a un terzo del reddito netto senza considerare altri debiti oltre le spese per ciascun figlio a carico, la maggior parte dei lavoratori non è in grado di ottenere un mutuo se questo dovesse comportare una rata superiore ai 400-500 euro. Francesco Megna Responsabile Commerciale in Banca

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BREVI - FINTECH

N26: Spazi Condivisi per le spese comuni Un conto cointestato è una delle richieste più frequenti sui forum di discussione online che parlano di neobanks. N26 ha lanciato Spazi Condivisi, una funzionalità che permette agli utenti di creare uno “spazio” in cui il denaro viene condiviso con altri utenti, fino a un massimo di 10. Attualmente è in test per alcuni clienti e sarà disponibile per i profili a pagamento N26 You e N26 Metal nei prossimi mesi. Lo Spazio Condiviso permette di dividere le spese, le bollette di casa, pagare una vacanza o un regalo di gruppo. Ogni utente N26 You o Metal potrà fare parte di un massimo di 10 Spazi Condivisi diversi. Anche gli utenti gratuiti potranno usare la funzione per essere invitati in un massimo di 2 spazi.

KKR ACQUISTA LA MAGGIORANZA DI HEIDELPAY KKR acquisisce la maggioranza della startup heidelpay da AnaCap. Il fondatore e CEO Mirko Hüllemann resterà in heidelpay insieme ad altre figure chiave dell’azienda. heidelpay è un fornitore di servizi di pagamento sui canali fisici e digitali, serve oltre 30mila realtà, con una focalizzazione su PMI e clienti Corporate. L’ambizione di heidelpay si fa ora continentale, di fronte al consolidamento del mercato europeo dei pagamenti.

10 AZIENDABANCA - settembre 2019

SU FABRICK ARRIVA CATAPUSH La messaggistica instantanea mobile di Catapush sale a bordo dell’ecosistema per l’open banking Fabrick: la startup ha già pubblicato le sue API, che vanno ad aggiungersi alle oltre 300 disponibili sulla piattaforma. Catapush offre una piattaforma di messaggistica in-app e push per inviare, ad esempio, comunicazioni transazionali in sicurezza, oppure messaggi relativi al mobile banking o ai servizi di e-commerce, anche in modo personalizzato a ciascun cliente. Ogni messaggio è tracciato in tempo reale, in linea con le norme che richiedono prove certe sull’avvenuta consegna/lettura del messaggio (ad esempio gli alert sui pagamenti o l’invio dei PIN per la SCA in vista della PSD2).

PENTA RACCOGLIE 8 MILIONI DI EURO La “piattaforma digitale di business banking per le PMI” Penta ha raccolto più di 8 milioni di euro in un round di investimento eseguito da HV Holtzbrinck Ventures a fianco di Fineap e Fabrick. Nel portfolio di HV figurano già realtà come SumUp, Flixbus e scalable Capital. HV è ora azionista di Penta che, in seguito all’acquisizione da parte di Finleap e alla fusione con Beesy, opera da tre uffici a Berlino, Milano e Belgrado con un team di oltre 50 persone guidato dal CEO Marko Wenthin, che oltre a essere uno dei fondatori di Penta è stato CCO di solarisBank. A oggi, circa 10mila imprese utilizzano il servizio di digital banking di Penta.

BREVI - FINTECH

HOUSE4CROWD AL VIA DA MILANO House4Crowd, piattaforma di crowdfunding immobiliare (i cui partner comprendono Banca Sella e Digital Magics) ha lanciato una prima operazione: il recupero a fini abitativi di un sottotetto di 250 mq a Milano, nella centralissima via Sforza. L’operazione punta a raccogliere 550mila euro fino al 25 agosto 2019. Il sottotetto sarà recuperato e diviso in due unità immobiliari, demolendo la copertura esistente e ricostruendola. House4Crowd ospiterà prossimamente altri quattro progetti, attualmente in chiusura.

MYPASS: HELVETIA VF ACQUISISCE UNA QUOTA Helvetia Venture Fund ha acquisito una partecipazione in MyPass, startup innovativa con sede a Torino che sviluppa tecnologie per l’identificazione e per la gestione di accessi e pagamenti. MyPass fornisce app mobili che permettono agli utenti di acquistare e gestire biglietti, tagliandi per il parcheggio, ski pass e così via. MyPass è attualmente attiva in ambito parking, impianti di sci e turismo. Da marzo 2019 Helvetia offre, attraverso la app MyPass Sci, un’assicurazione pay per use per gli impianti sciistici. Nel prossimo futuro è già prevista l’integrazione di ulteriori soluzioni assicurative, in ambito turistico.

SKYCASA: ACCORDO CON CREDIPASS SkyCasa.it ha concluso un aumento di capitale di 100mila euro. La startup immobiliare ha fatto notizia proponendosi di pagare l’1% di commissione al venditore, ribaltando le regole tradizionali della compravendita. Secondo il CEO e co-Fondatore Andrea Anedda il round di finanziamento permetterà a SkyCasa.it di migliorare la presenza sul mercato e investire sullo sviluppo della piattaforma web e sulle risorse umane. Il primo obiettivo è migliorare il posizionamento nelle tre città di Cagliari, Milano e Roma. Altra novità è l’accordo commerciale con la società di mediazione creditizia Credipass, parte del Gruppo Hgroup: grazie a un box rata nelle pagine degli immobili presenti su SkyCasa.it, il potenziale acquirente vedrà una rata simulata per l’acquisto e potrà chiedere preventivi di mutuo. Hgroup ha di recente acquisito iRealtors, piattaforma partner di SkyCasa.it per la firma elettronica dei contratti immobiliari. Previsti in autunno un nuovo aumento di capitale con una campagna di equity crowdfunding e l’ingresso di nuove risorse nella sede di Cagliari.

Revolut: il trading è senza commissioni Parte dai clienti Metal in Italia e in Europa il servizio di stock trading senza commissioni di Revolut. Ai clienti Metal è data la possibilità di effettuare fino a 100 trade mensili in tempo reale su oltre 300 aziende quotate al NYSE e al NASDAQ, con il supporto di quotazioni e dati di performance real time. Revolut intende aggiungere ulteriori azioni regolarmente e, quindi, la lista delle aziende è destinata a crescere. Il trading senza commissioni sarà esteso anche agli utenti Standard e Premium, con il limite di tre operazioni al mese per i primi e di otto per i secondi. Le operazioni successive avranno un costo di un euro, più una fee di custodia annuale dello 0,01%. Sarà possibile anche l’acquisto frazionato di azioni, partendo dalla cifra di 1 dollaro. Il servizio sarà poi esteso ad azioni europee, ETF, Stock and Shares ISA.

settembre 2019 - AZIENDABANCA 11

BREVI - PAGAMENTI

InstaPay per i clienti di Popolare di Sondrio Banca Popolare di Sondrio ha adottato InstaPay, applicazione di Epiphany per consentire ai correntisti di pagare in maniera simulta-

nea i propri acquisti direttamente dall’app bancaria. Il progetto ha coinvolto anche NCR e Domec per integrare le rispettive tecno-

logie. Lo smartphone del cliente diventa un portafoglio digitale per pagamenti sicuri, aggiornando in tempo reale sia i movimenti bancari sia i diversi programmi di loyalty cui il cliente è iscritto. Si paga in un tap dalla app della Banca, scansionando un QR code. InstaPay è integrata con WinEPTS di NCR per l’accettazione presso i principali sistemi della GDO e della ristorazione organizzata. A ogni pagamento avviene anche l’estrazione istantanea di un premio, grazie alla piattaforma DomecTools di Domec. Conforme alla PSD2, InstaPay di Epiphany aggiungerà prossimamente alcune funzionalità aggiuntive, tra cui il pagamento a rate e l’acquisto contestuale di micro-polizze assicurative.

Brevissime Telepass con BNL e Arval Telepass, Telepass Pay, BNL BNP Paribas e Arval hanno stretto una partnership per soluzioni di mobilità 4.0 destinate ai clienti retail. Telepass Pay X integra in un’app i servizi di mobilità Telepass, i pagamenti Telepass Pay, un conto corrente e una carta virtuale BNL.

12 AZIENDABANCA - settembre 2019

PSD2: collaborazione Eni – Poste Italiane Eni e Poste Italiane hanno firmato un Memorandum di intesa per l’avvio di una partnership di ampio respiro nel campo del digitale, che riguarda anche i servizi finanziari, i sistemi di pagamento, anche per utenze e carburante, e la rendicontazione mediante blockchain.

A2A Energia adotta Plick A2A Energia ha scelto Plick per digitalizzare i rimborsi ai clienti mediante nota di credito, anche in assenza di domiciliazione bancaria. Il rimborso per i clienti luce e gas di A2A Energia arriverà così direttamente sul conto corrente. Il progetto con A2A Energia nasce anche grazie alla collaborazione di UniCredit.

BREVI - PAGAMENTI

Il biglietto sul vaporetto. Con lo Smart POS

Acquistare biglietti direttamente sui vaporetti di Venezia, pagando digitale. Entro fine 2019 il Gruppo AVM, grazie a SIA, semplificherà l’emissione di biglietti a cittadini e turisti. Il tutto grazie a 650 Smart POS di Pax Italia, che ospiteranno anche un app store ad hoc per ospitare ulteriori applicazioni e servizi innovativi per il personale e i passeggeri. L’accordo tra SIA e

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AVM (Azienda Veneziana della Mobilità) permette a turisti e cittadini di acquistare il biglietto dei vaporetti a bordo, in comodità, tramite carte di pagamento, smartphone o wearable, ovviamente anche in modalità contactless. Il lancio del servizio è previsto entro la fine del 2019. Sarà il personale a bordo dei vaporetti a scegliere, sullo Smart POS, il titolo di viaggio adatto alle

necessità del passeggero, stampandolo insieme alla ricevuta di pagamento. Il terminale di Pax Italia riconosce anche la Tessera Venezia Unica per i trasporti di Venezia, già usata dalla clientela abituale, e può validare i titoli di viaggio acquistati presso le biglietterie, le concessionarie e le emettitrici automatiche, leggendo anche bar code o QR code.

BREVI - INSURANCE BANCO DI DESIO: ACCORDO CON COFACE Accordo di collaborazione tra Coface e Banco di Desio nell’ambito della promozione delle polizze assicurative Credito e Cauzioni e dei nuovi servizi informativi di Coface verso le imprese clienti di Banco di Desio. «La collaborazione con Coface ci permette di arricchire ulteriormente l’offerta alla nostra clientela imprese, componente importante e strategica per la nostra Banca – ricorda Angelo Antoniazzi, Direttore Generale di Banco di Desio. Una sinergia importante per sostenere con ancora più forza e concretezza il nostro servizio a sostegno dello sviluppo del fatturato in Italia e all’estero da parte delle nostre aziende clienti grazie a soluzioni, servizi e consulenza efficaci e dedicati».

KIPPY SUI CANALI DI NET INSURANCE La startup italiana Kippy ha firmato una partnership per distribuire il nuovo “pet smartphone” Kippy EVO tramite i canali di Net Insurance. Il primo prodotto sarà “IoT Assicuro a 4 zampe” che arriverà a breve agli sportelli della Banca Popolare di Puglia e Basilicata. Kippy EVO è uno strumento che consente di localizzare in tempo reale l’animale domestico, di verificarne l’attività motoria (sonno, corsa, gioco e così via) e di ricevere dei messaggi per conoscerne bisogni e stato di benessere.

DIGITAL INSURANCE: COLLABORAZIONE GENERTEL, CHEBANCA! E YOLO Genertel ha annunciato il rafforzamento della propria offerta InsurTech insieme a Yolo e CheBanca!, grazie a una partnership strategica per lo sviluppo di prodotti e servizi personalizzati in ambito assicurativo, sottoscrivibili attraverso i canali digitali di CheBanca!. In particolare, Genertel offrirà coperture assicurative accessibili digitalmente tramite internet e mobile banking di CheBanca! e sviluppate in collaborazione con Yolo. Le prime proposte di copertura temporanea anche di breve durata riguarderanno auto, biciclette, viaggi e sport. Nei prossimi mesi l’offerta sarà estesa.

EUROVITA ACQUISISCE PRAMERICA Accordo raggiunto tra Eurovita Holding e Prudential Financial per l’acquisizione di Pramerica Life, compagnia assicurativa italiana specializzata nel Vita. A seguito dell’acquisizione, il cui perfezionamento è soggetto alle autorizzazioni di IVASS e AGCM (e il cui valore non è stato reso noto) Eurovita diventerà un Gruppo da circa 2 miliardi di euro di premi lordi e 17,5 miliardi di riserve lorde. Il network distributivo conterà su 11mila consulenti finanziari, 2.500 sportelli bancari e oltre 100 agenti e broker.

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BREVI - TECNO

CAIXABANK TESTA IL QUANTUM COMPUTING Applicare il quantum computing al calcolo del capitale di rischio per gli asset finanziari. La Caixa ha avviato un progetto di ricerca per usare i computer quantistici in banca, appoggiandosi al framework IBM Qiskit, infrastruttura che comprende un simulatore e un computer quantistico a 16 qubit, studiato per fornire alla comunità di ricerca strumenti per sviluppare ed eseguire algoritmi quantistici. I computer quantistici offrono una potenza computazionale enorme per velocizzare lo svolgimento delle due attività. Il test di CaixaBank si è avvalso di dati reali per simulare il calcolo del rischio finanziario di due portafogli. Il risultato ottenuto è stato lo stesso rispetto a un algoritmo tradizionale, ma con solo alcune dozzine di simulazioni rispetto a migliaia o milioni, e con un tempo di lavoro ridotto da giorni a minuti. CaixaBank è la prima banca spagnola a fare ricerca in ambito quantum computing, la cui applicazione commerciale è ancora lontana.

Brevissime Il trading sul web e mobile di BSI Banca Sammarinese di Investimento ha inserito le funzionalità di trading nelle proprie piattaforme web e mobile di home banking, grazie alla collaborazione con Auriga e Directa. La piattaforma su cui si basa l’home banking di BSI è SimplyBank di Auriga, nelle varianti web e mobile. Nuovo CRM per Cattolica Assicurazioni Cattolica Assicurazioni, in collaborazione con Avanade, ha migrato tutti i sistemi CRM pre-esistenti su un’unica versione on premise, ma pronta al cloud. L’intero patrimonio informativo del Gruppo è ora

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in moduli personalizzati per gestire il dialogo tra direzione e rete commerciale. Spefin Finanziaria: operativo il CRM Spefin Finanziaria ha annunciato la piena operatività del proprio sistema di Customer Relationship Management, nativamente collegato al sistema gestionale per permettere agli operatori la gestione completa dei lead in tutte le fasi del funnel di vendita. La blockchain SIA per Supply@ME theAvantGuardGroup ha integrato la piattaforma di inventory monetization alla SIAchain. Supply@ME è una piattaforma

per lo smobilizzo commerciale delle rimanenze di magazzino delle imprese con un sistema di cartolarizzazione tramite stock company. Si basa su smart contract. InfoCert: accordo con la tedesca Verimi InfoCert (Tinexta Group) ha siglato una partnership con la piattaforma tedesca di identità digitale Verimi per il rilascio di certificati InfoCert di Firma elettronica qualificata agli utenti della realtà tedesca. Verimi offre agli utenti una soluzione di Single Sign-On, cross-industry ed è utilizzata dai clienti di aziende come Deutsche Telekom, Deutsche Bank, Postbank e Allianz.

BREVI - TECNO

VALENTINA, L’AVATAR DI FILIALE DI BPER BANCA BPER Banca ha testato, in uno sportello di Modena, un’assistente “proiettata” che assiste il cliente grazie all’intelligenza artificiale. Si chiama Valentina e supporta il cliente in operazioni come il prelievo allo sportello o la richiesta di un prestito. Valentina riconosce l’utente grazie alla tecnologia NFC, salutandolo per nome e conoscendone le esigenze. Una piramide olografica 3D ricrea la figura di Valentina a mezzo busto per guidare il cliente nell’uso del self service. Valentina ha un motore di intelligenza artificiale per il riconoscimento semantico per creare una relazione spontanea e naturale con l’utente. La computer vision le consente di riconoscere i movimenti del cliente e capire se la sta guardando o vuole interagire con lei. Nel corso del 2019 BPER Banca ha in programma la messa in produzione della componente software di orchestrazione dei servizi: Valentina verrà inoltre addestrata su altri casi in cui sfruttare pienamente l’empatia dell’assistente umanoide.

TAS: entro fine 2019 la riorganizzazione societaria Un nuovo assetto societario per dotarsi dei mezzi organizzativi e di brand per accrescere il valore del Gruppo grazie a una focalizzazione verticale sul business per settore e area geografica, ottenendo così migliori economie di scala e specializzazione. L’obiettivo del progetto di riorganizzazione societaria approvato dal CdA di TAS è facilitare eventuali operazioni di partnership industriali o finanziarie. Una NewCo per i pagamenti Sarà costituita una NewCo di diritto italiano, interamente controllata da TAS, cui sarà conferito il ramo d’azienda relativo alla divisione pagamenti attualmente in TAS. Saranno invece trasferite in TAS Helvetia, società di diritto svizzero interamente partecipata da TAS, le partecipazioni detenute nelle altre società controllate estere del Gruppo, ovvero TAS France E.U.R.L., TAS Germany GmbH, TAS Iberia S.L.U., TAS USA Inc., TAS Americas Ltda, TAS E.E. d.o.o. Rimarranno in capo a TAS S.p.A. le attività di Extended ERP e di Capital Market e le funzioni centralizzate di servizio. Come nascerà la NewCo La NewCo sarà preliminarmente costituita da parte di TAS, ci sarà poi un successivo aumento di capitale da parte della NewCo, interamente liberato da TAS mediante il conferimento in natura della B.U. Pagamenti. L’operazione e, in particolare, l’aumento di capitale di NewCo con conseguente perfezionamento del conferimento è subordinata al rilascio dei necessari consensi di alcune controparti, ai sensi dei relativi contratti che costituiranno oggetto di conferimento in NewCo, nonché al previo esperimento delle procedure sindacali che saranno avviate da TAS in considerazione dei dipendenti della business unit che si prevede di trasferire alla NewCo. Il fatturato delle nuove realtà Al 31 dicembre 2018 la B.U. Pagamenti di TAS ha generato ricavi core per circa 30 milioni di euro, equivalenti al 65% circa dei ricavi consolidati totali “core” del Gruppo TAS. Al 31 dicembre 2018, tutte le controllate estere di TAS hanno generato ricavi consolidati “core” di circa 6,2 milioni (al netto delle partite Intercompany e non considerando TAS Eastern Europe i cui effetti economici hanno avuto inizio dal 1 gennaio 2019), pari al 13,6% dei ricavi consolidati totali “core” del Gruppo TAS.

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BREVI - BANKS LEGAL MONITOR

FINDOMESTIC: CARTOLARIZZAZIONE SRT DA 950 MILIONI Studi legali coinvolti: Allen & Overy; Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners; Hogan Lovells. Findomestic Banca ha completato un’operazione di cartolarizzazione pubblica di crediti derivanti da finanziamenti per l’acquisto di veicoli del valore di circa 950 milioni di euro. È la prima true sale securitisation post-crisi realizzata dal Gruppo BNP Paribas in Italia con finalità di significativo trasferimento del rischio di credito (SRT). Allen & Overy ha assistito l’arranger e lead manager BNP Paribas, in qualità di drafting counsel,. Un gruppo di professionisti delle sedi di Milano, Londra e Parigi ha inoltre prestato consulenza in relazione ai profili di diritto inglese e francese. Hogan Lovells ha assistito Findomestic. Lo studio legale internazionale Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners ha curato gli aspetti fiscali dell’intera operazione.

CREDITIS: CARTOLARIZZAZIONE PUBBLICA Studi Legali coinvolti: Simmons & Simmons; Jones Day. Creditis ha realizzato la prima operazione di cartolarizzazione in Europa in conformità alle previsioni del Prospectus Regulation entrato in vigore il 21 luglio 2019, nonché la propria prima operazione di cartolarizzazione “STS”. Il veicolo Brignole CO 2019-1 Srl ha emesso diverse classi di titoli ammessi a negoziazione nel segmento professionale della Borsa di Lussemburgo. Le Class X Notes hanno la caratteristica particolare di essere rimborsabili e remunerabili esclusivamente con la componente interessi degli incassi sui crediti, innovativa per il mercato italiano delle operazioni di credito al consumo. Gli studi legali Simmons & Simmons e Jones Day hanno prestato assistenza legale rispettivamente a favore di Citigroup Global Markets Limited (quale arranger e joint lead manager), Banca IMI (quale joint lead manager) e Creditis Servizi Finanziari S.p.A. (intermediario finanziario italiano controllato da Chenavari) quale originator.

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BOLOGNAFIERE: FINANZIAMENTO DI 75 MILIONI Studi Legali coinvolti: Nctm Studio Legale; Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners. BolognaFiere SpA ha ottenuto da un pool di banche un finanziamento multilinea di 75 milioni di euro, con durata di 12 anni, per sostenere un piano di sviluppo. Il pool di banche è costituito da Banco BPM (in qualità di Mandated Lead Arranger, Banca Agente, Banca Finanziatrice e Banca Depositaria), Intesa Sanpaolo (Banca Finanziatrice), Banca IMI (Mandated Lead Arranger), Banca Nazionale del Lavoro, MPS Capital Services, BPER Banca e UniCredit (in qualità di Mandated Lead Arranger e Banche Finanziatrici). Le banche sono state assistite da Nctm Studio Legale con un team coordinato da Eugenio Siragusa. BolognaFiere è stata assista dallo studio legale Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners. CORVALLIS EMETTE UN TERZO MINIBOND DA 15 MILIONI Studi Legali coinvolti: Orrick. Corvallis Holding SpA ha emesso un terzo prestito obbligazionario per un importo di 15 milioni di euro, con un’opzione di riapertura di 5 milioni a seguito delle diverse manifestazioni di interesse pervenute dal mercato. Il prestito è volto a finanziare nuovi investimenti dedicati al sostegno della ricerca e sviluppo oltre a rifinanziare il primo prestito obbligazionario in scadenza; è stato ammesso alla negoziazione sul segmento ExtraMOT PRO del Mercato ExtraMOT di Borsa Italiana avrà durata sino al 31 dicembre 2024. Banca Finint S.p.A. ha svolto il ruolo di arranger e collocatore del prestito. Corvallis Holding e Banca Finint sono stati assistiti dallo studio Orrick.

BREVI - BANKS LEGAL MONITOR

FINANZIAMENTO PER UN FIA IMMOBILIARE DI PRELIOS SGR Studi Legali coinvolti: Orsingher Ortu - Avvocati Associati; McDermott Will & Emery Studio Legale Associato. Il FIA immobiliare denominato Fondo Ariete gestito da Prelios SGR ha ottenuto un finanziamento a medio lungo termine al fine di finanziare un portafoglio immobiliare a destinazione in prevalenza residenziale localizzato in Emilia-Romagna. Banca IMI e Intesa Sanpaolo hanno concesso il finanziamento oggetto dell’operazione. Lo studio Orsingher Ortu - Avvocati Associati ha assistito Banca IMI e Intesa Sanpaolo. Prelios SGR e il Fondo Ariete sono stati assistiti da McDermott Will & Emery Studio Legale Associato.

Dalle brevi: gli studi legali coinvolti Accordo Telepass, BNL BNP Paribas e Arval In merito all’accordo tra Telepass, BNL BNP Paribas e Arval citato nelle brevi pagamenti, PwC Tls ha prestato assistenza a Telepass e Telepass Pay, mentre lo studio legale GOP ha affiancato le società del gruppo BNP Paribas. Accordo Sisal – Intesa Sanpaolo Nella partnership per una newco che creerà la principale rete di proximity banking italiana (vedi brevi mercato), Sisal Group è stata assistita da Latham & Watkins. Intesa Sanpaolo e Banca 5 da Pedersoli Studio Legale. Lo Studio Legale Tributario Facchini Rossi Michelutti ha assistito CVC e Sisal Group per gli aspetti fiscali dell’operazione. PwC ha assistito Sisal Group per gli aspetti contabili relativi alla strutturazione dell’operazione e di capital markets. Linklaters ha assistito le banche finanziatrici. Annunziata&Conso ha agito al fianco di Sisal per tutto ciò che attiene ai profili regolamentari del progetto. Credito Valtellinese cede il credito su pegno Lo studio Galbiati Sacchi e Associati ha assistito Credito Valtellinese nella cessione delle attività di credito su pegno. Custodia Valore Credito su Pegno, appartenente al gruppo Dorotheum GmbH, è stata seguita dallo studio legale Greenberg Traurig Santa Maria. Acquisizione di Car Server Nel perfezionamento dell’acquisizione del 100% di Car Server, UnipolSai è stata affiancata dallo Studio Legale Chiomenti. Lo studio Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners ha assistito Iccrea Banca Impresa.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor. Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

TECHNICAL SKILLS COMMUNICAT ION SKILLS

EFFICIENCY

EFFECTIVENE

PERCEIVED ADD ED VALUE

AZIENDABANCA

settembre 2019 - AZIENDABANCA 19

CARRIERE GIANNELLI PRESIDENTE DELLA POPOLARE DI BARI Dopo le dimissioni di Marco Jacobini dalla carica di Presidente e consigliere, il CdA di Banca Popolare di Bari ha nominato Gianvito Giannelli Presidente della maggiore banca del Meridione. Il CdA ha anche nominato Vincenzo De Bustis Figarola Amministatore Delegato della Banca. Gregorio Monachino, dimessosi dalla carica di DG, è stato nominato membro del CdA. NICOLAS NAFTALSKI VICE DG DI GROUPAMA ASSICURAZIONI Nicolas Naftalski il 15 luglio è entrato nel board di Groupama Assicurazioni in qualità di Vice Direttore Generale della filiale italiana. Naftalski, 46 anni, è a diretto riporto di Pierre Cordier, oltre a supportare la Direzione Generale su tutti i temi aziendali, assume la responsabilità della Direzione Amministrativa e Finanziaria, del Segretario Generale, del Data Protection Officer e del Chief Risk Officer. LUCA LORENZI, DIRETTORE GENERALE DI BANCA SAN MARINO Luca Lorenzi è il nuovo Direttore Generale di Banca di San Marino. Lorenzi ha una lunga esperienza in UniCredit, in cui ha rivestito anche il ruolo di A.D. di Locat Leasing.

AUXILIA FINANCE: BASSANI DIRETTORE GENERALE L’Assemblea dei Soci di Auxilia Finance SpA ha deliberato la nomina del nuovo Consiglio d’Amministrazione composto dal Presidente Flavio Miglioli, dal Vice Presidente Angelo Deiana e dal Consigliere Carlo Regoliosi. Il Socio unico FIAIP Roberto Bassani, ha ribadito la volontà di puntare sul D.G. di Auxilia Finance consolidamento e sullo sviluppo per proiettare Auxilia Finance SpA verso ulteriori orizzonti di crescita e rafforzare la sua leadership nel settore della mediazione creditizia. Roberto Bassani è stato nominato Direttore Generale e Alessandro Bonucci è stato chiamato a ricoprire la carica di Condirettore Generale, con delega alla parte commerciale.

ANDREA ROTTI AD DI ERSEL SIM Andrea Rotti è Amministratore Delegato di Ersel SIM. Guido Giubergia mantiene l’attuale carica di Presidente. Rotti, torinese, 48 anni, laureato in Ingegneria Gestionale al Politecnico di Torino, inizia la sua carriera in Gemina Europe Bank, prosegue in Coopers & Lybrand per approdare in FinTech, società di venture capital di Telecom Italia e Mediocredito Centrale. Nel 2000 entra in Ersel, per assumere poi diverse cariche all’interno dell’azienda. Nel 2018, dopo l’acquisizione da parte di Ersel della maggioranza di Banca Albertini, assume il coordinamento della Direzione Investimenti di Gruppo, entrando nel 2019 nel CdA in qualità di Supervisore Area Investimenti.

CARLO RAMONDETTI DIRETTORE GENERALE DI BANCO AZZOAGLIO Carlo Ramondetti prende il posto di Giancarlo Fasano come Direttore Generale di Banco Azzoaglio. Fasano resta comunque all’interno della banca con un altro incarico. Ramondetti ha il compito di consolidare la presenza territoriale dell’istituto nelle tradizionali aree di competenza e di coordinare l’apertura a nuovi mercati e territori, anche attraverso un percorso di digitalizzazione e automazione Carlo Ramondetti, dei processi. D.G. di Banco Azzoaglio

SIMONA FUMAGALLI CRESCE IN AXA XL Simona Fumagalli è stata nominata Head of International Financial Lines, Europe di AXA XL, con sede a Milano. La manager sarà responsabile per lo sviluppo delle strategie di underwriting per questa linea di business e della relativa offerta per l’Europa. Inoltre, ricoprirà l’attuale incarico di Country Leader per l’Italia sino alla nomina del suo successore.

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CARRIERE

GIOVANNA GIGLIOTTI AL VERTICE DI UNISALUTE Il CdA di UniSalute ha nominato Giovanna Gigliotti Amministratore Delegato della compagnia. La manager subentra a Fiammetta Fabris, che ha terminato la ultratrentennale collaborazione con il Gruppo Unipol. Gigliotti, in precedenza Responsabile della Direzione Tecnica Danni di UnipolSai, ha il compito di soddisfare gli obiettivi del Piano Industriale 2019-2021 del Gruppo Unipol, tra cui lo sviluppo del settore Salute integrato nell’ecosistema welfare.

CBI: GIOVANNI SABATINI VICE PRESIDENTE Giovanni Sabatini è stato nominato Vice Presidente di CBI. CBI, già Consorzio dal 2008 costituito e promosso dall’ABI e trasformato in società consortile per azioni dal 26 giugno scorso, serve le imprese finanziarie da oltre 20 anni. Nel suo nuovo ruolo, Giovanni Sabatini, che in passato ha rivestito la carica di Presidente del Consorzio CBI, affiancherà il Presidente Salvatore Maccarone e il Direttore Generale Liliana Fratini Passi nello sviluppo di servizi finanziari evoluti, funzionali allo sviluppo del processo di digitalizzazione necessario al rilancio economico del Paese e nello sviluppo della piatGiovanni Sabatini, taforma CBI Globe. Vice Presidente di CBI

DIANA ALLEGRETTI GENERAL COUNSEL DI ZURICH ITALIA Diana Allegretti entra nell’Executive Team di Zurich Italia come General Counsel. Allegretti proviene da DeA Capital Group, società quotata sul segmento STAR, dove ha ricoperto il ruolo di Head of Corporate Affairs and Secretary of the Board of Directors. In oltre vent’anni di carriera, Diana ha maturato esperienza nel settore legale lavorando in realtà nazionali e internazionali, tra cui Baker & McKenzie e Linklaters. Nel suo percorso professionale si è dedicata ad ambiti quali capital markets e corporate/M&A, con un particolare focus su operazioni di quotazione in Borsa, fusioni e acquisizioni, private equity e riorganizzazioni aziendali.

SEI NUOVI MANAGER IN BANCA IFIS Entrano sei nuovi manager in Banca IFIS, a supporto del Piano Strategico della banca, che sarà presentato nel corso dell’autunno 2019. Rosalba Benedetto è il nuovo Direttore Comunicazione, Marketing e Relazioni Esterne del Gruppo Banca IFIS; Lucia Martinoli è Responsabile della Direzione Affari Legali e Societario; Saverio Bonavita diventa Responsabile Direzione Centrale Capital Markets. Il nuovo Direttore dell’Internal Audit di Banca IFIS è Angelo Ferracchiati; Paolo Formigoni è invece Responsabile Direzione Governo Piano Industriale, Pianificazione e Controllo di Gestione. Il Responsabile Progetto Sviluppo Banca Corporate, infine, è Gian Franco Marco Forner.

DEUTSCHE BANK: ROBERTO COLETTA ALLA GUIDA DEL WM Roberto Coletta è il nuovo Market Head Italy del Wealth Management di Deutsche Bank. Il manager riporta a Roberto Parazzini, Head of Wealth Management Southern & Western Europe, finora alla guida ad interim del team italiano. In qualità di Responsabile della Divisione WM, il manager riporta anche a Flavio Valeri, Chief Country Officer di Deutsche Bank in Italia. Nel nuovo ruolo, Coletta è responsabile della clientela Wealth, HNWI e UHNWI italiana della banca, nonché della piattaforma di prodotti e servizi dedicata alla gestione dei grandi patrimoni.

GENERALFINANCE: UGO COLOMBO CFO Ugo Colombo è stato nominato CFO di Generalfinance. Colombo è stato CFO per circa venti anni in Credito Valtellinese. Recentemente sono entrati in GeneralFinance Massimo Racca, da Banco BPM, nuovo A.D. di Gruppo General Holding (la holding che detiene la maggioranza di Generalfinance) e Stefano Biondini, proveniente da Intesa Sanpaolo, che dirige la funzione “IT” di Generalfinance.

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CARRIERE

UBS: SILVIA CATALANO A CAPO DELL’HR PER L’ITALIA Silvia Catalano assume il ruolo di Head HR Italy di UBS Europe SE, Succursale Italia. La manager riporta a Iris Sigrist, Responsabile HR della regione EMEA di UBS e Responsabile HR di UBS Global Wealth Management EMEA, oltre che a Riccardo Mulone, UBS Country Head per l’Italia. Catalano proviene da Swiss RE, dove era a capo della funzione HR per l’Italia e dove negli anni ha ricoperto anche gli incarichi di HR Manager per Italia & Iberia e di HR Business Partner per l’area Western Europe Reinsurance.

EURIZON POTENZIA LA DIREZIONE INVESTIMENTI Eurizon ha creato due nuovi team. Rientrano ora nella Direzione Investimenti, che fa capo ad Alessandro Solina, le nuove unità Corporate Governance & Sustainability e Fundamental Research affidate a due manager entrati in società per arricchire la struttura apportando la loro consolidata esperienza in questo settore. Inoltre, viene potenziato il team azionario Italia con un nuovo ingresso. Simone Chelini dall’inizio di giugno è Responsabile Corporate Governance & Sustainability e guida il team di esperti che in questi anni hanno gestito e sviluppato le attività ESG. Sempre da giugno, Eurizon ha creato l’unità Fundamental Research, dedicata alle attività di ricerca e analisi fondamentale sui titoli europei e nord-americani e alla gestione dei patrimoni che investono in titoli azionari nei suddetti mercati sviluppati. L’unità di business, costituita da una squadra di esperti divisi per settore di competenza, è affidata a Francesco Sedati. Anche il team Azionario Italia si è rafforzato con l’ingresso di Guido Crivellaro.

GIANNI CAMISA CHIEF OPERATING OFFICER DI NEOSPERIENCE Gianni Camisa è stato nominato COO di Neosperience, software vendor attivo nell’ambito Digital Customer Experience quotato su AIM Italia. Camisa ha un’esperienza di diversi anni nell’IT, in realtà come IBM, Almaviva e, negli ultimi anni, Dedagroup, di cui è stato Group CEO nella fase di sviluppo internazionale della società.

STEFANO CIPOLLONE ENTRA IN AURIGA Stefano Cipollone assume il ruolo di Business Development Manager di Auriga ed è responsabile delle attività di prevendita a livello nazionale e internazionale, per l’acquisizione di nuovi clienti, la definizione di proposizioni tecniche e commerciali, la creazione e gestione di partnership a livello globale. Cipollone ha 30 anni di esperienza nelle soluzioni informatiche destinate al mondo bancario, sia in ambito di supporto alla vendita sia di sviluppo e strategia di prodotto, con ruoli di livello internazionale in NCR Corporation.

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MAURO CORRADA A.D. DI DUFF & PHELPS REAG Mauro Corrada assume la carica di Amministratore Delegato di Duff & Phelps Real Estate Advisory Group (REAG), specializzato in valutazione e consulenza immobiliare. Corrada succede a Leo Civelli, storico fondatore di REAG, che va a rivestire il ruolo di Chairman Europe per Duff & Phelps con l’obiettivo di contribuire allo sviluppo del network internazionale. Classe 1975, Mauro Corrada ha lavorato per oltre 15 anni nel real estate ed è entrato in Duff & Phelps REAG dopo una esperienza nel comparto immobiliare di un gruppo bancario.

E’ tempo di cambiare rotta. Noi l’abbiamo fatto, e tu? Le nuove piattaforme TAS Group per il transaction banking e i capital markets trasformano gli obblighi di compliance in opportunità di business.

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TRIBUNA - KANTAR

CUSTOMER CENTRICITY: un dialogo-intervista Valeria De Silvestro, Customer Experience Officer di Kantar e Valeria Chiappini, Associate Director Brand Strategy & Guidance di Kantar, dialogano sulla customer centricity per mettere a fuoco un concetto a tratti sfuggente e certamente ambizioso da realizzare. Condividono i learning che le rispettive esperienze in azienda e in consulenza hanno portato loro, gli insight su “che cosa è” e “che cosa non è” la customer centricity, le gioie e i dolori di portarne la filosofia nelle organizzazioni...

Valeria, ci troviamo spesso a lavorare insieme a cantieri progettuali comuni, dove il punto di vista della Brand Strategy e quello della CX si incontrano per affiancare le aziende nella definizione, l’execution e l’assessment di quel concetto olistico di “brand experience” di cui la customer centricity è uno degli ingredienti cruciali, forse il principale “faro”.

Valeria De Silvestro

Valeria Chiappini

Nella mia carriera ho avuto la fortuna di lavorare in, e con, aziende davvero illuminate e all’avanguardia sul tema della Customer Centricity. Tuttavia spesso è stato frustrante vedere come fosse complesso riuscire a tradurre in azioni concrete le evidenze che emergevano a volte anche prepotentemente dalle ricerche. Come se mancasse una spinta, un supporto, dall’interno o dall’esterno dell’azienda.

Valeria, mi hai dato subito l’assist per partire, poco diplomaticamente, proprio da queste difficoltà e barriere che impediscono alle aziende di fornire un’experience davvero customer centric, nonostante la centricity sia un mantra a cui tutte le aziende si dichiarano votate ...

Spesso nelle aziende manca una governance vera e propria mirata a guidare la realizzazione delle ottimizzazioni che emergono dalle ricerche di mercato. La ricerca e gli insight evidenziano che ci sono delle aree di miglioramento, ad esempio, su un processo interno governato dall’IT. Ma come si riesce a trasformare in azioni le indicazioni evidenziate dalle ricerche? Come fare in modo che l’IT realizzi l’implementazione necessaria? Se non c’è una governance guidata dal Board che definisce lo steering delle attività è praticamente impossibile che si realizzino: i team di insights & research non sono investiti dell’autorità necessaria per ottenere delle ottimizzazioni; l’IT ha i propri obiettivi da centrare e le risorse sono già impiegate al 100% o al 120%! Si viene a creare una distonia tra la necessità di realizzare le attività in pipeline rispettando le scadenze e gli interventi per i “fix the basics” che emergono da insight e ricerche.

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TRIBUNA - KANTAR

Direi che di problemi ne abbiamo menzionati abbastanza. Mi piacerebbe dare un twist in positivo e costruttivo alla nostra conversazione. Parliamo piuttosto di sfide da affrontare e di opportunità da cogliere... secondo la tua esperienza che cosa deve cambiare affinché la customer centricity si trasformi da dichiarato a prassi reale capace di permeare l’operato delle aziende?

Le aziende oggi si trovano di fronte a due sfide: una interna e una esterna. Quella interna consiste nello stabilire una chiara e definita governance interna, istituzionalizzata e con il sostegno e la spinta da parte del Board. La sfida esterna è ancora più impegnativa, perché quando si parla di customer centricity non si può pensare solo all’esperienza che il cliente ha con il proprio servizio, ma è necessario tenere in considerazione l’ecosistema in cui esso viene fruito. Pensiamo ad esempio alla smart mobility, che punta a offrire un’esperienza di mobilità senza soluzione di continuità tra il primo e l’ultimo miglio. Un concetto di mobilità straordinariamente più ricco. Non più solo e soltanto il mezzo di trasporto, ma un ecosistema: tecnologia, infrastrutture per la mobilità (parcheggi, reti di ricarica…), soluzioni per la mobilità, tra cui car e bike sharing. E che al centro mette le persone. Tutti i player coinvolti non possono permettersi di pensare alla Customer Experience offerta soltanto dal loro servizio, ma devono ragionare in ottica olistica, pensando a tutto l’ecosistema. I produttori di auto elettriche, ad esempio, non possono prescindere dal considerare che ci sia una rete di ricarica capillare, accessibile e funzionante, altrimenti il viaggio del loro cliente potrebbe trasformarsi in un incubo! In questo senso la digitalizzazione è assolutamente un’opportunità e le API devono essere sfruttate dalle aziende per creare un unico ecotistema di servizi tra loro interrelati e dialoganti.

Citavi la digitalizzazione e le opportunità strategiche che può portare. In questi ultimi anni si è parlato soprattutto dei rischi della cosiddetta disruption digitale per il finance, ma stiamo vedendo sempre più FinTech e InsurTech che entrano nell’orbita dei grandi player, con acquisizioni o partnership. Se non puoi batterli, fatteli amici: in gergo viene chiamata strategia Frenemies (crasi di Friends & Enemies). I player tradizionali che sanno avvantaggiarsi della tecnologia per rimodellare, in certi casi rivoluzionare, il loro modello di servizio sicuramente hanno l’occasione di assurgere al next level della customer intimacy. Ma solo se sapranno, attraverso l’ascolto del cliente, identificare le aree di bisogno cui si può dare risposta attraverso l’innovazione tecnologica. Senza questo approccio customer-driven, l’innovazione rimane fine a se stessa. Tuttavia è anche il momento in cui creare una relazione per cui il cliente “orbita” su un’azienda e sceglie di restare perché si riconosce in quel brand e in quell’experience, non per inerzia: non perché allontanarsene è oneroso e time consuming. È libero, ma resta. E se vogliamo che il cliente resti nella nostra orbita, regalargli una “delightful experience” è vitale. Il 72% dei Millennials dichiara che preferisce spendere in esperienze che in beni materiali. Questo secondo te che implicazioni ha per la CX?

Sicuramente è necessario creare un legame con il cliente: costruire la customer intimacy diventa una necessità. Dalle nostre indagini emerge che il 70% dei consumatori si dichiara distaccato nella relazione con i brand di cui è cliente, questo significa che non c’è affezione al brand e che quindi per i clienti, in assenza di forti barriere strutturali, diventa normale passare da una marca all’altra. È necessario interrogarsi quindi su che cosa può far percepire un brand come davvero differenziante, bisogna trovare il quid che porti il cliente a sceglierci ogni giorno. Dobbiamo farlo sentire speciale, dobbiamo conquistarlo giorno dopo giorno. Dobbiamo essere sempre impeccabili nel quotidiano, ma dobbiamo anche coccolarlo e sorprenderlo, dobbiamo arrivare ad anticipare i suoi bisogni, a risolvere i suoi problemi, a evitargli le seccature. Aiutarlo anche e soprattutto dove (o quando) non se lo aspetta, così riusciremo a costruire un legame di fiducia forte e a conquistarlo.

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TRIBUNA - PSD2

Tecnologia e Strumenti di Pagamento: CENNI PER UN REGOLAMENTO CONTRATTUALE TECNOLOGIE; TUTELA DEI DATI, ANCHE NON PERSONALI; DIRITTO DEI CONTRATTI; ULTIMI TREND RELATIVI AL FINTECH, COME LA BLOCKCHAIN. SONO ALCUNI DEI PROFILI RILEVANTI DAL PUNTO DI VISTA LEGALE NELL’AMBITO DEI PAGAMENTI, SU CUI È BENE FARE IL PUNTO IN OCCASIONE DELLA PIENA PARTENZA DELLA PSD2

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TRIBUNA - PSD2

Negli ultimi anni stiamo assistendo a una veloce evoluzione dei rapporti tra tecnologia e offerta di servizi finanziari, con un notevole impatto nei confronti degli utenti e nelle relazioni tra operatori professionali. Si moltiplicano, spesso grazie alle felici intuizioni di startup innovative, le piattaforme digitali che permettono l’acquisto di prodotti di consumo, lo sviluppo di nuovi strumenti di pagamento, così come l’attuazione di operazioni finanziarie complesse. In questo contesto i profili rilevanti da un punto di vista legale possono riguardare: • il trasferimento tecnologico; • il diritto dei dati (personali e non personali); • il diritto dei contratti, i connessi aspetti di natura regolatoria; • il tutto a comporre un quadro eterogeneo che può essere ricondotto alla, ormai acquisita, definizione di FinTech. Obiettivo di questo intervento è quindi focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti che emergono con sempre maggiore frequenza allorché ci si trovi a dover valutare le criticità legali di questi strumenti e che possono essere così sintetizzati: • requisiti legali, soggettivi e oggettivi, ai fini della corretta classificazione di un servizio di pagamento elettronico; • gestione e trasferimento dei diritti di proprietà industriale e intellettuale e dei dati circolanti sulle Piattaforma. Tecnologia e Direttiva 2015/2366 PSD2: parametri soggettivi e oggettivi Occorre premettere che la grande novità della c.d. PSD2 è stata l’esten-

sione dell’ambito soggettivo degli operatori cui si applicano le previsioni della norma, ricomprendendo ora anche gli operatori non finanziari. La Direttiva PSD2, la cui lettura deve essere coordinata con la precedente Direttiva PSD, elenca poi una serie di esclusioni, ossia di operazioni di pagamento che devono ritenersi non rilevanti e che quindi non sono soggette alla sua disciplina; tra queste è utile segnalare: • operazioni di pagamento effettuate tramite un agente commerciale il quale agisca soltanto per conto del solo pagatore o del solo beneficiario (si tratta, in particolare delle transazioni perfezionate all’interno di piattaforme di e-commerce); • le reti a spendibilità limitata aventi quale prevalente finalità la loro fidelizzazione; • operazioni di pagamento da parte di un fornitore di reti o servizi di comunicazione elettronica realizzate in aggiunta a servizi di comunicazione elettronica per un abbonato alla rete o al servizio; • servizi forniti dai prestatori di servizi tecnici, che supportano la prestazione dei servizi di pagamento, senza mai entrare in possesso dei fondi da trasferire. Al di fuori di questi casi la Piattaforma implicherà la gestione di un vero e proprio servizio di pagamento, imponendo, tra il resto, l’applicazione delle previsioni relative ai procedimenti autorizzatori presso la Banca d’Italia, delle Linee Guida dell’EBA (European Banking Authority), che richiamano espressamente le misure di sicurezza previste dal GDPR, non-

Massimiliano Patrini, Responsabile Dipartimento IP/IT Studio Legale Gatti Pavesi Bianchi

ché del Regolamento delegato (UE) 2018/389 in tema di norme tecniche di autenticazione forte. Nelle fasi prodromiche alla acquisizione di queste tecnologie, così come nella gestione del loro avvio sul mercato, è pertanto essenziale comprendere se la Piattaforma (o la singola componente tecnologica di interesse) implichi o meno vere e proprie operazioni di pagamento e, in caso affermativo, quale sia il soggetto che deve farsi carico di tale attività. Sarà quindi essenziale precisare e circoscrivere ruoli e responsabilità di ogni anello della catena che opera all’interno della Piattaforma (fornitore del software, fornitore dei servizi di wallet; fornitore del servizio offerto dalla Piattaforma) individuando al contempo le criticità legali e regolatorie derivanti dai meccanismi di funzionamento dell’applicazione tecnologica. Nel compiere questo preliminare assessment è indispensabile che le funzioni legali, compliance e IT, lavorino con piena collaborazione e sinergia, sviluppando un modello di analisi comportamentale delle applicazioni che, traslando il linguaggio tipico della privacy, potrebbe ricondursi alla definizione di adeguatezza dei sistemi by design e by default.

settembre 2019 - AZIENDABANCA 27

TRIBUNA - PSD2

Tecnologia e Dati: acquisizione e gestione. L’acquisizione dei diritti di proprietà industriale e intellettuale sulla tecnologia sottostante la Piattaforma Digitale sarà condotta secondo il consueto schema della cessione o della licenza dei diritti (diritto d’autore/informazioni confidenziali/brevetti per invenzione industriale) sul software. Poiché nella grande maggioranza dei casi, perlomeno a livello italiano, la tutela del software non è affidata a privative brevettuali, occorrerà riferirsi alla cosiddetta “protezione non titolata”, garantita ai programmi per elaboratore dalla legge sul diritto d’autore (artt. 64bis-quater) e alle “informazioni confidenziali” dal Codice della Proprietà Industriale (artt. 98 e 99). È qui fondamentale che l’analisi legale prenda in considerazione i seguenti fattori: “documentale” • individuazione del software e sue misure di tutela (in particolare se siano state adottate specifiche misure di segretazione del codice sorgente); • garanzia della piena originalità del software e inesistenza di violazione di diritti di soggetti terzi; • individuazione delle persone fisiche coinvolte nell’ideazione e nello sviluppo del software. Riguardo alla vera e propria operatività della tecnologia di pagamento, il passaggio al tema che coinvolge il trattamento dei dati è pressoché obbligato e può essere affrontato valorizzando un aspetto che, ancora oggi, appare ampiamente sottostimato nell’analisi legale rispetto a quello, ormai ben più consolida-

28 AZIENDABANCA - settembre 2019

Tecnologie, dati, contratti, FinTech: la PSD2 interpretata dal punto di vista legale

to, della conformità dei processi al Regolamento (UE) 2016/679 il c.d. “GDPR”. Ci riferiamo, in particolare, alla acquisizione e gestione di dati non personali. L’oggettiva importanza “economica” di questo tipo di dati, molto spesso non trova ancora adeguati presidi di natura contrattuale e non è infrequente rinvenire testi che incorporano clausole sulla “privacy” in ambiti dove, appunto, neppure entrano in gioco dati personali. Diviene qui essenziale che i contratti destinati a regolare lo scambio di questi dati individuino in maniera puntuale: • titolarità dei dati (personali e non personali); • modalità di loro trasferimento/acquisizione; • garanzie e modalità operative volte ad assicurarne la segretezza. La stessa Commissione europea, nell’enfatizzare la crescente importanza economica di questo fenomeno ha recentemente pubblicato il “Regolamento sulla Circolazione dei dati non personali” Regolamento (UE) 2018/1807 del 14 novembre 2018, che è in vigore dal 29 maggio 2019, che impone agli Stati membri di approntare adeguate misure volte a:

• garantire la libera circolazione transfrontaliera dei dati; • garantire la disponibilità dei dati per i controlli regolamentari; • incoraggiare la realizzazione di codici di condotta per i servizi cloud. In un contesto normativo che non è sempre “al passo” con la rapidità dei cambiamenti tecnologici e che stenta a uniformarsi a livello comunitario e internazionale, è sempre più necessario che gli operatori si dotino di una elevata capacità di aggiornamento, sviluppando conoscenze ed esperienze multidisciplinari e approcciando i diversi temi con un certo grado di creatività. Permangono infine ampie aree da consolidare: si pensi all’implementazione della tecnologia blockchain e ai cosiddetti “smart contract”, con le connesse problematiche, tuttora apertissime, relative al “valore legale” dei documenti che tali tecnologie producono e rispetto alle quali si auspica, a stretto giro, anche una presa di posizione del regolatore italiano, che potrà contribuire alla ulteriore definizione del quadro normativo di riferimento. Avv. Massimiliano Patrini Responsabile Dipartimento IP/IT Studio Legale Gatti Pavesi Bianchi

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Informazioni, soluzioni, outsourcing & processing, rating e personal solutions: CRIF Ă¨ la end-to-end knowledge company con le competenze, lâ&#x20AC;&#x2122;energia e la passione di 4.400 persone nel mondo. Oggi oltre 6.300 istituti finanziari, 55.000 imprese clienti e 340.000 consumatori utilizzano i servizi CRIF in 50 Paesi. Dal 1988 together to the next level.

crif.it

I Bilanci 2018 delle Principali Compagnie Vita che lavorano con Ranking 2018

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Compagnia di Assicurazione

Indici di Crescita Premi Lordi 2018 (€/migliaia)

Variazione su 2017 (%)

POSTE VITA 16.609.905 INTESA SANPAOLO 9.901.264 VITA CREDITRAS VITA 6.072.408 CRÉDIT AGRICOLE 3.528.155 VITA CNP UNICREDIT VITA 3.378.475 3.078.595 AVIVA VITA AXA MPS ASSICURAZIONI VITA 2.869.421 LOMBARDA VITA 1.508.526 CREDEMVITA 1.138.972 ARCA VITA 1.027.170 VERA VITA 867.818 BAP - VITA E PREVIDENZA 445.829 (UBI BANCA)

Premi Periodici Lordi (€/migliaia)

Variazione su 2017 (%)

Premi Unici Lordi (€/migliaia)

Variazione su 2017 (%)

-18

1.994.138

-5,1

14.615.767

-19,5

187.041

-1,9

9.714.223

1,1

1.343.303

12,1

4.729.105

23,5

1.150.343

18,6

2.377.812

27,0

27 19

960.323 127.829

14,5 -28,6

2.418.152 2.950.766

33,1 22,2

530.706

-29,4

2.338.715

72,6

-4 -7 60 33

19.608 18.649 51.656 133.613

-8,5 29,4 -2,1 -44,7

1.488.918 1.120.323 975.514 734.205

-3,9 -7,7 65,8 78,4

104

7.412

-0,4

438.417

107,5

Chi è EMFgroup Marcella Frati e Enrico Pollino hanno fondato insieme EMFgroup nel 2011. EMFgroup continua l’attività sviluppata da anni da Marcella Frati con il company brand NMG, di cui è stata co-fondatrice e director. Specializzata nella consulenza di marketing nel mercato dei servizi finanziari, è riconosciuta per cinque pilastri di expertise e di esperienza: Consulting & Market Research, Publishing, Communication, Training & Coaching, Forum & Awards. La Mission di EMFgroup è quella di fornire soluzioni e idee pratiche per supportare Compagnie di Assicurazioni, Banche, Società Finanziarie, Reti di Distribuzione a prendere decisioni strategiche per lo sviluppo del proprio business attraverso approfondite Analisi di Mercato e ricerche sui comportamenti e sui Market Trend. Per ricevere la copia completa dei Bilanci 2018 contattare la segreteria di EMFgroup: Tel. 02.38.23.67.58 segreteria@emfgroup.it

www.emfgroup.it

EMFgroup ha inoltre al proprio interno una unità specializzata nella formazione dei consulenti del credito denominata LFCampus.

EMFgroup Events 2019 - Prossimi appuntamenti Milano 7-8 Ottobre Health & Medmal Insurance Summit con Discussion Dinner & Awards Roma 12 Novembre Credit JobDay Milano 20-21 Novembre Future Bancassurance Forum & Awards Milano 10-11 Dicembre Leadership Forum & Awards

le Banche

Estratto da "I Bilanci 2018 delle Compagnie di Assicurazione in Italia " - MFC Editore

Capacità di Ritenzione del Business Riscatti Var. % Riscatti 2018 su 2017 (€/migliaia)

Indici di Efficenza dei Costi Spese di Variazione Gestione 2018 su 2017 (€/migliaia) (%)

Indici di Redditività Utile Investimenti 2018 (€/migliaia)

Riserve Tecniche Nette 2018 (€/migliaia)

Utile (Perdita) 2018 (€/migliaia)

ROE 2018 (%)

3.402.200

14,3

426.304

-14,5

2.696.120

122.917.795

1.282.096

39,6

6.482.042

-20,2

316.785

1,8

685.335

83.577.559

223.180

8,0

3.539.608

12,1

211.365

22,4

-1.351.156

27.143.036

35.441

7,5

1.226.158

-2,6

79.470

13,6

12.662

18.109.694

41.394

8,3

1.845.032 716.498

-2,8 18,0

136.078 74.697

11,6 3,4

-504.119 577

12.749.429 14.130.227

* -12.103 * -44.158

-1,7 -25,0

1.141.803

-16,8

90.555

7,8

70.298

16.294.783

55.857

4,8

491.332 574.876 368.436 1.079.570

18,2 1,7 3,7 12,0

30.847 13.683 28.799 44.651

-5,6 -17,6 20,2 40,6

43.110 -194.097 161.985 14.790

7.807.941 6.874.042 8.015.138 7.396.938

* -3.573 1.151 37.167 * -2.280

-1,4 0,6 10,8 -0,9

190.509

133,0

12.043

96,8

21.613

1.972.002

1.544

1,4

* I risultati in perdita di queste Compagnie sono principalmente dovuti alla svalutazione degli attivi.

Come sono state realizzate le tabelle Per una questione di omogeneità e di completezza, le tabelle sono state realizzate utilizzando i dati riportati nei bilanci civilistici delle compagnie con sede legale in Italia. Per quanto riguarda la graduatoria, le compagnie sono elencate in base all’ammontare dei premi erogati al lordo delle cessioni in riassicurazione. Le tabelle sono in tutto sette e analizzano il business a tre livelli di profondità: • Lavoro totale vita • Lavoro diretto portafoglio italiano • Lavoro diretto portafoglio italiano suddiviso per singoli rami vita (ramo I, III, IV, V, e VI) Lavoro totale vita. Il lavoro totale vita è stato analizzato in base a quattro macro aree: • Crescita • Capacità di “ritenzione” del business • Efficienza dei costi • Redditività

Crescita. Comprende i premi totali e i premi netti con rispettive variazioni sul 2017. È stata riportata anche la ripartizione tra premi unici e premi periodici contabilizzati per l’anno 2018. Capacità di “ritenzione” del business. In questa area sono stati inseriti i riscatti anticipati riferiti all’esercizio in corso con rispettiva variazione sull’anno precedente. Efficienza dei costi. L’efficienza dei costi è stata valutata in base all’ammontare delle spese di gestione riferite all’esercizio in corso (con variazione rispetto all’anno precedente), al loro peso sui premi netti (expense ratio) e al loro rapporto sulle spese di distribuzione. Indici di redditività. La redditività delle compagnie è stata analizzata prendendo in considerazione i proventi netti degli investimenti e

il peso di questi ultimi sulle riserve tecniche nette (che, per facilitare la lettura, sono state inserite in questa area). Sono stati poi inseriti l’utile degli investimenti per l’esercizio in corso e il suo rapporto sul patrimonio netto (return on equity). Lavoro diretto (portafoglio italiano totale e suddiviso per singoli rami vita). Il lavoro diretto è stato analizzato in base a due macro aree: • Sintesi del conto tecnico • Indicatori di performance Sintesi del conto tecnico. In questa area sono stati riportati i dati di sintesi presenti negli allegati 26 e 27 ai bilanci civilistici. Indicatori di performance. Gli indicatori inseriti misurano, rispettivamente, il peso dei sinistri, delle spese di gestione e del risultato del conto tecnico sui premi.

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

I semestre: frenano le

richieste di crediti presentate dalle imprese

I DATI DI CRIF MOSTRANO UN CALO PIÙ MARCATO PER LE IMPRESE INDIVIDUALI. IN CALO ANCHE L’IMPORTO MEDIO

Dalle elaborazioni effettuate sul patrimonio informativo di EURISC, il Sistema di Informazioni Creditizie di CRIF, emerge un quadro non confortante relativamente all’andamento delle interrogazioni relative a richieste di valutazione e rivalutazione dei crediti presentate dalle imprese italiane. Nello specifico, dopo un 2018 che si era concluso in crescita grazie alla performance positiva all’ultimo trimestre, i dati relativi ai primi 6 mesi del 2019 evidenziano un’inversione di tendenza che si concretizza in un calo del -3,9% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, a cui si accompagna anche una flessione dell’importo medio. A determinare questa dinamica involutiva possono aver contribuito anche l’incertezza del quadro macroeconomico generale e il peggioramento degli indicatori di fiducia, con le imprese, specie quel-

32 AZIENDABANCA - settembre 2019

le di piccola e media dimensione, orientate ad adottare un approccio attendista e a rinviare gli investimenti a momenti più favorevoli. Domanda più negativa per le imprese individuali Distinguendo l’andamento delle richieste da parte delle imprese individuali e delle società di capitali, si evidenzia una performance negativa per entrambi i segmenti: sono state le imprese individuali ad aver fatto registrare la flessione più marcata, con un -7,1%, mentre le società di capitali hanno fatto segnare un calo più contenuto, pari a -1,7%. In calo anche l’importo medio delle interrogazioni Un’ulteriore evidenza che emerge dall’ultimo aggiornamento del Barometro CRIF è rappresentata dal calo dell’importo medio, che nell’aggregato di imprese individuali e società nei primi sei mesi dell’anno si è attestato a 64.833 euro. Si tratta del valore più basso degli ultimi 6 anni. Nello specifico, le interrogazioni relative a imprese individuali si sono caratterizzate per un importo medio pari a 29.697 euro, in calo del -4,4%

rispetto al I semestre del 2018, contro gli 87.633 euro delle società di capitali (-1,9% rispetto al I semestre 2018). Le richieste per fasce di importo Relativamente alla distribuzione per classi di importo, nel primo semestre 2019 quasi un terzo del totale delle richieste di valutazione e rivalutazione dei crediti delle imprese (il 32,2% del totale, per la precisione) si colloca nella fascia al di sotto dei 5mila euro in virtù del peso preponderante delle interrogazioni relative a ditte individuali e micro imprese. Per altro il dato risulta in lieve diminuzione (-1,5 punti perTABELLA 1: DISTRIBUZIONE PER CLASSI DI IMPORTO Classi di importo

Distribuzione I semestre 2019

Fino a 5.000 € Da 5 a 10.000 € Da 10 a 20.000 € Da 20 a 50.000 € Oltre 50.000 €

32,2% 10,1% 15,3% 21,3% 21,1%

Fonte: EURISC – Il Sistema CRIF di Informazioni Creditizie

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

GRAFICO 1: ANDAMENTO DELLE INTERROGAZIONI RELATIVE ALLE RICHIESTE DI VALUTAZIONE E RIVALUTAZIONE DEI CREDITI PRESENTATE DALLE IMPRESE RISPETTO AL CORRISPONDENTE PERIODO DELL’ANNO PRECEDENTE 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15%

2013

2014

2015

Ditta individuale

2016

2017

2018

2019

Società

Fonte: EURISC – Il Sistema CRIF di Informazioni Creditizie

centuali) rispetto allo stesso periodo del 2018. Si rileva, invece, un aumento nella fascia di importo compreso tra 10.001 e 50mila euro, che complessivamente raggiunge una quota pari al 36,6% del totale. Le richieste al di sopra dei 50mila euro, tipicamente presentate da imprese più strutturate e di dimensione maggiore, rappresentano un quinto del totale. L’analisi regionale Come sovente accade, nelle diverse aree del Paese la dinamica rilevata mostra un andamento estremamente difforme, influenzato da molteplici fattori che non sono stati oggetto di approfondimento nello studio. Ad ogni modo, relativamente all’andamento delle interrogazioni la regione che nei primi 6 mesi del 2019 si

è caratterizzata per la crescita più consistente è stata la Basilicata, con un +8,0%, ma una variazione positiva è stata registrata anche in Calabria (+4,6%), Toscana (+2,0%) e Puglia (+1,9%). All’estremo opposto, la contrazione più marcata è stata rilevata tra le imprese della Valle d’Aosta (-15,3%), seguita da FriuliVenezia-Giulia (-12,6%) e dall’Umbria (-11,6%). In termini assoluti, le regioni con il maggior numero di richieste di valutazione e rivalutazione dei crediti sono state rispettivamente la Lombardia, malgrado una flessione del -6,4% rispetto al corrispondente semestre 2018, l’Emilia Romagna, anch’essa in calo del -4,9%, e il Veneto, in flessione del -8,4%. Per quanto riguarda l’importo medio delle interrogazioni, invece, il valore

più consistente è stato registrato in Trentino Alto Adige, con 105.232 Euro malgrado una flessione del -6,2% rispetto alla corrispondente rilevazione, seguito a grande distanza dal Friuli, con 86.813 Euro. L’importo più contenuto è stato rilevato in Valle d’Aosta, con soli 33.177 Euro, che precede la Liguria (44.288 Euro) e la Sardegna (44.841 Euro). Tra le regioni con i volumi di interrogazioni più significativi, la Lombardia ha visto l’importo medio attestarsi a 71.724 Euro (in lieve calo rispetto al 2018) mentre in Emilia Romagna il valore è risultato pari a 63.454 Euro contro i 79.098 Euro del Veneto e i 70.507 Euro del Lazio. Simone Capecchi, Executive Director CRIF

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NEWS - STRONG CUSTOMER AUTHENTICATION

storie per raccontare l’adeguamento alla SCA

OPPORTUNITÀ? MACCHÉ: OBBLIGO NORMATIVO. L’ENTRATA IN VIGORE DELLA PSD2 AVVIENE NEL PIENO DEL BOOM FINTECH. E LE DISPOSIZIONI RELATIVE ALLA STRONG CUSTOMER AUTHENTICATION HANNO FATTO EMERGERE ALMENO 6 FATTI CHE MERITANO DI ESSERE RACCONTATI

E proroga fu. Banca d’Italia ha comunicato all’inizio di agosto la concessione di una proroga per l’applicazione delle procedure di Strong Customer Authentication. Il rinvio era nell’aria: un po’ per il ritardo lamentato anche dal mondo FinTech e dei merchant, un po’ perché la stessa EBA già dal 21 giugno aveva riconosciuto alle singole autorità nazionali la possibilità di concedere una proroga. Di fatto, un via libera. La proroga, come noto, avrà una durata limitata e stiamo andando in stampa in attesa della comunicazione dell’EBA relativa alla nuova scadenza. Ma un intermediario, per avvaler-

sene, deve presentare un piano di migrazione che includa anche iniziative di comunicazione e preparazione verso esercenti e titolari di carte. Vale a dire: ok, siamo in ritardo, ma la SCA va fatta e va fatta bene. Andiamo in stampa a poco più di 10 giorni dalla fatidica data del 14 settembre e questo espone qualunque contenuto “scritto” al rischio di essere obsoleto. Al di là delle eventuali sorprese dell’ultimo minuto, comunque, ci sono già 6 storie che emergono dal percorso di adeguamento alla SCA su cui vale la pena riflettere.

Obbligo e non opportunità (anche stavolta)

Il consueto mantra di consulenti e mass media, cioè “l’obbligo normativo è anche un’opportunità”, in questo caso sembra essere stato particolarmente disatteso. Perché se i colossi, tipo Amazon, hanno le risorse e le competenze interne per cogliere in autonomia, se non addirittura anticipare, qualunque opportunità, i merchant nazionali di varie dimensioni avrebbero invece bisogno di soluzioni in qualche modo di sistema (o chiavi in mano, o plug-in, scegliete voi: il senso è pronte all’uso) per migliorare l’esperienza di acquisto, snellire la fase di checkout e le verifiche di sicurezza, iniziare a usare i dati in maniera evoluta. E, invece, molti e-merchant hanno segnalato difficoltà, voci discordanti, standard diversi in base all’issuer e alla singola banca, per quanto riguarda i pagamenti online. La prima storia è una replica: l’opportunità è stata vista molto spesso solo come un obbligo.

34 AZIENDABANCA - settembre 2019

A.G.

NEWS - STRONG CUSTOMER AUTHENTICATION

Le FinTech in prima fila… Anche perché molte aziende e molti portali si avvalgono dei servizi di FinTech o altri player innovativi per accettare pagamenti online: non è un mistero che il “pay” sia il primo ambito del banking tradizionale ad avere subito l’attacco dei nuovi player. Che hanno conquistato i merchant con tempi di integrazione rapidi e soluzioni chiave in mano, oltre che con i costi ridotti. Proprio dalle FinTech è arrivato il racconto delle difficoltà vissute durante l’adeguamento, soprattutto nel rapporto con le banche. Le cui differenze culturali si sono confermate anche nella collaborazione per implementare le indicazioni tecniche della PSD2. Il secondo fatto è sotto gli occhi di tutti: le FinTech, soprattutto nel commercio elettronico, hanno conquistato un ruolo da protagoniste che non può essere ignorato.

Il 4,09% degli ordini e-commerce risulta fraudolento (fonte: Adyen)

Solo il 9% dei merchant presenti nel web e nel canale fisico ha un unico provider per i pagamenti (fonte: Intergic)

Per 1 merchant su 2 il chargeback è tra l’1% e il 5% (fonte: Intergic)

… hanno anche alzato la voce E infatti proprio le FinTech, con l’avvicinarsi del 14 settembre, si sono fatte sentire. Ad esempio Paola Trecarichi, Senior Head di HiPay Italia, ha commentato come «lo sviluppo di nuove modalità di acquisto, come il pagamento OneClick o l’abbonamento, dà origine a nuove forme di autenticazione dei consumatori. La trascrizione tecnica di questi diversi elementi può aver dato luogo ad ambiguità. Questa diversità di percorsi non poteva essere pienamente anticipata dal regolamento. In pratica, vi sono sempre discussioni tra le parti interessate sul modo migliore di applicare la PDS2». Un simile lavoro di coordinamento con tutte le banche europee, ciascuna delle quali applica le proprie regole, è particolarmente complicato. Al di là delle singole dichiarazioni, comprese quelle più polemiche verso il mondo bancario più tradizionale, la terza storia è il sequel della seconda: le FinTech hanno preso piena coscienza del loro ruolo di protagonista. E chiedono di essere riconosciute come interlocutori anche dai player tradizionali.

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NEWS - STRONG CUSTOMER AUTHENTICATION

Il mancato dialogo con i merchant

Le difficoltà a coordinare il lavoro tra player diversi non hanno permesso di cogliere a pieno l’opportunità di dialogare con il merchant a favore del business. Il protocollo 3DSecure2 abilita la condivisione sicura dei dati, l’identificazione biometrica e l’ottimizzazione dell’esperienza di acquisto sui dispositivi mobili, con uno scambio di dati in background tra banche e merchant che migliora il contrasto alle frodi. Secondo una ricerca di Intergic, il 50% dei merchant ha un tasso medio di chargeback (i movimenti soggetti a contestazione) tra l’1% e il 5%. Il 52,3% monitora e analizza i pagamenti rifiutati dal provider al checkout. Il 44% indica come attività più impegnativa in termini di tempo la gestione quotidiana dei pagamenti, seguita, con il 35,6%, dalla gestione dei rimborsi. Insomma, ai merchant servono strumenti innovativi per la sicurezza e la conferma delle transazioni. Tanto più che il 43,2% degli e-commerce manager, sempre secondo i dati diffusi da Intergic, ritiene che già il “vecchio” 3D Secure peggiori i tassi di conversione al checkout, con un 65,9% che indica nella riduzione del numero di step necessari a completare un pagamento il fattore determinante per limitare il numero di carrelli abbandonati. In un contesto del genere, è facile immaginare che la complessità del percorso di adeguamento alla SCA abbia decisamente scoraggiato i merchant di dimensioni medie e medio-piccole, che dipendono maggiormente dal fornitore di servizi per quanto riguarda l’adeguamento tecnologico e normativo. Anche perché le conseguenze sono molto chiare: il rischio è che le transazioni vengano rifiutate da uno dei soggetti della filiera, la cui interdipendenza è massima. Il risultato della conformità, alla fine, sarà certamente raggiunto. Ma la quarta storia, anche con un lieto fine, sembra un thriller ad alta tensione.

Il cliente: sicuro e scontento IL FUTURO È LA VOCE Secondo la ricerca di Intergic, per gli e-commerce manager il futuro del pagamento è vocale. Con la diffusione degli assistenti vocali nelle case, nelle automobili e, ovviamente, nei nostri smartphone, bisognerà trovare il modo di accettare pagamenti anche su questi dispositivi.

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E poi c’è il cliente. L’utente finale a cui da qualche settimana arrivano comunicazioni sulle novità in arrivo. Messaggi scritti a volte in un banchese non facile da comprendere, se non apertamente oscuri. Per capire come la pensano i consumatori, ci affidiamo ai dati di GoCardless su una ricerca condotta in 6 Paesi europei, “Sicurezza vs praticità nei pagamenti on line”. Il risultato sembra scontato: la priorità negli per gli acquirenti online è la sicurezza nel 69% dei casi. La velocità e la facilità sono importanti per il 29%.

NEWS - STRONG CUSTOMER AUTHENTICATION

L’eccezione locale contrasta con la regola

Per il 43,3% degli e-commerce manager il 3D Secure danneggia il tasso di conversione. Per il 13,6% lo migliora. (fonte: Intergic)

Poco prima di andare in stampa, un’indagine di 451 Research sottolineava l’importante azione uniformante che le regole europee stanno svolgendo a livello di Unione. Senza il classico levelled playing field, molte FinTech non avrebbero potuto scalare il loro business sull’enorme mercato UE, sfruttando proprio l’uniformità normativa. Torniamo al tema con cui abbiamo aperto questo lungo articolo: la possibilità, per il singolo Regulator nazionale, di concedere una proroga, visto che gran parte del settore non era pronto al cambiamento a poche settimane dall’entrata in vigore. Si apre uno scenario fortemente complicato: normativa europea (in altri casi si direbbe “federale”), eccezioni nazionali: con un commercio elettronico sempre più internazionale, c’è il rischio di un effetto boomerang. Perché in alcuni Stati dell’Unione le transazioni dovrebbero essere soggette a SCA, in altri no. Alcuni consumatori sarebbero in grado di autenticarsi in modo forte, altri non saprebbero neppure da dove incominciare. E che dire del povero merchant, i cui clienti stranieri potrebbero avere una banca che ha applicato la SCA e che rifiuterà una transazione su un sito non compliant? Anche la sesta storia ha un finale sospeso, ma è evidentemente una storia europea, internazionale, multilingue. E come tutte le altre, il suo lieto fine dipende molto probabilmente dalla possibilità di avere più tempo per imparare dai propri errori.

Verificando questi dati nei comportamenti quotidiani, però, scopriamo che il 39% degli italiani ha abbandonato almeno un acquisto perché le procedure per la sicurezza del pagamento erano troppo complesse o lente. La percentuale sale al 48% in Germania, al 47% in Olanda e al 44% in UK. Ancora meglio: il 42% degli italiani si sentirebbe frustrato se “il brand preferito” introducesse nuovi sistemi di sicurezza per l’acquisto. Come dire: voglio essere sicuro, ma senza fare troppa fatica. Questo atteggiamento aprirebbe la strada a esperienze di acquisto nuove, basate anche sull’analisi comportamentale del cliente, in linea con la SCA. Tanto più che il 41% degli italiani ritiene di non avere problemi nel dare informazioni personali o usare strumenti biometrici per completare un pagamento, mentre il 50% del campione si divide tra “sospettosi” (34%) e un 16% di frustrati all’idea di un ulteriore passaggio. Insomma, in linea teorica il potenziale per trasformare realmente l’esperienza di acquisto e abbassare il tasso di abbandono del carrello è molto concreto anche lato cliente. Nella pratica, molti di noi si sono già visti chiedere un secondo livello di autenticazione anche solo per entrare nella app di mobile banking e il rischio che la comunicazione al cliente finale non sia adeguatamente chiara c’è. Il finale della quinta storia è ancora aperto e lascia col fiato sospeso: il cliente sarà sicuro, certo, ma sarà anche contento?

settembre 2019 - AZIENDABANCA 37

NEWS - FINDYNAMIC

Il dynamic discounting a misura di PMI italiana PERMETTERE ALLE GRANDI AZIENDE DI SOSTENERE LA FILIERA DEI FORNITORI. ATTRAVERSO UNA SOLUZIONE, IL DYNAMIC DISCOUNTING, CHE PERMETTE ALLE PMI DI CONCEDERE UNO SCONTO AL CLIENTE, OTTENENDO IL PAGAMENTO ANTICIPATO DELLE FATTURE

Portare il dynamic discounting, o sconto dinamico, in Italia. È l’idea che ha portato, nel 2016, alla nascita di FinDynamic, startup incubata in PoliHub che a giugno ha concluso un accordo con UniCredit (che ha anche acquisito una quota di minoranza) dopo quello con BFF Group. «Il dynamic discounting – spiega ad AziendaBanca Enrico Viganò, Fondatore e CEO di FinDynamic – è la versione digitale e moderna della rimessa diretta. Una soluzione puramente tecnologica che consente alle imprese di proporre ai fornitori il pagamento anticipato delle fatture, in cambio di uno sconto».

38 AZIENDABANCA - settembre 2019

Cliente e fornitori in contatto Sconto che varia “dinamicamente” (da qui il nome) in base ai giorni di anticipo rispetto alla data di pagamento concordata per la fattura. «E tutto avviene online, senza richiedere manualità all’impresa – prosegue Viganò. Il cliente, tipicamente un’azienda di dimensioni grandi o medio-grandi, invita il fornitore a registrarsi su FinDynamic, dove troverà l’elenco delle fatture che ha emesso verso l’azienda. Il fornitore può chiedere il pagamento di una o più fatture, a sua scelta, concedendo in cambio uno sconto sull’importo. Se il cliente approva lo sconto, la piattaforma dà l’entrata contabile direttamente al gestionale, con cui siamo direttamente integrati, senza richiedere al cliente altre attività manuali». Sostenere la filiera Per le grandi imprese, si tratta di uno strumento per sostenere il parco fornitori, che possono gestire in modo innovativo la liquidità senza firmare cessioni del credito o passare dalla centrale rischi. «Rispetto ad altre soluzioni – commenta Viganò – FinDynamic non prevede vincoli o minimi di fatturato. Nella realtà, poi, il 90% dei fornitori usa il nostro servizio regolarmente, per finanziare la macchina operativa».

Partner bancari e agenti sul territorio L’onboarding del cliente è avvenuto, finora, mediante contatti diretti. FinDynamic ha circa 15 clienti: il più grande fattura 2 miliardi di euro, il più piccolo 70 milioni. Ma da settembre le attività di marketing hanno messo il turbo. «Stiamo assumendo agenti sul territorio, puntando soprattutto al Triveneto, Umbria e Toscana – racconta Viganò – e operiamo anche con partnership bancarie. Oltre a BFF Group, attiva sui clienti che servono la P.A. e le grandi utilities, c’è l’accordo appena siglato con UniCredit, con cui distribuiremo congiuntamente il nostro servizio potendo contare su una presenza commerciale molto importante. La maggior parte dei clienti attuali è stata integrata da remoto: la proposta commerciale parte da una valutazione del parco fornitori, in base alle partite IVA, per capirne il profilo e le Enrico Viganò, Fondatore e CEO di FinDynamic

NEWS - FINDYNAMIC

condizioni applicabili. Il cliente può anche decidere di partire solo da determinate categorie di fornitori, per esempio i servizi, per poi estendere lo sconto dinamico anche ad altre». Italia. Un mercato promettente ma difficile E il potenziale di mercato è enorme: in Italia ci sono 530 miliardi di euro l’anno di crediti commerciali. Di cui 380 non sono serviti. «Ma portare lo sconto dinamico in Italia è stato complesso – precisa Viganò – e abbiamo dovuto adattarci ad alcune specificità del nostro mercato. Il fornitore medio delle grandi aziende italiane è una PMI. Spesso con un fatturato di pochi milioni di euro e una gestione famigliare. Altra caratteristica italiana è la frammentazione dei sistemi gestionali utilizzati dalle aziende: ce ne

sono circa 400, rispetto alla situazione di quasi monopolio di SAP in altri Paesi. La tecnologia di FinDynamic interagisce nativamente con la maggioranza dei gestionali, ma questo ci ha richiesto un lavoro enorme. Anche la comunicazione verso i fornitori dei nostri clienti è stata studiata ad hoc, quasi tailor made sul singolo fornitore, pensando anche a quelle situazioni in cui il titolare fa un po’ tutto, compreso il CFO». 25 clienti entro fine anno I fornitori iscritti in piattaforma sono oltre 2mila ma, dal punto di vista tecnico, l’infrastruttura basata su cloud AWS ne permette la scalabilità in base alle esigenze. «Nel mercato entreranno nuovi player e questo ci aiuterà a crescere – afferma Viganò – migliorando la conoscenza del

servizio. Prevediamo di arrivare a 25 clienti entro fine anno, anche grazie alla diversificazione dei canali con cui possiamo contattare i prospect». Export? Perché no E, sul tema concorrenza, Viganò è certo che il lavoro fatto per adattare lo sconto dinamico al contesto italiano sia un vantaggio: «la frammentazione degli ERP nel nostro Paese è una barriera all’entrata, non è banale interagire con centinaia di sistemi – conclude il manager. E il livello di digitalizzazione nel nostro mercato è minore che in altri. La piattaforma è già bilingue, italiano-inglese, e gestisce tutte le valute: esportare FinDynamic è un’opzione sul tavolo, per il futuro». A.G.

settembre 2019 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

BANCA DIGITALE, è ora di partire (o sarà troppo tardi) CHI RESTA INDIETRO È PERDUTO? DI CERTO, IL DIGITAL BANKING È DIVENTATA UNA PRIORITÀ PER LE BANCHE ITALIANE, COMPLICE ANCHE LA PSD2. I CORRENTISTI CHE CERCANO SERVIZI ONLINE E VIA MOBILE SONO SEMPRE PIÙ NUMEROSI. MA IL BANKING, PER ESSERE DIGITALE, DEVE INVESTIRE ANCORA PER OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO. E NON FARSI SCALZARE DAI GRANDI COMPETITOR

40 AZIENDABANCA - settembre 2019

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

GLI ITALIANI E IL DIGITAL BANKING

UTENTI INTERNET ITALIANI 31,3 M di individui 18+

CLIENTI BANCARI 84,4% degli utenti Internet ovvero 25,3 M di individui

CLIENTI BANCARI ONLINE ATTIVI IN UN MESE 62,4% degli utenti Internet maggiorenni, pari a 19,2 M di individui

CLIENTI BANCARI ONLINE 64,7% degli utenti Internet 18+, pari a 19,9 M di individui

CHI USA IL CONTO ONLINE... 25% 19% 10%

24%

22%

18%

Solo il 5% dei correntisti online ha meno di 45 anni mentre i correntisti solo tradizionali (non online) sono concentrati nella fascia over65

20% 15% 14%

11% 11%

10% Correntisti non online Correntisti online

18-24 anni

25-34 anni

35-44 anni

45-54 anni

55-64 anni

È un imprenditore o libero professionista

65+ anni

È prevalentemente uomo, mentre le donne preferiscono le banche tradizionali

16,7%

Vive nel Nord Italia

Laurea

32,3%

56,9%

54,6% 58,3%

20,1%

3,9 milioni

30,0%

Media Sup.

5,8 milioni

28,7% 9,4%

44%

Media Inf.

19,1%

3,7 milioni

21,1%

Ha una disponibilità di spesa più alta rispetto ai correntisti delle banche tradizionali

4,0 milioni

52,9% 41,0%

40,4%

44,9% 9,7%

1,9 milioni

14,1% 6,7% Meno di 1.000 Euro Tra 1.000 e 2.000 Euro

2.000+ Euro

Fonte: CheBanca! Digital Banking Index, 2018

settembre 2019 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

LA CONCENTRAZIONE DEL DIGITAL BANKING L’87% DEL TOTALE DEI CONTI È CONCENTRATO NEI PRIMI 15 GRUPPI BANCARI

7M ED I

24,1% Tra i 0,6 e 1,2 milioni di clienti online

Tra i 100mila e 600mila clienti online

A 5 GR

Con oltre 1,2 milioni di clienti online

PIC C

16,2%

O LI

56,9%

2,8% RO MIC 80

Intorno a 100mila clienti online o meno

I PRIMI 5 GRUPPI OSPITANO PIÙ DELLA METÀ DEI CONTI ONLINE (IL 56,9%) MENTRE LE DECINE DI ISTITUTI MINORI NON RAGGIUNGONO LA QUOTA DEL 3% DEI CONTI

LA PORTA DI INGRESSO AL DIGITAL BANKING:

L’ASSISTENZA PASSA DA ALTRI CANALI

67%

38%

7% CHAT

4% SOCIAL WEB

APP

Fonte: CheBanca! Digital Banking Index, 2018

42 AZIENDABANCA - settembre 2019

4% VIDEOCHAT

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

Una relazione pure digital I CANALI INEDITI PER PARLARE ALLA CLIENTELA BANCARIA SONO ALLO STUDIO. MA PRIMA BISOGNA ESSERE PRONTI AD ADOTTARE UNA NUOVA STRATEGIA: QUELLA PURE DIGITAL

La rivoluzione digitale dilaga e non lascia indenne il settore bancario. I cambiamenti nelle regolamentazioni stanno allargando il campo da gioco, aprendo il mercato anche a operatori extra-bancari. Le innovazioni tecnologiche abilitano la possibilità di fornire servizi aggiuntivi, rendendo necessaria l’adozione di nuovi paradigmi che ridefiniscono l’intero settore, e in particolare il rapporto con la clientela. Per le banche conservare il proprio vantaggio competitivo in uno scenario che vede una così rapida evoluzione, rappresenta una grande sfida: da affrontare adeguando i modelli di business alle mutate esigenze. Anticipare i trend In questa corsa all’evoluzione è importante non partire “da fermi”, cercare di maturare un’ottica consapevole e predittiva. Come? Ne parliamo con Roberto Pieraccini, Responsabile Strategia Digitale di Cabel. «La nostra azienda ha da

sempre un approccio che unisce competenze specifiche e flessibilità. Abbiamo scelto di diventare parte attiva di un avamposto di eccellenza come l’Osservatorio sul Digital Banking 2019 di ABI Lab per acquisire una visione d’insieme del mondo digitale e maturare le competenze per riuscire ad anticipare i trend prima di un loro consolidamento». Una nuova relazione con il cliente... Se guardiamo ai protagonisti del prossimo futuro, dobbiamo considerare anche i nuovi operatori che si stanno affacciando sul mercato bancario e in particolare su quello dei pagamenti, con una forza e una ricchezza di informazioni sui clienti in grado di ridisegnare lo scenario complessivo. Parliamo dei FAAG (Facebook, Apple, Amazon, Google), l’introduzione dei servizi Business di Facebook e WhatsApp, lo sviluppo dell’open banking, il fenomeno del FinTech. «È proprio nella relazione con il cliente – afferma Giuseppe Tricoli, Responsabile architetture applicative su sistemi distribuiti di Cabel – stiamo già assistendo ai primi tentativi di utilizzare canali completamente inediti fino a pochi mesi fa, come ad esempio le interfacce conversazionali con le quali si fornisce assistenza ma anche servizi informativi, dispositivi e di vendita».

... imperniata sul digitale In questo clima di incertezza, dove molti soggetti hanno già provato a introdurre, con risultati alterni, l’utilizzo di tecnologie evolute per l’interazione con clienti (quali chatbot, algoritmi di riconoscimento automatico, instant messaging), Cabel si colloca in una posizione di “attesa proattiva” studiando il contesto globale e italiano, dialogando con i partner e avviando alleanze commerciali, per captare tempestivamente la maturità delle tecnologie da integrare nei servizi. Allo stesso tempo però si propone come avanguardia per la parte dei servizi di onboarding clientela e collocamento prodotti da canali digitali. E sta finalizzando una strategia digitale che passa per la digitalizzazione completa dei propri processi e il potenziamento dei canali (ad esempio l’app di mobile banking), a partire da quelli che prevedono la relazione online con l’utente finale. L’approccio “pure digital” Quest’approccio “pure digital”, già adottato da alcune realtà estere, marca una differenza sostanziale con la tradizionale impostazione “digital looking” dove, nonostante l’interazione digitale con il cliente, parte dei processi viene assolta da procedure mutuate dai canali tradizionali, ereditandone quindi farraginosità e manualità. G.C.

settembre 2019 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

MOBILE BANKING. ANCORA UNA PICCOLA FETTA DEL MONDO DIGITAL 59%

Svezia

46%

Regno Unito

42%

Stati Uniti

36%

Spagna

34%

Cina

30%

Francia

23%

Italia

117

SOLO IL 23% DELLA POPOLAZIONE ITALIANA USA L’M-BANKING

MOBILE PAYMENT

39%

LE APP BANCARIE SUGLI STORE (94 NEL 2016)

RISPARMIO

SA TE

48%

LE F U N Z I O

CUSTOMER CARE & SERVICES

65%

INFORMATIVE

39%

PAGAMENTI P2P

DISPOSITIVE

100%

TRADING

78%

70% Fonte: KPMG, “Digital in 2018”, We are Social; CheBanca! Digital Banking Index, 2018

44 AZIENDABANCA - settembre 2019

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

I PILASTRI della trasformazione digitale Correlazione, semplificazione e differenziazione. Sono i tre pilastri della strategia con cui le aziende finance devono lavorare sul front office per trasformare la user experience del cliente. «Le attese dei clienti verso banche e assicurazioni – afferma Nicola Pepè, Product Manager di Objectway – sono ormai dettate dagli standard creati dai player digitali, da Google a Uber. Collegare, semplificare e differenziare sono le tre linee guida per declinare soluzioni, prodotti e soprattutto l’approccio strategico di banche e assicurazioni». 1. Collegare Il primo ambito riguarda direttamente il modo in cui oggi una quantità crescente di informazioni è collegata con i sistemi della banca. «Generare valore – spiega Pepè – non significa avere molti dati, ma saperli correlare, trasformandoli grazie ad algoritmi in informazioni che l’advisor può utilizzare nell’interazione con il cliente. Creando dei layer intermedi - attraverso architetNicola Pepè, Product Manager di Objectway

ture aperte e microservizi - per integrare i nuovi servizi con i sistemi, e salvaguardare gli investimenti IT precedenti». 2. Semplificare E qui entra in gioco il secondo elemento, la semplificazione, «che dovrebbe essere un sinonimo di digitalizzazione ma a volte non lo è – prosegue Pepè. Digitalizzare un processo non significa limitarsi a replicarlo in forma elettronica: così facendo, infatti, replicheremmo anche tutte le complessità. I processi vanno ridisegnati, facendo leva sul digitale per creare una user experience fluida. L’obiettivo della digitalizzazione non può essere solo ridurre i costi, ma deve puntare a migliorare la qualità del servizio e generare valore». 3. Differenziarsi La tecnologia, in questo senso, potrebbe sembrare una commodity. Qualcosa che tutti i player, prima o dopo, dovranno adottare, ma va accuratamente selezionata quella giusta, poiché è essenziale per consentire il terzo tassello: la differenziazione. «Chiariamo subito che la banca non deve allontanarsi dalla sua identità e dai valori propri dell’istituzione finanziaria – precisa Pepè – ma deve anzi usare la tecnologia per rafforzare il rapporto di fiducia con il cliente. Le giuste soluzioni offrono molte pos-

sibilità in questo senso: abbiamo realizzato, ad esempio, una soluzione di digital advisory per la creazione massiva di proposte di investimento ottimizzate e personalizzate tenendo conto delle caratteristiche di ogni cliente. L’ultimo miglio, la relazione con il cliente, resta al relationship manager, che dispone di proposte personalizzate a basso costo. Il valore per il cliente deriva dal potenziamento delle attività dell’advisor attraverso la tecnologia». Creare valore Nell’era digitale, le risorse più preziose per advisor, cliente e istituzione finanziaria sono intangibili: il tempo, la protezione degli investimenti e l’affidabilità del rapporto. «La digitalizzazione consente una relazione più fluida e un’interazione più rapida e in tempo reale con il cliente. Questo si traduce in un miglioramento della reattività alle evoluzioni del mercato per proteggere e incrementare il rendimento degli investimenti. I canali digitali, specificamente pensati per gestire la relazione advisor-cliente, assicurano il costante rispetto delle normative e una maggiore sicurezza delle informazioni, e di conseguenza, garantiscono e accrescono l’affidabilità dell’istituzione finanziaria». A.G.

settembre 2019 - AZIENDABANCA 45

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

LA BANCA DIVENTA PIATTAFORMA CUSTOMER FIRST

Una visione dei clienti a 360 gradi e un approccio outside-in, che mette al centro il cliente per la costruzione dei servizi

ARCHITETTURA API

per avere un rapido accesso al mercato e accelerare il rilascio di prodotti e servizi

PLATFORMIFICATION:

CLOUD

5 PILASTRI PER RENDERE LA BANCA UNA PIATTAFORMA DI SERVIZI FINANZIARI

per un approccio scalabile, con infrastrutture ottimizzate e ridurre il cost-to-serve

ANALYTICS, RPA E INTELLIGENZA ARTIFICIALE per migliorare lâ&#x20AC;&#x2122;esperienza cliente e aumentare la retention

CYBER SICUREZZA

per aumentare la fiducia di clienti e stakeholder

Fonte: Digital Banking, KPMG, 2018

46 AZIENDABANCA - settembre 2019

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

L’RPA per la user experience digitale Robotizzare i processi per valorizzare a pieno i canali digitali. Secondo Alessandro Ferraro, Account Manager di Kirey, «la migrazione dei clienti bancari dalle filiali ai canali digitali, in corso da anni, sta accelerando. Alle nuove abitudini della clientela e alle possibilità aperte dalla tecnologia si è aggiunta infatti la spinta normativa, con l’apertura del settore imposta dalla PSD2. Oggi si compete su aspetti come la user experience e la fruibilità dei servizi offerti su device evoluti, come tablet e mobile. E un obiettivo comune a tutte le banche è rendere il cliente sempre più autonomo nelle interazioni digitali: le soluzioni di RPA possono supportare questa trasformazione da molti punti di vista». Un mercato in crescita Il valore strategico dell’RPA, quindi, non sta nella riduzione dei costi legati al back office, «ma piuttosto nel concentrare le risorse su attività che creano valore per l’azienda – aggiunge Marco Di Carlo, Responsabile RPA di Kirey –, tanto che i progetti RPA hanno successo in quelle realtà che puntano sul valore dei dipendenti. Anche

con l’automazione dei processi resta sempre un presidio umano per gestire anomalie e aggiornamenti, oltre che per controllare che tutto funzioni correttamente. A oggi, parliamo ancora di un mercato di nicchia, concentrato su realtà Large Enterprise che, di fatto, ne guidano l’innovazione. Lato offerta, alcuni giganti IT globali e altri fornitori emergenti stanno crescendo a tripla cifra: nel prossimo futuro i prezzi delle licenze si abbasseranno e le migliori soluzioni diventeranno accessibili anche alle grandi aziende e alle PMI». Implementazione ad hoc Altro aspetto importante: l’RPA va calata nella realtà specifica di ciascuna azienda, con implementazioni personalizzate. «Come Kirey Group Alessandro Ferraro, Account Manager di Kirey

Marco Di Carlo, Responsabile RPA di Kirey

– prosegue Di Carlo – identifichiamo i processi più impattanti nell’azienda cliente, reingegnerizzandoli in base agli obiettivi. È un lavoro ad hoc perché lo stesso processo non è uguale in tutte le aziende. Ci sono certamente alcuni macrotemi comuni, ma ogni realtà è diversa. Le banche tradizionali e quelle native digitali, per esempio, possono puntare a risultati diversi pur usando la stessa tecnologia: le prime ottimizzeranno i costi legati ai legacy, le seconde creeranno processi nativamente digitali. Ogni azienda ha criticità, approcci e obiettivi diversi: il nostro ruolo è aiutare nella definizione delle governance dei progetti e identificare i tool più adatti sul mercato». A.G.

L’RPA PER RICONCILIARE I BONIFICI Uno dei progetti seguiti da Kirey ha visto una banca «trasformare un problema, cioè i crediti deteriorati, nel proprio core business – racconta Alessandro Ferraro – l’obiettivo era trasformare i processi manuali relativi alla riconciliazione dei bonifici, associandoli al corretto cliente. Parliamo di processi ripetitivi e senza valore aggiunto per gestire fino a 2mila bonifici al giorno. Il progetto RPA che abbiamo seguito, selezionando il miglior tool sul mercato, ha aumentato l’efficienza e abbassato il carico di lavoro per le risorse umane, ma anche il rischio operativo legato alle attività manuali.

settembre 2019 - AZIENDABANCA 47

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

PSD2. TRA GIOIE E DOLORI

74%

68%

Clienti che prenderebbero in considerazione l’attivazione di servizi bancari di base erogati da operatori tecnologici

La motivazione principale della scelta di usufruire di servizi finanziari offerti da operatori non bancari è la semplificazione

Clienti disposti a consentire l’accesso ai propri dati personali ad operatori teconlogici in cambio di un vantaggio economico

58,9% 25,7% 15,4%

25% Clienti che che si ritengono molto informati riguardo alle novità normative del settore bancario

dei consumatori italiani attiverebbe servizi bancari di base offerti dai GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon)

non li considererebbe mai operatori finanziari

attiverebbe i servizi con questi operatori il prima possibile

PERCHÉ?

Per semplificare gli acquisti online (49,5%) e in store (26,5%)

55,2%

solo per i piccoli importi

Per semplificare l’uso dei servizi bancari (32,2%)

Per una maggiore percezione di sicurezza (21,2%)

Per gestire in modo automatico piccoli risparmi (20,5%)

92% dei consumatori ritiene utile accedere ai servizi bancari con un unico strumento

Fonti: Elaborazioni KPMG su dati Doxa, 2018

48 AZIENDABANCA - settembre 2019

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

Open Banking: è il momento di scegliere LE SCELTE STRATEGICHE PER COMPETERE NELL’OPEN BANKING VANNO FATTE OGGI. PERCHÉ PER ADEGUARE IT E ORGANIZZAZIONE AL NUOVO SCENARIO DI MERCATO SERVE UNO SGUARDO ORIENTATO AL MEDIO TERMINE E IL COMMITTMENT DEL TOP MANAGEMENT Per ogni banca è il momento di farsi una domanda fondamentale sul proprio sistema informativo. È all’altezza della sfida futura dell’open banking? «Se la risposta è no – afferma Gianni Spada, CEO di Dedagroup Business Solutions – allora la banca deve chiedersi come competerà nel nuovo scenario. Perché il rischio è di ritrovarsi spettatori di un mercato futuro radicalmente diverso. Il cambiamento non sarà immediato, ma avverrà. E oggi vanno scelte le strategie per rispondere alla pressione della normativa, all’innovazione e alle aspettative dei clienti». Costruire oggi il modello futuro A fare la differenza sarà in primis la macchina IT, intesa come somma di tecnologia e organizzazione della banca. «Sul mercato si affacciano numerosi nuovi player che propongono soluzioni di diverso tipo – spiega Spada – e se la banca non sa attrarre e trattenere clienti, rischia di erodere la propria customer base disperdendo valore. La disruption avverrà certamente in modo graduale:

la banca però deve iniziare a costruire fin d’ora quello che sarà il suo modello organizzativo e tecnologico futuro, con l’intelligenza strategica di pensare che il ritorno degli investimenti sarà piuttosto diluito nel tempo». La banca coincide con IT e organizzazione Se la risposta alla domanda fondamentale è no, come dicevamo in apertura, allora la banca deve valutare un cambiamento, anche radicale, di organizzazione e IT. «Quel che abbiamo osservato nei lunghi anni di lavoro a fianco di banche e istituzioni finanziarie di ogni tipo e dimensione, è che la banca tende a coincidere sempre di più con il proprio sistema informativo. Questo quindi deve essere flessibile e veloce per adottare le soluzioni che si presentano sul mercato. Alcune hanno saputo superare le rigidità, quelle che oggi vediamo più pronte si presentano con un sistema informativo open, con un’architettura a servizi e una buona struttura di API, indispensabile per una banca che deve farsi aggregatore di prodotti e soluzioni specializzate per rivolgersi ai clienti, aziende e corporate, con un’offerta di eccellenza. Anche dal punto di Gianni Spada, CEO di Dedagroup Business Solutions

vista strategico, la banca che vede nei new comers sul mercato non i competitor, ma gli strumenti con cui competere con le altre banche, nel nuovo scenario ci sembra meglio attrezzata alla sfida. La competizione non avviene ‘contro’ ma grazie a FinTech e BigTech, questo mi pare il mindset giusto». First mover e vincitori Proprio per questo occorre guardare alle realtà che stanno investendo in questo modello futuro, sia tra le challenger bank sia tra i player più consolidati. «Molte banche hanno sistemi IT datati – continua Spada – e solo le realtà che hanno avviato l’evoluzione del sistema informativo, con lungimiranza, negli scorsi anni, possono pensare di costruire l’open banking sulla loro infrastruttura. Altre non sono oggettivamente nelle condizioni di farlo e devono fare scelte anche radicali per competere. Le banche hanno la fiducia del cliente, i dati, la capacità di investimento e un solido presidio della compliance: in questo periodo di transizione verso un nuovo modello a livello di alta direzione serve una strategia per restare rilevanti e competitivi. Non c’è una sola opzione: tra i vincitori sul mercato troveremo sia grandi player, sia realtà specializzate e di nicchia, tutti però avranno investito su IT e organizzazione per offrire un servizio di eccellenza a un cliente che sarà libero come non mai di scegliere con chi operare». A.G. settembre 2019 - AZIENDABANCA 49

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

cresce l’uso della ROBOT PROCESS AUTOMATION (RPA) in banca

in dismissione i progetti sulla REALTÀ VIRTUALE/AUMENTATA

cresce lo sviluppo di OPEN API

DIGITAL BANKING E HI-TECH.

lavori in corso per l’uso della BIOMETRIA

COSA SI USA, COSA SI LASCIA lavori in corso su AI e MACHINE LEARNING in dismissione i progetti IoT

lavori in corso sulla BLOCKCHAIN

lavori in corso su NATURAL LANGUAGE PROCESSING (NLP)

Fonte: Rivelazione sull’IT nel sistema bancario italiano. Profili tecnologici e di sicurezza, CIPA, 2018

50 AZIENDABANCA - settembre 2019

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

Digitally human banking LA TECNOLOGIA CONTINUA A MODIFICARE LA VITA DEI CONSUMATORI E I SERVIZI DELLE BANCHE. MA PER OTTENERE UNA TRASFORMAZIONE EFFICIENTE E ACCETTATA È NECESSARIO LAVORARE ANCHE SULLA RELAZIONE CON IL CLIENTE

Igor Bailo, Direttore Generale di C.S.E. Consulting

L’innovazione tecnologica sta rivoluzionando anche il modo con cui comunichiamo e interagiamo sia nella vita privata che in quella professionale; una trasformazione digitale di successo, tuttavia, deve andare oltre una mera digitalizzazione dei touch point con il cliente. La tecnologia contribuisce in modo determinante all’efficienza operativa e alla riduzione del cost-to-serve, ma le banche devono focalizzarsi su modelli di servizio digitali che risolvano problemi reali, mantenendo al centro gli aspetti fondanti della relazione: fiducia, empatia e disponibilità. Dall’AI alla mobile app Il cliente bancario pretende dalla propria banca gli stessi valori offerti dai social media e dai grandi digital retailer: efficienza, velocità, sicurezza delle transazioni e servizi personalizzati. E l’ecosistema delle innovazioni tecnologiche disponibili consente di soddisfare tutte queste aspettative. L’Artificial Intelligence (AI), ad esempio, apprende e interagisce diventando un vero e proprio co-worker a supporto del personale bancario. CSE ha da tempo abilitato modelli di servizio basati su sofisticati modelli di Robo for Advisory, la cui capacità elaborativa e predittiva diventa complementare alle dimensioni umane di fiducia e credibilità proprie dei consulenti finanziari. CSE ha inoltre sviluppato una mobile banking app basata su tecnologie di voice-recognition in grado di eseguire operatività transazionale con una affidabilità e una esperienza d’uso pari a quelle dei tradizionali sportelli bancari.

I pilastri della digitally human strategy Ma la tecnologia è solo un mezzo e non un fine. L’obiettivo strategico delle banche di successo deve essere quello di sfruttare l’innovazione per diventare il partner di riferimento nella vita finanziaria dei propri clienti. Tre sono i capisaldi di questo approccio: • Integrazione di human e digital nella customer experience: chatbot e AI, ad esempio, possono essere utilizzati in moltissimi casi; deve però essere sempre garantita, quando occorre, la possibilità dell’intervento umano specialmente quando si deve ampliare la fiducia e rafforzare la relazione con il cliente. • Modelli di servizio olistici: le banche, attraverso piattaforme di open banking, possono creare partnership con FinTech e organizzazioni di altri settori industriali, per assumere un ruolo di integrazione e centralità nella vita quotidiana del cliente, che vada ben oltre i servizi strettamente finanziari. • Diffusione interna del digital mindset: l’utilizzo progressivo di tecnologie innovative richiede alle organizzazioni bancarie di enfatizzare lo sviluppo di digital soft skill complementari, quali il pensiero critico, il knowledge networking e la digital awareness. Igor Bailo Direttore Generale C.S.E. Consulting

settembre 2019 - AZIENDABANCA 51

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

OLTRE LA FILIALE. AUTOMAZIONE E ROBO

+4%

ATM evoluti e multifunzione

-7%

filiali tradizionali

+4%

filiali evolute

70% DEI CORRENTISTI DI DIGITAL BANKING ENTRA IN FILIALE OGNI 3 MESI PER:

DISPORRE PAGAMENTI/ BOLLETTINI

OTTENERE INFORMAZIONI

(53%)

(79,3%)

INVESTIMENTI, RISPARMIO E TRADING

(33,5%)

1,2 MILIONI

DI INDIVIDUI NON HANNO MAI GESTITO PORTAFOGLI TITOLI ONLINE

Fonti: Banca dâ&#x20AC;&#x2122;Italia; Osservatorio Fintech & Insurtech della School of Management del Politecnico di Milano 2019; CheBanca! Digital Banking Index, 2018.

52 AZIENDABANCA - settembre 2019

>20MILA SOTTOSCRITTORI DI ROBOADVISOR (investimenti medi tra i 20mila e i 30mila euro)

>250MILA UTILIZZATORI DI SALVADANAI DIGITALI

SPECIALE - VERSO LA DIGITAL BANK

Bionic Advisory. PER UN RETAIL BANKING INTELLIGENTE UN APPROCCIO IBRIDO, CHE UNISCE INTELLIGENZA ARTIFICIALE E UMANA: È QUESTO IL BIONIC ADVISORY. UNA STRATEGIA CHE COMBINA LA POTENZA DI CALCOLO DELLE MACCHINE CON LA SENSIBILITÀ DELL’ESSERE UMANO Le macchine non sostituiscono il consulente. Ma offrono un approccio ibrido che potrà abilitare un nuovo scenario di offerta e consulenza al cliente: imperniato sulla personalizzazione. «Il futuro della banca retail sarà condizionato dall’uso delle tecnologie per migliorare l’esperienza dei clienti, con una maggiore personalizzazione dei servizi – premette Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga. È fondamentale quindi anticipare le esigenze del cliente, basandosi sui comportamenti e sulle azioni che svolge. L’intelligenza artificiale è la risposta a questa necessità: automatizza i processi interni, affidando al software la parte automatica dell’operatività, così da ridurre gli errori e velocizzare l’erogazione dei servizi». Le potenzialità, nell’equilibrio D’altronde, le potenzialità dell’AI sono sempre più visibili agli executive del mondo bancario. «Dal report

2018 del World Economic Forum, in collaborazione con Deloitte, emerge che il 76% considera l’AI una priorità di investimento per differenziarsi sul mercato e offrire servizi innovativi – sottolinea Comes. Ma il consulente non sarà sostituito dalla macchina: bisogna trovare il giusto equilibrio per implementare soluzioni ibride, in ottica multicanale, e liberare risorse da attività a basso valore aggiunto, risparmiando sui costi e velocizzando i processi con l’artificial intelligence. La relazione cliente/banca, infatti, non può fare a meno della capacità umana di creare empatia, ascoltare e comprendere le esigenze del cliente. Mentre la tecnologia consente al cliente di scegliere la modalità di interazione, personalizzando la sua esperienza in base ai bisogni». Due menti: quella umana e quella artificiale Questo approccio ibrido è definito Bionic Advisory. «Unisce AI e intelligenza umana, per combinare la potenza di calcolo e di elaborazione delle macchine con la sensibilità umana e disegnare scenari innovativi in cui migliorare, per esempio, la prevenzione dei rischi, la gestione degli investimenti e il trading – spiega Comes. Oggi Auriga offre già soluzioni che fanno leva sull’intelligenza artificiale e l’analisi dei dati per un front office più efficace. Il modulo Auriga

Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga

WWS AI permette infatti di elaborare programmi di fidelizzazione personalizzati e ideare nuovi servizi che si adattano alle specifiche tipologie di clienti, grazie alla raccolta e analisi dei dati provenienti dai touch point della banca. La comprensione di queste informazioni, permette di disegnare un customer journey personalizzato e di implementare strategie di mercato mirate». Conoscere il viso del cliente Inoltre, Auriga ha abilitato funzioni di deep learning all’interno di WWS Customer Management, che sfruttano nuove informazioni come quelle ottenute tramite la facial recognition. «Si costruisce un profilo basato su genere ed età, elemento che, unito alla clusterizzazione della clientela sulle scelte effettuate, abilita il sistema predittivo per individuare prodotti e servizi in target su profili specifici – conclude Comes – e avviare quindi campagne di marketing mirate». G.C.

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INTERVISTA - BENE ASSICURAZIONI

Il DIGITALE (e i pagamenti) innescano l’innovazione NEL COSTRUIRE UN NUOVO MODELLO DISTRIBUTIVO OMNICANALE, BENE ASSICURAZIONI SI È DOTATA DI SISTEMI E SOLUZIONI IT DA AZIENDA NATIVA DIGITALE. TRA QUESTI ANCHE UN HUB CENTRALIZZATO PER I PAGAMENTI CHE SEMPLIFICA LA GESTIONE DI PREMI E PROVVIGIONI. E PERMETTE DI RINNOVARE LA STESSA OFFERTA DI PRODOTTI E SERVIZI

Superare la tradizionale dicotomia tra compagnia assicurativa tradizionale, che fa leva su una rete agenziale, e le attività dirette online. Bene Assicurazioni è nata nel 2016 su iniziativa di tre manager con una lunga esperienza nel settore (vedi BOX), con un modello multiofferta e omnicanale che la vede presente su più canali sia come fabbrica prodotto sia come distributore. Un modello supportato da un hub che oltre a gestire i pagamenti digitali porta innovazione anche nell’offerta. Ne abbiamo parlato con Alberto Dominici, COO di Bene Assicurazioni.

Alberto Dominici, COO di Bene Assicurazioni

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Domanda. Dottor Dominici, il progetto Bene Assicurazioni ha preso il via pochi anni fa. E questo vi ha permesso di impostare un modello operativo nativamente digitale. Risposta. Partire da zero ha comportato uno sforzo enorme, ma ci ha permesso di adottare un approccio innova-

INTERVISTA - BENE ASSICURAZIONI

tivo e soluzioni tecnologiche di ultima generazione, senza resistenze culturali interne e vincoli tecnologici, tipici delle realtà con più anni alle spalle. Per noi il digitale è un fattore abilitante e scalabile. Siamo partiti senza legacy IT e questo ci ha permesso, ad esempio, di non porci neppure il tradizionale dubbio tra make or buy ma di assemblare le migliori componenti presenti sul mercato per ogni fase di processo, facendole interagire tra loro in modo efficiente e con estrema flessibilità. Usiamo ampiamente il cloud e abbiamo esternalizzato le attività che richiedono alta specializzazione e scalabilità dimensionale. Il tutto con un obiettivo importante: un modello distributivo multiofferta e omnicanale, che lasciasse al cliente la scelta di come, dove e quando acquistare una polizza. Oggi non ha senso, per una compagnia, vivere il canale fisico e quello digitale come fossero due mondi distinti. D. Come avete declinato, quindi, l’idea di omnicanalità? R. Dobbiamo ricordare sempre che il prodotto assicurativo ha spesso bisogno di un confronto diretto, di una attività di consulenza. Se l’80% dei prodotti collocati in Italia passa dagli intermediari, un motivo c’è. Ma se voglio dare al cliente la libertà di scegliere, allora è la compagnia a doversi rendere disponibile sul canale desiderato dal cliente, nel momento in cui un bisogno emerge. Abbiamo quindi costruito un modello distributivo che prevede sì degli intermediari, ma anche una presenza articolata nell’online, con un approccio differenziato declinato sul principio: “cliente-canale-prodotto”. D. Iniziamo dal canale diretto: come siete presenti online? R. Abbiamo scelto di posizionare il sito ufficiale della compagnia, bene.it, come sito esclusivamente istituzionale. I prodotti, invece, sono presenti su siti specializzati: ad esempio, per la polizza sugli animali domestici c’è fidel.pet, per la polizza viaggi amerigo.it, per l’Assistenza e Consulenza Legale il sito è ercole.legal. Un approccio articolato su nicchie di offerta, dove l’accento è sul cliente, sul servizio e sulla specializzazione, non sulla compagnia. Allo stesso modo, siamo presenti con i prodotti Motor sugli aggregatori Facile, Segugio e SOS Tariffe . In tutti questi casi, la user experience è declinata sul cliente e il prodotto: le interfacce infatti sono state configura-

te in base a variabili molto sofisticate, per ottimizzare la customer experience. Il tasso di conversione dei contatti, difatti, dipende dalla numerosità e dalla qualità delle fasi necessarie a concludere il processo di vendita, per il quale il momento conclusivo del pagamento è un passo fondamentale, anche per l’aspetto grafico e di usabilità dell’interfaccia D. Avete anche un’offerta white label. R. Facciamo da fabbrica prodotto per realtà terze, del settore assicurativo o meno, che vogliono incorporate i prodotti di Bene Assicurazioni nella loro offerta caratteristica, tramite i loro front end. Anche questi prodotti passano, per tutti gli aspetti di back office e di gestione del pagamento, dalla nostra piattaforma tecnologica. D. E poi c’è il canale fisico. La vostra rete distribuisce sia prodotti a brand Bene, sia di altre compagnie. R. Nel canale fisico ci rivolgiamo alla clientela retail, che sia una persona fisica, un libero professionista o una PMI. La nostra offerta “core” dispone di una ampia gamma di prodotti in grado di soddisfare le esigenze dei nostri clienti: dalla versione premium della RC Auto fino alla protezione della Persona, della Casa o Capofamiglia, di un Professionista o di un’attività produttivaTutti quei temi che richiedono proposizione, consulenza e indirizzamento del cliente. Gli intermediari, in futuro, non potranno contare sulla RC Auto: questi prodotti stanno diventando delle commodity in cui il digitale, con il tempo, si affermerà perchè la scelta è sempre più guidata dal fattore

Bene Assicurazioni nasce nel 2016 dall’iniziativa imprenditoriale dei manager fondatori, tutti con una solida esperienza nel settore. Alberto Dominici, COO, e il CEO Andrea Sabia sono stati protagonisti della storia di TUA Assicurazioni. Mentre Ludovico Radice, CFO, è stato Amministratore Delegato di National Suisse prima della fusione con Helvetia. Hanno la maggioranza con altri soci italiani. Il 55% della Compagnia è controllato da Bene Holding, il restante da importanti player internazionali con elevato standing e rating: Nuernberger Versicherung Group con il 25% e da Aspen Insurance Group con il 20%.

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INTERVISTA - BENE ASSICURAZIONI

Bene Assicurazioni ha creato FIT, Factory of Insurance and Technology, per la distribuzione di polizze ad ALTA SPECIALIZZAZIONE prezzo su prodotti fortemente confrontabili. Dobbiamo sopperire e sostenere gli intermediari nel processo di cambiamento verso linee di offerta ad alta specializzazione. Noi abbiamo integrato nel nostro front end, a disposizione degli agenti, anche le specialty line di compagnie specializzate. Parliamo di prodotti che richiedono competenze ed economie di scala, che solo player specializzati, a livello internazionale, hanno. Abbiamo creato FIT (acronimo di Factory of Insurance and Technology, NdR), agenzia al 100% controllata da Bene Assicurazioni che fa intermediazione wholesale. E distribuisce polizze, per fare qualche esempio, contro il rischio Cyber, oppure di Responsabilità Civile per i Medici, polizze D&O, Danni ambientali o ancora per proteggere eventi, yacht o vigne. Tutte soluzioni che un agente, ancor più se di minori dimensioni e della provincia italiana, fa fatica a trovare. FIT prende i prodotti di queste società e interagisce con i sistemi IT di ciascuna per renderli disponibili sul front end unico dei nostri agenti. Infatti la seconda anima di FIT (la “T”) è un’anima tecnologica ed è lì che opera il nostro team di programmatori, il “digital team”.

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D. E questo rende ancora più eterogenea e articolata la casistica di situazioni che, dal punto di vista dei pagamenti, vi trovate a gestire. Perché se l’offerta commerciale lato front end è unificata, invece premi, provvigioni e commissioni alle fabbriche prodotto vanno gestiti separatamente. R. Da subito abbiamo capito che ci serviva un hub di pagamento molto flessibile. Sul canale fisico la gestione dei pagamenti è particolarmente complessa, perché molti clienti usano contanti, assegni o il circuito PagoBANCOMAT. Dal punto di vista del fornitore tecnologico, molti player del mondo e-commerce non sono in grado di gestire questi strumenti di pagamento per così dire “tradizionali”. Abbiamo lavorato con Vipera (oggi integrata nell’ecosistema Fabrick, NdR) per una piattaforma che consente al cliente, sul canale fisico oppure online, di pagare con una sola transazione sia prodotti di Bene Assicurazioni sia di compagnie terze, con un’esperienza di pagamento assolutamente fluida. L’hub di pagamenti si occupa di ripartire le provvigioni all’agente, e di versare il premio alla fabbrica prodotto,

INTERVISTA - BENE ASSICURAZIONI

do un totale presidio e monitoraggio; e al momento del versamento la rendicontazione è automatizzata.

che sia Bene o un partner. Il tutto in automatico, garantendo la riconciliazione con i sistemi di portafoglio di compagnia. D. Il tema della gestione del flusso di denaro è storicamente molto delicato nel rapporto tra agente e compagnia assicurativa. Come avete raccontato questa innovazione ai vostri agenti? R. La gestione amministrativa degli incassi impatta fortemente sulle attività degli agenti. Nel modello tradizionale il cliente paga, magari in contanti, e l’agente deposita il denaro sul proprio conto corrente separato dedicato alla gestione assicurativa e, periodicamente e in base all’accordo con le mandanti, trasferisce gli importi al netto delle provvigioni. C’è un rischio operativo connesso a contanti e assegni, ovviamente. E c’è un lavoro di riconciliazione da fare a valle. Con la nostra piattaforma, i pagamenti in contanti o con assegno vengono registrati tenendo traccia di quanto è stato saldato con ciascuno strumento. Una dashboard informa l’agente su una serie di aspetti, ad esempio sulla quantità di contanti che ha, permetten-

D. In agenzia, però, non si paga solo in contanti. Molte compagnie hanno fornito agli agenti, negli ultimi anni, mobile POS per stimolare l’uso dei pagamenti digitali. Voi che progetti avete in questo ambito? R. Stiamo già lavorando per portare anche in agenzia la possibilità di pagare con strumenti come Satispay o PayPal. I nostri agenti possono mandare al cliente un link via email a cui collegarsi per pagare da remoto, con un approccio phygital. Siamo oltre il POS tradizionale, proprio in questo mese di settembre prende il via il roll out di uno Smart POS Android, proposto insieme a Banca Sella. L’agente potrà usarlo anche in mobilità per erogare servizi a valore aggiunto: consentiremo ad esempio la rateizzazione mensile dei pagamenti, su carta di credito con tokenizzazione oppure su conto corrente con Sepa Direct Debit, con un processo interamente digitale. La mensilizzazione dei pagamenti sarebbe impensabile senza il digitale: non si tratta solo di incassare in modo diverso con soluzioni di pagamento innovativo, ma di ripensare il prodotto in ottica competitiva facendo leva su queste tecnologie, da piattaforme di pagamento evolute nascono prodotti di micro-insurance o di instant insurance con una user experience adeguata alle aspettative del cliente. D. I dati relativi alle transazioni, nel settore bancario, sono da tempo considerati una vera miniera d’oro per sviluppare il cross selling e fidelizzare il cliente. Voi come guardate a questi temi? R. Nella gestione dei dati, il nostro obiettivo è permettere agli agenti di concentrarsi sull’attività commerciale e di consulenza, valorizzando i momenti di contatto con il cliente. La tecnologia ci permette di farlo. Stiamo adottando processi completamente digitali, anche nel canale fisico, permettendo ad esempio al cliente di firmare i documenti digitalmente con una One Time Password. E presto sulla nostra piattaforma di pagamenti offriremo anche soluzioni di rewarding, con un sistema di CRM che consentirà agli agenti di condurre in autonomia campagne di loyalty, spostando il loro tempo da mere attività amministrative ad attività di sviluppo commerciale e cura del cliente. A.G.

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INTERVISTA - HYPE

La competizione sarà sulla customer experience NON SOLO MILLENNIALS. SUPERATA LA FASE DI AVVIO, HYPE SI È CONFRONTATA CON UN PUBBLICO PIÙ AMPIO RISPETTO AGLI EARLY ADOPTERS. SVILUPPANDO NUOVI PRODOTTI, SERVIZI E PARTNERSHIP CON L’OBIETTIVO DI FORNIRE UN’ESPERIENZA ECCELLENTE AI PROPRI CLIENTI

Antonio Valitutti, General Manager di Hype

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INTERVISTA - HYPE

Innovare prodotti e servizi, dando risposte nuove alle esigenze della clientela. Antonio Valitutti, General Manager, è alla guida del progetto nato nel 2014 all’interno del Gruppo Sella con l’obiettivo di trasformare il modo in cui il cliente gestisce i pagamenti e il denaro, concentrando tutto nel proprio smartphone. Nello scenario delle neobank, Hype è un unicum: fa infatti parte dell’ecosistema Fabrick, il primo attore nato in Italia con il preciso obiettivo di favorire l’open banking definendo nuovi modelli di business e servizi bancari. . D. Partiamo dalle definizioni di base. Che cosa è Hype? R. Hype è una soluzione per gestire il denaro, basata su una app per smartphone, un conto di pagamento e una carta. Con tre strumenti diamo tutto ciò che serve per la gestione quotidiana delle spese. Con le ultime tecnologie digitali, a partire dai pagamenti NFC, per arrivare a tutte le innovazioni che possono offrire una user experience di livello eccellente. D. Che profilo hanno i vostri clienti? R. La maggioranza della clientela, soprattutto nei primi anni dal lancio, è composta da Millennials, tra i 18 e i 30 anni, che usano Hype sostanzialmente come il loro conto primario. Circa il 20% dei nostri clienti Plus ha scelto di accreditare lo stipendio e anche in questo caso parliamo di Millennials, con una retribuzione mensile media tra i 700 e i 750 euro. Negli ultimi tempi abbiamo visto un uso crescente anche da parte di persone tra i 30 e i 40 anni che cercano un conto da affiancare a quello bancario tradizionale, per gestire in modo semplice ed efficiente le spese di ogni giorno. Gli over 40 vedono in Hype soprattutto uno strumento per gli acquisti online, un ambiente segregato rispetto al conto corrente, con una app che permette di attivare o disattivare la carta di pagamento. D. Un modello, quest’ultimo, che ricorda molto le carte prepagate, popolarissime nel nostro Paese. R. In Italia, posizionarsi come neobank non è facile. Richiamare qualcosa di esistente e conosciuto dal cliente, anche solo gli ambiti di utilizzo, è più semplice. L’Italia è il mercato europeo che ha visto il maggiore successo delle carte prepagate, fenomeno che in alcu-

ni Paesi semplicemente non esiste. In realtà non dobbiamo creare un nuovo mercato, ma scardinare quello vecchio, soddisfare un’esigenza con uno strumento più evoluto. D. Quali strumenti utilizzate per comunicare la vostra offerta e conquistare nuovi clienti? R. Utilizziamo soprattutto attività online. Facciamo leva sulla clientela esistente, con attività di “member get member” con cui gli attuali clienti promuovono il servizio presso amici e parenti, ricevendo da parte di Hype dei premi o delle ricompense. Al momento è attiva una campagna per cui un cliente che invita in Hype cinque amici ottiene un buono Amazon. La pubblicità tradizionale, al momento, non ci porta sostanzialmente clienti. Ma questo non significa che non faremo in futuro advertising tradizionale: a questo punto dell’evoluzione di Hype ci serve sicuramente una visibilità più istituzionale e meno legata al web. D. Hype fa parte dell’ecosistema di Fabrick ed è nata in seno al Gruppo Sella. Quali vantaggi ne avete ottenuto? R. Molte persone che lavorano in Hype hanno un’esperienza nel banking diciamo tradizionale, da cui hanno appreso il giusto approccio per gestire il cliente, il rischio e aspetti come l’antiriciclaggio. Il mindset e la cultura corretta ci aiutano: delle 2mila richieste di nuove aperture che riceviamo ogni giorno, il 6% viene rifiutato per varie ragioni legate a verifiche o controlli. Le competenze del Gruppo Sella sono state molto utili anche nei pagamenti, mentre per ambiti come design e user experience abbiamo acquisito delle risorse anche dall’esterno. D. Ci sono stati anche degli svantaggi dal legame con il Gruppo Sella? R. Per quanto si tratti di un Gruppo bancario molto innovativo, e con tutti i vantaggi che abbiamo citato per quanto riguarda le competenze, sicuramente non è semplice distaccarsi dal resto dell’offerta di un Gruppo per posizionarsi come neobank. D. Qualche settimana fa avete offerto la possibilità di ricaricare il conto Hype utilizzando i contanti. Non settembre 2019 - AZIENDABANCA 59

INTERVISTA - HYPE

è un controsenso per una banca digitale tornare sui propri passi e attivare la ricarica in cash? R. Nel 2015, alla nascita di Hype, io stesso ho dichiarato che il contante non ci interessava perché costoso, pericoloso e, come insegna l’esperienza scandinava, inutile. A distanza di quattro anni lanciamo il servizio di ricarica in contanti con viaCash per una ragione semplice: ce l’hanno chiesto i clienti. Quando abbiamo superato i 60mila conti, la richiesta di potere ricaricare con i contanti è diventata forte. Il cliente ci chiedeva un nuovo metodo di ricarica, che si aggiungesse a carta di credito, IBAN e linea di credito rotativa: ci confrontiamo con i paradigmi preesistenti sul nostro mercato. E la carta prepagata si può ricaricare in contanti: l’evoluzione del prodotto deve avvenire bottom-up, a partire dalle esigenze del cliente. Abbiamo scelto una soluzione inno60 AZIENDABANCA - settembre 2019

vativa, che entra nelle abitudini quotidiane del cliente, come la spesa al supermercato. D. Seguirete lo stesso approccio anche nel costruire una piattaforma di servizi a valore aggiunto collegati al conto corrente? R. Siamo nati compliant alla PSD2, ci viene quindi naturale integrare terze parti, anche grazie al lavoro che sta svolgendo la nostra capogruppo Fabrick per realizzare uno standard di mercato per quanto riguarda le piattaforme. Per attivare un nuovo servizio, la piattaforma mi offre una vasta scelta di partner. La scelta tra make or buy deve basarsi sulle specializzazioni di ciascuno. Hype è brava a creare engagement con una user experience semplice, fluida e integrata. I prodotti di investimento o le coperture assicurative, per fare due esempi, sono

INTERVISTA - HYPE

specializzazioni di altri. Cerchiamo i migliori prodotti sul mercato e li sperimentiamo per capire se rispondono alle esigenze dei clienti: nei prossimi anni alcuni funzioneranno, tutti gli altri no. Sperimenteremo molto: se un prodotto non risolve esigenze specifiche del cliente, non ha senso offrirlo. E la nostra mission resterà gestire il denaro del cliente con strumenti utili. D. Differenziarsi sembra una priorità. FinTech e neobank stanno lanciando servizi molto simili tra loro: ci troviamo davanti a una mentalità di gregge che porta tutti a fare sostanzialmente le stesse cose? R. Il rischio c’è ed è molto alto: spesso, prodotti e servizi sono gli stessi. Per questo non dobbiamo più ragionare in termini di make or buy ma concentrarci su quello che sappiamo fare meglio, cioè l’esperienza del cliente. È questa la chiave per posizionarci su un mercato in cui l’offerta dei competitor tende a convergere. Dal 2015 a oggi abbiamo sbagliato diverse volte il nostro posizionamento e questo è stato molto positivo. D. In che senso? R. La nostra customer base è molto attiva e ci fornisce molte informazioni. Abbiamo imparato a riconoscere gli sbagli e a correggerci molto rapidamente. Per fare la differenza devi riuscire a intercettare un bisogno e per farlo devi esporti senza avere paura di sbagliare. Imparare a sbagliare e correggersi è un grande vantaggio competitivo.

Per fare la DIFFERENZA bisogna intercettare un bisogno, senza paura di sbagliare

D. Quando si parla di neobank e di player digitali, si dice spesso che uno dei loro vantaggi competitivi è la capacità di sapere sfruttare il potere dei dati. Come usate il dato all’interno di Hype? R. All’ultimo Money 20/20 c’era un tema ricorrente: la data monetization. Vale a dire, come le banche potrebbero monetizzare i dati. Io non credo che ottenere profitti cedendo i dati dei nostri clienti sia parte della nostra mission. I dati devono essere uno strumento per capire che cosa serve al cliente. Molti nostri clienti, ad esempio, classificano diverse transazioni con il tag “vacanze”: è evidente quindi che devo pensare a servizi come le polizze viaggi, il cambiavalute o abilitare il prelievo gratuito all’estero. Per noi è un costo, ma per il cliente è un vantaggio. D. Le BigTech, però, con i dati dei clienti, che sono anche vostri clienti, di soldi ne fanno parecchi. R. Emulare il presunto uso dei dati di player come Google o Amazon è un altro tema che ricorre spesso. Ma bisogna sempre chiedersi se l’utilizzo dei dati è nell’esclusivo interesse del cliente: se gli porta utilità, comodità o vantaggio, allora è un servizio. La monetizzazione, invece, è qualcosa d’altro. D. Che scenario vedi, per il banking italiano, nei prossimi anni, tra FinTech, BigTech, banche tradizionali e challenger? R. Lo spazio sul nostro mercato è molto grande. Ci sono modelli tradizionali molto radicati, come la carta prepagata che abbiamo citato: dobbiamo fare evolvere questi modelli per rispondere ai bisogni dei clienti. Molte volte la customer base delle neobank si sovrappone, perché gli early adopter sono i primi a usare i nostri servizi. Noi abbiamo notato che il funnel di acquisizione si sta allargando a target più vicini alla banca tradizionale. La popolazione italiana bancarizzabile è di 25 milioni di persone e c’è quindi spazio per molti operatori, a patto che sappiano cogliere l’evoluzione in atto del modello di servizio. Io credo che la parola chiave sia sostituzione: le esigenze mutano e vengono soddisfatte da nuove soluzioni, che possono essere offerte da operatori nuovi oppure già esistenti. A.G. settembre 2019 - AZIENDABANCA 61

STRATEGIE - CASSA CENTRALE

L’investimento è etico, non solo sostenibile CASSA CENTRALE AVVIA LA DISTRIBUZIONE DEL FONDO AZIONARIO DELLA SUA LINEA “ETHICAL”. ENRICO SALVETTA, VICE DIRETTORE GENERALE, HA RACCONTATO AD AZIENDABANCA COME CASSA CENTRALE INTERPRETA IL TEMA DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE: DAL NOME DEI PRODOTTI ALLA SELEZIONE DELLE AZIENDE IN CUI INVESTIRE

Enrico Salvetta, Vice Direttore Generale di Cassa Centrale

62 AZIENDABANCA - settembre 2019

Con il lancio, in questo mese di settembre, del fondo azionario NEF Ethical Global Trend, Cassa Centrale porta a quattro i prodotti della linea “Ethical”. Che raccolgono, al momento, 600 milioni di euro (su un totale di 3,3 miliardi di masse per i fondi NEF, di 6 miliardi di euro per le gestioni patrimoniali e di ulteriori 3 miliardi di masse in fondi di case terze). La parola “Ethical” non è stata scelta a caso, come ci spiega Enrico Salvetta, Vice Direttore Generale di Cassa Centrale Banca e Amministratore Delegato di Assicura Group. «Etico ha un significato diverso rispetto a sostenibile – afferma Salvetta – e se la sostenibilità è diventata una moda nell’industria

del risparmio, noi abbiamo adottato questo approccio da diversi anni. La stessa storia del Credito Cooperativo nasce da soci che hanno unito i loro capitali per fare crescere l’economia del territorio, spesso in aree montane. Nel corso degli anni, giustamente, le esigenze sono cambiate, ma l’obiettivo resta il benessere del territorio e dei soci. Per questo abbiamo un’attenzione culturalmente diversa agli aspetti del sociale: società sportive, ambulanze, contributi alle scuole, borse di studio, sono attività in cui le banche del territorio sono impegnate in prima fila». L’etica declina dei valori Il termine etico esprime il modo, racconta Salvetta, «attraverso cui portiamo la nostra cultura nel mondo della finanza per distinguerci da iniziative comunque benvenute e meritevoli, ma il cui approccio ha forti elementi commerciali. La parola etica declina dei valori. Non a caso anche il Legislatore guarda con attenzione a questi aspetti, a livello italiano ed europeo già la MiFID2 contiene un capitolo importante sull’etica. Che riguarda anche il prodotto: che deve fare capire chiaramente al cliente in che cosa investe e avere costi sostenibili. Per i PAC, ad esempio, non applichia-

STRATEGIE - CASSA CENTRALE

mo commissioni su versamenti che sono di piccolo importo proprio per offrire una forma di risparmio capace di crescere nel tempo». Dove si investe La definizione di investimento etico per il nuovo fondo azionario si fonda sul contributo dell’azienda al raggiungimento dei 17 Sustainable Development Goals: gli obiettivi di sviluppo sostenibile fissati dalle Nazioni Unite per il 2030. «Abbiamo individuato sette trend – commenta Salvetta – cioè infrastrutture, mobilità, medicina, materiali, finanza, alimentazione e comunicazione. E siamo andati a valutare quali aziende hanno un effetto positivo, in ciascun trend, sugli obiettivi ONU: nelle infrastrutture, per esempio, troviamo la gestione dei rifiuti, l’energia rinnovabile, la sostenibilità delle città, l’accesso all’acqua potabile, la riduzione della povertà e altro ancora. Serve una visione di insieme per valutare l’impatto degli investimenti». Supportare il cambiamento Una valutazione che va oltre l’applicazione “rigida” dei criteri ESG per valutare i progetti futuri dell’azienda. «Il claim del fondo azionario è “investire nel futuro che vorremmo” – anticipa Salvetta – e anche per questo non ci limitiamo a valutare freddamente se una realtà rispetta o meno una lista di parametri. Ci sono aziende che hanno intrapreso un percorso che va verso gli obiettivi fissati dell’ONU: non rispettano determinati criteri, ma lo faranno in futuro. A queste aziende diamo sostegno per affrontare il cambiamento a favore del territorio».

La sostenibilità e i rendimenti Lato domanda, però, la sfida è comunicare alla clientela l’importanza del tema della sostenibilità e del futuro del pianeta. Al punto da investirci i propri risparmi. «Sicuramente in passato c’è stata una certa pubblicità negativa – afferma Salvetta – da parte di chi parlava ai clienti di investimenti poco soddisfacenti, perché questi prodotti escludono aziende che comunque crescono e ottengono utili. Il mercato ha però compreso che un’azienda che tutela l’ambiente e ha una buona governance sostiene magari costi importanti, ma si protegge da molti rischi futuri, basti pensare alle sanzioni. Gli investimenti di oggi diventeranno un vantaggio economico nel medio-termine». L’umano per raccontare il futuro Portare il cliente a riflettere sul futuro, d’altronde, è una delle sfide più importanti non solo per l’industria del risparmio, ma anche per quella assicurativa. Salute, Protezione, Pre-

videnza, sono tutti temi che condividono con i fondi etici il progettare il proprio futuro. «In autunno presenteremo una polizza LTC (Long Term Care, per la non autosufficienza) – anticipa Salvetta – con una campagna su aspetti finanziari e assicurativi, con la nostra società Assicura. Parleremo di welfare pubblico che arretra, della pensione futura dei giovani. In Trentino Alto Adige, l’adesione alla previdenza complementare è al 45% (Assicura gestisce, in ambito previdenziale, 400 milioni di euro, NdR) e vogliamo diffondere questa esperienza in tutte le aree in cui siamo presenti. Non è facile toccare questi temi, soprattutto coi più giovani, che hanno disponibilità economiche limitate. Punteremo sul contatto diretto con le persone e sul confronto. In questi ambiti non funzionano il digitale o l’automazione. Ci vogliono racconto e mediazione: qualcosa che può fare solo l’essere umano». A.G. settembre 2019 - AZIENDABANCA 63

ESPERIENZE - PITAGORA

Un portale per comunicare con il cliente A PARTIRE DAL QUARTO TRIMESTRE DEL 2019 PITAGORA RENDERÀ DISPONIBILE UN PORTALE PER LA PROPRIA CLIENTELA: UN’AREA RISERVATA IN CUI INTERAGIRE CON L’AZIENDA, RICEVERE PROPOSTE PERSONALIZZATE E ACCEDERE ALLE INFORMAZIONI SUI PROPRI FINANZIAMENTI. UNENDO TRASPARENZA VERSO LA CLIENTELA E MEMORIA DI TUTTE LE INTERAZIONI AVVENUTE Un canale di comunicazione continuo per la cessione del quinto. Pitagora renderà disponibile, nell’ultimo quarto del 2019, il proprio “portale Clienti”. Un’area riservata nel web, a cui si affiancherà una versione su app per Android e iOS, destinata sia ai nuovi clienti sia a quelli già attivi. L’obiettivo è superare il 90% di engagement (sfiorando il 100% tra i nuovi rapporti) aprendo così un nuovo canale di contatto diretto tra Pitagora e i beneficiari dei suoi finanziamenti. «Il portale Clienti garantisce una comunicazione continua e in via digitale con la nostra clientela – afferma Guido Agiato, Direttore Organizzazione, ICT e Risorse Umane di Pitagora. L’obiettivo non è solo offrire materiale informativo, ma dare al cliente l’autonomia di consultare la propria situazione: gli impegni in essere, i finanziamenti attivi, i piani di ammortamento, lo storico dei pagamenti e così via. Da questo punto di vista, nella CQS spesso è mancata ai clienti una percezione precisa su una serie di aspetti come, ad esempio, gli eventuali ritardi nei pagamenti dell’azienda datoriale. Certo, c’è la comunicazione periodica annuale obbligatoria, ma diversi clienti ci 64 AZIENDABANCA - settembre 2019

contattano per chiedere verifiche e informazioni su eventuali irregolarità nei pagamenti, visto che l’importo gli viene trattenuto su ogni stipendio. Il portale interviene quindi in primis sull’aspetto informativo, creando una comunicazione aggiornata e tempestiva con Pitagora. Avremo anche una versione su app per aumentare e semplificare ulteriormente i canali di contatto e la consultazione».

Un’interazione a due vie La comunicazione tra il cliente e Pitagora, grazie al portale, verrà monitorata e tracciata, offrendo a entrambi una visione chiara dello storico delle richieste e delle risposte ricevute. «Inviare una richiesta dal portale – prosegue Agiato – ha un vantaggio importante rispetto all’assistenza clienti telefonica, perché rende disponibili molte più informazioni.

Guido Agiato, Direttore Organizzazione, ICT e Risorse Umane di Pitagora

ESPERIENZE - PITAGORA

La comunicazione con il cliente, grazie al portale, verrà monitorata e tracciata Online, il cliente trova il proprio fascicolo digitale, la copia del contratto, tutta la documentazione sottoscritta, anche pre-contrattuale. Il contatto avverrà via messaggi o tramite chat: stiamo valutando anche l’opzione chatbot. Non sarà disponibile subito: monitoreremo le richieste dei clienti sul portale per valutare come dimensionarlo, con quali servizi e su quali tematiche istruirlo per renderlo in grado di rispondere 24/7 alle domande più frequenti. Resterà comunque sempre l’opzione di parlare con un operatore umano». Ma la comunicazione sarà anche in senso contrario, con l’invio di messaggi personalizzati da parte di Pitagora, tramite notifiche, SMS, mail e altro. «A oggi la rete agisce sul canale telefonico per le attività di marketing – racconta Agiato – mentre adesso è l’azienda che può portare direttamente al cliente determinati messaggi promozionali. Il portale sarà a disposizione anche dei prospect che

volessero valutare proposte e richiedere informazioni». L’ambizione di un modello paperless Una scelta che risponde anche alle indicazioni espresse chiaramente dal Regolatore in tema di informativa alla clientela e obblighi di trasparenza. «La proposta al cliente viene inviata mediante un link – spiega Agiato – abilitando una proposizione end-toend per la sottoscrizione del contratto. Il portale Clienti, da questo punto di vista, è parte di un progetto più ampio di Pitagora per digitalizzare il più possibile i processi pre-contrattuali e contrattuali. Le indagini di mercato ci dicono che la clientela è molto ricettiva alla sottoscrizione attraverso canali digitali, mentre gli operatori faticano a offrire queste soluzioni. Il prestito personale non supera il 5% di contratti completamente dematerializzati. Nella CQS ci sono complessità intrinseche, come la necessità di

coordinare i diversi soggetti coinvolti, che ci stanno portando a lavorare su progetti pilota con grandi partner, penso al mondo dei pensionati o ai dipendenti delle amministrazioni pubbliche, ai principali partner assicurativi, in cui l’investimento è giustificato dai numeri molto significativi di clienti potenziali ma anche perché è questo l’unico modo per ridurre significativamente i costi e quindi migliorare il prezzo di vendita. Grazie alla nostra professionalità arriveremo alla standardizzazione e alla digitalizzazione dei processi, gradualmente, lavorando con i partner più veloci ad approcciare questi temi. Parallelamente però abbiamo anche bisogno che il legislatore faccia la sua parte affinchè possa finalmente aggiornare il Dpr del 1950 che regolamenta questo istituto, ancora valido nei principi, ma che necessità di una revisione per renderlo in linea coi nostri tempi». A.G. settembre 2019 - AZIENDABANCA 65

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Come stanno le CRITTOVALUTE? LA BLOCKCHAIN NON È IL BITCOIN. LO ABBIAMO SENTITO SPESSO. ABBIAMO CERCATO DI CAPIRE CHE COSA STA SUCCEDENDO NEL MONDO DELLE CRITTOVALUTE, CONFEZIONANDO UNA ESTREMA SINTESI DI QUELLO CHE VEDIAMO SUL MERCATO. FERMO RESTANDO CHE I PUNTI DI VISTA E LE OPINIONI SUL TEMA SONO QUANTOMAI DIVERGENTI

Tutto e il contrario di tutto. Sulle crittovalute, da mesi se non anni, si possono sentire le opinioni e le previsioni più disparate. Il fatto è che il perimetro stesso delle crittovalute, la loro stessa definizione, muta: se una volta c’era solo il Bitcoin (che, comunque, continua a muovere gran parte delle masse, e quindi dei soldi reali legati a questo mondo) con il tempo il numero dei soggetti a cui guardare continua a crescere. Ci siamo ormai abituati da tempo alle Altcoin, le “sorelline” di Bitcoin spunta66 AZIENDABANCA - settembre 2019

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te come funghi sull’onda di migliorie tecniche o banale opportunismo. Poi sono arrivate le Stablecoin, le crittovalute il cui valore è ancorato a un asset preciso: in genere una commodity o una valuta fiat, e richiedono quindi una qualche centralizzazione che ne garantisca il valore. Perché una Stablecoin ancorata a una Altcoin, quindi a qualcosa di estremamente volatile, è decisamente poco “stable”. Dovrebbe rientrare tra le Stablecoin, secondo definizioni che però invecchiano rapidamente, anche Libra, l’iniziativa presentata da Facebook: ma sta emergendo un ennesimo neologismo, CorpCoin, crasi di Corporate Coin, che potremmo tradurre come “valuta aziendale”. Crittovalute in qualche modo controllate da un’azienda, magari all’interno di ecosistemi precisi: ci stanno lavorando in molti, sulla scia di Facebook. In mezzo a questo magma di novità e soluzioni, abbiamo scelto di affrontare i punti con una logica (e una libertà) estremamente giornalistica, cioè in ordine anticronologico. Le valute aziendali: Libra e le altre Sono mesi che si parla di Libra. Le prese di posizione non si contano ed è quasi impossibile dare conto di tutte le opinioni. Va notato, però, che la questione Libra si è rivelata da subito molto politicizzata: un conto è una valuta decentralizzata, comunitaria, se vogliamo anche un po’ anarchica come Bitcoin. Una cosa ben diversa è una crittovaluta nelle mani di una BigTech, pur con l’escamotage della Fondazione e la patina di politicamente corretto per migliorare l’inclusione finanziaria e abbassare i costi di spostamento del denaro e delle

rimesse. In molti hanno sottolineato il potere che Libra otterrebbe dall’enorme massa di valuta fiat (leggi: soldi veri) messa a garanzia delle Libra, liquidità che andrebbe investita in asset a bassa volatilità proprio per garantire il valore della crittovaluta (è una “Stablecoin”, ricordate?). Ma questo aspetto, pur delicatissimo, è rientrato in un dibattito ancora più ampio e strategico: fino a che punto possono arrivare le BigTech? È possibile che facciano leva sulla tecnologia per aggirare i regolatori locali e agire a livello mondiale? (La risposta ovviamente è: no). Chi può tutelare o garantire la sicurezza e la privacy degli utenti? Le domande sono tutte senza risposta e l’impressione, a distanza di qualche mese, è che l’annuncio sia soprattutto servito per iniziare a parlarne, aprendo il confronto con il pubblico e i Regolatori. Intanto, con molta meno enfasi, altre realtà tecnologiche come Telegram (la cui recente forte crescita in termini di utenti, grazie alla crittografia che garantisce la privacy dei messaggi, non viene evidenziata abbastanza) si apprestano a lanciare la propria Stablecoin per offrire servizi ai loro clienti. Le Stablecoin e la tentazione delle Banche Centrali Nel tentativo di fare un minimo di chiarezza, parleremo qui solo di crittovalute stabili legate a qualche ente centrale governativo o pubblico, come una Banca Centrale. A luglio 2019 ha fatto notizia l’affermazione del General Manager di BIS, Bank of International Settlements, sull’opportunità che le banche centrali possano emettere delle valute digitali. A fare notizia, chiaramente, è che la

fonte sia particolarmente autorevole. A fine agosto, durante il simposio di Jackson Hole, è stato Mark Carney, Governatore della Bank of England, a ipotizzare che un nuovo sistema finanziario basato su una valuta globale elettronica possa mettere fine al ruolo centrale del dollaro nel commercio globale. Il punto non è tanto la Stablecoin, quanto la ricerca, in un’era di guerre commerciali e quantitative easing, di un centro di gravità permanente che impedisca alle politiche dei paesi più grandi di avere impatti pesanti su quelle più piccole. L’idea era già balenata in un discorso del 2017 di Christine Lagarde, all’epoca al Fondo Monetario Internazionale (e infatti giornalisticamente nacque il termine IMFCoin): vedremo che succederà da novembre in poi, ma le premesse (anche politiche) per una mossa europea ci sono tutte. Intanto, fuori dai confini dell’UE, il 13 agosto 2019 è uscita la notizia di un progetto targato People Bank of China per una valuta digitale basata su blockchain: lo Yuan digitale dovrebbe ridurre i costi, aumentare la circolazione del denaro, migliorare la sicurezza delle transazioni. Idem per un progetto, questa volta giapponese, per un network internazionale di pagamento basato su crittovaluta che avrebbe l’obiettivo di combattere il riciclaggio di denaro: anche in questo caso si sa poco, le fonti sono alcune rivelazioni anonime ottenute dalla Reuters. Ma la somma delle indiscrezioni e il profilo di chi ha apertamente parlato dell’opportunità di una Stablecoin emessa da una o più banche centrali lascia pensare che si sia ampiamente oltre la fase delle mere ipotesi. settembre 2019 - AZIENDABANCA 67

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Altcoin: Ripple e la grana community Tra le migliaia di Altcoin oggi disponibili, sicuramente Ripple è tra le meglio conosciute dal mondo bancario: il trasferimento fondi in tempo reale per gli scambi di valute e l’invio di rimesse che si appoggia sulla criptovaluta XRP ha da tempo attirato l’attenzione di player di primo piano. Lo scorso giugno, Ripple ha firmato un accordo biennale con MoneyGram per utilizzare la soluzione per la liquidità on demand xRapid per pagamenti crossfrontalieri e forex: in sostanza, si invia denaro da una valuta all’altra, istantaneamente, sfruttando XRP come “ponte” tra le due valute. Riducendo i costi della transazione, che viene completata in un tempo compreso tra i 2 e i 3 secondi. La sfida tra Ripple e Swift, intanto, sembra essersi spostata soprattutto nei mercati emergenti. Ma la notizia più curiosa riguardo a Ripple, che va però tenuta in considerazione perché potrebbe essere il primo di molti casi che si verificheranno in futuro, è il recentissimo scontro con la community degli investitori. Nel mirino c’è la vendita diretta di XRP a partner e altre aziende, con lo scopo di finanziare o cementare partnership e progetti di sviluppo. La vendita diretta di grandi quantità di valuta, dicono gli investitori, ne abbassa il valore. E questo danneggia gli investimenti di chi nel progetto ha visto (e vede) l’opportunità di speculare. La sfida nasce da un trader con 100mila follower su Twitter che, proprio con un tweet ha minacciato un “take over” (sostanzialmente, una presa di controllo) della rete oppure un “fork” (la creazione di una sorta di Ripple pa68 AZIENDABANCA - settembre 2019

rallela e autonoma rispetto a quella ufficiale) perché ritiene che l’azienda stia gestendo malamente la risorsa in cui ha investito. Addirittura il CEO di Ripple, Brad Garlinghouse, ha dovuto rispondere (cinguettando su Twitter) per precisare che l’obiettivo a lungo termine è aumentare l’utilizzo e, di conseguenza, il valore degli XRP. Ma anche qui è evidente che il mondo delle Altcoin inizia a vedere obiettivi divergenti tra chi cerca una replica dei rendimenti da favola visti in passato e chi invece sta sviluppando progetti di ampio respiro. Iota e l’IoT: pagare nell’internet delle cose (che è anche un internet of finance) Qualcosa di analogo riguarda Iota, crittovaluta nata per regolare i pagamenti nell’internet delle cose. L’ultima collaborazione firmata da Iota è con Jaguar Land Rover e riguarda un case study classico: il monitoraggio (ergo, il pagamento) dei consumi energetici delle automobili. Parlando di futuro della mobilità, diamo per scontato che l’automobile sia elettrica e smart: tra ricarica delle batterie e microtransazioni, serve uno strumento di pagamento con commissioni ridotte e adatto a esperienze di pagamento invisibili. I clienti Jaguar Land Rover useranno Iota non solo per ricaricare la batteria, ma anche per scegliere se approvvigionarsi, ad esempio, da energia prodotta da fonte rinnovabile (tutto è tracciato e tracciabile). E ogni proprietario di auto (che ne sarà anche il guidatore, è tutto da dimostrare) potrà guadagnare Iota scambiando automaticamente con altre automobili informazioni sulle condizioni

delle strade appena percorse, le condizioni meteo o quelle del traffico. E spenderli per pagare pedaggi autostradali, il parcheggio o, appunto, l’energia per ricaricare la batteria. The King: il bitcoin Il bitcoin resta il protagonista indiscusso nello scenario delle criptovalute. Eppure, non ci sentiamo di dedicargli in questo caso più di un paragrafo: perché l’impressione è che tutto o quasi sia già stato detto. Il bitcoin resta oggi quasi sinonimo di criptovaluta: la “dominanza”, cioè il peso di bitcoin sulla capitalizzazione totale del mercato delle criptocurrency, a fine agosto ha toccato il 70%. Che è un po’ come dire che le “altcoin”, di cui abbiamo parlato fino a poco fa, sono in buona parte dei progetti legati a specifiche nicchie di mercato (alcuni dei quali, probabilmente, cresceranno) oppure tentativi di sviluppare sistemi di pagamento alternativi finiti in stallo o nel dimenticatoio. Solo bitcoin resiste: il primo della specie, il più conosciuto. Bitcoin resta il protagonista assoluto anche dei commenti e delle notizie: c’è chi ne prevede il tracollo definitivo e chi invece è certo che il suo valore tornerà alle stelle. Ma anche in questa divergenza di opinioni si conferma la spaccatura tra chi vede in bitcoin un ruolo futuro da riserva di valore, una versione digitale dell’oro, e chi invece lo considera alla stregua di una valuta per speculare sulle sue fluttuazioni (ci sono poi i detrattori, come detto, ma è un’altra storia). Le due cose non sono compatibili, perché una riserva di valore deve essere innanzitutto stabile. Capita frequentemente di leggere titoli di giornale in cui si annuncia che questa o

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quell’altra azienda accetta pagamenti in bitcoin: approfondendo si scopre sempre che i bitcoin possono essere utilizzati da chi li detiene per effettuare un pagamento, ma chi li incassa li converte immediatamente in valuta fiat. Cioè in una divisa il cui valore è relativamente stabile: la volatilità resta il principale problema di bitcoin. Sembra parzialmente archiviata, infatti, la tradizionale demonizzazione che associa il bitcoin ai più torbidi traffici online. Tanto più che a inizio anno è uscito un report di Chainanalysis che sottolineava che solo l’1% dei movimenti in bitcoin nel 2018 era legato ad attività illegali. La percentuale, nel 2012, era del 7%. ICO che? Ed eccoci all’ultimo paragrafo di questa rapida ricognizione nel dinamico mondo crypto. Quello relativo alle ICO, o Initial Coin Offering. Una

forma di finanziamento abilitata proprio dalla tecnologia blockchain, che avviene tramite creazione di token che vengono ceduti ai finanziatori e che danno loro determinati diritti, dal pagamento al ricevimento di beni o servizi, fino a diritti di proprietà. Un paio di anni fa, non si parlava di altro. Oggi, invece, le ICO sembrano in crisi. Normale che sia così: un paio di anni fa la tecnologia era nuova, l’entusiasmo sul mercato notevole, qualunque cosa riguardasse la blockchain veniva inondata di denaro, i progetti si affrettavano per cavalcare il momento e ricevere finanziamenti. Le ICO sembravano un modo rivoluzionario per raccogliere fondi e coinvolgere molti piccoli investitori in nuove iniziative. Tra il 2016 e il 2018, in tutto il mondo, le ICO hanno raccolto cifre enormi: alcuni di questi progetti proseguono, altri sono quasi scomparsi. Una recente analisi di AMB Crypto ha

confrontato le 20 maggiori ICO del biennio, valutandole in base a una serie di criteri, dal coinvolgimento della community (Ripple docet) al rispetto delle tempistiche di sviluppo presentate al momento della ICO, fino alla nuda e cruda performance dei token sui principali exchange. Il risultato è netto: il 45% dei progetti, 9 su 20, può essere classificato come un fallimento. Dai 6,8 miliardi raccolti dalle ICO nel primo trimestre 2018 (i dati provengono da CB Insights) si è passati ai 4,3 miliardi del secondo trimestre dello stesso anno. Nella prima metà del 2019, la cifra è precipitata a 168 milioni. L’entusiasmo speculativo, insomma, sembra essersi spento anche qui. Sperando che lasci spazio a una fase di maggiore maturità per sfruttare al meglio le potenzialità di tutti gli strumenti. A.G.

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UN MERCATO SECONDARIO PER LE POSIZIONI NPL. CHE OFFRE INDIPENDENZA, TRASPARENZA ED EFFICIENZA GRAZIE A UNA TECNOLOGIA EMERGENTE COME LA BLOCKCHAIN. IL MARKETPLACE TARGATO SYDEMA, E REALIZZATO IN COLLABORAZIONE CON MANGROVIA, PRENDERÀ IL VIA IN AUTUNNO

La BLOCKCHAIN al cuore del marketplace NPL Serve un mercato secondario per gli NPL. Perché se le banche, negli ultimi anni, hanno effettuato uno sforzo importante nel deleverage delle loro esposizioni non-performing, le posizioni in sofferenza/problematiche appartengono ora ad altri operatori, che sono alla ricerca di liquidità e di soluzioni per valorizzare i portafogli che hanno acquisito. «Nel mercato

Bruno Bianchi di Sydema; Claudio Fornalè di Oracle; Fabio Cedronio e Lanfranco Brasca di Mangrovia

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degli NPL è finito un ciclo – afferma Bruno Bianchi, Partner di Sydema – con lo spostamento di una mole importante di crediti in sofferenza dalle banche ad altri operatori specializzati. Se il mercato primario si sta consolidando, prevediamo uno sviluppo di quello secondario proprio per permettere a banche e operatori specializzati di rendere il mercato più

liquido e trasparente e incentivare la compravendita. Anche le autorità europee guardano con favore a soluzioni di questo tipo». La scelta della blockchain In Sydema nasce l’idea, circa un anno fa, di sviluppare non solo un marketplace per il mercato secondario, ma di dargli una marcia in più rispetto alle altre piattaforme. «Volevamo un marketplace indipendente, non legato a player che sono al contempo anche detentori di posizioni deteriorate – conferma Bianchi –, ma in cui invece ogni soggetto potesse operare in autonomia, in un ambiente trasparente ed efficiente. Abbiamo quindi cercato un partner di eccellenza per implementare una soluzione basata su blockchain». La blockchain è distintiva… E qui entra in scena Mangrovia, system integrator con cui Sydema entra in contatto grazie alla partnership con Oracle. Mangrovia nasce formalmente a giugno 2018, forte di una esperienza pregressa comin-

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ciata nel 2015in ambito blockchain registrando le informazioni relative allo scambio energetico tra Prosumer (produttori e consumatori di energia). «La blockchain – afferma Daniele Morisco, Direttore Generale di Mangrovia Blockchain Solutions – permette al marketplace di Sydema di distinguersi sul mercato in modo importante. Risolve infatti alcune criticità di altre piattaforme per quanto riguarda le informazioni, aumentando la trasparenza, l’efficienza e di conseguenza riducendo il gap informativo a vantaggio sia del venditore sia dell’acquirente. Entrambi avranno infatti la possibilità di stimare correttamente le posizioni in vendita e di ridurre il gap nel pricing». … e abilita un modello nuovo La scelta della blockchain non è un elemento glam per rendere più notiziabile la piattaforma con una tecnologia alla moda, ma è funzionale agli obiettivi della piattaforma stessa. Che sfrutta proprio quei vantaggi che vengono riconosciuti alla blockchain in termini di trasparenza e decentralizzazione. «Le caratteristiche della blockchain – conferma Bianchi – forniscono il vero valore aggiunto. Indipendenza, immodificabilità, tracciabilità: abbiamo collaborato con una realtà specializzata come Mangrovia per configurare perfettamente la blockchain in modo da avere un prodotto di assoluta qualità e funzionalità». «Il vantaggio della blockchain in questo ambito è clamoroso – aggiunge Morisco – perché consente di archiviare e approvare le informazioni in maniera immodificabile, senza la presenza di un soggetto terzo o di un’autorità centrale. Nel

marketplace la vendita e l’acquisto delle esposizioni avviene in piena trasparenza: ogni informazione e ogni transazione sono registrate con un timestamp, che costituisce prova legale che tale documento/informazione esisteva in tale momento, con tutti gli effetti giuridici conseguenti del caso, tra cui l’ammissibilità di tale prova in procedimenti giudiziali». Processo di valutazione condiviso La correttezza delle informazioni in piattaforma è garantita a due livelli. «Il primo è normativo – precisa Bianchi – perché al marketplace hanno accesso, almeno in una prima fase, gli operatori professionali iscritti agli Albi di Banca d’Italia, quindi imprese creditizie ed ex 106. L’operatore che vende una posizione ha l’interesse a fornire il maggiore dettaglio possibile di informazioni perché l’acquirente possa saggiare il portafoglio e valutarne correttamente il pricing. Il secondo livello si basa su uno strumento che abbiamo collegato al marketplace, cioè un client di due diligence realizzato da Sydema, che garantisce che il venditore e l’acquirente condividano lo stesso processo di valutazione del portafoglio: il venditore e l’acquirente possono comunicare in un ambiente omogeneo, scambiandosi informazioni e arricchendole. Sarebbe anche possibile, se necessario, fornire al Regolatore un nodo di sola lettura per avere accesso a tutte le informazioni per qualunque verifica». Valutare gli NPL in logica industriale Dal punto di vista del business, le opportunità sono molteplici. Se sino

a oggi i grandi volumi delle operazioni effettuate hanno impedito, o reso molto costosa, l’attività di cherry picking, «un domani gli operatori, anche in base alla normativa, potranno valutare specifici asset estraendoli dai portafogli per valorizzarli nel modo migliore – commenta Morisco. Infatti nel marzo di quest’anno la Comunità Europea ha adottato una direttiva che rimuove gli ostacoli per il trasferimento degli NPL dalle banche agli intermediari non creditizi, il cui obiettivo inoltre è semplificare e armonizzare le autorizzazioni regolamentari per i servicer in tutta l’Europa. Con un mercato secondario efficiente una posizione non performing entra in una logica industriale: pensiamo a nicchie di mercato come i materiali agricoli o gli impianti di produzione di energia rinnovabile. Un operatore specializzato potrà valorizzare al meglio gli asset, consentendo un rientro del credito maggiore per le banche con conseguenti benefici per tutto il sistema» conclude Morisco. L’opzione internazionale Entro fine novembre sono previste le prime transazioni dei clienti aderenti alla piattaforma. Che, per le sue caratteristiche tecnologiche, si presta anche all’internazionalizzazione. «Il mercato italiano, con 98 miliardi di volumi nel 2018, è sicuramente tra i più importanti – conclude Bianchi. Ma l’omogeneità delle regole in Unione Europa rende concreta la possibilità di portare il marketplace in Paesi ad alto potenziale come Germania, Spagna o Portogallo». A.G. settembre 2019 - AZIENDABANCA 71

BREVI - GOOD BANKS

Rifugiati a lezione di coding con Reale Foundation e Powercoders Da rifugiati a professionisti dell’IT. Reale Foundation, la fondazione corporate di Reale Group, sostiene Powercoders, la ONG svizzera che forma alle professioni hi-tech i rifugiati con un background tecnologico e interessati alla programmazione. In partnership con Le Wagon,

che offre formazione in ambito IT e coding, la ONG dal 2016 ha già portato il programma in quattro città svizzere, formando 100 rifugiati. Tra questi il 97% ha poi ottenuto uno stage presso le aziende partecipanti al progetto, mentre il 60% ha trovato un lavoro a tempo inde-

terminato. Di fronte a questi risultati Reale Foundation ha deciso di supportare l’iniziativa, in linea con gli obiettivi di Sviluppo Sostenibile al 2030 dell’ONU e contribuendo all’inclusione socio-economica delle persone appartenenti a categorie svantaggiate.

I COMUNI MONTANI E IL CROWDFUNDING Al via le prime due raccolte su GoFundMe da parte di piccole comunità montane italiane, in partnership con Uncem. In particolare, il Sindaco Agnese Benedetti del borgo umbro Vallo di Nera ha avviato una raccolta di fondi per il restauro di un dipinto del ‘400 a Vallo di Nera, mentre Marco Iamicelli di Sassinoro ha avviato la campagna I paesi dell’acqua 2019 per costruire una rete dei paesi dell’acqua nelle aree interne, scambiare buone pratiche e offrire servizi in partnership con l’Osservatorio Gocce d’Acqua sulla gestione in economia del servizio idrico. GoFundMe è una community globale che a oggi conta oltre 50 milioni di donatori, per una raccolta da oltre 5 miliardi di dollari. La piattaforma è aperta a tutti, senza alcun costo, e chiunque può mettere a punto una raccolta fondi per progetti di carattere sociale. REVOLUT SUPPORTA IL FUND RAISING PER L’AMAZZONIA Revolut collabora con WWF e Rainforest Alliance per supportare la lotta contro la devastazione della Foresta Amazzonica. Su Revolut è infatti attiva una funzione per effettuare donazioni a Rainforest Alliance: i fondi verranno devoluti all’Amazzonia. I fondi donati al WWF andranno invece a progetti per la protezione delle foreste. In entrambi i casi le iniziative supporteranno anche le comunità indigene e locali che hanno bisogno di assistenza medica e le attività di formazione e sicurezza dei vigili del fuoco.

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