AziendaBanca 247 novembre 2019

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

247

Intervista. Widiba

Innovation Hub

L’open banking è una minaccia.

Da vivere come opportunità

WM. La consulenza alla ricerca di nuove strade

NOVEMBRE 2019

L’ INTELLIGENZA

UMANA

per la banca digitale Nella competizione con il FinTech, la differenza la faranno anche i talenti

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXV - numero 247 - novembre 2019 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

Moduli software innovativi e flessibili, da scegliere e implementare sinergicamente in modo facile ed efficiente, in modo che ogni istituto bancario possa decidere liberamente in ogni momento come meglio orchestrare e valorizzare il proprio modello di banca. Pensando al futuro e alla #NEXTGENBANK. Strumenti che hanno come obiettivo l’ottimizzazione dei canali e delle loro performance, il miglioramento della qualità dei servizi erogati in modalità omnicanale e cross canale, la riduzione dei costi di gestione e soprattutto il continuo miglioramento della customer experience, affinché diventi unica e irripetibile per ciascun cliente.

Con noi senza vincoli e senza limiti per modellare insieme la banca che verrà.

Vieni a trovarci a Londra alla Branch Transformation 2019 Stand 18

19-20 Novembre

www.aurigaspa.com

Ripensare il paradigma della mobilità per le città del terzo millennio

In collaborazione con:

Hosting Partner

MILANO LUISS HUB 20-21 novembre 2019

Knowledge Partner

Silver Sponsor

Supporter Sponsor

Technical Sponsor

Startup

Mobility Partner

Patrocinato da:

AGID Agenzia per l’Italia Digitale

citytech.eu | info@citytech.eu

seguici su:

SOMMARIO NEWS

38

24

Osservatorio Credito alle Imprese Tasso di default delle imprese previsto stabile nel 2020

26

Gruppo Credem Parte Avvera: gli obiettivi al 2022

28 Startup

La favola dell’Unicorno

alla prova della realtĂ 30

Web Summit Finanza e tecnologia: 7 storie chiave dal Web Summit

34

Lifestyle Coaching Stile di vita: la app diventa coach (e ti ricompensa)

35 RDB

25 anni di controllo di gestione 36 Leasys

Automotive. Leasing e noleggio

di fronte alla sharing economy

28

48 57

54 2 AZIENDABANCA - novembre 2019

SPECIALE

38

Risorse umane La risposta alla sfida digitale nel banking sono i talenti

42

IBL Banca Formazione: dalle lezioni in aula, al Master

43

Micra Software Una piattaforma per gestire il ricambio generazionale

44 Pitagora

Una Academy per i nuovi agenti

SOMMARIO

SPECIALE

46

Sara Assicurazioni Essere un coach per le risorse

47

UBI Banca Nuovi profili per una banca che cambia

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°247 novembre 2019

INTERVISTA

48 Widiba

L’open banking è una minaccia.

Da vivere come opportunità

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti

ESPERIENZE

Stampa - Àncora Arti Grafiche

52

Crediti Immagini Copertina e pagina 38 Sergey Nivens/shutterstock Pag. 30 e seguenti: crediti specifici per ogni immagine, si ringrazia Web Summit Pagina 54 Black Jack/shutterstock Pagina 57 patpichaya/shutterstock

Future Bancassurance Forum Bancassurance: cosa c’è dopo il New Normal?

54 ATMIA

L’ATM al centro della branch transformation

INNOVATION HUB

57

Private e wealth management La consulenza percorre nuove strade

60

Gruppo Sella Le sfide in uno scenario capovolto

61 Objectway

Il dato guida la consulenza 62

Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n.

46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

Fideuram Investimenti Sgr Con i Fogli, carta bianca agli investimenti

novembre 2019 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI

A Akon..........................................32 Alba Leasing............................19 Algebris.....................................22 Allfunds.......................................8 Altilia Francesco......................57 Arkios Italy................................20 Auriga........................................54 Avvera........................................26 Aworld.......................................34 B Baffi Giuseppina.....................42 Baldin Laura.............................23 Banca MPS...............................18 Banca Patrimoni Sella & C....60 Banca Sella...............................64 Banca Valsabbina...................20 Banco BPM..............................64 BANCOMAT...........................10 Bassani Lorenzo......................57 Battaglia Gabriele...................54 Bestetti Stefano.......................23 BitQ............................................10 BNP Paribas........................ 8, 22 BNP Paribas Real Estate.......36 BPER Banca................14, 23, 57 C Calibra.......................................30 Carelli Giacomo......................36 Carniol Fabio...........................52 Cassa Centrale Banca...........20 Cassa Lombarda.......................8 Cerruti Fabrizio........................52 Chandra Sunil..........................33 CheBanca!...............................57 Chiara Assicurazioni...............52 Cima..........................................54 ColivMe.....................................36 Concas Matteo.......................15 Cordusio SIM...........................57 Credem.....................................22 Credimi.....................................15 Creditis......................................20

4 AZIENDABANCA - novembre 2019

D Damiani Alin............................44 De Cobelli Gianluca...............12 Deposit Solutions...................33 Dolsa Andrea...........................22 E Ercole Matteo..........................23 Euromobiliare AM Sgr...........22 F Facebook.................................30 FCA Bank.................................36 Fideuram Investimenti Sgr...62 FINIX..........................................16 Fiore Vincenzo.........................54 Folz Roland..............................32 G Geria Patrizia............................14 GFT Italia...................................16 Giglioli Maurizio......................22 Giorsino Paolo.........................60 Gitti and Partners....................20 Globo........................................14 Goitini Elena............................22 Groupama................................12 Guber Banca............................15 H Hedge Invest...........................23 I IBL Banca..................................42 IBM.............................................16 Iccrea Banca.............................20 Impetuoso Aristide................44 Incontra Assicurazioni............52 Integrae SIM............................20 Intesa Sanpaolo...............23, 64 J Jones Day.................................20 K Kaiser Brittany..........................31

L Langè Paolo.............................57 Leasys........................................36 M Mannella Michele...................46 Marazia Marco.........................48 Mastercard...............................10 Merlo Sofia...............................22 Merone Orlando.....................23 Micra Software........................43 minsait Italia.............................54 Montanari Lorenzo.................26 Morelli Marco..........................18 N N26.............................................19 Napoli Mario............................47 National Bank of Greece......54 Neafidi.......................................14 Nexi............................................10 NN IP.........................................23 O OakNorth.................................33 Objectway................................61 Orrick.........................................20 P Pacciani Cosimo.....................22 Pagnini Elisabetta...................23 Penta..........................................15 Pisconti Salvatore....................57 Pitagora.....................................44 PwC TLS....................................20 Q Qonto........................................14 Quattroruote Professional....16 R RDB............................................35 Regosa Francesco..................35 Revolut...............................10, 23 Ride Vision................................12 Rivalta Danilo...........................54

Roggero Pierfilippo................16 Rotary........................................64 S Sace Simest..............................15 Sara Assicurazioni............12, 46 Sievers Tim...............................33 Sigma........................................54 simmons & simmons.............20 Snowden Edward...................31 Sodexo......................................10 SolarisBank...............................32 Spotti Sara................................23 State Street...............................19 Studio Chiomenti...................20 Studio Sartori...........................20 Sut Enrica..................................23 T Tanzi Michele...........................61 TAS Group...............................54 TaskUs........................................33 Todini Gianluca.......................43 U UBI Banca....................10, 15, 47 UniCredit .................................57 V Vasconi Giulio..........................10 Virtuoso.....................................34 W Weil Kevin.................................30 Weir Jaspar..............................33 Widiba.......................................48 WizKey......................................18 Y YOLO Group...........................12 Z Zaffuto Renato.........................62 Zorzi Michele...........................15

EDITORIALE

La pastasciutta come modello di business C’è una caratteristica del nostro Paese che gli stranieri, anche i vicini di casa europei, stentano a capire se non dopo anni di frequentazione della nostra cultura. Ce ne sono molti, in verità, ma mi piace l’idea di strapparvi un sorriso e quindi ci dedichiamo a un “insight” italiano particolarmente leggero: la varietà Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca dei formati di pastasciutta.

Che per i barbari si riconducono a spaghetto e maccherone: ed è difficile capire la differenza tra l’uno e l’altro, per qualcuno nato, per esempio, in Vestfalia. Per non parlare dell’intrinseca distinzione tra una penna rigata e un rigatone. Insomma, avete capito il concetto: vista da lontano, la pastasciutta è sempre pastasciutta. Tutta uguale, che potrà mai cambiare?

Per un italiano, difficilmente è così. C’è una dimensione di preferenza personale, affettiva: ho cari amici che mangiano solo ed esclusivamente penne. Quando ero bambino, mio padre aveva bandito dalla cucina di casa i fusilli (che trasgressivamente tengo sempre in dispensa da quando ho lasciato il nido). Ma c’è anche un’oggettiva (in una prospettiva italiana, ovviamente)

predisposizione di questo o quell’altro formato a utilizzi precisi. Il formato lungo o corto, rigato o liscio, dipende dal condimento, dalla ricetta, da che cosa ci dovete fare. Un mix di destinazione d’uso e di sentimenti.

Viste da fuori, anche le banche sono un po’ tutte uguali. Stessi prodotti (un mutuo è un mutuo, conta il prezzo), stesso business, che cambierà mai. E invece la grande sfida è come distinguersi: restare banca, per carità (un maccherone non può fare il raviolo, per dire) ma con un quid che la rende unica. In fondo, è il modello delle FinTech: fanno benissimo una cosa e si alleano con altri. Che cosa può distinguere una banca?

La “customer experience”, dirà qualcuno: ma sarebbe il caso, alle porte del 2020, di iniziare a darla per scontata, almeno come obiettivo. E allora, che cosa rimane? Una linea di prodotto. Un settore produttivo. Un segmento (a patto di sceglierlo bene: ne sa qualcosa il private). Un territorio (vedi parentesi precedente). Una partnership esclusiva. Un mix di più elementi, appunto, come la pasta: lavorare sul sentimento, con la user experience, la fidelizzazione e, per chi ce l’ha, il territorio. Ma anche pensare a fare alcune cose benissimo, meglio di chiunque altro: corti o lunghi, lisci o rigati.

Buona lettura

novembre 2019 - AZIENDABANCA 5

BREVI - MERCATO

L’insicurezza degli italiani e il risparmio gestito Rimane positiva la raccolta del risparmio gestito. Tra le singole categorie di fondi comuni, il recupero della raccolta è principalmente dovuto ai prodotti obbligazionari che sono tornati ad avere flussi positivi. La caccia al rendimento e le difficoltà delle borse, insieme alla nuova spinta espansiva delle banche centrali, ha spinto gli investimenti verso il comparto obbligazionario. Chi acquista non lo fa certo per vedersi erodere il capitale a scadenza: l’obiettivo è puntare su ulteriori rimbalzi dei prezzi in modo da vendere prima della scadenza realizzando un guadagno in conto capitale. Così è stato nel corso del 2019 quando i bond con rendimenti negativi sono indiscutibilmente aumentati. Fatto sta che, come rovescio della medaglia, l’azionario soffre e, nonostante il marginale risultato positivo di questa estate i fondi specializzati sulle borse da inizio anno hanno avuto deflussi significativi. A immobilizzare quindi il prudente risparmio degli italiani anche sui semplici conti bancari sono incertezza, scarsa fiducia nel futuro (guerra commerciale, rallentamento economico, incertezza politica), finanziari percepiti (più a torto che a ragione) come rischiosi. Ma nulla si apprezza per sempre. E i margini di crescita dei bond si vanno riducendo, aumentando il rischio di correzione di prezzo.

L’irrazionale scelta della liquidità Da qualche tempo parrebbe che il vento stia cambiando: ora i porti più al riparo dal rischio vengono con cautela ricercati tra le azioni che in alcuni casi presentano interessanti dividendi e prezzi attraenti. Aggiungiamo che i titoli

di Stato made in Italy con rendimenti positivi, cioè oltre i 36 mesi, non fanno eccezione se non vengono portati a scadenza: o ci si accontenta di un tasso ‘risibile’ oppure è presente anche qui il rischio di assistere a una discesa dei prezzi. Non si spiega razionalmente, invece, la raccolta positiva dei fondi di liquidità visto che con i tassi ai minimi è sempre più difficile per i gestori monetari offrire un rendimento in grado di compensare le commissioni.

Chi sale e chi scende Peggiorano il rosso, intanto, i fondi flessibili: segno che i sottoscrittori di fondi in questa fase di incertezze cercano sicurezza e preferiscono non affidarsi a soluzioni che lasciano carta bianca al gestore di spaziare tra le varie asset class. La tendenza è, piuttosto, optare per strategie più definite, come appunto l’obbligazionario. Si spiega così anche il debole dato di raccolta dei fondi bilanciati. Giù anche i fondi hedge, e una generale ‘tendenza’ a sottoscrivere fondi di diritto estero, probabilmente per una differente tassazione rispetto al gestito ‘made in Italy’. Da inizio anno restano in rosso gli azionari, i flessibili e i fondi hedge, mentre sono sopra la parità gli obbligazionari, i monetari e i bilanciati.

Francesco Megna Responsabile Commerciale in Banca

ERRATA CORRIGE. Alessandro Zollo: AD di BANCOMAT SpA Nel numero di ottobre di AziendaBanca, a pag. 34, abbiamo pubblicato un’intervista in cui Alessandro Zollo, Amministratore Delegato di BANCOMAT SpA, ci ha raccontato le ultime novità in ambito Payments. Nell’intervista, il dottor Zollo è stato erroneamente chiamato Andrea. Ci scusiamo dell’errore con l’interessato e con i lettori.

6 AZIENDABANCA - novembre 2019

BREVI - MERCATO

Comfort Banking: nuova immagine per Cassa Lombarda

Comfort Banking

Cassa Lombarda aggiorna sito web e advertising istituzionale puntando sul comfort banking. Il sito web, full responsive e caratterizzato da uno slider orizzontale, propone in homepage l’immagine della corte del palazzo che ospita la storica sede milanese della banca che fa da cornice al salotto di Cassa Lombarda. Inoltre, un tris di sezioni è dedicato a offerta e servizi, a cui segue un’area interscambiabile dedicata a prodotti e notizie di rilievo. La nuova campagna di advertising istituzionale è strutturata in armonia con l’interfaccia web. L’immagine iconica di salotto viene riproposta questa volta in una forma più lineare: sullo sfondo verde di un accogliente boudoir, il valore distintivo del comfort banking rappresentato dalla poltrona, si riallaccia alla solidità e affidabilità della banca raffigurata dalla cassaforte che si congiunge con l’appartenenza a un gruppo internazionale simbolicamente rappresentato dal ritratto del Cervino.

PARTNERSHIP STRATEGICA TRA ALLFUNDS E BNP PARIBAS BNP Paribas e Allfunds creeranno una piattaforma di fondi e WealthTech: si avvarranno delle reciproche competenze per sviluppare servizi di distribuzione di fondi di nuova generazione. BNP Paribas Securities Services intende far leva su Allfunds come accesso privilegiato al mercato dei fondi. Inoltre BNP Paribas Securities Services contribuirà le sue attività di Banca Corrispondente in Italia, così come alcuni servizi di transfer agent in Italia, ad Allfunds, che completerà la sua attuale gamma di servizi. BNP Paribas affiderà ad Allfunds la gestione dei contratti di distribuzione di fondi di investimento di terze parti per diverse entità del Gruppo BNP Paribas. La proposta commerciale di Allfunds si estenderà così a nuovi Paesi, come Francia e Germania. Allfunds aprirà nuovi uffici a Parigi e Varsavia e continuerà a operare in modo indipendente, concassalombarda.it la quota maggioritaria detenuta da Hellman & Friedman e GIC. Questa operazione, che vedrà BNP Paribas Securities Services e BNP Paribas Asset Management ricevere complessivamente una partecipazione strategica del 22,5% in Allfunds, è soggetta alle approvazioni delle competenti autorità di vigilanza e all’espletamento delle necessarie procedure di informazione e consultazione. Si prevede che il perfezionamento dell’operazione avverrà entro la fine del 2020. Questo accordo strategico si aggiunge alla recente integrazione in Allfunds di Crédit Suisse InvestLab e rappresenta un ulteriore passo nella strategia perseguita da Allfunds con l’obiettivo di divenire una delle principali piattaforme di fondi del settore.

8 AZIENDABANCA - novembre 2019

BREVI - PAGAMENTI

Nexi e Sodexo partner per i buoni pasto Accettare i buoni pasto con il POS. Grazie all’accordo tra Nexi e Sodexo, i merchant clienti delle banche partner di Nexi possono accettare i buoni pasto Sodexo direttamente con il POS già usato per i pagamenti con carte. Potenzialmente saranno abilitati 890mila merchant e 1,4 milioni di POS. «La partnership con Sodexo rientra nel nostro piano di iniziative volte a incentivare i pagamenti digitali nel nostro Paese affinché, dall’attuale 26% di incidenza sul totale spesa delle famiglie, raggiungano il 45% registrato mediamente in Europa – dichiara Giulio Vasconi, Responsa-

bile Marketing Merchant Services & Solutions di Nexi. È un obiettivo che vogliamo raggiungere insieme alle nostre banche partner, met-

E-TICKETING: ACCORDO BANCOMAT PAY SU BITQ BANCOMAT e UBI Banca hanno stretto un accordo con BitQ, piattaforma web-based B2B che offre servizi di ticketing e couponing per musei, parchi e cinema quali Gardaland, The Space Cinema, Acquario di Genova, Galleria degli Uffizi, Musei Vaticani. I biglietti e i servizi acquistati su BitQ possono ora essere pagati utilizzando BANCOMAT Pay, il nuovo sistema di pagamento di BANCOMAT messo a disposizione da UBI Banca. «La partnership con BitQ rappresenta un importante traguardo in quanto prima piattaforma di ticketing e couponing in Italia ad abilitare i pagamenti online con BANCOMAT Pay – commenta Natascia Noveri, Responsabile Marketing di UBI Banca. Siamo certi che gli utenti accoglieranno con favore questa importante novità che aprirà il mercato e-commerce anche a chi, non possedendo una carta di credito, ne era escluso. Siamo anche convinti che la notorietà del marchio BANCOMAT tra i consumatori, il processo di pagamento rapido e sicuro e la convenienza per i merchant, rappresentino fattori determinanti, che favoriranno una sempre più diffusa adozione di questo innovativo metodo di pagamento».

10 AZIENDABANCA - novembre 2019

tendo a loro disposizione prodotti e servizi che portano benefici concreti ai loro clienti, siano essi privati o aziende».

MASTERCARD CON REVOLUT. OBIETTIVO USA Mastercard si conferma il partner per l’espansione internazionale di Revolut. Annunciata la partnership per lanciare Revolut negli USA entro la fine del 2019, resta l’obiettivo di emettere Revolut in tutti i Paesi in cui Mastercard è accettato, confermando una relazione avviata nel 2015 con la partecipazione al programma di accelerazione Start Path. Le due aziende intendono collaborare per l’emissione di almeno il 50% delle carte in Europa. Inoltre, l’accordo permetterà a Revolut di raggiungere gli obiettivi di crescita globale: sia offrendo il servizio ai consumatori statunitensi entro la fine dell’anno sia raggiungendo i mercati di Asia Pacifico e America Latina come Australia, Singapore, Giappone, Nuova Zelanda, Brasile e Messico. La partnership prevede anche l’adozione da parte di Revolut di alcune delle tecnologie più recenti di Mastercard tra i suoi prodotti e soluzioni, a partire dalla piattaforma Mastercard Send.

BREVI - INSURANCE

Due ruote: Sara Assicurazioni con Ride Vision Meno incidenti in moto. È questo l’obiettivo della collaborazione tra Sara Assicurazioni e Ride Vision: i motociclisti, assicurati da Sara Assicurazioni, che eseguiranno il retrofit dei loro veicoli con il sistema Ride Vision potranno beneficiare di uno sconto sul premio assicurativo annuale. L’offerta entrerà in vigore il prossimo anno, quando il sistema di Ride Vision arriverà ufficialmente sul mercato italiano. Il sistema di assistenza alla guida con CAT - Collision Aversion Technology è una fusione di intelligenza artificiale (reti neurali) e computer vision progettata per integrarsi perfettamente con le motociclette, utilizzando telecamere standard come sensori visivi. CAT riconosce e analizza le minacce senza disturbare l’attenzione critica del ciclista. Il sistema di assistenza al guidatore di Ride Vision opera anche come dashcam, consentendo ai motociclisti e agli operatori di flotte a 2 ruote di conservare le prove in caso di incidente.

ACCORDO TRA GROUPAMA E SOLOBELLECASE Solobellepolizze: è il nome dell’assicurazione Casa nata dall’accordo tra Groupama Assicurazioni e Solobellecase. Si tratta di una copertura ad ampio spettro, che tutela i beni materiali e gli affetti, compresi gli animali domestici, all’interno e fuori dalle mura domestiche.

In omaggio, inoltre, 12 mesi di Rc professionale per gli agenti immobiliari che sottoscrivono un contratto di associazione con Solobellecase.

YOLO: NUOVO PIANO INDUSTRIALE, 20 MILIONI DAL ROUND B Il CdA di Yolo ha approvato il piano industriale: l’obiettivo nei prossimi cinque anni è crescere grazie a partnership con banche, compagnie assicurative e retailer, potenziando la piattaforma alla base del modello di business, ma anche espandersi all’estero. Entro il Q1 2020 si concluderà un round B di finanziamento, fino a 20 milioni di euro. Tra il 2018 e il 2019 la InsurTech guidata da Gianluca De Cobelli ha siglato accordi con diverse realtà, dal Gruppo Intesa Sanpaolo (compresa Intesa Sanpaolo Assicura) a CheBanca!, Banca IFIS (con rendimax assicurazioni), Zurich, Genertel, Helvetia e Net Insurance, ma anche con retailer.

Gianluca De Cobelli, Co-founder e CEO di YOLO Group

Investimenti: dati e AI Gli investimenti consolideranno le soluzioni di intelligenza artificiale e machine learning, così come le capacità di analisi, profilazione e personalizzazione dell’offerta della piattaforma. L’internazionalizzazione incomincerà dai mercati con uno scenario simile a quello italiano o che consente l’ingresso di un player come Yolo, che ha già ottenuto l’autorizzazione a operare in “Libera prestazione di servizi” (LPS) in alcuni paesi Europei ed entro fine 2019 debutterà in Spagna. Le previsioni per il 2019 sono di 2 milioni di euro di ricavi e di 100mila polizze emesse.

12 AZIENDABANCA - novembre 2019

RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO?

Una gestione attiva dei portafogli comincia dall’indicizzazione.

In BlackRock crediamo che ETF e fondi indicizzati debbano avere un peso maggiore nei portafogli di investimento moderni.

Investi in qualcosa di più grande.

Capitale a rischio. Il valore e il reddito degli investimenti possono aumentare o diminuire e non sono garantiti. L’investitore potrebbe non recuperare il capitale iniziale.

Questo documento è stato elaborato da BlackRock Investment Management (UK) Limited, succursale italiana, Milano, Piazza San Fedele n. 2 (“BlackRock Milano”). BlackRock è la denominazione commerciale di BlackRock Investment Management (UK) Limited. Capitale a rischio: Tutti gli investimenti comportano dei rischi e non vi è garanzia di restituzione del capitale investito. © 2019 BlackRock, Inc. Tutti i diritti riservati. MKTGH0919E-949757-1/1

BREVI - IMPRESE

Qonto lancia Plus e si allea con Glovo La neobanca Qonto ha presentato a Smau Milano la propria Carta Plus, che offre maggiore flessibilità ai clienti business. I servizi, creati in base alle richieste dei clienti, prevedono la possibilità di aumentare i limiti di spese e prelevamenti, raddoppiati rispetto alla carta base. Il numero di prelievi gratuiti mensili sale a 5, le commissioni sui pagamenti in valuta estera scendono all’1%. La Carta Plus prevede anche una copertura assicurativa Premium: anche in questo caso raddoppiano i massimali relativi a eventi come il ritardo di un volo

Patrizia Geria, Direttore Generale di Neafidi e Giancarlo Guazzini, Responsabile Direzione Territoriale Lombardia-Triveneto di BPER Banca

14 AZIENDABANCA - novembre 2019

aereo oppure la perdita o il danneggiamento del bagaglio. Previste, nei prossimi mesi, ulteriori funzionalità per Qonto. Che, nel frattempo, ha siglato un accordo con la startup di consegne a domicilio Glovo. La partnership, valida per Italia e Spagna, prevede per gli utenti business di Glovo l’accesso a un conto Qonto a condizioni vantaggiose. I nuovi utenti Qonto che faranno ordini su Glovo con la loro carta avranno un cashback del 50% (con un massimo di 10 euro per ordine e di 80 euro in totale), accreditato sul loro account Glovo.

BPER BANCA: ACCORDO CON NEAFIDI Più investimenti alle PMI. BPER Banca ha stretto un accordo con Neafidi, intermediario finanziario con 7mila aziende socie, per sostenere le PMI di tre regioni: Veneto, Friuli Venezia Giulia ed Emilia Romagna. L’intesa mira ad assicurare alle PMI ulteriori risorse per lo sviluppo dei loro progetti imprenditoriali: investimenti, ma anche liquidità per le correnti esigenze di capitale circolante. «Una partnership finanziaria importante – aggiunge Patrizia Geria, Direttore Generale di Neafidi – che si propone di sostenere in particolare le aziende più lungimiranti, che vogliono investire su sé stesse e sono fondamentali per il rilancio dell’economia.

Questo accordo, con una Banca fortemente radicata nei territori interessati, punta ad affiancarle con una consulenza qualificata e un accesso al credito facilitato».

BREVI - IMPRESE

FinTech e PMI: Penta arriva in Italia Transazioni e una partnership per l’anticipo fatture e il credito. Penta sbarca in Italia e punta alle PMI con un’offerta che supera già il confine dei pagamenti grazie all’alleanza con Credimi.

Penta, nata in Germania nel 2017, è una delle FinTech che ambiscono a intercettare il bisogno di servizi bancari a misura di PMI, ritenuti in modo abbastanza unanime insoddisfatti dalle banche tradizionali. Penta nasce dalla fusione con Beesy di Finleap e ha tra i suoi fondatori Matteo Concas, ex country manager Italia di N26.

Oggi conta su oltre 10mila imprese clienti all’estero e vuole conquistarne 5mila in Italia nel prossimo semestre.

Il modello Penta Il modello di servizio, oltre a un processo di onboarding particolarmente snello (e al sostegno di un partner bancario altrettanto innovativo, solarisBank) si concentra soprattutto in ambito pagamenti e transizioni, punto di ingresso di molte FinTech nel perimetro del banking. L’offerta, negli ul-

timi 18 mesi, si è allargata su prodotti come le carte di debito per team di lavoro, la contabilità integrata, la gestione di spese e rendicontazioni.

Penta ha stretto da subito un accordo con Credimi, tra i principali “digital lender” dello scenario italiano. I clienti Credimi potranno attivare gratuitamente la versione Premium del conto Penta, mentre i clienti Penta avranno

fino a 1.500 euro di benefici per aprire una linea di factoring digitale o accedere a Credimi Futuro, il finanziamento a medio-lungo termine di Credimi.

Sul numero di dicembre di AziendaBanca sarà pubblicata un’intervista a Matteo Concas, co-founder e CMO di Penta

Il team di Penta

INVOICE TRADING: GUBER BANCA LANCIA ANTICIPO102 Un prodotto digitale per il credito di filiera delle PMI. Guber Banca ha presentato Anticipo102, una piattaforma di invoice trading (acquisto fatture) che fornisce al cedente un prezzo di cessione delle proprie fatture omnicomprensivo, che non prevede ulteriori spese e commissioni, il tutto con un processo interamente digitale. «Il vero successo di Anticipo102 sarà quando riusciremo a trasformare un prodotto finanziario di acquisto fatture in un servizio di sconto commerciale: momento in cui la banca si mette al fianco dell’imprenditore nel fare azienda» – commenta Michele Zorzi, Direttore Commerciale e Sviluppo di Guber Banca.

UBI BANCA CON SACE PER IL RECUPERO CREDITI INTERNAZIONALI Sostenere le PMI nel recupero crediti sui mercati internazionali. È questo l’obiettivo dell’accordo tra SACE SIMEST e UBI Banca. Le aziende clienti del Gruppo bancario hanno così a disposizione 200 corrispondenti e negoziatori locali, diffusi in tutto il mondo, che lavorano con un tariffario strutturato a success fee per gestire le fasi di attività stragiudiziale e giudiziale nel recupero dei crediti.

novembre 2019 - AZIENDABANCA 15

BREVI - TECNO

One click claim: la valutazione sinistri incontra l’AI GFT Italia, IBM e Quattroruote Professional presentano IDE (Intelligent Damage Evaluation): un servizio per le compagnie assicurative che si basa sui servizi IBM Watson per la componente tecnologica, in particolare Object Detection, per individuare le componenti dell’auto presenti nell’immagine che l’utente scatta con uno smartphone, verificando, su ogni componente,

la presenza o meno di un sinistro.

E classificarne anche la gravità in base a criteri predefiniti. Quattroruote Professional, che possiede le banche dati auto e ricambi/tempari, ha messo a disposizione la possibilità di identificare i componenti di tutti i brand automobilistici. E ha quindi apportato competenze specifiche in materia di preventivazione danno veicolo attraverso l’a-

dozione del suo tool di valutazione per il calcolo del preventivo della lista dei componenti danneggiati. GFT Italia, invece, ha messo in campo le sue competenze di system integration implementando il servizio che, ricevendo gli output dai partner, permette, in tempo reale, di inviare il preventivo del sinistro, sia al cliente sia alla compagnia assicurativa.

FINIX: OBIETTIVO ECOSISTEMA DI SERVIZI E TECNOLOGIA Diventare un hub di eccellenza tecnologica, capace di dare una spinta alla digital transformation focalizzandosi su 3 aree: cyber security, IoT e AI. È l’obiettivo di FINIX, nata a settembre 2019 dall’acquisizione del 100% di Fujitsu Technology Solutions da parte di LIVIA Corporate Development SE, struttura specializzata nella acquisizione di aziende. «Vogliamo posizionarci sul mercato con un ruolo inedito: un hub di eccellenza tecnologica e di servizio – afferma Pierfilippo Roggero, CEO di FINIX. Valorizzeremo le competenze del team di professionisti, consolidando anche l’ecosistema di partner e clienti e l’innovativo portafoglio prodotti: soluzioni e servizi in grado di abilitare i processi di trasformazione digitale delle aziende».

Prodotti anche di terzi Da un lato, quindi, la piattaforma di offerta di Fujitsu, elemento base della strategia FINIX grazie a un accordo di fornitura pluriennale, dall’altro l’azienda è pronta ad allargare la rete di partner grazie ad attività di scouting già intraprese, per focalizzarsi su aree strettamente correlate tra loro: la sicurezza informatica, l’Internet of Things e l’Intelligenza Artificiale. «Questa ultima area è quella in cui abbiamo le maggiori competenze, grazie all’apporto di Fujitsu, ma siamo pronti ad aprirci a nuovi partner», annuncia Roggero. Per competere, FINIX punta inoltre sul time-to-market. «Ogni 6 mesi – conclude Roggero – rilasceremo prodotti innovativi sul mercato italiano».

16 AZIENDABANCA - novembre 2019

Pierfilippo Roggero, CEO di FINIX Technologies Solutions

© 2019 Lenovo. Tutti i diritti sono riservati. I prodotti sono disponibili fino a esaurimento delle scorte. Lenovo non è responsabile di eventuali inesattezze delle immagini o errori tipografici. Lenovo, il logo Lenovo e ThinkBook sono marchi o marchi registrati di Lenovo. I nomi di prodotti e servizi di terze parti possono essere marchi di terzi. Intel, il logo Intel, Intel Inside, Intel Core e Core Inside sono marchi di Intel Corporation o di società controllate da Intel negli Stati Uniti e/o in altri Paesi. A seconda di vari fattori, quali la capacità di elaborazione delle periferiche, gli attributi file, la configurazione del sistema e gli ambienti operativi, l’effettiva velocità di trasferimento dei dati dei connettori USB varia e in genere è inferiore agli standard pubblicati (5 Gbit/s per USB 3.1 di prima generazione, 10 Gbit/s per USB 3.1 di seconda generazione e 20 Gbit/s per USB 3.2). Le funzionalità e le immagini dei prodotti possono variare in base al modello specifico. Per informazioni, consulta i distributori.

BREVI - TECNO

Marco Morelli, Amministratore Delegato di Banca MPS

OFFICINA MPS DIVENTA UN LABORATORIO PERMANENTE Un laboratorio permanente aperto a tutte le startup che vogliono contribuire all’evoluzione della banca: è questa l’evoluzione di Officina Mps, l’iniziativa di Banca Monte dei Paschi di Siena che, dopo le prime due edizioni che hanno coinvolto quasi 500 startup, si trasforma in una struttura organica della Banca dedicata alla crescita continua. L’obiettivo è individuare soluzioni per migliorare concretamente la user experience della Banca e delle filiere produttive rilevanti per i clienti. Alla Officina è presente anche un team dedicato di persone della Banca, a diretto riporto dell’Amministratore Delegato, e a disposizione di dipendenti e clienti.

WizKey porta la finanza strutturata su blockchain Una data room permanente e trasferibile, smart contracts per tokenizzare gli asset e notarizzare i dati, un’infrastruttura P2P per il mercato digitale secondario del credito e dei prodotti finanziari. Sono i pilastri di WizKey, una piattaforma decentralizzata B2B che si propone di innovare le operazioni di finanza strutturata. Facendo leva sulla blockchain pubblica di Ethereum, WizKey vuole eliminare le inefficienze e le frizioni del mercato dei capitali di debito. Supportando banche, imprese e operatori finanziari nelle operazioni di cessione del credito e di emissione di prodotti finanziari. La piattaforma permette di creare asset digitali, relativi a crediti e prodotti finanziari, trasformandoli in token su Ethereum. Gli asset, una volta quotati sulla blockchain pubblica, possono poi essere trasferiti a controparti e investitori in tutto il mondo. Questo aprirà a banche, imprese e operatori finanziari anche nuove opportunità di business.

18 AZIENDABANCA - novembre 2019

Meno asimmetria informativa Il trasferimento del credito (cartolarizzazioni, factoring, reverse factoring, corporate bonds, inventory finance, trade finance) può così avvenire con elevata trasparenza: i processi di back office sono automatizzati e vengono eliminati i rischi relativi al trasferimento dell’asset, tra cui l’incertezza sulla titolarità del credito. La blockchain consente poi di ridurre l’asimmetria informativa. WizKey prevede ad

esempio un sistema di “delivery vs payment” per il processo di trasferimento dell’asset, un OCR per la lettura dei documenti presenti in data room e l’aggiornamento in tempo reale dei flussi di pagamento relativi ai crediti e ai prodotti finanziari.

La versione beta della piattaforma è stata lanciata lo scorso aprile e alcune banche hanno fatto da tester del prodotto. WizKey è già operativa sul mercato.

BREVI - TECNO

FIRMA DIGITALE PER ALBA LEASING Alba Leasing ha introdotto la firma digitale sui contratti di leasing operativo. La clientela può sottoscrivere documenti e contratti in formato digitale e anche i fornitori convenzionati possono proporre ai clienti il finanziamento in leasing direttamente online. I firmatari del contratto ricevono quindi il certificato di firma digitale, che vale 3 anni, e una OTP che consente l’accesso alla pratica di firma con strong authentication. La firma digitalizzata sui contratti di leasing operativo segue la sperimentazione avviata con successo all’inizio del 2017 sulle operazioni PagoDopo, dedicate ai rivenditori Michelin, operatività che oggi avviene esclusivamente con firma digitale e riconoscimento del cliente in videoconferenza.

STATE STREET: UNA PIATTAFORMA DI INTERMEDIAZIONE P2P DI SECURITIES FINANCE Si chiama Direct Access Lending la piattaforma di securities finance che offre soluzioni di prestiti diretti e principal tra i clienti lending e quelli borrowing di State Street Corporation. Per semplificare le transazioni di direct lending, State Street si avvarrà del supporto dei programmi Agency Lending ed Enhanced Custody, per offrire a entrambi i gruppi di clienti - lending e borrowing - i benefici specifici di ogni programma, necessari per condurre transazioni peer-to-peer usufruendo dei benefici economici offerti dai Direct Access loan.

La piattaforma si basa su un modello peer-to-peer senza soluzione di continuità, supportato dall’efficienza operativa e dall’esperienza di una nuova tipologia di gestione del prestito titoli.

N26: un TechHub per migliorare l’offerta A Vienna apre il centro tecnologico e di innovazione di N26. Un luogo dove sviluppare ulteriormente l’offerta per i liberi professionisti. Nel nuovo hub, la mobile bank N26 ha intenzione di focalizzarsi infatti sullo sviluppo di N26 Business e N26 Business YOU: due conti flessibili per freelance e liberi professionisti che oggi offrono un cashback sugli acquisti dello 0,1%, prelievi ATM gratuiti in tutto il mondo e una Mastercard Business. Inoltre, legata a N26 Business YOU c’è anche un’assicurazione viaggi, che include rimborso aereo e ritardo bagagli, oltre al rimborso delle spese mediche all’estero. La sede, che al momento ha 15 dipendenti, a pieno regime conterà 300 risorse specializzate in software e product management.

Da sinistra: Maximilian Tayenthal, Co-founder e CFO, Georg Hauer, General Manager for Austria, e Valentin Stalf, Founder e CEO

novembre 2019 - AZIENDABANCA 19

BREVI - LEGAL MONITOR PRIMA CARTOLARIZZAZIONE PUBBLICA DI CREDITI DA CQS PER CREDITIS Studi Legali coinvolti: Simmons & Simmons; Jones Day. Creditis Servizi Finanziari ha completato la prima operazione pubblica di crediti al consumo assistiti da cessione del quinto dello stipendio e pensione e delegazione di pagamento originati dalla stessa Creditis. Si tratta della prima operazione di cartolarizzazione “STS” di crediti assistiti da cessione del quinto dello stipendio e delegazione di pagamento.

Gli studi legali Simmons & Simmons e Jones Day hanno prestato assistenza legale rispettivamente a favore di Citigroup Global Markets Limited (quale arranger e joint lead manager), Banca IMI (quale joint lead manager) e Creditis Servizi Finanziari (intermediario finanziario italiano controllato da Chenavari).

ARKIOS ITALY E BANCA VALSABBINA SOCI DI MAGGIORANZA DI INTEGRAE SIM Studi Legali coinvolti: Gitti and Partners; Studio Chiomenti.

Arkios Italy e Banca Valsabbina hanno acquisito la maggioranza di Integrae SIM, con lo scopo di creare la prima Investment Bank focalizzata sul segmento Mid-market, capace di offrire alla media e piccola impresa italiana una piattaforma completa di servizi in ambito finanza straordinaria, sia M&A che Equity Capital Market e Debt Capital Market. L’operazione, soggetta all’approvazione delle competenti autorità, oltre ad Arkios Italy in qualità di socio di maggioranza al 51%, prevede come socio strategico e finanziario Banca Valsabbina, che deterrà il 26% del capitale. Le persone chiave di Integrae SIM rimarranno a bordo del progetto, in particolare Simone Sinai già socio di minoranza salirà al 20% e la restante quota del 3% andrà in capo a Luigi Giannotta, già direttore generale di Integrae SIM, e ad Antonio Tognoli, head of sales and trading.

Gitti and Partners ha assistito Arkios Italy, Banca Valsabbina e Simone Sinai nell’operazione di acquisizione di Integrae SIM. I soci di maggioranza di Integrae SIM sono stati assistiti dallo Studio Chiomenti.

ACCORDO CASSA CENTRALE BANCA – ICCREA BANCA Studi Legali coinvolti: PwC TLS; Studio Sartori; Orrick.

Cassa Centrale Banca e Iccrea Banca hanno raggiunto un accordo per il trasferimento della partecipazione attualmente detenuta da Cassa Centrale nel capitale del Gruppo romano. L’intesa prevede inoltre che le partecipazioni detenute oggi dal Gruppo Cassa Centrale Banca (pari a circa il 18% dell’intero capitale sociale di Iccrea Banca) siano ricollocate tra le banche aderenti al Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea, o eventualmente presso investitori terzi, in 4 fasi previste fino al 2022. L’accordo raggiunto consente una razionalizzazione degli assetti partecipativi dei due Gruppi mediante la cessione delle partecipazioni rispettivamente detenute da un Gruppo in aziende dell’altro.

PwC TLS e Studio Sartori hanno assistito il gruppo bancario Cassa Centrale Banca, mentre il gruppo Iccrea è stato assistito dallo studio legale Orrick, dal Prof. Avv. Guido Alpa e dal Prof. Avv. Marco Lamandini.

I medesimi studi legali hanno altresì prestato la loro assistenza nella negoziazione e nella conclusione di un ulteriore accordo tra Cassa Centrale Banca e Iccrea Banca, diretto a definire i princìpi per la gestione dei rapporti commerciali nell’ambito dell’erogazione dei servizi ICT da parte del gruppo Cassa Centrale Banca in favore delle banche affiliate al gruppo Iccrea Banca.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle attività dei principali studi

legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

I STUDI LEGALI LA GUIDA AGL RANCE BANKING & INSU PER I SETTORI

TECHNICAL SKILLS

TION COMMUNICA SKILLS

EFFICIENCY

ESS

EFFECTIVEN

D

PERCEIVED ADDE VALUE

A AZIENDABANC

20 AZIENDABANCA - novembre 2019

Un nuovo modo di fare business: paperless | online | sicuro | a norma

CARRIERE

BNL. NASCE LA DIVISIONE PRIVATE E WM Private e Wealth Management si uniscono per creare nuova sinergia. Il Gruppo BNL BNP Paribas ha creato per l’Italia la divisione Private Banking e Wealth Management, con sede a Milano, per servire privati e imprenditori nella gestione del patrimonio. Elena Goitini è la Responsabile della nuova Divisione: con oltre 25 anni di esperienza internazionale nel settore finanziario, la manager proviene dal Gruppo UniCredit dove ha ricoperto ruoli chiave in Italia e nell’area Central Eastern European.

Da sinistra: Sofia Merlo, co-CEO di BNP Paribas Wealth Management ed Elena Goitini, Responsabile della nuova Divisione BNL-BNP Paribas Private Banking e Wealth Management

EUROMOBILIARE AM SGR: DOLSA VICE DG Il CdA di Euromobiliare Asset Management Sgr ha nominato Andrea Dolsa Vice Direttore Generale della società. Il manager, torinese, 48 anni e laureato in Ingegneria gestionale, già ricopriva il ruolo di Direttore Investimenti. La sua carriera ha inizio nel 1995: è stato responsabile degli investimenti hedge funds e responsabile investimenti dei prodotti total return discrezionali in Banca Intermobiliare e Symphonia Sgr.

CREDEM. MAURIZIO GIGLIOLI GUIDA IL MARKETING STRATEGICO Maurizio Giglioli è stato nominato Direttore Marketing Strategico di Credem. Giglioli ha l’obiettivo di sostenere la crescita del Gruppo rafforzando il modello di bancassicurazione e la cura dei bisogni di famiglie e imprese, sviluppando adeguati customer journey omnicanale. Chiave del progetto sono l’innovazione e l’utilizzo della tecnologia a supporto dei servizi alla clientela. In Credem dal 1988, Giglioli ha maturato esperienza nel banking retail e corporate e nella funzione del personale arrivando a coordinare la struttura affari societari e legali. Dal 2004 ha assunto la responsabilità dello sviluppo organizzativo e successivamente del marketing retail. Dal 2011 al settembre 2019 ha ricoperto il ruolo di Direttore Generale e Amministratore Delegato in Credemleasing.

COSIMO PACCIANI COO DI ALGEBRIS Cosimo Pacciani, in precedenza Chief Risk Officer presso l’ESM, Meccanismo Europeo di Stabilità, a partire dall’11 novembre 2019 è Group Chief Operating Officer di Algebris. Basato a Londra, riporterà a Davide Serra, CEO, e ad Alex Lasagna nel suo nuovo ruolo di Deputy CEO. Cosimo Pacciani vanta una notevole esperienza nel settore finanziario, con un focus particolare sulle aree operations, di compliance e di rischio. Prima della sua esperienza al Meccanismo Europeo di Stabilità, ha lavorato 11 anni per la Royal Bank of Scotland ricoprendo diversi ruoli nei dipartimenti di rischio e compliance. Laureatosi in Economia presso l’Università di Firenze, Cosimo Pacciani ha conseguito un dottorato presso la Facoltà di Scienze Economiche dell’Università di Siena, per poi trascorrere la sua intera carriera professionale a Londra.

22 AZIENDABANCA - novembre 2019

CARRIERE

ELISABETTA PAGNINI GROUP GENERAL COUNSEL DI ISP Intesa Sanpaolo ha nominato Elisabetta Pagnini Group General Counsel, in sostituzione di Elisabetta Lunati, rientrata nel piano di avvicendamenti previsti per il progressivo rinnovamento generazionale. Pagnini entra in Intesa Sanpaolo nel 2013, in qualità di Responsabile Legale e Compliance di Intesa Sanpaolo Reoco, seguendo anche progetti strategici, e diventa responsabile della Consulenza Legale Bancaria e Nuovi Servizi all’interno della Direzione Legale e Contenzioso della capogruppo nel 2017. Napoletana, laureata in legge, Fulbright Scholar e master alla Harvard Law School, con abilitazione alla professione di avvocato anche a New York ed esperienza maturata presso studi legali come Freshfields Bruckhaus Deringer.

HEDGE INVEST SGR: LAURA BALDIN HEAD OF MARKETING & SALES Già a capo dei rapporti con gli investitori istituzionali, Laura Baldin è stata nominata Head of Marketing & Sales in Hedge Invest Sgr. Baldin, entrata in Hedge Invest SGR a maggio 2018, nel nuovo ruolo guida le funzioni di marketing e vendita, riportando direttamente all’Amministratore Delegato, Alessandra Manuli. Laureata con lode in Economia presso l’Università di Padova, dopo una prima esperienza nel risk management di Deutsche Asset Management Sgr nel 2001, Baldin ha sviluppato le proprie competenze sia sul fronte della gestione degli investimenti sia dei rapporti con la clientela in Anima Sgr.

MERONE E SUT NEL TEAM ITALIANO DI REVOLUT Orlando Merone ed Enrica Sut vanno a completare il team italiano di Revolut, con i ruoli di Business Development Manager e Marketing Manager. Lavoreranno per rafforzare la presenza di Revolut nel mercato italiano attraverso attività di partnership e affiliazione, collaborazione con i brand e community locali, campagne con gli influencer.

Orlando Merone ha dodici anni di esperienza nello sviluppo e go-to-market di prodotti digitali, la metà dei quali dedicati al FinTech in challenger banks, payment e cryptofinance company. Enrica Sut, laureata alla Bocconi, ha trascorso due anni a Berlino occupandosi di sviluppo di business internazionale per due startup. Nel 2017 è tornata in Italia con il ruolo di Business Development e Marketing Manager della FinTech HiPay e, un anno dopo, è entrata in Google nell’ambito della gestione delle partnership di CoMarketing dell’azienda a livello EMEA.

BPER: BESTETTI NEL WM, SPOTTI PER LA BANCASSURANCE Stefano Bestetti, 43 anni, proveniente da Hedge Invest, entra nel Gruppo BPER come Responsabile Ufficio Key Client Privati per il Wealth & Investment Management. Sara Spotti è invece il nuovo Responsabile dell’ufficio Bancassurance Vita del Gruppo BPER. Spotti ha sviluppato la propria crescita professionale attraverso importanti esperienze nel Gruppo Aegon, in Monte dei Paschi di Siena e in UBI Banca, fino ad arrivare alla più recente esperienza in Allianz Bank.

ERCOLE IN NN IP PER IL CANALE ASSICURATIVO NN Investment Partners, asset manager che si occupa di Investimenti Responsabili, rafforza la struttura italiana dedicata alla clientela istituzionale con l’ingresso di Matteo Ercole in qualità di Director Institutional Clients. Ercole, che in NN IP affianca Matteo La Tassa nello sviluppo strategico dei canali wholesale e istituzionale riportando a Simona Merzagora, Managing Director, si occupa anche dello sviluppo del canale assicurativo, facendo leva sulla sua esperienza maturata in quest’ambito con primarie società di asset management. Matteo Ercole proviene da HSBC Global Asset Management, dove dal 2014 ha ricoperto il ruolo di Relationship Manager e in seguito di Head of Institutional Sales. novembre 2019 - AZIENDABANCA 23

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Tasso di default delle imprese previsto stabile nel 2020 LA SELEZIONE NATURALE PORTATA DALLA CRISI ECONOMICA HA COSTANTEMENTE RIDOTTO IL TASSO DI DEFAULT DELLE IMPRESE NON FINANZIARIE ITALIANE. LA RISCHIOSITÀ HA INIZIATO A STABILIZZARSI NEL 2018 E DOVREBBE CONTINUARE A FARLO ANCHE NEL 2020, PUR CON DIFFERENZE TRA SETTORI E AREE GEOGRAFICHE

Dopo un quadriennio di costante riduzione dei tassi di default delle imprese non finanziarie italiane, il 2018 ha mostrato segnali di stabilizzazione della rischiosità. A dicembre 2018, il tasso di default, calcolato da CRIF Ratings come il ritardo su pagamenti e rimborsi bancari (c.d. 90 days past due ai sensi di Basilea II) e le procedure di insolvenza e pregiudizievoli (c.d. eventi pubblici), si è attestato al 3,7%, sostanzialmente in linea rispetto al dato di giugno 2018 e in lieve miglioramento rispetto al 3,9% di dicembre 2017. A titolo comparativo a fine 2015 e 2016 i tassi di default si erano attestati rispettivamente al 5,8% e al 4,7%.

24 AZIENDABANCA - novembre 2019

Perché è sceso il tasso complessivo La riduzione del tasso complessivo è imputabile a un trend favorevole che ha caratterizzato sia i ritardi di pagamento sia i default pubblici. Si tenga presente come i default in questa sede commentati siano in larghissima parte riconducibili a ritardi di pagamento mentre molto più contenuta è la componente relativa ai default da eventi pubblici (liquidazione giudiziale, concordato preventivo, liquidazione coatta amministrativa, etc.).

La contrazione della rischiosità delle imprese è stata sostenuta da un progressivo miglioramento del contesto economico e finanziario, supportato anche dalle accomodanti politiche monetarie della BCE. Inoltre, l’effetto selezione che la crisi economica ha esercitato sulla struttura produttiva italiana, anche attraverso l’espulsione dal mercato delle realtà meno solide ed efficienti, ha contribuito alla significativa contrazione dei tassi di default registrata a partire dal 2014 e al miglioramento del profilo di rischio delle imprese italiane rimaste attive.

Questa dinamica è stata più evidente nei comparti maggiormente esposti al ciclo economico e alla concorrenza internazionale, quali ad esempio le costruzioni e la manifattura.

Outlook stabile, ma…

L’outlook per il biennio 2019-2020 è tendenzialmente stabile. Nello

specifico, CRIF Ratings stima che nei prossimi 24 mesi il tasso di default si assesterà a un livello compreso tra il 3,3% e il 3,9%. Dopo il 3,7% del 4Q18, CRIF Ratings ritiene plausibile una stabilizzazione della rischiosità finanziaria delle imprese italiane nel corso del 2019, a cui potrebbe seguire una lieve risalita dei tassi di default nel corso del 2020 specie per i settori maggiormente ciclici. L’indebolimento dello scenario internazionale, anche a causa del protrarsi dell’incertezza legata al processo di uscita del Regno Unito dall’Unione Europea, alle tensioni commerciali USA-Cina e al rallentamento della crescita cinese, così come la fragilità a livello nazionale legata all’incertezza politica e alla crescita del debito pubblico, sono i driver che potrebbero incidere negativamente sulle stime del tasso di default. Ciononostante, e proprio a causa dei suddetti fattori, le principali banche centrali hanno anticipato il protrarsi di politiche monetarie accomodanti, mantenendo i tassi di interesse su livelli minimi, se non addirittura negativi.

Quest’ultimo fattore mitigherà, a giudizio di CRIF Ratings, la risalita dei tassi di default, continuando a garantire un’adeguata provvista di liquidità alle imprese, sebbene potenzialmente su base maggiormente selettiva.

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

GRAFICO: TASSO DI DEFAULT A 12 MESI. IMPRESE NON FINANZIARIE ITALIANE 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2%

Recessione

Recessione

1% 0% 4 2 4 2 4 2 2 2 4 2 4 4 4 2 4 2 2 4 2 4 4 2 4 2 2 4 2 4 Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q 07 007 008 008 009 009 010 010 011 011 012 012 013 013 014 014 015 015 016 016 017 017 018 018 019 019 020 020 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 2

Stima CRIF compresa tra il worst e il best scenario

Fonte: CRIF Ratings

… un miglioramento è improbabile Nel complesso, CRIF Ratings ritiene improbabile che l’evoluzione del quadro macroeconomico possa consentire ulteriori miglioramenti del profilo di rischio delle imprese non finanziarie italiane.

L’analisi per settore L’analisi a livello settoriale evidenzia come la riduzione dei tassi di default tra fine 2018 e fine 2017, abbia riguardato in maniera più accentuata i comparti dell’Alimentare, Bevande e Tabacco e dell’Immobiliare e, in misura minore, quelli di Chimica e Farmaceutica e Utilities ed Energia. Questi ultimi rappresentano i settori tradizionalmente più resilienti la cui rischiosità si è mantenuta stabilmente su livelli inferiori alla media anche durante i periodi di recessione. Al contrario si è palesato un aumento dei tassi di default per i settori dell’Agricoltura, del Mining – Oil&Gas e dei Trasporti e

Logistica, settori tipicamente correlati al ciclo economico e il cui andamento può essere ritenuto anticipatore della tendenza futura del tasso di default a 12 mesi delle imprese non finanziarie italiane. Nel 4Q18 le Costruzioni continuano a confermarsi il settore con il tasso di default più elevato (5,6%, seppur in riduzione rispetto al 6,2% di fine 2017); altri comparti che registrano una rischiosità finanziaria lievemente maggiore della media delle imprese italiane non finanziarie sono l’Agricoltura (4,3%), il Commercio (4%) e i Trasporti e Logistica (4,1%). I settori che al contrario si distinguono per i tassi di default inferiori alla media sono la Chimica e Farmaceutica (2,2%), ICT, Media & TLC (2,6%) e la Manifattura (2,8%).

E per area geografica A livello geografico il trend del tasso di default nell’arco del 2018 è stato sostanzialmente omogeneo in tutte

le macro aree NIELSEN (Nord Ovest, Nord Est, Centro, Sud e Isole), con lievi riduzioni nell’ordine di 10-30 punti base nel corso del primo semestre dell’anno e una sostanziale stabilità nel secondo semestre per tutte le aree. Si è mantenuto pertanto sostanzialmente invariato anche il divario che storicamente contraddistingue le regioni del Nord e le regioni del Sud e Isole, con le prime che riportano un tasso di default (2,9% a fine 2018) stabilmente sotto la media nazionale e le seconde che, pur in miglioramento, continuano a registrare tassi di default prossimi alla soglia del 5%.

Analisti CRIF Ratings Roberta Mantovani Rating Analyst – Rating Department Davide Tommaso Associate – Rating Department Simone Mirani Director – Rating Department novembre 2019 - AZIENDABANCA 25

NEWS - GRUPPO CREDEM

Parte Avvera: gli obiettivi al 2022 NATA A MAGGIO DALLA EX CREACASA, AVVERA, SOCIETÀ DEL GRUPPO CREDEM, ANNUNCIA GLI OBIETTIVI DI CRESCITA AL 2022

Specializzazione nei finanziamenti alle famiglie, diventare fabbrica prodotto per altre banche ed essere già pronti all’open banking grazie a una piattaforma tecnologica ad hoc.

Avvera, la nuova società del Gruppo Credem specializzata nei mutui e nel credito al consumo per i privati, ha presentato gli obiettivi del suo piano triennale: 100mila nuovi clienti entro fine 2022, una rete di 500 collaboratori e agenti e generare 1,5 miliardi di euro tra nuovi mutui e finanziamenti di credito al consumo. Attraverso una strategia che abbraccia appieno quella specializzazione tanto annunciata dalle varie società di consulenL’ASSETTO MANAGERIALE Il nuovo polo è guidato da Lorenzo Montanari, AD e DG di Avvera, mentre i due Vice Direttori Generali sono Giandomenico Carullo e Angelo Martoni, alla presidenza infine Claudio Zara, professore presso la SDA Bocconi.

26 AZIENDABANCA - novembre 2019

za per un banking distintivo e capace di portare nuova redditività.

Il business: multicanale e multiprodotto La società, nata a maggio dalla trasformazione di Creacasa in Avvera, vanta già una rete di 200 agenti e collaboratori specializzati nei mutui, distribuiti a marchio Credem, mentre i prestiti personali dal 2021 saranno brandizzati Avvera e distribuiti nelle filiali del Gruppo. Porte aperte anche a nuove aree di business: dai primi mesi del 2020 Avvera inizierà infatti a erogare anche prestiti finalizzati (principalmente nel settore auto, arredamenti e servizi, tralasciando la GDO) e anche prodotti di cessione del quinto, attraverso una rete dedicata di 100 agenti e altrettanti collaboratori, e tramite accordi commerciali con le banche.

Essere fabbrica prodotto Grande sfida per Avvera è inoltre diventare fabbrica prodotto per altre banche, principalmente di media e piccola dimensione (e un primo accordo è già stato raggiunto, mentre il dialogo procede con un altro paio di realtà bancarie e mediatori finanziari, NdR), per vendere allo sportello i prestiti con marchio Avvera oppure in white label. Per lo scopo è stata costituita anche una direzione dedicata, “banche e partnership”, affidata a Francesco Capozza.

Lorenzo Montanari, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Avvera

Tecnologia già pronta all’open banking Inoltre Avvera parte avvantaggiata sul profilo tecnologico, libera dal legacy grazie a una piattaforma tecnologica costruita ex novo in ottica PSD2, a supporto dei professionisti e dei clienti, che strizza l’occhio alle opportunità di sinergia e partnership con terze parti. Per la primavera dell’anno prossimo dovrebbe quindi essere lanciata sul mercato una app dedicata alla sottoscrizione dei prestiti con un processo totalmente digitale, grazie al riconoscimento facciale, e che, rispettando i canoni della nuova direttiva PSD2, sarà in grado di accedere e raccogliere informazioni sui conti correnti dei potenziali clienti.

Il contributo previsto per il Gruppo È ancora un work in progress ma si stima che Avvera potrebbe portare al Gruppo Credem un utile incrementale tra i 4 e i 6 milioni di euro nel 2022.

G.C.

INFORMAZIONI DALLE AZIENDE - CRIF

Ecosistemi e piattaforme per nuova crescita CON LA PIATTAFORMA INSP, CRIF ABILITA UN ECOSISTEMA CHE CONSENTE AI PARTNER DI CREARE VALORE PER CONSUMATORI E IMPRESE INNOVANDO E SVILUPPANDO LA RELAZIONE CON I CLIENTI Il nuovo paradigma dell’Open Banking sta contribuendo a un ridisegno delle regole tradizionali dell’industry del credito. L’arena competitiva si è allargata a nuovi player e sta nascendo una nuova interconnessione tra attività bancarie e finanziarie e la vita quotidiana dei clienti.

«Le aziende di credito hanno l’opportunità di diventare protagoniste in questa nuova era, creando e orchestrando nuovi ecosistemi con partner, FinTech, retailer etc. attraverso piattaforme di servizi che abilitino una nuova relazione con clienti e prospect – sia consumatori sia imprese –, trasformando le tradizionali interazioni di business in ‘esperienze personalizzate’ attraverso la creazione di nuovi canali distributivi, nuove customer journey e lo sviluppo di nuovi prodotti», spiega Enrico Lodi, Direttore Generale di CRIF. Modelli di relazione nell’Open Banking: un ecosistema per crescere Per aiutare le aziende di credito a creare valore per i clienti attraverso un ecosistema, CRIF ha sviluppato INSP, Intelligent Network Services Platform. INSP è la Enrico Lodi, Direttore Generale di CRIF

piattaforma tecnologica che permette di integrare e gestire il patrimonio informativo della banca con quello di aziende partner (es. FinTech, insurance, energy, retailer) e di CRIF (CRIF Information Core), attraverso sofisticate ed evolute architetture IT in grado di aggregare e correlare dati da diverse fonti (ad esempio catalogo prodotti, customer base dei diversi partner) all’interno di un data lake. La piattaforma è dotata di un evoluto motore di triggering che, tramite modelli di analytics sviluppati con tecniche big data e machine learning, consente di estrarre valore e ottenere insight per sviluppare customer journey innovative e single touch point per azioni concrete. Il tutto nel rispetto dei più elevati standard tecnologici e di sicurezza e delle norme sulla privacy.

«Da un approccio relazionale statico si passa a uno dinamico – continua Enrico Lodi – in cui le campagne di sviluppo commerciale possono essere attivate in real time sulla base di eventi/triggers, assicurando così maggiore redemption di vendite e minori costi». Alla base vi è la capacità di attivare un “match innovativo” tra bisogni dei clienti finali e l’offerta commerciale più appropriata dei partner dell’ecosistema, attraverso l’identificazione dei bisogni dei clienti finali nel momento in cui questi si materializzano e alla veicolazione delle offerte commerciali più appropriate dei partner, al miglior prezzo.

I vantaggi concreti ottenibili dai partner dell’ecosistema si possono così sintetizzare: • Sviluppo e potenziamento della relazione con i clienti (up/cross-selling e redemption), ampliandola ad altri prodotti finanziari, nel rispetto dei livelli di rischio, o tramite la definizione di nuovi target.

• Generazione di nuovi flussi di entrate attraverso nuovi approcci commerciali e/o la monetizzazione del patrimonio informativo relativo alla propria customer base.

• Diminuzione dei costi di prospecting e aumento del conversion rate.

• Aumento della loyalty e riduzione del churn cliente, offrendo esperienze più significative ai clienti e seguendoli oltre i confini delle loro relazioni tradizionali, anticipando i loro bisogni.

«Per le aziende di credito reinterpretare il rapporto con territorio e clienti secondo i nuovi paradigmi di Open Banking è una priorità per sostenere la crescita del proprio conto economico. In quest’ottica diventano di primaria importanza creare e abilitare un ecosistema con aziende partner in grado di ‘aumentare’ la relazione e migliorare l’esperienza dei clienti finali (famiglie e imprese), come dei partner stessi dell’ecosistema», conclude Lodi.

Per maggiori informazioni: marketing@crif.com

novembre 2019 - AZIENDABANCA 27

NEWS - STARTUP

La favola dell’Unicorno alla prova della realtà TUTTI CERCANO L’UNICORNO NEL MONDO DELLE STARTUP. LA NUOVA AMAZON, COME IL NUOVO EDEN. OLTREOCEANO PERÒ QUALCUNO INCOMINCIA A DUBITARE CHE SIA TUTTO UNICORNO QUELLO CHE LUCCICA. E CI SI CHIEDE PER QUANTO GLI INVESTITORI DIROTTERANNO IL LORO DENARO SU ATTIVITÀ CHE, NELLA GRAN PARTE DEI CASI, SONO IN PERDITA (E CONTINUERANNO A ESSERLO) Favola o piaga? Nell’unanime narrazione pro startup crescono le voci contro che segnalano il pericolo di un eccessivo entusiasmo per gli “Unicorni”. L’espressione unicorno indica una startup non quotata ma già valutata più di 1 miliardo di dollari. A definirli una piaga è Christian 28 AZIENDABANCA - novembre 2019

Schmitt, portfolio manager del fondo Ethna-Dynamisch di Ethenea.

“Distorcono il mercato azionario, penalizzando i titoli value”, scrive Schmitt, che punta il dito contro un modello di business concentrato sulle vendite e disinteressato alla redditività.

Investimenti senza ritorno Certo, in quanto gestore di un fondo Schmitt potrebbe sembrare di parte (ma chi non lo è?), ma sulla strategia di crescita molte osservazioni sono condivisibili. L’obiettivo primario è infatti aumentare le vendite, acquisendo in modo anche aggressivo

NEWS - STARTUP

quote di mercato. La redditività, un must per le aziende incumbent che, nel caso specifico del Finance, hanno superato non senza difficoltà gli anni della crisi finanziaria ed economica, per le startup alimentate dal venture capital non è una priorità. Il problema è: per quanto tempo gli investitori continueranno a finanziare una crescita che non genera profitti? E non c’è il rischio di uno “shock” quanto le startup si trovano a doversi fare giudicare dall’impietoso mercato?

Uber: 75 miliardi, 0 utile Schmitt fa un esempio ottimo: Uber ha portato su scala mondiale una sfida alle compagnie di taxi (e in molti casi anche alla normativa che regola il trasporto pubblico e le licenze). La quotazione è arrivata a maggio 2019 per la cifretta di 75 miliardi di dollari, anche se all’interno della stessa azienda c’erano dei dubbi sulla possibilità che il business diventasse redditizio. Come si può competere con concorrenti che possono permettersi di restare in perdita?

Il caso “Vice” negli USA D’altronde, Oltreoceano c’è un certo dibattito sulla definizione stessa di unicorno. A lanciare il sasso nello stagno è stato Alex Sherman, con un articolo su cnbc.com, in cui segnalava il pericolo delle “valutazioni private” delle aziende. Nel mirino, la media company Vice, che in occasione di una recente operazione di acquisizione ha stimato il proprio valore (“sedicente”, si direbbe in una pagina di cronaca) in 3,6 miliardi di dollari. Lo stesso Sherman segnala che la Disney, che di Vice controlla il 27%, ha registrato in bilancio un valore della sua partecipazione pari a 0. Zero. Ripetiamolo ancora una volta: ZERO. Il 27% dei sedicenti 3,6 mi-

liardi di dollari vale zero. È evidente che qualcosa non va.

Libertà di valutazione?

Chiunque può valutare liberamente il valore della propria azienda, della propria abitazione o della propria automobile: nessuno potrebbe impedirmi di mettere in vendita una Daewoo Matiz del 1999 a 9mila euro.

Perché la valutazione privata di un’azienda diventi il suo effettivo valore, però, occorre che qualcuno sia disposto a metterceli, quei soldi: o acquistandola in toto (auguri) o con una IPO (augurissimi).

L’IPO non è per tutti La fase dell’IPO non è proprio semplicissima, diciamocelo. Pensiamo alla quotazione di Snapchat o di altre realtà di grande successo, ma che non si capisce bene come guadagnino. O la superfuga last minute dalla quotazione di WeWork, rete di coworking che era stata valutata (si fa sempre per dire) nientemeno che 47 miliardi di dollari da SoftBank. E questo nonostante il fatturato annuale fosse di 2,6 miliardi e i competitor con giro d’affari analogo fossero, di fatto, valutati molto meno.

Una storia di successo porta all’acquisizione E questo ci porta a riflettere sull’altra opzione: farsi acquisire. E a capire perché quella dell’unicorno spesso rischia di essere una favola.

Se la quotazione non è percorribile, perché richiede trasparenza su costi, ricavi e sostenibilità nel tempo del modello di business, allora posso cercare la soluzione privata.

In cui la mia “sedicente quotazione” può appoggiarsi su una narrativa vincente e imperante: in cui parlo di modello di business del fu-

turo (il mio, ovviamente), di clienti del futuro e di altre tematiche da convegno sul futuro per convincere tutti che sì, l’ultima riga del bilancio ha il segno meno, ma tutto cambierà. In futuro.

Solo una coincidenza?

Su questo tema è interessante un tweet di tal Jeremy Liew, partner alla Lightspeed BVenture Partners, ripreso da diversi mezzi di informazione negli USA e non solo. Liew ha cinguettato malignamente sul fatto che il 31% delle aziende rientranti nel club globale degli unicorni ha una valutazione proprio di 1 miliardo.

Cioè il minimo per fregiarsi del titolo di unicorno (la chiameremo infatti la “soglia del corno”). “Una coincidenza?” si chiede Liew.

Attiri talento e investimenti La soglia del corno fa, come abbiamo detto, la differenza per i fondatori delle startup. Non solo perché riconosce e premia il lavoro fatto.

Ma anche perché sancisce l’ingresso nella Serie A delle startup: proseguendo la metafora calcistica, è proprio nella prima serie che vanno a giocare i migliori talenti e a cui arrivano i maggiori investimenti. Funziona anche al contrario: chi ha investito in una startup in fasce (e non ha mai visto un euro di ritorno) vede il raggiungimento della soglia del corno come una conferma importante della propria scelta. Il problema è che presto o tardi la narrazione del successo di questa o quella startup deve essere verificata. E solo il mercato può confermare che si tratta davvero di un unicorno e non di un cavallo con un corno attaccato. Che brutta favola sarebbe.

A.G. novembre 2019 - AZIENDABANCA 29

NEWS - WEB SUMMIT

7

FINANZA E TECNOLOGIA: storie chiave dal Web Summit

UN ESTRATTO DELLE STORIE PIÙ INTERESSANTI SUL CAMBIAMENTO NEL FINANCE CHE ABBIAMO SENTITO AL WEB SUMMIT DI LISBONA DI QUEST’ANNO. INIZIATIVE BLOCKCHAIN, INCLUSIONE FINANZIARIA, STARTUP, COMPETIZIONE CON LE BIGTECH ED EMERGERE DI NUOVI MODELLI DI BUSINESS. SULLO SFONDO UN TEMA FONDAMENTALE: IL FUTURO DEI DATI (REGOLAMENTAZIONE COMPRESA)

La rivoluzione concordata di Libra «Molti non si fideranno di usare un wallet di Facebook. Non importa: Libra è un progetto interoperabile e aperto, di cui Facebook è solo uno dei membri fondatori».

Kevin Weil, Vice President Product, Calibra (Facebook) Facebook lancerà Libra solo dopo avere ricevuto l’ok del Regolatore. All’apparenza l’annuncio è una lapalissiana banalità, ma Kevin Weil, responsabile di Calibra (il “wallet di casa Facebook” per la futura cryptovaluta Libra – se mai nascerà) nasconde un messaggio conciliante. Libra non è una dichiarazione di guerra all’ordine esistente, non è una sfida alle legislazioni nazionali, non è la tecnologia che cerca di farsi globale scavalcando giurisdizioni e leggi. Anche perché Facebook non è così sciocca da lanciarsi in un progetto del genere. Weil, che si è definito “un fan del bitcoin”, ha spiegato che l’annuncio di Libra è avvenuto con ampio anticipo proprio per avere il tempo di confrontarsi con regolatori e banche centrali. L’obiettivo, a parole, restano i 2,7 miliardi di unbanked che oggi custodiscono la loro (scarsa) ricchezza in contanti e che pagano importanti commissioni per le loro rimesse. «È molto costoso essere povero» è forse il commento più calzante di Weil sul tema.

Standard open source Archiviato il politicamente corretto, Weil ammette la portata rivoluzionaria del progetto Libra ricordandone la natura open source e aperta al contributo degli sviluppatori, per garantirne l’interoperabilità con i wallet di terzi. «Non integreremo i dati delle transazioni con quelli dei nostri social network: so però che molti non mi crederanno. Ecco perché chiunque po- Photo by David Fitzgerald/Web Summit via Sportsfile trà usare standard e protocolli di Libra per creare un proprio wallet». Calibra, il wallet di Facebook, avrà il vantaggio (notevole) di integrarsi con Messenger e Whatsapp (non con Instagram, almeno all’inizio). E la natura open permetterà ad aziende terze di sviluppare anche business aggiuntivi sull’infrastruttura della cryptovaluta.

30 AZIENDABANCA - novembre 2019

2

NEWS - WEB SUMMIT

Di chi è il petrolio di internet?

Abbiamo diritto a possedere i nostri dati? Qualcosa in più della privacy o della protezione dei dati: il pieno possesso.

A parlare di questo tema al Web Summit due big di quelli veri. Edward Snowden, ovviamente in videoconferenza, nella sessione di apertura. E Brittany Kaiser, “whistleblower” ufficiale del caso Cambridge Analytica che tanti problemi ha causato a Facebook. Due voci contro, due “pentiti”, che hanno rivelato al grande pubblico (che, per la verità, non sembra così interessato dal tema) come i nostri dati vengono raccolti, elaborati, manipolati. Della storia di Snowden, film compreso, si sa molto: la quantità di dati e informazioni che ha rivelato è talmente mastodontica che, a distanza di qualche anno, resta solo la consapevolezza che BigTech e governi collaborino per raccogliere dati potenzialmente utili alla sicurezza nazionale.

Governi + BigTech Il problema, sottolinea Snowden, è che un’attività giustificabile per contrastare il terrorismo o investigare crimini gravi sia diventata una “registrazione costante” di ciò che fanno moltissime persone. Anche quelle neppure sospettate di avere violato la legge: si raccolgono e conservano informazioni che potrebbero tornare utili. Un problema, ha sottolineato Snowden, che ha due facce: tecnologica e democratica. Tecnologica perché i nostri dati sono costantemente registrati. E democratica, perché avviene nell’impotenza di leggi, tribunali e diritti. Governi e BigTech che sommano i poteri, non solo le forze, nell’indifferenza generale. Snowden sottolinea che le policy private dei giganti di internet possano decidere che cosa possiamo condividere o meno, leggere o meno, e quindi sapere o meno.

La minaccia alla democrazia è interna E proprio su questo punto insiste Brittany Kaiser: il caso Cambridge Analytica ha dimostrato che la più grande minaccia alla democrazia (la Kaiser si riferisce agli USA, NdR) non è internazionale, ma domestica. Altro che presunti hacker russi: il problema è l’utilizzo dei dati per profilare gli utenti e disinformarli in modo scientifico, manipolando le informazioni a cui hanno accesso. La soluzione? Quell’educazione digitale che di fatto è totalmente assente: smartphone e tablet vengono dati come intrattenimento ai bambini. Che crescono senza sapere che cosa è internet, come funziona, come usa i nostri dati. Non che i genitori ne siano poi così consapevoli. Da qui l’idea, fortissima, che la Kaiser porta avanti: i dati devono essere di proprietà dell’individuo. Altro che digital asset: sono di proprietà di chi li produce, non possono quindi essere venduti da terzi e usati per profilarci, in modo negativo o positivo. Casomai, siamo noi a potere scegliere di monetizzare, eventualmente, i nostri dati. La metafora del “petrolio di internet” funziona in questo caso divinamente: ognuno di noi è un piccolo produttore di petrolio, ma non ne trae alcun beneficio.

Photo by Sam Barnes/Web Summit via Sportsfile

1

«Il problema non è la data protection, ma la data collection. Chi manipola i nostri dati, manipola le nostre persone». Edward Snowden

novembre 2019 - AZIENDABANCA 31

NEWS - WEB SUMMIT

3

«Il denaro è un business e vogliamo aiutare le persone a riprenderne il possesso».

Photo by Eóin Noonan/Web Summit via Sportsfile

Una sola cryptomoneta per l’Africa

Akon, cantautore e rapper americano di origini senegalesi, ha portato sul palco della MoneyConf al Web Summit la sua “Akoin”: una cryptovaluta, attualmente disponibile in 18 Paesi, che ha l’ambizione di diventare la valuta di riferimento per l’Africa. Akon ha raccontato che l’idea è nata riflettendo sul Franco CFA e dalla potenzialità, offerta dalla blockchain, di ridare agli africani il controllo della loro valuta. Il progetto ha avuto una risonanza enorme in Africa. Oggi la piattaforma consente di convertire in Akoin sia valute fiat sia credito telefonico (i “minuti di conversazione” sono già usati in alcune aree del continente africano come valuta informale per acquistare beni e servizi). In Senegal è in costruzione, su un terreno donato dal Presidente senegalese, Akon Crypto City, una smart city che si baserà interamente sulla cryptovaluta.

Ho una banca alle spalle «Siamo una Tech Company il cui modello di business richiede una licenza bancaria».

Roland Folz, CEO di SolarisBank.

SolarisBank fornisce conti, IBAN, carte di pagamento e altri servizi bancari in white label al mondo delle FinTech, che gestiscono invece l’ultimo miglio, quello della relazione il cliente. Un modello “as a Service” che, ha precisato Folz, è ben diverso da quello “as a Software”: le API non richiedono nessuna integrazione, si interfacciano in modo naturale. E permettono al FinTech di affidarsi a SolarisBank per gli aspetti di compliance, KYC compresa.

Un modello di business che, con l’eccezione di alcuni player locali o di nicchia, resta abbastanza unico in Europa.

Quali (e quante) banche, in Italia, potrebbero proporsi in modo analogo?

32 AZIENDABANCA - novembre 2019

4

NEWS - WEB SUMMIT

Photo by Cody Glenn/Web Summit via Sportsfile

5

La fierezza dell’Unicorno «Siamo sempre stati in attivo. Se sai lavorare bene su team, prodotto e clienti, il mercato se ne accorge». Sunil Chandra di OakNorth OakNorth è una banca UK per le piccole e medie imprese nata nel 2015. Sul tema del rischio di valutazioni quantomeno gonfiate per gli Unicorni (ne parliamo anche in un articolo nelle precedenti pagine) il dibattito al WebSummit è stato intenso. Sunil Chandra ha sottolineato come la valutazione del valore di una impresa debba basarsi sulla sua capacità di fornire valore al cliente, ma anche e soprattutto sulle aspettative per il futuro: non basta il potenziale di mercato, serve anche la capacità di scalare il modello di business per generare utili.

6

Le risorse più scarse sono quelle umane «La competizione sui talenti è intensa e avviene a tutti i livelli, anche per il management».

Tim Sievers, CEO di Deposit Solutions, ha confermato che la competizione per le migliori risorse umane sul mercato è molto forte, anche tra startup. E l’internazionalità paga: Deposit Solutions, che ha sede ad Amburgo, ha adottato l’inglese come lingua operativa proprio per non porre limiti geografici alla ricerca di nuovi talenti.

7

Le BigTech sono una minaccia. Anche per le FinTech «Le BigTech in alcuni casi hanno già fallito l’ingresso nei servizi finanziari. Ma hanno le risorse economiche per continuare a provarci». Jaspar Weir, co-fondatore e Presidente di TaskUs. Le FinTech non sono le uniche a volere sostituire le banche tradizionali nel gestire la relazione con il cliente. L’ultimo miglio è nel mirino anche delle BigTech.

Libere dai legacy, superano l’omnicanalità con un approccio di tecnologia pura. E sono avvantaggiate dal fatto che un cliente scontento cerca un’alternativa su Google: generando dati e diventando così facilmente oggetto di comunicazioni mirate. Le FinTech hanno a loro vantaggio la specializzazione e l’agilità, le BigTech le competenze tecnologiche e le risorse economiche.

Con l’opzione finale di acquistare, nel caso, le nuove realtà più interessanti. Una strada percorribile anche dalle banche. Soprattutto con quelle FinTech che non vedono l’ora di farsi acquistare.

novembre 2019 - AZIENDABANCA 33

NEWS - LIFESTYLE COACHING

Stile di vita: la app diventa COACH (e ti ricompensa) TUTTO CIÒ CHE FACCIAMO È MISURABILE E RILEVABILE. CRESCONO QUINDI LE INIZIATIVE CHE AIUTANO A CONDIVIDERE LE NOSTRE BUONE ABITUDINI CON GLI AMICI E, SOPRATTUTTO, CON LE IMPRESE. IN CAMBIO DI VANTAGGI E SCONTI. DUE ESEMPI DAL WEB SUMMIT: AWORLD E VIRTUOSO

La costante registrazione delle nostre attività da parte degli smartphone ha anche un lato positivo. Monetizzare i nostri dati, per ottenerne vantaggi tangibili, è infatti l’approccio di base di alcune startup, che puntano a misurare i nostri “comportamenti virtuosi”, incentivandoci a migliorare.

Informare sulla sostenibilità Una iniziativa tutta italiana (le sedi sono a Torino e New York, ma lo sviluppo è italiano e basato in Italia) è AWorld, startup innovativa che ha lanciato da un mese una app che

19,4%

Il degli italiani è interessato a servizi di lifestyle coaching in ambito ambientale (fonte: Episteme per AXA Italia, 2019)

34 AZIENDABANCA - novembre 2019

informa e coinvolge sul tema della sostenibilità. Fornisce consigli su come inquinare meno, ad esempio, o su come avere consumi più ecofriendly. Traccia il comportamento dei comportamenti degli iscritti alle community, evidenziandone il miglioramento con bonus e crediti. Che danno diritto, ad esempio, a sconti su un marketplace interno, cui aderiscono al momento 70 brand internazionali, tra cui Adidas con la linea Parley (che utilizza plastica riciclata).

Condividere i risultati Un aspetto molto social è la condivisione delle nostre abitudini sostenibili con amici e colleghi. Qui l’ambizione della neonata AWorld è ampliare le attività monitorate e premiate alleandosi con nuovi player: la scelta di un’offerta di energia per la propria casa proveniente solo da fonti rinnovabili, ad esempio, o l’uso di servizi di mobilità condivisa alimentati da elettricità. O, tornando in ambito Finance, la scelta di soluzioni di investimento che adottano criteri ESG.

Sfida di sostenibilità Il monitoraggio dei comportamenti “green” potrebbe poi trovare spazio anche all’interno delle imprese: una “sfida ecologica” tra colleghi, o addirittura tra aziende, farebbe leva su un meccanismo di gamification, competitivo quanto basta grazie a premi per i primi classificati, che diventa anche uno strumento di formazione e comunicazione interna ed esterna. Per testimoniare l’impegno aziendale per l’ambiente a tutti gli stakeholder, con risultati concreti e monitorati.

Virtuoso per il fitness Un meccanismo analogo a quello di una realtà di cui vi abbiamo già parlato altre volte, cioè Virtuoso. Una app italiana che estrae i dati sulla nostra attività fisica giornaliera dallo smartphone e, per i più sportivi, da device dedicati al fitness e alla misurazione delle nostre performance sportive (smartwatch compresi). In base a quei dati riconosce all’utente dei crediti, accumulabili anche vincendo sfide con altri utenti e raggiungendo obiettivi prefissati. Que-

NEWS - CONTROLLO DI GESTIONE

27,2%

Il degli italiani è interessato a sconti a fronte dell’adozione di uno stile di vita sano (fonte: Episteme per AXA Italia, 2019)

sti crediti permettono di ottenere sconti presso partner convenzionati, ovviamente attivi in ambito fitness e benessere.

Un’opportunità non colta Lato B2B, Virtuoso ha già animato alcune challenge aziendali, sia tra colleghi sia tra realtà diverse. E il monitoraggio dello stile di vita e del benessere fisico dell’utente apre molte opportunità di collaborazione e creazione di nuovi servizi in partnership con le compagnie assicurative. Le realtà InsurTech l’hanno capito, come testimonia il recente accordo tra Virtuoso e Neosurance. I player consolidati sembrano invece più in ritardo: al punto che Virtuoso ha annunciato di stare valutando, in alternativa alla partnership con una compagnia per ogni mercato, anche l’acquisizione di una licenza carrier per percorrere un’ambiziosissima strada di crescita stand alone.

A.G.

25 anni di controllo di gestione Un motore supportato dall’intelligenza artificiale, che fornisce dati alle altre funzioni di business in primis il marketing. È il futuro prossimo del controllo di gestione delineato da Francesco Regosa, Amministratore di RDB, azienda nata nel 1994 e che in questo ambito ha sviluppato la propria storia. «Molto è cambiato in 20 anni – spiega Regosa –, le banche si sono ridotte in numero per crescere di scala e le informazioni da gestire sono aumentate esponenzialmente, così come la complessità dei calcoli.

RDB nacque con una soluzione che permetteva all’utente di decidere quale modello dati usare, grazie a un front-end che semplificava la complessità del motore sottostante, presentandosi come un foglio Excel. Un sistema di reporting solido che dava all’utente finale, e non ai tecnici, la possibilità di estrarre i dati in autonomia».

L’innovazione negli anni di crisi La storia di RDB si svolge tra le principali realtà bancarie italiane: dalla collaborazione a metà anni ’90 con la Federazione Lombarda delle BCC, passando per la Popolare di Sondrio e per la Sanpaolo di Torino, per estendersi poi negli anni 2000 a molti altri player, con una corrispondente crescita dell’organico. «Poi, la

crisi del 2008 ha colpito le banche e i loro fornitori – racconta Regosa – ma la sana gestione degli anni precedenti ci ha permesso di investire, riprogettare e rinnovare le componenti, anche in termini di linguaggi di programmazione, andando verso .net e Oracle. E così abbiamo intercettato la ripresa con soluzioni adatte alle nuove esigenze dei clienti.

Nel 2018, infine, Sydema è entrata nel capitale di RDB, rafforzando la nostra immagine e valorizzando la nostra offerta».

L’intelligenza artificiale applicata ai dati E di proseguire l’investimento sul futuro, con «l’obiettivo di utilizzare l’intelligenza artificiale per classificare la clientela in modo adeguato e suggerire azioni, ad esempio al marketing – conclude Regosa. La banca ha molti dati per comprendere il cliente: in un approccio realmente omnicanale va migliorata l’interrelazione tra i sistemi della banca. Il controllo di gestione può alimentare il marketing analizzando la profittabilità di ogni prodotto, ad esempio in base al canale di attivazione. Stiamo lavorando con alcune grandi realtà proprio per consolidare le informazioni presenti nel sistema».

A.G.

novembre 2019 - AZIENDABANCA 35

NEWS - SHARING ECONOMY

Automotive. Leasing e noleggio di fronte alla sharing economy LE ABITUDINI DEI CLIENTI CAMBIANO. LA CRESCITA DELLA MOBILITÀ CONDIVISA IMPATTA SUL SETTORE AUTOMOBILISTICO, MA ANCHE SUL CREDITO AL CONSUMO, SUL LEASING E SUL SETTORE ASSICURATIVO. PORTANDO IL MODELLO A NOLEGGIO ANCHE NEL RETAIL

Giacomo Carelli, CEO di FCA Bank

36 AZIENDABANCA - novembre 2019

Un abbonamento mensile per guidare auto condivise in diverse città italiane. Leasys ha presentato CarCloud, l’ultima proposta in tema di mobilità condivisa per privati e liberi professionisti. Leasys CarCloud si basa sul modello “ad abbonamento” che caratterizza molti servizi di condivisione.

Un abbonamento rinnovabile mensilmente (prevede un canone di attivazione una tantum, poi può essere disdetto o riattivato a piacimento e su base mensile, senza preavviso né vincoli) che dà accesso a un parco veicoli differenziato nelle

NEWS - SHARING ECONOMY

LA FRONTIERA DEL CO-LIVING: NON SOLO PER STUDENTI In Francia, BNP Paribas Real Estate ha appena presentato ColivMe (startup fondata da due collaboratori della stessa azienda, integrata nell’acceleratore di Gruppo, BivwAk!): è un marketplace delle soluzioni di co-living in Francia. Che cosa è il co-living?

Una forma di convivenza flessibile, che si basa sull’idea di comunità e servizi condivisi: in Italia se ne parla ancora soprattutto per gli studentati, ma è in realtà una sorta di ibrido tra l’affitto condiviso tradizionale e una sistemazione alberghiera. Flessibile dal punto di vista della durata del contratto, mischia spazi comunitari (e serviti) ad aree private. In Francia, il target principale restano studenti universitari (18-25 anni), giovani all’ingresso nel mondo del lavoro (20-35 anni) e, mercato interessante, i “senior giovani” tra i 55 e i 65 anni. Tra i player di co-living attivi in Italia c’è DoveVivo, il cui piano di crescita ha convinto, tra gli altri, illimity, che lo scorso luglio ha supportato DoveVivo con un finanziamento strutturato di 22,5 milioni di euro. principali città italiane. Combinandosi quindi bene con eventuali spostamenti in treno o aereo da una città all’altra, per poi completare in automobile “l’ultimo miglio” del viaggio.

Si sottoscrive su Amazon Interessante il canale scelto per la sottoscrizione una tantum: Amazon. Esistono due formule diverse: una volta pagata la fee di ingresso su Amazon si riceve un codice di iscrizione da utilizzare online, sul sito di CarCloud, dove finalizzare la scelta tra due pacchetti con canoni e servizi crescenti. Il resto della gestione del proprio abbonamento avviene via app.

L’evoluzione del noleggio a lungo termine Un’iniziativa che conferma l’importanza strategica di intercettare il trend della “disownership”, cioè la cre-

scente tendenza dei consumatori a utilizzare beni e servizi di cui non sono proprietari. Un modello “pay per use” da cui discende la sharing economy, ma che riguarda anche altri fenomeni, come i servizi on demand (pensiamo a Netflix). E che trasforma la mobilità, a partire dai centri abitati di maggiori dimensioni. Leasys ha già esteso ai privati l’offerta di noleggio a lungo termine, ad esempio, ma anche una formula “pay per use”, con una componente variabile legata all’effettivo utilizzo. “Come Nuovo” è invece il prodotto che permette di noleggiare a lungo termine un veicolo usato. A inizio 2019 è invece arrivato U-GO, soluzione di sharing P2P in cui il cliente condivide con altri utenti la propria vettura a noleggio quando non la utilizza.

A.G. novembre 2019 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - RISORSE UMANE

La risposta alla sfida digitale nel banking sono i TALENTI

38 AZIENDABANCA - novembre 2019

SPECIALE - RISORSE UMANE

Il digitale ha iniziato a scuotere il banking già anni fa. Tra i motori del cambiamento, hanno giocato un ruolo fondamentale le sempre più rapide innovazioni tecnologiche (nuove piattaforme digitali, intelligenza artificiale, blockchain…).

Trend che hanno spinto a un cambio di paradigma nelle preferenze dei consumatori e nei processi aziendali della clientela bancaria e, di conseguenza, a ricercare un profondo rinnovamento anche nelle strutture più “statiche” del banking.

Altro fattore di accelerazione verso il digitale è il fenomeno delle FinTech (Financial Technologies), che inizialmente in modo più timido ma sempre più attraverso una concorrenza aperta – proveniente spesso da settori inaspettati, come piattaforme online (Google Pay), chat (WeChat) e mobile (Alipay, Apple Pay) – stanno definendo un nuovo modo di “fare banca” e progressivamente invadono spazi importanti del core business bancario, come il mondo dei pagamenti e del credito.

Per vincere la partita digitale, o quanto meno cavalcarla, la sola tecnologia non basta. Il successo passa dalla capacità di attrarre, sviluppare e fare leva sui talenti: comprendere come farlo diventa fondamentale. Alla questione talenti digitali, Boston Consulting Group ha dedicato il suo ultimo

studio “Decoding Digital Talents”: un dizionario per comprenderne le sfumature di linguaggio, le nuove ambizioni e fornire una chiave interpretativa ai comportamenti della workforce del futuro.

Dallo studio, che ha raccolto informazioni da 366mila persone a livello globale, l’impatto dei trend digitali descritti appare subito evidente: più del 60% degli intervistati ritiene che la propria attuale posizione lavorativa subirà un impatto significativo dalle nuove tecnologie nel breve-medio periodo e la percentuale sale al 73% se consideriamo esclusivamente persone con un livello avanzato di conoscenza del digitale. Questi impatti riguarderanno tutta l’organizzazione interna del banking, dall’IT al marketing. Numeri che, con diverse sfumature in funzione al paese e allo stadio di maturità dell’organizzazione, trovano riscontro sul campo anche nei più recenti lavori di trasformazione e pianificazione strategica della workforce che BCG ha condotto per grandi istituti finanziari.

Comprendere i talenti digitali Ci sono tre aspetti importanti per comprendere i talenti digitali, che tracciano una discontinuità rispetto al passato: l’attenzione allo status di esperto più che alla posizione gerarchica, la ricerca di mobilità per alimentare la crescita di com-

Matteo Radice, Managing Director e Partner - Responsabile della Practice Pop The Boston Consulting Group

petenze e un cambio di pesi nel valutare il lavoro ideale.

A differenza di profili “non tecnici” che, per lo più, ambiscono a coprire posizioni manageriali che li affermino in azienda, per i talenti digitali l’obiettivo principale non è il ruolo ricoperto in azienda, ma essere riconosciuti dalla business community e all’interno del proprio settore come dei veri esperti. Questo fenomeno guida il mercato e lo rende molto mobile, liquido e con grosse divergenze tra Paesi se osserviamo i flussi di risorse entranti e uscenti in ambito digitale.

I digital talent sono molto propensi alla mobilità. Circa due terzi del pool di esperti digitali che hanno partecipato alla ricerca, si sono dichiarati disponibili a trasferirsi all’estero per seguire le proprie ambizioni di carriera, che, come accennato, non necessariamente si sposano con una crescita verso ruoli di maggior rilievo all’interno dell’organizzazione.

In coerenza con le tendenze dichiarate dalle generazioni di lavoratori più giovani, i digital talent ripongo-

novembre 2019 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - RISORSE UMANE

no importanti aspettative, e spesso basano le proprie scelte in ambito lavorativo, sulle opportunità di maturare significative esperienze professionali e di apprendimento, insieme alla ricerca di un migliore equilibrio tra vita e lavoro. Molto più peso viene dato, quindi, ad aspetti di contesto che non sono sempre comunicati appropriatamente all’esterno, ma che diventeranno maggiormente rilevanti per attrarre questa categoria (es. worklife balance, lavoro in team, condivisione strutturale di esperienze su tematiche tecniche).

La gestione dei talenti digitali nel banking L’attrazione e la gestione efficace di talenti digitali nel banking passano attraverso un profondo ripensamento dei principali processi in ambito organizzativo ed HR. Tipicamente questo si accompagna ad una chiara comunicazione dell’agenda digitale ambiziosa sia all’interno ma soprattutto all’esterno, al fine di rafforzare l’employer branding in un settore spesso percepito come estremamente tradizionale.

Il punto di partenza per le istituzioni finanziarie è comprendere come i trend e i più recenti strumenti di digitalizzazione (AI, robotica, nuove piattaforme tecnologiche…) possano essere messi a servizio del business bancario per creare valore, in primis per i propri clienti, e declinarne im-

40 AZIENDABANCA - novembre 2019

patti e requisiti sulla forza lavoro con una logica di medio lungo periodo.

Lo sforzo necessita un’azione coordinata di tutte le anime della banca insieme alle funzioni coinvolte nella gestione delle risorse umane, ed è molto differente dai tradizionali esercizi di pianificazione strategica, che spesso hanno seguito logiche “di continuità” rispetto al passato focalizzandosi soprattutto su aspetti più numerici che di contenuto o competenza. Guardare ai talenti digitali richiede invece un importante lavoro per catturare e comprendere tutti gli elementi di innovazione introdotti, attraverso approcci e tool adeguati (ad esempio facendo leva su people analytics).

Questa diviene la base per poter declinare leve organizzative ed HR necessarie per creare un ambiente attrattivo per i talenti digitali: introduzione di nuovi percorsi di carriera dedicati ai profili digitali, nuovi meccanismi di performance management e assessment delle risorse, strategie e nuovi strumenti di learning, piani di re-skilling delle risorse e, infine, revisioni strutturali ai più tradizionali processi di sourcing, recruiting e talent management. L’azione combinata delle leve citate può portare benefici sostanziali per la banca.

Per esempio, in alcuni casi recenti condotti in istituti finanziari abbiamo rilevato una riduzione fino al 35% del turnover di risorse “critiche” in specifiche aree, una riduzione fino al 20%

del tempo dedicato a pure attività di coordinamento, nonché benefici importanti per la funzione risorse umane stessa, con un abbassamento del 15-20% di tempo dedicato ad attività amministrative.

Solo in questo modo, si può far fronte in modo mirato e pianificato ad un mercato che, per quanto dinamico, vede una domanda di profili digitali molto spesso superiore all’offerta.

Un esempio concreto, è la necessità per le banche di vincere la sfida di attrattività e competitività rispetto ad aziende tecnologiche (anche per aspetti retributivi e previdenziali), che ad oggi intercettano buona parte di questo mercato del lavoro. Ad esempio, il management di Netflix ha impostato la propria strategia su questo tema intorno a tre domande: che cosa potrebbe ottenere il dipendente altrove, quanto pagheremmo per sostituire quella persona e quanto pagheremmo per mantenere quel dipendente.

Alcuni fattori chiave di successo L’esperienza maturata sul campo nel mondo dei talenti digitali nel banking, ci ha insegnato che esistono alcuni ingredienti fondamentali per il successo.

• Definire e comunicare una chiara visione d’insieme sul digitale per attrarre talenti Nell’ambito di grandi trasformazioni digitali, il successo arriva da

SPECIALE - RISORSE UMANE

una chiara visione di CEO e topmanagement, da comunicare con forza e persistenza sia all’interno che all’esterno della banca. L’intero top management si deve muovere nella stessa direzione e deve comunicare usando lo stesso linguaggio. Solo dopo che il top management è allineato e l’agenda e le responsabilità di trasformazione sono ben definite, si può iniziare a trasmettere una vision e a farne uno strumento per attrarre talenti sul mercato.

• Inserire i talenti all’interno di un’organizzazione “tradizionale” La struttura segue la strategia. Dalla definizione della strategia per affrontare la trasformazione digitale delle risorse e della creazione di un’agenda chiara, scaturisce l’organizzazione interna. Per diffondere una nuova cultura in modo più rapido ed efficace, è importante creare centri d’eccellenza capaci di soddisfare i nuovi bisogni digitali. Ne sono un esempio team dedicati alla digital customer experience, piattaforme people e tecnologiche focalizzate su big data e advanced analytics, hub di innovazione anche basati su architetture “open” e di ecosistema per creare nuovi modelli di business e strategie di attacco. Una volta incubate queste competenze, sarà da gestire la loro permeabilità con il resto dell’azienda: elemento da pensare in anticipo, per assicurare una piena messa a valore dei nuovi talenti acquisiti.

• Trasformare il modo di formare Non è una pura gara all’acquisizione. Anche in vista dei vincoli che il mercato del lavoro ci impone, dalla nostra esperienza è chiaro che uno sforzo organizzativo importante deriva dalla formazione di talenti interni, per ampliare le competenze delle risorse disponibili. In istituzioni bancarie digitalmente avanzate, ad esempio, i piani di re-skilling digitale sono parte integrante della strategia per diffondere la nuova cultura più rapidamente e per consentire al personale di lavorare con modalità innovative. La strategia si spinge, per i player più avanzati, fino alla creazione di vere e proprie “factory” dedicate alla riconversione delle risorse. Visti i grandi numeri in gioco e la novità dei contenuti, questo richiede un profondo ripensamento delle piattaforme (es. self learning) e dei contenuti di learning disponibili (cataloghi sempre più modulari, percorsi guidati da intelligenza artificiale e proposte di training contestuali), che rendano accessibili, mirati, economici ed efficaci i percorsi di formazione interna.

• Muoversi con anticipo nella trasformazione culturale La cultura bancaria tradizionale è spesso vista come rigida e avversa al rischio. La cultura dei big del digitale, tuttavia, non potrebbe

essere più diversa. BCG ha rintracciato cinque elementi culturali che questi hanno in comune e che vengono considerati anche nelle trasformazioni culturali nel banking: centralità del cliente; sperimentazione partendo dai fallimenti; abilità nel rispondere ai bisogni del mercato in continuo cambiamento attraverso l’adozione di nuove metodologie di lavoro; collaborazione orizzontale e condivisione delle skills; innovazione in logica open per tenere il passo con i mutevoli trend digitali.

Le istituzioni finanziarie stanno iniziando a lavorare sulla propria cultura (a partire dalla leadership), la propria organizzazione, l’ecosistema dei talenti e i modi di lavorare e investire strategicamente. Il lavoro che il banking deve fare sul piano strategico e operativo per rimanere competitivo in un mercato digitale in continuo cambiamento è tanto e non prevede soste, ma avere il supporto di risorse preparate e che si muovono verso uno stesso obiettivo può portare a risultati grandiosi.

Adottando ora una strategia organica di vera trasformazione, ci sarà il tempo di prepararsi alla prossima ondata di disruption digitale, prima che colpisca.

Matteo Radice, Managing Director e Partner Responsabile della Practice Pop The Boston Consulting Group

novembre 2019 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - RISORSE UMANE

Formazione: dalle lezioni in aula, al Master CON UNA ETÀ MEDIA CHE NON TOCCA NEMMENO I 40 ANNI, I DIPENDENTI DI IBL PRESENTANO UNA CONSOLIDATA ATTITUDINE AL DIGITALE. TUTTAVIA, LA FORMAZIONE RIMANE ESSENZIALE: PERCHÉ LA CONSULENZA AL CLIENTE RICHIEDE COMPETENZE SPECIFICHE Alfabetizzazione digitale ma anche capacità relazionali. IBL Banca è consapevole del fatto che la tecnologia ha rivoluzionato lo scenario di riferimento rendendo necessarie nuove competenze specialistiche in banca.

«Il livello di alfabetizzazione digitale dei nostri dipendenti è elevato – racconta Giuseppina Baffi, Responsabile

Risorse Umane e Relazioni Istituzionali di IBL Banca –, vista la forte presenza di giovani, di cui un buon numero nativi digitali, abituati quindi all’uso delle nuove tecnologie e aperti all’innovazione sia nei sistemi IT sia nell’interazione con la clientela».

Neanche 40 anni: l’età media dei dipendenti L’età media dei dipendenti della banca è di 39 anni: quindi una giovane forza lavoro. «Ma, se con la trasformazione digitale sono state introdotte nuove modalità di erogazione dei servizi, di contatto e gestione del cliente, che richiedono skill specifiche, rimane salda l’importanza delle modalità consulenziali dirette, soprattutto per determinati prodotti bancari e finanziari – sottolinea Baffi. È quindi importante integrare diversi approcci, propri della multicanalità, in modo flessibile ed efficace con know-how,

LE DONNE DI IBL Nel Gruppo IBL Banca la presenza femminile è del 57%, su un totale costituito per la quasi totalità (93%) da contratti a tempo indeterminato. «Inoltre, su 140 posizioni con responsabilità di coordinamento presenti nell’organizzazione aziendale 56 (40%) sono occupate da donne – precisa Baffi. Anche considerando l’alta percentuale di donne, abbiamo introdotto iniziative di sostegno alla genitorialità, dall’apertura a forme di smart working a modalità di fruizione del part time per meglio coniugare vita professionale e famigliare, soprattutto in periodi particolari. E per le neomamme abbiamo organizzato il programma Back to Work, che ruota intorno alla maternità come valore aggiunto, che rafforza skill importanti a livello professionale».

Giuseppina Baffi, Responsabile Risorse Umane e Relazioni Istituzionali di IBL Banca

competenze professionali e un’apertura mentale che permette di gestire armonicamente realtà fisica e virtuale, umanità e tecnologia».

14mila ore di formazione e una borsa di studio E la formazione ha dunque un ruolo fondamentale: quest’anno la banca ha erogato 14mila ore di formazione, destinate soprattutto agli impiegati.

«I nostri dipendenti hanno accesso a numerose attività di formazione, interne ed esterne, per essere aggiornati e consentire alla banca di restate competitiva – conclude Baffi.

Quest’anno abbiamo erogato 14mila ore totali di formazione: sia via e-learning sia in aula. Il target è costituito prevalentemente da impiegati (83%), seguiti da quadri e dirigenti (17%).

Inoltre, di recente abbiamo finanziato 20 borse di studio a copertura totale per un Master in Scienze Economiche e Bancarie Europee, che parte a novembre, alla Luiss Guido Carli di Roma, rivolto sia ai nostri dipendenti sia a giovani neolaureati».

G.C.

42 AZIENDABANCA - novembre 2019

SPECIALE - RISORSE UMANE

Una piattaforma per gestire il ricambio generazionale UNA DASHBOARD PER RIDURRE LA DISTANZA TRA AZIENDA E CLIENTE, FACILITANDO L’INDIVIDUAZIONE DI SOLUZIONI WIN-WIN ED EVITANDO IL CONTENZIOSO. È LA PROPOSTA DI MICRA SOFTWARE PER FACILITARE IL RICAMBIO GENERAZIONALE, ANCHE IN BANCA

Prevenire il contenzioso, fornendo alla funzione Risorse Umane una visione unitaria e completa del percorso di ciascun dipendente all’interno dell’azienda. Per raggiungere una soluzione win-win che può facilitare e velocizzare il ricambio generazionale. È l’ultima evoluzione della Suite Legal HR di Micra Software le cui origini nascono «da un’esigenza che le banche hanno segnalato ormai una ventina di anni fa – racconta Gianluca Todini, Responsabile Prodotti Legal di Micra Software – e cioè di avere una dashboard che sintetizzi e aggreghi i dati delle migliaia di persone in azienda. Per capire, ad esempio, quante conciliazioni sono in corso, quante cause in essere. Migliorare, insomma, la visione su ogni singola procedura, con KPI che permettono di capire quali ragioni non hanno consentito di arrivare a un ac-

cordo e migliorare costantemente le procedure».

Verso una soluzione win-win E queste ragioni sono spesso da ricondurre alla difficoltà per la banca di offrire la soluzione più consona alla storia del dipendente all’interno dell’azienda. «La piattaforma tecnologica non prevede solo la componente di gestione del contenzioso giuslavoristico – spiega Todini – ma anche dei moduli dedicati alla fase precedente, cioè strumenti per evitare il contenzioso. In un momento difficile del rapporto tra banca e dipendente, è importante trovare una via di conciliazione che porti a un vantaggio reciproco. Per questo chi gestisce la singola pratica deve disporre di un cruscotto unico che riassume in modo efficace il curriculum e il percorso di formazione e di crescita del dipendente, il contributo che ha dato in azienda».

La necessità degli strumenti adatti Serve, in altre parole, a colmare la distanza tra azienda e dipendente per individuare un punto di accordo. «È importante potere valutare al meglio le caratteristiche di ciascuno – prosegue Todini – evitando eventuali sviste e una valutazione basata sulle sole informazioni amministrative. Ogni progetto di implementazione all’interno dell’azienda è quindi a sé, perché nell’integrarsi con i sistemi centrali occorre tenere

conto delle specifiche fonti dati esistenti e delle loro condizioni: spesso ci sono archivi mai digitalizzati, pensiamo agli attestati dei corsi svolti da alcuni ruoli nella rete. Informazioni preziose ma che di fatto non sono accessibili a chi deve gestire le risorse umane e il ricambio generazionale. Occorrono strumenti e progetti ad hoc che permettono una migliore visione della storia di tutti i dipendenti e che consentono una migliore gestione anche di eventuali situazioni che dovessero emergere in futuro».

Un approccio “giurismatico” La piattaforma prevede ovviamente anche la gestione del contenzioso giuslavoristico vero e proprio, con un approccio che Todini definisce “giurismatico”. «Quando si arriva alla fase giudiziale, lo strumento permette di gestire tutta la parte di avanzamento e iter legale.

La differenza qualitativa della nostra soluzione sta nel nostro team multidisciplinare, composto da ingegneri e avvocati, che ha unito la comprensione delle esigenze tecnologiche di integrazione, il valore di ciò che viene digitalizzato in ottica di compliance e una visione da giurista. Un approccio, cioè, che abilita una revisione dei processi integrando i requisiti dettati dalla normativa».

A.G. novembre 2019 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - RISORSE UMANE

Una Academy per i nuovi agenti Completare la formazione obbligatoria, per condurre le nuove risorse a sostenere con successo l’esame OAM. Ma anche imparare sul campo che cosa sia davvero la consulenza. La Pitagora Academy è nata nel 2017 per formare la rete vendita e le nuove leve del player della Cessione del Quinto. «Abbiamo creato una struttura dedicata in termini formativi e di gestione – racconta Aristide Impetuoso, Direttore Commerciale di Pitagora – adottando una logica modulare e

Massimo Sanson, CEO di Pitagora, durante un intervento alla Pitagora Academy

fortemente orientata alla normativa di riferimento e alla consulenza al cliente, anche grazie al supporto dell’esperienza, della pratica e dei business case. Le nuove risorse della nostra rete iniziano un percorso di 12 settimane: la prima parte fornisce gli strumenti per sostenere l’esame OAM, con le informazioni necessarie su strumenti, mercato, normativa di riferimento. Le prime quattro settimane di corso sono dedicate a questo e siamo ormai arrivati a una percentuale di suc-

cesso all’esame pari al 90%. Un bel risultato».

Training sul campo Una “valigetta degli attrezzi” indispensabile per svolgere il mestiere con consapevolezza. «A cui aggiungiamo poi una serie di esperienze pratiche – prosegue Impetuoso – ad esempio ragionando non solo sugli adempimenti necessari per il rispetto della privacy, ma sulla logica che sta dietro il meccanismo di acquisizione del consenso del cliente. Le altre 8 settimane sono quindi operative e prevedono un training sul campo, affiancando agenti senior nelle nostre filiali di Torino e Roma (una terza “filiale formativa” è in apertura nel sud Italia, NdR) per capire che cosa significa realmente incontrare un cliente e fornirgli consulenza. La formazione non va fatta sulla pura vendita ma sulla relazione con il cliente, garantendo anche ai nostri partner del business bancario che venga fornita una consulenza eccellente al cliente».

80 ingressi per il 2019 Nel 2018, Pitagora ha inserito 50 nuovi agenti e nel 2019 si prevede di arrivare a 80 nuovi ingressi.

«Puntiamo a neolaureati – commenta Alin Damiani, Responsabile

44 AZIENDABANCA - novembre 2019

SPECIALE - RISORSE UMANE

Supporto Vendite della Direzione Commerciale di Pitagora – o a persone con breve esperienza lavorativa in ambito attinente al nostro.

La laurea non è indispensabile ma il livello di competenza dei colleghi di rete è in crescita: chi ha un background accademico guarda con interesse al mondo finanziario.

Il settore della Cessione del Quinto è alle prese con una sfida importante e Pitagora ha scelto di affrontarla aumentando le competenze e il profilo della rete vendita».

La formazione continua Ulteriori attività formative sono poi rivolte agli agenti già attivi, e quindi alla rete nel suo complesso.

«L’Academy offre un percorso di 30 ore di aggiornamento professiona-

le l’anno – racconta Damiani – per mantenere i requisiti professionali.

Lo facciamo collaborando con la Scuola di Management dell’Università di Torino, con una formazione molto orientata ai casi di business.

I docenti costruiscono casi concreti che uniscono la parte teorica alla consapevolezza delle implicazioni pratiche delle regole del settore.

Ci siamo svincolati dall’e-learning per tornare a un apprendimento faccia a faccia, con contenuti aggiornati in modo dinamico in base ai temi di attualità e con il coinvolgimento dell’università e specialisti del settore».

Raccontare l’innovazione In questo percorso c’è un altro tema formativo strategico, che esce dal

perimetro dell’obbligatorietà: la tecnologia. «L’innovazione va raccontata internamente – conclude Impetuso – perché solo così si può creare consapevolezza e aiutare gli agenti a cogliere le opportunità offerte dal digitale. La tecnologia non minaccia i ruoli consolidati ma fornisce alla rete vendita strumenti nuovi per rendere sempre più fluido il processo di consulenza e vendita del prodotto. Un’operatività più semplice facilita l’attività della rete e soddisfa il cliente finale. È un supporto alla gestione di una relazione in cui l’elemento centrale resta il cliente, che decide liberamente gli strumenti da usare per interagire con l’agente».

A.G. novembre 2019 - AZIENDABANCA 45

SPECIALE - RISORSE UMANE

Essere un COACH per le risorse Trasformare i manager in motivatori delle proprie risorse. È l’obiettivo dei percorsi di formazione attivati fin dal 2014 in Sara Assicurazioni, in aula e a distanza, per affinare quelle abilità “soft” che migliorano la relazione in azienda. «Oggi il personale sceglie spesso di lavorare da remoto o in smart working e questo richiede un cambio di mentalità all’interno dell’organizzazione – premette Michele Mannella, Direttore Risorse Umane di Sara Assicurazioni. La nostra aspirazione è che i manager siano dei coach: in un mondo del lavoro che guarda ai risultati e non più alle sole prestazioni, i manager devono motivare e interpretare le esigenze del personale, adottando i comportamenti migliori per le persone che gestiscono. Ma tra la realtà e le ambizioni ci sono gap da colmare: per questo puntiamo sulle soft skill e sproniamo all’ascolto attivo».

La provocazione per stimolare le soft skill A luglio, Sara Assicurazioni ha quindi avviato un percorso di formazione con isapiens (che si inserisce all’interno di un quadro di formazione continua, NdR), coinvolgendo 80 risorse del middle management con un approccio interattivo. «Alcune sessioni sono state condotte in aula, altre online, con la presenza di un coach che ha seguito in modo interattivo le persone sia in modalità blended che in modalità full

46 AZIENDABANCA - novembre 2019

distant – racconta Mannella. Un percorso che non si concentra solamente sull’acquisizione di competenze tecniche ma che permette di ampliare la propria visione anche dal punto di vista comportamentale. Il team coach non è una figura nuova ma questa volta ha seguito un metodo innovativo, interagendo con i gruppi anche in modo provocatorio per stimolare reazioni e comportamenti che sono poi stati analizzati, così da individuare gli atteggiamenti più corretti. Persino la parte formativa in full distant, che tradizionalmente è relegata ai margini delle attività lavorative, ha ottenuto ottimi risultati: e lo dimostrano le reportistiche sulla durata dei corsi».

Responsabilizzare il personale Sara Assicurazioni si aspetta dunque dei risultati concreti sulla gestione delle persone, grazie allo sviluppo di percorsi formativi ad hoc. Anche attraverso modalità digital, come la gamification. «Cerchiamo di restituire questa evoluzione di mindset a tutte le aree organizzative attraverso workshop dedicati e con la nomina di un Michele Mannella, Direttore Risorse Umane di Sara Assicurazioni

change ambassador per ogni struttura – precisa Mannella. I nostri sistemi di validazione delle competenze e delle prestazioni sono basati sull’accountability, ovvero sulla capacità delle persone di assumersi le proprie responsabilità anche nel momento in cui si sbaglia. E stiamo introducendo sistemi di gamification, che coinvolgono maggiormente le risorse, ricalcando i comportamenti quotidiani al di fuori dell’ufficio ma con risultati, punteggi e riconoscimenti. Un modello formativo altamente vincente.

Anche perché riuscire a calcolare il ROI della formazione non è semplice, se non attraverso test e punteggi».

Formare le competenze digitali E per il prossimo anno, Sara Assicurazioni punta ancora più specificamente sulle competenze digitali. «Abbiamo appena completato una survey su questi ambiti alla quale hanno aderito 510 persone su un totale di poco più di 600: ciascuno riceverà un feedback personalizzato dove viene evidenziato il proprio livello di competenza informatica nelle diverse aree indagate e sul proprio mindset digitale – conclude Mannella –, seguiranno quindi percorsi formativi online, pillole educative sulla nostra piattaforma da metà novembre, oltre a workshop e webinar facoltativi sulle diverse aree oggetto della survey».

G.C.

SPECIALE - RISORSE UMANE

Nuovi profili per una banca che cambia Innovazione digitale e nuovi modelli di servizio al cliente: sono questi i trend che cambiano la ricerca e la valorizzazione dei talenti. «Le esigenze e i comportamenti dei clienti, infatti, sono segnati dall’uso di strumenti personali, mobile e digitali – spiega Mario Napoli, Responsabile Risorse Umane del Gruppo UBI Banca –; per le grandi banche, inoltre, il sistema di vigilanza non è più nazionale ma internazionale e i metodi di “produzione dell’attività bancaria” sono ulteriormente cambiati». Se una volta si ricercava quindi il tradizionale laureato in economia o giurisprudenza, oggi si va alla scoperta di nuovi profili: fisici, matematici, statistici e ingegneri. «In banca anche l’attività negli ambiti più tradizionali, economici e giuridici, è mutata: un cliente che ottiene consulenza remota, per esempio, deve poterlo fare in modo sicuro e tutelato dal punto di vista giuridico – chiarisce Napoli. Analogamente, la crescente mole di norme nazionali e sovranazionali richiede professionisti capaci di valutarne le implicazioni in termini legali, di risk management e di compliance».

Mario Napoli, Responsabile Risorse Umane del Gruppo UBI Banca

Età media sempre più bassa Spazio dunque a data scientist o ad analisti quantitativi, «che in UBI Banca sono sempre più valorizzati, sia nelle unità di indirizzo e coordinamento commerciale, sia nelle aree di governo e supporto della banca – continua Napoli. Inoltre, l’azione di ricambio generazionale, che nell’ultimo triennio ha visto l’ingresso di oltre 1.500 nuovi assunti, in particolare neolaureati, ha abbassato l’età media delle risorse a 46,7 anni».

Una Academy per la formazione Per formare le risorse, UBI si avvale della Corporate University di Gruppo: la UBI Academy. «Nel 2018 sono state erogate più di 150mila giornate lavorative, corrispondenti a una media per persona superiore ai 7 giorni di formazione per anno – afferma Napoli. Nel dettaglio, il 51% delle giornate formative è stato erogato attraverso percorsi FAD, il 35% tramite corsi in aula con formatori esterni e interni al Gruppo, mentre per il restante 14% abbiamo puntato su training on the job, stage e skype for business. Fondamentale, oltre alla formazione, è l’attitudine a lavorare in contesti interdisciplinari, per trasferire competenze e informazioni tra colleghi».

Focus su tecnologia...

L’ambito tecnologico riveste una importanza sempre maggiore. «I percorsi formativi per i profili opera-

tivi e il middle management hanno riguardato sia i tradizionali ambiti della operatività bancaria, sia tematiche tecnologiche di crescente rilievo nell’attività della banca – precisa Napoli –, come la cyber security, la data governance e data analytics». ... e soft skill Per il 2019 il trend è simile, anche se UBI Banca ha scelto di aumentare la formazione a distanza. «E abbiamo arricchito il catalogo dei percorsi formativi che, al fianco di proposte specialistiche di contenuto tecnico o procedurale, hanno un focus sulle soft skill – prosegue Napoli –, sviluppate con percorsi di coaching, team coaching, mentoring e incontri motivazionali rivolti a tutto il personale».

Formare i manager del futuro L’offerta formativa, infine, si allarga a nuove tematiche: progetti culturali a sostegno della genitorialità, altri finalizzati alla sensibilizzazione sui temi della sostenibilità e anche sulla formazione dei manager del futuro.

«Con l’iniziativa UBI Next, che coinvolge circa 40 giovani talenti high potential, di totale parità di genere, abbiamo avviato percorsi di formazione di medio periodo su tematiche e ambiti trasversali – conclude Napoli – per sviluppare la managerialità e la leadership».

G.C. novembre 2019 - AZIENDABANCA 47

INTERVISTA - WIDIBA

L’open banking è una minaccia.

DA VIVERE COME OPPORTUNITÀ WIDIBA HA APERTO L’ERA DELL’OPEN BANKING CON UNA SERIE DI INCONTRI, LE #OPENSTORIES: ESPERIENZE DA SETTORI DIVERSI E REALTÀ FINTECH, PER RIFLETTERE SUL CONCETTO DI “APERTURA” E RACCONTARLO AI CLIENTI VIA WEB. E DI OPEN BANKING ABBIAMO PARLATO CON IL D.G. DI WIDIBA, MARCO MARAZIA

Marco Marazia, Direttore Generale di Widiba

48 AZIENDABANCA - novembre 2019

INTERVISTA - WIDIBA

Cinque incontri per dialogare sul concetto di open e raccontare come cambia la relazione con la banca, grazie a cinque testimonial di settori molto diversi (formazione, design, scienza, linguaggio e risorse umane). Sono le #openstories di Widiba, incontri condivisi anche con i clienti tramite video pubblicati su web e social, cui hanno preso parte anche il Customer Team di Widiba (l’organo consultivo interno costituito dai clienti della banca) e una selezione di realtà FinTech e InsurTech di Startupitalia.

Ho incontrato Marco Marazia, Direttore Generale di Widiba. E l’argomento di partenza era d’obbligo: l’open banking.

Domanda. Da dove nasce l’idea delle #openstories?

Risposta. Dalla volontà di affermare il posizionamento open e trasparente della banca. Che porta il concetto di apertura anche nella mentalità e nell’approccio.

Sono uno dei fondatori di Widiba e fin dall’inizio abbiamo cercato persone con la capacità di andare oltre le barriere dell’industria bancaria. Un pensiero strategico laterale, che attinge a esperienze in settori diversi.

D. È un approccio che ricorda quello delle BigTech.

R. Una buona parte delle skill presenti al nostro interno sono replicabili anche in altre industrie. L’elemento distintivo è che sono associate a solide competenze bancarie. Non mi preoccupano gli OTT, perché anche noi possiamo reperire le giuste skill sul mercato.

D. L’open banking viene dipinto al contempo come un’opportunità e come una minaccia. Widiba come lo interpreta?

R. Non viviamo l’open banking come una minaccia.

Ma in realtà è quasi certamente la maggiore sfida per il sistema bancario: c’è in gioco l’ultimo miglio del rapporto con il cliente. Se un soggetto esterno, che sia una Media Company o una FinTech o un’altra banca,

è in grado di proporre una value proposition efficace, con una user experience migliore, allora può conquistare il cliente. E può farlo ridisegnando la catena del valore e relegando la banca nelle retrovie: mero produttore e non più owner della relazione.

D. E allora come fare a non viverlo come una minaccia?

R. L’interpretazione migliore è definirlo il “make or buy” dei ricavi così come siamo stati fin qui abituati sui costi. Il cliente sceglie il servizio o il prodotto di cui percepisce chiaramente il vantaggio: quello che lo fa stare meglio e gli rende la vita più facile. La predisposizione al digitale oggi è molto alta e c’è una forte attenzione al risparmio di tempo e al valore aggiunto.

Devo fornire al cliente una soluzione valida per i suoi bisogni, che mi permetta di mantenere la relazione.

D. Qualche esempio?

R. Pensiamo al gesto che milioni di clienti hanno imparato: vincolare una somma su un conto online. Spesso si tratta di un banale click, con cui un importo viene spostato dal conto corrente a una linea vincolata. Con la PSD2, quel piccolo gesto può portare in deposito anche fondi attualmente su altre banche. Per il cliente è un’operazione assolutamente familiare, mentre per la banca è rivoluzionario. Lo stesso si può dire per l’aggregazione del patrimonio presso terzi in ambito consulenza. L’open banking è un’opportunità ancor più per Widiba perché, pur avendo già raggiunto una ampiezza del servizio retail a 360 gradi, ha ancora molti pezzi da aggiungere alla value proposition con pochi legacy sulle spalle. E questo ci avvantaggia nelle possibili dimensioni di sviluppo e nell’ampliare le relazioni con il cliente.

D. È la stessa dimensione su cui lavorano anche le FinTech.

R. Noi non siamo una neobanca né più una startup, ma oramai una banca di medie dimensioni, con 350mila

novembre 2019 - AZIENDABANCA 49

INTERVISTA - WIDIBA

Due momenti del secondo incontro delle #openstories di Widiba

clienti e 8,3 miliardi di masse. Ma il nostro DNA rimane sempre quello di una startup, dobbiamo sempre innovare, per affermare il nostro posizionamento di pionieri.

E infatti in tre anni i nostri investimenti sono raddoppiati. Ma in qualsiasi iniziativa di innovazione dobbiamo anche sempre guardare alla sostenibilità economica: e infatti lo scorso anno dopo soli tre esercizi abbiamo raggiunto il breakeven raddoppiando i ricavi. Noi viviamo l’evoluzione del sistema bancario come qualcosa di sostenibile nel tempo e con una logica economica di lungo periodo. Per collaborare con le terze parti serve consapevolezza: il nostro cliente ha un’età media di 45 anni ed esigenze che incominciano a essere evolute. Le neobanche hanno clienti con giacenza media ridotta e bisogni semplici ed una offerta non così articolata.

D. La banca però si muove nel contesto che conosciamo: con numero di filiali e impiegati in calo, redditività in crisi, crescita del digitale e delle reti di consulenza.

R. È una questione di modello, di sapere combinare umano e digitale. Ci sono player nati digitali che hanno poi aggiunto l’elemento umano di relazione, altri che hanno fatto il percorso inverso. Noi siamo nati già con

50 AZIENDABANCA - novembre 2019

una value proposition che integra le due dimensioni, relazione e digitale, in un unico sistema intorno al cliente.

D. Come funziona esattamente?

R. Il 75% dei clienti è acquisito digitalmente sul mercato più ampio, il restante 25% tramite consulenti: e questi clienti, banalmente, hanno una disponibilità economica maggiore ed esigenze diverse. Entrambe le categorie di clienti vengono inserite nello stesso modello, indipendentemente dal canale di acquisizione. Chi si affida a un consulente, modello esclusivo per gli investimenti per i servizi bancari può invece andare online e fare da sé. E il cliente digitale, acquisito con il daily banking, può all’opposto chiedere di essere seguito da un professionista per la consulenza.

D. Come si rende economicamente sostenibile questo modello?

R. Integrando i processi e alimentando il sistema con informazioni che permettono un’azione sinergica di marketing, su tutti i canali. L’obiettivo è offrire al cliente delle soluzioni mirate: fare l’azione giusta al momento giusto, essendo pertinenti e non invasivi, permette di aumentare il cross-selling e aumentare la redditività del cliente lungo tutto il suo ciclo di vita. Dall’altro lato,

INTERVISTA - WIDIBA

si crea valore riducendo sempre più i costi di acquisizione e contemporaneamente accorciando i tempi di payback. Oggi il ROI sul digital marketing si avvicina ai sei mesi e il cliente marginale porta un profitto marginale costantemente in crescita. Il nostro costo di gestione del cliente è attualmente intorno ai 130 euro ma grazie alla scalabilità del modello è in costante calo e prevediamo di arrivare intorno ai 100.

D. Come si costruisce un cross-selling pertinente e non invasivo?

R. Grazie ai dati. I dati sono uno dei nostri cantieri di innovazione: abbiamo industrializzato un processo che rileva i dati in tutti i punti della relazione con il cliente, portando in un cervello centrale tutti gli alert che guidano l’azione sul canale digitale e umano. Con il tempo arricchiamo le campagne con regole e algoritmi.

D. Quali sono gli altri cantieri di innovazione aperti?

R. Uno, connesso ai dati, è l’istantaneità: abbiamo appena lanciato l’instant credit, una funzionalità utile per rateizzare real time un acquisto con una proposta inviata al cliente e facilmente attivabile. Stiamo lavorando anche sulla smart interaction: i chatbot sono arrivati a un livello di risposte in target che sfiora il 90%, grazie a un affinamento avvenuto nel corso del tempo. Abbiamo adottato l’autenticazione vocale dall’inizio e stiamo lavorando per migliorare l’interazione tramite lo smart speaker di Google Home.

Entriamo nel mondo del private banking con Widiba Prime. E prosegue il cantiere sul Robo 4 Advisor, per fornire servizi avanzati a supporto dell’attività dei nostri consulenti.

A.G. novembre 2019 - AZIENDABANCA 51

ESPERIENZE - FUTURE BANCASSURANCE FORUM

Bancassurance: cosa c’è dopo il New Normal?

QUESTA È LA DOMANDA ALLA BASE DI FUTURE BANCASSURANCE FORUM 2019. MOLTI SI INTERROGANO INFATTI SU QUALE SARÀ IL NEXT NORMAL DI QUESTO MERCATO

L’appuntamento Future Bancassurance Forum, organizzato da EMFgroup, che dal 2013 unisce il mercato in un momento unico di condivisione è l’occasione per tutti gli operatori di questa industria di parlare di innovazione e di futuro.

La bancassicurazione in Italia esiste da almeno 30 anni, sperimentando fasi di grandi crescita ma anche momenti di difficoltà, soprattutto quando certi modelli di offerta sono stati “compromessi” dagli andamenti dell’economia.

Oggi il settore sembra aver intrapreso una nuova strada, in cui protection e prodotti danni rappresentano la sfida e il focus della maggior parte degli operatori, sia per le banche nazionali sia locali.

La sfida dell’ingaggio La sfida interessa particolarmente le realtà più radicate sul territorio, 52 AZIENDABANCA - novembre 2019

che a fronte di un sistema bancario che cambia, avranno sempre più un ruolo di “engage the community”.

Essere banca locale infatti non significa non incontrare i bisogni dei clienti. Anzi proprio le banche locali sono percepite, in tutto il mondo, come quelle che riescono a fornire un servizio più personale per i clienti, rispetto a una relazione spesso basata “sull’anonimato“ tipica di tante grandi banche.

Pramerica, ad esempio, ha da anni capito l’importanza del ruolo delle banche locali nel coprire i bisogni assicurativi dei clienti, creando soluzioni tailor made per supportarle a fare uno buon lavoro con i loro clienti. Come trasferire il knowhow nella protezione assicurativa a una banca territoriale, instillando nelle filiali un nuovo paradigma in termini di modello di servizio è da anni la mission di Pramerica.

Il ruolo del wholesaler Due sono le parole chiave secondo Pramerica: servizio e formazione, due ambiti che trovano la loro massima espressione nella figura del wholesaler. Il wholesaler è una figura professionale dal know-how unico, che facilita a livello strategico l’integrazione della protection nel core business della banca. Il wholesaler rappresenta, nella visio-

ne di bancassurance di Pramerica, la chiave di volta di un percorso formativo che ambisce a sviluppare all’interno della filiale la cultura della protezione, intesa come sicurezza e benessere dei propri clienti.

Focus sulle imprese Altra compagnia di Bancassurance che sta facendo un buon lavoro con le banche locali è ad esempio, Chiara Assicurazioni, che si sta impegnando, almeno in base a quello che afferma Fabio Carniol, Amministratore Delegato, nel supportare le banche ad assicurare le proprie imprese sul territorio, che sono notoriamente poco assicurate. Il prodotto “Al Lavoro con Chiara”, polizza multirischi per le aziende, sta portando buone soddisfazioni a tutti, registrando tassi di crescita importanti. E questo, sottolinea Carniol, è anche dovuto al fatto che il personale di banca è sempre più preparato nella consulenza al cliente, sia famiglia che impresa.

Fabio Carniol, Amministratore Delegato di Chiara Assicurazioni

ESPERIENZE - FUTURE BANCASSURANCE FORUM

Fabrizio Cerruti, Amministratore Delegato di Incontra Assicurazioni

Sul fronte piccole medie imprese, non solo le banche locali stanno facendo bene, ma anche le realtà più grandi. Ad esempio anche Amissima Assicurazioni, è soddisfatta del lavoro che sta facendo Banca Carige ad assicurare le proprie imprese clienti con i suoi prodotti. Stesso discorso vale per UBI Banca con Cargeas, il cui prodotto per lo small business sta realizzando ottimi risultati di vendita. Riflettendo sul Next Nornal nella Bancassicurazione, Fabrizio Cerruti afferma: «Come Incontra Assicurazioni, partner di UniCredit Italia per il settore danni, abbiamo scelto di essere protagonisti di un cambiamento sostanziale, che veda il nostro dedicarsi alla Protection come veicolo principe per una consulenza consapevole, capace di ascoltare il cliente e accompagnarlo nelle scelte di sicurezza e benessere, per se e per tutte le persone verso le quali lo stesso diviene portatore di interesse e incubatore di futuro. La consulenza può così originare dalla persona,

dai sui sogni e dai suoi progetti oltre che dai suoi bisogni, in una scelta di tutela del patrimonio, inteso nella sua accezione più ampia e non solo materiale. Questo approccio si collega a un più generale compito di responsabilità sociale, un visibile tratto di innovazione sulle soluzioni che riteniamo possa, contribuire a formare e sviluppare una cultura assicurativa distintiva e vincente, al servizio del cliente ma anche di tutta la comunità».

L’evento Future Bancassurance Forum 2019 Future Bancassurance Forum 2019, il cui main sponsor è Cattolica Assicurazioni, è l’occasione per approfondire alcuni ambiti come ad esempio quello del FinTech. Si prevedono due focus, uno tenuto da Intesa Sanpaolo Vita e l’altro da Net Insurance, sulle ultime novità nel Digital.

Diverse tavole rotonde e workshop per parlare di innovazione e futuro, stimolando gli operatori del settore a pensare al The Next Normal. La partecipazione all’evento è gratuita.

Innovazione e futuro nella BANCASSICURAZIONE. Un evento per scoprire il next normal del MERCATO

www. futurebancassurance.it

novembre 2019 - AZIENDABANCA 53

ESPERIENZE - ATMIA

L’ATM al centro della branch transformation AL SUMMIT ATMIA DI ROMA, L’INDUSTRIA DEGLI ATM HA RICORDATO COME LA PRESENZA SUL CANALE FISICO, CON LA POSSIBILITÀ DI UNA RELAZIONE DIRETTA CON IL CLIENTE, SIA UN VANTAGGIO DELLE BANCHE TRADIZIONALI RISPETTO AI NUOVI SFIDANTI. A PATTO DI PROSEGUIRE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE, ANCHE GRAZIE AL SELF SERVICE

54 AZIENDABANCA - novembre 2019

ESPERIENZE - ATMIA

Ripetutamente data per spacciata, la filiale inizia a venire nuovamente vista come un asset prezioso per la banca. Con nuovi format, modelli di servizio e user experience, permette infatti di sfruttare un canale che FinTech e OTT non hanno: quello fisico.

Ripartire dalla trasformazione della filiale L’industria degli ATM punta a intercettare il grande bisogno di branch transformation: un tema che, dopo i pirotecnici progetti pilota degli scorsi anni, ha visto annunci e progetti meno scenografici ma più meditati e concreti. In cui il canale self service è al centro di un modello di servizio fisico che affianca la tecnologia, per le operazioni di routine, e l’opzione della consulenza umana per le questioni più rilevanti (o per l’assistenza con le macchine).

gamento ancora molto usato dagli utenti – prosegue Fiore – e occorre una strategia per mantenere il presidio sul territorio, ottimizzando allo stesso tempo la gestione del contante. Oggi l’ATM è un canale molto utilizzato dai clienti erogando diversi servizi innovativi: dal ricircolo delle banconote alla consulenza da remoto in videoconferenza, fino al marketing one-toone. Un’evoluzione importante si avrà proprio in quest’ultimo ambito: l’analisi dei dati per conoscere al meglio il cliente permetterà di fare leva sull’ATM per dialogare con lui in modo innovativo e proporgli prodotti e servizi su misura».

Mantenere il livello di servizio «Le banche stanno diminuendo il presidio territoriale – commenta Vincenzo Fiore, CEO di Auriga – mantenendo spesso una presenza territoriale con filiali light oppure con un ATM. Questo crea problemi in alcune aree geografiche, che si trovano sottoservite e in cui i cittadini non riescono ad accedere al contante. Ma priva anche le banche di un contatto, di una relazione diretta con i clienti e con il territorio».

La ridefinizione dell’ATM «L’ATM è nato per fornire un servizio legato ai contanti – afferma Danilo Rivalta, Senior Vice President di TAS Group – e oggi permette di fare praticamente tutte le operazioni bancarie, tanto che l’espressione Automated Teller Machine ormai gli sta stretta. Con l’evoluzione tecnologica è arrivata anche la chiusura di molte filiali, ma per problemi di ottimizzazione dei costi all’interno delle banche, non per la volontà del cliente di passare solo dai canali digitali. La filiale è in declino anche perché gli investimenti in branch transformation sono mancati: per il presidio territoriale servono agenzie di qualità».

L’ATM: contante e servizi Anche perché il rischio è di escludere una fetta importante di clienti.

«Il contante è uno strumento di pa-

Sul territorio c’è domanda di servizi La questione è quindi nel legame tra presidio del territorio e

gestione del contante. Cioè su un modello di servizio sostenibile nelle diverse aree geografiche.

«Nelle zone rurali e in alcuni quartieri delle città, il vuoto lasciato dalle banche tradizionali è stato occupato da altri player – osserva Rivalta – attivi nel proximity banking, oppure dai circuiti di ATM indipendenti. Che contano ormai su migliaia di macchine in Italia. È un segno chiaro che sul territorio c’è una domanda di servizi e di contante. A cui trovare una risposta creando la giusta osmosi tra il canale ATM e i canali e gli strumenti di pagamento digitali alternativi alla carta e al contante, oggi più che mai in forte trasformazione. Per poter offrire servizi con un modello sostenibile l’importante è fare attenzione al governo della tecnologia. È essenziale, per la banca, affidarsi a chi sa offrire un intero ecosistema software in grado di facilitare e ottimizzare le evoluzioni di funzionalità e di apparecchiature nei prossimi anni: il governo della tecnologia è indispensabile per decidere quale direzione prendere nel proprio futuro, senza subire le scelte di altri».

Il nuovo customer journey L’evoluzione della filiale è al centro anche dell’offerta congiunta tra l’italiana Sigma e la spagnola minsait. «La filiale fisica è un asset per la banca: rispetto a player con modelli di business digitali – racconta Gabriele Battaglia di minsait Italia – la presenza sul canale fisico novembre 2019 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - ATMIA

è l’elemento differenziante rispetto ai competitor». Una filiale che, ovviamente, prevede un nuovo customer journey, basato su una prima fase di riconoscimento del cliente (la banca deve sapere chi è, eventualmente anche un prospect, e perché sta entrando in filiale), una seconda fase di “connessione” in cui il cliente completa un’operazione in modo nuovo, grazie a postazioni self service evolute e all’assistenza remota; e infine la fase di “boost”, in cui le risorse di filiale possono dedicarsi alla consulenza e al valore aggiunto per il cliente.

Hardware e software Dal punto di vista tecnologico c’è molto software, ma anche una revisione dell’hardware targato Sigma. ATM che replicano l’interazione con lo smartphone, che il cliente conosce: e quindi schermi grandi, colorati e multitouch; integrazione della tecnologia contactless; possibilità di farsi assistere da remoto tramite videoconferenza. Tra i device presentati, anche una versione “mobile” dell’ATM, con funzionalità di solo prelievo: sostanzialmente una cassa che consente di erogare contante a un cliente che ha completato una richiesta via app (sviluppata da Indra) e completa l’operazione avvicinandosi alla macchina e tappando con il proprio smartphone NFC o leggendo un QR code.

A.G. 56 AZIENDABANCA - novembre 2019

NATIONAL BANK OF GREECE PORTA IL DEPOSITO NEI NEGOZI Coinvolgerà almeno 23 clienti entro la fine dell’anno Instant Cash, servizio di National Bank of Greece per il ricircolo del contante, installando delle smart safe made in Italy presso alcuni merchant. Il primo cliente a sperimentare la soluzione è celebre e molto cash intensive: le biglietterie dell’Acropoli di Atene hanno infatti ospitato le prime 4 smart safe. Instant Cash permette di depositare nel dispositivo le banconote, il cui valore viene immediatamente accreditato sul conto del merchant. La safe ha una capacità di 4mila banconote e può elaborarne fino a 6 al secondo, ovviamente controllandone la qualità e segnalando quelle a rischio contraffazione. La soluzione è multi account e prevede una commissione variabile, in base al volume del contante e dal numero di operazioni effettuate dal Cash in Transit. La base clienti di NBG che utilizzano Instant Cash è arrivata a 14 ad agosto, con una crescita costante di volumi e depositi. Per il merchant, la gestione del contante non richiede più di recarsi in banca né di pagare il CiT. La banca ne ottiene invece un contratto di lungo termine (e quindi fidelizzante) con il cliente, da cui ottiene una commissione mensile. Entro fine 2019 National Bank of Greece dovrebbe acquistare nuovi dispositivi per estendere il servizio a 30 prospect nel corso del 2020.

INNOVATION HUB - PRIVATE E WEALTH MANAGEMENT

La consulenza percorre nuove strade

novembre 2019 - AZIENDABANCA 57

INNOVATION HUB - PRIVATE E WEALTH MANAGEMENT

UN NUOVO MODELLO CONSULENZIALE, PIÙ TECNOLOGICO MA SEMPLIFICATO ED EFFICIENTE. CON UN PANIERE DI PRODOTTI CHE EVOLVE DI PARI PASSO, COMPRENDENDO ANCHE SERVIZI ASSICURATIVI E INVESTIMENTI SOSTENIBILI, PER ANDARE VERSO UNA CONSULENZA PATRIMONIALE INTEGRATA. COME VUOLE IL CLIENTE. IL PRIVATE E IL WEALTH MANAGEMENT STANNO QUINDI CAMBIANDO PELLE. E A RACCONTARLO SONO I PLAYER DEL MERCATO Un mercato finanziario che cambia, per via dei rendimenti negativi e dei tassi ai minimi storici, la digitalizzazione che avanza e l’impatto della MiFID2. Sono tanti gli elementi che trasformano il modello consulenziale nel private e wealth management: una evoluzione che tocca sia la gestione del lavoro dei banker, sia l’offerta e la domanda del cliente. «Oggi il 60% delle obbligazioni governative dell’area Euro ha rendimento negativo – esordisce Paolo Langé, Amministratore Delegato di Cordusio Sim. Ciò ha un risvolto significativo sul modello di consulenza che i nostri banker offrono, ora più che mai basata sulla capacità di comprendere e spiegare ai clienti il nuovo contesto di mercato. Nello scenario attuale, infatti, il compito del banker è, da una parte, quello di spiegare ai clienti che per ottenere rendimenti positivi è necessario avere un orizzonte temporale più esteso, dall’altra di fornire loro una consulenza su tutte le componenti del patrimonio».

Paolo Langé, Amministratore Delegato di Cordusio Sim

58 AZIENDABANCA - novembre 2019

Una nuova domanda, una nuova consulenza Il modello di consulenza è quindi in piena trasformazione. «Le cause sono ascrivibili sia ai mutanti dell’offerta sia della domanda – sottolinea Salvatore Pisconti, Head of Private Banking Italy di UniCredit. I nuovi regolamenti MiFID hanno spinto le banche e le reti verso un modello che favorisce maggiore trasparenza e consapevolezza, richiedendo a tutti di migliorare i processi e garantire ancora più qualità e tutela ai clienti. Sul fronte della domanda, invece, il contesto di mercato, che ormai ci accompagna da diversi anni con tassi ai minimi, induce alla ricerca di una maggiore diversificazione e controllo del rischio. Questo implica un processo di consulenza più rigoroso, che si poggi su solide basi e non possa prescindere da una struttura organizzativa ampia e integrata, capace di agire su importanti economie di scala».

Il robo, per i clienti e per gli advisor Un aiuto però proviene dalla digitalizzazione. «L’uso sempre più intenso del digitale e delle nuove tecnologie ha aperto la strada alla consulenza robotizzata, grazie ai roboadvisor e ai robo4advisor – di-

Salvatore Pisconti, Head of Private Banking Italy di UniCredit

chiara Francesco Altilia, Responsabile Servizio Private di BPER Banca.

La digitalizzazione degli investimenti va quindi nella direzione del contenimento dei costi, dei tempi e di una migliore e più ampia accessibilità dei clienti ai servizi offerti. I professionisti riescono così a migliorare l’analisi dei mercati e dei portafogli, con un più puntuale controllo del rischio, e fornire un servizio ai risparmiatori sempre più personalizzato e vicino ai loro bisogni».

La tecnologia per conoscere il cliente E chi ha uno spirito digital fin dalla nascita non può che enfatizzare ancora di più il ruolo della tecnologia.

«In CheBanca! la strategia omnicanale è anche nella consulenza – precisa Lorenzo Bassani, Direttore Commerciale e Marketing di CheBanca!. Oggi il 60% delle operazioni in filiale avviene tramite firma grafometrica e grazie alla introduzione

INNOVATION HUB - PRIVATE E WEALTH MANAGEMENT

Francesco Altilia, Responsabile Servizio Private di BPER Banca

della web e mobile collaboration il processo di sottoscrizione dei prodotti è più efficiente sia in termini di archiviazione, sia di conformità e controllo. Con un grande risparmio di tempo per clienti e advisor.

Il nostro investimento continuo nella tecnologia, inoltre, è anche finalizzato alla conoscenza, sempre più approfondita, delle attitudini e degli obiettivi di risparmio e investimento dei nostri clienti, valorizzando l’aspetto relazionale».

Processi semplificati Perché la relazione, soprattutto quando si guarda al wealth management, resta ad appannaggio delle persone. «Ma sicuramente la tecnologia semplifica i processi: le soluzioni, user friendly, ci permettono di attuare il servizio di consulenza, di condurre analisi di mercato, etc. – commenta Langé.

Cordusio, ad esempio, usa specifici tool e software che si basano sugli studi più avanzati, come il machine learning, e collabora con player globali in materia di Financial Information Technology».

MiFID2: l’impatto sulla trasparenza E la MiFID2 ha naturalmente cambiato un po’ le carte in tavola in

questo settore. In particolare lato prodotto. «La richiesta di maggiore trasparenza si è tradotta nella domanda di prodotti più semplici – spiega Bassani –, meno costosi, con adeguate opportunità di rendimento e quindi con una conseguente semplificazione del catalogo d’offerta da parte dei principali operatori».

I prodotti contenitore...

E l’evoluzione, quindi, è continua. «Se il modello consulenziale va verso una consulenza evoluta e olistica sull’intero patrimonio del cliente e non solamente sulla componente finanziaria – osserva Altilia – anche l’offerta prodotto si evolve verso prodotti contenitore (wrapper, NdR), con un’attenzione al contenimento dei costi che non inficia l’efficienza del prodotto stesso. Spazio quindi ai servizi complementari alla tradizionale offerta finanziaria, come per esempio quelli con un contenuto assicurativo e un’ottimizzazione fiscale». «La consulenza dovrà quindi estendersi anche all’indebitamento e alle coperture assicurative – aggiunge Bassani –, così da consentire alla clientela private di conseguire positivi risultati

Lorenzo Bassani, Direttore Commerciale e Marketing di CheBanca!

reddituali, di evitare errori comportamentali e di ridurre rischi di portafoglio non coerenti con le aspettative di rendimento». ... e l’attenzione verso la sostenibilità E nel paniere di investimento rientrano alcune novità, come i prodotti ESG. «La nostra banca offre prodotti di investimento coerenti con tali politiche – afferma Pisconti. Inoltre, UniCredit offre strumenti di investimento a diversi asset manager, selezionati anche in base agli approcci utilizzati e certificati: d’altronde, questi prodotti, come anche altre forme di investimento innovative, sono necessari per bilanciare in modo adeguato le aspettative di rendimento e sostenibilità del rischio inserito nei portafogli». E anche Cordusio Sim seleziona prodotti e strumenti che rispettano i criteri ESG secondo la metodologia interna del team di Fund Selection.

La verità sugli ESG D’altronde, la tematica degli investimenti sostenibili sta catalizzando l’attenzione di un numero sempre maggiore di investitori. «E l’Europa fa da traino, con l’Italia che primeggia per interesse manifestato – conclude Altilia. Tuttavia, a causa di una conoscenza non approfondita sulla tematica, di pregiudizi e lacune normative (ad esempio la tassonomia), alle intenzioni spesso non seguono alti investimenti».

G.C.

novembre 2019 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - PRIVATE E WEALTH MANAGEMENT

Le sfide in uno scenario È uno scenario «finanziariamente capovolto» quello in cui oggi versano private e wealth management. Per trovare le giuste risposte a questo momento di sfida, quindi, il Gruppo Sella ha dato il via al “Sella Wealth Management Forum”, per riunire i professionisti del Gruppo e confrontarsi sullo scenario, condividendo idee e proposte. «Per essere vicini ai colleghi è stata scelta la formula del road show – afferma Paolo Giorsino, Direttore Commerciale di Banca Patrimoni Sella & C. Insieme ai relatori Carlo Giausa, Responsabile dei servizi di investimento e private banking del Gruppo Sella, Leonardo Cervelli Responsabile del private banking di Banca Sella e Alessandro Marchesin, Amministratore Delegato di Sella Sgr, abbiamo creato un dialogo aperto con i private banker delle due reti del Gruppo e i 16 asset manager, partner commerciali delle due banche».

Il domani inizia oggi Il Forum è quindi una occasione per delineare la strategia per divenire il punto di riferimento nel mercato della consulenza a privati e imprese.

«Lo abbiamo anche rappresentato graficamente, con un germoglio che nasce da un complesso di radici solide e articolate – racconta Giorsino –, come la storia di un gruppo che oggi guarda a un ecosistema innovativo e in continua evoluzione». E il focus è sul ruolo del consulente: «per 60 AZIENDABANCA - novembre 2019

continuare a essere competitivi, infatti, è necessario evolvere verso un modello di consulenza che guardi all’interno del patrimonio del cliente, sviluppando competenze su tematiche di passaggio generazionale e pianificazione successoria, ma anche su ottimizzazione fiscale, real estate e art advisory – continua Giorsino. Con un approccio che sposti l’attenzione del cliente dalla performance alla soluzione delle esigenze».

Gestire un capitale “paziente” «Il mercato tradizionale del risparmio gestito è maturo, ma c’è ancora spazio da occupare: penso al comparto assicurativo e previdenziale e ad alcune soluzioni in delega di gestione – dichiara Giorsino. Inoltre, nei portafogli dei clienti iniziano ad esserci ETF e notiamo interesse per gli strumenti finanziari alternativi.

Ma in un mondo “finanziariamente capovolto” come quello analizzato al Forum, prima che di prodotti, è necessario ragionare sul tema dell’orizzonte temporale: cliente e private banker devono condividere Paolo Giorsino, Direttore Commerciale di Banca Patrimoni Sella & C.

la necessità di gestire un capitale “paziente”, per generare ritorni sugli investimenti positivi». Inoltre, il Gruppo cerca nuove strategie per gli imprenditori. «In particolare quelli innovativi – commenta Giorsino –, che hanno bisogno di supporto nella vita patrimoniale: con la finanza ordinaria ma anche con quella straordinaria di corporate e investment banking».

Con la MiFID via all’architettura guidata E poi c’è l’impatto normativo della MiFID2, che ha ridefinito strutturalmente il settore. «Gli impatti non saranno così rilevanti come si pensava – assicura Giorsino. Il legislatore vuole promuovere trasparenza e conoscenza dei sottostanti in una logica di product governance, responsabilizzando il distributore. Questi fattori hanno portato a una integrazione della filiera del risparmio gestito tra chi costruisce prodotti finanziari e chi li distribuisce, favorendo il passaggio da un sistema di offerta ad architettura aperta a un modello ad architettura guidata. Ed è proprio questa integrazione nella filiera del risparmio gestito ad aver permesso il rilancio della nostra Sgr. La ricetta principale per ottenere successi e soddisfazioni si può quindi racchiudere nel concetto di educare noi stessi e i nostri clienti ad avere uno sguardo di lungo periodo».

G.C.

INNOVATION HUB - PRIVATE E WEALTH MANAGEMENT

Il dato guida la consulenza Qualità del dato e relazione. Due elementi diversi ma strettamente connessi all’interno di un processo di consulenza che deve evolvere per fare fronte alle sfide di un mercato sempre più competitivo e strettamente normato. «Abbiamo sviluppato strumenti innovativi capaci di ridurre le attività di routine dei banker – premette Michele Tanzi, Client Solution Director di Objectway – così da concentrarsi maggiormente sui servizi a valore aggiunto e aumentare la qualità sia del lavoro sia della gestione della relazione: capisaldi del private e wealth management».

Machine learning e data analysis Objectway ha creato infatti per questo segmento di business una soluzione che pone il dato al centro e supporta banker e uffici centrali nei processi di consulenza. «È un motore di ottimizzazione – precisa Tanzi – che elabora anche in modalità massiva proposte di inveMichele Tanzi, Client Solution Director di Objectway

stimento adeguate ma personalizzabili, basato su strumenti di data quality che assicurano uniformità dei dati nel continuo. La qualità del dato è dunque centrale e garantisce, in modo tangibile, anche una migliore gestione della relazione con il cliente: avere dati sempre monitorati e aggiornati, grazie a big data e tecnologie connesse di data analysis, infatti, elimina una serie di problematiche sulla non omogeneità delle informazioni relative alla clientela, che può limitare l’attività dei banker. I risultati sono un migliore operation rate, semplicità e maggiore efficienza».

Dal dato alla relazione Tutto il processo di consulenza può essere quindi supportato dalla tecnologia. «La nostra piattaforma è end-to-end: parte dalla elaborazione di portafogli modello, passando da strumenti che supportano gli uffici centrali e gli advisor, fino ad arrivare al cliente con strumenti di web collaboration che consentono di impostare la consulenza sui bisogni della clientela, a prescindere dai tempi, dal luogo e dal device – aggiunge Tanzi. Inoltre, lavoriamo sui differenti pillar della consulenza, fornendo un’assistenza completa su investimenti, protection plan-

ning, real estate e, a breve, anche sulla consulenza successoria: tema sempre più centrale per i banker».

Il futuro è nell’intelligenza artificiale La tecnologia è e sarà un abilitatore dell’attività dei banker, capace di efficientare le attività di routine e di migliorare la capacità di calcolo. «Ma non potrà mai sostituire la relazione, in quanto solo il banker è in grado di gestire l’emotività del cliente – sottolinea Tanzi. Fatta questa premessa, la tecnologia si deve concentrare su strumenti di supporto che suggeriscono al banker qual è l’azione migliore da intraprendere. Nel futuro, ci sarà quindi un uso sempre maggiore di tecnologie quali l’intelligenza artificiale e il machine learning, consentendo di personalizzare la risposta alle necessità della clientela e semplificando tutto l’iter consulenziale.

E questo deve essere uno sprone per quegli istituti che oggi non hanno ancora intrapreso un lavoro di valorizzazione del loro enorme bacino di dati. Perché oggi il timeto-market è fondamentale per riuscire a competere al meglio sul mercato».

G.C.

novembre 2019 - AZIENDABANCA 61

INNOVATION HUB - PRIVATE E WEALTH MANAGEMENT

DOPO UNA PRIMA CANDELINA DA OLTRE 2 MILIARDI DI RACCOLTA, FOGLI FIDEURAM RADDOPPIA E AMPLIA LE COMBINAZIONI DI INVESTIMENTO POSSIBILI. APRENDOSI A TANTI NUOVI TREND: SIA TECNOLOGICI, SIA DI SOSTENIBILITÀ

Con i Fogli, carta bianca agli investimenti Comporre la propria playlist di investimento. La personalizzazione offerta da Fogli Fideuram, la piattaforma di gestione di portafogli in titoli, ETF e Fondi realizzata da Fideuram Investimenti Sgr a maggio 2018, ci permette di usare questa metafora musicale, grazie a un approccio nella costruzione dei portafogli che, tecnicamente, viene definito core-satellite. «A un anno dal lancio, Fogli Fideuram aveva già raggiunto la soglia di 2 miliardi di raccolta – racconta Renato Zaffuto, CIO di Fideuram Investimenti Sgr. E, a oggi, è più che raddoppiata, superando i 4 miliardi. Un successo reso possibile grazie agli sforzi messi in campo dall’intero team di Fideuram e Fideuram Investimenti, oltre che dalla struttura stessa della piattaforma, che ben si presta per avere un ampio bacino di potenziali clienti. Attualmente, infatti, i clienti superano i 57.400 e i contratti attivi 64.370: un grande interesse, quindi, legato anche alle evoluzioni che implementiamo».

62 AZIENDABANCA - novembre 2019

La “playlist” di Fogli Oltre 40 portafogli di fondi, ETF e titoli sono difatti componibili a piacimento all’interno della piattaforma multi-linea. «I Fogli Fideuram si articolano in 4 famiglie, progettate con caratteristiche diverse: Classe, Consiglio, Tema e Stile – precisa Zaffuto. La famiglie hanno diverse soglie di accesso e, in funzione all’obiettivo di investimento, possono essere caratterizzate da un investimento orientato in titoli, ovvero in fondi, con ampie possibilità di scelta e consentendo l’accesso a temi di investimento innovativi».

Nel dettaglio, la famiglia Classe è composta da linee che danno esposizione a singole classi di investimento pure, obbligazionarie e azionarie; la famiglia Consiglio è composta da 3 linee per profilo di rischio di tipo multi-asset gestite in modo flessibile; la famiglia Stile è composta da 10 linee, 5 nell’azionario USA e 5 nell’azionario europeo caratterizzate da una selezione dei titoli per un determinato stile, tra cui value, alto dividendo, mo-

mentum, quality o bassa volatilità; la famiglia Temi, infine, è composta da oltre 20 linee tematiche riconducibili a temi di cambiamento come quello ambientale, tecnologico e demografico, oltre che ad alcuni evergreen come Dividend Aristocrats.

I nuovi lanci...

Così modulare, la piattaforma per sua natura è pronta ad accogliere soluzioni sempre nuove. «Una prima evoluzione è stata, ad esempio, il lancio di “IL MIO FOGLIO”: soluzione di investimento flessibile e personalizzabile – commenta Zaffuto. Nel corso dell’anno abbiamo anche introdotto nuovi Fogli e linee legate a obiettivi OutcoRenato Zaffuto, CIO di Fideuram Investimenti Sgr

INNOVATION HUB - PRIVATE E WEALTH MANAGEMENT

me-oriented Investing: si tratta di strategie di investimento legate a obiettivi di rendimento, protezione o a scadenze come i target-date. E anche specifici contesti di mercato offrono finestre di opportunità: è il caso dell’anno in corso, in cui abbiamo lanciato il Foglio Investimento Sovrano 2023 e il Foglio Rendimento 2024». ... e le opportunità dei portafogli tematici Ma è la suite della famiglia Temi, che già conta oltre 20 portafogli tematici, ad aprirsi a una nuova frontiera di investimento: quella legata alla sostenibilità. «Rientrano in quest’ambito – afferma Zaffuto – il Foglio Renewable energy, il Foglio Waste e il Foglio Water. La maggiore consapevolezza verso investimenti sostenibili comincia infatti a diffondersi anche nella declinazione dei fattori ESG. È però un percorso di medio-lungo periodo, che richiede il coinvolgimento dei vari attori del settore, anche se l’interesse è innegabile e la strada è già ben avviata».

Investire nei nuovi trend Tutta l’innovazione, in realtà, può trovare spazio all’interno di questa ultima famiglia. «Già oggi, infatti, la sezione tematica permette di avere esposizioni di portafoglio, seppure

IL CLIENTE RETAIL E L’INVESTIMENTO NEI MERCATI PRIVATI Dopo il successo del recente fondo FAI – Mercati Privati Globali, che ha raccolto dal primo collocamento oltre 530 milioni di euro ed è stato sottoscritto da più di 4mila clienti, Fideuram Investimenti Sgr ha in corso dal primo ottobre un nuovo collocamento in ambito Private Markets, che verrà chiuso il 6 dicembre. Si tratta di “FAI – Mercati Privati Europei”: portafogli multi asset che mirano a costruire un portafoglio di investimenti diversificato, sia in termini di asset class sia di Paese geografico. Il fondo di investimento alternativo ha una durata di 9 anni (con possibile proroga di 3 anni), un periodo di investimento di 4 anni e una soglia di accesso di 100mila euro. Finanzia le imprese di vari Paesi europei, tramite diversi strumenti e strategie: Private Debt si concentra su finanziamenti di tipo Direct Lending; Private Equity in operazioni di Growth Equity e in società attive nel settore dell’Energy Transition; Special Opportunities in operazioni di finanziamento complesse; Real Estate su opportunità di sviluppo e riconversione di immobili.

in ottica satellite, a trend di trasformazione. Ad esempio: automazione, agroindustria, biotecnologie, blockchain & big data, ma anche e-commerce e tanti altri – elenca Zaffuto. Per questo motivo, Fogli Fideuram è una piattaforma che si evolve in continuazione e siamo certi che continuerà a essere pioneristica nella nostra industry».

Valorizzare il consulente L’obiettivo finale è d’altronde offrire portafogli personalizzati, contando su ottimizzazione della fiscalità, efficienza e servizi accessori. «La piattaforma Fogli enfatizza il valore della selezione, perché

ciascun Foglio è una singola linea e il portafoglio di ciascuna linea è composto da una selezione di strumenti di natura diversa – conclude Zaffuto. La selezione e la combinazione di strumenti diversi permette al gestore di cogliere le migliori opportunità e di implementare la strategia di investimento, ottimizzando la gestione dei rischi e la diversificazione. Inoltre, l’accesso modulare a tre universi come i fondi, i titoli e gli ETF, favorisce e supporta la centralità del ruolo del consulente finanziario in un ambiente MiFID2».

G.C.

novembre 2019 - AZIENDABANCA 63

BREVI - GOOD BANKS

SELLA: CARTE DI PAGAMENTO CONTRO LA POLIO Gruppo Sella e Rotary uniti per debellare la poliomelite.

Alla convention del Rotary Institute di Catania sono state presentate le nuove Rotary Card, emesse da Banca Patrimoni Sella & C. e Banca Sella. Le carte sono due: la Visa Classic e la Mastercard Platinum End Polio Now. Entrambe permettono di partecipare attivamente alla lotta contro la polio, perché una quota del canone annuo e una percentuale del ricavo netto incassato dai circuiti saranno devoluti, senza alcun costo aggiuntivo, a sostenere le attività del programma umanitario della Fondazione Rotary. La presentazione ufficiale è avvenuta a Catania, al meeting internazionale Rotary Institute 2019, con la presenza del Presidente di Rotary International Mark Maloney, il segretario generale John Hewko, il Presidente del gruppo Sella Maurizio Sella, l’Amministratore Delegato di Banca Patrimoni Sella Federico Sella e Francesco Arezzo, board director di Rotary (in foto).

BANCO BPM: COLLETTA ALIMENTARE IN BANCA Banco BPM in collaborazione con Fondazione Banco Alimentare Onlus ha organizzato lo scorso giovedì 10 ottobre un’attività di raccolta degli alimenti presso 30 sedi dell’istituto di credito. Nell’occasione sono stati donati e raccolti viveri non deperibili: alimenti per l’infanzia, omogeneizzati, legumi, pelati e sughi in lattina. 6.840 kg che saranno destinati alle associazioni del territorio convenzionate con Banco Alimentare.

La giornata della colletta alimentare si inquadra nell’ambito di una pluriennale collaborazione con Banco Alimentare e rientra all’interno delle molteplici iniziative di VolontariAmo, un progetto di volontariato d’impresa di Banco BPM, che mette a disposizione del personale circa 500 giornate lavorative per attività di volontariato in collaborazione con diverse organizzazioni no profit attive sul territorio nazionale.

64 AZIENDABANCA - novembre 2019

INTESA SANPAOLO “GREEN” A X FACTOR Sound green. L’albero è vita. Ecco la campagna di raccolta fondi di Legambiente e Intesa Sanpaolo durante X Factor. Il progetto, in collaborazione con AzzeroCO2, punta a incrementare i boschi urbani in città mediante la piantumazione di 40mila alberi in 14 città metropolitane, in terreni che i Comuni metteranno a disposizione. La raccolta fondi avverrà su forfunding.it, la piattaforma di crowdfunding del gruppo Intesa Sanpaolo: l’obiettivo di raccolta è di 1,2 milioni di euro. Si potrà donare un minimo di 1 euro.

Per ogni albero, Intesa Sanpaolo ne offrirà altri due. Le donazioni a favore di questo progetto beneficeranno della deducibilità fiscale. La campagna sarà attiva fino ad aprile 2020 e sarà accompagnata da attività di sensibilizzazione e promozione su web e radio, sui canali di Intesa Sanpaolo e Legambiente e durante il programma X Factor che sostiene il progetto. A partire dalla primavera 2020 verranno pianificati gli interventi di messa a dimora degli alberi.

ingenico.it

Se è POSsibile è Ingenico Da 40 anni collaboriamo con tutte le Banche per fornire soluzioni sicure e certificate all’esercente finale.

Una gamma innovativa di soluzioni di pagamento che integrano applicazioni personalizzate e servizi di business per soddisfare le richieste dei merchant. Dalle carte tradizionali, ai nuovi digital wallet, agli altri sistemi che stanno nascendo e nasceranno, tutti gestibili in ogni canale: in-store, mobile e on-line. La nostra mission è dare il miglior servizio e non smettere mai di guardare avanti.

Perché se è POSsibile, è Ingenico!