AziendaBanca 248 dicembre 2019 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

248

Intervista - Penta Non solo banking per conquistare le PMI

Gruppo Banca CR Asti Una filiale su Whatsapp

DICEMBRE 2019

Digital transformation: il Nuovo Sistema Operativo per l’IT

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXV - numero 248 - dicembre 2019 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

Abilitiamo le aziende nel loro percorso di innovazione, proponendo nuovi modelli di efficienza e di business. Sviluppiamo progetti di digital transformation integrando le soluzioni della nostra IT factory con le migliori tecnologie disponibili sul mercato.

Kirey Group Kirey Group si pone come motore di innovazione per fornire nuovi modelli di efficienza e di business. È una realtà fortemente progettuale che accompagna le aziende nel loro percorso di digital business, offrendo competenze specifiche, consulenza strategica e un ampio portfolio di soluzioni IT. Kirey Group ha maturato solide competenze tecnologiche e di processo in alcune delle principali aree dell’innovazione digitale aziendale: IT Security, IT Transformation, Information Management, Digital Solutions. In questi scenari Kirey Group offre consulenza, soluzioni progettate sulle esigenze di alcuni dei principali settori di mercato e know-how specifico per l’integrazione dei sistemi.

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Kubris®: The Innovation Center Kubris® è il Centro di innovazione di Kirey Group. Progetta e sviluppa soluzioni e servizi basati su tecnologie innovative come IoT, Intelligenza Artificiale e Blockchain, per il mercato bancario, assicurativo con soluzioni di connected insurance, e per tutte le organizzazioni che intraprendono un percorso di trasformazione digitale.

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Kubris® › Connected Insurance › Blockchain › Machine Learning › Risk Mitigation

SOMMARIO

TRIBUNA

Migrant banking Rimesse. Una crescita senza sosta

The Boston Consulting Group Il futuro delle banche retail

NEWS 28

Osservatorio Credito alle Imprese Immobili non residenziali: prezzi in calo dal 2013

AB Online Nasce AB Online: l’abbonamento digitale di AziendaBanca

32 PoliMi-Moneyfarm MiFID, abbiamo un problema

Banca MPS Con la MiFID2 non si gioca a nascondino

SPECIALE

IT Transformation Digital transformation: il Nuovo Sistema Operativo per l’IT

39 Cedacri Open banking: dalla compliance alla strategia 40 IBM La banca sarà una piattaforma 42 Lenovo IoT e AR: i nuovi strumenti di lavoro

56 2 AZIENDABANCA - dicembre 2019

43 Compuware Un approccio DevOps per il mainframe 44

Trend Micro Un banking aperto ma meno sicuro

SOMMARIO SPECIALE 46 Corvallis Trasformazione digitale: questa volta si fa sul serio

INTERVISTA

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°248 dicembre 2019

48 Penta Non solo banking per conquistare le PMI Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

STRATEGIE

Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it

Simon-Kucher & Partners Vincere l’eterna sfida del cross selling (senza avere bisogno dei big data)

Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it

55 KEBA Digitalizzazione? L’automazione è la chiave

Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 36: Lightspring/shutterstock.com Pag. 15: Designed by Freepik Pag. 30: Studiogstock by Freepik

ESPERIENZE 56

Gruppo Banca CR Asti Una filiale su Whatsapp

INNOVATION HUB

58 Unirec Alla gestione del credito serve la trasformazione digitale 59 Sydema Credito: l’importanza della contabilizzazione 61 Fire Una nuova rotta: verso la data science

Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

62 Pitagora Il post vendita è strategico per la CQS

dicembre 2019 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI

A Agnelli Silvia.......................... 40 Albergucci Isidoro................ 56 Allen & Overy....................... 17 Allianz..................................... 18 Allitude.................................. 14 Alphabet.................................. 6 Area Salus.............................. 12 Ashurst................................... 17 Auriga.................................... 15 Avvera...................................... 8 B Bagnasco Carlo.................... 19 Balbo Cristina....................... 18 Banca del Piemonte.............. 8 Banca IFIS.............................. 16 Banca Leonardo..................... 8 Banca Monte dei Paschi di Siena.................................. 34 Banca Popolare di Sondrio.............................. 16 Banca Sella............................ 64 Banco BPM.......................6, 16 BCC Milano........................... 64 Bertocchini Francesco......... 18 Bertoldi Agostino................. 56 BNL BNP Paribas................. 17 Boerci Ernesto...................... 12 Bommarito Sergio............... 61 BonelliErede......................... 16 BPER Banca........................... 18 Bragadin Marco.................... 18 C CA Indosuez Wealth Italy..... 8 CAD IT................................... 17 CaixaBank............................... 8 Capra Fabio.......................... 62 Cassa Centrale Banca......... 14 Cedacri............................17, 39 Cerri Gionata........................ 19 Chiaromonte Girolamo....... 19 CNP Partners........................ 19 Compuware.......................... 43 Concas Matteo..................... 48 Corvallis................................. 46

4 AZIENDABANCA - dicembre 2019

Cozzani Alessandra............. 64 Credimi.................................. 48 Crédit Agricole Group........ 64 CRIF........................................ 12 CSE......................................... 12 D Danner Stephan................... 55 Dentons................................. 16 DLA Piper.............................. 16 Doppia Elica.......................... 12 Dufour-Thery Veronique..... 43 E EasyPol................................... 10 Eric Salmon & Partners........ 19 F F2A......................................... 12 Fabris Fiammetta................. 18 Fair Connect......................... 12 Falcone Rodolfo................... 19 Federzoni Mauro.................. 18 Feltrin Claudio...................... 59 Fida......................................... 14 Fire....................................19, 61 Fondazione PIME Onlus..... 64 G G2 Startups........................... 12 Garmin................................... 10 Gattai, Minoli, Agostinelli & Partners.............................. 17 Giancaspero & Carlucci...... 16 Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners.............. 17 Gruppo CR Asti.................... 56 Guido Francesco.................. 18 H Hofstoetter Bernd................ 14 Horsa...................................... 12 I Iacono Barbara..................... 19 IBL Banca................................. 6 IBM......................................... 40 ING......................................... 18

Intesa Sanpaolo..............10, 18 IWBank................................... 19 J Johansson Marie.................... 6 K KEBA...................................... 55 Kruk Italia............................... 17 L Legance-Avvocati Associati................................. 17 Lenovo................................... 42 LivePerson............................. 56 Lombardi Vittorio................. 12 M M-Cube Digital Engagement......................... 14 Manini Roberto.................... 39 Mastercard............................ 10 Mazzolin Lodovico............... 19 Melato Daniele..................... 46 Merope AM.......................... 16 Miranda Alessio.................... 18 Mission Bambini................... 64 Moia Paolo............................ 19 Monceri Pierluigi.................. 18 Moneyfarm............................ 32 Mugnani Pierluigi................. 12 N Nargi Giuseppe Mario........ 18 Nctm Studio Legale............ 17 Nencini Gastone.................. 44 Nestlé....................................... 8 Net Insurance......................... 6 Nexi........................................ 10 Nocentini Tito....................... 18 Nomura................................. 18 O Orrick...................................... 12 P Palladio Holding................... 17 Patuano Marco..................... 18

Penta...................................... 48 Piraeus Bank......................... 14 Pitagora................................. 62 Politecnico di Milano........... 32 Prada...................................... 64 R Red Hat.................................. 19 Rödl & Partner...................... 16 Rossetti Stefano................... 18 Roveda Massimiliano.......... 19 S Salvi Stefano......................... 56 Santi........................................ 17 Severini Luca......................... 18 Simmons & Simmons.......... 17 Simon-Kucher & Partners... 52 Simonato Renzo................... 18 Storever................................. 14 SumUp................................... 48 Super Processor................... 15 Sydema.................................. 59 T Tas Group.............................. 15 Testa Teresio......................... 18 Tink........................................... 6 Togni Fabrizio....................... 18 Trend Micro........................... 44 Trevisan Enrico...................... 52 U UniCredit............................... 16 Unirec..................................... 58 V Vandelli Alessandro............. 18 Venturini Gianluigi................ 18 Verspieren............................. 12 Vittoria Assicurazioni........... 12 Vovk Francesco .................... 58 Y Yolo......................................... 12 Z Zurich Italia............................ 19

EDITORIALE

L’intelligenza artificiale come SPECCHIO Avete seguito il dibattito mediatico sul presunto sessismo di Apple Card negli USA? In estrema sintesi, se ve lo siete perso: un informatico piuttosto abbiente, tal David Heinemeir Hansson, ha segnalato su Twitter che sua moglie, in comunione dei beni, aveva un limite di credito circa 20 volte inferiore al suo su ApAlberto Grisoni Direttore AziendaBanca ple Card. Seguono segnalazioni analoghe di altri tecno-VIPs twittaroli, post sdegnati e dibattito sul rischio che gli algoritmi utilizzino informazioni sensibili come sesso, razza, età, orientamento sessuale per determinare, tra le altre cose, l’affidabilità creditizia delle persone. Non mi interessa qui la notizia in sé, quanto la domanda che pone: l’intelligenza artificiale discrimina? Una domanda ormai ricorrente la cui risposta è: certo, altroché se discrimina! E lo fa per una ragione: semplificando all’estremo, il buon algoritmo decide o in base a istruzioni precise (ma questo risente del punto di vista di chi scrive quelle istruzioni e questi algoritmi, va detto, sono un po’ démodé) oppure grazie a una miriade di esempi reali, da cui trarre la logica generale per le sue scelte “autonome”. Per avere qualche esempio della logica generale con cui alimentiamo gli algoritmi, possiamo spulciare i dati sul gender gap, cioè la differenza di retribuzione tra uomini e donne che fanno lo stesso lavoro (le donne sono pagate meno). O andare a una qualunque conferenza “Tech”, anche all’estero, per ascoltare come le startup con management femminile siano meno finanziate, nonostante performino meglio (in media, naturalmente).

Questa è la realtà delle decisioni umane: che spesso sono moralmente ingiuste, si basano su preconcetti e non reggono alla prova dei fatti. Facciamo un altro esempio. Torniamo indietro di qualche anno, al 2016. Siamo sempre negli USA. Amazon è accusata di razzismo: ha appena lanciato il servizio di consegna Prime in alcune città americane, escludendo però i quartieri “a maggioranza di minoranze”. A New York niente consegne Prime nel Bronx e in buona parte del Queens. Tradotto dal politicamente corretto: niente quartieri a maggioranza di neri e ispanici. I difensori di Amazon dicono che non c’è discriminazione: è stato l’algoritmo a scegliere i quartieri in cui il nuovo servizio poteva generare maggior profitto. Un’azienda cerca profitti e l’algoritmo la aiuta a fare scelte migliori. Quindi, sempre traducendo dal politicamente corretto: niente poveri. E qui mi viene il dubbio che in realtà la “discriminazione algoritmica” sia in realtà assolutamente corretta. Che l’algoritmo si limiti a constatare che se vivi in un determinato quartiere sei povero ed è più profittevole offrire un servizio ad altri. Che se sei una donna sei discriminata sul lavoro e guadagni meno di tuo marito. Che se sei un immigrato e vai in banca, non sei trattato allo stesso modo di un italiano. E che a fare notizia è solo l’eccezione alla regola: una donna ricca a cui non è riconosciuto lo stesso status del marito. Il mondo è ingiusto e pieno di discriminazioni? Sì, lo è. E l’algoritmo si limita a constatarlo. Ci si indegna su Twitter perché l’intelligenza artificiale ci ha messo davanti a uno specchio per mostrarci quanto sia piena di pregiudizi la “nostra” intelligenza umana. Buona lettura

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BREVI - MERCATO

Tink arriva in Italia Un orchestratore nell’open banking. La svedese Tink, piattaforma che consente a banche e startup di creare servizi digitali, fa il suo ingresso in Italia. Già attiva in 14 mercati, Tink ha aperto un headquarter a Milano e ha nominato Marie Johansson Country Manager.

IBL BANCA AL 19,77% DI NET INSURANCE IBL Banca sale al 19,77% di Net Insurance, compagnia assicurativa quotata all’AIm che offre soluzioni di protezione per la famiglia, la persona e le PMI. lBL Banca è salita al 19,77% dal precedente 9,73% e detiene n. 3.424.371 azioni ordinarie di Net Insurance, risultando il principale azionista singolo di Net Insurance. L’operazione rientra nella strategia di diversificazione del business portata avanti dalla banca, che vanta una quota di mercato del 15% nella CQS: in ambito bancassurance, la controllata IBL Assicura distribuisce attraverso le filiali IBL Banca e le agenzie della rete indiretta.

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I dati sono al centro dell’ecosistema open banking promosso dall’azienda: le informazioni, condivise tra i diversi attori, permettono infatti di creare servizi dedicati agli utenti finali offrendo una customer experience personalizzata. Per realizzare tutto ciò è sufficiente una sola API

(PSD2 compliant, naturalmente), posta su piattaforma cloud-based. Dietro la tecnologia, però, c’è un team di quasi 4mila sviluppatori dedicati alle soluzioni digitali e un bacino di dati appartenenti a oltre 33 milioni di clienti finali in tutta Italia. La piattaforma infatti offre ai clienti l’accesso ai dati di transazione finale di dodici realtà: UniCredit, Intesa Sanpaolo, Banco BPM, Gruppo Credem, Fineco, ING, Monte dei Paschi di Siena, BPER Banca, Banca Popolare di Sondrio, American Express, Revolut e Widiba. Tink propone 4 soluzioni principali: Account Aggregation; Data Enrichment; Payment Initiation; Personal Finance Management.

BANCO BPM CON ALPHABET PER IL NOLEGGIO Banco BPM ha firmato un accordo commerciale con Alphabet, società del Gruppo BMW specializzata in servizi innovativi di mobilità, per collocare un’offerta di soluzioni per il noleggio a lungo termine unica e distintiva per i clienti della banca. Da gennaio 2020 la clientela di Banco BPM può scegliere tra diversi pacchetti di servizi presso tutDa destra: Giuseppe Castagna, AD di Banco te le filiali di Banco BPM e il BPM e Andrea Castronovo, Presidente e AD servizio gradualmente sarà di Alphabet esteso anche attraverso le piattaforme digitali di internet banking del Gruppo. Il noleggio a lungo termine vive un periodo di grande popolarità presso imprese, liberi professionisti e privati. Il servizio è disponibile per vetture, veicoli commerciali leggeri e 2 ruote.

BREVI - MERCATO

Pagamenti invisibili: CaixaBank e Nestlé testano Face to Pay Ti riconosco, puoi pagare. In Spagna, grazie all’accordo tra CaixaBank, Nestlé Market e Payment Innovation Hub si acquista con il riconoscimento facciale. Niente carta, telefono o contanti. La soluzione è al momento in sperimentazione negli store Nestlé in Esplugues de Llobregat (Barcellona) e, a seconda dell’esito, permetterà di capire se effettivamente, tra i vari metodi di pagamento, il checkout con il riconoscimento facciale ha una user experience vincente, soprattutto in quei periodi critici di lunghe code, come il periodo natalizio. Proprio per velocizzare questa esperienza, sono state installate della “casse veloci”, dove il pagamento avviene grazie a un tablet dotato di camera e connessione internet. Il sistema è aperto a tutti i consumatori in quanto è abilitato dalla app

AVVERA PARTNER DI BANCA DEL PIEMONTE È Banca del Piemonte il primo istituto con cui Avvera, la società del Gruppo Credem specializzata in mutui e credito al consumo per i privati, ha stretto un accordo di distribuzione per i finanziamenti alle famiglie. I prestiti personali e i finanziamenti con cessione del quinto a marchio Avvera entrano quindi nelle oltre 40 filiali della Banca e nelle connesse strutture di supporto commerciale. 8 AZIENDABANCA - dicembre 2019

Face to Pay Nestlé Market (disponibile per Android e iOS) alla quale si collega una carta di pagamento oltre che l’immagine del proprio viso; i pagamenti tramite riconoscimento facciale promettono velocità, altrimenti si può anche dire addio alla UX ottimale; e anche la sicurezza dovrebbe (rimaniamo sul condizionale) essere maggiore rispetto ai pagamenti con carte. Al momento del pagamento il consumatore quindi si fa un selfie

con la fotocamera del tablet: il sistema compara l’immagine scattata con i pattern registrati nel database al momento della registrazione sulla app. Se tutto combacia, il sistema procede con il pagamento. Niente PIN, niente carte. CaixaBank utilizza già il sistema biometrico per i prelievi presso gli ATM delle filiali di Barcellona e Valencia e, gradualmente, sarà esteso a tutta la rete bancaria nei prossimi mesi.

NASCE CA INDOSUEZ WEALTH ITALY Passaggio finale per l’acquisizione di Banca Leonardo, avviata nel 2018, da parte di Indosuez WM: nasce CA Indosuez Wealth (Italy) SpA. La società è guidata dal CEO Marco Migliore e dal Presidente, Ariberto Fassati. La strategia in Italia si allinea a quella di Gruppo, puntando sullo sviluppo di una presenza radicata in sinergia con la rete di 200 banker del Gruppo CA. Indosuez diventerà per i clienti il brand di riferimento per il wealth management. Indosuez Wealth Management ha 3.150 dipendenti in 14 Paesi, per 130 miliardi di euro di masse in gestione (dati al 30/06/19). L’obiettivo in Italia, come sottolinea il CEO di Gruppo di Indosuez WM, Jacques Prost, è di offrire una proposta su base internazionale, migliorata dal rafforzamento dell’offerta di credito e con una particolare attenzione agli investimenti ESG. Sviluppando chiaramente sinergie con le altre realtà di Gruppo.

Giving customers what they want is not as important as giving them what they don’t know they want yet. How Google Works. The rules for success in the Internet Century. (a book by Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg)

CRIF Credit Servicing: innovativi nel navigare la complessità dei Non Performing Loans. CRIF Credit Servicing è la Business Unit di CRIF che opera come Special Servicer indipendente offrendo a Originators ed Investors servizi end-to-end quali: Data Remediation, Due Diligence, Npl Management e Oversight Servicing. Grazie all’elevata specializzazione e flessibilità della propria struttura, unite a processi efficienti e a un approccio modulare, CRIF Credit Servicing è il partner strategico per comprendere le potenzialità degli NPL e massimizzarne il valore.

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BREVI - PAGAMENTI

Nuovo accordo per GarminPay Le funzionalità di GarminPay sono ora disponibili per tutti i clienti Intesa Sanpaolo che hanno un dispositivo smartwatch Garmin. I modelli abilitati permettono di pagare presso tutti gli esercenti dotati di POS c-less e NFC. A tutela della sicurezza, GarminPay aggiunge ai protocolli bancari di sicurezza anche precise formule a tutela dell’utente: prima di confermare un pagamento da

smartwarch è necessario inserire il passcode, un codice segreto impostato dall’utente. Grazie all’accelerometro integrato nei wearable Garmin, quando ci si toglie l’orologio o si disattiva la funzione cardio Garmin Elevate, i pagamenti si bloccano automaticamente e tornano disponibili dopo avere inserito nuovamente il passcode. Lo stesso codice andrà inserito ogni giorno dopo la mezzanotte.

EASYPOL: LA APP PER PAGARE I TRIBUTI Una app per pagare rapidamente multe, tributi, quote associative, bollo auto, ticket ASL e gli altri avvisi Pago PA. Ecco EasyPol: è una app per dispositivi mobili che permette di pagare da smartphone, con carta di pagamento, gli avvisi PagoPA in modo istantaneo, quindi multe, tributi, quote associative, tari, tasi, ticket ASL, bollo auto, ordini professionali, tasse universitarie e così via. Si può pagare in qualsiasi momento e luogo, anche senza registrarsi, usando carte di credito, carte di debito o carte prepagate. EasyPol si appoggia a Nexi per gestire la transazione e assicurarsi che vada a buon fine in massima sicurezza. Il pagamento avviene fotografando il QR code dell’avviso e non richiede registrazione al servizio.

TAP ON PHONE: L’ACCETTAZIONE SENZA HARDWARE Intesa Sanpaolo e Mastercard hanno presentato al Salone dei Pagamenti Tap on Phone. Una soluzione sperimentale senza hardware, ovvero niente POS, che consente agli esercenti di utilizzare unicamente lo smartphone per gestire e incassare i pagamenti. Tutto tramite la app, XME Commerce, dalla quale emettere anche la ricevuta, inviandola digitalmente al cliente. Da sinistra: Raffaella Mastrofilippo, Responsabile Piattaforme payment di Intesa Sanpaolo, e Antonio Di Meo, La piattaforma di accetVice President - Account Leader Mastercard Italy tazione è quindi omnipayment, per garantire l’incasso di ogni forma di pagamento, tradizionale e innovativo (carte contactless o digital wallet). Oltre che omni/cross canale, per offrire agli esercenti un’esperienza unica e senza soluzione di continuità su tutti i canali (instore, online, in mobilità), da qualunque tipo di device e in ottica globale. La soluzione al momento è disponibile solo per smartphone Samsung S8 e modelli superiori. La app XME Commerce offre anche una serie di servizi integrati pensati per il business del merchant.

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INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

BUSINESS ToPARTNERS

INCASTRO PERFETTO Full Service per il mercato della Cessione del Quinto dello Stipendio rivolto alle banche e al mercato retail.

La Cessione del Quinto dello Stipendio permette di soddisfare le richieste di credito dei clienti bancari spesso non finanziabili attraverso i prodotti tradizionali. E’ un prodotto, che nelle varie fasi dell’istruttoria, vede coinvolti diversi attori (Cliente, Compagnia di Assicurazione, Ente, Azienda, Società concorrente) in un processo variabile e articolato. Pitagora, attraverso la soluzione Business Service, ha reso disponibile il prodotto CQS direttamente allo sportello bancario o nel punto vendita del partner. Il modello offre al partner: • un servizio di consulenza commerciale on site • una rete capillare di 78 filiali dirette distribuite sull’intero territorio nazionale con consulenti e account dedicati • una “fabbrica prodotto” specializzata nella gestione di tutto il processo del finanziamento e dei suoi attori, senza gravare sull’operatività dello sportello bancario • sistemi informatici personalizzabili per la consultazione delle fasi d’istruttoria attraverso un portale web dedicato • la possibilità di ampliare il portafoglio prodotti e il ventaglio di offerta al cliente • soddisfare diverse esigenze quali finanziamenti per liquidità, consolidamento prestiti, recupero posizioni debitorie, acquisizione nuova clientela a target (pensionati, dipendenti pubblici e privati) • un costante monitoraggio della soddisfazione dei clienti attraverso una attenta e continua customer satisfaction

Direzione - Corso Marconi, 10 Torino Tel 011.33411 BusinessToPartner@pitagoraspa.it www.pitagoraspa.it

er tn r a P 2 6 i “Graziecai hanno dato fiducia”. che

BREVI - INSURANCE

Vittoria apre un hub per l’InsurTech

Presentato a Milano Vittoria Hub, incubatore InsurTech con cui Vittoria Assicurazioni, insieme ad alcuni partner, si aprirà all’open innovation. Nell’Hub troveranno spazio investitori, partner e startup per scambiare idee, risorse e competenze. La prima “call for ideas” è aperta fino al 28 febbraio per sele-

zionare startup per il programma Via2, che prevede una fase di incubazione (lo sviluppo della business idea in MVP, Mininum Value Proposition), una di adozione (lo sviluppo del POC nell’ecosistema Vittoria) e l’accelerazione (il lancio nei mercati italiano e internazionale). Nelle tre fasi una startup potrà ottenere

INSURTECH: ACCORDO YOLO-CSE La InsurTech passa dall’outsourcer. Yolo e CSE hanno stretto una partnership per consentire agli istituti clienti di accedere alla piattaforma InsurTech. La collaborazione si inserisce all’interno del piano di digital innovation di CSE e nell’ambito dell’iniziativa open banking che mira a rendere il provider un attore di riferimento all’interno dell’ecosistema finanziario aperto. Le banche potranno accedere alla piattaforma Yolo con diversi livelli di integrazione, a seconda delle loro esigenze e dimensioni, così da usufruire dell’offerta di prodotti e servizi messi a disposizione dal player InsurTech e dai suoi partner assicurativi. «L’accordo raggiunto con Yolo ci consente di ampliare l’offerta di servizi nel ramo InsurTech, abilitando sugli istituti nostri clienti un miglior posizionamento nel business assicurativo – commenta Vittorio Lombardi, Amministratore Delegato di CSE. Il servizio di instant insurance, reso facilmente fruibile attraverso l’internet banking, offre un’esperienza di utilizzo in linea con le aspettative della clientela più esigente ed attenta alla digital transformation e consente agli istituti clienti di CSE di mantenere un ruolo centrale a supporto delle scelte Vittorio Lombardi, finanziarie dei loro clienti». A.D. di CSE 12 AZIENDABANCA - dicembre 2019

premi incrementali fino a 60mila euro e ulteriori condizioni vantaggiose di finanziamento. L’Hub si concentrerà in 4 aree di innovazione: Persona (intesa in ottica Protection come Health e Wealth); Casa; Mobilità; Azienda Connessa. L’obiettivo è arrivare a un ecosistema di tecnologie e servizi che forniscano prevenzione, assistenza, pronto intervento, rimedio e monitoraggio. Al progetto hanno aderito diversi partner, tra cui CRIF, Doppia Elica, F2A (outsourcing HR e F&A), Fair Connect, l’acceleratore G2 Startups, Horsa, gli Osservatori Digital Innovation della School of Management MIP e lo studio Orrick.

VERSPIEREN PUNTA A CRESCERE IN ITALIA Il broker assicurativo francese Verspieren è pronto a investire in Italia, mercato in cui è presente dal 2011 con sedi a Milano, Treviso, Trieste e Napoli. Il mercato italiano viene considerato strategico e, ha spiegato il Presidente Italia Pierluigi Mugnani, Verspieren è pronta a cogliere eventuali opportunità sul mercato, leggi “acquisizioni”, quando si presenteranno, guardando alla qualità del business e al valore delle persone. L’Amministratore Delegato per l’Italia, Ernesto Boerci vede grandi possibilità di sviluppo, anche nel nostro Paese, per i cosiddetti affinity group, gli insiemi di soggetti accomunati da caratteristiche comuni per attività, interessi, bisogni, appartenenza a organizzazioni o associazioni. Da qui la collaborazione con la Cassa di assistenza Area Salus, con cui Verspieren è entrata nel settore del welfare. In Francia, il broker offre agli affinity group servizi innovativi che includono anche piattaforme tecnologiche dedicate.

BREVI - TECNO

Nasce Allitude, polo IT di Cassa Centrale Banca Al via dal 1 gennaio 2020 l’integrazione delle società di information technology del Gruppo Cassa Centrale Banca in un unico polo: la nuova realtà si chiama Allitude. Nella prima ondata di integrazione confluiranno in Allitude Phoenix, SBA, SIBT, IBFin, IBT e CSD. Nel corso del primo semestre 2020 si completerà l’operazione con B2B e Cesve. Allitude conterà su 640 dipendenti sul territorio nazionale. Servirà 150 banche, uscendo dal

perimetro di Gruppo con clienti anche tra Popolari, SpA e Casse di Risparmio. Per un fatturato aggregato di 160 milioni (dati 2018), con 1,5 milioni di utenti internet banking, 65mila POS, 3mila ATM e 18mila postazioni di lavoro gestite. Il significato del marchio La nuova identità, con il marchio Allitude, vuole fondere l’idea di continuità, efficienza, impegno personale e professionalità. “All”

M-CUBE ACQUISICE STOREVER L’italiana M-Cube Digital Engagement ha acquisito il 100% di Storever, azienda con sede legale in Belgio e filiali operative in Francia, Germania, Spagna e Cina. Storever è attiva nei servizi di radio in-store e digital signage, fa parte del Gruppo Audio Valley e ha all’attivo oltre 170 clienti in 60 Paesi per 16mila negozi in tutto il mondo. L’operazione arricchisce il portafoglio di M-Cube portandolo a oltre 400 brand clienti per oltre 45mila punti vendita serviti in tutto il mondo. L’attuale CEO del gruppo Storever, Bernd Hofstoetter, rimane operativo nel gruppo M-Cube portando la sua esperienza e arricchendo il team.

14 AZIENDABANCA - dicembre 2019

per l’agire come una squadra, “IT” rimanda all’italianità e alla tecnologia, “TU” al parlarsi in modo diretto. E il finale in “tude” rimanda all’attitudine, all’atteggiamento con cui si vuole guardare all’evoluzione della tecnologia bancaria.

FIDA: IL DATA FEED RAGGIUNGE LA GRECIA Fida, gruppo italiano attivo da 10 anni nei servizi finanziari, prosegue la sua crescita sui mercati esteri grazie all’accordo con Piraeus Bank, principale banca in Grecia. Fida ha il compito di alimentare il data base della banca e soddisfare le esigenze legate all’offerta di fondi di investimento: le informazioni fornite sono destinate a coprire qualsiasi problematica espressa dalla banca (dati statici e dinamici, dati MiFID2, documentazioni legali in lingua locale) sia per i propri fondi sia per i fondi stranieri autorizzati alla vendita in Grecia.

BREVI - TECNO

Accordo negli USA per TAS Group TAS USA, la controllata statunitense di TAS Group, ha siglato un accordo con Super Processor, payment processor full-service con sede alle Hawaii, per la fornitura della soluzione CARD 3.0 I.E., una piattaforma di gestione carte end-to-end, abilitante l’erogazione di funzionalità innovative in ambito issuing e acquiring a copertura dell’intera catena del valore nei pagamenti, di proprietà di TAS

Group. Super Processor sfrutterà le funzionalità di questa piattaforma per gestire lato acquiring: onboarding dell’esercente, posizione commerciale, elaborazione delle transazioni acquisite dai POS sia fisici che virtuali; e lato issuing: gestione del ciclo di vita delle carte, elaborazione delle transazioni, autorizzazioni, regolamento monetario, dispute, rilevamento delle frodi e sicurezza e-commerce 3DS2 (ACS). L’accordo prevede inizialmente l’emissione e la gestione

di carte a brand Mastercard, con il lancio nel primo trimestre 2020 di un programma di carte che utilizzerà funzionalità di fidelizzazione per offrire un prodotto di pagamento customer-centric innovativo. Il progetto segna la transizione di Super Processor da fornitore di servizi di pagamento a processor completo. CARD 3.0 I.E. viene distribuito da TAS USA nel cloud, corredato da API, che forniscono a Super Processor la flessibilità di adattarsi alla domanda.

Auriga: l’intelligenza artificiale entra nella suite Auriga ha rilanciato il nuovo modulo WWS AI, parte della suite omnicanale WinWebServer (WWS). WWS AI si integra con le soluzioni legacy per massimizzare i dati disponibili e valorizzarli per fornire una migliore esperienza al cliente, accelerare le decisioni strategiche di business e migliorare gli investimenti. Auriga vuole così supportare i player dei servizi finanziari a mantenere un vantaggio competitivo e a soddisfare i

clienti che chiedono servizi più semplici, efficaci e in continuità, a elevato grado di personalizzazione. Grazie a Machine Learning e Data Mining, il software permette alle banche di sfruttare i dati relativi alle transazioni bancarie e le movimentazioni dei flussi, su tutti i canali attivi, per fornire risultati su tendenze, stagionalità e redditività di ogni singolo servizio per meglio identificare ed implementare strategie di mercato mirate.

WWS AI, grazie all’analisi dei dati storici, abilita l’analisi predittiva, applicabile in vari contesti: la gestione del ciclo di vita dei dispositivi fisici, la filiera di gestione del contante, l’anticipare le esigenze della clientela. Informazioni e previsioni strategiche per le banche che vogliono ottimizzare la gestione dei rischi operativi, assicurare livelli di servizio migliori e garantire l’accessibilità continua per gli utenti.

dicembre 2019 - AZIENDABANCA 15

BREVI - BANKS LEGAL MONITOR

TESORERIA CASSA FORENSE: IL CONSIGLIO DI STATO ANNULLA L’AFFIDAMENTO A POP SONDRIO Studi Legali coinvolti: Rödl & Partner Il Consiglio di Stato ha confermato, con sentenza 8248/2019, l’annullamento definitivo dell’aggiudicazione della gara per il servizio di tesoreria di Cassa Forense. Nel 2018 Banca Popolare di Sondrio era risultata aggiudicataria della gara europea – del valore di 7,5 milioni – per l’affidamento del Servizio di Tesoreria per il quinquennio 2019-2023 a seguito della delibera del Cda della Cassa Nazionale di Previdenza e Assistenza Forense (n. 543 del 5 luglio 2018). L’annullamento di tale gara era stato già disposto dal TAR Lazio, Sede di Roma, con la sentenza n. 2405/2019, di seguito appellata da Banca Popolare di Sondrio, con l’intervento adesivo di Cassa Forense, che ne aveva chiesto l’integrale riforma. Il Consiglio di Stato, aderendo integralmente alle ragioni rappresentate da Banco BPM a sostegno della sentenza impugnata, ha rigettato l’appello, così rendendo definitivo l’annullamento della gara per il servizio di tesoreria di Cassa Forense, che a questo punto dovrà indire una nuova gara. Banco BPM è stato assistito da un team di esperti di appalti pubblici e contenzioso dello Studio Rödl & Partner. Banca Popolare di Sondrio è stata affiancata nel procedimento dagli avvocati Giancarlo Tanzarella e Maria Alessandra Sandulli. La Cassa nazionale di previdenza ed assistenza forense è stata assistita dall’avvocato Alberto Bagnoli.

BANCA IFIS CEDE L’IMMOBILE DI CORSO VENEZIA 56 A MILANO Studi Legali coinvolti: Dentons; Giancaspero & Carlucci; BonelliErede Merope Asset Management ha siglato un accordo preliminare con Banca IFIS per l’acquisizione dell’immobile situato in Corso Venezia 56 a Milano, per 50,5 milioni di euro. L’immobile, considerato uno degli edifici più iconici della città, si sviluppa su 7 piani fuori terra e uno seminterrato per una superficie lorda complessiva di circa 5.000 mq, ai quali si aggiunge un giardino di oltre 1.000 mq. Merope Asset Management si occuperà della riqualificazione dell’edificio, che verrà liberato entro marzo 2021. L’immobile di Corso Venezia è soggetto a prelazione di 60 giorni da parte della Soprintendenza Italiana alle Belle Arti. Il perfezionamento dell’operazione è previsto entro il primo semestre del prossimo anno. Lo studio legale Dentons ha assistito Merope Asset Management. Per gli aspetti tax e corporate, Merope Asset Management è stata inoltre assistita dallo studio associato Giancaspero & Carlucci. Banca IFIS è stata assistita da BonelliErede.

KRUK ACQUISCE UN PORTAFOGLIODI NPL NON GARANTITO DA BNL Studi Legali coinvolti: Ashurst Kruk Italia, mediante il veicolo di cartolarizzazione Itacapital S.r.l., ha acquisito da BNL un portafoglio di crediti NPL non garantito, per un valore nominale complessivo di oltre 162 milioni di euro, corrispondente a circa 115 clienti italiani clienti corporate di tipo misto. Lo studio legale internazionale Ashurst ha assistito BNL BNP Paribas nella cessione.

PALLADIO INVESTE IN SANTI SPA Studi Legali coinvolti: Nctm Studio Legale; Simmons & Simmons; Gianni, Origoni, Grippo, Cappelli & Partners La holding di investimento Palladio Holding S.p.A. ha finalizzato il suo ingresso in Santi S.p.A., società leader in Italia nella realizzazione di cisterne in acciaio inox destinate al trasporto di liquidi alimentari su strada e container tanks per trasporto navale. Palladio, con il suo investimento, mira a consolidare l’attuale posizionamento competitivo della società e ad accelerarne gli obiettivi di crescita anche internazionale. Nctm Studio Legale ha assistito Palladio Holding con un team coordinato da Pietro Zanoni e composto da Alessia Trevisan per la parte M&A, Manfredi Luongo per gli aspetti Tax e di struttura, Matteo Gallanti, Giovanni de’ Capitani di Vimercate e Bianca Macrina per la parte banking. Simmons & Simmons ha assistito Intesa Sanpaolo in relazione al finanziamento. GOP ha assistito i venditori.

16 AZIENDABANCA - dicembre 2019

BREVI - BANKS LEGAL MONITOR

CEDACRI PERFEZIONA L’ACQUISIZIONE DI CAD IT Studi Legali coinvolti: Gattai, Minoli, Agostinelli & Partners; Legance – Avvocati Associati; Allen & Overy Cedacri ha sottoscritto il closing dell’operazione di acquisizione di CAD IT. In linea con quanto comunicato il 28 giugno 2019, l’operazione è stata realizzata mediante l’acquisizione di Quarantacinque S.p.A veicolo che detiene l’88% della partecipazione in CAD IT. Cedacri è stata assistita da Vitale come Advisor finanziario e dallo studio Gattai Minoli Agostinelli & Partners come Advisor legale. La Famiglia dal Cortivo, socia di maggioranza indiretta di CAD IT, è stata assistita da Banca IMI come Advisor finanziario e dallo studio Legance come Advisor legale. UBI Banca ha agito in qualità di Global Coordinator, Bookrunner e Agent per la strutturazione e per la sindacazione di un’operazione di finanziamento a medio-lungo termine a favore di Cedacri S.p.a. finalizzata all’acquisizione. Oltre ad UBI, hanno partecipato al pool Mediobanca, Unicredit, BNL, Crédit Agricole Italia, Banca Mediolanum, Cassa di Risparmio di Cento, Iccrea BancaImpresa, BCC Banca di Verona, BCC Rivarolo Mantovano, Sparkasse, Banco BPM, Banco di Desio e della Brianza e BPER Banca. L’operazione di acquisizione è stata finanziata mediante un’operazione di finanziamento in cui Allen & Overy, in qualità di drafting counsel, ha assistito Cedacri. Il pool di banche è stato assistito da Gattai, Minoli, Agostinelli & Partners.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

UNICREDIT FINANZIA L’IMPIANTO EOLICO DI FOCE DEL CORNIA Studi Legali coinvolti: DLA Piper DLA Piper ha assistito UniCredit Bank AG nel finanziamento per euro 25 milioni dell’impianto eolico greenfield di Foce del Cornia, realizzato dalla Società Elettrica Ligure Toscana S.r.l., appartenente al gruppo austriaco Windenergie. L’impianto monta sei turbine Vestas V136 da 3.45 MW, per una potenza complessiva di 19,8 MW, ed è stato completato nell’estate 2019. L’impianto è situato in una area industriale dimessa direttamente sulla costa Toscana, e fornirà energia pulita a più di 30.000 persone ogni anno. La riduzione annuale di CO2 sfiora le 35.000 tonnellate.

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AZIENDABANCA

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CARRIERE

BPER: VANDELLI AD E DG BPER Banca rivede il modello organizzativo. Dal 1 gennaio 2020 Alessandro Vandelli è Amministratore Delegato e Direttore Generale della banca. L’ex D.G. Fabrizio Togni lascia l’incarico con una risoluzione consensuale anticipata del rapporto in essere (500mila euro attribuito cash e upfront a titolo di patto di non concorrenza per 4 anni e 250mila a titolo di incentivo all’esodo da erogare in 5 anni). Stefano Rossetti, precedentemente DG dell’incorporata Unipol Banca, è Vice Direttore Generale Vicario.

NOMURA: FRANCESCO BERTOCCHINI È MANAGING DIRECTOR Nomura ha nominato Francesco Bertocchini Managing Director per l’Italia. Operativo nella sede di Milano, Bertocchini si unisce al team dedicato all’investment banking e riporta a Stefano Giudici, Responsabile Investment Banking per l’Italia. La nomina di Francesco Bertocchini segue il recente ingresso di Marco Patuano che ha assunto l’incarico di Senior Advisor di Nomura.

ING. MIRANDA COUNTRY MANAGER ITALIA Dal 1 dicembre Marco Bragadin, da ottobre 2016 CEO di ING in Italia, ha assunto la carica internazionale di Global Head of Retail Products all’interno del Gruppo. Alessio Miranda, dal 2014 General Manager Corporate Audit Services di Gruppo, ricopre la carica di Country Manager di ING in Italia.

FIAMMETTA FABRIS DA UNIPOL AD ALLIANZ Fiammetta Fabris, manager di consolidata esperienza nel settore assicurativo ed esperta di sanità integrativa, è entrata a far parte del Management Team di Allianz con la responsabilità della divisione Health, a diretto riporto dell’Amministratore Delegato Giacomo Campora. Fiammetta Fabris ha lavorato per molti anni nel Gruppo Unipol, dove ha ricoperto numerosi ruoli fino all’incarico di Amministratore Delegato di UniSalute.

INTESA SANPAOLO. NUOVE NOMINE AI VERTICI DELLA RETE TERRITORIALE Intesa Sanpaolo annuncia a partire dal 2 gennaio 2020 il ricambio ai vertici di alcune direzioni regionali della divisione Banca dei Territori guidata da Stefano Barrese, che comprende 3.300 filiali sul territorio nazionale. Le otto direzioni regionali sono così ripartite: Teresio Testa, assume la carica di direttore regionale Piemonte, Valle d’Aosta e Liguria, assumendo il ruolo precedentemente ricoperto da Cristina Balbo che guiderà, a sua volta, Emilia Romagna e Marche. Alla guida della direzione regionale Lombardia si insedia Tito Nocentini, finora a capo di Emilia Romagna, Marche, Abruzzo e Molise. Gianluigi Venturini è responsabile della direzione regionale Milano e provincia, subentrando a Mauro Federzoni che lascia il Gruppo per raggiunti limiti di età. Giuseppe Mario Nargi guida, invece, la direzione regionale Campania, Basilicata, Calabria e Puglia sostituendo Francesco Guido che, a sua volta, lascia il Gruppo sempre per raggiunti limiti di età. A capo della direzione Lazio, Sardegna e Sicilia resta Pierluigi Monceri il cui perimetro di responsabilità include ora anche Abruzzo e Molise. Renzo Simonato mantiene la responsabilità della direzione regionale Veneto, Friuli Venezia Giulia e Trentino Alto Adige e Luca Severini quella della direzione regionale Toscana e Umbria.

18 AZIENDABANCA - dicembre 2019

CARRIERE

CNP PARTNERS: NUOVA STRUTTURA COMMERCIALE CNP Partners Italia annuncia la nuova organizzazione della struttura commerciale: confermato Francesco Fiumanò alla guida della Direzione Commerciale, mentre Girolamo Chiaramonte è stato promosso a Responsabile Commerciale e Gionata Cerri a Responsabile Sviluppo Prodotti e Marketing

CARLO BAGNASCO PER LE RELAZIONI ISTITUZIONALI DI IWBANK Carlo Bagnasco è il nuovo Responsabile per le relazioni istituzionali di IWBank Private Investments. Consulente finanziario fin dal 1968, è dal 1977 anche tra i soci fondatori di Anasf e nel 1985 anche membro del comitato esecutivo dell’Associazione di Categoria. Bagnasco è entrato nel 2004 in Finanza&Futuro e ha all’attivo esperienze in Divalsim (oggi Allianz) e Rasbank.

BARBARA IACONO CFO DI GRUPPO FIRE Cresce la quota rosa nel top management di Gruppo Fire. La nuova Chief Financial Officer è Barbara Iacono: bergamasca, classe 1975, ha una consolidata esperienza nell’area finance, planning e control, in Italia e all’estero, presso aziende nazionali e internazionali, in ambito industriale e nei servizi. Con Barbara Iacono, il Gruppo Fire prosegue il percorso di rafforzamento della struttura manageriale per compiere un salto dimensionale e di posizionamento, nonché quello di progressiva internazionalizzazione del gruppo. Accrescendo, elemento importante, anche la percentuale di donne dirigenti in azienda.

DUE NOMINE IN ZURICH Zurich Italia rafforza il proprio Executive Team con l’ingresso di Massimiliano Roveda nel ruolo di Head of Commercial Insurance. Roveda ha oltre 17 anni di esperienza nel settore assicurativo. Laureato in Economia Aziendale, in precedenza ha lavorato presso Willis a Londra e prima di approdare in Zurich ha lavorato in Aon dal 2006, dove ha ricoperto la carica di Managing Director e Chief Broking Officer, con responsabilità della divisione International Property. Nel team Vita di Zurich nel corso del mese di novembre è entrato anche Paolo Moia con il ruolo di Life Market & Business Initiatives Manager. In Zurich ha il compito di rafforzare la presenza della Compagnia nel settore della gestione del risparmio.

MAZZOLIN IN ERIC SALMON PER IL FINANCE Lodovico Mazzolin entra in Eric Salmon & Partners come Consulente e Leader nella Pratice Financial Services, apportando la propria esperienza ventennale all’interno di importanti gruppi bancari, società di Private Equity e consulenza. Mazzolin ha ricoperto diversi incarichi in Monte dei Paschi di Siena e prima in UniCredit, nello specifico posizioni di responsabilità di general management, sales e marketing.

RODOLFO FALCONE COUNTRY MANAGER DI RED HAT Rodolfo Falcone è il nuovo Country Manager di Red Hat Italia. Con oltre venti anni di esperienza manageriale nel settore IT, Falcone ha lavorato in ForcePoint, ServiceNow, Commvault e Check Point Software Technologies. Ha inoltre ricoperto il ruolo di Amministratore Delegato di Security Reply e di Country Manager Italia in Trend Micro.

dicembre 2019 - AZIENDABANCA 19

TRIBUNA - MIGRANT BANKING

Rimesse. Una crescita senza sosta 529 miliardi di dollari. È questo il valore mondiale delle rimesse che i lavoratori migranti hanno inviato, nel 2018, ai propri familiari rimasti nel Paese di origine. E se oltre alle rimesse verso i Paesi in via di sviluppo si considerassero anche quelle dei paesi sviluppati, il flusso complessivo del 2018 salirebbe a oltre 689 miliardi di dollari (USD 633 mld nel 2017). Stime in crescita per il 2019 Una cifra enorme, maggiore anche degli aiuti ufficiali che i Paesi ricchi concedono a quelli poveri e che, secondo le previsioni della Banca Mondiale, è destinata a crescere, seppur lievemente, nei prossimi anni: la stima degli analisti della Banca Mondiale per il 2019 quantifica in 550 miliardi di dollari il flusso di denaro che raggiungerà i Paesi in via di sviluppo (+4% sul 2018), fino a toccare i 574 miliardi nel 2020 (+8,3%).

(USD 36 mld), Filippine (USD 34 mld) ed Egitto (USD 29 mld). A trainare la crescita mondiale delle rimesse sono stati gli USA, dove è stato originato un flusso di oltre 68 miliardi di dollari che testimonia la ripresa della situazione economica e occupazionale del Paese. A seguire Emirati Arabi Uniti, Arabia Saudita, Svizzera e Germania.

Marco Marcocci, Presidente Migranti e Banche Onlus

Il ruolo strategico delle rimesse In molti Paesi del sud del mondo le rimesse contribuiscono in maniera massiccia alla composizione del PIL locale. Ad esempio ad Haiti per il 30,7%, in Nepal per il 28% nel Salvador per

il 21,1% e in Honduras per il 19,9%. Come evidenziato più volte anche dalle Nazioni Unite, le rimesse ricoprono un ruolo strategico nello sviluppo dei Paesi del sud del mondo e, di conseguenza, permettono di innalzare la

RIMESSE RICEVUTE 2015-2017, STIMA 2018 E PREVISIONE 2019-2020 (BANCA MONDIALE - MILIARDI DI DOLLARI)

800 700

L’India in testa Lo scorso anno, rispetto al 2017, l’incremento del flusso di denaro verso i Paesi a basso e medio reddito è stato di quasi dieci punti percentuali ed ha riguardato tutti i continenti, in particolare quello asiatico (Asia meridionale + 12,3% e Asia centrale + 11,2%). A livello di singolo Paese è stata l’India ad aver catalizzato il maggior volume di rimesse (79 miliardi di dollari), seguita da Cina (USD 67 mld), Messico 20 AZIENDABANCA - dicembre 2019

600 500 400 300 200 100 0

2015

2016

2017

Paesi in via di sviluppo

2018 Tutto il mondo

2019

2020

TRIBUNA - MIGRANT BANKING

qualità della vita di milioni di famiglie, anche per questo è fondamentale contenerne sempre più i costi. Lo scenario italiano Dall’Italia, complessivamente, nel 2018, le rimesse inviate dai migranti presenti in Italia verso i loro Paesi di origine hanno oltrepassato i 6 miliardi di euro (€ 6.200.978.000), aumentando di 22 punti percentuali rispetto al 2017 (€ 5.081.116.000). Così, dopo il crollo del 2013 e dopo alcuni anni di stabilizzazione, nel 2018 vi è stato un improvviso e consistente aumento dei trasferimenti di denaro predisposti dai migranti in favore dei loro familiari, che sembra lasciare alle spalle la drastica contrattura subita negli anni della crisi economica. Nuova classifica per le rimesse Non sono poi mancate le sorprese. Un vero e proprio colpo di scena lo si è avuto nella classifica dei Paesi ricettori delle rimesse di denaro: nel 2018 la Romania scivola al secondo posto e al primo balza il Bangladesh. La comunità del Bangladesh ha fatto pervenire in patria oltre 730 milioni di euro, cifra in crescita del 37,2%. Per la Romania, che nel 2018 ha catalizzato “soltanto” 718 milioni di euro, vi è stato un timido incremento rispetto all’anno precedente (€ 708,4 mln) che, evidentemente, non è bastato per mantenere la posizione di vertice. Si confermano invece al terzo posto le Filippine, interessate da un flusso di oltre 451 milioni di euro, in aumento rispetto al 2017 del 38,6%. La classifica continua con il Pakistan che ha attratto oltre 408 milioni di euro registrando un sorprendente incremento rispetto al 2017 (+75,8%). A seguire Senegal, India, Marocco e

RIMESSE DALL’ITALIA. PRIMI 10 PAESI RICETTORI 2017/2018 (MIGLIAIA DI EURO) 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

h es lad g n Ba

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2017

Sri Lanka, Paesi che hanno catalizzato flussi di denaro superiori ai 200 milioni di euro. I dati: dai canali formali È doveroso precisare che gli importi si riferiscono a quanto viene spedito per il tramite dei canali formali, ossia le banche, la posta e, soprattutto, i money transfer. I flussi non tracciati, quelli informali, come ad esempio i soldi fatti pervenire in patria da parenti e gli amici, non sono ricompresi nei dati in questione e, peraltro, è quasi impossibile quantificarli. I nuovi performer delle rimesse Scorrendo l’elenco dei primi 30 Paesi ricettori delle rimesse tricolore, si nota la performance della Nigeria che è passata da poco più di 23 milioni di euro nel 2017 a oltre 76 milioni del 2018 (+227%). Prosegue poi l’avanzata del Mali, il cui ingresso nei top 30 è del 2017 con quasi 33 milioni di euro, che

a di In

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2018

nel 2018 ha incamerato rimesse per oltre 47 milioni (+44,1%). Un considerevole incremento ha poi riguardato El Salvador (quasi 33 milioni ricevuti che significano +43%) e la Costa d’Avorio (€ 83,1 mln corrispondenti a +41,2%). Dal Nord oltre la metà dei flussi Oltre il 23% delle rimesse sono state inviate dalla Lombardia (€ 1.460.109.000), che si conferma, anche per il 2018, in testa alla classifica per regioni. A seguire il Lazio (15,4%), l’Emilia-Romagna (9,2%), il Veneto (8,6%) e la Toscana (8,3%). In generale, dalle regioni del Nord sono state generate più della metà delle rimesse totali (54,5%) e da quelle dell’Italia centrale oltre un quarto (26,9%). A livello provinciale è Roma a guidare la classifica con un flusso di rimesse inviate di oltre 825 milioni di euro, corrispondente al 13,3% del totale nazionale e superiore rispetto a quello del 2017 del 24,8%. Al secondo e terzo posto si collocano dicembre 2019 - AZIENDABANCA 21

TRIBUNA - MIGRANT BANKING

ITALIA. INVIO RIMESSE PER AREA TERRITORIALE 2017/2018 (MIGLIAIA DI EURO)

2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 Nord-Ovest

Nord-Est

Centro

2017

rispettivamente Milano e Napoli, quindi Torino, Brescia, Firenze, e Bologna, tutte province con un volume superiore ai 150 milioni di euro. Come sarà il 2019? Nei primi sei mesi del corrente anno, secondo Banca d’Italia, le rimesse tricolori hanno oltrepassato quota 2,7 miliardi di euro (€ 1.381.093.000 nel primo trimestre e € 1.394.001.000 nel secondo), andamento in linea con quello registrato nello stesso periodo del 2018 (€ 1.277.434.000 nel primo trimestre e € 1.444.240.000 nel secondo). Romania, Bangladesh, Pakistan, Filippine, Senegal e Marocco ricoprono le prime posizioni della classifica per flusso di denaro ricevuto, catalizzando quasi la metà di quanto inviato dalla penisola nel semestre osservato. E la Cina? Una riflessione a parte merita la Cina, che perde ulteriormente po22 AZIENDABANCA - dicembre 2019

Sud

Isole

2018

sizioni nella graduatoria dei paesi ricettori delle rimesse scivolando nei primi mesi del 2019 intorno alla quarantesima posizione. Già nel 2018 era regredita di 84 punti percentuali (rispetto all’anno precedente), ar-

retrando al trentaseiesimo posto in classifica e, secondo i dati di Banca d’Italia, nel primo semestre del 2019 sono stati inviati nel Paese del Dragone quasi 5,4 milioni di euro (€ 2.611.000 nel primo trimestre e € 2.779.000 nel secondo) contro gli oltre 13 milioni dei primi sei mesi del 2018 (€ 6.540.000 nel primo trimestre e € 6.518.000 nel secondo). Ora, considerato che il numero dei cinesi in Italia è praticamente rimasto costante in questi anni, una serie di domande sorgono spontanee. Che fine hanno fatto questi soldi? Possibile che siano stati investiti tutti nel nostro Paese? O, forse, la domanda più pertinente, è la seguente: quale strada (sommersa) hanno seguito questi soldi per arrivare a destinazione? Bitcoin, Hawala, Chop Shp, nuovi network clandestini… Marco Marcocci Presidente Migranti e Banche Onlus

RIMESSE VERSO CINA ANDAMENTO 2016-2018 E STIMA 2019

250 200 150 100 50 0 2016

2017

2018

2019

INFORMAZIONI DALLE AZIENDE - CRIF

L’IT agile al servizio del business ARCHITETTURE E SVILUPPO CON I CLIENTI AL CENTRO: L’APPROCCIO TRUSTED FINTECH DI CRIF GLOBAL TECHNOLOGIES Mirko Tedaldi, IT Solutions Senior Director di CRIF, racconta su quali pilastri la divisione IT di CRIF fondi le proprie basi per creare sempre più valore per i clienti. Oggi CRIF supporta istituti di credito e aziende di più di 50 Paesi nell’offrire a consumatori e imprese esperienze sempre più facili e veloci e prodotti e servizi all’avanguardia. Governance e flessibilità per innovare, con la garanzia della sicurezza «Dal punto di vista tecnologico, la nuova forte centralità acquisita dal cliente e dagli utenti finali richiede di saper sviluppare rapidamente applicazioni e servizi soggetti a frequenti iterazioni. Le architetture vanno quindi ripensate in maniera più flessibile, per essere adattabili al business e realizzare i nuovi servizi in modalità Minimum Viable Product e Minimum Viable Process» – spiega Tedaldi. A CRIF Global Technologies la digital transformation pone Mirko Tedaldi, IT Solutions Senior Director di CRIF

alcune grandi sfide. «In primis, coniugare governance e sicurezza. Dobbiamo inoltre far leva su asset e servizi chiave, senza compromettere agilità e centralità del cliente, e supportare nuovi modelli di business senza causare ‘discontinuità’ ai servizi esistenti. Altri aspetti determinanti sono garantire agilità nello sviluppo, nella delivery e nelle operations e permettere di reagire all’elasticità della domanda tramite il cloud». Di pari passo, a livello organizzativo «serve una stretta sinergia tra tutte le funzioni aziendali, tesa alla soddisfazione del cliente finale». Metodologie, collaborazione e interculturalità per creare valore CRIF Global Technologies ha implementato la metodologia DevSecOps con tre componenti: l’automazione del flusso, dalla richiesta di feature e bug-fix ai test post-rilascio in produzione; l’utilizzo di un orchestratore di flussi automatici per le build/test; il coinvolgimento del team di Operations nella fase iniziale di progetto, in modo da intercettare quanto prima eventuali criticità a livello sistemistico. La variante “Sec” del DevOps è stata guidata dalla consapevolezza dell’imprescindibile esigenza di garantire la sicurezza di software e infrastrutture. Per la gestione dei progetti «adattia-

mo i processi IT all’ambito e alle caratteristiche del cliente e del progetto stesso, quali dimensioni, complessità e tolleranza del rischio». Due i cardini: rilasciare al cliente solo le funzionalità di cui ha effettiva necessità, con un approccio agile e incrementale; garantire un business sostenibile tramite un’innovazione veloce e vicina alle esigenze dei clienti. Nella forte espansione internazionale di CRIF, «la metodologia Agile ha rappresentato una strategia vincente per servire efficacemente clienti globali, adottata in contesti e ambiti di business diversi e con team numerosi, multiculturali e distribuiti geograficamente». D’altronde l’interculturalità è un valore e una conditio sine qua non per CRIF. In Global Technologies questo significa puntare su team IT interculturali e cross-funzionali. «Siamo riusciti a fare della diversità la nostra unicità, attraverso linee guida, strumenti e metodologie, automazione, tool di collaborazione e il binomio Agile-DevSecOps. Perché l’innovazione e la collaborazione sono le chiavi del successo delle organizzazioni moderne» – conclude Tedaldi. Per maggiori informazioni: infoglobaltechnologies@crif.com

dicembre 2019 - AZIENDABANCA 23

TRIBUNA - BOSTON CONSULTING

Il futuro delle BANCHE RETAIL Non passa giorno in cui non si senta parlare di quanto sia “cupo” il futuro delle banche tradizionali di fronte all’avanzata di nuovi soggetti come FinTech e BigTech. Non c’è dubbio che le banche retail siano sotto pressione, non solo a causa dell’onda lunga delle sofferenze, ma sempre di più anche a causa di una mancata crescita dei ricavi tradizionali, destinata a continuare in uno scenario a tassi negativi. In questo contesto, ulteriore pressione è generata da clienti sempre più evoluti ed esigenti e innovazioni tecnologiche che soddisfano queste necessità, ben interpretate da FinTech e BigTech. Qual è quindi il futuro delle tradizionali banche retail? E come possono sopravvivere e rimanere rilevanti in questo nuovo contesto? Dall’integrazione ai nuovi modelli di business Rispetto a tante industrie che si sono trasformate profondamente negli ulUgo Cotroneo, Managing director & Partner BCG, responsabile Financial Practice per Italia, Grecia, Turchia e Israele

24 AZIENDABANCA - dicembre 2019

timi anni, il banking è rimasto ancora un business molto “verticalmente integrato”, in cui tutte le componenti della catena del valore necessarie a “fare banca” sono gestite internamente (dalla relazione cliente allo sviluppo e gestione dei prodotti, dalle infrastrutture agli aspetti di risk & compliance, diventati negli ultimi 10 anni di estrema rilevanza). Oggi, assistiamo ad una forte tendenza verso la frammentazione di queste catene, che tendono a trasformare l’industry verso una struttura a “stack”. Competizione specialistica In una struttura più “orizzontale”, la competizione non avviene più tra entità verticalmente integrate, ma a livello di singolo anello della catena del valore. Nel nuovo campo di battaglia per le banche, alcuni player (spesso non di origine bancaria) sono, per esempio, interessati solo a specifiche parti della catena del valore, come la relazione cliente tramite l’utilizzo moderno dei dati, oppure alla creazione di piattaforme open per fornire infrastrutture ad altri player facendo leva su PSD2 e open API. Questo fenomeno porta a diversi possibili modelli di business che si stanno affermando oltre alla “full service bank”: • la Open Bank, fatta da operatori

– bancari e non – che costruiscono piattaforme e infrastrutture aperte in cui altri player possono fare accordi per erogare i propri servizi bancari senza dover costruire una infrastruttura; • gli Ecosistemi e i marketplace, in cui player (spesso di origine BigTech) gestiscono a scala una interazione digitale con il cliente di grande successo, facendo leva su advanced data analytics, e inserendo vari servizi e prodotti nei loro ecosistemi tramite accordi con banche e altri provider; • i modelli di business molto specializzati e focalizzati spesso su un prodotto o un servizio, o le neobanche totalmente digitali che offrono una gamma più ampia di prodotti, ma su piattaforma solo digitale partendo da zero. Nel concetto di FinTech, cioè realtà che si inseriscono in questi modelli di business, rientrano quindi diver-

L’industria finanziaria verso una struttura a “stack”

TRIBUNA - BOSTON CONSULTING

si player, che lavorano solo su un prodotto o un pezzo della catena del valore o su un verticale (es. le FinTech dei pagamenti), che lavorano su piattaforme open banking, le Big Tech che costruiscono ecosistemi (da Amazon alle asiatiche come Ant e Ping An), fino alle neobank fully digital (tipo N26 o la italiana Illimity). Tre (possibili) scenari futuri L’incrocio di tutte queste realtà potrà portare a tre diversi scenari evolutivi dell’industria nei prossimi 5-10 anni: 1) Gli incumbent restano molto rilevanti, continuano a generare la maggior parte dei ricavi del sistema e i challenger rimangono ad una quota abbastanza marginale; 2) Gli incumbent si consolidano verso i più grandi e più moderni, alcuni challenger guadagnano quota in particolare su alcuni pezzi della catena del valore; 3) Gli ecosistemi diventano sempre più rilevanti (guidati da player globali Big Tech) e gli attuali incumbent restano localmente come delle utilites che forniscono capitale e capabilities di risk & compliance. Difficile dire a priori quale sarà lo scenario più probabile, anche perché l’evoluzione dipenderà da tante

Ulteriore pressione e riduzione dei margini in arrivo per la banca retail variabili, come le mosse dei singoli competitor, il ruolo della regolamentazione, le differenze dei singoli mercati. Già oggi ci sono notevoli differenze, per esempio, sullo sviluppo che hanno mostrato i giganti asiatici del tech negli ecosistemi rispetto a quanto invece sta accadendo in Europa o US. Tuttavia, resta interessante valutare quale potrebbe essere l’impatto di questi diversi scenari sugli attuali revenue pool delle banche e sui loro margini. Lo studio BCG sui global retail banking pool, stima che a oggi il revenue pool globale delle banche retail è intorno a 2.400 miliardi di dollari di cui soltanto 100 miliardi catturati da challengers, il resto mostra un attuale dominio a oggi degli incumbent. Quindi, di fatto, una rilevanza al di sotto del 5%.

Nel primo scenario, in cui gli incumbent restano rilevanti, si stima che al 2025 il mix di revenue globale non cambi in modo drammatico, lasciando ai challenger la possibilità di continuare a crescere a arrivando a circa un 7% del totale, con il grosso quindi ancora in mano agli incumbent. Nel caso, invece, che si arrivi allo scenario estremo degli ecosistemi, questo mix passerebbe a circa 50% per gli incumbent e 50% per i challenger, con l’aggravante per i margini degli incumbent che il totale del pool si ridurrebbe notevolmente a circa 1.400 miliardi di dollari rispetto agli attuali 2.300 miliardi. Lo scenario intermedio potrebbe portare via alle banche tradizionali circa un terzo del pool a favore dei challenger, ma comunque riducendo i ricavi complessivi a disposizione delle banche. Considerando che questo impatto sarà differenziato e più accentuato per alcuni prodotti e servizi, come per esempio quelli transazionali, e meno in altri come quelli di investimento, questo porterebbe alcuni player focalizzati ad avere grossi upside, ma altri a scomparire. Nel complesso tuttavia, per la banca tradizionale retail si tratterà in due casi su tre di una ulteriore pressione e riduzione di margini. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 25

TRIBUNA - BOSTON CONSULTING

La necessità di un approccio strategico Diverse banche sono già in moto da anni per reagire a questa trasformazione, e alcune in particolare nel Regno Unito e in Spagna, hanno già fatto diversi investimenti per trasformarsi e digitalizzarsi. Tuttavia, non esistono ricette magiche e di breve termine. È un lavoro che richiede investimenti e persistenza per eseguire dei piani di trasformazione pluriennali. La strategia e il business model scelto sono fondamentali, ma è solo il primo passo. Per poter competere sarà necessario investire su innovazioni attraverso tutta la catena del valore, come ad esempio: personalizzazione del customer engagement, facendo leva su advanced data analytics, digitalizzazione dei customer journeys, trasformazione della distribuzione e delle operation

La trasformazione profonda passa dall’innovazione di capabilities 26 AZIENDABANCA - dicembre 2019

in un mix di fisico-digitale, possibilità di integrazione con altri player o ecosistemi. Queste innovazioni non sono solo l’effetto di acquisto di tecnologia avanzata o di partnership con FinTech. Queste ultime sono – paradossalmente – le cose più semplici e rapide da fare, a patto che si abbiano fondi da investire. La trasformazione più profonda passa dall’innovazione di capabilities, che sono un mix di risorse umane con nuove o diverse skills, in un ambiente e una organizzazione che lavora secondo processi diversi dagli attuali. La costruzione di queste capabilities passa dalla pianificazione, l’identificazione e la gestione delle risorse umane, e non solo dal recruiting di nuovi ruoli comunque importanti come i data scientist e i software engineer, sarà necessario attivare nuovi percorsi di carriera, retraining, reskilling, e nuovi approcci al talent management, e alla creazione di un modo di lavorare e ambienti di lavoro. Si tratta, quindi, di un percorso complesso e strategico che implica molte attività di gestione di risorse umane, ma che non potrà coinvolgere solo i dipartimenti HR. Dovrà, invece, essere guidato dal tutto il management poiché si tratta di una forte trasformazione del modo

in cui, per anni, si è stati abituati a lavorare. Per fare qualche esempio, non basterà investire in piattaforme tecnologiche per automatizzare i processi fin quando non si riuscirà a trasformare il modo di lavorare e le skill della maggior parte delle risorse oggi dedicate alle operations, così come non basterà trasferire l’attuale forza vendita da sportelli a contact center remoti, se non si equipaggiano i remote center di risorse che abbiano skills digitali per poter interagire con i clienti nelle modalità che oggi si aspettano. Tutto questo richiede un vista pluriennale e non di breve termine e, soprattutto, importanti investimenti, sia manageriali che finanziari. Nel futuro, i piani delle banche retail più credibili saranno quelli che affrontano questi temi di trasformazioni di capabilities in modo strutturale, ma allo stesso tempo quelli che saranno anche credibili nel trovare fonti di finanziamento per questa trasformazione tramite tre leve che rimarranno prioritarie nel banking del futuro: cost excellence, pricing excellence e disciplina su financial e risk controls. Ugo Cotroneo, Managing director & Partner BCG, responsabile Financial Practice per Italia, Grecia, Turchia e Israele

RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO? RIPETI SEMPRE LE STESSE VECCHIE STRATEGIE D’INVESTIMENTO?

Una gestione attiva dei portafogli comincia dall’indicizzazione. In BlackRock crediamo che ETF e fondi indicizzati debbano avere un peso maggiore nei portafogli di investimento moderni.

Investi in qualcosa di più grande. Capitale a rischio. Il valore e il reddito degli investimenti possono aumentare o diminuire e non sono garantiti. L’investitore potrebbe non recuperare il capitale iniziale. Questo documento è stato elaborato da BlackRock Investment Management (UK) Limited, succursale italiana, Milano, Piazza San Fedele n. 2 (“BlackRock Milano”). BlackRock è la denominazione commerciale di BlackRock Investment Management (UK) Limited. Capitale a rischio: Tutti gli investimenti comportano dei rischi e non vi è garanzia di restituzione del capitale investito. © 2019 BlackRock, Inc. Tutti i diritti riservati. MKTGH0919E-949757-1/1

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Immobili non residenziali: prezzi in calo dal 2013 LE COMPRAVENDITE DI IMMOBILI NON RESIDENZIALI HANNO SUPERATO I 15,6 MILIARDI DI EURO, MA NEGLI ULTIMI 6 ANNI I PREZZI AL MQ SONO DIMINUITI DEL 26%: NEL 2019 IL CALO È RALLENTATO E SI OSSERVANO SPUNTI POSITIVI NEL SEGMENTO COMMERCIALE

In Italia le unità immobiliari dedicate ad attività direzionali, terziarie e produttive sono poco più di 4,1 milioni rispetto ai quasi 64 milioni complessivi e nel 2018 hanno originato oltre 51mila transazioni (a fronte delle 578mila riguardanti le sole abitazioni) per un valore complessivo pari a 15,6 miliardi di euro (ovvero un sesto di quanto registrato per il comparto residenziale). Pochi scambi di elevato valore Da questo si deduce che il peso effettivo del comparto, pur essendo caratterizzato da un volume di scambi relativamente contenuto, in realtà determini un valore commerciale ben più consistente e pari al 14% del mercato immobiliare italiano nel suo complesso. Cresce il commerciale Il 57% delle compravendite di immobili non residenziali riguarda negozi,

28 AZIENDABANCA - dicembre 2019

il 24% capannoni e il restante 19% uffici. Complessivamente il volume delle compravendite è cresciuto del +1,9% rispetto all’anno precedente, dato che sintetizza andamenti diversificati: crescita del +4,6% per il comparto commerciale, flessione del -3,7% per quello direzionale, sostanziale stabilità per quello produttivo (tab. 1). Industriale primo per fatturato Se però parliamo di fatturato immobiliare, i capannoni costituiscono il 42% del totale, poco al di sopra del settore commerciale che, a sua volta, costituisce il doppio di quello direzionale. Inoltre, a fronte di una sostanziale invarianza del fatturato generato da questi tre mercati (-0,4% nel 2018), si osserva una crescita del +2,9% del mercato dei negozi e una contestuale diminuzione dei capannoni, mentre gli uffici restano pres-

soché sui livelli dell’anno precedente (tab. 1). I valori degli immobili commerciali Partendo dal database delle valutazioni immobiliari effettuate da CRIF RES tra il gennaio 2013 il 30 giugno 2019 relativamente a uffici, negozi/ laboratori e capannoni, l’analisi prodotta consente di misurare la quota coperta sul mercato delle transazioni, distinta per tipologia edilizia e per area geografica, oltre a permettere l’osservazione dell’andamento nel tempo dei valori per unità immobiliare, superficie media e prezzo al metro quadrato. Mettendo a confronto la distribuzione delle valutazioni effettuate da CRIF RES e quella delle compravendite, la prima evidenza che emerge riguarda l’elevata analogia fra queste ultime. Tale relazione si osserva non solo nel tempo a livello complessivo

TABELLA 1: NUMERO DI COMPRAVENDITE E FATTURATO DI IMMOBILI NON RESIDENZIALI E LORO VARIAZIONE ANNUA

Uffici Negozi

Numero di compravendite 2018

Variazione % 2018/2017

Fatturato 2018 (mln €)

Variazione % 2018/2017

9.988

-3,7

3.110

+0,7

+4,6

6.019

+2,9

29.463

Capannoni

12.120

+0,6

6.498

-3,7

TOTALE

51.571

+1,9

15.627

-0,4

Fonte: Elaborazione CRIF su dati Agenzia delle Entrate

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

ma anche a livello territoriale nelle diverse macro aree del Paese. Fatte 100 le transazioni relative a immobili non residenziali registrate negli ultimi 6 anni di osservazione la media di quelle relative a negozi e laboratori è stata pari al 50% del totale contro il 25% degli uffici e il 25% dei capannoni. Se nello specifico ci riferiamo all’ultimo triennio e confrontiamo il numero di valutazioni effettuate per singolo segmento con il numero di compravendite concluse, si evince una copertura che va dal 9% circa nel settore del negozi/laboratori e dei capannoni sino ad oltre il 12% per il comparto direzionale. Il valore dei negozi Rimanendo sul dato nazionale, relativamente al I semestre dell’anno in corso, il valore mediano dei negozi (senza considerare i laboratori) oggetto di compravendita a livello nazionale è stato pari a 182mila euro, sostanzialmente allineato a quello del 2013, ma superiore a quello dello stesso periodo del 2018. In compenso, risulta in costante crescita la superficie degli immobili in oggetto, che è arrivata ad assestarsi a 111 mq contro i 76 mq del 2013. La combinazione tra questi indicatori fa sì, però, che il valore al metro quadro risulti in decisa e costante diminuzione, essendosi attestato a 1.577 euro al mq, sebbene con un piccolo rimbalzo nell’ultimo semestre (+3%). Il valore degli uffici Per quanto riguarda, invece, il mercato degli uffici, il valore mediano nella prima metà dell’anno in corso si è assestato a 264mila euro, contro i 220mila del 2013. Anche in questo caso, però, la superficie mediana ri-

GRAFICO 1: ANDAMENTO DEI PREZZI DI NEGOZI, UFFICI E CAPANNONI (N.I. I SEM. 2014 = 100)

105 100 95 90 85 80 75 70 65 _1 _2 _2 _1 _1 _2 _1 _1 _2 _2 _1 _2 _1 19 17 18 15 17 14 18 16 13 16 14 15 13 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Negozi

Uffici

Capannoni

Fonte: CRIF RES

sulta in costante crescita negli ultimi anni e con 143 mq arriva a superare anche il record del 2014. Il valore al mq però si conferma in costante contrazione negli ultimi 6 anni e si ferma a 1.727 euro con una flessione del -1,5% rispetto all I semestre 2018. Il valore dei capannoni In merito ai capannoni oggetto di compravendita, infine, il valore mediano nel I semestre dell’anno si attesta a 972mila euro, sostanzialmente sui livelli dell’inizio del 2013, mentre cambia considerevolmente la superficie, che da poco meno di 1.300 mq ora si porta a quasi 1.900 mq. Ne deriva pertanto una riduzione progressiva del valore al metro quadrato che attualmente si è ridotto a 556 mq, l’1% in meno rispetto a quanto osservato nello stesso periodo dell’anno scorso. Se si confrontano gli andamenti dei prezzi nel tempo dei tre segmenti immobiliari considerati, si osserva una

diminuzione in termini nominali pressoché della medesima entità, con un calo del -26% negli ultimi 6 anni (graf. 1). La variabile territoriale A livello territoriale e di segmento di mercato, però, si osservano alcune differenze: i negozi del Nord Est e del Sud Italia sono quelli che hanno subito la diminuzione dei valori più sensibile rispetto alle altre macroaree italiane, con una riduzione del -35% nel periodo di riferimento. La flessione più marcata per gli uffici, invece, è in corrispondenza delle unità ubicate nel Centro Italia con un calo del -40% mentre sono i capannoni presenti sulle Isole che hanno risentito maggiormente della fase negativa del mercato, avendo perso ben il 48% del valore nominale dal 2013 ad oggi. Daniela Percoco Responsabile Marketing e Research CRIF RES

dicembre 2019 - AZIENDABANCA 29

NEWS - AB ONLINE

Nasce AB Online: l’abbonamento digitale di AziendaBanca PRENDIAMO DUE PAGINE DELLA RIVISTA PER PARLARVI, PER UNA VOLTA, DI NOI: ABBIAMO RINNOVATO IL NOSTRO ABBONAMENTO DIGITALE. IL FORMATO CARTACEO RESTA PROTAGONISTA, MA I NOSTRI CONTENUTI ESCLUSIVI VERRANNO VALORIZZATI CON UN ABBONAMENTO ONLINE INTEGRATO. PERCHÉ NON AVREBBE SENSO PARLARVI OGNI GIORNO DI OMNICHANNEL PER POI CONTINUARE A DISTINGUERE TRA “CARTA” E “DIGITALE”

30 AZIENDABANCA - dicembre 2019

Parliamo da anni di trasformazione digitale. La viviamo sulla nostra pelle. Come raccontiamo spesso, ci piace sperimentare il più possibile i servizi e le applicazioni di cui parliamo. Naturale, quindi, che ci chiediamo ogni giorno (letteralmente ogni giorno) come cambiare il nostro lavoro. Per

NEWS - AB ONLINE

AB ONLINE IN BREVE In AB Online troverete: • articoli riservati agli abbonati e pubblicati solo sul web; • la versione web di alcuni articoli pubblicati sulla rivista cartacea, comodamente leggibili in formato HTML e, quando possibile, arricchiti da contenuti multimediali aggiuntivi; • la versione sfogliabile del mensile AziendaBanca, per chi apprezza (come noi) il lavoro editoriale alla base della scelta dei contenuti e della loro impaginazione; • l’archivio arretrati di AziendaBanca da luglio/agosto 2019 in poi, sfogliabile e scaricabile in PDF.

ONLINE

Al costo di 6 euro al mese o 49 euro all’anno. Se nel 2019 avete acquistato un abbonamento cartaceo o cartaceo+digitale ad AziendaBanca, per voi AB Online è gratuito per 12 mesi: scriveteci all’indirizzo info@aziendabanca.it per ottenere il vostro codice sconto.

farlo meglio, grazie a quello che la tecnologia ci offre. Ci abbiamo pensato a lungo e abbiamo lavorato per diversi mesi. E abbiamo creato AB Online. Un logo Da inizio dicembre, sul sito aziendabanca.it vedete un logo blu di fianco al titolo di alcune notizie. Quel logo indica che l’articolo è accessibile per intero solo agli abbonati. Tecnicamente si chiama “paywall” e molti media italiani e stranieri hanno prova-

La notizia è una commodity. Il valore nell’approfondimento

to a imporlo, con un solo caso di successo, cioè il New York Times. Mica male, come benchmark. Il valore è l’approfondimento Il problema dei paywall è che gli utenti del web ritengono che tutto debba essere gratis. Non hanno torto: il fatto è che il web è pieno di siti “di informazione” che dicono le stesse cose, spesso copiandole dai comunicati stampa. Quando ci chiedono di pagare per leggere una notizia, la cerchiamo su un altro sito: lo abbiamo fatto tutti. Il problema è che la notizia è una commodity: tutti i siti riportano l’attualità. Il valore sta nell’approfondimento. Che contenuti troverete AB Online, quindi, dà accesso a contenuti che non potete trovare altrove, realizzati da noi in esclusiva: intervi-

ste, resoconti di eventi internazionali a cui siamo stati (abbiamo la fortuna di andarci a nostre spese e di poter scegliere le presentazioni più interessanti, senza “influenze” esterne), inchieste, analisi. Tutti articoli che, prima di dicembre 2019, avremmo pubblicato online solo in parte, per mostrare ai lettori web un’anteprima della rivista (continueremo a pubblicare questi articoli di approfondimento gratuiti, ovviamente). E, sempre online, troverete la versione sfogliabile e scaricabile di AziendaBanca “cartacea”, con tanto di archivio arretrati da luglio/agosto 2019 in poi. Si entra con LinkedIn o Google So che cosa state pensando: che fastidio, dover ricordare un’altra password. Abbiamo pensato anche a questo: per semplificarvi la vita, per AB Online potete usare la vostra identità Google o quella LinkedIn. Lavorare con le API di due simili colossi, per una micro-realtà come la nostra, è stata una sfida enorme, che ci ha impegnato moltissimo. Sicuramente ci è sfuggito qualche piccolo bug, attendiamo le vostre segnalazioni. Una precisazione importante: non accederemo ai vostri dati sui social network. Ci interessava solo evitarvi la scocciatura di avere un’altra password da (non) ricordare. Continueremo a pubblicare la rivista cartacea nel 2020 e negli anni a venire: AziendaBanca non si trasforma in una testata digitale. Diventiamo omnichannel: stessi contenuti su supporti e canali diversi. A voi la scelta di come leggerci. Redazione AziendaBanca dicembre 2019 - AZIENDABANCA 31

NEWS - MIFID

MiFID, abbiamo un problema È arrivato il secondo atto della ricerca Politecnico di Milano – Moneyfarm sulle informative MiFID2 expost. Non è andata particolarmente bene anche stavolta. L’analisi ha preso in considerazione le informative ex-post MiFID2 di 18 intermediari finanziari operanti nel nostro Paese, focalizzati su mass market e mass affluent. Interessante anche la modalità di realizzazione, che ha visto il coinvolgimento di anonimi clienti che hanno “condiviso” la rendicontazione ricevuta. Ammesso che abbiano capito di che cosa si tratta.

Problemi di sostanza e di forma Perché molti addetti ai lavori, me compreso, hanno sottolineato la difficoltà di interpretare un vero e proprio malloppo di fogli recapitato via posta ai clienti. E proprio la scelta di “affogare” le informazioni in una grande quantità di testo è, come vedremo, uno dei punti critici evidenziati dalla ricerca. I dati del Politecnico che evidenziano infatti sia alcuni problemi di stretta osservanza dei requisiti minimi sia alcune questioni di “forma”. E persino di linguaggio: non si chiamano le cose col loro nome, insomma.

GRAFICO 1: INDICAZIONE DEGLI ONERI FISCALI AI SERVIZI DI INVESTIMENTO O ACCESSORI

Parzialmente

Non presenti

22%

11% 67% Presenti

Fonte: School of Management del Politecnico di Milano – Moneyfarm, 2019

32 AZIENDABANCA - dicembre 2019

Se mancano le basi… Il primo livello di valutazione ha riguardato i requisiti minimi obbligatori previsti dalla Direttiva e dai regolamenti attuativi di secondo livello. Le basi, insomma. Bene: le rispettano a pieno solo 5 intermediari dei 18 presi in esame. Per esempio: l’effetto cumulativo dei costi sulla redditività dell’investimento è indicato in modo parziale dal 44% ed è addirittura assente nel 6% dei casi. Gli oneri fiscali (imposta di bollo e IVA) sono riportati in modo parziale nel 22% dei rendiconti e sono assenti nell’11%. Tutto bene per quanto riguarda i costi totali applicati all’investitore (in valore assoluto e in percentuale) e la ripartizione in forma aggregata dei costi in strumenti finanziari, servizi d’investimento e pagamenti di terzi riconosciuti all’intermediario finanziario. Ma qui, come vedremo a breve, i problemi sono di natura formale e linguistica. Indicazioni ESMA e best practice Secondo livello di analisi: le indicazioni ESMA pubblicate tra il 2016 e il 2019, le Q&A, e le best practice delle Linee Guida Ascofind. Nessun intermediario ha rispettato tutte le indicazioni Q&A dell’ESMA. Per quanto riguarda “l’invio tempestivo” del rendiconto, ad esempio, 2 report sono stati inviati a maggio 2019, 2 a

NEWS - MIFID

GRAFICO 2: NOMENCLATURA UTILIZZATA PER INDICARE I “PAGAMENTI RICEVUTI DA TERZE PARTI” Altri termini

22% 6%

Retrocessioni

Pagamenti riconosciuti da terzi

11%

Incentivi

61% Fonte: School of Management del Politecnico di Milano – Moneyfarm, 2019

giugno, 11 a luglio, 2 ad agosto, 1 a settembre. Le pagine: il triplo del necessario I rendiconti presi in esame hanno, in media, circa 15 pagine di lunghezza: il 28% rimane al di sotto delle 5 pagine (secondo i ricercatori, schematizzando in tabelle si potrebbe arrivare a 4, c’è margine per migliorare anche qua), il 39% si posiziona tra le 10 e le 30 pagine, il 17% contiene più di 30 pagine. Come si fa a essere tanto prolissi? Diluendo le informazioni: il 28% dei rendiconti (la stessa percentuale di chi usa meno di 5 pagine…) riporta informazioni focalizzate esclusivamente sui costi. Nel 72% dei casi le informazioni sono in documenti dispersivi che contengono anche altri messaggi. Tra cui troviamo una sintesi di storia della banca, qualche accenno ai valori, schede di presentazione delle case di investimento di cui la banca è distributrice.

Questione di parole Sociologicamente affascinante l’aspetto linguistico relativo ai “pagamenti riconosciuti da terze parti”: il

94% dei rendiconti (a spanne, se ne salva solo uno) usa termini potenzialmente fuorvianti per un cliente retail. Tipo “inducement” o il già più prosaico “incentivi”. Questo aspetto schiettamente comunicativo è al centro dei “parametri addizionali” scelti dagli autori della ricerca per valutare la trasparenza e la chiarezza delle informazioni fornite. Mai dire costi! D’altronde, solo il 44% dei rendiconti contiene le parole “costi” o “oneri” nell’intestazione: oltre la metà degli intermediari ha indicato qualcosa di diverso da quello che il documento avrebbe (teoricamente, come visto) dovuto contenere. Facile immaginare che molti clienti, incerti sul da farsi, abbiano giudicato di destinare il rendiconto MiFID al cestino. A.G.

GRAFICO 3: PRESENZA DELL’INFORMAZIONE SULL’EFFETTO CUMULATIVO DEI COSTI SULLA REDDITOSITÀ DELL’INVESTIMENTO

Non presente

Parzialmente presente

44%

50%

Presente

Fonte: School of Management del Politecnico di Milano – Moneyfarm, 2019

dicembre 2019 - AZIENDABANCA 33

NEWS - MIFID

Con la MiFID2 non si gioca a nascondino BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA HA ASCOLTATO LA PROPRIA RETE E LA CLIENTELA PER METTERE A PUNTO LA RENDICONTAZIONE EX POST RICHIESTA DALLA MIFID2. UN LAVORO NON SEMPLICE: CHE HA RICHIESTO L’IMPIEGO DI PIÙ RISORSE E DI METTERE MANO ALL’IT Al motto di la #trasparenzaprimaditutto, un team eterogeneo di 100 risorse ha lavorato sul progetto MiFID2 – Report sui costi ex post di Banca Monte dei Paschi di Siena. «Per la predisposizione e l’invio del

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report Ex Post è stata costituita una squadra di 100 risorse provenienti dal Business, dall’IT, dalla Compliance, dal Legale, dal comparto Risk e anche dalla Formazione – raccontano da Banca Monte dei Paschi di

Siena. Il team ha portato a termine il programma affrontando numerose sfide e criticità, soprattutto per la ricezione dei dati da parte di alcuni Manufacturers, motivo per il quale è stato necessario ripianificare l’invio,

NEWS - MIFID

originariamente previsto per aprile, a luglio. Anche l’impatto sulle procedure è stato importante: numerosissimi sono stati gli interventi IT per adeguare programmi e processi per il recupero, elaborazione e controllo dei dati finalizzati alla costruzione della reportistica prima ex ante e successivamente ex post». Superare le prime criticità... D’altronde, per la Banca era necessario provvedere il prima possibile, come richiesto dall’Autorità di Vigilanza Europea (ESMA) all’invio della rendicontazione ex post alla clientela. «Non appena ricevuti i dati necessari dai Manufacturers abbiamo quindi provveduto all’invio: la maggior parte delle rendicontazioni ex post è stata inviata il 29 luglio (92,1%), una piccola tranche (1,4%) è stata inoltrata il 30 settembre e la restante parte residuale (6,5%) – per la quale sono in corso verifiche sulla correttezza delle informazioni ricevute da Società di Investimento e Compagnie Assicurative - verrà inviata entro fine anno». ... per soddisfare gli obiettivi Lavorare sulla compliance non è cosa facile: «secondo una ricerca condotta dal Politecnico di Milano, appena 5 intermediari su 18 rispettano i requisiti minimi previsti dalla normativa. Molte banche e reti, quindi, non sono state del tutto trasparenti nella produzione di questa reportistica, ma BMPS ha sposato gli obiettivi del legislatore, che prevedevano maggiore trasparenza sulla disclosure ex post dei costi, degli oneri e degli incentivi connessi ai servizi di investimento e accessori, e agli strumenti finanziari raccomandati oppure offerti in vendita al cliente; alla

quale si affianca una maggiore consapevolezza dei clienti sulle scelte di investimento, permettendo loro di conoscere il costo totale e l’effetto complessivo sul rendimento». Una tabella per spiegare il tutto Il modello utilizzato per esporre alla clientela l’informativa ex post è stato suddiviso quindi in 4 sezioni: analisi di mercato, con la sintesi di andamento del 2018; elenco dei rapporti oggetto di informativa; informativa su costi, oneri e incentivi; infine, una guida alla lettura. «Abbiamo deciso di adottare una soluzioni analitica, in forma tabellare con un livello di aggregazione che prevede l’indicazione dei costi aggregati in 4 macro-categorie: costi dei servizi, costi dei prodotti, incentivi e oneri fiscali – spiegano da MPS. I costi dei servizi sono ulteriormente dettagliati in spese una tantum, spese correnti, costi per operazioni, spese per servizi accessori e costi accessori. E anche i costi dei prodotti sono ugualmente dettagliati». Ascolto della rete e dei clienti Inoltre, durante la predisposizione della reportistica, la Banca ha attivato delle iniziative pilota sulla rete per ottenere feedback, consigli, suggerimenti anche dalla clientela stessa. Con l’obiettivo di migliorare forma ed esposizione dei dati e garantire la semplicità di lettura. «La clientela ha apprezzato anche queste iniziative ma non ha manifestato particolare sorpresa nel leggere le informazioni della rendicontazione ex post, in quanto la trasparenza per noi è sempre stata al primo posto. Quindi, anche in assenza di una comunicazione così formale, la clientela era già preparata: non ab-

biamo mai fatto mistero dei costi di servizi e prodotti». Gestori a disposizione della clientela Per completezza e ricevere maggiori informazioni, la Banca ha poi messo a disposizione i propri gestori della relazione. «E avere così il dettaglio dei singoli prodotti richiedendo una stampa, ovviamente senza costi aggiuntivi – proseguono da MPS. La clientela ha gradito particolarmente le spiegazioni ricevute dai propri gestori, frutto di una importante attività di formazione alla rete iniziata a gennaio 2019 con webinar, attività in aula, corsi online e video info-formativi». Un report da 9 in pagella La soddisfazione del cliente è stata confermata anche da ADUC, associazione per i diritti degli utenti e consumatori, che ha redatto una pagella dei report esaminati con tanto di voto. «Sulla base di queste analisi – concludono da MPS – il Gruppo si è classificato come uno degli intermediari più virtuosi, ottenendo un 9 in pagella. Il resoconto infatti riporta chiaramente, in poche pagine e in forma tabellare, l’incidenza dei costi e degli oneri in valore assoluto e in percentuale, specificando come è calcolata la percentuale e l’incidenza sul rendimento lordo e netto. BMPS non ha voluto giocare a nascondino, inserendo i dati relativi a costi oneri e incentivi tra numerosissime pagine che riportano argomenti più disparati, ma ha puntato sulla trasparenza, chiarezza e semplicità di lettura anche per i “non addetti ai lavori” e quindi anche per la clientela con cultura finanziaria più bassa». G.C.

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SPECIALE - IT TRANSFORMATION

Digital transformation: il Nuovo Sistema Operativo per lâ&#x20AC;&#x2122;IT

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SPECIALE - IT TRANSFORMATION

La modernizzazione del sistema informativo è stata per anni uno dei principali dilemmi manageriali per la leadership IT delle Banche. Attendere, aggiornare tatticamente, incapsulare, riscrivere selettivamente, estendere, migrare o … trasformare. Tante strategie per un unico obiettivo: ridurre i costi di gestione e aumentare l’agilità. E il tema, ai tempi della rivoluzione digitale, continua ad essere di estrema attualità. Anzi, mai come ora diventa elemento di reale e concreta differenziazione strategica. La possibilità di realizzare nuovi prodotti e servizi “digitali” costruiti intorno ai bisogni della clientela Retail e Corporate passa ancora una volta dal crocevia delle capability e della flessibilità offerta dai sistemi core della banca. La doppia partita dell’IT Il compito della leadership IT mai come in questo momento è arduo. Per vincere la sfida occorre infatti giocare due partite in parallelo. La prima è quella della modernizzazione dei sistemi core (e.g., core banking, pagamenti, anagrafe, risk & compliance), la seconda è quella sul fronte dei canali, o meglio touchpoint digitali. Si tratta di un problema complesso da risolvere che richiede una risposta non altrettanto complessa, ma senz’altro articolata. Le due trasformazioni digitali L’elemento da cui partire è di natura prettamente strategica. Occorre in-

fatti rimuovere a livello manageriale l’ambiguità su cosa si intenda per “digital trasformation”. Esistono infatti due possibili interpretazioni e relativi percorsi. La prima è quella di chi intende utilizzare le tecnologie digitali prevalentemente per ottimizzare il modello di business attuale, per esempio fornendo esperienze di accesso multicanale, digitalizzando processi nati come analogici e automatizzando task e attività ripetitive con obiettivi di efficienza. Parliamo in questo caso di un’ambizione di digital optimization. La seconda fa riferimento al ripensamento, o quanto meno alla estensione, del modello di business tradizionale. E qui si parla di vera e propria digital transformation. E quest’ultima è la partita che stanno giocando le nuove banche digitali, le cosiddette Neo o Challengers Banks. Chiarire questa ambiguità determina il tipo di capability organizzative e tecnologiche necessarie, l’intensità degli investimenti, la velocità della trasformazione richiesta, il livello di accettazione del rischio e in ultima analisi anche le caratteristiche della leadership necessaria. Una visione prospettica dell’architettura IT Il secondo elemento essenziale è avere una visione prospettica dell’architettura IT e delle sue diverse componenti: quella tecnologica e infrastrutturale, quella applicativa, quella afferente i dati e quella relativa ai processi di business.

L’architettura rappresenta da sempre il sistema nervoso del sistema informativo della banca. Ne determina la flessibilità, elasticità, resilienza e velocità di adattamento. Alcune componenti sono oggi acquisite, ossia devono necessariamente essere presenti. Pensiamo ad elementi quali Business Process Management (BPM), Big Data, o API Gateway che sono ormai indispensabili per eseguire e orchestrare processi (possibilmente front-to-back-to-front), gestire ed esporre dati e servizi come richiesto dal Regolatore (come la PSD2). Altre capabilities sono meno scontate e richiedono un non banale lavoro di integrazione di diverse componenti. Organizzazioni mature stanno introducendo architetture che consentano di avere una relazione “contestualizzata” con i clienti, rispondendo in tempo reale, o quasi, a eventi. Dunque l’architettura va curata, prevenendo o minimizzandone il debito tecnico nel tempo. Va anch’essa gestita come un prodotto da fare evolvere nel continuo. Il cloud Parlando di architettura non si può fare a meno di citare l’opportunità offerta da modelli di delivery Cloud, siano essi di tipo IaaS, PaaS o SaaS. La domanda da porsi non è più il “se” quanto il “quando” e il “come”. L’innovazione proveniente dal mercato è ormai quasi esclusivamente disponibile in Cloud. Elementi quali una strategia multi-

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cloud e architetture ibride sono parte integrante di una solida visione tecnologica prospettica. Quale modello operativo per l’IT? Un altro elemento sistemico su cui è opportuno interrogarsi è il modello operativo dell’IT. Si tratta di disciplinare le pratiche operative (e.g., di sviluppo software o di gestione delle IT Operations), i modelli e regole di governo all’interno della Funzione IT e le modalità di collaborazione con i diversi stakeholder, interni, ossia business line e funzioni corporate, ed esterni (e.g. partner tecnologici, FinTech, ecosistemi di innovazione). Quello che si osserva sul mercato da questo punto di vista è una progressiva evoluzione da organizzazioni orientate a “progetti” verso modelli a “prodotto”. L’obiettivo è quello di superare l’allocazione di risorse (investimenti e personale) a iniziative caratterizzate da inizio e fine e perimetro predefiniti (ossia i progetti), a una visione dove team autonomi e persistenti lavorano nel continuo su prodotti digitali. Questi nuovi prodotti e servizi devono essere sviluppati e gestiti lungo l’intero ciclo di vita, con ownership e accountability sui risultati di business da parte di un Product Owner. La possibilità di lavorare a prodotto richiede necessariamente una certa maturità con le pratiche Agili. E questo non solo per quanto concerne il processo di sviluppo del SW ma anche relativamente ai processi a monte (e.g. Portfolio e Demand

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Management) e a valle (Release e Change Management). Senza considerare la sempre più frequente adozione del DevOps per migliorare velocità e time to market della delivery. Strategia, architettura e modello operativo. Tre elementi fondamentali a cui, al di là degli aspetti tecnologici, ne vanno aggiunti almeno due. Competenze e cultura aziendale. Il fattore competenze Per gestire l’IT ai tempi del digital servono nuovi ruoli, nuove competenze e soprattutto un atteggiamento mentale improntato alla flessibilità. Stanno nascendo nuove professioni, e.g., Cloud Engineer, Data Architect, Business Translator, Scrum Master solo per citarne alcune. Ma soprattutto va riconosciuto che se da un lato le competenze diventano sempre più specialistiche, la rapidità del cambiamento tecnologico le rende estremamente vola-

L’ARCHITETTURA rappresenta da sempre il sistema nervoso del sistema informativo della banca

tili. Serve una workforce capace di spostarsi da una competenza all’altra e che abbia la predisposizione mentale al continuous learning & development. E serve ripensare anche ai modelli di sourcing delle competenze. Molte organizzazioni stanno mettendo in discussione i processi di esternalizzazione degli ultimi anni, e stanno avviando iniziative di insourcing funzionale. Affrontare e risolvere il debito di competenza rappresenta l’ennesima sfida da affrontare. La cultura e il rapporto business-IT Per concludere, un ultimo elemento. La cultura. Occorre diffondere all’interno della Funzione IT una nuova cultura, orientata a fare percepire il ruolo dell’IT non nell’ottica di un rapporto con il business di tipo fornitore-cliente ma di alleato e contributore effettivo all’esecuzione della strategia digitale. Le notizie che tutti i giorni leggiamo rispetto a crisi aziendali e nuove realtà emergenti dovrebbe rendere evidente il fatto che nessuna realtà aziendale può considerarsi immune rispetto alla digital disruption. L’IT ha un ruolo da giocare in questa partita e deve essere un ruolo non più orientato alla difesa, alla minimizzazione del rischio e al contenimento, ma all’offensiva. Servono schemi, tattiche e talenti nuovi. La sfida è lanciata. Alberto Fietta, Senior Executive Partner, Gartner Executive Programs

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Open banking: dalla compliance alla strategia L’EVOLUZIONE VERSO UN MODELLO OPEN È COMUNE A TUTTE LE BANCHE. MA LA SUA IMPLEMENTAZIONE DIPENDE DAL POSIZIONAMENTO DI OGNI ISTITUTO, CHE DEVE DOTARSI DI UNA STRUTTURA IT CHE NE SUPPORTI LE SCELTE STRATEGICHE

Compliance, business, efficienza e innovazione. Sono le direttrici dell’azione progettuale in corso nelle nostre banche dalla prospettiva di Cedacri. «Come centro servizi del sistema bancario – spiega Roberto Manini, Responsabile Gestione Clienti e Sviluppo Commerciale di Cedacri – vediamo sforzi in varie direzioni, con uno spostamento da un approccio normativo, legato alla PSD2, a uno che va verso lo sviluppo della competizione e del business». Efficientare l’esistente, innovare aprendo Sul fronte IT, ciò si traduce in una duplice visione del supporto che l’IT può dare alla banca. «Da un lato nel contenimento dei costi, applicato soprattutto alla dimensione dell’IT più consolidata, rappresentata dalla suite di core banking – prosegue Manini – attraverso il cambio di paradigma tecnologico consentito dalla riduzione

degli applicativi su mainframe verso un’erogazione di servizio più efficiente. Ma lavoriamo molto con le banche anche per supportare la crescita dei loro ricavi con il lancio di nuovi prodotti, facendo leva sulla relazione fiduciaria con il cliente. Questo grazie a una piattaforma aperta che consenta sia di offrire prodotti tradizionali sia di integrare prodotti di altri, come quelli assicurativi, previdenziali, di assistenza sanitaria, etc. Tutte le banche affrontano questo tema con approcci diversi in base al modello di business e alle loro specificità, ma è comune la necessità di passare a un modello IT aperto». Customizzazione a costi industriali Aumentare la share of wallet di servizi sul cliente significa scegliere prodotti e servizi innovativi dal mercato, facendo attenzione alla loro redditività e coerenza con il posizionamento della banca, e dotarsi di sistemi IT aperti e in grado di rendere più semplice l’esperienza di acquisto su un catalogo prodotti più ampio. «Abbiamo fornito un gateway proprietario per la PSD2 – illustra Manini Roberto Manini, Responsabile Gestione Clienti e Sviluppo Commerciale di Cedacri

– e definito una roadmap di servizi per individuare quelli di maggiore interesse, così da proporre un catalogo che ogni banca può usare con il cliente. L’obiettivo è realizzare una customizzazione avanzata attraverso analisi dei dati e AI per giungere a un’offerta one-to-one». Apertura e sicurezza La collaborazione con le FinTech, la cui specializzazione verticale consente sinergie e integrazioni modulari, può completare l’offerta della banca che conserva la relazione fiduciaria con il cliente. «Con il passaggio dai sistemi interni a una logica a piattaforma, è necessario investire di più in cybersecurity – conclude Manini. Servono criteri che tutelino banca e clienti, nel rispetto della roadmap del regolatore italiano ed europeo. Tutte le attività legate alla sicurezza delle nostre banche seguono questo duplice parametro che si sposa al tema della compliance. Nei prossimi anni ci aspettiamo un ulteriore incremento della pressione normativa: serve un approccio di sistema per essere compliant a costi ridotti rispetto al passato. La nostra cabina di regia normativa è a disposizione sia dei nostri clienti attuali sia di clienti non in outsourcing da noi che hanno la necessità di intraprendere questo percorso, ottimizzando i costi di progetto e di servizio». A.G. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 39

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La BANCA sarà una piattaforma UN CAMBIAMENTO IN PRIMIS CULTURALE. AL QUALE SEGUE LA CAPACITÀ DI LIBERARE I DATI PER SFRUTTARLI AL MEGLIO CON LE NUOVE TECNOLOGIE. SONO QUESTI I PRESUPPOSTI PER PORTARE LE BANCHE NELL’ERA DELLA PLATFORMIFICATION

Quando in un mercato tradizionale entra una piattaforma, la piattaforma semplicemente vince! «Questa frase, tagliente, è tratta da un articolo dell’Harvard Business Review – esordisce Silvia Agnelli, IBM Services Executive Partner per l’Italia – e sottolinea l’importanza per qualunque mercato, anche quello bancario, di aprire le porte, o meglio il business a favore di un concetto di platformification». E che la frase, oltre che tagliente, sia anche veritiera è il suggerimento che viene da altri mercati, come il retail, che usa il modello della piattaforma per offrire un trait d’union tra fabbriche e cliente finale. «E anche nel mondo bancario – prosegue Agnelli –, i clienti devono avere la 40 AZIENDABANCA - dicembre 2019

possibilità di trovare risposta a tutti i loro bisogni finanziari e bancari: risparmio, investimento, assicurazioni, pagamenti, etc. Sicuramente è un processo lento, ma porterà a una trasformazione strutturale e importante». Due armi in seno alle banche Una trasformazione che le banche sono in grado di gestire e guidare, potendo contare su due asset fondamentali: «i dati sui clienti, che presentano un tesoro nascosto, basti pensare al perché Facebook abbia comprato WhatsApp – precisa Agnelli –, e la fiducia che i clienti nutrono verso la propria banca, aspetto non scontato per altri mercati, quello retail ad esempio». Prima la cultura, parola di IBM Ma per portare in casa questa trasformazione, bisogna partire da un cambiamento culturale. «Le banche devono ragionare su chi vogliono essere, su identità e obiettivi, perché sono le persone che lavorano al loro interno, in primis, a dovere fare propria questa piattaforma – puntualizza Agnelli –, e se il business cambia anche le skill che vanno ad abilitare questo nuovo modello si modificano di conseguenza. Molti istituti hanno deciso di portare delle novità operative,

come i chatbot, nei loro sistemi, ma non sono scelte di business strategiche, in quanto non hanno coinvolto chi si occupa della macchina operativa: bisogna puntare sulle persone, in quanto la tecnologia è solo un abilitatore di nuovi business». “Liberare la principessa dalla torre” Secondo elemento imprescindibile sono i dati, che poi possono alimentare tecnologie di intelligenza artificiale e blockchain: questi strumenti hanno il grande potere di ottimizzare e ridurre i costi, rendere time-to-market i processi decisionali ma anche impattare, in modo positivo, su front e back end. «I dati sono un tesoro nascosto nel legacy – afferma Agnelli – ma con programmi di journey to cloud e IT modernization, si possono liberare i dati, renderli disponibili, nei limiti della compliance, agli strumenti

Silvia Agnelli, IBM Services Executive Partner per l’Italia

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AZIENDA COGNITIVE: I TRE LIVELLI SU CUI AGIRE

La banca “pensante” È una banca «cognitive», quindi, quella delineata da IBM. «Dove l’aggiunta di strumenti di RPA può trasformare tutti i processi di back office, ridisegnandoli, e spronando anche quel cambiamento culturale partendo proprio da dove il mindset è più tradizionale – precisa Agnelli. Le statistiche confermano, inoltre, che lavorare su questi processi aumenta la soddisfazione del cliente, non si perde la relazione e, soprattutto, si garantisce una risposta immediata: da giorni a poche ore. E il tempo ormai è una fattore vincente per ogni business».

Fonte: IBM

L’evoluzione è darwiniana Quello che si chiede alle banche non deve essere visto come uno stravolgimento totale del loro business, quanto piuttosto «una evoluzione darwiniana: non esiste

Digital

Cognitive

Cloud

Strategy and Experience for the Cognitive Enterprise

Expand Digital Reinvention plays by reinforcing consulting front-end and driving differentiated data-centric transformations, architectures, and experiences by industry

Reinvented Workflows with Exponential Technologies

Drive a stronger set of plays in process and workflow, scaling domain expertise and linking next generation EA to cognitive workflows, automation and AI

Hybrid Cloud

E2E advice, design, road mapping, and architectural services to help clients navigate the complexity of their multicloud journeys and app modernization

un continuum ma bisogna essere disruptive per evolvere – dichiara Agnelli. I proof of concept, le varie sperimentazioni, non portano da nessuna parte senza un salto darwiniano, ovvero una trasformazione. E le banche non possono più perdere tempo, perché il rischio è la cannibalizzazione del loro business: per ora gli OTT, come Amazon, non vogliono fare le banche o erogare servizi finanziari ma il loro interesse per i dati dei clienti bancari è già palese. E la compliance, oggi, non può più essere usata come scusa». Orchestrare o essere orchestrati? La consapevolezza, a ogni modo, c’è. «E le banche, in particolare quelle più solide, che si poggia-

tecnologici: e sfruttarli per abilitare nuovi prodotti e servizi. È il caso di Orange Bank, nata da una Telco e quindi senza una presenza fisica territoriale, che ha creato una banca “conversazionale” quasi esclusivamente basata sul canale chatbot per parlare con i clienti: giusto o sbagliato che sia, in questo caso l’AI è stata utilizzata per disegnare un nuovo modello di business, concreto, dove l’unico canale di accesso ai servizi bancari è appunto il chatbot».

no su processi importanti, sanno quanto è importante il cambiamento in atto e cosa c’è in gioco: i nuovi player possono scommettere su nuovi business, senza perdere nulla, le banche invece hanno maggiori timori. Ma la strada è ormai segnata: la PSD2 ha richiesto una serie di trasformazioni che, seppure vissute come costrizione, hanno portato a liberare i propri dati. Ma è proprio la comprensione di una trasformazione culturale l’aspetto da enfatizzare maggiormente, perché solo così si potrà capire quale ruolo avere nella platformication di questa industry: essere orchestratori oppure essere orchestrati». G.C. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 41

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IoT e AR: i nuovi strumenti di lavoro Il lavoro del futuro si svolge con l’AR

La cassetta degli attrezzi per i professionisti del futuro si arricchisce di tecnologie smart. In occasione della tappa italiana del roadshow autunnale giunto alla terza edizione, Lenovo ha presentato la sua visione hi-tech sul business che sarà. Che comprende tecnologie smarter IoT, infrastrutture e industrie verticali. Quanta tecnologia nella nuova industria Le tecnologie intelligenti rivoluzionano quindi il modo di lavorare: l’industry 4.0 porterà a 8mila miliardi di dollari di investimenti e a un uso maggiore di tecnologie legate alla realtà virtuale (stime al 2022, World Economic Forum). E le tecnologie abilitanti già le conosciamo: 5G, IoT, AI, machine learning, AR (augmented reality) e VR (virtual reality), computer vision, analisi dei big data e cloud. La realtà aumentata per il business Un nuovo sguardo, quindi, investe il business grazie alla piattaforma di AR ThinkReality che consente ai professionisti di evidenziare, interagire e collaborare con contenuti e informazioni 42 AZIENDABANCA - dicembre 2019

illuminazione abilitata dal movimento, dispositivi di riconoscimento facciale e il registratore di cassa abilitato da machine vision, in grado di rilevare e indirizzare le informazioni rapidamente per prendere decisioni informatiche alla periferia dei sistemi.

in 3D nel mondo reale. La piattaforma è indipendente dal dispositivo e dal cloud, e permette quindi agli utenti professionali di adottare e gestire applicazioni software di AR e VR su più sistemi operativi, servizi cloud e dispositivi, come il nuovo ThinkReality A6: un visore mobile, leggero, che può essere usato per installare soluzioni AR per le imprese che vogliono migliorare produttività della forza lavoro. Perché l’AR apre più frontiere: ricevere assistenza, ridurre i tempi delle riparazioni, eliminare errori, snellire flussi di lavoro, migliorare la qualità dei corsi di aggiornamento e anche collaborare contenendo i costi.

Nano: perché tutto è compatto... Le prestazioni si racchiudono anche in formati ultra portatili: Lenovo ha presentato ThinkCentre M90n, PC per uso professionale compatto. I diversi modelli hanno dimensioni pari a un terzo rispetto al ThinkCentre Tiny e consentono risparmi energetici del 30% rispetto ai desktop tradizionali. Caratteristiche ideali per luoghi dove lo spazio è limitato, ad esempio i call center. Inoltre, nel formato più piccolo, ThinkCentre M90n-1 Nano trova spazio ovunque: dietro a un monitor o sotto una scrivania. ThinkCentre Nano inoltre può essere alimentato da un monitor compatibile.

IoT: un ecosistema end-to-end Tra le novità, anche l’ecosistema ThinkIoT: dispositivo che cattura informazioni dalle azioni ripetute che avvengono nell’ambiente di lavoro per poi analizzarle e aumentare l’efficienza dei flussi di lavoro, ottimizzando le prestazioni. Il portfolio di ThinkIoT comprende dispositivi di edge computing: ThinkCentre Tiny e ThinkCentre Nano IoT, l’EPC300 e una quantità di sensori, comprese smart camera,

...e sicuro Gateway IoT sicura, il ThinkCentre Nano IoT è infine progettato per fornire potenza di calcolo e sicurezza per i dispositivi IoT presenti nell’ambiente e che richiedono risposta in tempo reale al bordo della rete. Il Nano IoT consente infatti di trasferire rapidamente le informazioni tra le periferiche IoT, i sensori e i dispositivi connessi. G.C.

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Un approccio DevOps per il mainframe IL MAINFRAME RESTA, MA SI INTEGRA CON NUOVE TECNOLOGIE CAPACI DI MIGLIORARNE LE PRESTAZIONI: PIÙ VELOCITÀ DI SVILUPPO E MAGGIORI RISPARMI. GRAZIE A STRUMENTI E METODOLOGIE AGILE DEVELOPMENT E DEVOPS Big Iron è strategico anche nell’era digitale. «Il 64% delle organizzazioni basate su mainframe sta pianificando di eseguire oltre la metà dei carichi di lavoro mission-critical su questa piattaforma: un aumento dal 57% registrato nel 2018 – afferma Veronique Dufour-Thery, Vice President Sud Europa e Medio Oriente di Compuware. Tuttavia, nessuno ha mai scelto di restare cliente di una banca o di cambiare in base all’infrastruttura che questa utilizza. Ciò che conta è la capacità di soddisfare i clienti. Al giorno d’oggi, questo significa offrire un’esperienza digitale perfetta. Per le grandi banche che hanno il mainframe al centro delVeronique Dufour-Thery, Vice President Sud Europa e Medio Oriente di Compuware

la loro strategia IT, è fondamentale incorporare la piattaforma nel loro percorso di modernizzazione». Il vantaggio competitivo Strumenti e metodologie come Agile Development e DevOps permettono infatti di conservare i vantaggi che il mainframe offre. «Integrando la piattaforma con le nuove tecnologie – spiega Dufour-Thery –, si aumenta la velocità di sviluppo e le risorse possono essere dedicate alla innovazione anziché alla manutenzione, con una migliore qualità ed efficienza del codice nello sviluppo e delivery software. Un esempio: uno dei nostri clienti bancari nel Regno Unito ha sfruttato le nuove tecnologie per aumentare la produttività degli sviluppatori del 400% e ridurre il tempo di test per un’applicazione di grandi dimensioni da 2 settimane a 5 minuti. Un cambiamento possibile grazie ai moderni IDE e all’adozione di test automatizzati». Automazione dei test Per supportare lo sviluppo e il testing dei mainframe moderni, Compuware ha sviluppato la suite software fondativa Topaz. «Molti clienti stanno affrontando il ricambio generazionale ma fornendo ai loro sviluppatori un’interfaccia moderna, facile da usare e intuitiva, è più facile attrarre giovani talenti – assicura Dufour-Thery. C’è un forte interesse anche per l’automazione dei test: indicato come il fatto-

re più importante nell’accelerazione dell’innovazione da parte del 90% dei leader IT aziendali. Molti dei test mainframe richiedono ancora lavoro manuale ma automatizzandone la creazione e l’esecuzione di unit test, test funzionali e test di integrazione, si possono ottenere vantaggi: uno dei nostri clienti ha ottenuto risparmi per 21,5 milioni di dollari in 3 anni, ha aumentato del +233% la produzione di story point con un risparmio di 17,8 milioni di dollari e ha ridotto dell’83% il numero di bug rilasciati nella produzione, con un risparmio di quasi 170mila dollari». KPI per capire dove si va L’Italia non resta indietro. «Anche alcuni clienti italiani nei servizi finanziari sono all’avanguardia per quanto riguarda la mainframe agility e stanno implementando nuovi processi di sviluppo e di testing, dotandosi di una toolchain DevOps nel mainframe per accelerare la delivery del software – conclude Dufour-Thery. Inoltre, tramite una dashboard di KPI i clienti comprendono i progressi rispetto agli obiettivi di digital transformation. Non esiste una soluzione standard per la trasformazione digitale. Le azioni da intraprendere dipendono dalla cultura, dalla strategia e dalle esigenze dell’azienda. L’approccio DevOps al mainframe è possibile: l’importante è iniziare». G.C. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 43

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Un banking aperto ma meno sicuro L’APERTURA GENERATA DALLA PSD2 IMPONE DI RIPENSARE RUOLI E RESPONSABILITÀ PER QUANTO RIGUARDA LA SICUREZZA INFORMATICA: SE TRA BANCA E CLIENTE SI INSERISCONO ANCHE ALTRI ATTORI, SI MOLTIPLICA IL RISCHIO DI VULNERABILITÀ CHE METTONO IN PERICOLO I DATI DEL CLIENTE. E IL RAPPORTO DI FIDUCIA CON LA BANCA

Una grande opportunità di business, ma anche una minaccia, forse ancora più grande, per la sicurezza informatica. L’apertura che deriva dalla revisione della normativa PSD2, da un punto di vista strettamente della security, apre scenari che spostano al di fuori della banca la responsabilità, la protezione e il controllo del dato. «Per il cliente finale questa apertura è una ottima opportunità – afferma Gastone Nencini, Country Manager Italia di Trend Micro – ma sul fronte sicu44 AZIENDABANCA - dicembre 2019

rezza si aprono diversi interrogativi. Storicamente le banche italiane sono abbastanza protette e hanno programmi di sicurezza avanzati: ma se un software scritto da altri si interfaccia con il cliente, la banca rischia di non avere controllo sulle eventuali vulnerabilità». La security by design lascia a desiderare Basterebbe, ad esempio, che il fornitore di questo servizio abbia utilizzato librerie non aggiornate per sviluppare una app mobile, per porre rischi alla sicurezza dei dati. «La PSD2 non regola questi aspetti – prosegue Nencini – come molti altri regolamenti fornisce indicazioni, lasciando ai singoli operatori il compito di decidere come mettere in sicurezza i protocolli di scambio. Anche in questo caso il concetto di security by design lascia a desiderare: si è fissata una regola senza pensare a proteggere i consumatori». Le mancanze delle FinTech Da una recente survey di Trend Micro emerge che le aziende FinTech che operano come service provider innovativi hanno ottime competenze finanziarie e tecnologiche, ma sono molto meno ferrate sull’information security. «A volte si

tratta di realtà piccole e neonate – commenta Nencini – che sviluppano il loro intero modello di business sull’integrazione con la banca. E che, in molti casi, non hanno un responsabile della sicurezza interno all’azienda. La banca dovrà fare attenzione alla regolamentazione contrattuale per stabilire che ci sia un controllo sullo sviluppo del software: ad esempio la compliance alle best practice, con i cicli di produzione delle app controllati. La documentazione contrattuale dovrà stabilire nel dettaglio le responsabilità di ciascun attore». Tutto ciò che è software è (o sarà) vulnerabile Il tema dell’educazione alla sicurezza si ripropone quindi non solo per il cliente finale, ritenuto storicamente l’anello debole, ma anche per le aziende FinTech e le banche. E anche le ultime misure di sicurezza, essendo basate su software,

Gastone Nencini, Country Manager Italia di Trend Micro

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con il tempo esporranno il sistema a dei rischi. «SIM, impronte digitali, biometria – spiega Nencini – tutto ciò che si basa sul software, se non è soggetto a una continua verifica, potrebbe avere delle vulnerabilità sfruttabili dai criminali. La letteratura informatica ci racconta che ogni nuova misura di sicurezza viene attaccata: pensiamo all’OTP via SMS, aggirato attraverso la clonazione delle SIM e la modifica del codice IMEI. Con la PSD2 si allarga il raggio di azione dei controlli anche alle FinTech». Anche le BigTech sono colpite Non sono esenti neanche le BigTech. «Spesso anche le grandi aziende IT vengono bucate e colpite – spiega Nencini – la sicurezza al 100% nel digitale non può esistere. L’unico approccio possibile è l’accettazione di un livello di rischio intrinseco più o meno alto. Nel 2019 come Trend Micro abbiamo scoperto e comunicato 1.500 vulnerabilità zero day: purtroppo non si può avere la certezza che nessuno abbia commesso un errore, anche piccolo, che di fatto espone un servizio a una vulnerabilità importante». Le banche non sono così ben difese Anche perché non è affatto detto

che la minaccia provenga dall’esterno della banca. «Molti istituti utilizzano terminali con sistemi operativi da tempo non soggetti a patch e aggiornamenti di sicurezza. Anche la banca può rappresentare un punto di ingresso per i cybercriminali, anche perché la sicurezza oggi è gestita da troppe persone: il Responsabile Security, quello del Network, quello dell’App Development e così via. Manca una visione complessiva del tema». Lo stesso vale anche per la biometria, «che prevede comunque una conversione delle informazioni del cliente in bit, per quanto crittografati – prosegue Nencini. Se riesco a ricostruire quella stringa, posso replicare l’immagine del cliente. La nostra esistenza e la nostra privacy sono digitalizzate: un flusso di dati, se viene riconosciuto e rubato, mette in pericolo l’identità del cliente». Se il marketing prevale sulla sicurezza Il pericolo è che, come in altri casi, le esigenze di time-tomarket del business prevalgano sulle esigenze di sicurezza. «Se un prodotto è richiesto, bisogna immetterlo sul mercato – conferma Nencini – alla security ci si

pensa in un secondo momento. Il lancio di nuovi servizi e prodotti non garantisce il tempo materiale che servirebbe per progettare la sicurezza in modo corretto: grazie all’analisi comportamentale, ad esempio, alcuni siti di e-commerce scelgono di esentare determinate transazioni dall’obbligo di Strong Customer Authentication. Lo fanno per favorire il cliente finale, che dovrà scegliere con cura a quale servizio affidare i propri dati». Attenzione al cloud La medesima logica si applica anche a un altro ambito in cui il banking italiano incomincia a mostrare segnali di apertura: il cloud. «La sicurezza deve essere condivisa – conclude Nencini – tra il provider dell’infrastruttura e la banca che trasferisce i dati e le informazioni nel cloud. Anche in questo caso ci sono nuovi attori che si inseriscono tra il cliente finale e la banca in cloud. Sono convinto che il consumatore abbia il diritto di sapere dove vengono conservati i suoi dati e chi è il responsabile del loro trattamento, soprattutto quando la banca collabora con terzi». A.G. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 45

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Trasformazione digitale: questa volta si fa sul serio CON UNA STRATEGIA DI BUSINESS OPEN, IN ACCORDO CON I DETTAMI DELLA PSD2, LE BANCHE HANNO UNA GRANDE OPPORTUNITÀ: CONQUISTARE PROSPECT, OFFRENDO SERVIZI ANCHE DI TERZE PARTI. FACENDO LEVA SU NUOVI CANALI E SUL TRUST TIPICO DEL FINANCE

«Di trasformazione digitale della banca sento parlare da molti anni. Ma questa volta è diverso: il cambiamento è già in atto ed è sotto gli occhi di tutti – esordisce Daniele Melato, Direttore Generale di Corvallis. La differenza è che questo cambiamento è stato imposto: non solo dalla normativa, ma soprattutto dal mondo esterno alla banca e a qualunque altra azienda. La tecnologia evolve a ritmi maggiori rispetto a quanto avviene nell’organizzazione aziendale. E il cliente finale di banche e compagnie assicurative è esposto a così tante innovazioni che si aspetta ormai di operare ovunque, in qualunque momento e in modo semplice». 46 AZIENDABANCA - dicembre 2019

Ascoltare il cliente... Per la banca, la conseguenza immediata è che alcuni modelli evolutivi, come l’omnicanalità, non sono qualcosa che verranno nel futuro, «ma una realtà del presente – prosegue Melato. Per il cliente l’omnichannel è già un fatto: sta alle istituzioni finanziarie permettergli di operare in modo veloce, flessibile e con strumenti facili da comprendere. E questo non riguarda solo i Millennials e i nativi digitali, ma i clienti di ogni età: tutti desiderano pagare e disporre in modo rapido e sicuro, ovunque e in qualunque momento. Apple, Facebook, Amazon e altre aziende si stanno già muovendo in questo contesto: le banche hanno l’obbligo di rispondere e le possibilità per farlo». ... e andare oltre la app La banca ha dalla sua il rapporto consolidato con il cliente: è quello l’elemento su cui fare leva nel ripensare la propria offerta, senza inseguire le BigTech sul loro campo. «Tra cinque anni sarà tutto diverso – afferma Melato –, vedremo l’emergere di nuove soluzioni, prodotti e offerte, perché con la PSD2 tutto il mercato diventa proponibile. La banca ha un vantaggio: è percepita come più sicura. Il cliente sa che se acquista beni o servizi in mobilità, da qualunque de-

vice, passando da una banca, allora ha una garanzia in più. Quello stesso cliente, però, ha magari installato molte app, ma quotidianamente ne usa pochissime. La banca deve ripensare l’omnichannel superando il concetto di app e, forse, anche quello di canale: perché impedire al cliente di iniziare un processo, come l’attivazione di un servizio, da mobile per poi concluderla su uno smart TV? Perché limitare i device che il cliente può usare per memorizzare e inviare l’immagine di un documento, per fare un altro esempio? L’omnichannel richiede di ripensare i processi al di là di concetti come la app o il mobile». Se il prodotto va sui social In quest’ottica, non è detto che la posizione di relativa forza di alcune BigTech sia uno svantaggio per la banca. Che anzi può usarla a suo vantaggio. «Queste realtà internazionali investono moltissimo in sicurezza – osserva Melato –, Daniele Melato, Direttore Generale di Corvallis

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molto più di quanto una banca ha a disposizione per proteggere la propria app. Noi abbiamo pensato a uno strumento intermedio, una piattaforma che permette a banche e assicurazioni di erogare servizi al cliente finale, su qualunque social: scambiare documenti, scattare foto, fare videoconferenze con un consulente, fissare appuntamenti e così via. L’abbiamo chiamata Social 4 Business proprio perché porta il business bancario su strumenti che il cliente usa e che offrono una user experience conosciuta e piacevole. Le API consentono di interfacciarci con i servizi della banca, tenendo i dati della clientela disaccoppiati e al sicuro». Sicurezza in prima linea Social come WhatsApp, Telegram o WeChat diventano così strumenti di interazione con il cliente. «Diversi clienti Finance usano già questa soluzione – racconta Melato. Un primario player assicurativo italiano l’ha integrata nel back office per la gestione dei sinistri. E un istituto bancario italiano la adotterà a breve per la gestione delle carte di pagamento per gli studenti universitari. Ma tramite la piattaforma si possono erogare servizi di ogni tipo. A cominciare dall’onboarding: le competenze consolidate di Cor-

OBIETTIVO IMPRESE CON MODEFINANCE Molto spesso, parlando di trasformazione digitale, si finisce per soffermarsi sul cliente retail. Corvallis detiene ormai da 4 anni il 43% di modefinance, startup FinTech che sviluppa sistemi di intelligenza artificiale e gestione del rischio di credito. Di fatto, la prima “Agenzia di Rating FinTech d’Europa”. «Il cambiamento dell’open banking riguarda anche i clienti impresa – commenta Melato – anche se con logiche diverse. Crediamo che modefinance, in questo nuovo contesto, dia un valore aggiunto in un ambito in cui servirà dare informazioni in real time sul merito creditizio di un’impresa, comprese quelle piccole e micro aziende che sono essenziali per l’economia italiana e per l’innovazione nel nostro Paese».

vallis in ambito AML permettono già oggi di aprire un conto corrente via social, chiedendo in automatico una serie di documenti e di servizi al cliente». Il business deve essere open La stessa prospettiva strategica di apertura è essenziale per cogliere le opportunità offerte della PSD2. La Direttiva, sottolinea Melato, «è indubbiamente un’opportunità per le banche. Che hanno il vantaggio di disporre di dati certi e sicuri relativi al cliente. Ma devono oggi sforzarsi di riuscire a vedere un business generalizzato, in cui conquistare il ruolo di intermediario non solo dei prodotti e propri e dei partner, ma potenzialmente di tutti i prodotti. Non solo quelli Finance. Una banca

può, grazie alle API, vendere la polizza di una Compagnia assicurativa anche a quello che tecnicamente sarebbe un prospect, addebitandone il costo direttamente sul conto corrente che il “cliente” ha presso una banca terza. Potenzialmente, presso qualunque banca europea. Lo stesso vale per i prodotti di qualunque azienda. In meno di un mese, senza scrivere software, una banca potrebbe farlo. A patto di avere una strategia di business open, con un team di lavoro che ragioni in logica digitale per creare processi all’altezza di competere con realtà che, fino a qualche anno fa, non avevano nulla a che fare con questo settore». A.G. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 47

INTERVISTA - PENTA

Penta: non solo banking per conquistare le PMI ARRIVA DALLA GERMANIA, MA È ITALO-TEDESCA, Matteo Concas, co-Founder e Chief Marketing Officer di Penta

LA NEOBANK PENTA, CHE SI PROPONE DI PORTARE LA DISRUPTION ANCHE NEI SERVIZI BANCARI PER LE PMI. GRAZIE A PARTNERSHIP CON ALTRE FINTECH PER ALLARGARE L’OFFERTA A CREDITO, ASSICURAZIONI E PAGAMENTI CROSS BORDER. E UTILIZZANDO I DATI DELLE TRANSAZIONI E DELLE FATTURE A SUPPORTO DELLA GESTIONE CONTABILE

C’è una nuova neobank in Italia. E si rivolge alle PMI. Si chiama Penta e, sulla carta, nasce in Germania nel 2017: in realtà è italo-tedesca, perché nella sua breve storia ha già vissuto una fusione con Beesy di Finleap. Il modello di Penta integra servizi bancari transazionali a strumenti di fatturazione elettronica e analisi delle transazioni, per fornire ai piccoli e medi imprenditori uno strumento che sia qualcosa di più di un internet banking digitale. Ne abbiamo parlato con Matteo Concas, co-Founder e Chief Marketing Officer di Penta, nonché ex General Manager Italia di N26. Domanda. Matteo, come definiresti Penta? Risposta. Penta è una neobank per PMI e startup. Siamo una società tecnologica che offre servizi bancari e servizi di business. Siamo interamente basati su cloud e siamo arrivati in Italia perché pensiamo che ci sia una grande opportunità di mercato.

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INTERVISTA - PENTA

D. Le PMI del nostro Paese sono quasi unanimemente definite sottoservite dalle banche tradizionali… R. I servizi bancari alle PMI sono rimasti datati, purtroppo. E invece le PMI hanno lo stesso desiderio del pubblico retail: servizi digitali e semplici che aiutino nella gestione delle loro finanze e del business. In Italia abbiamo oltre 2 milioni di PMI target per i nostri clienti: è il paese dell’Europa continentale con più aziende di questo tipo. Molte neobank e challenger bank si sono concentrate sul cliente retail per fare disruption, cioè portare un modo nuovo di fare banca. Noi guardiamo alle imprese per un modello più digitale, a partire dall’onboarding, e di facile utilizzo grazie alle app. D. Che cosa vi portate dietro dall’esperienza tedesca? R. in Germania, Penta è attiva da un anno e mezzo circa e ha 12mila aziende clienti. Anche in Germania le PMI, le Mittelstand, hanno un ruolo fondamentale nel tessuto economico. E adesso migliaia di loro usano Penta per gestire i pagamenti in entrata e in uscita, le spese dei dipendenti e lavorare in team, grazie alla possibilità di definire user diversi per lo stesso conto. D. Le esigenze di un’impresa, però, non sono limitate alle transazioni. R. Un primo elemento che ci contraddistingue è che offriamo anche servizi non bancari, in primis nella contabilità (Beesy offriva una piattaforma di fatturazione, anche elettronica, in linea con la normativa italiana, NdR). Sono funzionalità che alle imprese, specie di media o piccola dimensione, servono per risparmiare tempo, fare meno errori e semplificare l’attività di gestione contabile. D. Tra le esigenze più sentite dalle imprese c’è il credito. R. In Italia abbiamo studiato il mercato confrontandoci con 500 aziende. Si parla molto di startup ma noi abbiamo coinvolto soprattutto le piccole e medie aziende, che funzionano ma hanno bisogno di nuovi servizi.

E il credito è emerso chiaramente come un’esigenza. Abbiamo stretto un accordo con un’altra FinTech, Credimi, che già dal nome esprime un approccio importante. Le aziende Penta potranno accedere a prestiti fino a 30mila euro per i loro investimenti, oltre ad accedere a benefici per aprire una linea di factoring digitale. Ai clienti Credimi offriamo l’attivazione gratuita della versione Premium del nostro conto. D. Le imprese hanno bisogno anche di coperture assicurative, supporto all’estero e così via. Ci sono altri accordi in arrivo? R. Sì. In Italia ci stiamo confrontando per lanciare una partnership assicurativa, anche in questo caso con una FinTech: l’obiettivo è offrire servizi personalizzati, che coprano solo i rischi cui l’azienda è realmente esposta, ad esempio su management e prodotti. Stiamo esplorando anche un accordo per i pagamenti cross internazionali, multivaluta, che permettano alle imprese clienti di risparmiare sulle fee imposte da banche e altri operatori. Lavoreremo però anche allo sviluppo di feature interne, sia per la contabilità e la gestione delle spese con modello SaaS sia nel mondo travel, per efficientare i pagamenti in quell’ambito. D. Che obiettivi vi siete fissati in Italia? R. Nei primi sei mesi lavoreremo sul lancio per arrivare a 5mila clienti. Puntiamo sull’ascolto del cliente, stiamo infatti creando una community su un servizio di messaggistica molto diretto, Slack, e in generale useremo il digitale per essere “one click away” dal cliente. D. Andrete anche sul territorio? R. Stiamo organizzando degli incontri con gli imprenditori, puntando anche sui piccoli centri e non solo sulle grandi città. Con le PMI serve mostrare la fisicità, il team di 15 persone che opera in Italia, la nostra presenza e l’investimento sull’Italia con risorse e denaro. Lanceremo anche una forza vendita per spiegare direttamente al cliente i benefici di gestire l’azienda in modo digitale nell’ambito finanziario.

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INTERVISTA - PENTA

ACCORDO CON SUMUP PER I POS Operativa da inizio dicembre la partnership di Penta con SumUp, per offrire a PMI assolutamente “fisiche” come ristoranti, bar, studi professionali e medici la possibilità di accettare pagamenti con carte. In futuro, anche i dati relativi alle transazioni su POS andranno ad alimentare i motori di previsione delle vendite e di calcolo di solvibilità dell’impresa cliente.

D. Come contribuisce l’esperienza di Beesy nella fatturazione elettronica all’offerta di Penta? R. Innanzitutto, la fatturazione elettronica è stata un abilitatore, perché ha portato un po’ di digitalizzazione nelle aziende italiane, costrette a rispettare la norma. Ci sono imprese in cui un PC è entrato per la prima volta proprio grazie alla fattura elettronica. Penta è integrata con un tool di fatturazione, anche elettronica, ma questo è solo il punto di partenza. Stiamo lavorando per utilizzare i dati delle fatture e dei movimenti per fornire all’azienda una sintesi della situazione in tempo reale. L’analisi dei dati consente anche di prevedere le uscite di cassa e di fare controlli sui clienti, stimandone il ritardo medio nel pagamento delle fatture. Funzionalità che cercano di prevenire problemi che, con il modello manuale, sarebbe complesso gestire.

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D. E le banche tradizionali sono competitor o alleati? R. Entrambi. Noi lavoriamo con una banca che in Penta ha anche investito, cioè Banca Sella mediante Fabrick. Nell’offerta diretta sul cliente siamo competitor delle banche. Ma siamo aperti alla collaborazione: l’open banking e l’open innovation permettono già a ogni player di offrire i propri prodotti e servizi core in altri mercati. Per le FinTech è qualcosa di assodato e anche alcune banche lo fanno, magari per arrivare a mercati in cui non sono presenti. Ma lo stesso modello può essere usato anche da realtà attive nello stesso mercato. Grazie a noi, una banca potrebbe differenziare l’offerta su un altro canale e su una customer base a cui non ha accesso, per fare più business in modello revenue sharing con noi, ad esempio nell’offerta di credito o in ambiti specializzati. A.G.

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STRATEGIE - SIMON-KUCHER & PARTNERS

Vincere lâ&#x20AC;&#x2122;eterna sfida del cross selling (SENZA AVERE BISOGNO DEI BIG DATA) Enrico Trevisan, Managing Partner di Simon-Kucher & Partners

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STRATEGIE - SIMON-KUCHER & PARTNERS

ALLE BANCHE NON SERVONO I BIG DATA PER SVILUPPARE IL CROSS SELLING. ALLA COSTRUZIONE DI UN’OFFERTA PERSONALIZZATA E CENTRATA SUI BISOGNI DEL CLIENTE SONO PIÙ CHE SUFFICIENTI I DATI DI CUI LA BANCA DISPONE GIÀ. CHE VANNO PERÒ UTILIZZATI PER COSTRUIRE STRATEGIE ED ESPERIENZE NUOVE: L’INTERVISTA A ENRICO TREVISAN, MANAGING PARTNER DI SIMON-KUCHER & PARTNERS

Domanda. Enrico, oggi le banche affrontano la sfida della trasformazione digitale. Devono rinnovare i modelli di business e di servizio, ritrovare redditività, confrontarsi con le FinTech e i giganti di internet. Una trasformazione ad alto tasso tecnologico: quali consigli arrivano dall’economia comportamentale? Risposta. In realtà è necessaria una premessa che riguarda proprio la tecnologia. Molte delle cose di cui sentiamo parlare oggi sono, in realtà, semplicemente hype. Non cambieranno il mondo, anzi, avranno un impatto minore di quello da molti previsto.

D. Puoi farmi un esempio? R. L’esempio principale sono probabilmente i Big Data. Riprendo volutamente questa espressione efficace, che riassume però una constatazione banale: grazie alla tecnologia, oggi registriamo e memorizziamo, trasformandolo in byte, tutto ciò che avviene e che facciamo. Quando sentiamo dire che il 90% dei dati di cui disponiamo è stato creato negli ultimi 2 anni, abbiamo la conferma che stiamo semplicemente tenendo traccia di tutto. D. L’opinione corrente è che questa grande quantità di dati sia un bene. I dati sono il petrolio di internet, la base del business digitale… R. Innanzitutto, i dati presentano anche molte criticità. Il primo è la privacy: è ormai dimostrato che gli utenti cedono i loro dati per edonismo, in cambio di una utilità immediata. È tutto da dimostrare che i clienti siano disposti a concedere l’accesso ai loro dati personali nel caso in cui l’utilità che avranno in cambio sia in un tempo futuro, lontano e/o incerto. In secondo luogo, conservare dati comporta rischi e liability: le recenti sanzioni milionarie o addirittura miliardarie imposte a British Airways e a Google dimostrano che i dati sono anche un rischio operativo e vanno gestiti anche da questo punto di vista, con tutti i costi connessi. D. Non vorrei ripetermi, ma sono anni che mi sento dire che i dati

sono il petrolio di internet, la base del business digitale. E, come il petrolio, più ce n’è meglio è. No? R. Ottimo spunto per parlare della questione ecologica. Secondo studi recenti, internet è responsabile di circa il 2% delle emissioni di CO2. Elaborare dati, potenzialmente, inquina. E questa è una ragione in più per chiederci se davvero ci serve elaborare sempre tutti i dati che stiamo registrando. D. Va bene, chiediamocelo: serve sempre? R. C’è un paradosso nelle opinioni mainstream di oggi sui dati. Ed è la convinzione che avere molti dati, accumularne sempre di più, sia un vantaggio. Non lo è necessariamente. Stiamo registrando letteralmente tutto, ogni cosa. Ma, restando nell’ambito dell’economia comportamentale, molte azioni del consumatore sono randomiche, episodiche: sono cioè scelte rare, oppure del tutto impulsive. Costruire delle analisi o delle predizioni sulla base di questi dati, che sono sostanzialmente frutto del caso, potrebbe essere fuorviante. D. Non basterebbe tenere conto di queste incongruenze nel costruire i modelli di analisi dei dati? R. Il problema è che non siamo più in grado di determinare quale sarà il risultato degli algoritmi. Storicamente, i dati venivano elaborati in modo sofisticato, ma comunque

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STRATEGIE - SIMON-KUCHER & PARTNERS

statistico: le analisi tradizionali si basavano su algoritmi appunto classici, il modello if/then della programmazione, a carattere deterministico. Oggi, con l’intelligenza artificiale, si parla di algoritmi bayesiani: il deep learning è un’espressione d’effetto per dire che gli algoritmi apprendono da una serie di esempi che noi forniamo loro. Moltissimi esempi dovrebbero portare a risultati accurati. Ma non sappiamo quali regole dedurranno gli algoritmi dagli esempi che abbiamo fornito loro. E questo apre a potenziali risvolti etici, legati al rischio di discriminazione dei clienti o alla loro sicurezza: come possiamo automatizzare delle decisioni se non sappiamo esattamente come vengono prese? D. Eppure è sui dati che tutte le aziende, banche comprese, stanno costruendo le loro strategie nel digitale. È sui dati che si basa la costruzione di un’offerta personalizzata, su misura per le caratteristiche e i bisogni del cliente. R. Le scelte del consumatore non sono guidate solo dalle sue preferenze e desideri: l’economia comportamentale ha dimostrato che il contesto di scelta, il cosiddetto “frame”, influenza in modo determinante le scelte dei clienti. Le banche dovrebbero tenere conto di questo elemento nel rinnovare il loro modello di offerta. La centralità del cliente non è altro che l’ulti54 AZIENDABANCA - dicembre 2019

ma versione di una sfida storica del banking, che si propone da decenni, cioè il cross selling. D. E come sviluppare il cross selling se non facendo leva sui dati relativi ad attività e bisogni del cliente? R. Di quei dati la banca dispone già. E in abbondanza. Solo che ha ancora un’organizzazione silotica in parte anche a causa dell’approccio normativo. Per migliorare il cross selling posso iniziare a gestire diversamente una serie di aspetti. Uno è quello del “frame”, del contesto, che citavo poco fa, e che influenza in modo determinante le scelte del cliente. Ci sono poi meccanismi per creare dei trigger, degli interruttori che portano il cliente ad avvalersi di un prodotto o di un servizio: i finanziamenti pre-approvati, ad esempio, sono ben presenti nell’offerta delle banche italiane. I piani di accumulo e di risparmio automatizzato, invece, sono meno presenti e non sono ancora molto utilizzati. Ma si basano sulla stessa logica, legata ad automatismi. D. Altre strategie per sviluppare il cross selling? Molte banche stanno lavorando sulla catena del valore legata ad alcuni temi, come la casa. R. La casa è un classico esempio di “connettore”. Cioè idee che uniscono più prodotti che ho in portafoglio. La casa è quindi un tema su cui costruire un pacchetto di prodotti

e servizi che risponde alle esigenze del cliente. Che non considera il mutuo e la polizza come categorie separate, ma come parte del progetto “comprare casa”. In tutto il portafoglio prodotti, ovviamente, vale la più classica delle leve, cioè il pricing. D. E dal mondo tecnologico, FinTech e BigTech, che cosa si può imparare per migliorare il cross selling? R. C’è un aspetto molto sottovalutato dalle banche ma in cui i player tecnologici sono eccezionali: l’identità coerente. Prodotti dai nomi simili (pensiamo agli “i” di Apple, NdR), colori simili nei loghi e nei materiali: questo crea una connessione anche visiva, identitaria, tra prodotti e servizi. Che sono immediatamente riconoscibili. Un altro tema è quello della gamificazione: l’idea di costruire un percorso che riconosce al cliente un miglioramento o un aumento di grado all’attivazione di nuovi prodotti o servizi. L’offerta è organizzata come un puzzle, una collezione o un gioco a punti. E corredata di incentivi e meccanismi di loyalty. Più prodotti vengono attivati, più il cliente sale di livello: alcune banche territoriali tedesche, ad esempio, hanno sviluppato con questo approccio il loro canale mobile. Trasformandolo in un canale commerciale e non solo dispositivo e informativo. A.G.

STRATEGIE - KEBA

Digitalizzazione? L’automazione è la chiave STEPHAN DANNER, SENIOR PRODUCT MANAGER ESPERTO DI AUTOMAZIONE IN KEBA A LINZ (AUSTRIA), SPIEGA PERCHÉ SIA NECESSARIA UNA GESTIONE EFFICIENTE DEL CONTANTE IN QUESTO MOMENTO. E QUALE SIA IL LEGAME CON LA DIGITALIZZAZIONE

Domanda. Signor Danner, per quanto tempo penserà che continueremo a pagare in contanti? Risposta. Le banconote e le monete in euro sono attualmente l’unica moneta a valuta legale nell’Unione monetaria europea. Metodi di pagamento alternativi, come Apple Pay, vengono utilizzati per effettuare il pagamento ma non possono sostituire l’euro. La riduzione del contante può essere decisa solo dai Governi. Non ipotizziamo uno scenario simile per molte ragioni: basti pensare all’emarginazione di gruppi, quali anziani o persone socialmente svantaggiate, se il denaro fosse abolito. Prevediamo una società in cui il denaro verrà utilizzato sempre meno, ma non scomparirà del tutto. Allo stesso tempo, i co-

sti di movimentazione “per pezzo” aumenteranno con la minore circolazione. D. Quali conseguenze avrebbe questo sviluppo per gli sportelli bancari e gli sportelli ATM? R. Oltre ai contanti, la digitalizzazione ha anche un forte impatto sugli sportelli bancari. Tutto ciò che può essere digitalizzato, verrà digitalizzato e si sposta dallo sportello ATM allo spazio digitale. Ciò che non può essere digitalizzato, come i contanti, rimarrà uguale. Tuttavia, la digitalizzazione deve essere possibile anche per i contanti, perché prelievo automatico non è più sufficiente. La chiave per la digitalizzazione è l’automazione del deposito. Questo sviluppo rende il ricircolo di denaro lo standard. Tuttavia, richiede anche sportelli ATM self service che siano di facile utilizzo. Gli ATM self service della serie KePlus evo di KEBA soddisfano già questi requisiti. D. Concentrandosi sulle vendite e sulla consulenza, anche le richieste per la filiale stanno cambiando. Ci sono considerazioni a tal proposito in KEBA? R. Tendenze come queste sono state analizzate all’inizio dello sviluppo dell’attuale generazione di cash recyclers allo scopo di fornire risposte innovative. Uno dei risultati è stato che

Stephan Danner, Senior Product Manager esperto di automazione in KEBA

la tecnologia self service sta diventando una parte ancora più importante della filiale. Gli ATM richiedono una perfetta integrazione nella struttura della filiale di tipo “open branch”, in cui le zone di consulenza e self service crescono insieme per formare uno “shop”. La serie KePlus evo può essere integrata anche senza il frame. I cash recyclers KePlus evo possono, ad esempio, essere combinati con un welcome desk in reception. Queste possibilità di integrazione soddisfano, in maniera unica, i requisiti del cliente di oggi. Inoltre, i sistemi self service della serie KePlus evo fungono da “brand ambassador”. A partire dalla personalizzazione dei colori dei LED che possono incontrare il design dell’istituto. Oltre alle filiali dei nostri clienti innovativi, esempi per queste moderne integrazioni sono disponibili nel nostro KEBA Studio Immergrün, un luogo che ispira i nostri partner e dipendenti. G.C. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - GRUPPO BANCA CR ASTI

Una filiale su Whatsapp I CLIENTI DI BANCA DI ASTI E BIVER BANCA POSSONO PARLARE CON LA LORO BANCA TRAMITE WHATSAPP: DALL’ALTRA PARTE TROVANO I DIPENDENTI (BANCARI) DELLA FILIALE ONLINE DEL GRUPPO BANCA CASSA DI RISPARMIO DI ASTI. CHE HA SCELTO LA APP DI MESSAGGISTICA PER PROPORRE UNA RELAZIONE DIGITALE, MA SENZA AFFIDARSI AI CHATBOT

Il team della Filiale Online

Portare sui canali digitali la relazione con la banca, e non solo transazioni a basso valore. Con questo obiettivo Gruppo CR Asti è sbarcato sulla applicazione di messaggistica per definizione, cioè Whatsapp. «I canali digitali sono ancora usati per operazioni semplici – spiega Isidoro Albergucci, Capo Servizio Canali Diretti e Comunicazione di Gruppo CR Asti – come le ricariche, oppure per ricercare informazioni. Noi volevamo portare sul digitale il punto di forza della filiale, cioè il rapporto diretto con il personale della banca. E abbiamo scelto uno strumento che la grande maggioranza della clientela usa quotidianamente: Whatsapp».

La Filiale Online Dietro il profilo Whatsapp della banca c’è il team della Filiale Online. «Una nuova unità operativa, con un Responsabile e degli addetti, tutti colleghi bancari con esperienza di sportello sul territorio – precisa Albergucci – che offrono quindi un servizio con obiettivi molto diversi da quelli di un contact center, che utilizziamo anche noi ma per altre finalità. Su Whatsapp, la nostra banca dialoga con i clienti, proseguendo la relazione su un canale nuovo. Per ora ci rivolgiamo agli actual delle banche del Gruppo (Banca di Asti e Biverbanca, NdR), e non ai prospect, perché l’obiettivo non è sviluppare nuovi mercati ma nuove modalità di relazione». La garanzia della Spunta Verde Per rivolgersi al maggior numero possibile di clienti non bastava attivare un profilo su una app popolare e criptata. Serviva anche una forma di rassicurazione per i clienti che temono le truffe online: qualcosa che certificasse che quell’account è proprio di Banca di Asti e Biver Banca. «Abbiamo collaborato con LivePerson – racconta Albergucci – per fare visualizzare di fianco al numero quella “spunta verde” che ne certifica l’appartenenza alla banca: un iter non banale ma che ha rappresentato un vero salto di qualità per il progetto, perché garantisce al cliente che può contattarci in maniera sicura».

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ESPERIENZE - GRUPPO BANCA CR ASTI

banking è possibile chiedere assistenza tramite Whatsapp: con un click, in caso di dubbi, si parla direttamente con la banca. Un domani, potenzialmente, potremmo utilizzare questo strumento anche per altri utilizzi».

Un messaggio vocale alla propria banca La famigliarità con lo strumento Whatsapp è un altro elemento portante del progetto, perché non richiede al cliente di imparare nuovi comportamenti o dettagli tecnici. «E infatti – conferma Albergucci – nonostante il progetto sia partito da poco, abbiamo già visto con soddisfazione che il cliente si relaziona con la banca in modo più o meno formale, in base ad esempio all’età: riceviamo molti messaggi testuali e fotografie di documenti, ma frequentemente il cliente ci invia anche registrazioni vocali ed emoji». Più concretezza su Whatsapp E a questo punto la palla torna al team della Filiale Online. Che, anche grazie a un’attività di formazione speIsidoro Albergucci, Capo Servizio Canali Diretti e Comunicazione di Gruppo CR Asti

cifica sulla relazione a distanza con il cliente, risponde adeguandosi allo stile del cliente. «Il cliente preferisce Whatsapp al telefono – commenta Stefano Salvi, Responsabile della Filiale Online – e lo usa per rapportarsi in modo più diretto con la banca. Abbiamo già notato una maggiore facilità nel fissare appuntamenti in filiale via Whatsapp rispetto alle chiamate telefoniche. E c’è l’indubbio vantaggio di poter chiedere al cliente di inviarci via chat le fotografie dei documenti necessari, che vengono inoltrate ai colleghi di filiale per prepararsi al meglio all’appuntamento». Dal digitale al fisico (e viceversa) L’interazione con la Filiale Online va così a supportare anche l’attività dei colleghi degli sportelli “fisici”. «Whatsapp sostituisce la chiacchierata che si può fare in filiale – commenta Albergucci – ma permette anche al cliente di fare upload di documenti che vengono inoltrati ai colleghi di competenza. Banalmente: se il cliente è andato in filiale, ha fatto una richiesta e poi si scopre che ha dimenticato un documento, può inviarlo tramite Whatsapp. Oppure: dall’internet

Che cosa fa la console Lato banca, gli operatori della Filiale Online lavorano su una console che mostra tutte le interazioni avvenute con il cliente «sui diversi tool a disposizione – racconta Agostino Bertoldi, VP Southern Europe di LivePerson – mostrando uno storico della relazione. Gli operatori possono passarsi le telefonate, gestendo i tempi necessari a ciascuna richiesta. Le interazioni vengono analizzate da un motore che associa un punteggio a ciascuna chat, evidenziando quelle in cui c’è stato attrito per fornire alla banca un input utile per migliorare il servizio». Si parla con la Filiale, non col “bot” La piattaforma prevede anche alcune funzionalità di risposta automatica alle domande più frequenti. Che, però, Banca di Asti ha scelto di non utilizzare. «Non abbiamo inserito automazione su Whatsapp – conclude Albergucci. Il cliente parla con colleghi di filiale, non con operatori di call center o, peggio, chatbot: non escludo, in futuro, che l’intelligenza artificiale possa aiutare i colleghi a interpretare la documentazione interna della banca, oppure smaltire le domande più banali in caso di picchi di richieste. Ma la nostra scelta strategica è di offrire un dialogo a distanza, ma che resti profondamente umano e relazionale». A.G. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 57

INNOVATION HUB - NPL E GESTIONE DEL CREDITO

DOPO I BIG DEAL DEGLI SCORSI ANNI, LA GESTIONE DEL CREDITO HA FAME DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA. IL VANTAGGIO DI PROCESSI PIÙ EFFICIENTI È INDUBBIO, MA INTELLIGENZA ARTIFICIALE E MACHINE LEARNING APRONO LA STRADA ANCHE A NUOVE MODALITÀ DI GESTIONE DELLE PRATICHE. E AUMENTANO LA TRASPARENZA DEI MERCATI SECONDARI, A VANTAGGIO DELLA LIQUIDITÀ E DELLA SPECIALIZZAZIONE

Alla gestione del credito serve la TRASFORMAZIONE DIGITALE C’è molta tecnologia, nel futuro della gestione del credito. I big deal degli scorsi anni hanno consentito alle banche di iniziare ad affrontare il problema degli NPL. Ma hanno anche reso evidente che il digitale serve, eccome. «Dal 2015 al 2018 le banche hanno condotto un’azione di deleveraging sui crediti deteriorati – afferma Francesco Vovk, Presidente di Unirec – passando da uno stock di circa 200 miliardi a circa 120 miliardi, secondo i dati di Banca d’Italia. Il 2018 è stato un anno record per le dismissioni e il 2019 che si sta concludendo ha registrato numeri comunque molto importanti. Il settore bancario sta lavorando per raggiungere quel target, definito dall’EBA, del 3% tra crediti deteriorati e impieghi. Se pensiamo che nel 2015 la media italiana era al 22%, comprendiamo la complessità del percorso in atto». 58 AZIENDABANCA - dicembre 2019

Le difficoltà con le pratiche meno recenti Le associate di Unirec, associazione nazionale delle imprese che operano nella tutela del credito, lavorano su diversi aspetti della gestione dei portafogli di crediti che le banche hanno dismesso. E dal mercato arrivano alcuni segnali di una redditività in calo, sostanzialmente per il quadro macroeconomico non semplice a livello di Paese. «Ci sono state anche delle difficoltà iniziali – racconta Vovk – legate ad esempio al boarding di queste posizioni: banalmente, i crediti deteriorati di diversi anni fa hanno una documentazione non digitalizzata. Parliamo quindi di una difficoltà oggettiva e pratica: non si riesce ad acquisire gli elementi necessari alla cessione di questi crediti all’interno delle piattaforme. Almeno, non in tempi rapidi. Questo problema diventa meno frequente

al diminuire dell’età del credito deteriorato. I portafogli recenti ceduti dal mondo bancario non richiedono più settimane o mesi di lavoro per gestire il flusso di informazioni ai servicer specializzati. E questo velocizza il contatto con la controparte». Non tutti i crediti sono uguali Ovviamente, ci sono differenze enormi tra una posizione e l’altra. «Basti pensare all’abisso in termini di modalità e difficoltà di gestione tra secured e unsecured – commenta Vovk. I dati sulle pratiche processaFrancesco Vovk, Presidente di Unirec

INNOVATION HUB - NPL E GESTIONE DEL CREDITO

te dalle nostre associate, relativi a maggio, parlano di 100 miliardi di valore (non solo NPL e non solo di origine bancaria, NdR). Si tratta in gran parte di credito non garantito, con un ticket medio abbastanza limitato: processi di recupero, focalizzati anche sullo stragiudiziale e sulla successiva parte legale, che hanno tempi più veloci rispetto ai secured. In quest’ultimo caso, invece, servono servicer specializzati per gestire aspetti specifici, dalle esecuzioni immobiliari al remarketing degli asset. Gli unsecured sono più rapidi da gestire ma hanno generalmente marginalità più basse per i servicer. Le posizioni più complesse, con ticket importanti, offrono in cambio margini maggiori. È evidente che ogni asset è diverso dagli altri». L’interesse per l’analisi dei dati E questo ci porta al tema dell’efficienza dei processi e delle tecnologie: sono molti gli ambiti in cui l’analisi automatica dei dati e delle informazioni può migliorare i processi non solo di gestione e di recupero ma, a monte, di valutazione dei portafogli stessi. «La tecnologia è un aspetto che molte nostre associate stanno esplorando – conferma Vovk – per aumentare le percentuali di recupero e di incasso. C’è interesse per intelligenza artificiale e machine learning, ad esempio per fare una sorta di scrematura e definire un indice di probabilità di recupero a livello di singolo contratto. Andando a gestire quelle pratiche che hanno un profilo migliore. Naturalmente, l’informazione e la digitalizzazione di processi e pratiche sono dei prerequisiti per utilizzare queste (Continua a pag. 60)

CREDITO: l’importanza della contabilizzazione Gestire il bilancio dei rapporti classificati POCI (Purchased or Originated Credit Impaired) di tutte le tipologie di credito deteriorato, past-due, UtP e sofferenze. Sydema ha realizzato all’interno del prodotto Syges3 un modulo apposito che si rivolge al mercato delle banche, intermediari finanziari e società di recupero del credito. Come funziona Il motore fornisce tutte le informazioni utili all’alimentazione della contabilità generale, di bilancio e fornisce tutte le voci sulle segnalazioni di vigilanza. Inoltre, offre report analitici con tutte le informazioni utili all’ufficio bilancio. Le informazioni indispensabili, per ogni singolo rapporto POCI, per il calcolo del costo ammortizzato sono: • Lo stato amministrativo (classe di default); Claudio Feltrin, responsabile area Host di Sydema e del modulo POCI

• Il credito lordo (GBV); • Il Prezzo di acquisto; • Business plan (comprendente la stima dei flussi di cassa previsti) che deve essere fornito all’origination e a ogni data contabile, includendo eventuali variazioni dei flussi di cassa in termini di importo o data di realizzo. I vantaggi Grazie al modulo e partendo dal business plan iniziale, è possibile determinare il tasso di rendimento interno (IRR), necessario al calcolo del costo ammortizzato giornaliero o mensile. Inoltre, la movimentazione registrata durante il mese è utilizzata per calcolare il Net Book Value (NBV) inclusivo degli interessi attivi di competenza. Grazie al confronto tra il NBV di fine mese e il Net Present Value (NPV), derivante dall’attualizzazione al tasso IRR dei flussi di cassa inclusi nel business plan del mese stesso, sono così determinate le riprese / rettifiche di valore da iscrivere in bilancio. Il modulo, infine, comprende il calcolo degli interessi attivi. G.C. dicembre 2019 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - NPL E GESTIONE DEL CREDITO

I NUMERI DI UNIREC Fondata nel 1998, ha oltre 200 associate che occupano circa 16.700 persone. Nel 2018, le associate hanno gestito 39 milioni di pratiche: il 32% è stato recuperato. Pari a 7,8 miliardi su 82,3 miliardi di crediti affidati.

nuove tecnologie, a vantaggio della marginalità. E le stesse banche possono trarre un beneficio importante dalla digitalizzazione: pensiamo a come algoritmi di nuova generazione potranno aiutare il settore finanziario a gestire gli scaduti nel prossimo futuro, ad esempio nel definire il rischio che un credito diventi UtP e poi deteriorato». E nell’evitare eccessivi accantonamenti legati al Calendar Provisioning. Più trasparenza sui portafogli Lato servicer, la tecnologia potrebbe permettere di differenziare le azioni e gli sforzi in base alle caratteristiche di ciascuna pratica, risparmiando costi sul processo di recupero e migliorando la marginalità. «Il tema è riuscire a gestire e comprendere l’informazione – illustra Vovk – ci sono progetti, ad esempio, per mercati secondari online con prezzatura dei singoli portafogli, per avvicinare domanda e offerta. Queste iniziative avranno un impatto sicuramente positivo sul mercato, rendendo più liquidi i portafogli e permettendo anche ai servicer di dimensioni minori, ma magari specializzati, di avere accesso a segmentazioni. Negli 60 AZIENDABANCA - dicembre 2019

ultimi anni ci sono stati diversi big deal, con posizioni eterogenee: non tutti i player attivi nella gestione del credito fanno tutto e la possibilità di frazionare i portafogli, rimettendoli sul mercato con un pricing più accurato, favorire la liquidità e la specializzazione, a vantaggio proprio della marginalità di settore». Il ruolo del chatbot L’intelligenza artificiale potrebbe trovare spazio anche nella gestione delle pratiche più semplici, «con un’assistenza, parziale o totale, da parte di automatismi, che siano chatbot o altre forme simili – prosegue Vovk. Penso ad esempio alle comunicazioni sulla prima rata, diciamo di routine. Partendo dall’analisi automatica della singola posizione in portafoglio, si può arrivare a uno scoring che indica la probabilità di incasso: da qui la gestione può passare a un chatbot per fornire, ad esempio, suggerimenti o spunti all’operatore umano che si trova a negoziare con il cliente». Il codice etico Ecco, il cliente. Nella marea di 36 milioni di pratiche l’anno, soprattutto con i primi big deal che scontavano

la difficoltà informativa di cui abbiamo parlato a inizio articolo, in cui le informazioni non erano digitalizzate, è capitato che il cliente perdesse il contatto su chi aveva acquisito la sua posizione. Che il boarding iniziale abbia avuto dei ritardi, creando confusione. «È un problema legato allo stock iniziale – afferma Vovk. Dal 2014 abbiamo avviato un tavolo di lavoro, il Forum Unirec-Consumatori, per definire un codice di condotta con le best practice di recupero. Una serie di regole che sono un riferimento per tutti gli operatori. Questo Codice è un unicum in Europa, non ci sono altri mercati in cui le associazioni equivalenti alla nostra hanno sottoscritto regole di condotta con le associazioni dei consumatori. Noi abbiamo trasformato il Codice in una prassi di riferimento UNI, per rendersi compliant. Il recupero del credito è un’attività difficile, con imprese e famiglie in difficoltà, e va svolta nelle regole e nell’eticità. Abbiamo previsto, ad esempio, un limite ai contatti telefonici verso il debitore, salvo diversi accordi con lui, per evitare comportamenti persecutori. E, ancora, definito che nessuna richiesta di rimborso può essere inviata, magari via messaggio, al numero di telefono intestato al debitore: perché magari quel numero è in uso a un famigliare e si rischia di violare la riservatezza del debitore. Se una nostra associata si è comportata in modo non adeguato, è possibile segnalare al Forum il comportamento per cercare una conciliazione con la società di recupero, che può essere sanzionata». A.G.

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IL VENTO DELL’INNOVAZIONE SPAZZERÀ VIA IL VECCHIO, GONFIANDO LE VELE DI CHI LO SAPRÀ SFRUTTARE OPPURE CI SARÀ ANCORA SPAZIO PER IL CREDIT MANAGEMENT COME LO CONOSCIAMO OGGI? IL PUNTO DI VISTA DI SERGIO BOMMARITO, PRESIDENTE DEL GRUPPO FIRE

Una nuova rotta: verso la data science Domanda. Dott. Bommarito, che volto aveva la gestione del credito 40 anni fa? Risposta. Negli anni ‘80 era il volto degli esattori e degli avvocati. Solo le società di credito al consumo affidavano all’esterno il recupero, sulla base di mandato diretto a singoli individui. Poche regole, unica norma di riferimento datata 1931, nessun utilizzo della tecnologia. D. È in quegli anni che l’avventura Fire ha inizio, per rispondere alla necessità di servizi articolati e innovativi nella gestione del credito. Ma come è cambiato l’approccio? R. Allora non c’era un’associazione di categoria e solo nel 1996, per effetto della circolare Masone, si gettarono le basi per la nascita di UNIREC. Nei primi anni 2000 si iniziò poi a sperimentare la phone collection - malvista perché chiamare il cliente poteva rovinare l’effetto “sorpresa” e minare le probabilità di incasso. Oggi l’approccio è opposto, collaborativo, e prende in considerazione la visione a medio-lungo termine. Il mondo del credito, da allora, è cambiato ed è diventato da piccolo settore un’in-

dustria nazionale. Che richiede investimenti in tecnologia per applicare la data science (machine e deep learning ma anche scoring), sfruttando l’intelligenza artificiale. D. Su quali novità tecnologiche vi state concentrando? R. Stiamo sviluppando un progetto di machine learning, scoring evoluto e modelli predittivi, in collaborazione con un pool di università e una società operante nel settore del cognitive computing, con l’obiettivo di individuare dall’analisi di contenuti non strutturati (testo, audio) algoritmi utili alla progettazione di sistemi AI-based. Lo strumento permetterà alle banche di attribuire con accuratezza il valore alle posizioni e quindi ai portafogli, classificare i crediti secondo le normative BCE e stimare Sergio Bommarito, Presidente del Gruppo Fire

gli accantonamenti a fondo rischi, supportando anche noi nella gestione del credito. Dai primi risultati del progetto emerge che le tradizionali variabili statistiche, sebbene integrate con metadati dinamici e machine learning, non riescono a spiegare completamente la capacità di recupero “umana”. L’abilità dell’individuo sembra sfuggire alle variabili della statistica. La tecnologia ci permette di fare passi da gigante ma non riesce ancora a sostituirci. D. L’ondata di NPL, dopo le stagioni delle grandi cessioni, andrà appiattendosi. Verso quale direzione va quindi la gestione del credito? R. Gli istituti di credito si trovano davanti a una richiesta di accelerazione. Ed è qui che avviene il cambio di paradigma: il servicer non è più un costo ma un partner per il risparmio sul costo di capitale, da coinvolgere sin dai primi segni di disagio creditizio secondo logiche di early warning. Il servicer “evoluto” non dovrebbe gestire la singola rata ma l’intera esposizione. G.C.

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MIGLIORANDO L’EFFICIENZA DELLA RICONCILIAZIONE DEGLI INCASSI, MIGLIORA IL RAPPORTO CON I CLIENTI E DI CONSEGUENZA CON LE AMMINISTRAZIONI TERZE CEDUTE. QUESTO FA SÌ CHE DIMINUISCANO LA SINISTROSITÀ DEL PORTAFOGLIO E IL RICORSO ALLE COMPAGNIE ASSICURATIVE, CON UN VANTAGGIO COMMERCIALE CHE VA A BENEFICIO INDIRETTO DEL CLIENTE FINALE

Il post vendita è strategico per la CQS L’attenzione al post vendita, nella Cessione del Quinto, è parte di quella trasformazione a tutto tondo del prodotto in corso da qualche anno. «Per noi è un elemento fondamentale – commenta Fabio Capra, Direttore Operations di Pitagora – che perseguiamo grazie a persone con competenze e specializzazioni molto elevate, supportate dall’elevato grado di automazione volta a migliorare l’efficienza dei processi e dei sistemi in uso».

sionato e questo semplifica in parte la riconciliazione perché i bonifici arrivano da un solo ente, l’INPS, una volta al mese. Tuttavia ha richiesto sistemi informativi più performanti per gestire la mole di lavoro. Anche perché la restante metà dei clienti comporta la riconciliazione di bonifici massivi e cumulativi dell’azienda: siamo arrivati ad automatizzare la riconciliazione dell’80% degli incassi mensili, mentre il restante 20% è ancora legato alla manualità».

77mila operazioni nel continuo Dalla gestione degli incassi alla collection, l’attenzione al post vendita in Pitagora è iniziata ormai una decina di anni fa con un progetto per l’automazione della rendicontazione degli incassi. «Gestiamo allo stesso modo sia i crediti erogati sui nostri libri sia quelli di cui siamo servicer – precisa Capra – parliamo quindi di 77mila operazioni gestite nel continuo, per un portafoglio di circa 1,1 miliardi. Il 50% dei clienti in portafoglio è pen-

Se non scatta la messa in quota Si tratta nella grande maggioranza dei casi di gestire le eccezioni. Il primo alert è la “messa in quota”: non un ritardo di pagamento, ma principalmente una difficoltà operativa o una mera dimenticanza nell’effettuazione del bonifico da parte dell’azienda. «Alla partenza del finanziamento, l’impresa spesso dimentica il pagamento della prima quota – racconta Capra – e questo richiede di contattare telefonicamente l’azienda

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“ricordando” la necessità di mettere in quota il pagamento. È un’attività puramente manuale e di routine; si tratta di uno dei pochissimi processi che affidiamo in outsourcing. Parliamo di una dimenticanza banale, a basso valore aggiunto: un tecnicismo che troviamo quasi esclusivamente nella CQS». Due casistiche Troviamo invece un maggiore livello di automazione nel primo sollecito, che scatta invece alla seconda rata scaduta e non pagata. «All’estrazione delle posizioni dei clienti per cui non sono state pagate le due rate, segue l’invio di una lettera di solleFabio Capra, Direttore Operations di Pitagora

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Sono 77mila le operazioni gestite nel continuo da Pitagora cito bonaria – prosegue Capra. Con questo primo alert si entra in procedura collection con due possibili situazioni: un’azienda che non ha scadenziato la rata oppure un cliente dimissionario». L’attività manuale per le rinotifiche Questo secondo caso riguarda sia i clienti che hanno dato le dimissioni sia quelli che sono stati licenziati dall’impresa. «Mensilmente gestiamo tra le 200 e le 250 dimissioni – spiega Capra – sono volumi consistenti che richiedono alti livelli di automatizzazione e competenze gestionali specifiche. In stock abbiamo circa 2.500 posizioni di questo tipo: quasi la metà sono rinotifiche, ovvero clienti che hanno dato le dimissioni e nel frattempo hanno iniziato a lavorare altrove e per i quali siamo riusciti a individuare il nuovo datore di lavoro a cui abbiamo in-

viato richiesta di messa in quota del finanziamento. È un’attività interna, manuale, che richiede un’abilità di controllo elevata, finalizzata a limitare il più possibile la presentazione dei sinistri alle compagnie assicurative anziché portare il finanziamento in esaurimento». Il cliente è cambiato Proprio tra i dimissionari, però, troviamo un segnale importante del cambiamento in corso per la Cessione del Quinto. «Rispetto a qualche anno fa il cliente è cambiato – conferma Capra – ed è quindi frequente che sia egli stesso a comunicare il nuovo datore di lavoro. Nonostante ciò, sono ancora molti i clienti che non trovano un nuovo impiego per i quali è necessario attivare la copertura assicurativa». Questi ultimi ricadono tra le pratiche che diventano sinistri per la

Buona parte della riconciliazione degli incassi è stata automatizzata

Compagnia assicurativa, con un processo largamente automatizzato che usa estensivamente la PEC, migliorando il dialogo e il flusso di incassi verso le Compagnie. «Per il mondo dei dipendenti privati – illustra Capra – la maggior parte della garanzia è prestata dal TFR, senza rivolgerci al partner assicurativo. Il post vendita ha un ruolo chiave per diminuire l’impatto dei sinistri e migliorare il pricing commerciale delle compagnie nei nostri confronti». I cantieri per il futuro Nel prossimo futuro la priorità resterà quindi l’ottimizzazione della gestione del recupero delle quote, puntando sulla riconciliazione e sul rapporto con l’ATC (Amministrazione Terza Ceduta, sostanzialmente il datore di lavoro privato o l’amministrazione pubblica presso cui lavora il cliente). «Lavoreremo anche per efficientare processi a minor valore aggiunto quali il rilascio delle liberatorie e dei conteggi estintivi – conclude Capra – per renderli più efficaci e rapidi. Infine, con l’attivazione imminente del Portale clienti, miglioreremo il rapporto con il cliente che avrà accesso a tutte le informazioni relative al suo finanziamento e potrà comunicare direttamente con Pitagora». A.G.

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BREVI - GOOD BANKS

BCC MILANO CON FONDAZIONE PIME ONLUS Importante donazione da parte della BCC Milano a favore della Fondazione PIME Onlus, Pontificio Istituto Missioni Estere, per sostenere le attività di promozione della missione. «Siamo lieti – dichiara Padre Mario Ghezzi, Presidente di Fondazione PIME Onlus e per vent’anni missionario in Cambogia – di questa collaborazione che ci permette di porre la missione al centro, che per noi significa coniugare sia l’aspetto della solidarietà, che certamente più ci contraddistingue come missionari (presenti in 19 Paesi del mondo), sia l’aspetto culturale e di diffusione del messaggio che il nuovo Centro Pime vuole porre a cardine della sua attività a Milano e in Italia. Milano è una città multiculturale e solidale, un terreno fertile dove sviluppare un “laboratorio” sociale che diffonda a famiglie, giovani, studenti e cittadini i valori della missione e della solidarietà, attraverso proposte culturali varie e diversificate. Il nuovo Centro Pime, composto da un museo, una biblioteca, un teatro, un negozio, una redazione, un ufficio di educazione alla mondialità, un’area di animazione per i giovani e un’area di sostegno alle missioni, vuole essere più per i cittadini una finestra sul mondo».

FINANZIAMENTO SOSTENIBILE PER PRADA Prada ha sottoscritto con Crédit Agricole Group un finanziamento legato alla sostenibilità. Il Sustainability Term Loan (prestito a termine legato alla sostenibilità) è un finanziamento quinquennale di 50 milioni di euro il cui tasso di interesse può essere ridotto in funzione del raggiungimento di obiettivi in materia di sostenibilità. Tra questi, il numero di punti vendita con certificazioni LEED Gold o Platinum; il numero di ore di formazione per i dipendenti; l’uso di nylon rigenerato per la produzione. «Questa operazione testimonia quanto la sostenibilità sia un elemento chiave per lo sviluppo del Gruppo Prada, sempre più integrata nella nostra strategia – commenta Alessandra Cozzani, Chief Financial Officer di Prada. Siamo certi che questa collaborazione con Crédit Agricole, tra i leader del settore, aiuterà a estendere i benefici di una gestione di impresa responsabile anche al mondo finanziario».

SELLA ADERISCE AL CROWDFUNDING DI MISSION BAMBINI Sella sostiene il crowdfunding di Mission Bambini: la Banca raddoppierà la cifra donata dai propri dipendenti all’iniziativa “Give the Beat”, che finanzia interventi di cardiochirurgia per i bambini delle aree più povere del mondo. Fino a metà gennaio, tutti i dipendenti del Gruppo Sella potranno effettuare una donazione tramite la piattaforma crowd “Rete del Dono”: la Banca si impegna a donare a sua volta la stessa quota raggiunta. La campagna “Give the Beat” raccoglie fondi per finanziare interventi di cardiochirurgia di bambini affetti da malattie del cuore che verranno realizzati negli ospedali Niguarda e Buzzi di Milano. Parte della somma raccolta verrà impiegata anche per la formazione sul campo dei medici nei Paesi di origine, attraverso missioni dedicate. Dal 2005 la campagna di Mission Bambini ha sostenuto le operazioni di oltre 2mila bambini e formato oltre 400 medici in 13 Paesi diversi, dal Sud America ai Paesi dell’Asia centrale e del sudest, passando per l’Africa e l’Europa orientale.

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TI RACCONTIAMO COME CAMBIA LA BANCA

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