AziendaBanca 249 gennaio/febbraio 2020 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

249

Intervista Banca Prealpi SanBiagio - Crescere,

per esprimere il valore di un territorio

Dossier

CQS. La metamorfosi è in corso

GENNAIO/FEBBRAIO 2020

L’intelligenza artificiale aiuta l’umano (ma non lo sostituirà) Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 249 - gennaio/febbraio 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

AZIENDABANCA

WORKSHOP

LA BANCA OMNICHANNEL FILIALE, MOBILE, INTERNET E SELF SERVICE

Milano, 2 aprile 2020 Hotel Westin Palace Piazza della Repubblica

Per il programma aggiornato e il modulo di iscrizione: www.aziendabanca.it/appuntamenti/46-workshop-omnichannel-2020

La partecipazione al workshop Ã¨ gratuita ma riservata ai professionisti di banche, assicurazioni e altre aziende del settore finanziario

ISCRIVITI DA CELLULARE

SOMMARIO

NEWS 22

Osservatorio Credito alle Imprese L’incertezza ha frenato le richieste di credito delle imprese

24 AlixPartners 5 fattori per definire la disruption (anche nel banking)

2 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Mylia Digital Transformation: la funzione Risorse Umane resta indietro (o qualcuno ce l’ha lasciata)

SPECIALE

Intelligenza artificiale L’intelligenza artificiale aiuta l’umano (ma non lo sostituirà)

Cedacri Un “marketing as a service”, grazie all’intelligenza artificiale

BPER Banca Tutto pronto per l’avatar di filiale

33 Auriga L’intelligenza artificiale si fa in quattro 34 CRIF L’AI deve entrare nella fase del valore 36

Raiffeisen Capital Management Quanta intelligenza per superare le turbolenze

CSE Consulting AI e nuovi modelli di servizio: una roadmap verso l’autonomous banking

SOMMARIO

INTERVISTA

Banca Prealpi SanBiagio Crescere, per esprimere il valore di un territorio

STRATEGIE

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it

N°249 gennaio/febbraio 2020

42 illimity La bancassurance digitale? Semplice ma personalizzata

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

DOSSIER

Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it

Cessione del Quinto CQS. La metamorfosi è in corso

Banca Sistema L’obiettivo è il miliardo

Pitagora e BNP Paribas Cardif Partner sul canale bancario

IBL Banca Alla conquista del 20% del mercato

ESPERIENZE 52

Blockchain Club La blockchain è pronta al decollo?

Politecnico di Milano Blockchain. Il 2020 è l’anno della verità?

INNOVATION HUB

Instant e contesto È sempre il momento giusto?

Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it

Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 28 Hilch/shutterstock Pag. 7 leungchopan/shutterstock Pag. 9 John T Takai/shutterstock, Ollyy/shutterstock Pag. 11 Luk Luk da Pixabay Pag. 12 CQF-avocat da Pixabay, Bloomicon/shutterstock Pag. 44 Lightspring/shutterstock Pag. 60 speedkingz/shutterstock Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4 - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

63 Yolo Ma non chiamatela instant insurance gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 3

NOMI 1 200Crowd.................................................................6 2i3T................................................................................15 A ABI..................................................................................58 ABI Lab.......................................................................58 Accotto Cosimo................................................26 Affide...........................................................................10 aixigo...........................................................................20 Alipay..............................................................................8 AlixPartners..........................................................24 Allianz Partners.................................................60 Altare Luisella.......................................................18 American Express Italia.............................20 Antiga carlo..........................................................38 Aon Benfield Italia..............................................9 Ascomfidi Nord-Ovest.................................14 Assofin.......................................................................44 Assolombarda....................................................52 Auriga.........................................................................33 Autolink.....................................................................12 Avvera..........................................................................19 Axactor Italy.........................................................20 Axess Logistics....................................................12 Azzoaglio Erica....................................................15 Azzoaglio Simone............................................15 B Bailo Igor..................................................................37 Balbec Capital......................................................16 Banca di Caraglio..............................................14 Banca IFIS................................................................20 Banca Mediolanum..................................9, 52 Banca Passadore..............................................64 Banca Popolare di Bari.................................16 Banca Popolare di Sondrio........................9 Banca Popolare S. Angelo...........................6 Banca Prealpi SanBiagio...........................38 Banca Sella......................................................10, 18 Banca Sistema....................................................47 Banca Valsabbina.............................................16 Banco Azzoaglio................................................15 Banco BPM..............................................................17 Barroyer Frédéric.............................................18 Bati Annalisa.........................................................15 BCC Brescia.............................................................15 BCC di Pontassieve..........................................15 BCC Milano.............................................................14 BCC Pordenonese e Monsile.................15 Bianchi Bruno......................................................52 BlinkS............................................................................14 BNP Paribas Cardif.........................................48 BNP Paribas Securities Services............................................................20, 52 Boccuzzi Giovanni............................................19 BonelliErede..................................................16, 17 Bortoletti Marco................................................18 BPER Banca...........................................................32 Broussard Meredith......................................28 C Cargeas........................................................................9 Cattolica Assicurazioni................................18 Cedacri........................................................................31 Cerni Nazareno..................................................18 Ceroina Oldino...................................................64 CeTIF...............................................................................9 ChiantiBanca........................................................15 Chiommino Pier Luca.................................20 CityPoste Payment.........................................12

Civibank....................................................................64 Clifford Chance...................................................16 Coinstar......................................................................11 Colasanti Massimo........................................52 Colio Michele........................................................19 Colombi Cesare.................................................44 Comes Antonella.............................................33 Confcommercio Imprese ........................14 Corsini Luca............................................................18 Creval...........................................................................10 CRIF...............................................................................34 Cristaudo Pierpaolo......................................34 CSE Consulting..................................................37 Curella Ines...............................................................6 Curtis, Mallet-Prevost, Colt & Mosle LLP...........................................................16 D De Cobelli Gianluca........................................63 Deutsche Bank...........................................17, 52 Directa Sim.............................................................19 Dotti Michele.......................................................31 Drogné Michael-Charles..........................52 E Edelman.....................................................................11 Ehrhardt Julia..........................................................8 F Fabbri Mario..........................................................19 Fabrick........................................................................10 Falco Luca................................................................18 Faraoni Francesco............................................15 FCA................................................................................60 FCA Bank.................................................................60 Ferraresi Carlo.....................................................18 Ferro Paolo............................................................20 Findomestic..........................................................60 Fiorio Nicolò.........................................................47 Focardi Olmi Mauro.......................................15 Fondazione de Claricini Dornpacher di Bottenicco di Moimacco........................................................64 Forestiero Giovanni........................................18 Furcolo Debora..................................................48 G Galbiati Pietro......................................................19 Galeazzi Andrea................................................52 Gaschi Andrea....................................................52 Gattai Minoli Agostinelli & Partners...............................................................17 Generali....................................................................60 Gianardi Carolina.............................................20 Giannico Donato..............................................36 Gioffreda Alessandro...................................20 Global Assistance............................................60 Godoli Stefania...................................................18 GreenCycle.............................................................64 Groupama Assicurazioni..........................20 Groupe CAT............................................................12 Gruppo Cassa Centrale...............................14 Gruppo Mediobanca....................................52 H Helbiz..............................................................................8 Hoist Finance...........................................................8 Hype..........................................................................9, 11 I Iannella Francesco...........................................18

4 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

IBL Banca.................................................................50 IBM........................................................................12, 52 Iccrea Banca...................................................14, 19 illimity.........................................................................42 IMPAct Sim.............................................................21 ING Bank...................................................................16 InPegno.....................................................................10 Intesa..........................................................................52 Intesa Sanpaolo................................................64 Intesa Sanpaolo Vita.....................................17 Italmark......................................................................11 IVASS..............................................................................9 IWBank..........................................................................7 Izzi Lucio....................................................................18 K Koopman Logistics Group.......................12 Kraus Sara...............................................................18 L La Scala......................................................................12 Lanza Pietro..........................................................52 Lazzari Dario........................................................20 Lepore Gaetano.................................................19 Lorenzone Walter............................................15 Luchetta Teresa................................................20 M Mail Express Group.........................................12 Marconcini Samuele.....................................18 Marini Daniele.....................................................15 Martellotta Gianvito.....................................32 Mattioli Enrico.....................................................18 MBCredit Solutions .......................................17 Migliorati Demetrio......................................52 Milanesi Luca........................................................18 MIT Boston............................................................26 Morello Gianluca..............................................52 Moscatelli Paola.................................................19 Moschini Jacopo...............................................52 MyBank.........................................................................7 Mylia............................................................................26 N N26...................................................................................9 Nctm............................................................................12 Net Insurance........................................................6 Nexi...............................................................................60 Nobis Filo Diretto...............................................9 NVD...............................................................................12 O Oasi - Magazzini Gabrielli...........................11 Objectway..................................................................7 Orrick...........................................................................16 P Pagani Marco......................................................52 Pagano Fortunato..........................................20 Panella Carlo........................................................42 Pasolini Giorgio..................................................15 Pastore Mauro....................................................14 Pecora Roberto..................................................18 Pedersoli Studio Legale..............................17 Perletti Stefania.................................................15 Pimco..............................................................................8 Pisconti Salvatore............................................18 Pitagora....................................................................48 Piva Alberto...........................................................21 Politecnico di Milano...........................52, 58 Prelios Innovation............................................14

Prima Assicurazioni........................................11 Purpose Investments.....................................6 Q Qonto..........................................................................10 R RBM Assicurazione Salute.......................17 RCCD.............................................................................16 Reale Mutua............................................................9 Redaelli Umberto.............................................19 Reiffeisen Capital Management.......36 Reply...............................................................................9 RGI...................................................................................21 Rocca Vito................................................................21 Romano Katia.....................................................20 Romito Francesco............................................19 Romoli Mirco........................................................15 S Salvatori Francesco........................................18 Sanson Massimo.............................................48 Santander Consumer Finance............12 Savatteri Donato..............................................19 Schiavello & Co...................................................16 SGSS Italia................................................................18 SIA..................................................................................52 Solaroli Giovanni...............................................18 Spalletti Mariano..............................................10 Steffens Christian............................................18 Strazza Sandro...................................................50 Studio Legale Avvocati Chinaglia...................................................................17 Studio Legale Gattai, Minoli, Agostinelli e Partners.....................................6 Sydema.....................................................................52 T T.Rowe Price..........................................................19 Talent Garden........................................................6 Tedeschi Vincenzo...........................................19 Tinaba............................................................................8 TMP Group...............................................................6 Tonni Alessandro..............................................21 Trevisani Valter...................................................18 U UBI Banca...................................................................9 UBS AM Real Estate.......................................19 UBS Italia...................................................................19 UniCredit.................................................12, 18, 60 UniQLegal................................................................12 V Vecchiato Walter.............................................20 Ventis...........................................................................14 Vezzosi Giovanni................................................15 Vinturas.....................................................................12 W Widiba........................................................................60 WizKey.......................................................................52 Y Yolo...............................................................................63 Z Zamberlan Antonio.......................................15 Zibaldo........................................................................12 Zitiello Associati.................................................17 Zurich Italia.............................................................19

EDITORIALE

25 candeline Auguri, AziendaBanca! La rivista che tenete tra le mani (o che leggete in PDF, affezionatissimi abbonati digitali) nel 2020 compie 25 anni. In questo quarto di secolo, ne ha avute di cose da raccontarvi. Pensiamo solo ai nomi di quelle che erano le principali banche e compagnie assicuratiAlberto Grisoni ve nel lontanissimo 1995. E il cui Direttore AziendaBanca destino ha preso nel frattempo la direzione di una fusione, di un’acquisizione, di un salvataggio. Fa ancora più sorridere ripensare al livello della tecnologia che usavamo in quegli anni. Al digitale che appena iniziava a entrare nella nostra vita professionale e lavorativa. AziendaBanca è nata proprio per l’intuizione del suo fondatore, Mario Salvatori, che qualcosa stesse cambiando in modo importante e che quella trasformazione meritasse di essere raccontata. Appena un paio di anni dopo la nascita di AziendaBanca, io ero un liceale che teneva sulla scrivania un personal computer tower case con processore Pentium e un monitor a tubo. Tutta ferraglia enorme e voluminosa, ricoperta di quella plastica anni ’90 che si ingialliva solo a guardarla. Di fianco al PC, il giorno di Natale del 1996, comparve uno scatolotto nero. Era uno dei primi modem per il grande pubblico, uno di quelli che faceva un baccano incredibile: se l’avete

avuto, non potete non ricordarvelo. La connessione a internet, a quel punto della nostra breve storia, era diventata un regalo di Natale per i ragazzini: il digitale aveva iniziato la conquista delle nostre vite. Anche in internet tutto era diverso: il “motore di ricerca italiano”, allora, si chiamava Arianna. Per guidarti nel labirinto ed evitare il Minotauro. Poco dopo, sulla scia della stessa metafora, arrivò Virgilio. E dire che il web di allora era un posto pulito e tranquillo, ben diverso dai gironi di dannati che popolano i social. Finita la sessione Amarcord, apriamo il nostro 25esimo anno offrendovi, tra gli altri, due articoli che parlano della velocità del cambiamento in atto, nella sezione News. E con tre approfondimenti dedicati rispettivamente a una tecnologia, alla trasformazione di un prodotto storico come la cessione del quinto e a un megatrend, quello dell’istantaneità, che rende labili e sfumati i confini tra prodotto e tecnologia. A inizio anno si usa fare buoni propositi e dichiarazioni di intenti: noi confermiamo la nostra intenzione di raccontarvi con curiosità e senza facili tecno-entusiasmi quello che vediamo accadere. Un’ultima chicca: da questo numero, la rivista cartacea adotta lo stesso identico carattere tipografico che usiamo sul web. Non è un vezzo grafico. In parte lo è, certo, ma vuole anche unificare l’identità visiva del nostro lavoro su tutti i canali in cui ci trovate. Buona lettura

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 5

KEYWORDS

AGRICOLTURA POLIZZE PMI AGRICOLE: POPOLARE S. ANGELO CON NET INSURANCE Parte con la polizza PMI Impresa Agricola l’accordo distributivo tra Banca Popolare S. Angelo e Net Insurance. La soluzione per le aziende attive nell’agricoltura vuole essere un elemento distintivo per il posizionamento di banca e compagnia. Il personale della banca sarà formato da NIBA, Business Academy di Net Insurance. «È una delle novità che la banca ha messo a punto in occasione dei 100 anni di attività - afferma Ines Curella, A.D. di Banca Popolare S. Angelo - che si celebrano nel 2020. Diversificando e integrando i propri servizi la banca continua a restare vicina agli imprenditori del territorio venendo incontro a specifiche e nuove esigenze». In arrivo nuovi prodotti: PMI Commercio, PMI Artigianato, Prodotti Digitali e Travel.

BATTLE ATENA STARTUP BATTLE: APERTE LE ISCRIZIONI Atena Startup Battle è la competizione tra startup promossa da TMP Group, Studio Legale Gattai, Minoli, Agostinelli e Partners, 200Crowd e Talent Garden. Prevede 18 tappe in città italiane, con panel e workshop. 20 finaliste (di cui una scelta da una giuria “popolare” online) si sfideranno fino all’evento finale dell’11 giugno a Milano, presso il Talent Garden Calabiana. In palio, prestazioni di servizi per un valore di 50mila euro. Il modello di promozione dell’iniziativa prevede una massiccia campagna social, la partnership con un network TV in chiaro e il coinvolgimento delle testate giornalistiche locali.

CANNABIS L’INDUSTRIA DELLA CANNABIS LEGALE GUARDA AL FINANCE Disponibile in Italia il Medical Cannabis and Wellness UCITS ETF, primo ETF sulla cannabis terapeutica quotato in Europa. È emesso dalla canadese Purpose Investments, ha un TER di 80 punti base e investe in un ambito legale in oltre 40 Paesi, di cui 28 europei, e previsto in crescita: i 13,4 miliardi di USD di valore a fine 2018 dovrebbero salire a 148 miliardi nel 2026. Negli USA, la Camera ha approvato il SAFE Banking Act: consente al Finance di operare con imprese del settore negli Stati in cui la cannabis è legale, senza rischi a livello federale. Un settore dominato dal contante: molte banche si rifiutano di attivare un conto corrente a queste aziende. L’approvazione in Senato è stata recentemente sollecitata dalle associazioni di settore. 6 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

KEYWORDS

DIGITAL (PAYMENT)

Giorgio Ferrero, CEO di Preta

MYBANK: PIÙ DI 15 MILIARDI TRANSATI Oltre 15 miliardi di euro transati per MyBank. La soluzione paneuropea di pagamento digitale ha chiuso il 2019 con un valore economico delle transazioni in crescita del 50% in poco più di 6 mesi e un valore medio del transato giornaliero pari a 19 milioni. Servizi e turismo sono i settori nei quali MyBank è più usata: il mercato online delle utility ha registrato un +41% su base annua; il turismo +30% e le telecomunicazioni +15%. Tra i prodotti, il settore tech/IT ha registrato una crescita del 61%, l’arredamento e home living del 36%, l’abbigliamento del 29% e il Food&Grocery del 18%. Anche nella Pubblica Amministrazione il valore delle transazioni effettuate con MyBank ha avuto un’impennata del 54% a/a.

EVOLUTA

FRONT END IL WM RIMODELLA FRONT END E BACK OFFICE. CON LA TECNOLOGIA Obiettivo efficienza per il front office nel Wealth Management. Secondo il report “The Wealth Management Firm of 2025” firmato da Objectway e Compeer, è il front la priorità dei prossimi 5 anni in termini di scalabilità ed evoluzione. Attenzione soprattutto al costo dei professionisti, in crescita media annua del 5%. Entro il 2025, la loro giornata lavorativa si concentrerà sulla relazione, con il supporto di dispositivi tecnologici portatili per l’onboarding e la condivisione delle informazioni con un cliente che sceglierà come interagire con il wealth manager. Il CRM evolverà, integrandosi con back office e front end in una soluzione di gestione integrata del cliente. Tra le tecnologie più interessanti cloud e intelligenza artificiale.

Dario di Muro, Direttore Generale di IWBank Private Investments

IWPROADVICE, LA CONSULENZA EVOLUTA DI IWBANK IWBank lancia IWProAdvice, piattaforma tecnologica che allarga il servizio dei professionisti della banca agli ambiti extra-finanziari del patrimonio del cliente, come le proprietà immobiliari e la gestione dei passaggi successori. La consulenza evoluta è in linea con l’evoluzione verso una remunerazione basata sul servizio offerto, in ottica MiFID2. IWProAdvice è una architettura aperta e offre oltre 6mila fondi comuni di 50 case. In ambito polizze Vita sono presenti 3 partner principali mentre per i Certificati troviamo 5 emittenti. Previste sinergie con l’Investment Banking della Capogruppo UBI Banca per offrire servizi di Corporate Advisory, dall’M&A al private equity e al Trust.

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 7

KEYWORDS

GREEN E-MOBILITY. ACCORDO TRA HELBIZ, ALIPAY E TINABA Helbiz, la società americana fondata dall’italiano Salvatore Palella con l’obiettivo di rivoluzionare la mobilità cittadina in chiave “green”, e la piattaforma di pagamento Alipay hanno stretto una partnership di co-branding per il noleggio dei mezzi elettrici ai turisti in arrivo in Italia. Partner anche Tinaba, per il noleggio via mobile. Gli utenti Helbiz potranno pagare tramite Tinaba senza costi aggiuntivi, ricevendo un cashback in caso di registrazione a Tinaba. Le medesime iniziative valgono, in lingua cinese, su Alipay, tramite integrazione con il partner Tinaba. In foto: Salvatore Palella, Founder e CEO di Helbiz, Rodrigo Cipriani Foresio, Country Manager Alipay South Europe, e Matteo Arpe, Founder e CEO di Tinaba

HOIST HOIST FINANCE LANCIA RETAIL BANKING E BUSINESS DEVELOPMENT Julia Ehrhardt (in foto) guida la nuova business area Retail Banking e Business Development di Hoist Finance, con cui punta ad ampliare l’offerta di servizi bancari online. Hoist ha al momento oltre 9 miliardi di euro di NPL in gestione in Italia. L’area Retail Banking e Business Development includerà la piattaforma di risparmio online HoistSpar, il Centro di Eccellenza per i prestiti in bonis, il Business Development e la Sostenibilità. Julia Ehrhardt è attualmente responsabile di FCG Sweden. Prima di entrare in FCG, Julia ha lavorato per SEB dove ha ricoperto varie posizioni dal 2006. Julia ha studiato ingegneria fisica, specializzandosi in matematica finanziaria, presso il Royal Institute of Technology, KTH.

Nicola Mai, Responsabile della ricerca sul credito sovrano in Europa di PIMCO

INVESTIMENTI PIMCO: DOVE ANDRÀ IL 2020 Pimco ha presentato l’outlook globale sul 2020 con 7 macrotemi: il primo riguarda i rischi di recessione, che si allontanano finalmente; tuttavia nell’eventualità che ciò si verifichi ci sono maggiori rischi di perdite, dato che le banche centrali hanno finito le misure di stimolo; segue la eventualità di crepe nel ciclo del credito alle imprese, in quanto il credito corporate segna qualche linea di flessione; quarto macrotema riguarda il real estate, in particolare quello americano, che si mostra solido; il ciclo economico statunitense, inoltre, dovrebbe rallentare; mentre l’inflazione dovrebbe essere un rischio minore nel 2020; ultimo aspetto su cui porre attenzione è la gestione della situazione geopolitica, molto instabile a livello globale.

8 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

KEYWORDS

LANCIO BLOCKCHAIN & INSURANCE: PIATTAFORMA AL VIA NEL 2020 Previsto nel Q2 del 2020 il lancio della piattaforma per il collocamento di prodotti assicurativi basati su blockchain e smart contract, dopo la sperimentazione di micropolizze parametriche a rimborso automatico condotta da Mediolanum Assicurazioni, Cargeas, Nobis Filo Diretto, Reale Mutua, Banca Mediolanum, Banca Popolare di Sondrio, UBI Banca, e Aon Benfield Italia. La sperimentazione è stata supervisionata da IVASS, CeTIF - Università Cattolica e Reply. Oltre a garantire la riservatezza dei dati e la liquidazione immediata e certa del danno, l’esecuzione automatica del sinistro comporta risparmi sui costi operativi di sinistri e liquidazione stimati al 60%.

MILIONI LE “NUOVE BANCHE” RAGIONANO IN MILIONI I numeri delle nuove realtà bancarie o neo-bancarie iniziano a farsi grandi: ormai si parla di milioni. La mobile bank N26 ha annunciato il traguardo dei 5 milioni di clienti a livello globale. I clienti italiani risultavano 500mila ad agosto 2019, confermando il ruolo di peso del mercato Italia all’interno delle strategie di N26, insieme agli altri big europei Germania, Francia e Spagna. La neobanca italiana Hype ha invece superato il suo primo milione di clienti attivi: una definizione che comprende i clienti che, oltre ad avere scaricato e installato la app, hanno effettuato almeno 2 operazioni al mese. Non è stata comunicata la quota di clienti che utilizzano la versione gratuita Start rispetto a quelli che hanno sottoscritto, a pagamento, Hype Plus.

NUOVI BANCA MEDIOLANUM: TASSO PROMOZIONALE PER I NUOVI CLIENTI Banca Mediolanum punta sul tasso: fino a marzo offre il 2% annuo lordo sui nuovi vincoli a sei mesi. La prima campagna adv della Banca, on air dal 9 gennaio, mette in luce il conto corrente per i nuovi clienti, che offre un primo anno con canone zero e un tasso di interesse del 2% annuo lordo sulle nuove somme vincolate a sei mesi. La promozione dura fino a marzo 2020 e verrà riconosciuta sulle nuove somme vincolate da un minimo di 1.000 euro a un massimo di 500mila. Banca Mediolanum ha deciso inoltre di premiare dipendenti e collaboratori con un bonus straordinario di 2mila euro ciascuno, per un totale di oltre 17 milioni di euro, nel mese di marzo. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 9

KEYWORDS

OPEN BANKING SELLA PRESENTA L’IBAN VIRTUALE Sella lancia il Virtual IBAN, servizio sviluppato in ottica open banking con Fabrick e fruibile esclusivamente via API. Il virtual IBAN permette di associare un IBAN virtuale a ogni pagatore o a una singola fattura: attraverso API vengono lette le transazioni relative ai codici, automatizzando la riconciliazione dei pagamenti ricevuti dall’azienda e integrandosi con i servizi di gestione aziendale. Un’attività che ancora oggi richiede alle imprese risorse dedicate e una manualità importante, che aumenta il rischio di errori in un’attività a basso valore aggiunto.

PEGNO AFFIDE ACQUISISCE INPEGNO DI CREVAL Perfezionata da Affide, ex CustodiaValore, l’acquisizione di InPegno da Creval per 38 milioni di euro. I dipendenti di InPegno e le filiali vengono assorbiti dalla nuova proprietà, che ha ora 238 dipendenti tra stimatori, banditori e altri ruoli, per 43 filiali in tutta Italia. Affide propone il credito su stima: finanziamento senza indagini patrimoniali che si limita alla valutazione del bene. Le somme sono erogate in 20 minuti. La polizza può essere rinnovata nelle filiali Affide o in circolarità presso le reti partner. Fino al riscatto (95% dei casi) i beni rimangono custoditi nel caveau. In caso di mancato riscatto, il bene è messo all’asta: il ricavato va a coprire gli interessi maturati, le spese e il prestito erogato; l’eventuale surplus va al cliente.

QONTO QONTO: UN CONTO CORRENTE CON IBAN ITALIANO IBAN italiano per i conti della neobanca Qonto, a 8 mesi dal debutto in Italia della neobank rivolta alle PMI. Un IBAN “nazionale” era stato richiesto dalla community “di ascolto” di Qonto, che comprende clienti e non clienti, addirittura con il 30% delle preferenze. La localizzazione del servizio è un elemento che, secondo Mariano Spalletti, Country Manager di Qonto in Italia, conferma l’importanza del nostro mercato per la neobanca. In arrivo anche l’offerta di un dispositivo POS integrato con Qonto per accettare pagamenti con carta. 10 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

KEYWORDS

RC AUTO HYPE CON PRIMA ASSICURAZIONI PER L’RC AUTO I clienti Hype possono stipulare da app la polizza RC Auto, grazie all’integrazione dell’architettura tecnologica proprietaria di Prima Assicurazioni. Il preventivo viene completato in pochi passaggi e il costo è addebitato mediante pagamento diretto sul conto Hype. L’accordo segue la richiesta esplicita da parte dei clienti di potere risparmiare sulla polizza Auto, notoriamente un tema sensibile per la clientela più attenta al prezzo. Hype punta in particolare sulla possibilità di personalizzare la tariffa e sui vantaggi in termini di semplicità e di costi.

Distrust

Fashion

Retail

Manufacturing

Technology

Food and beverage

Entertainment

Education

-1 Transportation

-5 Professional services

Energy

Consumer packaged goods

Telecommunications

-2

Y-to-Y Change

Trust

Neutral

Automotive

Healthcare

COINSTAR: DUE NUOVI ACCORDI IN ITALIA Ulteriori 14 chioschi, per un totale di 174 installati in Italia, dalla società USA Coinstar, che ha siglato due accordi con le insegne Italmark e Oasi – Magazzini Gabrielli (Gruppo SUN). I chioschi, da installare nei punti vendita presenti in Lombardia, Abruzzo, Marche, Molise e Umbria, sono in fase di test e consentiranno ai consumatori di cambiare gli spiccioli in denaro contante o buoni acquisto, con un ritorno immediato e a costo zero per i retailer. L’obiettivo di Coinstar in Italia è installare fra i 350 e i 400 chioschi nel 2020.

TRUST

Financial services

SPICCIOLI

FIDUCIA: TUTTI MEGLIO DEL FINANCE Le aziende di cui ci si fida meno? Quelle dei servizi finanziari, secondo l’edizione 2019 del Barometro Edelman sulla fiducia (Edelman Trust Barometer) relativo all’Italia. Si fida dei servizi finanziari il 41% degli italiani. Svettano in cima alla classifica le aziende tecnologiche con il 78%, seguite dalla tradizionalissima manifattura con il 76%. La tallona il retail, con il 75%. Il Fashion si ferma al 70%, l’Automotive recupera 8 punti in un anno e raggiunge il 66%. I servizi finanziari hanno perso due punti percentuale in un anno ma sono comunque al di sopra del 36% di fiducia registrato nel 2015.

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 11

KEYWORDS

UNIQLEGAL NASCE UNIQLEGAL PER I SERVIZI LEGALI Gli studi legali Nctm e La Scala hanno creato con UniCredit UniQLegal, società tra avvocati per azioni: un’iniziativa che nasce per rispondere ad alcune specifiche esigenze di servizi legali di UniCredit, per esempio nella gestione del contenzioso passivo bancario e della consulenza legale ricorrente. L’obiettivo è diventare, nel tempo, un punto di riferimento per il diritto bancario in Italia. Si metteranno a fattor comune l’esperienza e le tecnologie di gestione degli studi partner con le competenze e i processi della Direzione Legale del Gruppo UniCredit: know-how specialistico, capacità di investimento, innovazione tecnologica, nuove logiche organizzative e produttive ed economie di scala per definire un nuovo standard nella fornitura di servizi legali specializzati.

VINTURAS SANTANDER CONSUMER FINANCE ADERISCE A VINTURAS Santander Consumer Finance entra in Vinturas, piattaforma blockchain based per la logistica automotive europea. Vinturas vuole digitalizzare i processi all’interno della catena di approvvigionamento nell’automotive, per migliorare la trasparenza e l’esperienza cliente per OEM, proprietari di flotte e rivenditori. E creare nuovi modelli di business. Nel consorzio troviamo Axess Logistics, Autolink, Groupe CAT, Koopman Logistics Group e NVD. Il partner tecnologico è IBM. Vinturas entrerà in produzione nel 2020 per tracciare end-to-end 12 milioni di movimenti di veicoli su 20mila concessionari in Europa, con un approccio paperless. Santander Consumer Finance studierà e sperimenterà nuovi servizi finanziari e assicurativi.

ZIBALDO PAGAMENTI RICORRENTI: ECCO ZIBALDO Mail Express Group entra nell’arena dei pagamenti ricorrenti tramite app con Zibaldo, un’applicazione per Android e Apple che permette di effettuare una serie di operazioni, dai pagamenti di MAV e RAV, a PagoPA fino alle principali operazioni di ricariche alle tasse universitarie. Previsti due conti correnti online, Conto Su di Te (retail e gratuito) e Conto su di Te Business (prevede un canone) per effettuare anche bonifici e pagare F24. I conti prevedono una carta di debito c-less Bancomat e Mastercard. I servizi dell’App Zibaldo sono erogati da CityPoste Payment S.p.A. 12 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Ogni giovedĂŹ mattina le ultime notizie dal mondo bancario e ICT.

Per te, via mail

AB7 La newsletter di AziendaBanca

ISCRIVITI www.aziendabanca.it/ab7

BREVI - Credito Cooperativo

NPL. La piattaforma BlinkS per il Gruppo Cassa Centrale Accordo strategico tra Gruppo Cassa Centrale e Prelios Innovation per l’adozione della piattaforma di trading di NPE BlinkS presso le BCC aderenti al Gruppo. La partnership vede BlinkS come partner esclusivo di Centrale Credit Solutions, società del Gruppo Cassa Centrale Banca – Credito Cooperativo Italiano attiva nella strutturazione di operazioni di cessione e cartolarizzazione di crediti deteriorati per conto delle banche appartenenti al Gruppo. L’accordo avrà durata

triennale. Al via un road show presso tutte le banche aderenti al Gruppo Cassa Centrale, oltre all’attività di as-

VENTIS È IL POLO ICCREA PER LA MONETICA Dopo l’ok di Banca d’Italia nasce il polo Iccrea della monetica per le 140 BCC del Gruppo: Ventis SpA. Con 180mila terminali attivi e 13,7 miliardi di euro di volumi nei primi 9 mesi del 2019, Ventis SpA si colloca tra i primi operatori del mercato italiano. «L’autorizzazione ricevuta dalla Banca d’Italia per la costituzione di un istituto di moneta elettronica – commenta Mauro Pastore, Direttore Generale di Iccrea Banca – è un risultato importante perché consente al Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea di focalizzare le proprie attività di monetica in un polo specialistico, perseguendo con maggiore efficacia il nostro ruolo di supporto alle BCC sul territorio. Questa nuova configurazione ci consente di evolvere per offrire ai clienti delle BCC prodotti e servizi ancora più innovativi e con una particolare attenzione alle esigenze del territorio, grazie alla capacità relazionale delle BCC». 14 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

sistenza tecnico-operativa per l’onboarding in piattaforma e l’avvio delle operazioni.

BORSE DI STUDIO. BCC MILANO CONSEGNA 190MILA EURO 720 premi, per una cifra totale erogata pari a 191.850 euro. È la cifra delle borse di studio che la BCC di Milano ha offerto quest’anno a 662 studenti delle scuole superiori e a 58 neolaureati, soci o figli di soci, che hanno conseguito il titolo con il massimo dei voti.

BANCA DI CARAGLIO RADDOPPIA IL PLAFOND PER LE PMI 10 milioni di euro dalla Banca di Caraglio a sostegno di commercianti e piccoli imprenditori. Partner dell’accordo sono Confcommercio Imprese per l’Italia della provincia di Cuneo e la Ascomfidi Nord-Ovest. L’obiettivo è favorire la nascita di nuove piccole e medie imprese e supportare le aziende esistenti nel loro percorso di crescita, tramite un plafond raddoppiato (il plafond precedente era di 5 milioni) da destinare nel 2020 a finanziamenti di inizio attività, acquisto attrezzature e arredi, acquisto impianti e macchinari, ristrutturazione locali, acquisto azienda o ramo d’azienda, assunzione e formazione di personale, acquisto scorte e sostegno alla liquidità. L’accordo prevede finanziamenti dalla durata massima di 7 anni a condizioni economiche agevolate, con la garanzia della Confcommercio fino al 50% dell’importo finanziato.

Credito Cooperativo - BREVI

Banco Azzoaglio: una partnership per sostenere le startup Un acceleratore imprenditoriale da Banco Azzoaglio e l’Incubatore dell’Università di Torino 2i3T. La partnership ha l’obiettivo di attrarre giovani imprenditori che vogliono trasformare la propria idea in un’impresa di successo attraverso la collaborazione e la creazione di un network di PMI. «La nostra volontà – commentano Erica e Simone Azzoaglio, Amministratori dell’omonimo Banco – è quella di promuovere, nelle aree in cui operiamo, un habitat favorevole alla nascita e Francesco, Simone ed Erica Azzoaglio insieme a Carlo Ramondetti (Direttore Generale) e Perla Giannotti allo sviluppo di business non tradizio- (Responsabile progetto startup), per l’Incubatore dell’Università di Torino 2i3T la professoressa Marina nali, connessi con l’alta tecnologia». Marchisio (consigliere) e il Direttore Giuseppe Serrao.

carriere BCC BCC PORDENONESE E MONSILE: ZAMBERLAN PRESIDENTE Il trevigiano Antonio Zamberlan è il nuovo Presidente della BCC Pordenonese e Monsile, nata a dicembre 2019 dall’aggregazione tra Banca Pordenonese e BCC Monsile. Prende il posto di Daniele Marini, che lascia la presidenza a causa di impegni lavorativi che lo porteranno per molto tempo fuori regione. Vice Presidente della BCC è Walter Lorenzone, già Presidente di BCC Pordenonese.

BCC PONTASSIEVE: VEZZOSI NUOVO DIRETTORE GENERALE Giovanni Vezzosi, 53 anni, è il nuovo Direttore Generale di BCC di Pontassieve. Sostituisce Francesco Faraoni, che va in pensione. Vezzosi, fiorentino di nascita, ricopriva dal 2014 la carica di Direttore Crediti presso la stessa Bcc, dopo un percorso professionale cominciato in Banca Nazionale del Lavoro e proseguito nel 2002 in UniCredit, con il ruolo di Direttore di diverse strutture. Ad affiancare Vezzosi è il Vice DG Annalisa Bati, in carica dal 2019.

CAMBIO AI VERTICI PER CHIANTIBANCA Mauro Focardi Olmi lascia l’incarico di Direttore Generale di ChiantiBanca. A prendere il suo posto è Mirco Romoli, 44 anni, proveniente da Iccrea Banca dove ha ricoperto ruoli di responsabilità a diretto riporto del Chief Audit Executive. Prima di entrare in Iccrea, Romoli ha lavorato nella Federazione Toscana BCC in qualità di responsabile della funzione Internal Audit.

STEFANIA PERLETTI DIRETTORE GENERALE DI BCC BRESCIA Stefania Perletti è il nuovo Direttore Generale di BCC Brescia. Perletti, 49 anni, è la prima donna a ricoprire la carica di DG nella BCC bresciana. Prende il posto di Giorgio Pasolini, che va in pensione. Stefania Perletti ha 25 anni di carriera nella Banca: da aprile 2019 ricopriva il ruolo di vice Direttore Generale.

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 15

BREVI - Banks Legal Monitor

ING BANK PATTEGGIA NELL’INCHIESTA SULLE CARENZE DEI CONTROLLI ANTIRICICLAGGIO Studi Legali coinvolti: Clifford Chance. Il gup di Milano Roberto Crepaldi ha ratificato il patteggiamento della filiale italiana di ING Bank, indagata per la legge sulla responsabilità amministrativa, che ha già versato 30 milioni di euro tra sanzione pecuniaria e presunto profitto del reato. L’indagine era nata dalle segnalazioni provenienti dalle autorità giudiziarie di Austria e Germania che avevano notato come dietro truffe telematiche legate alle vendite per corrispondenza o all’affitto di case ci fossero conti Ing legati alle filiali italiane. ING Bank Italia è stata assistita da Clifford Chance. ACCORDO DA 1,4 MILIARDI PER IL SALVATAGGIO DELLA POPOLARE DI BARI Studi Legali coinvolti: Orrick; BonelliErede; RCCD. Sottoscritto l’accordo quadro che disciplina l’intera operazione di rafforzamento patrimoniale, trasformazione e derisking della Banca Popolare di Bari nel contesto della procedura di amministrazione straordinaria. L’ammontare complessivo dell’intervento è pari a 1,4 miliardi di euro. L’istituto di credito barese ha comunicato la sottoscrizione in data 31 dicembre 2019 dell’accordo quadro, in forza del quale il Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi e la Banca del Mezzogiorno – Mediocredito Centrale si sono impegnati, subordinatamente all’avveramento di un set di condizioni (fra cui la conversione in legge del Decreto 142/2019), a concorrere al rafforzamento patrimoniale della Banca mediante iniezione di nuove risorse finanziarie che consentano il ripristino di tutti i ratios patrimoniali e di liquidità. È inoltre previsto che la Banca deliberi un aumento del capitale sociale in contestualità con la trasformazione da società cooperativa a società per azioni e che porti a compimento un’operazione di derisking. Contestualmente alla (e per effetto della) stipulazione dell’accordo quadro, il Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi ha eseguito in favore della Banca un versamento in conto capitale per un ammontare complessivo di 310 milioni di euro in modo da garantire il ripristino dei ratios patrimoniali e di liquidità al 31 dicembre 2019. Banca Popolare di Bari in A.S., in persona dei commissari straordinari, è stata assistita da Orrick. BonelliErede ha assistito il Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi. Mediocredito Centrale è stato assistito da RCCD.

16 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

BALBEC CAPITAL ACQUISISCE UN PORTAFOGLIO NPL DA BANCA VALSABBINA Studi Legali coinvolti: Schiavello & Co; Curtis, Mallet-Prevost, Colt & Mosle LLP. Banca Valsabbina ha siglato un accordo per la cessione di un portafoglio secured di crediti in sofferenza per un valore nominale lordo di euro 19,6 milioni a Balbec Capital LP. Il portafoglio comprende esclusivamente crediti ipotecari derivanti da contratti di finanziamento regolati dal diritto italiano. Con questa operazione, fa sapere la società, Banca Valsabbina raggiunge con un anno di anticipo gli obiettivi del Piano strategico NPL. Schiavello & Co. ha assistito Balbec in qualità di legal advisor. Lo studio legale Curtis Mallet-Prevost Colt & Mosle ha affiancato Banca Valsabbina nella cessione.

Banks Legal Monitor - BREVI

BANCO BPM VINCE UN GIUDIZIO IN MATERIA DI STRUMENTI DERIVATI NEGOZIATI OTC AL TRIBUNALE DI MILANO Studi Legali coinvolti: Zitiello Associati. Lo studio Zitiello Associati, con un team composto dal socio Francesco Mocci e dal senior associate Paolo Sobrini, ha ottenuto una sentenza favorevole per Banco BPM Spa in un giudizio in materia di strumenti derivati negoziati OTC. Una società aveva lamentato, oltre che la nullità di alcune pattuizioni relative a un contratto di mutuo fondiario erogato dal Banco BPM (per indeterminatezza degli interessi corrispettivi e per violazione delle norme sulla trasparenza bancaria), la nullità, l’annullamento o la risoluzione di un contratto Irs di copertura concluso con lo stesso istituto, per presunto difetto di causa “in concreto” e incertezza dei criteri di calcolo del mark to market. Il Tribunale di Milano, con la sentenza 11088/2019 del 2 dicembre 2019, ha dichiarato infondate tutte le richieste avanzate dalla società attrice, accogliendo in toto la ricostruzione proposta dalla banca. INTESA SANPAOLO VITA RILEVA UNA QUOTA DI CONTROLLO DI RBM ASSICURAZIONE SALUTE Studi Legali coinvolti: Pedersoli Studio Legale; Studio Legale Avvocati Chinaglia. I CdA di Intesa Sanpaolo e di Intesa Sanpaolo Vita hanno approvato l’ingresso con una quota di controllo nel capitale di RBM Assicurazione Salute, interamente posseduta dal Gruppo RBH della famiglia Favaretto. Ottenute le necessarie autorizzazioni di Ivass e AGCM, Intesa Sanpaolo Vita acquisterà direttamente per cassa il 50% +1 azione, al prezzo di 300 milioni di euro, entro luglio 2020. Salirà poi al 100% del capitale in modo progressivo dal 2026 al 2029, a un prezzo di acquisto determinato secondo una formula mista - patrimoniale e reddituale - in base al raggiungimento di obiettivi di crescita prestabiliti. RBM Assicurazione Salute, fondata nel 2007, è il terzo operatore in Italia nel mercato assicurativo salute con una quota del 17,7%; unico player indipendente, registra 515 milioni di euro di premi lordi, un utile netto di circa 37 milioni di euro, quasi 5 milioni di clienti, partnership con oltre 130 fondi sanitari integrativi e casse di assistenza in Italia. RBM Assicurazione Salute prenderà il nome di “Intesa Sanpaolo RBM Salute”. Pedersoli Studio Legale assiste il Gruppo Intesa Sanpaolo negli accordi per l’acquisizione. Il Gruppo RBH è assistito dallo Studio Legale Avvocati Chinaglia. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 17

CARRIERE

GIRO DI NOMINE PER UNICREDIT In linea con il Piano Strategico Team 23, UniCredit ha chiamato nuovi manager nel Commercial Banking Italy (CB) e nel Corporate and Investment Banking (CIB). Salvatore Pisconti è stato nominato Regional Manager Centro subentrando a Giovanni Forestiero che va in pensione. Luisella Altare è stata nominata Regional Manager Nord Est, subentrando a Francesco Iannella che diventa Deputy Head of CIB Italy.  Marco Bortoletti diventa Regional Manager Lombardia, subentrando a Giovanni Solaroli, che è stato nominato co-Head Global Transaction Banking, al fianco di Luca Corsini. Stefania Godoli, attualmente Responsabile Global Equity Capital Market (ECM), diventa Head of CIB-CB Italy Joint Venture, subentrando a Luca Milanesi, che a sua volta diventa Head of Corporate Business Region Nord Ovest. La posizione attualmente ricoperta da Stefania Godoli è assegnata ad interim a Luca Falco, Global Head of Global Syndicate and Capital Markets.  Inoltre Francesco Salvatori, attualmente Head of CIB Americas, è stato nominato co-Head of Corporate Sales and Marketing Italy, al fianco di Lucio Izzi. La nomina è effettiva da aprile 2020. Christian Steffens, attualmente Head of CIB UK, assumerà la carica di Head of CIB Americas dopo l’approvazione delle autorità competenti.

SGSS ITALIA: ROBERTO PECORA È AD Roberto Pecora è Amministratore Delegato e Head of SGSS in Italia. Il manager sostituisce Frédéric Barroyer, nominato Head of Group Retirement and Employee Savings di Société Générale Insurance, e lavora in allineamento con David Abitbol, Presidente del Consiglio di Amministrazione di SGSS e Head of Société Générale Securities Services (SGSS) e Alessandro Gumier, Head of Global Banking and Investor Solutions in Italia.

BANCA SELLA. SARA KRAUS RESPONSABILE BUSINESS DEVELOPMENT Banca Sella ha creato il servizio di Business Development dedicato alla clientela privata e dei family office, la cui responsabilità è stata affidata a Sara Kraus. La manager ha expertise nel business development ed entra in Banca Sella dopo le esperienze prima in UBS e più recentemente in Indosuez Wealth Management.

I NUOVI VERTICI DI CATTOLICA ASSICURAZIONI Il CdA di Cattolica Assicurazioni ha approvato la modifica organizzativa di vertice della società a seguito della assegnazione delle deleghe di Amministratore Delegato a Carlo Ferraresi (nella foto, Direttore Generale di Cattolica). Valter Trevisani è stato nominato Condirettore Generale Area Assicurativa. A quest’ultimo sono attribuite le deleghe operative in diversi ambiti: Area Tecnica di tutti i rami, Riassicurazione per tutti i rami; Sinistri (liquidazione e gestione); Distribuzione (Canali Professionali, Bancassicurazione e Business Unit Enti  Religiosi e Terzo Settore); Marketing; Affari Legali e Servizio Reclami; Insurance Analytics & Business Architecture. Inoltre, è stata creata una Vice Direzione Generale Chief Operations Office, sempre a riporto di Ferraresi e sotto la responsabilità di Samuele Marconcini, in cui confluiscono le aree Operations e IT, Organizzazione e Risorse e le unità organizzative Academy e Transformation & Automation. La squadra dei Vice Direttori Generali, oltre a Samuele Marconcini, è composta anche dal CFO Enrico Mattioli e dal Direttore Danni Non Auto Nazareno Cerni. 18 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

CARRIERE

DUE VICE DIRETTORI PER ICCREA BANCA Iccrea Banca ha nominato due nuovi Vice Direttori Generali della Capogruppo del Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea, indicando poi l’attuale Vice Direttore, Giovanni Boccuzzi, come Vicario. I nuovi Vice Direttori Generali, già nell’organico di Iccrea Banca, sono Pietro Galbiati, responsabile dell’Area Attività Creditizie e Partecipate, e Francesco Romito, responsabile dell’Area Indirizzo BCC, relazioni istituzionali e legale. ZURICH ITALIA: MICHELE COLIO HEAD OF RETAIL DISTRIBUTION Zurich Italia rafforza l’Executive Team con l’ingresso di Michele Colio nel ruolo di Head of Retail Distribution. La nomina si inserisce nel piano di rafforzamento di Zurich Italia. Laureato in Economia e Commercio presso l’Università degli Studi di Bergamo, Michele Colio ha maturato oltre vent’anni di esperienza nel settore assicurativo e nei servizi finanziari, con ruoli di crescente responsabilità in ambito commerciale, nelle principali compagnie operanti sul territorio italiano.

AVVERA: UMBERTO REDAELLI RESPONSABILE DIREZIONE CQ E PRESTITI PERSONALI Umberto Redaelli è Responsabile della direzione cessione del quinto e prestiti personali di Avvera. Redaelli, manager con pluriennale esperienza nel settore del credito al consumo, nel corso della sua carriera lavorativa si è occupato di credito finalizzato, prestiti personali e cessione del quinto per primarie banche italiane ed estere. Protagonista di diverse startup entra nel 2011 in Credem per la creazione di una nuova rete di agenti dedicati alla cessione del quinto, dal 1° ottobre 2019 passa in Avvera a seguito del conferimento del ramo di azienda.

UBS ITALIA. PAOLA MOSCATELLI HEAD OF CORPORATE COMMUNICATIONS Paola Moscatelli è stata nominata Head of Corporate Communications Italy di UBS. Moscatelli riporta a Richard Morton, Head of Corporate Communications GWM & EMEA, oltre che a Riccardo Mulone, UBS Country Head per l’Italia.

VINCENZO TEDESCHI: DA BINCK A DIRECTA SIM Vincenzo Tedeschi è il nuovo Amministratore Delegato di Directa Sim: l’ing. Mario Fabbri, fondatore di Directa e precedente Amministratore Delegato, è stato nominato Vicepresidente.

GAETANO LEPORE HEAD OF ITALY UBS AM UBS Asset Management Real Estate & Private Markets annuncia la nomina di Gaetano Lepore (in foto) come nuovo Head of Italy. Il manager assume la posizione di Head of Italy Real Estate mantenendo anche il ruolo di Portfolio Manager in UBS Asset Management (Italia) Sgr. Lepore succede a Marco Doglio, che ha lasciato UBS AM per perseguire nuove opportunità.

DONATO SAVATTERI GUIDA IL SUD EUROPA DI T.ROWE PRICE T. Rowe Price ha ampliato le responsabilità di Donato Savatteri, affidandogli la carica di Head of Southern Europe. Savatteri, che rimarrà comunque alla guida del team italiano, estende la sua attività anche alla regione iberica. Parallelamente, Savatteri assume la responsabilità del coordinamento del canale Intermediary di T. Rowe Price nell’area EMEA. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 19

CARRIERE

KATIA ROMANO DIRETTORE MARKETING PER GROUPAMA ASSICURAZIONI Dall’8 gennaio Katia Romano è entrata a far parte del board di Groupama Assicurazioni come Direttore Marketing e Comunicazione. Romano, laureata in Economia presso l’Università Ca’ Foscari di Venezia e con un Master in Business Communication presso la stessa Università, dopo aver ricoperto in varie aziende il ruolo di Responsabile Marketing, dal 2012 è entrata in Allianz Partners inizialmente come Responsabile Marketing e Comunicazione, ampliando in seguito l’area di responsabilità anche alle Vendite Dirette, al Trade Marketing e alla gestione della Customer Experience per l’Italia. Successivamente ha assunto la guida del Market Management per il Sud Europa e, a partire dal 2018, della Strategia dei Paesi della Regione.

BANCA IFIS: WALTER VECCHIATO È CRO Il CdA di Banca IFIS ha nominato Walter Vecchiato Chief Risk Officer del Gruppo. Il manager riporta all’Amministratore Delegato Luciano Colombini. Walter Vecchiato, 50 anni e veneziano d’origine, ha maturato esperienza nel settore presso le principali banche italiane nelle aree del Risk Management, Corporate Finance & Lending (Cariplo, Comit, Banca Intesa). Dal 2018 è stato Chief Risk Officer del Gruppo Bancario Cooperativo Cassa Centrale SpA.

AMEX: CAROLINA GIANARDI PER LA DIVISIONE GLOBAL COMMERCIAL SERVICES American Express Italia ha annunciato l’ingresso di Carolina Gianardi nella divisione Global Commercial Services come Vice President e General Manager. La nomina di Carolina Gianardi ha l’obiettivo di contribuire all’evoluzione e all’esecuzione del piano strategico della divisione, che è focalizzata sui processi di pagamento B2B per le aziende.

BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES: GIOFFREDA HEAD OF TERRITORY MANAGEMENT Alessandro Gioffreda (in foto), attualmente responsabile della regione Continental Europe di BNP Paribas Securities Services, è stato nominato Head of Territory Management, estendendo il suo mandato a tutte le regioni di BNP Paribas Securities Services. Nel suo nuovo ruolo, Gioffreda è responsabile a livello globale di tutti i Paesi nei quali è presente BNP Paribas Securities Services. La nomina è effettiva dal 1 aprile 2020: Gioffreda riporta direttamente a Patrick Colle, CEO di BNP Paribas Securities Services.

20 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

AIXIGO VERSO L’ITALIA CON PIER LUCA CHIOMMINO aixigo ha nominato Pier Luca Chiommino responsabile per l’Italia e l’Europa meridionale. aixigo è un fornitore di software per il Wealth Management e i servizi di consulenza finanziaria che ha recentemente annunciato l’espansione della propria presenza in UK, Italia ed Europa meridionale. Luca Chiommino ha oltre 25 anni di esperienza in player IT e FinTech che si rivolgono al mercato finance italiano ed europeo. DUE MANAGER PER LA DIVISIONE SALES DI AXACTOR Axactor Italy rafforza la struttura Sales&Marketing con l’inserimento di due nuove figure: Paolo Ferro e Dario Lazzari. Le nomine seguono quella di Teresa Luchetta a Sales Manager con la responsabilità di gestione dei clienti attivi e dell’acquisto di portafoglio NPL e dell’Head of Sales Fortunato Pagano, entrato in Axactor nel luglio del 2019.

CARRIERE

ALESSANDRO TONNI È CONSIGLIERE E DIRETTORE FINANZIARIO DI IMPACT SIM Alessandro Tonni, già membro del comitato investimenti di IMPAct Sim, ha fatto il suo ingresso nel Consiglio di Amministrazione della società e contestualmente è stato nominato direttore finanziario. Tonni, in IMPact Sim dalla sua costituzione, dal 1995 al 2018 ha lavorato per Azimut Capital Management Sgr come Responsabile per gli investimenti sul mercato azionario USA e per gli investimenti in infrastrutture quotate, ricoprendo anche incarichi di amministratore in società di gestione del gruppo Azimut. Ha una laura in Ingegneria Gestionale conseguita presso il Politecnico di Milano.

RGI: VITO ROCCA LASCIA IL RUOLO DI GROUP CEO RGI, azienda europea attiva nella trasformazione digitale per il mercato assicurativo, ha annunciato che Vito Rocca, Chief Executive Officer e membro del Consiglio di Amministrazione, lascia il suo incarico dal 31 gennaio 2020. Christophe Quesne, Managing Director della controllata francese, KAPIA-RGI, è quindi Group CEO ad interim, mentre Alberto Piva (nella foto), Market and Corporate Service Vice President, assume il ruolo di CEO per l’Italia.

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 21

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

L’incertezza ha frenato le richieste di credito delle imprese A LIVELLO GENERALE, I DATI CRIF

Il 2019 è stato un anno caratterizzato da molteplici fattori di incertezza, dal rallentamento dell’economia mondiale alla guerra dei dazi commerciali, dalla Brexit a uno scenario politico instabile. Questo ha indotto le imprese italiane ad adottare un atteggiamento complessivamente attendista sul fronte del credito, malgrado i tassi di interesse applicati si siano mantenuti su livelli molto bassi. A livello di intero anno sul Sistema di Informazioni Creditizie gestito da CRIF è stata registrata una contrazione del

RELATIVI AL 2019 MOSTRANO UNA GRANDE PRUDENZA DA PARTE DELLE IMPRESE NEL RICHIEDERE CREDITO. MA ANALIZZANDO NEL DETTAGLIO, EMERGONO DINAMICHE DIVERSIFICATE PER DIMENSIONI E AREA GEOGRAFICA

numero di richieste di valutazione e rivalutazione dei crediti presentate dalle imprese pari a -3,4%. La dinamica negativa ha caratterizzato tutti i trimestri dell’anno appena concluso, con l’ultima rilevazione che ha evidenziato una flessione del -2,9% rispetto al IV trimestre 2018. Le ditte individuali più caute Entrando maggiormente nel dettaglio, le imprese individuali, che rappresentano la componente preponderante del

GRAFICO 1: ANDAMENTO DELLE RICHIESTE DI VALUTAZIONE E RIVALUTAZIONE DEI CREDITI PONDERATE SUI GIORNI LAVORATIVI 30% 20% 10% 0% -10% -20%

2013

2014

2015

Ditta individuale Fonte: EURISC – Il Sistema CRIF di Informazioni Creditizie

22 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

2016

2017

Società

2018

2019

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

tessuto imprenditoriale domestico, nel corso del 2019 hanno mostrato un calo del -7,2%, ben più alto rispetto al modesto -0,9% fatto segnare dalle società di capitali. In calo gli importi medi Altro dato significativo che emerge dallo studio di CRIF è la contemporanea contrazione dell’importo medio richiesto dalle imprese, che nell’aggregato di società di capitali più ditte individuali nel 2019 si è attestato a 65.790 (-1,9% rispetto al 2018). Per quanto riguarda le società di capitali il valore medio è risultato pari a 89.123 euro (-2,9% rispetto al 2018) contro i 28.372 euro richiesti delle imprese individuali (-5,5%). Relativamente alla distribuzione per classi di importo, a livello di intero anno un terzo delle richieste totali ha riguardato valori inferiori ai 5mila euro in virtù del peso numericamente preponderante delle richieste presentate dalle imprese di piccola e piccolissima dimensione, pressoché in linea con l’anno precedente. In lieve aumento, invece, le richieste di importo compreso tra 20.001 e 50mila euro (+0,7%). Per quanto riguarda le imprese individuali, il peso delle richieste di finanziamento con importo inferiore ai 10mila euro rappresenta addirittura il 50,2% del totale, a conferma di come le micro imprese tendano a rivolgersi agli istituti di credito per importi di piccolo taglio, sovente per far fronte a esigenze di liquidità. Al contempo, per le società di capitali quasi la metà delle richieste (il 47% del totale, per la precisione) vede un importo superiore ai 20mila euro. Lo stato dell’arte nelle regioni e nelle province La dinamica in atto vede andamenti estremamente disomogenei a livello

TABELLA 1: DISTRIBUZIONE RICHIESTE PER CLASSI DI IMPORTO Classi di importo

Distribuzione

Fino a 5.000 € Da 5 a 10.000 € Da 10 a 20.000 € Da 20 a 50.000 € Oltre 50.000 €

33,3% 9,9% 15,0% 21,0% 20,8%

Fonte: EURISC – Il Sistema CRIF di Informazioni Creditizie

locale, influenzati da fattori che non sono stati oggetto di approfondimento. Per quanto riguarda le regioni, ad esempio, si passa da robuste flessioni delle richieste in Val d’Aosta (-11,7%), Friuli Venezia Giulia (-9,1%) e Lazio (-8,8%), a variazioni positive come nel caso della Toscana (+4,2%), della Basilicata (+4%) e della Calabria (+3,7%). Approfondendo l’analisi a livello provinciale, invece, la distribuzione a macchia di leopardo appare ancor più evidente. Le province che nel 2019 hanno fatto segnare gli incrementi più consistenti relativamente al numero di richieste di credito presentate dalle imprese sono state Rimini (+28%), Pisa (+16,5%) e Vibo Valentia (+15%). Crescita in doppia cifra anche a Sondrio (+13,3%), Livorno (+12,4%), Ravenna (+11,3%) e Forlì-Cesena (+10,2%). Le contrazioni più marcate si registrano, invece, a Trieste (-17,4%), Verbano-Cusio-Ossola (-16,9%), Belluno (-15,4%), Ragusa (-11,9%), Gorizia e Aosta (entrambe -11,7%). Per quanto riguarda le province maggiori, si registra una crescita a Bari (+4,4%) e Firenze (+3,5%) mentre fanno segnare una flessione Genova e Milano (entrambe -1,7%), Roma (-2,4%), Napoli (-4,5%)

ma, soprattutto, Palermo (-7,4%), Bologna (-8,2%), Venezia (-8,3%) e Torino (-9,6%). Importi medi per zona geografica Per quanto riguarda invece gli importi mediamente richiesti dalle imprese, nell’anno 2019 il record assoluto spetta al Trentino Alto Adige, con 114.394 euro, seppur in diminuzione del -2,7% rispetto all’anno precedente. Tra le regioni in cui si concentra un numero significativo di richieste, la Lombardia ha visto il valore medio assestarsi a 74.253 euro a fronte dei 77.512 euro del Veneto, i 73.010 euro del Lazio e i 61.469 euro dell’Emilia Romagna. A livello provinciale, il valore più consistente risulta richiesto dalle imprese bresciane, con 137.944 euro, che malgrado una contrazione dell’1% rispetto al 2018 scalzano dalla vetta della classifica la provincia di Bolzano, seconda con 137.447 euro (-4,1% rispetto all’anno precedente). A seguire Bologna, con 96mila euro, e Treviso, con 95.181 euro (malgrado un calo del -12,1% rispetto all’anno precedente). Le imprese della provincia di Roma, invece, si sono fermate a 78.304 euro contro i 73.394 euro mediamente richiesti a Milano. In una fase in cui il mercato del credito è sottoposto a cambiamenti così profondi e repentini, accelerati anche dall’avvento di nuove normative e da tecnologie innovative, per stimolare la domanda gli istituti hanno l’opportunità di adottare soluzioni di open banking che consentono di sviluppare sia occasioni di relazione sia nuovi prodotti mirati sulle concrete esigenze delle singole imprese, che sempre più dovranno essere accompagnate in tutte le fasi del customer journey. Simone Capecchi, Executive Director di CRIF gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 23

NEWS - AlixPartners

fattori per definire la disruption (anche nel banking) Che cosa guida la disruption? Prova a definirlo un osservatorio permanente attivato da AlixPartners per capire i fattori che stanno cambiando il mondo. Uno studio in costante evoluzione e che parte dal monitoraggio di decine di stock exchange e di un migliaio di aziende su diversi parametri. E che cerca di definire un fenomeno, quello della disruption, già di difficile traduzione (ad AziendaBanca abbiamo da tempo scelto il termine “sconquasso”), figuriamoci definirlo. Il decennio “cerniera” Per questo è importante osservarlo: per cercare di capire che cosa guiderà gli anni ’20 appena iniziati (o che inizieranno tra 11 mesi, per riprendere l’avvincente diatriba di inizio anno tra umanisti/scienziati). Ecco i 5 driver individuati da AlixPartners.

Cicli brevi di disruption ogni 18 mesi

Usciamo da 10 anni di ciclo economico di crescita ininterrotta, un vero e proprio record. Eppure parliamo ancora di crisi. Oggi la performance delle imprese è molto meno dipendente dal ciclo economico: ci sono nuovi “cicli di disruption”, che coincidono con l’intervento di alcuni dei fattori che vedremo a breve, e che “sconquassano” l’uno o l’altro settore. E sono cicli brevi: 18 mesi circa. 24 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

La Regolamentazione

Il secondo fattore è notissimo al Finance: la Regolamentazione. Niente di nuovo sotto il sole, si direbbe. Ma negli ultimi anni l’impatto del Regulator si è fatto sentire a tutto tondo. Col GDPR, ad esempio, ma anche con gli incentivi o i disincentivi legati al passaggio verso la Green Economy. O, più prosaicamente, la guerra commerciale in corso, con le sue ricadute su crescita, imprese e credito bancario.

ESG. Anzi, Environment: 3 si parte dalla CO2 Le emissioni di anidride carbonica sono il primo tema dell’onda lunga dell’ESG (che durerà ancora a lungo). Le aziende hanno approcciato questo tema iniziando dalla E di environment e dalla CO2 in particolare: con molto marketing e di comunicazione, francamente un po’ meno sul fronte delle azioni concrete. Ma i grandi investitori esigono già dalle aziende più responsabilità sui principi ESG. E nel prossimo futuro saranno definiti standard e indici per mettere ordine e distinguere che cosa è realmente green e cosa non lo è. Criteri che entreranno certamente nella valutazione, anche creditizia, delle imprese.

AlixPartners - NEWS

La società (e le sue 4 incertezze) Un aspetto molto ampio: “societal”, vale a dire gli effetti del cambiamento sociale. Da un punto di vista strettamente economico, possiamo pensare al crescere del gap tra ricchi e poveri all’interno dei singoli Paesi, che coincide con un fenomeno apparentemente opposto, cioè il graduale avvicinarsi del PIL pro capite dei Paesi in via di sviluppo a quello dei mercati avanzati. L’aumentare del divario tra ricchi e poveri crea ovvie tensioni sociali, con gli impatti che tutti conosciamo. Ma i cambiamenti nella società sono sempre più rapidi e riguardano abitudini di consumo e aspettative. Chiedere a Blockbuster, in caso di dubbi.

La tecnologia

Quinto e ultimo, di certo non per importanza: la tecnologia, con tutti i suoi sottoinsiemi. L’intelligenza artificiale, la robotica e così via. Più di tutti, ipotizza AlixPartners, a fare la differenza sarà la connettività. Cioè il fatto di rendere disponibile ovunque e in qualunque momento un servizio o un prodotto. Le sinergie tra i fattori L’effetto di questi fattori non si limita alla loro semplice somma. La tecnologia permette a un cliente di scegliere tra un’offerta di beni di consumo e servizi praticamente mondiale, acquistando online. Le tensioni sociali e la velocità di evoluzione della tecnologia (insieme a una certa frenesia dei media, che d’altronde si trovano essi stessi a dovere adattare il passo alla velocità della rete) alimentano il senso di incertezza tra i cittadini. Che va ad alimentare le stesse tensioni sociali. E così via.

Le certezze: leadership e brand Che cosa resta fermo in tanto sconquasso? Due elementi. Il primo è la leadership: sembra banale, ma nei momenti di incertezza è fondamentale per un’impresa avere una leadership chiara e orientata. Capace di valutare, ad esempio, se investire strategicamente in una tecnologia o valutarne meglio la maturità. Un secondo elemento è il brand, che rappresenta ancora una garanzia per il cliente. A patto, naturalmente, che quel brand sia valorizzato e protetto. La crisi eterna del Finance Nello specifico dei servizi finanziari, la disruption si declina su almeno due filoni principali: la sfida tecnologica e quella del cambiamento climatico, come ha spiegato Claudio Scardovi, Managing Director di AlixPartners e riferimento per i servizi finanziari. Scardovi ha sottolineato come a 12 anni da Lehman Brothers si parla ancora di crisi nel Finance: una crisi non più legata al ciclo del credito ma, appunto, ad altri fattori. La “banca del futuro” deve affrontare la sfida dell’intelligenza, intesa come capacità di utilizzare i dati e le informazioni per evolvere verso nuovi modelli di servizio e di redditività. E in questo i competitor principali non sembrano tanto le neo e challenger bank, quanto le Big del digitale, con il loro modello a piattaforma. … e quella dell’ambiente Seconda sfida, il cambiamento climatico: se arriveranno standard e indici per valutare la “performance ESG” di un’azienda (e dovranno arrivare), spetterà anche e soprattutto al Finance vigilare sui risultati. C’è poi l’impatto diretto a breve termine del rischio climatico: è il cosiddetto Cigno Verde, cioè il rischio fisico che corrono asset immobiliari e fisici in caso di disastro climatico (problema già al centro dell’attenzione dei principali assicuratori mondiali). Più nel lungo e medio termine, invece, andrà valutato l’impatto economico della transizione a modelli produttivi più green sulle aziende e i settori legati alle fonti di energia fossile tradizionali. A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 25

NEWS - Mylia

Digital Transformation: la funzione Risorse Umane resta indietro (o qualcuno ce l’ha lasciata) LA BANCA DEL FUTURO INTEGRA DIGITALE E UMANO? PECCATO CHE LE FUNZIONI TECNOLOGICHE E QUELLE HR SIANO PARTICOLARMENTE DISALLINEATE NEL FINANCE, SECONDO UN’INDAGINE QUANTITATIVA E QUALITATIVA SVOLTA DA MYLIA SU UN CAMPIONE DI MANAGER BANCARI, ASSICURATIVI E FINTECH C’è un vero scollamento tra HR e funzioni tecnologiche nell’affrontare la trasformazione digitale nel Finance, secondo un White Paper di Mylia, azienda del Gruppo Adecco. La ricerca, realizzata in collaborazione con Cosimo Accotto, Research Affiliate al MIT di Boston, ha indagato due diversi campioni di manager nei servizi finanziari: i responsabili HR da un lato e quelli di Digital, Innovation e IT dall’altro. La domanda di fondo era validissima: se la banca del futuro è un mix di tecnologico e umano, le due componenti si trovano allo stesso livello di evoluzione? Le Risorse Umane sono isolate La risposta è no. Le funzioni “tecno” hanno il ruolo di motori del cambiamento, mentre le Risorse Umane inseguono. Anzi, a volte, rischiano di restare isolate. Se è ovvio che i professionisti con competenze più tecnologiche siano, almeno per quanto riguarda l’im26 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

IL CAMBIAMENTO DELLE FUNZIONI TRADIZIONALI Finance e Amministrazione

29,4% 5,9%

Altro

Legal Risk Management, Compliance

Vendite

Quali funzioni “tradizionali” stanno cambiando maggiormente a causa della trasformazione digitale?

10,5%

3,9%

Risorse Umane Ricerca e Sviluppo

Information Technology

10,5%

5,9% 19,6% 12,4%

Operations, Logistica

Marketing e Comunicazione

Mylia - NEWS

plementazione, al centro della scena, la sensazione è che lo human manchi. Le HR non conoscono i progetti di digitalizzazione Due terzi degli intervistati confessano di “non riuscire a mettere a fuoco quanto sta accadendo nel resto dell’organizzazione”. La cosa suona folle: le HR non conoscono progetti e sperimentazioni realizzati o in implementazione. La “digital transformation” vista dalle risorse umane si limita (il verbo calza alla perfezione) all’uso di tablet, all’introduzione dello smart working e alla diffusione dell’elearning. Solo un terzo del campione ha visto un effettivo cambiamento sui processi o le attività della funzione HR. Più tecnologici di quanto pensiamo L’abisso tra tecnologia e umano emerge anche da un altro risultato: le aziende sono tecnologicamente molto più avanzate di quello che i loro responsabili IT e HR pensano. Una questione squisitamente di autopercezione: in molte aziende si è fatto (e digitalizzato) molto,

LE COMPETENZE FONDAMENTALI NEL CONTESTO ATTUALE

Quali competenze (soft e hard) potrebbero essere utili per affrontare questa complessità? Iniziativa

25%

Learning Agility

57,5%

Mindset evoluto

52,5%

Flessibilità

Complessità

32,5%

20%

ma si pensa sempre che “gli altri”, i competitor o le imprese di altri settori, siano più avanti. La trasformazione digitale sta avvenendo, ma una parte importante del campione quasi non se ne accorge

IL CAMPIONE DELLA RICERCA Il White Paper di Mylia si basa su una ricerca svolta in fasi e modalità diverse. Un questionario è stato sottoposto a 86 persone (di cui il 48% operante nel banking e il 26% nell’insurance) per indagare sul contesto in cui opera l’azienda, su quanto il tema della digital transformation sia vissuto e percepito come attuale nell’organizzazione, su come stanno evolvendo le soft skill richieste. Una seconda parte ha invece approfondito alcune tematiche, con un’intervista qualitativa sulla situazione effettiva dell’azienda rispetto al contesto generale della trasformazione digitale. Qui il campione è di 44 intervistati provenienti da diverse funzioni: la maggioranza è HR ma c’è un 38% di ruoli Digital e IT, oltre a un 12% di top manager. In tutti i casi sono stati forniti insight sul modo in cui la digital transformation viene vissuta nelle varie parti dell’azienda.

e la ritiene qualcosa di futuro, di non ancora realizzato né realizzabile. Chi dovrebbe guidare il cambiamento, lo teme Su questo pesa anche l’atteggiamento dei ruoli manageriali. Che hanno paura del cambiamento, dice il campione. Il 30% del campione di intervistati indica che i diretti superiori (non quindi il top management, in cui si è visto un forte committment, almeno negli obiettivi, bensì il middle management) sono un freno, quasi un ostacolo all’innovazione. Il timore dei “capi” sarebbe di perdere il controllo in azienda e, infine, il loro status (e in definitiva il lavoro) nel caso in cui dovesse venire meno l’organizzazione tradizionale. Con buona pace della leadership che guida il cambiamento. A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 27

SPECIALE - Intelligenza artificiale

L’intelligenza artificiale aiuta l’umano (ma non lo sostituirà) 28 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Intelligenza artificiale - SPECIALE

AFFIANCAMENTO, NON SOSTITUZIONE. L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE APRE POSSIBILITÀ INEDITE PER CREARE VALORE PARTENDO DAI DATI E TRASFORMARE I MODELLI DI BUSINESS, NEL FINANCE E NON SOLO. MA L’IMMENSA CAPACITÀ DI CALCOLO E DI ANALISI NON VA CONFUSA CON L’INTELLIGENZA UMANA. CHE È ANCORA INDISPENSABILE PER CREARE VALORE AGGIUNTO

E se l’intelligenza artificiale fosse molto meno intelligente di quanto ci aspettiamo? Non sto parlando della normale disillusione che incontra ogni tecnologia dopo l’iniziale entusiasmo: il “ciclo di hype” di Jakie Fenn lo conosciamo tutti e resta assoluto protagonista delle presentazioni ai convegni. Ma di un ambito in cui si trovano a scontrarsi una visione del mondo (e del futuro) prettamente tecnologica e un’altra più umanista (e umanistica). Come l’IA entra nella nostra vita Introduciamo il tema dell’intelligenza artificiale proprio partendo da questo punto. Perché ogni tecnologia, in sé, non è né buona né cattiva: dipende da come la si usa. E se da qualche mese si sente parlare con crescente insistenza di un concetto, quello di umanesimo digitale, di cui ci siamo permessi di scrivere già tempo addietro, forse è proprio perché si inizia a porsi qualche domanda sul modo e sulle regole con cui le tecnologie vengono applicate nella nostra vita quotidiana. Un pregiudizio anti-umano Ci rifacciamo a un libro appena uscito da FrancoAngeli, “La non intelligenza artificiale. Come i computer non conoscono il mondo” (vedi Box). Scritto da una data journalist (una mia collega, penserete: ma la signora

è laureata in Informatica e programma con la stessa facilità in cui scrive), parte da una considerazione un po’ dura. In sintesi estrema: chi guida l’innovazione (e buona parte dei media) pensa che la tecnologia sia sempre la soluzione. In una sorta di utopia digitale basata sull’idea che i computer siano più obiettivi e senza pregiudizi degli esseri umani. Attenti all’utopia digitale Non è così, sostiene la Broussard. E questo ci riguarda in prima persona, nel momento in cui ci troviamo a decidere quanta parte della nostra vita personale e lavorativa automatizzare: vale anche per i processi interni alle aziende bancarie. Per le scelte di investimento. Per le decisioni sul merito creditizio di un cittadino o di un’impresa. Tanto per fare due esempi. L’intelligenza artificiale debole Il fatto è che la percezione “popolare” dell’intelligenza artificiale è basata su stereotipi Hollywoodiani: è un’intelligenza artificiale “forte”, che potrebbe diventare senziente, l’Io Robot di Asimov per gli ottimisti, Terminator per i pessimisti. E invece quello che noi abbiamo a disposizione è l’intelligenza artificiale “debole”: cioè un modello matematico per fare previsioni. Analizza un set di dati esistente, individua modelli e

probabilità, li codifica in un modello che permette di ottenere risposte da altri dati. È uno strumento potentissimo, ma fa esclusivamente quello per cui è programmato. Elabora dati. Imparare è un’altra cosa Anche l’espressione machine learning, dice la Broussard, non deve trarci in inganno: le macchine non imparano, non nel senso in cui impara un essere umano. Il machine learning con supervisione fissa una regola generale per ottenere i risultati; quello senza supervisione lascia all’algoritmo il compito di trovare una struttura nei dati (scovando, a volte, anche interessantissimi modelli nascosti o caratteristiche non immediatamente rilevabili dall’intelligenza umana); la versione rinforzata fa interagire un computer con un ambiente dinamico, imparando dai propri errori per conseguire però sempre un determinato risultato. È uno strumento potentissimo, dalle mille applicazioni e indubbiamente affascinante. Ma manca totalmente della flessibilità dell’intelligenza umana. Il programmatore e i suoi pregiudizi Anzi, risente del punto di vista individuale degli umani che ne scrivono le regole. Oppure dei pregiudizi che hanno guidato le decisioni da cui deve trarre gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 29

SPECIALE - Intelligenza artificiale

le regole generali. Ne abbiamo già parlato, in un mio editoriale, per quanto riguarda il diverso merito creditizio assegnato da Apple Card alle donne e agli uomini. Un altro esempio ricorrente è quello degli algoritmi per prevedere la probabilità che chi è stato condannato per un reato ne commetta un altro in futuro: qui si riscontra tipicamente un forte pregiudizio razziale, almeno negli Stati Uniti. Gli algoritmi sono progettati da persone. E le persone immettono negli algoritmi i loro pregiudizi inconsci. Questo al computer non importa: esegue i comandi e aspetta quelli successivi. Non è senziente, non ha un’anima e “non ci mette del suo”.

Meredith Broussard La non intelligenza artificiale. Come i computer non capiscono il mondo FrancoAngeli 274 pagine 25 euro

30 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

L’etica dell’intelligenza artificiale Da qui la domanda di fondo della Broussard: quanto vogliamo e possiamo delegare le nostre decisioni agli algoritmi? Quanto vogliamo lasciare al mero calcolo matematico e quanto alla flessibilità dell’intelligenza umana? L’esempio più convincente del libro riguarda un tema assolutamente di moda: le automobili senza guidatore. In caso di impatto inevitabile tra l’automobile e un gruppo di pedoni, chi dovrebbe “salvare” l’intelligenza artificiale? È il cosiddetto “problema del carrello” ed è il classico esempio di come la tecnologia stia evolvendo senza porsi il problema non dico della normativa, ma quantomeno dell’etica (secondo la Broussard è conseguenza di quello che lei chiama tecnosciovinismo, ma lascio a voi il piacere di approfondire). L’automobile dovrebbe proteggere l’autista e i suoi passeggeri, oppure i pedoni? Sareste d’accordo a camminare per una città piena di auto a guida automatica che metterebbero la vostra vita in secondo piano rispetto a quella del loro proprietario? E comprereste un’auto a guida automatica che mette la vita degli altri prima della vostra? Un essere umano al volante sceglierebbe di istinto, forse in maniera totalmente irrazionale, se essere egoista o sacrificare se stesso. L’intelligenza artificiale farà esattamente ciò che le è stato detto di fare. Trovo che questo esempio, pur uscendo dal perimetro del Finance, sintetizzi molto efficacemente la necessità di un equilibrio tra intelligenza artificiale e umana. La tiepida accoglienza per i chatbot La scarsa flessibilità dell’intelligenza artificiale ci torna utile anche

per commentare la difficoltà dei chatbot. La cui grande popolarità degli scorsi anni sembra essersi scontrata, almeno nell’assistenza clienti, con un’accoglienza tiepidina, a parte l’entusiasmo iniziale per l’ultima novità tecnologica, da parte dei clienti e delle banche. Non è solo la difficoltà di prevedere tutti gli imprevisti e le situazioni inattese in cui il cliente può trovarsi (il cliente d’altronde è umano e irrazionale), ma è anche una questione di generazione di valore. Chiariamoci: di chatbot se ne vedono parecchi, nel finance e non solo. Alcuni sono decisamente mal riusciti e l’interazione con loro è decisamente frustrante. Il loro ruolo di assistente a tutto tondo del cliente, però, sembra ancora lontano: la relazione con il cliente è qualcosa di troppo prezioso per banche e assicurazioni per delegarlo interamente all’intelligenza artificiale, almeno in questa fase. Potere ai dati (e all’umano) Questo vedremo, nelle pagine dello Speciale che segue questo lungo articolo introduttivo. Uno scenario in cui i dati, l’immenso patrimonio della banca, possono essere analizzati con una potenza e metodi che non sono mai stati disponibili prima. Gli algoritmi aprono la strada anche a nuovi player, che siano emergenti o consolidati come le BigTech, per offrire soluzioni e modelli di servizio innovativi, se non addirittura rivoluzionari. Ma offrono soprattutto supporto all’attività dell’essere umano e alla sua capacità di entrare in relazione con altri umani, fornendo un vero valore aggiunto. A.G.

Intelligenza artificiale - SPECIALE

Un “marketing as a service”, grazie all’intelligenza artificiale CEDACRI VUOLE CREARE UN CENTRO DI COMPETENZA INTERNA SULL’AI. UN VERO E PROPRIO HUB DI DATI, SOLUZIONI E SOPRATTUTTO ESPERIENZE D’USO DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE: CHE NON ANDRÀ A SOSTITUIRE LA RELAZIONE UMANA NEL BANKING, MA A RENDERE PIÙ EFFICIENTE E ANALITICA L’AZIONE DEI CONSULENTI DELLA BANCA Si tratta di un marketplace di algoritmi, in cui le banche possono mettere a fattor comune le migliori esperienze in ambito AI, attraverso una piattaforma, un data lake, la potenza di calcolo e gli strumenti per sviluppare algoritmi e modelli predittivi. «L’obiettivo a medio termine è creare un ecosistema in cui le banche definiscano in autonomia il modello con cui generare valore – spiega Michele Dotti, Direttore Architettura e Innovazione di Cedacri – arrivando a una data-driven bank. Ci vorranno ancora alcuni anni di lavoro, ma come Cedacri vogliamo posizionarci come abilitatore e come centro di competenza in ambito intelligenza artificiale». Tutto inizia dal dato E il primissimo ambito di applicazione per l’AI è l’estrazione del valore dai dati, «dove stiamo impiegando varie tecniche,

dalle reti neurali al machine learning – prosegue Dotti. Dal punto di vista organizzativo stiamo sviluppando un centro di eccellenza interno, con figure dotate di competenze differenti e integrate per costruire casi d’uso e proporre funzionalità alle nostre banche, anche in base alle loro esigenze». La relazione rimane umana I chatbot, vera buzzword appena un paio di anni fa, non hanno riscosso grande successo presso gli istituti finanziari. «Abbiamo condotto alcuni esperimenti con interfacce conversazionali – conferma Dotti – ma non abbiamo riscontrato un forte interesse per l’uso di chatbot per fornire assistenza di primo livello al cliente. Per la banca la relazione con il cliente è un elemento che crea valore e che va lasciato all’umano. Affiancato, piuttosto, dall’intelligenza artificiale». I primi esperimenti nei prestiti Proprio in questa direzione è stato realizzato un progetto che ha utilizzato una rete neurale per “predire” quali clienti avranno bisogno di un prestito personale. «Il sistema è stato messo in produzione e agganciato a una soluzione di campaign management – racconta Dotti. Sfrutta la base dati storica dei prestiti personali erogati dalla banca per creare un modello predittivo per individuare i clienti che potrebbero avere bisogno di un prestito nell’immediato futuro. Questi vengono segnalati alle filiali della banca, con tanto

Michele Dotti, Direttore Architettura e Innovazione di Cedacri

di indicazioni su ticketing e durata da proporre: i primi risultati sono molto positivi». La tecnologia per guidare l’attività commerciale Gli altri ambiti di applicazione spaziano dalla previsione del churn alla microsegmentazione di prodotto: l’idea è sempre sviluppare modelli di “marketing as a service” in cui i dati guidano l’attività commerciale della banca in base a valutazioni oggettive. «Questo presuppone la creazione di un data hub – conclude Dotti –, ovvero un contenitore in cui far convergere tutte le informazioni, strutturate e destrutturate, per attingere non solo ad anagrafe e operatività ma anche alle note prese dal gestore o alle causali dei bonifici. In molte banche bisognerà vincere una certa resistenza culturale al cambiamento. E in molti casi scarseggiano competenze e strutture: anche per questo puntiamo a offrire un catalogo di soluzioni per permettere a tutte le banche di utilizzare al meglio i dati presenti all’interno e all’esterno dei loro sistemi». A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 31

SPECIALE - Intelligenza artificiale

Tutto pronto per l’avatar di filiale BPER BANCA È AL LAVORO SU INTELLIGENZA ARTIFICIALE E MACHINE LEARNING. IL CHATBOT DOTTI È GIÀ ATTIVO SUI SITI ISTITUZIONALI DALL’ANNO SCORSO. E QUEST’ANNO ARRIVERÀ IN FILIALE L’AVATAR VALENTINA Un chatbot che si è fatto le ossa all’interno della banca e un avatar dotato di intelligenza artificiale pronto ad accogliere i clienti in filiale. BPER Banca ha sperimentato e continua la sua avventura nell’applicazione dell’intelligenza artificiale e del machine learning. «Dotti, il nostro chatbot – racconta Gianvito Martellotta, Responsabile del Servizio Sistemi Business e Canali Direzione Sistemi di BPER Banca – è ora attivo sui siti istituzionali: è un chatbot semplice, basato su machine learning, che è stato addestrato su domande e casi d’uso proposti dal gruppo di

lavoro, composto da business e IT, che lo ha configurato per una interazione semplice. Che funge anche da prima vetrina per i potenziali clienti». Il chatbot inizia dal contact center Dotti è in banca dal 2017, quando BPER ha avviato una prima sperimentazione interna richiesta dal business e tradotta dall’IT. «E abbiamo visto che il machine learning porta più efficienza in quelle aree dove c’è molta relazione: il contact center, il back office, l’assistenza al cliente – precisa Martellotta. Presto quindi Dotti raggiungerà anche altri canali, in primis il contact center. Ma è solo un punto di partenza». L’avatar dotato di intelligenza Tutt’altra storia quella di Valentina: l’avatar di filiale, che invece è un progetto nato e guidato dalla Direzione sistemi che voleva provare nuovi modelli di adozione dell’AI. «Valentina è un prototipo funzionante ma ancora non sul mercato – chiarisce Martellotta. In questo caso

non si tratta soltanto di applicare il machine learning nella relazione tra utilizzatore e macchina; è l’intelligenza artificiale a orchestrare diverse componenti: la parte di chatbot, la sfera del movimento, in quanto è un avatar che si muove tramite computer vision, la speech recognition e la gestione automatizzata dell’ecosistema che lo circonda (microfoni, luci, etc.). La sfida è riuscire a istruirla tramite il machine learning fino a renderla autonoma nell’apprendimento». Valentina entrerà in filiale L’obiettivo è portare l’avatar in produzione entro l’anno. «Il primo test sarà probabilmente contestuale al lancio di un nuovo layout di filiale – continua Martellotta. Valentina non sostituisce chi lavora in filiale, né andrà a sostituire altri touch point di interazione con il cliente, come l’ATM o l’internet banking. Sarà piuttosto a supporto del cliente all’interno della welcome area, per esempio per raccontare i prodotti e il modo di fare banca, riconoscere il cliente all’ingresso, raccogliere la sua firma, etc. E, grazie alla capacità di comprendere i bisogni e offrire una risposta a queste necessità, potrà essere un canale di acquisizione per i potenziali clienti al fine di dirottarli sul personale di filiale. È un tentativo per proporre in modo diverso i servizi in filiale, coinvolgendo le persone che sono già disposte a dialogare con un avatar».

DEEP LEARNING CON ALGORITMI DINAMICI «Stiamo investendo nella sfera dell’elaborazione dati: il patrimonio informativo della banca è infinito – dichiara Martellotta. Abbiamo avviato delle sperimentazioni su algoritmi già in produzione, come quelli legati alla churn prevention che si basano su movimentazione del mondo carte, per trasformarli in qualcosa di dinamico grazie al deep learning e ottenere degli insight. Naturalmente l’automazione che offrirà il deep learning sarà riversata anche sugli altri canali, compresi il chatbot e Valentina. Potremo godere di una nuova orchestrazione, con un CRM che funziona a 360 gradi, e porre il cliente al centro della omnicanalità grazie a una data driven architecture».

32 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

G.C. Valentina, l’avatar di filiale

Intelligenza artificiale - SPECIALE

L’intelligenza artificiale si fa in quattro AURIGA HA IDENTIFICATO QUATTRO AMBITI PER L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE IN BANCA: DALLA MANUTENZIONE DELL’HARDWARE, FINO ALLA BUSINESS INTELLIGENCE. PASSANDO DALLA GESTIONE DEL CLIENTE E DEL CONTANTE L’intelligenza artificiale può fare la differenza? Secondo Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga, le banche possono ottenere svariati vantaggi. «I bisogni delle banche oggi sono complessi: pensiamo ai consumatori, che richiedono servizi semplici ma efficaci, senza frizioni e personalizzati – spiega Comes. Questa tecnologia offre una risposta efficace alle esigenze delle banche, permettendo loro di supportare e automatizzare i processi interni che impattano su servizi alla clientela, affidando al software la parte automatica dell’operatività. Per ridurre gli errori e velocizzare i risultati». Ma dove applicare l’AI? Secondo Auriga ci sono quattro ambiti dove, al momento, l’intelligenza artificiale può portare benefici: le strategie di manutenzione e di approvvigionamento; la gestione dei clienti; la gestione del contante; la business intelligence. «Per quanto riguarda il primo punto, attraverso l’AI le banche possono abbattere

i costi di manutenzione dell’hardware e incrementare la disponibilità del servizio – chiarisce Comes. L’AI consente di riconoscere i pattern e i trend di anomalie per ciascun asset, così come ricavare i pattern e i trend relativi alle frodi. Inoltre, vengono utilizzati algoritmi genetici e reti neurali per anticipare l’eventuale manutenzione o sostituzione dell’hardware, prima che l’hardware stesso smetta di funzionare». Conoscere il cliente con l’intelligenza artificiale Per quanto riguarda il customer management, «l’AI permette di studiare i dati di tutte le transazioni bancarie e le movimentazioni dei flussi, su tutti i canali, per fornire risultati su tendenze, stagionalità e redditività di ogni singolo servizio – continua Comes. Sempre in ambito customer management, attraverso algoritmi di deep learning è possibile rilevare le caratteristiche del volto dei clienti, creare gruppi di utenti basati su profili simili, elaborare programmi di fidelizzazione e ideare nuovi servizi». Ottimizzare la gestione del contante e gli investimenti Nel cash management, invece, attraverso l’analisi delle serie temporali e gli algoritmi di apprendimento automatici, le banche hanno a disposizione trend e previsioni sulla gestione del ciclo di vita del contante e la sua filiera di gestione. «In questo modo – precisa Comes – è

Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga

possibile prevedere i movimenti di prelievi, versamenti e ricicli e ottimizzare il flusso di contanti. Infine, attraverso un’analisi dei clienti e del loro sentiment, le banche possono comprendere meglio il cliente e intraprendere azioni mirate per ridurre il churn rate e mettere in campo azioni di up selling e cross selling. Attraverso una business intelligence di questo tipo è possibile orientare meglio la strategia e gli investimenti». Accrescere le competenze in banca Per sfruttare le possibilità che si aprono con l’AI, tuttavia, le banche devono continuare ad aumentare le competenze necessarie al proprio interno. «Negli ultimi anni sempre più banche stanno investendo in progetti di advanced analytics che richiedono competenze specialistiche – conclude Comes –, con l’inserimento non solo di figure generiche di Data Scientist ma anche di Data engineer, Data analyst e Data visualization expert. Questa è la strada da seguire e noi l’abbiamo già intrapresa». G.C. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 33

SPECIALE - Intelligenza artificiale

L’AI deve entrare nella fase del valore DA ANNI CRIF HA UN TEAM INTERNO DEDICATO ALLA DATA SCIENCE, CON IL COMPITO DI TROVARE NUOVE FONTI DI DATI E NUOVI MODI DI INTERPRETARLE. OGNI ALGORITMO ED OGNI SOLUZIONE MESSA AL SERVIZIO DI BANCHE, FINANZIARIE E COMPAGNIE ASSICURATIVE, SI ARRICCHISCE COSÌ DI NUOVE DIMENSIONI, ATTINGENDO ANCHE AL DI FUORI DEL TRADIZIONALE PERIMETRO FINANCE Portare un valore continuativo alle aziende finance. Con algoritmi capaci di arrivare all’industrializzazione, uscendo dalle fasi di marketing e di test. È la sfida dell’intelligenza artificiale in questi anni, secondo Pierpaolo Cristaudo, Director, Data Science Business Applications di CRIF. Che sottolinea come «la maturità di questi strumenti sia molto maggiore di un tempo: le strutture di data science di banche, finanziarie e compagnie assicurative sono diventate molto competenti e questo è sfidante anche per le aziende partner, come noi, che offrono servizi in quest’ambito. Oggi la sfida è aiutare a implementare l’intelligenza artificiale nei loro sistemi, portando non solo accelerazione nell’acquisizione di com34 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

petenze, ma anche rendendo operativi insight da dati esterni ed esperienze mutuate da altre industry come telco, utilities e retail». Il dato come core business Una sfida che segue anni di esplorazione e sperimentazioni. In CRIF l’interesse per la data science è iniziato alcuni anni fa, con una realtà interna ad hoc, sulla scia di una considerazione abbastanza banale: un’azienda con un ricco patrimonio informativo e il cui business si basa sui dati doveva valorizzare e sviluppare ulteriormente competenze evolute sulla loro modellizzazione. «Ancora non si parlava di data monetization – racconta Cristaudo – e siamo partiti dalla consapevolezza che in azienda avevamo molti dati “verticali”, transazionali per uno specifico business, la cui analisi trasversale poteva aprire a nuovi servizi sia da offrire direttamente ai nostri clienti, sia per fare evolvere soluzioni nostre o di partner». Stesso dato, prospettive diverse Da qui la nascita di un team con competenze di advanced analytics e machine learning, cresciuto negli anni fino a superare le tre cifre come organico, che unitamente ai data analyst portano ad oltre 500 coloro che si occupano di studiare e sviluppare modelli e soluzioni analytics a livello global. «Abbiamo messo insieme fonti dati molto diverse – prosegue Cristaudo – unendo i

dati a nostra disposizione, proprietari CRIF e provenienti da fonti pubbliche, con dati open e di terza parte, potendo integrare e arricchire il patrimonio interno dei clienti finance”. Abbiamo realizzato sistemi di data fusion per avere layer di dati sempre pronti ad analizzare nuovi fenomeni. Lo stesso dato, ad esempio, può avere finalità diverse nelle differenti industry: l’interpretazione della realtà si arricchisce di nuove facce. Il territorio, le specifiche location in cui una banca opera, ad esempio, possono essere viste con una serie di insight inediti, a supporto dell’azione operativa commerciale e di risk mitigation». L’immobile… eppur si muove “Merito” dell’evoluzione da analytics a data science. Che apre filoni di ricerca nuovi e può dare risposte diverse da quelle precedenti. Un caso interessante è quello dell’erogazione di un mutuo, «in cui la banca deve anticipare già in fase di valutazione alcuni aspetti di recuperabilità del credito e di gestione della garanzia immobiliare – spiega Pierpaolo Cristaudo, Director, Data Science Business Applications di CRIF

Intelligenza artificiale - SPECIALE

Cristaudo. Oggi, infatti non è più sufficiente conoscere con precisione il valore all’attualità degli immobili - compito già di per sé complesso -, ma è imprescindibile capire il contesto cui esso è inserito, la vocazione del territorio circostante per prevedere la sua resilienza o volatilità rispetto ai cicli immobiliari futuri e quindi delinearne l’evoluzione del suo valore nel tempo. Molte informazioni sul ciclo di vita degli immobili oggi sono disponibili, caratteristiche del territorio, annunci, valutazioni e compravendite, performance delle aste immobiliari, informazioni sulle prestazioni energetiche. Questo non significa che siano tutte utilizzabili, vanno sempre effettuate verifiche di compliance rispetto alla specifica finalità. Con queste accortezze, è possibile ad esempio costruire score per capire se la location o altre caratteristiche intrinseche ed estrinseche di un immobile presentano fragilità nel caso in cui fosse necessario rivenderlo. Analogamente si possono creare nuove automazioni: non solo per valutare il valore attuale dell’immobile, ma per fornire informazioni prospettiche o integrative delle valutazioni del perito, basate su benchmark comuni a livello nazionale e territoriale». Dal fenomeno al comportamento Cercare fonti di dati inedite, capire come si parlano i dati tra loro con un avanzato livello di ingegnerizzazione, scoprendone nuovi aspetti che possano creare valore anche tra diverse industry. «A livello territoriale – esemplifica Cristaudo – l’infedeltà di un cluster di clienti rilevato statisticamente, ad esempio nel mondo telco o utility, in alcuni casi può essere una proxy per valutare comportamenti analoghi in altre industry, anche del mondo finan-

ce. In alcuni paesi la correlazione fra i mancati pagamenti nel mondo credito e la sinistrosità nel settore assicurativo sono fenomeni noti e valorizzati da anni. Esempi come questi fanno capire che la data science consenta di comprendere comportamenti e traslarli in altri ambiti, per gestire specifici fenomeni». Uno score senza storia creditizia Tra gli indicatori innovativi elaborati da Crif per le aziende di credito c’è New2Credit Score: serve, come dice il nome, a valutare i “new to credit”, cioè chi chiede credito senza avere una storia creditizia. «Oggettivamente, sarebbe possibile comunque prezzare il rischio – precisa Cristaudo – ma con questa soluzione c’è maggiore equilibrio tra rischio e prezzo e si favorisce l’inclusione finanziaria, arrivando a offrire alla clientela unbanked delle condizioni che ne facilitano l’approccio ai servizi finanziari. Le fonti a disposizione, nel valutare un privato, sono regolate dal GDPR. Il modello di open banking portato dalla PSD2 consente di integrare e arricchire significativamente la base dati per le valutazioni creditizie attraverso l’accesso ai dati dei conti di pagamento previa acquisizione del consenso del cliente. Dal punto di vista della ricerca, questo è uno stimolo per cercare nuove fonti: ad esempio in alcuni paesi emergenti del Far East, in assenza di un credit bureau e in presenza di normative dedicate, l’uso dei social o delle app mobile può essere utile per valutare una richiesta di microfinanziamento di un privato non bancarizzato». Misurare l’innovazione di impresa Diverso il discorso in ambito valutazione delle imprese, dove si sta ampliando

il bacino delle informazioni utilizzabili, prendendo in considerazione anche i dati non strutturati e non solo da un punto di vista qualitativo. «Un approccio che permette di lavorare anche su aziende che l’industria finanziaria conosce poco – prosegue Cristaudo – come ad esempio le startup, lavorando su concetti nuovi. L’Innovation ScoreSME, ad esempio, prende in considerazione il livello di innovatività dell’impresa, l’appartenenza ad una filiera dinamica o la maggiore digital attitude, per fare alcuni esempi. L’evoluzione dell’internet delle cose ci offrirà moltissimi nuovi dati utili per stimare la salute di un’impresa e che nulla hanno a che fare con il mondo del credito: dati di produzione, ad esempio, che a livello aggregato consentono analisi a livello di settore o di territorio. Qui parliamo però di una frontiera del data science». Verso il vero “learning” Frontiera raggiungibile, come detto in apertura, solo trovando il modo di creare valore concreto, per la banca e i clienti finali, compatibilmente ai dettami della normativa in materia. «Serve un circolo virtuoso in cui il risultato di ogni analisi predittiva porti a un’azione e l’esito di quell’azione vada ad alimentare la conoscenza e affinare gli insight – conclude Cristaudo – sviluppando la declinazione “learning” dell’intelligenza artificiale. I sistemi legacy delle banche non sono nati per gestire la diffusione delle applicazioni dell’AI, con miglioramento ad ogni analisi della propria capacità predittiva, ci sono complessità da gestire. Su questo il settore è in maturazione, a differenza dei big nativamente digitali che hanno previsto questo loop dal giorno zero». A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 35

SPECIALE - Intelligenza artificiale

Quanta intelligenza per superare le turbolenze RAIFFEISEN CM PORTA L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE NEL MONDO DEGLI INVESTIMENTI SRI. GRAZIE ALLA COLLABORAZIONE CON MDOTM È PRONTO UN TOOL DI ADVISORY CHE SFRUTTA L’AI PER LA COSTRUZIONE DI PORTAFOGLI DI INVESTIMENTO

L’intelligenza artificiale si fa strada principalmente nei momenti di correzione del mercato. D’altronde l’AI, per sua natura, offre una maggiore efficienza nella gestione di titoli e fondi, riducendo i rischi correlati agli andamenti di mercato, «perché capace di leggere questi scostamenti meglio e più velocemente rispetto alla mente umana – commenta Donato Giannico, Country Head Italia di Raiffeisen Capital Management. E nonostante l’intelligenza artificiale non sia una tecnologia facile da testare nei back test, in quanto si basa sul machine leDonato Giannico, Country Head Italia di Raiffeisen Capital Management

36 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

arning, abbiamo potuto analizzare che durante le fasi direzionali dei mercati l’AI è leggermente meno efficiente rispetto ai fondi attivi: sebbene diversifichi il rischio con fondi e titoli, non riesce a sovraperformare i benchmark degli indici e dei prodotti tradizionali. È invece nei periodi di correzione che riesce a generare performance migliori, investendo in maniera residuale. Tecnicamente parlando, quindi, è più efficiente». L’AI alla guida del portafoglio Raiffeisen Capital Management è quindi rimasta affascinata dalla capacità dell’intelligenza artificiale di reagire in maniera propositiva alle turbolenze di mercato. «L’AI – racconta Giannico – non è una tecnologia nuova e sconosciuta, da anni ormai la osserviamo, e grazie alle società con cui collaboriamo, tra le quali MDOTM, abbiamo potuto approfondire le capacità dell’intelligenza artificiale nel processo gestionale». Proprio con questa azienda Raiffeisen CM ha scelto di avviare una sperimentazione in ambito investimenti SRI, dove l’intelligenza artificiale guida la costruzione dei portafogli. «Vogliamo continuare a crescere nel nostro business: nel 2019 abbiamo raccolto quasi 1,2 miliardi di euro e di questi il 95% è relativo ai prodotti sostenibili – precisa Giannico. Abbiamo quindi unito le forze in questo campo, creando soluzioni

ad hoc per i clienti istituzionali che, a loro volta, propongono i prodotti di investimento creati tramite l’AI ai clienti retail: il nostro compito è quindi fare consulenza sulla creazione di portafogli guidati dall’intelligenza artificiale che hanno come sottostante i nostri prodotti. Offrendo una doppia efficienza: da una parte grazie all’AI, che sovraperforma nei periodi di correzione dei mercati, dall’altra con i nostri sottostanti SRI, che garantiscono prestazioni superiori ai prodotti classici. Inoltre, l’SRI rende ancora più accattivante e trasparente l’investimento, in quanto offre uno storytelling dettagliato sulle aziende presenti nel paniere di investimento». Un tool per il mercato Raiffeisen CM è quindi al lavoro per sondare il mercato e proporre alla clientela istituzionale un tool di advisory guidato dall’intelligenza artificiale per investire nei fondi SRI. «Il mercato è ancora un po’ acerbo ma siamo fiduciosi – conclude Giannico. Il motore di AI funziona ed essendo un prototipo ci permette di personalizzarlo ampiamente su ogni esigenza gestionale. Inoltre, se avrà successo, si potrà anche sfruttare lo stesso meccanismo per creare di fatto un FoF in forma di ETF basato su queste logiche». G.C.

Intelligenza artificiale - SPECIALE

AI e nuovi modelli di servizio: una roadmap verso l’autonomous banking L’ARTIFICIAL INTELLIGENCE (AI) HA ENORMI POTENZIALITÀ, MA RICHIEDE UN’ADOZIONE PROGRESSIVA PER POTER ACQUISIRE LA FIDUCIA DEL CLIENTE La pressione competitiva delle “challenger banks” sta da tempo spingendo le banche più tradizionali a identificare nuovi modelli di servizio per difendere ed accrescere la propria quota di mercato. I consumatori, abituati a interagire quotidianamente con player come Amazon, Netflix e Spotify, pretendono anche dalle proprie istituzioni finanziarie elevati livelli di tempestività, personalizzazione dell’offerta e customer care. L’autonomous banking Tra le tecnologie più innovative, l’artificial intelligence e i big data analytics possono offrire oggi alle banche enormi opportunità per comprendere le abitudini della propria clientela e anticiparne i bisogni. Offrire dinamicamente servizi personalizzati per singolo consumatore è possibile, sino al punto da poter abilitare modelli di “autonomous banking”, grazie ai quali l’operatività finanziaria viene effettuata in modalità automatica al verificarsi di eventi, condizioni basate sui comportamenti storici e le preferenze del cliente.

Un approccio graduale L’adozione di modelli di autonomous banking deve avvenire con gradualità. Ogni passo deve introdurre servizi con livelli di sofisticazione maggiori, nell’intento di guadagnare progressivamente la fiducia e la confidenza della clientela per il nuovo modello di interazione. Il primo passo può includere la proposta di suggerimenti per ottimizzare le spese o la gestione finanziaria. Algoritmi di AI possono identificare se a un cliente vengono addebitati costi per servizi similari – ad esempio con servizi di video o audio streaming – suggerendo la dismissione di uno dei due; similmente, incrociando il profilo di spesa del cliente con l’evoluzione degli addebiti ricorrenti, è possibile predire eventuali sconfinamenti e suggerire azioni preventive. Una volta raggiunta una sufficiente conoscenza del cliente, possono essere introdotti servizi orientati al raggiungimento di obiettivi finanziari di meIgor Bailo, Direttore Generale di CSE Consulting

dio-lungo termine. Per esempio, dopo aver identificato le abitudini di spesa, facendo uso anche di meccanismi di categorizzazione delle uscite, è possibile alimentare in modo automatico un “salvadanaio virtuale” che si adatti dinamicamente alle capacità di risparmio mensile. Solo con la fiducia del cliente Guadagnata la fiducia del cliente, infine, possono essere abilitati servizi di vero proprio automated money management, come, ad esempio, lo spostamento automatico di denaro tra più conti correnti per anticipare costosi superamenti di fido oppure per avvantaggiarsi di condizioni economiche più favorevoli. L’innovazione non è solo portatrice di discontinuità, bensì anche di enormi opportunità per il settore bancario e fondamentale è la strategia con cui viene adottata ed integrata con le aspettative della clientela. Come spesso accade la chiave del successo non è la tecnologia in sé, quanto piuttosto il percorso con cui essa viene messa a disposizione del cliente, divenendo così, passo dopo passo, un ulteriore elemento di fidelizzazione di lungo termine. Igor Bailo Direttore Generale di CSE Consulting gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 37

INTERVISTA - Banca Prealpi SanBiagio

Crescere, per esprimere il valore di un territorio COME VIVE LA TRASFORMAZIONE IN CORSO NEL PANORAMA BANCARIO UNA BANCA DI CREDITO COOPERATIVO RADICATA SUL TERRITORIO? NE ABBIAMO PARLATO CON CARLO ANTIGA, PRESIDENTE DI BANCA PREALPI SANBIAGIO, LA MAGGIORE BCC DEL TRIVENETO La trasformazione digitale, il rafforzamento del rapporto di fiducia con la clientela, la pressione normativa e, più in generale, un mondo che cambia a una rapidità mai vista. Sono le sfide che toccano tutti i settori e, in misura particolare da alcuni anni, quello finanziario. Ma che assumono forme e dimensioni diversi nei singoli territori, in base a esperienze e vicende specifiche. Abbiamo incontrato Carlo Antiga, Presidente di Banca Prealpi SanBiagio, per capire come vive questi temi una banca territoriale, parte del credito cooperativo del nostro Paese, anch’esso al centro di un importante processo di trasformazione. La Banca Prealpi SanBiagio è la principale BCC del Triveneto: la prima anche a livello nazionale, per dimensione, tra quelle aderenti al Gruppo Cassa Centrale - Credito Cooperativo Italiano. La quinta in assoluto guardando alle BCC italiane. Nata ufficialmente a metà del 2019, con la fusione di due istituti storici del territorio, Banca Prealpi da un lato e Banca San Biagio del Veneto Orientale dall’altro.

Carlo Antiga, Presidente di Banca Prealpi SanBiagio

38 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Domanda. Presidente, iniziamo con una specie di “carta di identità” di Banca Prealpi SanBiagio. Dopo la fusione, su quali numeri potete contare? Risposta. Oggi la Banca Prealpi SanBiagio è la più grande banca di credito cooperativo del Triveneto e del nord est. Siamo usciti da questa fase di trasformazione con una grande solidità: abbiamo un CET1 oltre il 21%, con un patrimonio di 380 milioni di euro, e attivi che superano i 4 miliardi. Non c’è dubbio che la nostra banca incomincia ad avere una certa importanza sistemica, come prima realtà del Gruppo Cassa Centrale - Credito Cooperativo Italiano. Il nostro livello tra NPL e impieghi è ampiamente al di sotto dell’8%, la soglia

Banca Prealpi SanBiagio - INTERVISTA

che il Gruppo Cassa Centrale ha fissato come obiettivo entro il 2021. Abbiamo 19mila soci e vogliamo superare i 130mila clienti. D. La fusione tra due realtà bancarie locali implica anche un territorio più ampio da servire. R. Possiamo contare su basi molto solide per costruire politiche di espansione ambiziose. La fusione ci ha dato la possibilità di operare in un’area più estesa e di esprimere nel modo migliore le potenzialità del Veneto e del Friuli Venezia Giulia. La nostra intenzione è proprio fare banca in modo da interpretare la località. D. La Vigilanza e il mercato sembrano spingere verso banche di dimensioni maggiori, nazionali o internazionali, quasi a ridurre la biodiversità del sistema finanziario. Che cosa vuol dire oggi essere banca del territorio e BCC? R. Un aumento delle dimensioni della banca può fornire un antidoto al localismo. Sia chiaro: la territorialità è un valore e un potenziale importante. Ma per un istituto di credito può anche diventare un limite. Pensiamo alle difficoltà attraversate dai distretti industriali e a come hanno influenzato le banche troppo focalizzate su un territorio specifico. D. Qual è allora la dimensione corretta per una banca del territorio? R. Penso che un’estensione a livello regionale possa avere senso ed esporre a meno pericoli. Oggi il mondo va veloce e anche le persone, i nostri clienti, vivono diversamente le distanze, si viaggia più facilmente e in meno tempo. Le maggiori dimensioni permettono alla banca di ottimizzare l’efficienza interna: più masse, meglio performanti, e meno rischi legati al localismo, si traducono in condizioni migliori per la clientela. D. Resta comunque il problema della pressione regolamentare… R. Abbiamo vissuto un vero diluvio normativo, non sempre legato a pericoli reali e immediati. Aumentando le dimensioni della banca abbiamo potuto dotarci anche del personale e delle competenze necessarie per rispondere alle richieste di un Regolatore effettivamente sempre più fiscale e attento. D. Non tutti i territori sono uguali. Voi siete radicati in una delle zone più ricche e produttive del Paese. Ma che

negli ultimi anni ha visto alcune banche del territorio attraversare grandi difficoltà. Che cosa significa essere banca del territorio in Veneto? R. Operiamo in una zona, quella al cuore della produzione storica del Prosecco, che è stata recentemente inserita dall’Unesco nel Patrimonio dell’Umanità. Un territorio che esprime capacità ed elementi di valore importanti ma in cui oggi si sente un clima di minore fiducia, proprio a causa della vicenda delle Popolari e delle difficoltà di alcune BCC. D. La prima sfida, quindi, è riconquistare la fiducia del cliente? R. La riconquista della fiducia è un obiettivo che passa dalla correttezza dell’operatività: il socio e il cliente non solo non devono scontare le difficoltà dell’istituto bancario, ma devono sapere di trovare nella banca un sostegno per affrontare i loro problemi. La nostra banca ha una storia cristallina: se siamo cresciuti anche nei momenti di difficoltà economica è proprio per un comportamento prudente verso il territorio. Una banca locale deve moltiplicare i valori espressi dai suoi clienti, non sfruttarli a proprio vantaggio. D. Mi fa qualche esempio? R. Sono moltissime le attività con cui creiamo valore per le comunità di riferimento. Dalla mutualità alla solidarietà, fino all’associazionismo: la banca deve essere attenta all’ascolto delle esigenze che emergono sul territorio. La crisi economica tradizionale può essere superata, ma bisogna comunque dare risposte a cambiamenti epocali, ad esempio nell’ambito del welfare e dei servizi. Stiamo lavorando con le società di mutuo soccorso, integrandole per dare risposta ai bisogni sociali. Essere banca di comunità significa riconquistare questi valori. D. Durante la crisi delle Popolari venete è emerso anche un certo malessere tra il personale delle filiali. Chi presidia lo sportello ha scontato in prima persona, nel rapporto quotidiano con il cliente, il peso e la tensione di un rapporto di fiducia verso la banca che era venuto meno. Come state lavorando sulle vostre risorse? R. Una banca che si definisce di relazione deve dare grande importanza al contatto con il cliente. Servono qualità professionale e soprattutto umana per costruire un rapporto solido con il socio e con il cliente. Il rapporto con il personale deve restare sempre positivo. Abbiamo concluso da poco un accordo con il Sindacato, per riconoscere e premiare l’impegno che dipendenti e collaboratori hanno dimostrato dugennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 39

INTERVISTA - Banca Prealpi SanBiagio

rante il processo di fusione. Una fusione, è bene ricordarlo, non è mai facile per chi lavora in un’azienda. E abbiamo riconosciuto lo sforzo non solo con un premio economico, ma con misure per ridurre le problematiche legate alla mobilità interna, ad esempio.

richiede un livello di competenza sempre più importante. Il nostro personale è sempre sollecitato a intraprendere percorsi di formazione e specializzazione, sia per rispondere alle richieste normative o della Capogruppo, sia per esigenze segnalate direttamente da soci e clienti.

D. La Banca Prealpi SanBiagio ha 61 filiali. Da qualche anno si parla di trasformazione della presenza fisica, di integrazione con i canali digitali in nuovi modelli di servizio. Da Banca del territorio, come vivete questo tema? R. Il mondo va certamente verso un maggior peso del digitale. Il FinTech va guardato con attenzione, perché una parte importante della popolazione, specie di quella giovane, è attratta da questi servizi. Ma le persone cercano il rapporto diretto, la conoscenza e la competenza per le questioni importanti. E ricercano queste cose in filiale: lo sportello è importante per il presidio territoriale e troppo spesso viene vista come una voce di costo. Invece è il punto in cui erogare valore al cliente, grazie a personale motivato e molto capace.

D. Anche in questo caso, potrebbe farmi un esempio? R. Oggi dobbiamo avere la capacità di dare soluzioni che vanno oltre il prodotto. Dare risposte a soci e clienti con competenza significa fare consulenza, non vendita. Pensiamo all’ambito del welfare: i nostri collaboratori devono integrare in primis nella loro vita famigliare un processo di sicurezza, acquisendo informazioni e conoscendo i prodotti e i servizi che la banca già oggi mette a disposizione.

D. A proposito di capacità: quali competenze serviranno per “fare banca” in futuro? R. È una cosa sotto gli occhi di tutti che il mondo del lavoro 40 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

D. Molte banche nazionali si stanno posizionando fortemente in questo ambito, con modelli evoluti di bancassicurazione. E voi? R. Noi stiamo implementando in misura crescente servizi e utilità da mettere a disposizione del socio e del cliente. Ecco un ottimo esempio di come generare valore in filiale: creare manifestazioni e incontri con interlocutori che raccontano questi temi. Spiegare al cliente e al socio l’importanza dei nostri prodotti. Oggi c’è una forte percezione di insicurezza

Banca Prealpi SanBiagio - INTERVISTA

compreso da un’analisi tradizionale. La Banca si è dotata di un Ufficio Agricoltura, in cui non lavorano persone con formazione bancaria, ma tecnici agrari. Sono loro a conoscere nel dettaglio le esigenze dell’azienda e a tradurle nel processo di analisi bancaria: non è l’impresa che deve imparare la lingua della banca, bensì il processo inverso. La banca comprende le esigenze dell’azienda e le traduce nel processo di analisi, per evidenziarne le possibilità e legare a essere l’affidamento bancario. Parliamo di aziende anticicliche, meritevoli, i cui valori non venivano espressi dall’analisi tradizionale. D. E la Vigilanza che parere ha dato? R. Ha analizzato il nostro modello e ne ha riconosciuto la validità. E questo ha un doppio valore: ha accresciuto la cultura delle aziende nel rapportarsi alla finanza e ha fatto capire a tutti l’importanza di queste aziende per il territorio. La banca ha fatto da traduttore per un mondo che a volte non riesce a capire il valore di alcune realtà.

per il futuro. Semplici prodotti permettono di rispondere alle esigenze delle famiglie: ma bisogna dirlo al cliente. D. Il tessuto produttivo italiano, e anche quello veneto, è ricco di piccole e micro-imprese, spesso a conduzione famigliare. Come sta cambiando il modello di servizio verso queste realtà? In futuro, fare credito a una PMI sarà più difficile? R. Il nostro mondo di riferimento è quello delle PMI e della famiglia produttiva: siamo fortemente coinvolti nelle riflessioni sul futuro modello di servizio. L’impatto normativo rischia di rendere difficili gli affidamenti verso aziende che avrebbero invece grandi potenzialità. I grandi istituti hanno risposto alla normativa espellendo dall’operatività molte piccole imprese. Ma le PMI sorreggono l’Italia e non si può valutarle con una logica solo quantitativa, che non considera la qualità. Dobbiamo mettere le PMI nelle condizioni di valorizzare i loro asset ed evidenziare la correttezza del loro operato per continuare a essere affidate: dobbiamo arrivare a conoscere bene il cliente. D. Detto così sembra facile, ma le specificità di ogni singola azienda sono molte. R. La zona del Prosecco è ricca di piccole realtà agricole che sono fondamentali per il territorio. E il cui valore non viene

D. Abbiamo parlato prima della sfida del digitale. Per una banca territoriale, quali sono gli investimenti prioritari? R. Ci sono evoluzioni ed elementi tecnologici che non possono essere dimenticati o trascurati, perché la banca ne risentirebbe in futuro. Ci sono quindi prodotti e servizi da adottare rapidamente, perché hanno una ricaduta immediata: l’internet banking, ad esempio, è ormai comunemente riconosciuto come un’utilità. La digitalizzazione dei processi vede un forte ruolo della Capogruppo e porta efficacia all’interno della banca. In altri ambiti essere all’avanguardia ha un significato relativo: per il processo di fidelizzazione ci vuole la giusta dose di digitale. La tecnologia non può diventare il credo della banca. D. Resta centrale la filiale e la relazione fisica, quindi? R. L’unico credo della banca deve essere il servizio del territorio. La tecnologia serve se aiuta a raggiungere questo obiettivo. Allo sportello c’è un rapporto vero non solo per i clienti più anziani ma anche per i giovani che vivono e operano sul territorio. Se il cliente ha un bisogno, la banca deve offrirgli consulenza e vicinanza, ascoltarlo e rispondere in maniera corretta. Il digitale fidelizza meno: c’è il rischio di perdere prima la relazione e poi il cliente. A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 41

STRATEGIE - illimity

La bancassurance digitale? Semplice ma personalizzata UNA BANCASSURANCE SEMPLICE E DIGITALE. L’OFFERTA A PIATTAFORMA APERTA DI ILLIMITYBANK.COM INTEGRA LA PIATTAFORMA TSUNAMI DI AON E I PRIMI PRODOTTI DANNI DI HELVETIA. IL CATALOGO CRESCERÀ NEL CORSO DEL 2020 E SI GUARDA ANCHE ALLE POLIZZE ON DEMAND

Dopo i prestiti, le polizze. illimitybank. com prosegue il piano di integrazione di prodotti di terze parti nella propria offerta, grazie all’accordo con Aon e Helvetia. Tramite la piattaforma Tsunami di Aon, i clienti della banca hanno accesso al network di strutture sanitarie OneNet di Aon e ad alcune polizze Helvetia (con altri prodotti in arrivo). Una novità importante, quella della bancassicurazione in formato digitale, che si intreccia con il trend in crescita delle polizze on demand. Ne abbiamo parlato con Carlo Panella, Head of Direct Banking and Chief Digital Operations Officer di illimity. Domanda. La bancassurance Danni è una sfida storica per le banche

Carlo Panella, Head of Direct Banking and Chief Digital Operations Officer di illimity

42 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

italiane. Che modello ha scelto illimitybank.com? Risposta. L’obiettivo non era tanto entrare nella bancassicurazione Danni, quanto offrire una copertura a 360 gradi sui bisogni della clientela. L’obiettivo di fondo è mantenere una proposizione semplice. Abbiamo raggiunto un accordo con Aon, abilitatore tecnologico, ed Helvetia, prima compagnia partner, per arricchire i servizi che il nostro cliente trova in banca. D. Con quali criteri avete scelto i partner? R. Sostanzialmente due: la qualità dei prodotti – intesa in senso ampio – e la capacità dei partner di lavorare in modo totalmente digitale è stata fondamentale nelle nostre scelte strategiche. Le polizze, al pari degli altri prodotti di terzi offerti nella nostra piattaforma, sono attivabili con un processo totalmente digitale e completamente paperless, senza stampare alcunché o recarsi in un punto fisico. Tutto assolutamente digitale. D. Avete iniziato da una polizza in ambito Pet e, a brevissimo, con l’assicurazione Viaggi. Quali novità arriveranno nel prossimo futuro? R. Stiamo lavorando su diverse soluzioni in ambito Danni, anche per chi pratica Sport in generale, e in particolare con un prodotto dedicato allo Sci; su una copertura per la Protezione personale e su una novità che riguarda i conti correnti e di cui parleremo più in là nel tempo. E poi con una polizza RC Vita Privata.

illimity - STRATEGIE

D. Amplierete le partnership assicurative? R. L’ architettura della nostra piattaforma è aperta e consente quindi di aggregare servizi e prodotti di terze parti. Al momento stiamo comunque lavorando con i partner Aon e Helvetia e ci riteniamo molto soddisfatti.

sul prezzo sia su un certo livello di personalizzazione e di opzioni, tanto che il cliente deve leggere attentamente le clausole per valutare il rapporto tra coperture e prezzo. E credo sia interessante evidenziare che molte delle compagnie dirette sono emanazione di compagnie tradizionali. Un altro esempio di differenziazione.

D. Parlando di bancassurance si sottolinea spesso l’importanza della relazione personale e della consulenza, specie in filiale, per analizzare i bisogni del cliente. Voi siete una banca digitale: come comunicherete con il cliente? R. Siamo probabilmente in una fase in cui il canale è ancora segmentante e una fetta di persone cerca la consulenza, soprattutto su determinati temi. Ci sono clienti che hanno sposato la filosofia del self service digitale: e un prodotto, per essere digitale, deve essere semplice e ben spiegato. Le persone, nel web, cercano chiarezza e questo ci impone di ripensare i messaggi per renderli comprensibili al cliente. Parliamo proprio di ripartire dal wording: il mondo bancario è avanzato per quanto riguarda la semplificazione e sta imparando a evitare l’eccesso di informazione, che porta a un’opacità indotta dei prodotti.

D. Restiamo sull’RC Auto. Da sempre si ritiene che la gestione dei sinistri sia uno dei freni maggiori alla crescita della bancassicurazione Danni. E il caso della RC Auto è un ottimo esempio: chi lavora in filiale teme che il rapporto con il cliente si deteriori in caso di problemi con i rimborsi. Voi come avete lavorato sul tema della gestione dei sinistri? R. La gestione del sinistro è ovviamente compito della compagnia assicurativa. Le modalità di questa gestione sono state determinanti nella selezione del partner. Perché sì, siamo consapevoli che in caso di sinistro c’è in gioco il rapporto bancacliente: le statistiche Ania sulle performance di Helvetia, da questo punto di vista, ci rassicurano sulla nostra scelta. Le nostre polizze sono Helvetia by illimity: il cliente nella nostra piattaforma trova tutti i riferimenti per avviare il sinistro e interagisce con la compagnia direttamente dall’ambiente illimity. Abbiamo formato anche le nostre risorse per fornire risposte di primo livello e facilitare il rapporto.

D. Non si rischia di trasformare la polizza in una commodity? R. Teniamo presente sempre la differenza tra il cliente che cerca la consulenza e il cliente che invece, su prodotti standardizzati, è più autonomo. Ma la polizza proposta nel digitale può essere semplice pur offrendo un livello di personalizzazione. Questo è evidente nell’RC Auto. Un prodotto obbligatorio per legge e che proprio per questo viene vissuto come una commodity da una parte della clientela. Nel canale online molte polizze puntano sia

D. Sul mercato c’è molto interesse per le polizze on demand: ci state lavorando anche voi? R. Sì, in ambito Travel e Sport. Sono prodotti standard disponibili in modalità pull, cioè su richiesta del cliente, ma che verranno proposti anche in modalità push, con notifiche e un ingaggio basato sulla contestualità del comportamento

del cliente. Che, se è in montagna a febbraio nei dintorni di un impianto sciistico, ad esempio, probabilmente è interessato a una polizza giornaliera per gli sport invernali. D. La partnership bancassicurativa è uno dei tasselli che sta andando a comporre un’offerta aperta ai prodotti di terzi. Il 2020 è spesso indicato come l’anno di inizio dell’open banking: come evolverà il vostro modello a piattaforma? R. La nostra proposizione prevede in primis un core costruito intorno al quotidiano del cliente: conto corrente, servizi su smartphone, carta di pagamento e così via. Come banca italiana, copriamo tutti quegli aspetti “locali”, come gli F24, che neobank straniere non hanno. In ambito risparmio e investimenti, lavoriamo con i conti deposito nel medio-lungo periodo e con accantonamenti micro, basati su arrotondamento delle spese o piccoli trasferimenti, verso un salvadanaio digitale frazionabile in diversi progetti. E offriamo anche un sistema di analisi evoluta dello speso del cliente, per fissare limiti e sviluppare consapevolezza. D. E poi ci sono le partnership per gli altri prodotti. R. Nelle scorse settimane abbiamo annunciato l’accordo con Santander Consumer Bank, per distribuire appunto i loro finanziamenti. Prestiti e polizze sono parte di un lavoro importante per costruire una piattaforma con un’offerta ampia e che rende digitali anche i prodotti che sono nati in modo tradizionale. Questo approccio aperto proseguirà nei prossimi anni e va sottolineato che finora siamo riusciti a mantenere puntualmente anche i tempi di delivery previsti per questi nuovi servizi. A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 43

DOSSIER - Cessione del Quinto

CQS. La metamorfosi è in corso AL MOMENTO C’È UNA AUTOREGOLAMENTAZIONE, ED È QUELLA PROPOSTA DA ASSOFIN A TUTTI I SUOI ASSOCIATI. E CI SONO LE LINEE GUIDA DI BANCA D’ITALIA, CHE HA MESSO ORDINE ED EVITATO CHE L’AUTOREGOLAMENTAZIONE DANNEGGIASSE PROPRIO I SOGGETTI CHE STANNO FAVORENDO LA TRASFORMAZIONE POSITIVA DEL PRODOTTO. MA LA CESSIONE DEL QUINTO VA RIDISEGNATA: NEI PROCESSI E NEL PRODOTTO STESSO. LA MANCANZA DI UNA NORMATIVA AGGIORNATA RISCHIA PERSINO DI RALLENTARE LE EROGAZIONI

44 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Cessione del Quinto - DOSSIER

La CQS nasce con una determinata funzione di inclusione finanziaria e sociale. Correva l’anno 1950 e oramai, a distanza di 70 anni, in un mondo totalmente trasformato è giunto il momento di un aggiornamento della regolamentazione alla base di questo strumento. «Quando la Cessione del Quinto fu normata, nel lontano 1950, l’obiettivo del legislatore era di introdurre una forma tecnica di finanziamento che agevolasse l’accesso al credito da parte di alcune categorie di persone: si trattava principalmente dei dipendenti dello Stato e di altre amministrazioni pubbliche, che avrebbero potuto incontrare difficoltà a ottenerlo in altre forme – racconta Cesare Colombi, Presidente di Assofin. Dunque la Cessione del Quinto è nata per svolgere una funzione sociale, che ha svolto egregiamente e che, almeno in parte, continua a svolgere ancora oggi. Per questo risulta difficilmente sostituibile al punto che, come si suol dire, se non esistesse bisognerebbe inventarla. Nel corso degli ultimi settant’anni la società italiana è cambiata profondamente e questo rende necessario un aggiornamento della regolamentazione che, preservando le peculiarità del prodotto, consenta di modificarne alcuni profili e di snellire processi rimasti complessi, anche tenendo conto dell’evoluzione tecnologica nel frattempo intervenuta». Cesare Colombi, Presidente di Assofin

Un riordino sistematico Il riordino normativo è necessario anche perché «nel corso degli ultimi due decenni, la disciplina della Cessione del Quinto è stata più volte rivista per necessità, ma con interventi estemporanei e non coordinati – continua Colombi – che, in alcuni casi, hanno avuto come effetto l’introduzione di ambiguità interpretative». Ancora in stallo la proposta di revisione Per queste ragioni, Assofin, d’intesa con ABI, lavora da tempo a una proposta di revisione organica della disciplina della Cessione del Quinto che, però, non ha trovato finora le condizioni per potere procedere in sede legislativa. «Poiché la riforma della disciplina della Cessione del Quinto è considerata ineludibile da tutti gli stakeholder – aggiunge Colombi –, ovvero il sistema bancario e finanziario, le associazioni dei consumatori e le autorità di Vigilanza, l’auspicio è che si creino quanto prima le condizioni per l’avvio dell’iter legislativo». Ma come procedere? Per semplificare, e rendere quindi più efficaci, i processi di impianto delle nuove operazioni e di rinnovo di quelle già esistenti, con l’obiettivo di ridurre i tempi degli adempimenti a carico di tutti i soggetti coinvolti, «è necessario che il legislatore secondario indichi in modo puntuale le informazioni oggetto di trasmissione, le modalità informatiche per la notificazione dei contratti e di tutte le altre comunicazioni tra le parti, nonché le relative tempistiche – spiega Colombi. Allo stesso modo, il legislatore secondario potrebbe essere delegato a individuare i meccanismi per l’applicazione di

Ricorsi all’ABF: nel 2018 il primato alla CQS con il 64% del totale. Al centro, l’estinzione anticipata misure sanzionatorie e per il recupero delle somme in caso di inadempimento delle prescrizioni da parte dei diversi soggetti coinvolti». Ridisegnare, in parte, la CQS Inoltre, questa potrebbe essere l’occasione per aggiornare molti altri aspetti della disciplina: «regolamentando in maniera innovativa, ad esempio, l’ipotesi di riduzione degli stipendi e dei compensi; quella della cessazione del rapporto di lavoro; le garanzie che assistono le operazioni di cessione e anche le procedure da espletare in caso di estinzione anticipata del finanziamento – prosegue Colombi. L’esigenza è quella di ridisegnare in parte il prodotto, per portarlo al passo con i tempi ma senza snaturarlo. Anzi, rafforzandone le caratteristiche peculiari anche rispetto agli altri prodotti che rientrano nell’alveo del credito ai consumatori». L’autoregolamentazione proposta da Assofin Assofin, nel frattempo, ha promosso l’adozione della cosiddetta autoregolamentazione, mediante un Protocollo. «Negli ultimi dieci anni, la gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 45

DOSSIER - Cessione del Quinto

Cessione del Quinto è stata al centro dell’attenzione delle autorità di Vigilanza, che hanno a più riprese invitato gli intermediari ad adottare prassi virtuose e di maggiore tutela per gli utilizzatori – sottolinea Colombi. E l’Associazione, da parte sua, ha quindi promosso una autoregolamentazione con indicazioni di best practice assai stringenti per le associate: il Protocollo proposto da Assofin è diventato un punto di riferimento tale che l’Organo di Vigilanza ne ha ampiamente ripreso alcuni contenuti nei suoi orientamenti del 2018». Gli interventi dell’ABF e della Corte di Giustizia dell’UE E non dimentichiamo che, in parallelo, negli ultimi anni anche l’Arbitro Bancario Finanziario e la giustizia ordinaria sono intervenuti a più riprese. Fornendo interpretazioni a volte innovative, che hanno comportato la necessità per gli operatori di adeguare prodotti e processi. «Per ultima va citata la recentissima sentenza della Corte di Giustizia dell’Unione Europea – precisa Colombi –, che è intervenuta sul più ampio tema delle estinzioni anticipate nel credito ai consumatori: questa sentenza è destinata a impattare in maniera significativa sul comparto (vedi box: AziendaBanca tornerà sull’argomento con un approfondimento ad hoc nei prossimi numeri, quando la situazione sarà meglio definita, NdR)». La CQS ha rallentato... L’insieme di tutte queste circostanze ha naturalmente condizionato lo sviluppo del mercato negli anni più recenti: gli intermediari hanno quindi dovuto rivedere, tra le altre cose, alcuni profili del prodotto e diverse 46 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

COSTI DI ESTINZIONE ANTICIPATA: LA SENTENZA DELLA CGEU Nel caso di una estinzione anticipata di un finanziamento contro Cessione del Quinto, la Corte di Giustizia Europea ha sancito che tutti i costi del credito, correlati o non alla durata residua del contratto, a eccezione delle spese del notaio (la cui scelta compete al consumatore), sono riducibili nel caso di estinzione anticipata del finanziamento. Questo comporta una revisione della Direttiva e della norma nazionale italiana di recepimento: se infatti, queste, sembrerebbero suggerire il collegamento del diritto alla riduzione dei costi solo in riferimento a quelli dipendenti dalla restante durata del rapporto contrattuale (ovvero commissioni e oneri recurring), la Corte di Giustizia Europea impone invece una estensione anche ai costi up front, valutando una concreta difficoltà nel differenziare questi costi. Secondo l’ABF questa sentenza è d’altronde una naturale concretizzazione dell’obiettivo perseguito dalla Direttiva di assicurare una elevata protezione del consumatore, attraverso la massima trasparenza.

procedure, le relazioni con le reti distributive esterne e anche i sistemi di pricing. «Le energie dedicate al complesso processo di adattamento hanno determinato un tasso di crescita delle erogazioni inferiore rispetto a quello di altre forme di credito ai consumatori – osserva Colombi. Nel 2017 e nel 2018, le erogazioni di finanziamenti contro Cessione del Quinto sono cresciute rispettivamente del +4,9% e del +4,6%, contro il +8,9% e il +6,2% del totale del credito ai consumatori; mentre nel corso dei primi 9 mesi del 2019 la crescita delle erogazioni di Cessione del Quinto dello stipendio e della pensione ha rallentato al +2,6%, a fronte di un aumento del +6,3% delle erogazioni di credito ai consumatori». ... perché l’assestamento continua Un rallentamento che rispecchia un mercato che ha vissuto e continua a vivere ancora adesso una fase di assestamento, «un processo di cambiamento innescato da fattori esterni

che può comportare, allo stesso tempo, minacce e opportunità – afferma Colombi. Tra queste ultime rientra la grande novità: la ponderazione più favorevole introdotta con il Banking Package, entrato in vigore lo scorso giugno, che, a partire dallo stesso mese dell’anno prossimo, prevede un minore assorbimento patrimoniale per i portafogli di questa natura, di cui il legislatore europeo ha riconosciuto la minore rischiosità intrinseca». Il problema reputazionale Infine, c’è anche l’annoso problema reputazionale legato alla Cessione del Quinto. «Il prodotto, in quanto tale, non ha a nostro avviso un problema reputazionale – conclude Colombi. È invece compito di chi lo offre e di chi lo distribuisce fare sì che i consumatori ne comprendano appieno e ne apprezzino le caratteristiche, al punto di preferirlo ai prodotti di finanziamento alternativi». G.C.

Cessione del Quinto - DOSSIER

Banca Sistema. L’obiettivo è il miliardo BANCA SISTEMA RAFFORZA IL SUO POSIZIONAMENTO NELLA CQS. LO SCORSO ANNO HA PERFEZIONATO L’ACQUISIZIONE DI UNA SOCIETÀ DI INTERMEDIAZIONE SPECIALIZZATA E HA APERTO LE PORTE DELLE AGENZIE AL PRODOTTO QUINTOPUOI, DEDICATO AL SEGMENTO RETAIL

Obiettivo 1 miliardo di euro in portafoglio entro la fine dell’anno. È questo il traguardo che Banca Sistema vuole raggiungere nel segmento della cessione del quinto dello stipendio e della pensione. Un business inaugurato nel 2014 e portato avanti tramite l’acquisto prosoluto di portafogli di crediti originati da intermediari specializzati, con accordi ancora attivi con alcune di queste società per acquisti di crediti su base mensile; e poi con l’acquisto di una società di intermediazione (Atlantide, perfezionato lo scorso anno, NdR) e l’apertura del canale di erogazione diretta presso la rete Nicolò Fiorio, Direttore Cessione del Quinto di Banca Sistema

agenziale affiliata. «A fine settembre 2019 – racconta Nicolò Fiorio, Direttore Cessione del Quinto di Banca Sistema – abbiamo consolidato impieghi nella cessione del quinto per 767 milioni (+26% a/a), finanziando circa 30mila clienti. L’obiettivo è raggiungere il miliardo di euro di portafoglio nel 2020. Il mercato è concentrato su pensionati e dipendenti pubblici e statali, che hanno una via di accesso facilitata a questa forma di credito grazie a convenzioni stipulate dagli enti pensionistici e dai datori di lavoro con il sistema bancario e con gli intermediari. Il settore privato, invece, pesa per il 20% circa del mercato ma sta guadagnando quote».

tori della filiera e dei consumatori, che potranno beneficiare di una customer experience più fluida».

La tecnologia per un prodotto più fruibile Tuttavia, per vedere crescere ancora questo segmento, è necessario superare un limite: quello della customer experience nel processo di erogazione. «La cessione del quinto è sempre più una scelta consapevole per chi chiede un prestito – assicura Fiorio –, perché rappresenta un’alternativa economica e di facile accesso rispetto ad altre forme di finanziamento, quali i prestiti personali. Il limite resta però nella complessità del prodotto stesso, che impone un processo di erogazione e gestione del credito articolato e specializzato. L’evoluzione tecnologica giocherà quindi un ruolo importante, facilitando e velocizzando alcuni passaggi operativi a vantaggio di tutti gli opera-

... e le attività di (digital) marketing Quanto alle iniziative di marketing, Banca Sistema continuerà a sostenere la distribuzione di QuintoPuoi, il nuovo prodotto retail della cessione del quinto lanciato lo scorso luglio a seguito dell’acquisizione della società di intermediazione e dell’avvio del canale di erogazione diretta della CQS. «Il focus principale è sul digital marketing – conclude Fiorio –, dove siamo orientati a perfezionare alcune tecniche, anche attraverso lo sviluppo di funzionalità specifiche sul nostro portale quintopuoi.it e sui canali web. L’obiettivo è migliorare la conoscenza del prodotto sul mercato e anche intercettare proattivamente le necessità della clientela».

La distribuzione della CQS... Sinergie con altre reti e partnership di prodotto, inoltre, possono dare ulteriore spinta alla CQS. «La strategia distributiva, infatti, si presta a sinergie con altre reti, poiché può trarre beneficio dalla complementarietà in termini di capillarità e presenza sul territorio – spiega Fiorio. Anche in termini di prodotto si possono realizzare partnership con l’obiettivo di ampliare l’offerta a disposizione della rete, allargandola ad altri prodotti finanziari non offerti dalla banca».

G.C. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 47

DOSSIER - Cessione del Quinto

Pitagora e BNP Paribas Cardif partner sul canale bancario PITAGORA, CON IL SUPPORTO DI AON, HA STRETTO UNA PARTNERSHIP CON BNP PARIBAS CARDIF. L’OBIETTIVO È DIFFONDERE ULTERIORMENTE IL PRODOTTO DELLA CESSIONE DEL QUINTO DELLO STIPENDIO E DELLA PENSIONE. MA IL FUTURO DI QUESTO PRODOTTO È ANCORA NELLE MANI DI UNA REGOLAMENTAZIONE DA SVECCHIARE La trasformazione (in corso) della cessione del quinto ha modificato lo scenario distributivo, portando in primo piano il mondo bancario. Ma ha anche inciso profondamente sulle compagnie assicurative, partner indispensabile per fornire quelle coperture previste dalla legge e che sono tra gli elementi di unicità della CQ. «I grandi player assicurativi sono entrati nel settore o stanno per farlo – commenta Massimo Sanson, Amministratore Delegato di Pitagora – mentre ne sono uscite le piccole realtà specializzate. È stata una selezione analoga a quella avvenuta in ambito distributivo, spinta dall’intervento del Regolatore, iniziato ormai oltre 10 anni fa». La CQ crescerà... Proprio Pitagora, supportata dal broker Aon, ha avviato a luglio 2019 una partnership con BNP Paribas Cardif. «Siamo attivi nel settore dal 2006 – spiega Debora Furcolo, Head of Partnership Sales di BNP Paribas Cardif – dapprima con la cessione del quinto della pensione e poi, dal 2007, con quella dello stipendio. Per i primi 48 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

anni abbiamo affinato le competenze servendo le società del Gruppo, poi ci siamo aperti al mercato con un portafoglio solido e di qualità e una visione di lungo periodo che ci ha portato a una crescita continuativa e sostenibile». Anche dal punto di vista della Compagnia, la CQ «è un prodotto che manterrà il proprio ruolo di inclusione sociale e finanziaria, rappresentando così un sostegno economico per le famiglie – prosegue Furcolo – ma è ormai oggettivamente vantaggioso per tutti. Se i clienti continueranno a percepirne il valore, grazie a una comunione certa di intenti tra noi operatori e, non ultimo, con le associazioni dei consumatori e i regolatori, sicuramente i numeri cresceranno ancora». «Tuttavia – aggiunge Sanson – se nel suo complesso, a novembre, il mercato ha riportato un aumento del 2,6% rispetto allo stesso mese del 2018, totalizzando una crescita progressiva del 5,9%, la cessione del quinto limita la sua espansione nel periodo gennaio-novembre a un esiguo +1,6%. Pitagora, proprio grazie al suo modello di business de-

dicato alle banche, ha registrato una crescita del 14,2% nell’intero periodo, in controtendenza rispetto al mercato di riferimento». ... ma il Regolatore ha un ruolo cruciale Molto è anche nelle mani del Regolatore. Perché da un lato «l’evoluzione positiva degli ultimi anni è il frutto diretto di interventi regolamentari, che hanno indirizzato il settore verso la qualità – osserva Sanson – dal 2009 alle recenti Linee Guida di Banca d’Italia, il mercato è stato guidato verso operatori finanziari solidi ma soprattutto responsabilizzati. Solo alcuni player sono stati in grado di sostenere l’onere organizzativo, e non solo, necessario per restare compliant». Debora Furcolo, Head of Partnership Sales di BNP Paribas Cardif

Cessione del Quinto - DOSSIER

Informatizzare la relazione «Ma se riuscissimo a raggiungere un migliore livello di automazione – aggiunge Furcolo – potremmo fare ancora di più. Oggi il livello di digitalizzazione dei processi è meno avanzato di quanto vorremmo e gli sviluppi si limitano alla relazione tra banca e compagnia di assicurazione, o banca e Enti pubblici. Gli altri attori coinvolti ne sono esclusi: la banca fa da veicolo delle informazioni ma, ad esempio, non dispone di processi integrati con il datore di lavoro privato. Questo impatta sui costi del prodotto. In alcuni mercati, come il Brasile, prodotti analoghi alla CQ hanno informatizzato la relazione tra tutti gli attori coinvolti, migliorando l’efficienza di processo a vantaggio anche del cliente finale. La CQS è in linea con il prestito personale dal punto di vista del tasso di interesse: ma un prestito viene autorizzato in un giorno, una cessione in un mese. Infine sarebbe importante adeguare una normativa che ha ormai diversi decenni». Qualità e controllo La collaborazione tra BNP Paribas Cardif e Pitagora si è concentrata, in una prima fase, nella CQ della pensione e nel canale distributivo bancario. Da luglio a oggi, l’erogato è di circa 20 milioni di euro, con 1,3 milioni di euro di premi corrispondenti, mentre le stime per luglio 2020 parlano di almeno altri 30 milioni di euro di produzione. E, da gennaio 2020, è stato introdotto il prodotto di CQS per i dipendenti pubblici e privati, per il quale si prevede

una produzione di almeno 20 milioni di euro nel corso del 2020. Anche per i clienti “attivi”, la partnership si concentra sul canale “banca”, «che, posto che non c’è discriminante per il cliente a chiedere una determinata forma tecnica di prestito rispetto ad un’altra, proporrà al cliente la cessione del quinto se è il prodotto più adeguato per le sue esigenze – spiega Furcolo. Questo modello funziona perché porta a una migliore qualità del rischio e a ticket medi più bassi». Evitare l’antiselezione del rischio Una delle sfide per i prossimi anni è proprio la capacità di evitare, su tutti i canali distributivi, fenomeni di concentrazione antiselettiva. «Banca d’Italia negli orientamenti di vigilanza sulla cessione del quinto di marzo 2018– aggiunge Furcolo – al fine di garantire minori costi ai clienti invita gli operatori finanziari a valutare costantemente le compagnie assicurative partner anche in base a criteri di convenienza, e a condividere con queste le informazioni necessarie a valutare il rischio. Per evitare fenomeni di antiselezione del rischio non serve appesantire i processi della banca, per esempio con meccanismi di selezione sanitaria più o meno innovativi. Occorre un monitoraggio della qualità del portafoglio, intervenendo su eventuali anomalie negative, unito a una maggiore penetrazione sul canale distributivo». Costruire il futuro della CQ Anche per questo, Pitagora e BNP Pari-

Massimo Sanson, Amministratore Delegato di Pitagora SpA

bas Cardif hanno già definito comitati periodici per valutare l’andamento della partnership. «L’accordo – conclude Sanson – risponde alla volontà di due tra i principali player del settore di avere un prodotto forte, stabile, a condizioni competitive di mercato. E di collaborare anche sull’efficientamento dei processi e della digitalizzazione. La CQS è cresciuta anche nel 2019, seppure a cifra singola. Ma il vero passo in avanti dell’anno da poco concluso non è nei volumi, ma nell’allineamento dei player di settore su una serie di pilastri, dal merito creditizio alle indicazioni contrattuali sui costi, su cui costruire il futuro del prodotto. Lo confermano i risultati della nostra indagine di customer satisfaction che mostrano ormai un 95% di clienti soddisfatti». «Il valore cliente, la trasparenza e il governo dei rischi rimarranno per noi temi centrali su cui costruire il futuro della CQ insieme ai nostri partner, accompagnandoli nella crescita, quantitativa e qualitativa, in un’ottica di collaborazione totale e responsabile, a beneficio del consumatore - conclude Furcolo». A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 49

DOSSIER - Cessione del Quinto

IBL: alla conquista del 20% del mercato CONQUISTARE UNA QUOTA DI MERCATO PARI AL 20%. È QUESTO L’OBIETTIVO DI IBL BANCA NELLA CQS. UN BUSINESS CHE

rappresentano il 36% – racconta Strazza. La fascia di età è compresa tra i 45 anni e i 65 anni, mentre l’importo medio richiesto si aggira attorno ai 20mila euro».

Quota di mercato al 15% e oltre 2,8 miliardi di euro di impieghi alla clientela nel settore della cessione del quinto. Sono questi i numeri attuali di IBL Banca. «A oggi possiamo affermare di essere leader nel campo della CQS in Italia – dichiara Sandro Strazza, Vice Direttore Generale Business e Partecipazioni di IBL Banca. Per rafforzare il posizionamento del gruppo bancario, nel primo trimestre del 2019 abbiamo acquisito il 70% del capitale sociale di Finanza Familiare, operatore specializzato nei prestiti con cessione del quinto del Gruppo Tecnocasa, ora IBL Family. Anche grazie a questa operazione stimiamo di arrivare a una quota di mercato complessiva del 20% nei prossimi due anni».

Il ruolo della tecnologia. E la presenza umana IBL Banca ha messo in piedi per l’erogazione della CQS un modello di business snello e flessibile, con tecnologie evolute che consentono di gestire l’intera filiera di produzione e di essere anche fabbrica prodotto per i partner, incluse altre banche. «Il nostro punto di forza è l’approfondita conoscenza delle regole e dei meccanismi del settore – precisa Strazza. Riusciamo a garantire al cliente massima convenienza e un rapporto trasparente. Ma anche il mercato è oggi più consapevole del valore e delle potenzialità del prestito con cessione del quinto, che sta entrando a fare parte del portafoglio prodotti di altre banche. La tecnologia, in questo ambito, è sicuramente un tassello importante: un acceleratore dei processi, che contribuirà sicuramente a snellire i flussi. Tuttavia, il primo requisito per un prodotto come questo continua a essere la competenza umana».

L’identikit del cliente medio La clientela che si rivolge a IBL per richiedere un finanziamento con cessione del quinto appartiene principalmente al settore pubblico e statale (43% circa), «ma non mancano i dipendenti del settore privato, che negli ultimi due anni sono arrivati a circa il 21%, e i pensionati, che

La presenza territoriale... Infatti, è la rete a svolgere un ruolo importante nella distribuzione del prodotto. «Operiamo sul mercato attraverso la rete diretta, con 54 filiali bancarie, e quella indiretta di agenti monomandatari, che attualmente sono presenti sul territorio con 49 agenzie – aggiunge Strazza.

VA SOSTENUTO ANCHE DALLA TECNOLOGIA. MA CHE NON PUÒ FARE A MENO DEL VOLTO UMANO

50 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Sandro Strazza, Vice Direttore Generale Business e Partecipazioni di IBL Banca

Nel complesso, quindi, superiamo le 100 unità e abbiamo anche collaborazioni in corso con mediatori creditizi, intermediari finanziari, agenti e network bancari. Tra le partnership più innovative, possiamo contare quelle con le reti agenziali Allianz, Toro, Aviva e Sermetra. Grazie a questi accordi, gli agenti assicurativi dotati di mandato agenziale possono proporre alla loro clientela il prestito con cessione del quinto di IBL Banca». ... multicanalità e diversificazione Per rafforzare il filo diretto con i clienti, IBL Banca sta inoltre ottimizzando l’approccio multicanale: «dal web ai canali social e a piattaforme AI, curando sempre nei dettagli l’aspetto consulenziale – conclude Strazza. Attraverso IBL Assicura, società controllata da IBL Banca, stiamo poi diversificando le soluzioni per la nostra clientela di riferimento, ovvero la persona e con un’accezione più ampia la famiglia, con la proposta di prodotti assicurativi nei diversi rami: vita, casa e famiglia, auto e moto, previdenza». G.C.

ESPERIENZE - Blockchain Club

La blockchain è pronta al decollo? INTERVENTO DEL REGOLATORE

Non è più un problema di tecnologia. Se la blockchain fatica a porre i suoi E INTEROPERABILITÀ DEI NODI blocchi nei sistemi bancari è più che SONO I DUE GRANDI FRENI DELLA altro una questione di mancanza di applicazioni e progetti concreti, per BLOCKCHAIN. UNA TECNOLOGIA capire dove serve utilizzare questa CHE ORMAI SI ESTENDE ANCHE AL DI tecnologia e con quale scopo. D’alFUORI DEL SOLO AMBITO FINANCE. tronde la blockchain è una tecnologia matura come dimostrano le diverse MA CHE SOFFRE APPUNTO DI UN sperimentazioni in Italia e in EuroALONE DI SCETTICISMO CHE, FORSE, pa, che confermano la capacità della SOLO IL REGULATOR E UNO SFORZO DI blockchain di operare con velocità anche di fronte a ingenti volumi, grazie SISTEMA VERSO L’INTEROPERABILITÀ anche a un modello di co-sviluppo fra POTRANNO DISSOLVERE più attori. Ma ora bisogna superare

52 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

l’effetto buzzword e portare quindi la blockchain al di fuori dell’ambito innovation. Per farla approdare nell’area operations delle banche. Con maggiore consapevolezza delle sue potenzialità e con use case concreti. Come quelli raccontati dai partecipanti del quarto incontro del Blockchain Club, tavola rotonda permanente organizzata da AziendaBanca e Astrea, presso la sede milanese di BNP Paribas. Blockchain: i primi passi nel post trading I primi esperimenti della blockchain

Blockchain Club - ESPERIENZE

hanno, fin da subito, interpellato il mondo del post trading. «Partiamo da una prospettiva internazionale: il mercato australiano – racconta Michael-Charles Drogné, Digital Officer di BNP Paribas Securities Services – presentava un’infrastruttura datata, ferma almeno a 25 anni fa. Si è quindi scelto di seguire l’onda della DLT e di lavorare insieme a Digital Asset Holding (in cui abbiamo una partecipazione), per sviluppare una piattaforma finalizzata a introdurre la DLT nel post trading: certo, all’apparenza, più che una blockchain potrebbe ricordare

un database evoluto, ma l’importante è riconoscere il bisogno d’innovare, proponendo una nuova struttura, con l’obiettivo di rendere i processi di regolamento più efficaci. La piattaforma dovrebbe prendere vita tra il 2020 e il 2021, e permetterà a ogni partecipante di accedere ai dati resi disponibili dal depositario centrale australiano in modalità “push” sulla DLT tramite un nodo (punto di connessione alla piattaforma), per poi utilizzarli e sviluppare nuovi servizi rivolti ai nostri clienti. Possiamo presentare, ad esempio, servizi di forecast in real-time, o anco-

Michael-Charles Drogné, Digital Officer di BNP Paribas Securities Services

ra offrire la possibilità di gestione del loro nodo. Sempre in Asia, e con Digital Asset Holding, partecipiamo anche a un progetto con l’Hong Kong Stock Exchange sul segmento StockConnect, che collega la Cina al mondo offshore: anche in questo caso l’infrastruttura presenta varie inefficienze che, potenzialmente, potranno essere risolte con l’introduzione della DLT». In Europa invece, come sottolinea Drogné: «l’introduzione di Target2-Securities ha armonizzato le infrastrutture di regolamento dei vari Paesi aderenti. Tuttavia riconosciamo che i processi intorno alla piattaforma di regolamento T2S potrebbero evolversi con la blockchain. La banca sta lavorando a un progetto sulle cartolarizzazioni. Insieme a IBM, Blockchain Reply, Deloitte e ad alcuni studi legali come Jones Day e Gattai Minoli Agostinelli & Partners, con la regia di Centotrenta Servicing, abbiamo creato un gruppo di lavoro che valuta la possibilità di introdurre la tecnologia blockchain nei processi di cartolarizzazione dei crediti. A ottobre abbiamo partecipato a un gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 53

ESPERIENZE - Blockchain Club

primo test della piattaforma HyperMast STS, portando “on-chain” i processi di formazione e sottoscrizione dei contratti iniziali (blocco cessione) e dei contratti sottostanti alle attività di emissione delle notes (blocco emissione). Siamo soddisfatti dei risultati del test: vi sono benefici concreti nell’applicazione della tecnologia a blocchi su questo modello, sia in termini di trasparenza che di rapidità nello scambio di dati. Dopo l’emissione, torniamo al mondo off-chain, ed è quindi legittimo porsi la domanda di quanto serva l’uso di questa tecnologia su una sola parte di processo, piuttosto che nella sua totalità. Durante l’ultimo SIBOS, oltre a blockchain e DLT, si è discusso di STO (Security Token Offering), ovvero la “tokenizzazione” di strumenti finanziari su una blockchain pubblica o privata. Nell’attesa di chiarimenti da parte delle autorità europee in merito a questa novità, BNP Paribas Securities Services sta lavorando allo sviluppo di un servizio che riguarda la custodia delle “private keys” dei nostri clienti, che investirebbero in security tokens regolamentati dalle autorità competenti». Nuovi prodotti grazie alla tecnologia a blocchi Oggi le sperimentazioni in corso sono numerose e presenti in più ambiti, da quello della comunicazione fino a quello bancassicurativo, con la creazione di nuovi prodotti e processi. «Blockchain è una tecnologia che Mediolanum presidia da molto tempo. Abbiamo avuto una serie di esperienze di progetto che ci hanno convinto ad applicare i principi e le piattaforme in modo molto

54 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Demetrio Migliorati, Head of Blockchain di Banca Mediolanum

vario – premette Demetrio Migliorati, Head of Blockchain di Banca Mediolanum –, dalla scelta di portare su Ethereum la dichiarazione non finanziaria, alla attiva partecipazione alla Spunta Interbancaria (di fatto largamente il più grande progetto che coinvolga la comunità finanziaria in Italia). Un altro progetto del 2019 che ci ha dato particolari soddisfazioni è la sandbox assicurativa. In questo ambito abbiamo partecipato, insieme ad altri due istituti bancari e tre compagnie assicurative, nella creazione di una DLT privata con uno smart contract progettato per la liquidazione automatica dei sinistri. Ogni partecipante, nel dettaglio, ha creato un suo prodotto sulla sandbox consentendo ai propri clienti di attivare la copertura di smart insurance al bisogno: ad esempio al momento della prenotazione di un volo per proteggersi rispetto al ritardo del volo, al meteo sfavorevole e persino al ritardo del bagaglio. Prodotti che, in caso di sinistro, sono poi stati liquidati in pochissimo tempo sfruttando il meccanismo di identificazione del sinistro e autoliquidazione da parte dello smart contract. Un progetto che ha visto l’attento coinvolgimento di IVASS nel dettare le regole della sandbox e nell’acquisizione delle risultanze progettuali, nell’ottica di comprendere le

potenzialità delle piattaforme tecnologiche di autoliquidazione. La capacità di fare sistema ha sicuramente svolto un ruolo cruciale: il costo della tecnologia infatti viene diviso fra più attori, come accaduto anche per il progetto della Spunta Interbancaria, e consente di tenere allineati tra più attori i registri, che da sempre sono numerosi nel mondo bancario e assicurativo, con un alto livello di controllo». Insomma, l’era dei Proof of Concept dovrebbe essere prossima alla fine. «La tecnologia funziona e sostiene volumi e velocità – continua Migliorati – ma spesso la scelta verte sul paradigma private permissioned distributed ledger, perché la rete è costituita da attori “trusted” in un contesto “protetto”. È quindi giunto il momento di far uscire la blockchain dall’ambito di mera innovation per trovare posto nelle operations». Fare sistema nella blockchain La necessità di fare sistema è naturalmente sentita da gran parte del mondo bancario, come sottolinea anche Gianluca Morello, IT Strategy and Digital Innovation del Gruppo Mediobanca. «Al nostro interno il tema blockchain sta suscitando molto interesse anche nelle divisioni Business, ma al momento non abbiamo ancora

L’era dei Proof of Concept è prossima alla fine

Blockchain Club - ESPERIENZE

trovato uno use case per sfruttare appieno questa tecnologia. Abbiamo utilizzato tecnologie blockchain partecipando a due progetti pilota in ambito italiano ed europeo: il progetto di Spunta Interbancaria coordinato da ABI LAB e il progetto pilota EFTG (European Financial Transparency Gateway) che nasce nel contesto della Direttiva della Trasparenza e si pone l’obiettivo di fornire agli investitori un facile accesso alle informazioni finanziarie delle società quotate sui mercati regolamentati dell’Unione Europea. In entrambi i casi la tecnologia si è dimostrata sufficientemente matura per l’implementazione di casi concreti e ci ha permesso di ottenere significativi benefici dalla standardizzazione dei processi e delle informazioni». Nessuno stravolgimento, certo: entrambi i progetti sono stati guidati da ragioni di sistema. «Ma ci sono tanti processi bancari più vicini al Core Business che richiedono ancora tempi inaccettabili di elaborazione e che potrebbero invece trarre beneficio, sia a livello di efficienza sia di sicurezza dall’adozione di questa tecnologia: ad esempio negli ambiti di Know Your Costumer, AML e Cessione del Quinto, tramite registri condivisi, standardizzati e posti su una DLT. Ovviamente, per la natura stessa delle DLT, il prerequisito è che banche Gianluca Morello, IT Strategy and Digital Innovation del Gruppo Mediobanca

Massimo Colasanti, Vice Presidente, Head of Digital Channels PBC di Deutsche Bank Italia

e Regolatori si muovano in questa direzione operando organicamente come sistema». Dove si va senza Regolatore? La sinergia fra più settori potrebbe comunque non essere sufficiente. Come osserva Massimo Colasanti, Vice Presidente, Head of Digital Channels PBC di Deutsche Bank Italia, «la totale assenza di norme specifiche può essere pericolosa». Perché, nonostante i diversi POC a cui la banca italiana del Gruppo tedesco ha partecipato, tra i quali il progetto Trade Finance con we.trade basato su Hyperledger di IBM, per la creazione di un ciclo integrato che parte dalla produzione di un bene fino al suo riciclo, «le difficoltà non mancano, soprattutto dal punto di vista legale: si sconta l’assenza infatti di una legislazione europea che ci aiuti a capire come la blockchain si sposi con i processi di autenticazione. È quindi necessario l’aiuto del Regolatore». Un esempio pratico: «il GDPR – chiarisce Colasanti – ha introdotto il diritto all’oblio e questo dovrebbe valere anche per i dati presenti sulla blockchain. Ma dato che questa tecnologia non è regolamentata, abbiamo bisogno che il Regolatore ci indirizzi su come applicare la norma anche in questo contesto. Sarà importante, quindi, portare

a bordo di questi progetti entità regolamentari, come l’AgID, così da fare decollare la blockchain». Il rischio di una mal interpretazione Il timore è chiaro. Ed è tutto racchiuso in quella parola, immodificabilità, strettamente legata alla blockchain. «Ma è un mito da sfatare – assicura Marco Pagani, Amministratore Delegato di WizKey. I processi umani sono dinamici e di conseguenza è importante avere la possibilità di modificare e, soprattutto, mantenere registrati i cambiamenti. La blockchain permette di farlo. I dati vanno modificati però in chiaro, come per prassi legale: e anche il processo va messo in chiaro, quindi, offrendo a tutti la trasparenza di dove e come ho cambiato un dato. Mentre gli hash offrono una impronta digitale che non espone però il dato al pubblico, ma solo ai diretti interessati. Non è quindi un bias della tecnologia». Il “nodo” dell’interoperabilità Rimangono tuttavia alcuni fronti scoperti per il successo della blockchain. Da un lato, come già detto, il Regolatore, la cui mano può offrire un approdo più semplice a questa tecnologia. Dall’altro, c’è la questione della interoperabilità dei nodi, per ampliare la portata dei vantaggi promessi. A conMarco Pagani, Amministratore Delegato di WizKey

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - Blockchain Club

Andrea Galeazzi, Direttore Network Services e Capital Markets di SIA

fermarlo è Andrea Galeazzi, Direttore Network Services e Capital Markets di SIA, azienda hi-tech che ha deciso di creare una propria infrastruttura blockchain. «All’inizio abbiamo analizzato attentamente cosa era già stato realizzato da un punto di vista tecnologico, ovvero Corda, Ethereum ed Hyperledger, ma scegliere solo uno di questi protocolli ci avrebbe precluso la possibilità di coprire appieno i bisogni dei nostri clienti – afferma Galeazzi. Per questo, abbiamo sviluppato e lanciato SIAchain, un’infrastruttura su tecnologia blockchain che, mettendo in condivisione alcuni servizi, proponiamo al mercato come una soluzione distribuita presso le sedi dei clienti. Si avvale attualmente di circa 570 nodi di rete in Europa ed è in grado di supportare tutti i principali protocolli, compreso Hyperledger Fabric di IBM. Ci apprestiamo ora a compiere ulteriori passi in avanti confrontandoci con i Regolatori per creare uno schema di riferimento efficace. Una strada, questa, tuttavia percorribile solo su aspetti già consolidati e su cui non tutto il mondo blockchain è pronto. Nel frattempo, vogliamo affrontare due importanti sfide: da una parte, estendere il servizio di notarizzazione a un pubblico sempre più ampio, disponibile quindi per altri mercati verticali, e replicando

56 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

quanto già avvenuto con il progetto Spunta Banca dell’ABI. Dall’altro, lavorare sull’interoperabilità degli asset e delle identità di diverse community gestite su varie piattaforme DLT: la sperimentazione su SIAchain è già iniziata e prevediamo che tra qualche mese saremo pronti per l’interoperabilità tra i ledger di protocolli differenti». Una piattaforma digitale per l’erogazione di servizi end-to-end Al fianco di SIA, lavora anche IBM per un progetto di KYC basato su blockchain, ma con un cambio di mentalità nell’approccio ai lavori. «Non si deve più avere una visione tecnologica ma da investitori, dove tutti partecipano alla realizzazione di un progetto per la creazione di servizi digitali a valore, con una visione più estesa, end-to-end – sostiene Pietro Lanza, General Manager di Intesa e Blockchain Director di IBM Italia. Ad esempio, nel mondo del food delivery abbiamo contribuito alla progettazione di una piattaforma che ci consente di tracciare tutto ciò che avviene lungo la filiera, fino alla consegna e al pagamento. La piattaforma è aperta e permette di agganciare più servizi di industry diverse, quali il pagamento a fine delivery offerto dalla banca, oppure la protezione sulla merce da parte delle compagnie assicurative e, se necessario, anche il collegamento alle previsioni meteo. Il nostro obiettivo è offrire una digitalizzazione dei servizi sicura e in un’ottica end-to-end: per realizzarlo abbiamo proposto un tavolo di lavoro all’AgID per dialogare insieme su questi temi, così come sulla portabilità e monetizzazione dell’identità digitale».

Pietro Lanza, General Manager di Intesa e Blockchain Director di IBM Italia

A cosa serve se già tutto funziona? Ma lo scetticismo sulla volontà di porre ovunque la blockchain ha un suo fondamento. Perché se un processo, di per sé, funziona già bene, porta efficienza e anche valore aggiunto, non è detto che usare una tecnologia nuova porti a un ulteriore salto di qualità. «Innovare non è una necessità a cui devono far fronte solo le società FinTech – dichiara Bruno Bianchi, Partner di Sydema. Il primo passo, per noi che ci occupiamo di Crediti Non Performing, riguarda il dato: abbiamo investito tanto sulla data analysis perché le informazioni sono la benzina del mercato NPL. Un altro fronte è poi l’Intelligenza Artificiale, che trova piena applicazione sul recupero crediti e, infine, stiamo portando avanti delle riflessioni sull’utilizzo della blockchain per offrire un servizio innovativo, anziché inserirla a forza in prodotti che funzionano già bene. L’applicazione è collocata all’interno del nostro marBruno Bianchi, Partner di Sydema

Blockchain Club - ESPERIENZE

La blockchain raggiunge il mondo NPL ketplace NPL, un mercato secondario per i Crediti Non Performing, che lanceremo nel 2020, dove abbiamo necessità di garantire transazioni univoche e immodificabili. La caratteristica che ci contraddistingue rispetto ad altre iniziative analoghe è proprio l’applicazione della tecnologia blockchain ed è il valore aggiunto al nostro marketplace». Un protocollo open source nelle cartolarizzazioni In ambito NPL e cartolarizzazioni si muove anche WizKey, che punta a un protocollo open source che consente la tokenizzazione del credito e che contribuisce alla creazione del mercato secondario. «Facendo leva sulla blockchain pubblica, vogliamo eliminare le inefficienza e le frizioni del mercato dei capitali di debito – spiega Pagani. La piattaforma consente di creare degli asset digitali, relativi a crediti e prodotti finanziari, trasformandoli in token sulla blockchain. Una volta quotati, gli asset sono trasferiti alle controparti e agli investitori di tutto il mondo. Il trasferimento è trasparente: i processi di back office sono automatizzati e i rischi relativi al trasferimento dell’asset sono eliminati, tra cui la incertezza sulla titolarità del credito. La blockchain consente inol-

BLOCKCHAIN: IL FINANCE HA FATTO DA APRIPISTA Il Finance è sicuramente l’industria che ha mosso per prima i passi in questo mondo della tecnologia a blocchi. «Nei primi anni della diffusione della tecnologia, la quasi totalità delle sperimentazioni e degli annunci di nuovi progetti provenivano da questo settore – osserva Andrea Gaschi, Senior Advisor Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano – mentre oggi la percentuale è scesa al di sotto del 50%, perché la consapevolezza delle opportunità che abilita si sta diffondendo Andrea Gaschi, Senior Advisor Osservatori Digital anche in altre industry. Ma bisogna capire come e dove Innovation del Politecnico applicarla: in ogni settore esiste un gran numero di po- di Milano tenziali use case, ma la vera sfida è individuare quelli in cui le caratteristiche offerte dalla blockchain (immutabilità delle informazioni, trasparenza e tracciabilità, programmabilità, etc.) rappresentano un concreto differenziale competitivo rispetto ad altre soluzioni tecnologiche. E sono veramente pochi rispetto al numero di possibili progettualità». La blockchain nell’Agrifood Guardiamo quindi alle sperimentazioni in atto nel mondo imprenditoriale, come ad esempio nell’Agrifood. «Sul filone dell’Industry 4.0 è nato un gruppo di lavoro sulla blockchain – presenta Jacopo Moschini, Coordinatore Steering Comittee Blockchain di Assolombarda – e stiamo sperimentando l’utilizzo di questa tecnologia nell’Agrifood prendendo spunto anche da esperienze estere: come quella di Walmart, che usa Hyperledger per efficientare la supply chain e tracciare la realizzazione del prodotto finale. Facendo eco a una parola chiave di questo periodo: sostenibilità, un tema capace di alzare i fatturati del 15%, secondo gli studi di Assolombarda. Le potenzialità nel mondo della manifattura sono quindi ampie e stiamo ancora guardando all’introduzione della tecnologia a blocchi nel mondo delle macchine connesJacopo Moschini, se. Vogliamo iniziare a fare degli studi di fattibilità, così Coordinatore Steering da avviare POC su business model chiari, capaci di porComittee Blockchain di tare valore aggiunto». Assolombarda tre di ridurre l’asimmetria informativa grazie a un sistema di “delivery vs payment” per il processo di trasferimento dell’asset, un OCR per la lettura dei documenti presenti in data room

e l’aggiornamento in tempo reale dei flussi di pagamento. E il prossimo progetto sarà sul factoring». G.C.

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 57

ESPERIENZE - Politecnico di Milano

Blockchain. Il 2020 è l’anno della verità? L’OSSERVATORIO BLOCKCHAIN E DLT DEL POLITECNICO DI MILANO CONFERMA L’INTERESSE ELEVATISSIMO PER UNA TECNOLOGIA CHE RESTA ALLA RICERCA DI REGOLE, COMPETENZE E SOPRATTUTTO DI USE CASE. TRA I POCHI PROGETTI CONCRETI CHE STANNO EFFETTIVAMENTE ANDANDO IN PRODUZIONE C’È LO SPUNTA PROJECT

Blockchain resta una parola magica anche per il 2020. Ma resta anche una promessa in gran parte da realizzare: ecco i dati del PoliMI. La sala del convegno di presentazione dell’Osservatorio Blockchain e Distributed Ledger della School of Management del Politecnico di Milano era piena zeppa: un segno chiaro che l’interesse per il tema (e per il networking sul tema) resta elevatissimo. Ma si continua a parlare di opportunità, pur con molti segnali di crescita. Vi abbiamo preparato una lista di ragioni per cui la blockchain (che usiamo a mo’ di sintesi comprendendo anche le DLT: lo preciso qui per tutto l’articolo e per ogni volta che useremo il termine su AziendaBanca) è di interesse e alcuni “ma” che andranno affrontati in futuro. 58 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

I big ci sono Alla blockchain stanno lavorando tutti. O, almeno, tutti quelli che contano. Nel 2019 ha fatto notizia (e, francamente, poco altro che notizia e polemiche: siamo anche qui in ambito “promesse”) l’annuncio del progetto Libra da parte di Facebook. Meno bersagliata dai media, Telegram lavora a TON, per permettere ai suoi 240 milioni di utenti di “scambiarsi valore”: entrambi i progetti “made in social” abilitano smart contract e distributed app. Servizi, insomma. Altri big, cioè Amazon, Microsoft e Alibaba, hanno invece lanciato offerte di “blockchain as a service”. Un annuncio su dieci è operativo A oggi, la blockchain e la sua rivoluzione restano una promessa. Di blockchain (e DLT, lo ricordo l’ultima volta) si è parlato moltissimo nel 2019. Ma se ne è, appunto, parlato: il PoliMI ha contato 488 annunci. Ma di questi, solo 158 sono implementativi. E il sottoinsieme dei progetti realmente operativi è più piccolo ancora: 47. Il resto è test o POC. (Ne abbiamo parlato anche al IV incontro del nostro Blockchain Club: è il momento della fase operativa). Il finance è in prima linea I progetti implementativi si concentrano soprattutto nel settore finanziario, anche se ci sono movimenti interessanti nella P.A., nell’agro-alimentare (soprattutto in Italia, vista l’importanza

del settore) e nella logistica. Gli ambiti di applicazione sono quelli noti: pagamenti, gestione documentale e supply chain. La speranza per il 2020 è che migliori la visione di insieme, ad esempio con progetti concreti che rinnovino le relazioni B2B unendo tracciatura delle merci, logistica, supply chain, pagamenti e finanziamenti. Gli esempi più famosi sono Marco Polo e we.trade: non a caso, progetti a trazione bancaria. L’Italia seconda in Europa In vetta alla classifica dei Paesi più attivi a livello mondiale sul fronte blockchain troviamo USA, Corea del Sud e Cina. In Europa, dopo il solito UK c’è l’Italia. Certo, gli investimenti tricolore in questa tecnologia hanno raggiunto i 30 milioni di euro nel 2019: pochino, rispetto al totale dello speso IT delle imprese (60 miliardi) ma la crescita è comunque del 100%. Soprattutto, è italiano Spunta Project, tra i pochi progetti blockchain

Gli investimenti tricolore in questa tecnologia hanno raggiunto i 30 milioni di euro nel 2019

Politecnico di Milano - ESPERIENZE

al mondo che si appresta a diventare realmente operativo. Alla ricerca di uno use case Mancano conoscenze, competenze e risorse. Soprattutto, mancano use case che possano convincere le aziende a uscire realmente dalla fase dei “test con l’ultimo giocattolino tecnologico” e investire in modo importante sulla blockchain. Il PoliMI ha intervistato su questo 75 grandi aziende per capire la loro esperienza: il 52% del campione ha sviluppato una visione strategica ma solo il 9% ha definito le risorse umane ed economiche necessarie. Il 45% delle imprese ha poi effettivamente attivato progetti o sperimentazioni mentre la maggioranza, cioè il 55% restante, non ha ancora mosso un passo. E l’ostacolo principale è sempre lo stesso: bella la blockchain, ma che cosa ci faccio? Servono regole chiare Alla crescita della blockchain servono regolamentazione e chiarezza. E qui torniamo a parlare del successo dello Spunta Project, capitanato da ABI e ABI Lab, in cui il coinvolgimento dai primi passi non solo delle banche, ma anche dell’Autorità, ha permesso di fare evolvere congiuntamente tecnologia e normativa specifica del settore. Se quindi Spunta Project sta andando realmente in produzione è anche (sottolineo: anche) perché l’aspetto normativo è stato preso in considerazione dal giorno 0 (ma le banche ci sono abituate, a tenere ben presente il Regolatore). Interoperabilità e consolidamento Alla crescita della blockchain serve anche consolidamento. Qui il tema è squisitamente tecnologico: tra le aziende che hanno lanciato progetti implementativi nel 2019, il 65% ha scelto di farlo

IL NUMERO DI CASI BLOCKCHAIN & DLT NEL MONDO: SU 488 ANNUNCI, 158 SONO IMPLEMENTATIVI E SOLO 47 OPERATIVI

+56%

488 158

+76%

312 110

+160%

177

303

68 40 28

2016

202

110

2017

2018

Progetti implementatvi

2019 Annunci

Base: 1.045 casi Fonte: Osservatorio Blockchain & Distributed Ledger

creando nuove piattaforme, piuttosto che usare quelle esistenti. E altri progetti “indipendenti” sono nati proprio lo stesso anno. Questa “voglia di farsi la propria blockchain” si può spiegare con l’entusiasmo per la tecnologia e la voglia di provarla e capirla meglio, ma per il 2020 (e ancora di più per i prossimi anni) si dovrebbe puntare sull’interoperabilità, magari integrando i propri progetti con DLT e blockchain già esistenti: non necessariamente affrontando il costoso investimento per diventare un nodo, ma anche come utente o sviluppando un’applicazione su un’infrastruttura già esistente.

I benefici ci sono Non ci sono solo promesse e aspettative, ma anche qualche certezza. Le 34 aziende sondate dal PoliMI e che già lavorano con la blockchain hanno segnalato diversi benefici. Il 35% ha raggiunto una migliore condivisione di informazioni con partner e fornitori, il 29% una riduzione delle frodi e del rischio di manipolazione dei dati, il 26% un aumento della fiducia con partner, fornitori e clienti. Oltre, ovviamente, a una maggiore automazione dei processi. A.G. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - Instant e contesto

Instant. Ã&#x2C6; sempre il momento giusto?

60 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Instant e contesto - INNOVATION HUB

POLIZZE ON DEMAND, CREDITO ISTANTANEO, RATEIZZAZIONE CONTESTUALE AGLI ACQUISTI: SONO I NUOVI TREND CHE POSSIAMO RAGGRUPPARE SOTTO IL CAPPELLO “INSTANT”. MA QUESTI SERVIZI SI POGGIANO SU TECNOLOGIA, CONOSCENZA DEL CLIENTE, E UN’OFFERTA DIGITAL CHE PUNTA A SODDISFARE BISOGNI IMMINENTI E CONTESTUALI. BISOGNA QUINDI VEDERE SE NEL LUNGO PERIODO QUESTA STRATEGIA CONTINUERÀ A SODDISFARE REALMENTE LE COMPLESSE ESIGENZE DEI CLIENTI E IL LIVELLO DI PERSONALIZZAZIONE RICHIESTO Contestualità. È questa la parola d’ordine per una nuova generazione di prodotti e servizi finanziari digitali. Coperture assicurative e credito al consumo vogliono cogliere l’opportunità di presentarsi al cliente giusto nel momento più adatto. Grande protagonista di questo nuovo trend è l’ormai sdoganato smartphone, che tutti i consumatori hanno sempre con sé: basta infatti una app, magari con l’opzione di geolocalizzazione attiva, per essere raggiunti da FinTech, banche e assicurazioni per ottenere notifiche push sulla attivazione di servizi, spesso da consumare in breve tempo (pensiamo a una assicurazione Viaggio o all’attivazione di una polizza per i servizi di car sharing), oppure per dilazionare un pagamento proprio nel momento in cui si è davanti al POS. In quest’ultimo anno, il concetto di servizio on demand ha difatti conquistato il mondo Finance. Sicuramente per adattarsi al nuovo concetto di uso, più che di possesso, che dilaga tra i consumatori.

I protagonisti: dal FinTech ai player tradizionali Il FinTech ha sicuramente dato una mano alla diffusione di questo concetto di servizi istantanei: ad esempio Yolo, startup che si occupa di assicurazioni on demand che abbiamo intervistato proprio in questo numero di AziendaBanca, ha stretto varie partnership nel mondo assicurativo per il lancio dei prodotti. Ma sono anche i player tradizionali, come appunto la classica compagnia assicurativa, a volere esplorare questa modalità di instant insurance: Allianz Partners e Global Assistance, ad esempio, hanno creato una copertura online (MyMobility) che offre protezione sia in auto ma anche per i servizi di car sharing, bici, taxi, treno, etc. Per rientrare nell’alveo dell’instant insurance, la polizza riporta varie caratteristiche, tra cui la possibilità di attivarla anche per un solo giorno, pagando per di più solo le garanzie scelte.

gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 61

INNOVATION HUB - Instant e contesto

Tecnologia e connettività sono elementi basilari per servizi istantanei Istantaneità nella e-mobility Il settore della mobilità è uno degli ambiti in cui l’on demand sembra calzare a pennello. Tanto che nell’autunno scorso alcuni big player come Generali, FCA e FCA Bank hanno lanciato sul mercato servizi smart per la mobilità dedicati a un cliente che cerca un’offerta su misura e altamente personalizzabile. Polizze pay per use, quindi, ma anche servizi di car sharing, drive coaching e assicurazioni istantanee, confezionate in base ai dati trasmessi dall’auto in tempo reale: coperture viaggio attivabili in prossimità di stazioni e aeroporti, garanzie infortuni ed RC in caso di arrivo in località sciistiche o traino d’emergenza nel corso del transito autostradale. Il mondo del credito istantaneo Anche il credito è instant. Widiba, in partnership con Findomestic, ha intenzione di mettere a disposizione dei clienti una linea di credito per rateizzare le spese istantaneamente (appunto) e ricevere sul conto l’accredito del pagamento appena fatto. Le modalità di accesso e attivazione posso62 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

no essere diverse: dalla notifica push “vuoi rateizzare” che compare sul cellulare del cliente dopo aver fatto un acquisto, alla possibilità di scegliere tale opzione al completamento di un pagamento all’interno dell’area privata, o direttamente dai movimenti di conto corrente selezionando la voce su cui si vuole applicare il credito real time. In realtà, il pagamento a rate on demand, ma ancora non contestuale, è già diffuso in Italia: pensiamo a Nexi che, 2 anni fa, ha ideato la rateizzazione degli acquisti con la funzione Easy Shopping dalla app Nexi. O anche alla carta Flexia di UniCredit, che permette di rateizzare gli acquisti attivando la funzionalità dal mobile banking. E non dimentichiamo che già da anni si parla di instant lending per clienti privati e imprese per erogare piccoli importi a gran velocità. Probabilmente anche questa tipologia di finanziamento istantaneo potrà essere offerto in modalità push sui cellulari una volta che l’open banking e la ampia connettività permetteranno ai player del settore di conoscere non solo le abitudini di spesa, ma anche i soldi presenti in conto corrente e la posizione del cliente e, di conseguenza la

Servizi on demand: il rischio è che diventino una commodity

possibile impellente necessità di avere liquidità da spendere. Un castello che crolla? Quello che abbiamo delineato è un castello che può facilmente crollare in assenza di una tecnologia avanzata, in termini analytics, insights, etc., e di connettività. E in un Italia stretta e lunga, dove ancora oggi si hanno coni d’ombra per la rete internet, che vive momenti di crisi che hanno fatto chiudere i rubinetti (e non solo) a molte aziende, bisogna vedere se effettivamente il fenomeno “instant” avrà successo. Ammesso che il cliente voglia ricevere notifiche push sullo smartphone, condividere la propria posizione... e non abbia il cellulare scarico. Serve più educazione finanziaria e assicurativa Forse, allora, la strada migliore per il successo di questo nuovo ecosistema instant è ricordarsi di porre sempre al centro il cliente: aiutarlo nelle reali necessità, legate non solo agli stili di vita ma anche agli obiettivi e alle priorità personali e collettive. Perché le potenzialità dei servizi on demand, innegabili soprattutto dal punto di vista commerciale, sono per ora limitate a una sfera di necessità che si possono definire standard, basilari. Quasi una commodity. Serve quindi una cultura finanziaria e assicurativa che permetta ai clienti di percepire i rischi e le necessità più rilevanti. G.C.

Instant e contesto - INNOVATION HUB

TEMPISMO, STRATEGIA CLIENTE-CENTRICA E UN NUOVO CONCETTO DI SERVIZIO DI PROTEZIONE. PER AGGREDIRE UN MERCATO, IL DANNI, CHE IN ITALIA OFFRE AMPI SPAZI DI MANOVRA. SONO QUESTI GLI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO L’ASSICURAZIONE ON DEMAND, SECONDO YOLO

Ma non chiamatela instant insurance L’assicurazione on demand è una strada obbligata. Ricalca infatti i nuovi modelli di business che sono sbarcati in Italia grazie Netflix o Amazon. Ma far evolvere l’offerta assicurativa in chiave digitale richiede una grande conoscenza del cliente e un nuovo concetto di servizio di protezione. «È una nuova strategia per il mercato assicurativo e bancario, che segue quanto già avvenuto in altri mercati per andare incontro alle mutate esigenze dei consumatori, che acquistano anche online e via mobile – racconta Gianluca De Cobelli, Co-Founder e CEO di Yolo. Se un tempo si offrivano dunque prodotti obbligatori per consumatori e professionisti, che massimizzano la redditività, oggi le compagnie hanno iniziato a considerare sempre di più le esigenze dei clienti per offrire ciò di cui hanno bisogno in base alle abitudini e anche al contesto, facendo leva sulla tecnologia». La polizza è on demand È qui che nasce il concetto di assicurazione on demand, che ricalca i modelli di consumo che oramai fanno parte della quotidianità. «Nell’on demand, infatti, rientrano sia prodotti in abbonamento, cosiddetti recurrent, cioè con premio mensile e che si disattivano in automatico nel momento in cui il cliente smette di pagare, un po’ come accade per Netflix – spiega De Cobelli –; sia prodotti pay per

use, come le polizze viaggio acquistate con anticipo e che serviranno più avanti, ma sottoscrivibili anche in modalità instant grazie a servizi di geolocalizzazione che consentono di proporre una copertura nel momento in cui un cliente è ad esempio in aeroporto. In realtà anche i prodotti standard che solitamente si acquistano allo sportello possono seguire le logiche on demand ed essere disponibili in modalità digitale in base alla reale esigenza del cliente». Un nuovo concetto: il servizio di protezione Il prodotto assicurativo è pronto a cambiare pelle. «Stiamo lavorando con le assicurazioni per diffondere il concetto di “servizio di protezione”, in quanto non è sufficiente cambiare solo l’etichetta di un prodotto per fare evolvere l’offerta – precisa De Cobelli. Il mercato si sta dimostrando aperto nel ragionare in questi termini e le compagine hanno compreso Gianluca De Cobelli, Co-Founder e CEO di Yolo

che oltre alla proposta standard devono pensare a come proporsi al consumatore di domani. Il concetto di servizio di protezione inizia quindi a diffondersi: pensiamo alle nuove polizze dedicate alla casa che, oltre alle classiche garanzie furto e incendio, offrono servizi aggiuntivi attivabili grazie ai chatbot, come ad esempio il servizio di baby sitter o dog sitter, piuttosto che la chiamata a un idraulico o la consegna di medicine a domicilio». Offerta digitale e profilazione del cliente L’offerta assicurativa non può evolvere senza tecnologia. «Il tempismo è cruciale e quindi forniamo a banche e assicurazioni la nostra piattaforma tecnologica, anche in white label, per creare un’offerta digitale – commenta De Cobelli. È importante però lavorare sui dati, perché l’offerta on demand si sviluppa mettendo al centro il cliente, comprendendolo e leggendo i suoi comportamenti: abbiamo quindi costruito una piattaforma di customer engagement, che si affianca a quella core per digitalizzare l’offerta, che usa algoritmi di intelligenza artificiale e machine learning sui dati in real time per profilare e avviare campagne di marketing anche in modalità push». G.C. gennaio/febbraio 2020 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks

La carta conto green di Banca Passadore Banca Passadore ha presentato le nuove carte bancomat e CartaCONTO in materiale ecosostenibile. Si tratta della prima esperienza italiana di utilizzo su larga scala dell’acido polilattico, PLA, per supporti di pagamento così diffusi nei portafogli della clientela. Banca Passadore ha comunicato di avere voluto dare in questo modo un messaggio sulla sensibilizzazione al rispetto dell’ambiente.

INTESA SANPAOLO FINANZIA L’ECONOMIA CIRCOLARE È la tedesca GreenCycle a beneficiare di una parte del plafond da 5 miliardi di euro che Intesa Sanpaolo ha riservato ai finanziamenti in economia circolare per il periodo 2018-2021. GreenCycle, appartenente al Gruppo Schwarz, è attiva nella gestione dei rifiuti e delle materie riciclabili e il finanziamento rilasciato da Intesa Sanpaolo punta a soddisfare le strategie della capogruppo nella gestione del riciclo delle materie plastiche. L’operazione è stata conclusa dalla Divisione Corporate & Investment Banking di Intesa Sanpaolo - attraverso la sede di Francoforte - con il supporto del Team circular economy di Intesa Sanpaolo Innovation Center. In due anni, Intesa Sanpaolo ha già finanziato 62 progetti a valere sul plafond, per un controvalore di 760 milioni di euro. 64 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2020

Il PLA, acido polilattico appunto, è un materiale ricavato da vegetali, soprattutto dal mais. Le carte green di Banca Passadore sono prodotte da biomasse rinnovabili e rappresentano un prodotto finale a somma CO2 zero. Il PLA utilizzato è conforme allo standard europeo EN 13432, che comporta la degradabilità in ambiente compostabile, l’assenza di metalli pesanti e l’assenza di ecotossicità (non incide sugli ecosistemi).

Un debutto green che riguarderà anche la nuova CartaCONTO dedicata da Banca Passadore al FAI, Fondo Ambiente Italiano: realtà impegnata da sempre nella tutela del patrimonio storico, artistico e paesaggistico del nostro Paese. La CartaCONTO FAI è gratuita per i giovani con meno di 25 anni di età e non prevede commissioni di prelevamento in tutto il territorio europeo.

CIVIBANK AL FIANCO DELLA CULTURA Civibank è partner della Fondazione de Claricini Dornpacher di Bottenicco di Moimacco per sostenere il programma culturale 2020. L’accordo è stato voluto dal nuovo Presidente della Fondazione, Oldino Ceroina, che ha scelto di inserire tra i soci dell’ente anche l’Università di Udine e la Fondazione Friuli. Lo scopo della Fondazione de Claricini Dornpacher di Bottenicco di Moimacco è gestire il compendio immobiliare di Bottenicco e promuovere attività culturali, utilizzando i proventi dell’azienda agricola e vitivinicola annessa. Un motore imprenditoriale, quest’ultimo, che è oggi gestito dall’enologo Paolo Dolce. Le iniziative culturali si tengono nella villa del ’600 (nella foto) e nel 2019 sono state quasi 10mila le presenze agli eventi ospitati nella seicentesca villa nobiliare.

TI RACCONTIAMO COME CAMBIA LA BANCA

AZIENDAB ANCA TECNOLOGI

E - MARKET

ING - ORG

DICEMBRE

ANIZZAZIO

NE E FINA

NZA PER

Intervista - Pen

248

ta Non solo banking per conquista re le PMI

2019

IL MONDO

BANCARIO

Gruppo Ban ca CR Asti

Una filiale

su Whatsap p

transformDigital ation: il Nuovo Operativo Sistema per l’IT

A AZIENDABANC TECNOLOGIE

- MARKETING

Innovation Hub

ba Intervista. Widi

247 NOVEMBRE

2019

DO BANCARIO

ZA PER IL MON

ZIONE E FINAN

- ORGANIZZA

è una minaccia. L’open banking opportunità Blast21 Srl, Da vivere come 20123 Milano

lenza alla WM. La consu strade ricerca di nuove

Sped. in a.p.D.L

, Via M. Bande llo . 353/2003 (conv. In L. 15 - mensile - anno XXV - numer 27/02/2004 n. 46) art. o 248 - dicemb 1, comma 1, DCB milano re 2019 - Poste Italiane E 10,50 ISSN 2039-9 SpA 928

ENZA M U ANA

L’ INTELLIG

per la banca digitale zione Nella competi la differenza con il FinTech, e i talenti la faranno anch

Italiane SpA e 2019 - Poste 8 247 - novembr - ISSN 2039-992 XXV - numero milano E 10,50 mensile - anno comma 1, DCB Bandello 15 4 n. 46) art. 1, Milano, Via M. In L. 27/02/200 Blast21 Srl, 20123 353/2003 (conv. Sped. in a.p.D.L.

Abbonati ad AZIENDABANCA • • • •

versione cartacea: 95 euro versione cartacea + digitale: 105 euro versione digitale per smartphone: 49,99 euro versione digitale per PC su www.issuu.com/blast21

www.aziendabanca.it/shop Per informazioni: info@aziendabanca.it - 02 9475 6906