AziendaBanca 250 marzo 2020

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

250

Strategie

Fire punta a raddoppiare il fatturato entro il 2023

Innovation Hub

La demografia tra i megatrend del futuro

MARZO 2020

Tutte OPEN, tutte UGUALI? Dopo la compliance alla PSD2, la sfida dell’open banking richiede una visione strategica per differenziarsi e crescere

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 250 - marzo 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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SOMMARIO

36

NEWS 24 Osservatorio Credito alle Imprese

Migliora lo stato di salute delle imprese italiane 28 Coronavirus

Perché il coronavirus rischia di portarci

a una crisi bancaria 31

Zurich Polizza condivisa, polizza meno cara

32

Banco BPM Quattro leve per crescere

34 Digitalizzazione

Disruption. Quanti rischi per chi rimane indietro

SPECIALE

36 Open banking

Per l’open banking serve una visione imprenditoriale

28

54 2 AZIENDABANCA - marzo 2020

50

39

Aggregatori banche Le prime strategie in atto

40 Nexi

Un ecosistema aperto per il banking 42 SIA

La trasformazione digitale passa

dall’Open Banking

(e guarda all’Europa)

58

44 Tink

I dati per servizi da “new generation” 45 Auriga

La banca come piattaforma

SOMMARIO

SPECIALE

46 Corvallis

Diventare open per evitare

la disintermediazione

AZIENDABANCA

48 Fabrick

Account Aggregation. È solo il punto

di partenza

www.aziendabanca.it

49 CBI

CBI Globe, piattaforma oltre l’open banking

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it

STRATEGIE

50 Fire

Punta a raddoppiare il fatturato entro il 2023

ESPERIENZE 52 Clusit

Il rischio cyber è al massimo 54

Intesa Sanpaolo Una chat sicura e integrata tra banca e cliente

56

The Boston Consulting Group Gli advanced analytics per migliorare i ricavi (e la retention)

INNOVATION HUB

58

Il cliente silver La demografia tra i megatrend del futuro

60

Coperture e offerte specifiche Il welfare per gli over 65? Tra pubblico e privato

62

Residenze per anziani Una casa a misura di Silver

N°250 marzo 2020

Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 36: amasterphotographer.

Pag. 6: John T Takai; Rawpixel.com. Pag. 8: TY Lim. Pag. 9: Rawpixel.com; Lane V. Erickson.

Pag. 10: Georgejmclittle; rafapress.

Pag. 12: Who is Danny. Pag. 14: gotphotos.

Pag. 16: ideyweb. Pag. 17: ESB Professional.

Pag. 30: Ink Drop. Pag. 58 DisobeyArt. Tutte le immagini provengono da shutterstock Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4 - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

marzo 2020 - AZIENDABANCA 3

NOMI

A Aegide Domitys...............................62 Alleanza Assicurazioni............... 22 Amazon Web Services..................6 Atac.............................................................12 Auriga.......................................................45 Avvera...................................................... 22 B Banca Carige....................................... 22 Banca di Filoattrano......................19 Banca di Udine...................................19 Banca IFIS...............................................21 Banca MPS...........................................20 Banca Popolare del Lazio......... 22 Banca Popolare di Puglia e Basilicata............................................14 Banca Progetto...................................6 Banca Sella...........................................39 Banca Tema..........................................19 Banco BPM....................................16, 32 Base Digitale........................................12 Bassilichi Leonardo........................12 Bassilichi Marco................................12 BCC Colli Albani.................................19 BCC di Massafra................................19 BCC Milano............................................18 BCC Montepaone............................18 BCC Ravennate Forlivese Imolese.....................................................19 BNP Paribas Cardif........................60 BNP Paribas Securities Services......................................................6 BonelliErede................................20, 21 Boston Consulting Group.......56 BPER Banca..........................................20 C CaixaBank.................................................8 Cassa Padana......................................19 Catanzaro Roberto...................... 40 CBI...............................................................49 Centotrenta Servicing..................6 Cerved Rating Agency...............28 Civibank...................................................10 Clifford Chance................................20 Clusit.........................................................52 Corvallis..................................................46 Credem....................................................16 4 AZIENDABANCA - marzo 2020

Credimi....................................................12 Crédit Agricole Assicurazioni .....................................60 Custodia Valore – Credito su Pegno.................................................21 D Del Piero Michela............................10 Deloitte...................................................36 Digital Magics....................................10 Directa SIM...........................................23 E Emil Banca ............................................19 Espanyol....................................................8 Etica Sgr.........................................23, 64 Euclidea SIM........................................14 Europ Assistance............................60 F Fabrick.....................................................48 Farnè Andrea......................................16 Federcasse............................................19 Ferri Gabriele.....................................56 Fida................................................................9 FinDynamic............................................8 Fire .............................................................50 Fondazione Piemontese Ricerca sul Cancro..........................64 Fratini Passi Liliana........................49 Furla..............................................................8 G Generali Assicurazioni ............... 22 Gentili Stefano.................................. 22 Ghinfanti Claudia............................ 22 Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners........................21 Greenberg Traurig Santa Maria..........................................21 GruppoPer..............................................9 I IBM.................................................................6 Iccrea Banca.........................................19 illimitybank.it............................20, 39 Intesa Sanpaolo....20, 39, 54, 64 Istituto di Candiano......................64

J Johansson Marie.............................44 Julian Fashion......................................10 K Klarna........................................................10 Korian.......................................................62 L Lanni Michele.....................................23 M Magni Arianna...................................23 Maino Giuseppe...............................18 Marino Giancarlo.............................23 Martoni Angelo............................... 22 Mascheroni Davide........................23 Mastercard...........................................12 Melato Daniele.................................46 Messina Giuseppe..........................18 MistralPay..............................................16 Mogini David......................................36 Moneymour.........................................10 MPS Capital Services...................20 Musatti Pietro................................... 22 MyBank....................................................10 N Nexi..............................................9, 16, 40 O Oddone Marco................................. 22 Openjobmetis....................................12 Over...........................................................62 P Pedersoli Studio Legale............20 Peroni Ezio........................................... 22 Plick.............................................................14 Plug and Play.........................................9 PWC TLS Avvocati e Commercialisti.............................20 Q Qonto........................................................17 R Rasizza Rosario..................................12 Rattone Giulio...................................48

Reale Mutua..................................9, 10 Reggiani Francesco........................16 Reply.............................................................6 Reserve Bank of New Zealand......................................................6 Revolut.......................................................8 Rize ETF....................................................23 Rocco Ignazio......................................12 Rossi Stefano......................................14 S S&P Ratings........................................34 Salus et Virtus....................................18 Salvadè Emanuela..........................23 Santander Consumer Bank...20 Sara Assicurazioni..........................60 Savarè Daniele..................................42 Sesa SpA.................................................12 SIA......................................................... 6, 42 Simmons & Simmons.................21 Soru Renato.........................................16 Swiss RE.....................................................9 T Tessitore Massimo........................54 TIM..............................................................20 Tink.............................................................44 Tiscali.........................................................16 U UBI Banca........................................9, 20 UniCredit.............................................8, 9 UnipolSai................................................14 V Valvano Stefano..............................56 VC Hub Italia........................................17 Victor Insurance...............................23 Vigorelli Alberto..............................50 W Winn Broker...........................................9 Y Yolo.............................................................60 Yolt..............................................................39 Z Zurich........................................................31

EDITORIALE

Il Cigno Nero e l’urgenza di fare presto Siamo abituati a non parlare di attualità stretta sul mensile cartaceo. Per sua natura, questa rivista è pensata per l’approfondimento, per l’analisi, per gli scenari. Non dovrei rivelarvelo, ma l’attualità è troppo rapida per un prodotto che impiega una decina di giorni ad arrivare dalla nostra redazione Alberto Grisoni alle vostre scrivanie, tra tipografia Direttore AziendaBanca e spedizione postale. Eppure, le eccezioni ci sono sempre.

L’espressione Cigno Nero è arcinota. In estrema sintesi, è un evento impossibile da prevedere, per fortuna raro, e i cui impatti sono notevoli e rilevanti. Il Cigno Nero ce lo siamo trovati in casa. Abbiamo vissuto il Coronavirus, inizialmente, come una specie di serie TV. Un problema molto, molto lontano da noi. Suggestive immagini aeree riprese da un drone che vola sulle strade deserte di una città di milioni di anni. Video drammatici di evacuazioni forzate. Poi il film siamo diventati noi. L’emergenza è diventata nostra. Sanitaria, sì. Economica, anche. E culturale, aggiungerei. Per noi al contempo italiani ed europei, finiti improvvisamente nelle liste nere di molti Paesi, respinti alle frontiere. Le routine quotidiane cambiate di punto in bianco, tra telelavoro, mezzi pubblici vuoti, ristoranti chiu-

si, hotel in pieno centro scontatissimi su Booking. Succede a noi, davvero? Possibile?

Si rischia di restare increduli, di non crederci. Crediamoci, è vero, sta accadendo. Parliamo, per una volta, di stretta attualità: perché purtroppo sarà attualità anche tra qualche settimana. Lo dicono i numeri e le analisi che riportiamo in questo numero sul possibile impatto sulle imprese. Che poi vuol dire impatto sulle banche, perché se le imprese vanno in difficoltà ne risentono i loro fornitori e anche le banche.

Nuova recessione vuol dire fallimenti, NPL, calo della redditività. Possiamo illuderci che duri un paio di settimane e basta. Oppure renderci conto che sta accadendo qualcosa che non avevamo previsto. E che dobbiamo rispondere rapidamente, il prima possibile. Fate presto, titolava Il Sole 24 Ore nel pieno della crisi del 2011. Era anche un omaggio giornalistico al Mattino di Napoli, che con quel “fate presto” cubitale apriva la prima pagina a pochi giorni dal terremoto dell’Irpinia del 1980.

Bisogna fare presto anche stavolta. E dirlo tutti insieme.

Servono misure efficaci. Sostegno alle imprese. Coesione, perché ciascuno deve fare la propria parte. Ma servirebbe anche capire, alla svelta, che questo Cigno Nero c’è, è reale e non se ne andrà via da un giorno all’altro solo perché continuiamo a ripeterci che non esiste.

Buona lettura

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ASIA PACIFICO SIA SPINGE SULL’ESTERO: PRIMO PROGETTO IN ASIA PACIFICO La tecnologia di SIA arriva in Asia-Pacifico. La Reserve Bank of New Zealand grazie alle applicazioni di SIA gestisce in tempo reale il regolamento delle operazioni di importo rilevante (RTGS) e delle transazioni in titoli (CSD). Le soluzioni sostituiscono le precedenti piattaforme Exchange Settlement Account System (ESAS) e Central Securities Depository System (NZClear). Alle infrastrutture di RBNZ sono collegate 57 organizzazioni, compresi banche, depositari e broker, per un totale di circa 600 utenti tra Nuova Zelanda, Australia e Asia. I sistemi in uso si basano sulle applicazioni Real Time Gross Settlement (RTGS) e Central Securities Depository (CSD) realizzate da SIA e in uso presso istituzioni centrali in Europa, Africa, Medio Oriente e Nord America.

BLOCKCHAIN LA FINANZA STRUTTURATA VA SU BLOCKCHAIN HyperMast STS è il nome della piattaforma di gestione della cartolarizzazione del credito end-to-end basata su blockchain di IBM e sviluppata secondo le indicazioni di Centotrenta Servicing, servicer che gestisce circa 200 operazioni di cartolarizzazione per 15,6 miliardi di euro di asset gestiti. Hypermast STS si propone come strumento di connessione per gli attori coinvolti nelle diverse fasi delle operazioni di cartolarizzazione per un’interazione trasparente, sicura e tracciabile. La DLT permette di migliorare la condizione di processi tra gli stakeholder. Fanno parte dell’ecosistema anche Blockchain Reply e BNP Paribas Securities Services, banche e studi legali. La fase di industrializzazione è partita a febbraio 2020.

CLOUD BANCA PROGETTO IN CLOUD CON AWS Amazon Web Services (AWS) è l’unico fornitore di servizi cloud per l’infrastruttura tecnologica di Banca Progetto, che vuole migliorare l’efficienza delle operazioni e la user experience garantendo la sicurezza. Banca Progetto sta lavorando con AWS in cloud per l’analisi dei dati e l’apprendimento automatico, per migliorare web e mobile banking e automatizzare le operazioni finanziarie. Con la creazione della Regione AWS Europa saranno migrati altri carichi di lavoro. Nel cloud Banca Progetto ha portato diverse componenti infrastrutturali missioncritical, dal backend delle applicazioni mobile a quelle di customer onboarding. Le soluzioni in uso, Amazon Rekognition e SageMaker, hanno ridotto il tempo di apertura di un conto a 15 minuti.

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D ROUND D: REVOLUT RACCOGLIE 500 MILIONI DI DOLLARI DI INVESTIMENTI Revolut ha raccolto 500 milioni di USD di investimenti nel round Serie D. Raggiunge così una valutazione di 5,5 miliardi di dollari. Il round è stato guidato dal fondo americano TCV, insieme ad alcuni altri investitori esistenti. Revolut utilizzerà il capitale raccolto per rafforzare lo sviluppo del prodotto nei mercati esistenti, lanciare le operazioni bancarie in Europa e aumentare l’utilizzo quotidiano dell’account, soprattutto per i profili Premium e Metal a pagamento. Nel 2019 il numero degli utenti Revolut è cresciuto del 169%, quello degli utenti attivi su base giornaliera del 380%.

ESPANYOL ALLO STADIO SENZA CONTANTE CON L’ESPANYOL (E CAIXABANK) La app della squadra di calcio spagnola RCD Espanyol de Barcelona integra un digital wallet, grazie a CaixaBank. E l’esperienza del tifoso diventa cashless: si va allo stadio senza contanti, carte di pagamento e neanche l’abbonamento cartaceo. È tutto digitalizzato nello smartphone: si può anche “regalare” il proprio biglietto a un altro tifoso, inviandolo sulla sua app. Il wallet permette di acquistare da remoto dal gestore di catering dello stadio: si seleziona l’orario e il punto di ritiro del cibo e si evitano le code. La app interagisce anche con il negozio ufficiale di magliette e gadget della squadra: anche qui l’acquisto avviene online e si può scegliere tra il ritiro nel negozio ufficiale o la consegna a casa.

FURLA FURLA CON UNICREDIT PER LO SCONTO DINAMICO Il dynamic discounting di FinDynamic per la supply chain di Furla. Grazie alla partnership con UniCredit, la filiera di fornitori di Furla potrà ottimizzare il capitale circolante con la soluzione della FinTech italiana FinDynamic. Lo sconto dinamico consente ai clienti della banca di offrire ai loro fornitori un pagamento anticipato dalle fatture, a fronte di uno sconto che varia dinamicamente in relazione al numero di giorni di anticipo rispetto alla data di pagamento concordata in fattura. La soluzione adottata da Furla permette alle imprese fornitrici di visualizzare automaticamente le fatture all’interno di una piattaforma, web o mobile, e di selezionare quelle per il pagamento anticipato.

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GRUPPO DI ACQUISTO AMICI+CASA: POLIZZA CATASTROFALE PER GRUPPI D’ACQUISTO Una polizza Danni da calamità naturali, totalmente online e che sostiene la Croce Rossa Italia. Si chiama “Amici+Casa” e nasce dalla collaborazione tra Reale Mutua, Winn Broker e Swiss RE. Amici+Casa, disponibile online, è riservata agli “affinity groups”, cioè i gruppi d’acquisto. La polizza copre le abitazioni contro tutti i danni catastrofali e comprende l’assistenza post-sinistro, grazie alla partnership con GruppoPer. Online si ottiene un’indicazione sul rischio idraulico, geologico e sismico dell’abitazione grazie ad algoritmi e a dati. Impostando un importo di spesa mensile, il sito indica la somma, in caso di sinistro, tramite il prodotto Realmente Vicini di Reale Mutua. Una parte dei premi viene devoluta alla Croce Rossa Italiana.

HUB PLUG AND PLAY ITALIA: NUOVO POLO ITALIANO DEL FINTECH È nato un nuovo polo del FinTech in Italia. A fondarlo è Plug and Play, azienda che farà da ponte tra la Silicon Valley e l’Italia, insieme a due founding partner: Nexi e UniCredit. Plug and Play Italia ufficializzerà anche l’apertura dell’headquarter milanese in zona Cordusio e vuole sia attirare nel nostro paese FinTech e talenti, sia esportare le eccellenze italiane per favorirne lo sviluppo all’estero.

Ecosystem partner del nuovo polo del FinTech italiano è UBI Banca e in futuro nuovi partner aderiranno all’iniziativa.

Nella foto, da sinistra: Andrea Zorzetto, Managing Partner di Plug and Play Italy, Roberto Catanzaro, Business Development Director di Nexi, Roberta Cocco, Assessore del Comune di Milano, e Marco Pusterla, Head of Innovation Orchestration & FinTech Strategy di UniCredit

IDD INSURTECH. FIDA CREA IL ROBO4ADVISORY ASSICURATIVO Tutto il workflow digitalizzato, lato compagnia e distributore. FIDA ha ideato F4I (Fida for insurance) sul modello del robo4advisory. Con l’entrata in vigore della IDD, i prodotti assicurativi a natura prevalentemente finanziaria vanno distribuiti in regime di consulenza, valutando il cliente e le sue esigenze e introducendo una serie di regole e criteri di trasparenza. F4I include quindi un database prodotti con un motore di ricerca, funzionalità pre e post vendita e un archivio documentale per attestare il rispetto dei requisiti normativi. C’è anche un modulo feedback con cui le compagnie possono ottemperare ai controlli di distribuzione previsti. marzo 2020 - AZIENDABANCA 9

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JULIAN FASHION MYBANK ANCHE PER JULIAN FASHION Un nuovo negozio per MyBank. I clienti dell’e-shop Julian Fashion potranno scegliere di pagare la merce con bonifico attraverso MyBank, servizio che consente di incassare e pagare tramite l’home banking della propria banca. Al momento del pagamento, i consumatori vengono ridirezionati sull’online banking della propria banca dove potranno confermare il bonifico precompilato per completare la transazione. Il sito di Julian Fashion nasce nel 2014 ma la storia dell’azienda risale al negozio Julian Blu, boutique multibrand di Ravenna. Oggi conta un sito web, tre negozi multimarca, due sedi operative e 80 collaboratori.

KLARNA MONEYMOUR ACQUISITA DA KLARNA Exit da Moneymour, startup partecipata da Digital Magics e Reale Group, attiva nell’erogazione dei prestiti istantanei. La totalità delle quote è stata ceduta a Klarna, che dà così il via all’espansione in Italia. Il ritorno dell’investimento per Digital Magics è pari a 3 volte il capitale investito. Moneymour è stata costituita a seguito della selezione per Magic Wand, programma di accelerazione di Digital Magics in ambito Fintech e Insurtech, nel 2018. Reale Group ha poi investito nella startup. Il team di Moneymour entrerà nella squadra di Klarna, fornendo la conoscenza maturata nel mercato italiano. La tecnologia sviluppata da Moneymour consentirà poi a Klarna di migliorare ulteriormente la propria capacità di underwriting.

LINEE GUIDA CIVIBANK ENTRA NELL’ENERGY EFFICIENT MORGAGES PILOT SCHEME CiviBank si è unita all’Energy Efficient Mortgages Pilot Scheme. Sono 51 gli istituti di credito che sperimentano l’applicazione delle linee guida sui mutui per il miglioramento dell’efficienza energetica, all’interno di linee di prodotti e di processo esistenti. Oltre alle banche, anche 33 organizzazioni europee e 14 istituzioni nazionali, europee e internazionali supportano la diffusione del Pilot Scheme nei mercati.

La EEM Initiative vuole individuare un meccanismo di finanziamenti che incentivi l’utenza pubblica e privata a migliorare l’efficienza energetica degli edifici attraverso l’offerta di prodotti a condizioni finanziarie favorevoli per il contenimento dei consumi energetici degli immobili esistenti o l’acquisto di immobili ad alta efficienza.

Michela Del Piero, Presidente di CiviBank, e il professor Enrico Giovannini

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Social for Business è la soluzione per la Banca che vuole assistere i propri Clienti nello svolgimento di innumerevoli servizi: apertura conto, help desk, assistenza per pagamenti e altro ancora.

E lo fa in modo social, attraverso i piĂš diffusi strumenti di messaggistica istantanea come Telegram e Whatsapp.

Facile da disegnare e da implementare

grazie a un’interfaccia semplice, intuitiva, agevole. Il risultato? Tempi di apprendimento estremamente bassi!

S4B: il modo social di essere banca

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MEZZI PUBBLICI ATAC: QUASI 2 MILIONI DI TAP Quasi 1,7 milioni di tap ai tornelli delle stazioni Atac di Roma: viaggiare contactless sta diventando una realtà quotidiana per gli utenti di metropolitane e stazioni ferroviarie. I dati si riferiscono al periodo dal 18 settembre 2019 a fine gennaio 2020. I BIT (Biglietto Integrato a Tempo) acquistati con tap&go sono il 10% del totale, lasciando quindi ampio spazio per la dematerializzazione dei titoli di viaggio. 175mila tap sono avvenuti alla stazione metro di Termini, 100mila a Spagna. Negli ultimi due mesi l’uso del servizio è cresciuto del 140%. Il 91% di chi ha usato tap&go ne è soddisfatto e l’88% vorrebbe l’estensione ai mezzi di superficie.

NEWCO SESA E I BASSILICHI CREANO BASE DIGITALE Si chiama Base Digitale la newco posseduta al 50% da Sesa SpA e al 50% da Marco e Leonardo Bassilichi. Base Digitale ha acquisito il 100% di ABS Technology Srl e il 100% di B.Services Srl, operanti in ambito business services e BPO. Insieme al Gruppo Sesa svilupperà un progetto imprenditoriale e con il coinvolgimento apicale di Marco Bassilichi, Presidente, e Leonardo Bassilichi, A.D. Le due aziende acquisite portano a Base Digitale oltre 250 risorse e circa 50 milioni di ricavi, con clienti che comprendono alcuni dei principali Gruppi bancari attivi in Italia oltre ad altri clienti finanziari e large enterprise. La linea di business sarà consolidata nel perimetro del Gruppo Sesa e parte da una PFN in sostanziale breakeven.

OPENJOBMETIS

Da sinistra Ignazio Rocco, CEO e fondatore di Credimi, e Rosario Rasizza, CEO di Openjobmetis

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CREDIMI: FINANZIAMENTO PER I CLIENTI DI OPENJOBMETIS Nuovo esempio di collaborazione con il FinTech: Credimi lancia un finanziamento a supporto dello sviluppo del capitale umano delle PMI insieme a Openjobmetis. Credimi Capitale Umano è una convenzione che permette alle maggiori aziende clienti di Openjobmetis di accedere a un canale dedicato per richiedere un finanziamento su Credimi, della durata di 5 anni: soggetto naturalmente ad approvazione della FinTech, viene erogato in 3 giorni senza garanzie e senza vincoli all’utilizzo, appoggiandosi a processi interamente digitali. Credimi valuterà così finanziamenti alle aziende che desiderano investire nelle risorse e nelle competenze delle persone.

Ogni giovedĂŹ mattina le ultime notizie dal mondo bancario e ICT.

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QSHINO

PLICK

LEGGE SALVA BEBÈ. UNIPOLSAI LANCIA QSHINO Da metà dicembre è disponibile il dispositivo antiabbandono Qshino by UnipolSai Assicurazioni, acquistabile sia in agenzia, sia su Amazon e nella GDO. Il cuscino antiabbandono si applica sul seggiolino auto e l’interazione con il guidatore si attiva al primo collegamento bluetooth con lo smartphone di massimo 5 utenti, gli usi successivi non richiedono interazione. Se l’autista si allontana dal mezzo e porta con sé lo smartphone, alla caduta della connessione bluetooth tra smartphone e cuscino, l’app emette un segnale sonoro ripetuto e visualizza una notifica. La app richiede di indicare almeno 3 numeri da contattare in caso di mancata risposta dell’autista all’allarme.

Con lo stesso smartphone si possono usare fino a 3 cuscini. Il cuscino emette un segnale se lo smartphone non ha il bluetooth attivato.

BPPB ADOTTA PLICK (ED ENTRA NEL CAPITALE SOCIALE DI PAYDO) La Banca Popolare di Puglia e Basilicata aderisce a Plick, servizio della FinTech italiana PayDo per l’invio di denaro senza conoscere le coordinate bancarie del beneficiario. Dalla primavera del 2020 il servizio sarà reso disponibile ai clienti della Banca, che potranno inviare pagamenti Plick a chiunque. Plick sarà integrato anche nella nuova release della app di BPPB, con una versione totalmente rinnovata anche in ottica PSD2, prevista per marzo.

Plick permette di inviare pagamenti irrevocabili a chiunque: basta conoscerne il numero di telefono cellulare o l’indirizzo email.

Si può inviare denaro sia a persone sia a imprese, rendendo Plick adatto ai pagamenti retail e a quelli business tra imprese, anche per importi elevati.

RENDICONTI EUCLIDEA: GIÀ INVIATI I RENDICONTI MIFID2 Euclidea SIM ha inviato a febbraio a tutti i clienti l’informativa sui costi sostenuti nel 2019, in linea con quanto previsto da MiFID2. «Anche quest’anno abbiamo voluto mandare al mercato un segnale forte ed essere i primi a inviare il rendiconto ai nostri clienti illustrando in due semplici pagine tutti gli oneri e i costi legati alla gestione del 2019 e di conseguenza il reale rendimento dei singoli portafogli – afferma Stefano Rossi, AD di Euclidea.

Siamo da sempre sostenitori di un approccio chiaro e nitido nei confronti della trasparenza dei costi indipendentemente dall’andamento dei mercati. E siamo sempre più convinti che MiFID2 sia per noi una grande opportunità di crescita e di consolidamento all’interno del nostro mercato di riferimento».

14 AZIENDABANCA - marzo 2020

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SINERGIE CREDEM: 2MILA CLIENTI E 570 MILIONI DALLE SINERGIE INFRAGRUPPO 2mila nuovi clienti acquisiti, 203 milioni di euro di nuova raccolta e 367 milioni di nuovi impieghi. Questi i risultati 2019 della struttura dedicata alle sinergie commerciali di Credem, coordinata da Andrea Farnè, che fa riferimento alla Direzione Commerciale guidata da Francesco Reggiani. Il suo obiettivo è incentivare e sostenere la cooperazione commerciale tra le reti distributive del Gruppo, uniformando, snellendo e automatizzando la modalità di segnalazione delle opportunità e fungendo da raccordo tra le varie business line. L’attività è supportata da una piattaforma digitale di segnalazione tra le filiere di business, introdotta nel 2019 e ormai pienamente operativa: connette oltre 4mila risorse delle reti commerciali Credem.

Andrea Farnè Responsabile sinergie commerciali di Credem

TISCALI A TISCALI IL 51% DI MISTRALPAY Tiscali verso l’acquisizione del 51% del Gruppo MistralPay, Istituto di Pagamento autorizzato SEPA fondato nel 2014 che nel 2019 ha avuto ricavi per 2,7 milioni di euro gestendo 600mila transazioni per un controvalore di 160 milioni di euro. Tiscali acquisterà il 51% a un prezzo di 200mila euro, impegnandosi a versare ulteriori 1,8 milioni di euro in forma di aumento di capitale nei 24 mesi successivi al closing. Renato Soru, A.D. di Tiscali, diventerà Presidente di MistralPay che continuerà a essere guidata dall’A.D. Ivano Porretiello. Tiscali mira a entrare nei pagamenti digitali offrendo agli esercizi commerciali fisici e online servizi innovativi di pagamento: Tiscali distribuirà con il proprio marchio alla clientela business i servizi di pagamento “powered by MistralPay”.

USER EXPERIENCE BANCO BPM: TECNOLOGIA NEXI PER GLI ATM Nuova interfaccia per gli ATM del Gruppo Banco BPM, che ha scelto la tecnologia di Nexi. Al momento la nuova grafica, insieme alle sue funzionalità, è già disponibile su circa la metà dei terminali della Banca ed entro marzo l’estensione riguarderà tutto il parco ATM. La nuova interfaccia è lineare, intuitiva e consente di chiudere le operazioni in pochi clic. Inoltre, consente agli utenti di accedere direttamente ai servizi più utilizzati grazie a una personalizzazione basata sulle abitudini: dai prelievi di taglio più frequente, anche senza carta, a operazioni come ricariche telefoniche o pagamenti. Anche i messaggi promozionali proposti dalla Banca attraverso l’ATM potranno essere personalizzati in base ai bisogni e alle operazioni più comuni dei singoli clienti.

16 AZIENDABANCA - marzo 2020

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VENTURE CAPITAL

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NASCE VC HUB ITALIA, ASSOCIAZIONE DEL VC ITALIANO Nasce VC Hub Italia, associazione del Venture Capital italiano: i fondi associati totalizzano asset under management per oltre 1 miliardo di euro e conta oltre 250 società innovative italiane nel portfolio dei soci. Tra i creatori troviamo 360 Capital, Indaco Venture Partners, P101, Panakès Partners, PrimoMiglio, United Ventures, LVenture, Sofinnova Partners, Milano Investment Partners, Oltre Ventures, Endeavor Italia, Embed Capital, Aurora-TT, Genextra, Gaia Capital, Bheroes, A11 Venture, Lumen Ventures, RedSeed Venture, Biovalley Investment Partners e altri. Obiettivo dell’associazione è diffondere la conoscenza del capitale di rischio, con azioni di sensibilizzazione e di supporto istituzionale all’ecosistema dell’innovazione. Il primo presidente è Fausto Boni.

CARTA X: 1.000 ORDINI IN 2 GIORNI Oltre 1.000 ordini nei primi 2 giorni dal lancio per la Carta X di Qonto. In acciaio inossidabile per un peso di 17 grammi, include una serie di servizi.

I prelevamenti non hanno costi extra. I tetti massimi sono alzati a 60mila euro per i pagamenti e a 3mila euro per i prelievi, nell’arco di 30 giorni successivi. I pagamenti in valuta estera sono al reale tasso di cambio, senza commissioni aggiuntive. La carta include un assistente personale via app per prenotare voli, ristoranti e altro. Gli acquisti con carta X sono assicurati fino a 4mila euro per perdita bagaglio e 150mila euro per veicolo danneggiato durante una trasferta. Si accede anche alle aree lounge di 1.000 aeroporti in tutto il mondo, qualunque biglietto si abbia. Costa 20 euro al mese.

marzo 2020 - AZIENDABANCA 17

BREVI - BCC

L’ambulatorio solidale della banca di comunità Per una banca parlare di economia e finanza è cosa normale. Se a questi temi si aggiunge una spiccata attenzione per il sociale, allora la banca da normale diventa speciale. Questo, in estrema sintesi, potrebbe essere il leitmotiv che caratterizza le azioni quotidianamente svolte dalla Banca di Credito Cooperativo di Montepaone, la banca di comunità che opera in provincia di Catanzaro, che ha dato vita a un bellissimo progetto volto ad assicurare prestazioni sanitarie ai meno abbienti.

L’importante iniziativa di medicina sociale è stata lanciata e sostenuta dalla BCC di Montepaone che, insieme all’Associazione Salus et Virtus, ha ritenuto opportuno tendere la mano ai più sfortunati così da evitare che questi trascurino la propria salute.

La collaborazione con Salus et Virtus Nasce così l’ambulatorio sociale, ubicato nei locali di proprietà della banca, gestito dalla Salus et Virtus, un sodalizio di medici in pensione che come attività di volontariato hanno deciso di donare il loro tempo,

il loro talento e la loro professionalità per curare gratuitamente chi non può permettersi di sostenere le spese mediche. Il presidente dell’Associazione, Dott. Giuseppe Messina, ricorda che Salus et Virtus «è nata circa tre anni fa offrendo un servizio di odontoiatria sociale per i migranti»; successivamente l’attività si è allargata e ha ricevuto anche il convenzionamento con il Sistema Sanitario Nazionale.

Il progetto del poliambulatorio sociale Con il passare del tempo, il percorso si è andato sempre più arricchendo di valori e di umanità, tanto da arrivare a fare un grande sogno: realizzare un poliambulatorio sociale. Il sogno, grazie alla BCC di Montepaone, che come tutte le Banche di Credito Cooperativo persegue il miglioramento delle condizioni di vita degli appartenenti alla comunità locale dove opera, è diventato realtà e l’ambulatorio solidale dai primi di marzo apre i battenti. Dall’ortopedia alla chirurgia, dalla pediatria all’ostetricia e gi-

OBIETTIVO SORRISO PER BCC MILANO La Banca di Credito Cooperativo di Milano ha partecipato al progetto promosso da AVIS Bellinzago e Gruppo Obiettivo Sorriso con il patrocinio del Comune di Bellinzago Lombardo, finalizzato all’acquisto di quattro defibrillatori semiautomatici (DAE) da collocare nelle scuole del comune milanese. La Banca ha fornito ad AVIS le risorse necessarie ad acquistare uno dei quattro defibrillatori previsti dal progetto. «La nostra partecipazione a questa iniziativa solidale – dichiara Giuseppe Maino, Presidente di BCC Milano – è espressione della volontà della Banca di contribuire concretamente al benessere della comunità. Da molti anni dedichiamo importanti risorse alla salvaguardia della salute delle persone e questa donazione è un investimento di grande valore poiché tutela la sicurezza dei bambini e dei ragazzi nelle scuole». La Banca nel 2011 aveva già regalato al Centro Sportivo Enjoy di Cernusco sul Naviglio il defibrillatore ancora oggi in dotazione.

18 AZIENDABANCA - marzo 2020

necologia, dalla diagnostica ecografica alla psicologia, insomma sono davvero tante le prestazioni che l’ambulatorio solidale è pronto ad offrire.

Rispondere alle esigenze del territorio Orgoglioso e soddisfatto è il Presidente della BCC di Montepaone, avv. Giovanni Caridi, che racconta di un progetto voluto perché era «necessario dare al territorio una risposta concreta alle sue esigenze».

La banca, sottolinea il Presidente, «oltre ai locali si è fatta carico degli arredi e dell’acquisto degli strumenti diagnostici, tra cui un ecografo» e aggiunge che si tratta di «un progetto unico nella provincia» con prestazioni destinate «agli indigenti, in cui si inseriscono tante famiglie italiane e straniere». Il servizio di prenotazione delle visite sarà gestito dal Comune di Montepaone e chiunque ne abbia bisogno potrà accedervi a prescindere dal luogo di residenza.

Marco Marcocci

Nel numero 249 di gennaio/febbraio di AziendaBanca, per esigenze di spazio abbiamo inserito una notizia relativa al Banco Azzoaglio, a cui volevamo assolutamente dare adeguata visibilità, in queste pagine, dedicate non alle banche territoriali in generale ma specificamente alle banche di credito cooperativo. Il Banco Azzoaglio è, come noto, una banca privata e indipendente: ci scusiamo con gli interessati e con i lettori per l’imprecisione.

BCC - BREVI

Le BCC italiane per la microfinanza Campesina Microfinanza Campesina a Riobamba, Ecuador. Si tratta del dodicesimo Seminario congiunto tra il Credito Cooperativo italiano, Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio-FEPP e Codesarollo (la banca di secondo livello del sistema delle banche cooperative di villaggio sparse sulle Ande).

50 anni di finanza popolare Il Seminario, che ha per tema “50 anni di finanza popolare. Bilancio e prospettive”, si è svolto in occasione della missione nel Paese sudamericano, coordinata da Federcasse in collaborazione con le organizzazioni partner ecuadoriane. La missione ha lo scopo di fare il punto sullo stato del progetto che, da 18 anni, vede

il Credito Cooperativo italiano sostenere con finanziamenti agevolati, consulenza tecnica specialistica e attività formative (anche con il contributo di Fondosviluppo), la promozione e la diffusione della cooperazione mutualistica di credito, soprattutto nelle aree più disagiate del Paese sudamericano.

La metrica cooperativa Nel tempo, inoltre, il Credito Cooperativo ha contributo allo sviluppo del sistema delle banche cooperative di villaggio, mettendo a punto anche originali metodologie di misurazione dell’impatto economico, sociale e culturale di tale attività attraverso una “metrica cooperativa”,

definita in collaborazione tra Federcasse e Codesarrollo. Dal 2002 (anno di avvio) a oggi, le BCC hanno erogato oltre 83 milioni di dollari in finanziamenti a condizioni di favore che hanno consentito, attraverso Codesarrollo e le singole banche di villaggio, di erogare microcredito a favore di oltre 150 mila famiglie di campesinos. Della missione del Credito Cooperativo, alla quale partecipa il Presidente di Federcasse Augusto dell’Erba, fanno parte esponenti di vertice di Iccrea Banca, Emil Banca, BCC Ravennate Forlivese Imolese, BCC Colli Albani, Banca di Filottrano, BCC di Massafra, Banca TEMA – Terre Etrusche e di Maremma, Banca di Udine, Cassa Padana.

marzo 2020 - AZIENDABANCA 19

BREVI - Banks Legal Monitor

JOINT VENTURE TRA SANTANDER CONSUMER BANK E TIM PER OFFRIRE UNA PIATTAFORMA DI EROGAZIONE DEL CREDITO AL CONSUMO Studi Legali coinvolti: Clifford Chance; BonelliErede Gli studi legali Clifford Chance e BonelliErede hanno assistito rispettivamente Santander Consumer Bank S.p.A. e TIM S.p.A. nell’ambito dell’accordo di joint venture per l’avvio di una partnership finalizzata a offrire una piattaforma di erogazione del credito al consumo dedicata ai clienti di TIM. L’obiettivo iniziale è di offrire finanziamenti per l’acquisto di terminali con piani rateali, per poi passare, in una fase successiva, ad altri prodotti di credito al consumo e assicurativi. La nuova partnership avrà sede a Torino e sarà controllata al 51% da Santander Consumer Bank S.p.A. e al 49% da TIM S.p.A.

PEDERSOLI CON INTESA SANPAOLO NELL’OPS SU UBI BANCA

ILLIMITY BANK ACQUISISCE UN PORTAFOGLIO DI CREDITI NPL DAL GRUPPO MPS Studi Legali coinvolti: PwC TLS Avvocati e Commercialisti PwC TLS Avvocati e Commercialisti ha assistito Illimity Bank nell’acquisizione di crediti NPL, prevalentemente corporate unsecured, per un valore nominale lordo complessivo di circa 1,6 miliardi di euro (gross book value) erogati da Banca MPS e da MPS Capital Services. Con questa operazione, la più grande in termini di gross book value finora realizzata da illimity, il valore nominale lordo complessivo dei crediti distressed acquistati dalla banca sale a 5,5 miliardi di euro. Il nuovo portafoglio è composto da crediti erogati nei confronti di debitori prevalentemente corporate unsecured.

Pedersoli Studio Legale assiste Intesa Sanpaolo nella definizione dell’offerta pubblica di scambio volontaria avente a oggetto la totalità delle azioni ordinarie di UBI Banca per un controvalore di oltre 4,8 miliardi di euro. Pedersoli Studio Legale ha anche assistito Intesa Sanpaolo nella definizione di un accordo vincolante con BPER Banca che prevede la cessione di un ramo d’azienda costituito da un insieme di filiali del Gruppo risultante dall’operazione (nell’ordine di 400-500 filiali).

20 AZIENDABANCA - marzo 2020

Banks Legal Monitor - BREVI

BANCA IFIS EMETTE UN BOND SENIOR PREFERRED DA 400 MILIONI Studi Legali coinvolti: Simmons & Simmons; BonelliErede Simmons & Simmons e BonelliErede hanno assistito rispettivamente Barclays Bank PLC, Citigroup Global Markets Limited, Goldman Sachs International e Mediobanca – Banca di Credito Finanziario S.p.A. in qualità di Joint Lead Managers e Banca IFIS in qualità di Emittente nella emissione obbligazionaria senior preferred di Banca IFIS destinata a investitori istituzionali. I titoli recano scadenza 25 giugno 2024 e l’emissione ha un ammontare di 400 milioni di euro. La quotazione è prevista presso il mercato EU regolamentato dell’Irish Stock Exchange.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor.

Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

CUSTODIA VALORE – CREDITO SU PEGNO SPA AUMENTA FINO A 286 MILIONI IL FINANZIAMENTO BANCARIO Studi Legali coinvolti: Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners; Greenberg Traurig Santa Maria Gli studi Gianni Origoni Grippo Cappelli & Partners e Greenberg Traurig Santa Maria hanno assistito, rispettivamente, un pool di banche e Custodia Valore – Credito su Pegno S.p.A. nell’operazione.

In dettaglio, l’operazione ha ad oggetto l’incremento fino a 286 milioni di euro del finanziamento già concesso a Custodia Valore – Credito su Pegno S.p.A., società attiva nel settore del credito su pegno, appartenente al gruppo austriaco Dorotheum. L’operazione si è perfezionata nel contesto dell’acquisizione da parte di Custodia Valore del ramo d’azienda “InPegno” dal gruppo bancario Credito Valtellinese, per un corrispettivo di 38 milioni di euro ed è stata finalizzata principalmente al rifinanziamento del debito trasferito insieme a tale ramo d’azienda. Il pool di banche è composto da UniCredit S.p.A., Credito Valtellinese S.p.A., Cassa di Risparmio di Bolzano S.p.A. e Banca Popolare dell’Alto Adige S.p.A.

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

TECHNICAL SKILLS COMMUNICAT ION SKILLS

EFFICIENCY

EFFECTIVENE

SS

PERCEIVED ADD ED VALUE

AZIENDABANCA

marzo 2020 - AZIENDABANCA 21

CARRIERE

IL NUOVO CDA DI BANCA CARIGE L’assemblea ordinaria degli Azionisti di Banca Carige ha nominato il nuovo CdA, composto da 10 membri, insieme al Presidente e al Vice Presidente, per il triennio 2020-2022. Dalla lista del socio Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi (che ha ottenuto il maggior numero di voti per oltre l’89%) sono stati nominati i Consiglieri: Vincenzo Calandra Buonaura Presidente; Angelo Barbarulo Vice Presidente; Francesco Guido; Sabrina Bruno; Lucia Calvosa; Paola Demartini; Miro Fiordi; Gaudiana Giusti e Francesco Micheli. Dalla lista presentata dal socio Cassa Centrale Banca è stato nominato il Consigliere Leopoldo Scarpa. L’Assemblea ha inoltre nominato il Collegio Sindacale per il triennio: dalla lista presentata dal socio Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi sono stati nominati Sindaci effettivi Pierpaolo Singer e Anna Girello e Sindaco supplente Silvia Muzi; mentre dalla lista presentata dal socio Cassa Centrale Banca sono stati nominati Sindaco effettivo Alberto Giussani e Sindaco supplente Vincenzo Miceli. Alberto Giussani è stato nominato Presidente del Collegio Sindacale, in quanto Sindaco effettivo eletto dalla lista di minoranza. Il CdA di Banca Carige ha inoltre nominato Francesco Guido Amministratore Delegato. E sono stati costituiti i Comitati endoconsiliari: del comitato rischi fanno parte Angelo Barbarulo (con indicazione ad assumere la carica di Presidente), Paola Demartini, Miro Fiordi e Leopoldo Scarpa; il comitato nomine e governance è composto da Lucia Calvosa (con indicazione ad assumere la carica di Presidente), Vincenzo Calandra Buonaura e Sabrina Bruno; il comitato remunerazione conta Francesco Micheli (con indicazione ad assumere la carica di Presidente), Sabrina Bruno e Miro Fiordi; infine, il comitato operazioni parti correlate è composto da Gaudiana Giusti (con indicazione ad assumere la carica di Presidente), Lucia Calvosa e Francesco Micheli.

AVVERA: ANGELO MARTONI È VICE DG Angelo Martoni è stato nominato Vice Direttore Generale di Avvera, società del Gruppo Credem. Martoni, imprenditore e successivamente dirigente nel mondo bancario, nel corso della sua attività lavorativa si occupa prevalentemente di cessione del quinto, entra in Credem nel 2011 come Responsabile Commerciale Cessione del Quinto.

POPOLARE DEL LAZIO: MUSATTI È DIRETTORE GENERALE VICARIO Il CdA di Banca Popolare del Lazio ha nominato Pietro Musatti Direttore Generale Vicario. In precedenza, Musatti è stato Responsabile dei Crediti e del Servizio Corporate Finance di un importante istituto bancario.

22 AZIENDABANCA - marzo 2020

GENERALI ITALIA: NUOVI RUOLI NELLA DISTRIBUZIONE Stefano Gentili è stato nominato Senior Advisor di Marco Sesana per le tematiche distributive in Generali Italia: avrà un focus sull’evoluzione dei modelli distributivi e sulle tematiche distributive in ambito associativo. Alla Guida della Rete di Generali Italia arriva Marco Oddone, con il ruolo di Chief Marketing e Distribution Officer. Oddone riporterà direttamente a Marco Sesana. In Alleanza Assicurazioni è invece stata istituita la nuova struttura Distribution, affidata a Ezio Peroni: a Claudia Ghinfanti, invece, la guida della struttura Marketing di Alleanza. Entrambi sono a diretto riporto dell’A.D., Davide Passero.

Stefano Gentili

CARRIERE

CRESCITA INTERNA IN ETICA SGR Etica Sgr ha annunciato le nomine di Arianna Magni quale Responsabile dell’Area Institutional and International Business Development e Davide Mascheroni in qualità di Responsabile dell’Area Partner Commerciali. Arianna Magni ha maturato una lunga esperienza nel settore finanziario iniziata presso Radiocor e proseguita in Online Sim a partire dal 2000. Arriva in Etica Sgr nel 2015 e nel 2017 entra nel team Institutional and International Business Development in qualità di Relationship Manager, assumendone ora il ruolo di Responsabile. Si è laureata in Scienze Politiche presso l’Università Cattolica di Milano. Davide Mascheroni ha iniziato la sua carriera nel 2004 lavorando in società di asset management dove ha ricoperto sempre ruoli di carattere commerciale. È entrato in Etica Sgr a giugno 2018 in qualità di Senior Relationship Manager presso l’area Partner Commerciali e ne assume ora il ruolo di Responsabile.

Ha una laurea in Economia delle istituzioni e dei mercati finanziari presso l’Università Cattolica di Milano.

Arianna Magni

DIRECTA SIM: GIANCARLO MARINO CONDIRETTORE GENERALE Giancarlo Marino è stato nominato Condirettore Generale di Directa Sim, con funzione specifica rivolta all’attività istituzionale. Marino entra nell’assistenza clienti di Directa nel 2000, diventando Responsabile del Canale Diretto nel 2008, nel 2013 avvia i servizi di tesoreria e depositi per le banche. Dal 2018 diviene Direttore Commerciale, allargando la propria attività anche alla clientela istituzionale. Giancarlo Marino è anche azionista di Directa Sim.

RIZE ETF PRONTA PER LO SBARCO IN ITALIA CON EMANUELA SALVADÈ La londinese Rize ETF ha nominato Emanuela Salvadè Head of Italian speaking regions, con il compito di guidare le attività sul mercato italiano. La nomina rientra nel piano strategico della società per la costruzione del business in Italia e il successivo sviluppo su questo mercato. Salvadè porta in Rize ETF oltre dieci anni di esperienza nel settore finanziario, in particolare degli ETF, insieme a una vasta conoscenza del mercato italiano. Ha una laurea in Economia e Commercio conseguita all’Università Bocconi di Milano e una in “International Management & Finance” ottenuta presso l’Esade Business School di Barcellona. Rize ETF è stata costituita in Gran Bretagna nel 2019 da Rahul Bhushan, Stuart Forbes, Anthony Martin e Jason Kennard, che hanno gestito per anni la piattaforma “Canvas” di ETF Securities.

MICHELE LANNI ENTRA IN VICTOR INSURANCE ITALIA Continua il percorso di crescita della squadra di Victor Insurance Italia. L’agenzia, parte di Managing General Underwriting, ha annunciato l’arrivo di Michele Lanni come nuovo Business Development Leader. Dopo un percorso universitario di successo in Business Administration e Management, Lanni ha sviluppato un’esperienza decennale nel settore assicurativo prima come broker, poi come Underwriter presso i Lloyd’s di Londra. Durante questa esperienza ha ricoperto il ruolo di membro del Distribution Management Board, collaborando alla strategia di business implementation in Europa. Lanni, che parla correntemente italiano, inglese e spagnolo, nel 2016 è stato nominato nel Top 50 del QBE Global Recognition Program.

marzo 2020 - AZIENDABANCA 23

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

Migliora lo stato di salute delle imprese italiane PER LE AZIENDE DI CREDITO CRESCE L’OPPORTUNITÀ DI ADOTTARE NUOVE METRICHE DI VALUTAZIONE PER INDIVIDUARE LE REALTÀ AD ALTO POTENZIALE

Negli ultimi anni la rischiosità delle imprese italiane è progressivamente migliorata, con il tasso di default calcolato da CRIF Ratings come ritardo su pagamenti e rimborsi bancari (c.d. 90 days past due ai sensi di Basilea II) che risulta in costante riduzione. Ma il miglioramento dello stato di salute delle aziende è confermato anche da altri indicatori elaborati da CRIBIS, società del gruppo CRIF specializzata in business information.

Migliora l’affidabilità nei pagamenti commerciali Per quanto riguarda l’andamento dei pagamenti commerciali, nel 2019 il numero di imprese che ha saldato le fatture ai propri fornitori con più di 30 giorni di ritardo è diminuito dell’8,2% rispetto al 2018. Al contempo, quelle che hanno accumulato meno di 30 giorni di ritardo sono aumentate del +3,2%. Restano però ancora consistenti i margini di miglioramento, visto che a dicembre 2019 solo il 34,7% delle imprese italiane risultava aver effettuato i pagamenti nei termini previsti contrattualmente.

24 AZIENDABANCA - marzo 2020

Le micro imprese, con il 36,7% di pagamenti alla scadenza, nel complesso risultano essere più virtuose della media, ma sono anche quelle che fanno registrare la quota più elevata di ritardi gravi: 11,9% del totale a fronte del 7% delle piccole, il 5,3% delle medie e il 5,1% delle grandi.

Più puntuale il Finance Il settore che si caratterizza per il livello di puntualità maggiore è quello dei servizi finanziari (44% del totale), seguito dal manifatturiero (40,7%) e dalle costruzioni (38,3%). Il commercio al dettaglio è invece quello con la situazione più critica, con i pagamenti alla scadenza che interessano solo il 24,8% delle imprese a fronte del 16,7% che presenta ritardi gravi.

Puntualità al top al Nord Est A livello territoriale, invece, emerge un’inversione di tendenza al Sud e nelle Isole, anche se rimangono ampi margini di miglioramento: è qui, infatti, che le imprese incontrano maggiori difficoltà, con solo il 21,8% di pagamenti regolari. Il Nord Est si conferma invece l’area geografica con le imprese più affidabili, con il 42,4% del totale.

Fallimenti ancora in calo Anche dall’analisi dei fallimenti arrivano segnali positivi: 11.044 casi rilevati lo scorso anno contro gli 11.233 del

2018, ben lontani dai picchi del 2014, quando erano stati più di 15.300.

Se guardiamo ai diversi settori, la performance risulta particolarmente incoraggiante per l’edilizia (-12,2%). In termini assoluti, il comparto in cui si è registrato il maggior numero di fallimenti è il commercio, con 3.521 casi (+1,3%), seguito dal settore dei servizi, con 2.567 casi (-1,6%), e dall’industria, con 2.086 casi (+3,8%).

La regione in cui si registrano più casi in assoluto è la Lombardia, con più di 2.400 casi, in virtù anche della maggior numerosità delle imprese attive sul territorio. Seguono il Lazio, con 1.345 casi, e il Veneto, con 967.

Nuove metriche per la valutazione delle imprese Se da un lato lo stato di salute delle imprese italiane sta manifestando segnali di recupero, gli istituti di credito si trovano nella condizione di dover valutare in modo sempre più attento e puntuale gli affidamenti, non solo per individuare le realtà che mostrano segnali di potenziale fragilità o più esposte all’evoluzione del quadro congiunturale, ma anche quelle a elevato potenziale. In questo contesto, sta accelerando l’utilizzo di strumenti di tecnologia avanzata e big data, che consentono di analizzare in modo sempre più preciso ed evoluto le esigenze della singola impresa e di rispondere con servizi mirati. Il tutto con logiche

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

ANDAMENTO DEI FALLIMENTI IN ITALIA 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Fallimenti 2010-2019 Fonte: CRIBIS – a CRIF Company

che vanno oltre la semplice valutazione del merito creditizio, che resta comunque fondamentale per ridurre il peso dei crediti problematici sui bilanci, ma che consentono anche di accompagnare l’impresa in tutte le fasi della relazione: dall’aumento di fido alla proposta di servizi non bancari e a valore aggiunto, quali ad esempio la pianificazione degli investimenti per sviluppare il proprio business e il supporto all’internalizzazione.

Del resto il finanziamento alle imprese continua a essere una componente core di analisi e investimento e questo ha portato a individuare alcune dimensioni chiave del digital data driven utili nella valutazione e nella gestione, con un approccio che può portare agli istituti un miglioramento del margine di intermediazione nell’ordine dell’810% grazie a servizi a valore aggiunto,

come ad esempio il Business Financial Management o le soluzioni per la gestione dei cyber risk, e un potenziale nell’ordine di 1,4 miliardi di euro prospettici in termini di nuovi finanziamenti alle fast growing companies, da intercettare e servire in modo innovativo utilizzando anche elementi di ecosistema tipici dell’open banking.

Nuove logiche di prospecting Questo sta determinando una forte focalizzazione sulle nuove logiche di prospecting, adottando dimensioni aumentate per identificare le imprese più profittevoli sul territorio: da un’analisi recentemente condotta da CRIF sulla base dei più avanzati augmented analytics (Innovation Index, Export Index, nuove metriche incentrate sulle tematiche ESG, etc.) è emerso ad esempio che le imprese innovative

presentano un tasso di crescita 3 volte superiore a quelle tradizionali mentre le imprese esportatrici hanno una rischiosità commerciale 4 volte più bassa della media. In questo scenario, un elemento destinato ad assumere un ruolo sempre più cruciale nell’industria del credito si collega proprio al mondo dell’augmented evaluation, che richiede l’aggiornamento dei processi avvalendosi delle nuove tecnologie, come l’intelligenza artificiale e i robot, non solo per automatizzare pezzi del processo di valutazione e abbattere i costi interni anche del 30%40%, ma anche per arricchire la valutazione del rischio con nuovi analytics in grado di anticipare le crisi aziendali.

Elena Mazzotti Chief Strategy and Innovation CRIF

marzo 2020 - AZIENDABANCA 25

NEWS - Coronavirus

PerchĂŠ il CORONAVIRUS rischia di portarci a una crisi bancaria 28 AZIENDABANCA - marzo 2020

Coronavirus - NEWS

Se l’emergenza Coronavirus diventerà pandemia globale e durerà fino alla fine dell’anno, un’impresa italiana su dieci rischia il default. E questo rischia di scatenare un effetto domino non solo sui consumi, ma anche e soprattutto sui conti delle nostre banche, con una nuova ondata di NPL. Le dimensioni del rischio delle imprese emergono da uno studio di Cerved Rating Agency (“Impact of the Coronavirus on the Italian nonfinancial corporates”) su un campione di 25mila rating emessi. E da due ipotesi di scenario: nella prima, l’epidemia e l’emergenza durano fino a giugno 2020.

Nella seconda, si arriva fino alla fine di quest’anno, con una vera e propria pandemia i cui effetti si fanno globali. Proprio a conferma del fatto che la durata dell’emergenza è l’elemento che farà la differenza nel valutarne gli impatti.

Tessile, trasporti e turismo I settori più colpiti sono, come prevedibile, manifatturiero tessile, trasporti e turismo. Ma è comune a quasi tutte le imprese un calo generale delle principali voci di bilancio, a causa della riduzione della domanda e della produzione. Si ridurrebbe di conseguenza il capitale circolante netto delle imprese e salirebbero i debiti finanziari a breve. E questo andrebbe a influenzare, a cascata, la performance economica, la struttura finanziaria e l’andamento dei pagamenti.

Questo accade in entrambi gli scenari: la questione è per quanto le imprese dovranno riuscire a resistere.

Fino al 15,4% di default in alcuni settori nello scenario peggiore Lo scenario pre-Coronavirus vedeva una probabilità di default per il 4,9%

delle aziende, un valore medio tra i diversi settori. Nello scenario “soft”, quello in cui l’emergenza dura fino a giugno 2020, il dato medio sale al 6,8%, con una certa variabilità tra i diversi settori, che spaziano da un minimo del 2,7% a un massimo del 10,6%. Nello scenario peggiore, la crisi fino a fine 2020, la probabilità media di default arriva a un’azienda su 10, il 10,4% del campione: resta una certa variabilità tra settori, ma si va comunque dal 7,5% dei meno esposti al 15,4% dei più colpiti. Proprio in questi ultimi settori, le aziende che già prima dell’emergenza non se la cavavano benissimo sarebbero per il 26% a rischio default. Il deterioramento del merito creditizio ipotizzato da Cerved RA riguarderebbe soprattutto turismo e aziende del comparto manifatturiero che lavorano con la Cina.

RISCHIO DI DEFAULT IN DIVERSI SETTORI NELLO SCENARIO ATTUALE E NEI DUE IPOTETICI Attuale PD

PD nello scenario soft

PD nello scenario hard

Attività manifatturiere (ad eccezione del tessile e dell’industria farmaceutica)

3.9%

5.7%

8.6%

Attività manifatturiere - Tessile

4.0%

6.1%

8.4%

Attività manifatturiere - Industria farmaceutica

3.8%

2.7%

7.5%

Prodotti e distribuzione di energia elettrica, gas e acqua

5.3%

6.0%

11.0%

Fornitura di acqua; reti fognarie, attività di trattamento dei rifiuti e risanamento

4.7%

8.7%

13.8%

Costruzioni

8.1%

10.6%

15.4%

Commercio all’ingrosso e al dettaglio (ad eccezione delle farmacie e parafarmacie)

4.2%

5.8%

8.9%

Commercio all’ingrosso e al dettaglio - Farmacie e parafarmacie

4.3%

4.0%

11.0%

Trasporto e magazzinaggio

4.8%

7.3%

11.2%

Attività di alloggio e ristorazione

7.4%

8.8%

13.4%

Servizi di informazione e comunicazione

5.2%

4.5%

12.9%

Attività professionali, scientifiche e tecniche

5.3%

7.7%

12.0%

Attività amministrative e servizi di supporto al settore turistico

5.3%

7.9%

11.7%

Totale

4.9%

6.8%

10.4%

Settore

marzo 2020 - AZIENDABANCA 29

NEWS - Coronavirus

DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE TRA LE CLASSI DI RISCHIO DI DEFAULT, NELLA SITUAZIONE ATTUALE E NEI DUE SCENARI IPOTIZZATI 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0 Sicurezza

Solvibilità Distribuzione attuale

Vulnerabilità Scenario soft

Rischio

Scenario hard

Fonte: Impact of the Coronavirus on the Italian non-financial corporates. Cerved Rating Agency

Se la cava solo il Pharma L’unica eccezione in questo quadro sono le aziende del settore farmaceutico, lungo la filiera dalla produzione al commercio al dettaglio di medicinali, in cui è probabile un miglioramento della marginalità e del profilo di rischio.

Un nuovo boom di NPL La sopravvivenza delle imprese in questo frangente è fondamentale per la tenuta dell’economia italiana in generale. Ma anche per evitare ripercussioni pesantissime sulle nostre banche, nella forma di una nuova ondata di crediti non performanti: il percorso di derisking avviato dagli istituti bancari è in molti casi ancora in corso. Il rischio, con il prolungarsi dell’emergenza, è che si entri direttamente in una 30 AZIENDABANCA - marzo 2020

crisi bancaria in un contesto di generale difficoltà per il Paese. Aprendo la strada a scenari del tutto imprevedibili, al momento.

I dati dal credito al consumo: giù i finalizzati (aspettando marzo) Anche perché se le imprese sono in difficoltà, figuriamoci il cliente retail, già protagonista di scene di panico e di saccheggio dei supermercati.

Facile immaginarsi che la fiducia dei consumatori possa risentirne. Il Barometro CRIF sulle richieste di mutui e di prestiti, nei dati di febbraio, rileva già una tendenza negativa, con un -1,4% dei prestiti finalizzati all’acquisto di beni e servizi quali auto, moto, elettronica, elettrodomestici, articoli di arredamento, etc. L’ipotesi è che le prime avvisaglie dell’emergenza

Coronavirus possano avere consigliato prudenza, rinviando gli acquisti economicamente più impegnativi.

La domanda, anche in questo caso, è: per quanto? Anche perché le tre regioni più colpite dal virus, almeno nella prima fase dell’epidemia, sono quelle che hanno visto il peggiore andamento delle richieste di finalizzati: la Lombardia (-8,6% rispetto al corrispondente mese del 2019), il Veneto (-5,2%) e l’Emilia Romagna (-5,9%).

Dai dati CRIF non emergono, per ora, impatti sui prestiti personali, +4,3% a febbraio rispetto all’anno precedente, così come mutui e surroghe, +32,6%. Ma saranno i dati di marzo, ovviamente, a dirci quanto la situazione sta peggiorando.

A.G.

Zurich - NEWS

Polizza condivisa, polizza meno cara ZURICH HA CREATO UNA POLIZZA LTC CONDIVISA E DEDICATA AL MONDO AZIENDALE. UNA STRATEGIA DI VENDITA CHE RICALCA IL MODELLO DEL GRUPPO D’ACQUISTO E CHE GARANTISCE UN ABBATTIMENTO DEL COSTO DELLA POLIZZA Un nuovo modello di vendita per l’assicurazione: il gruppo di acquisto, noto nel settore automobilistico, ora raggiunge il mondo assicurativo con Zurich4Care, piattaforma LTC individuale dedicata alle grandi aziende.

L’assicurazione nella sharing economy Zurich4Care è una piattaforma web based creata da Zurich, accessibile alle aziende con almeno 1.000 dipendenti.

Il principio della mutualità consente di abbattere il costo della polizza a circa 10 euro al mese, contro i 700 euro in media di prezzo di mercato, ma si attiva solo se almeno il 10% dei dipendenti è disposto ad aderire. La durata è di 5 anni, rinnovabili, e garantisce una rendita vitalizia mensile di 1.000 euro al mese in caso di non autosufficienza causata da invecchiamento, infortunio o malattia.

un gruppo di acquisto i rischi sono preventivamente selezionati, è dedicata ai dipendenti fino ai 70 anni di età ed è estensibile anche ai familiari (fino a un massimo di 75 anni). Inoltre il prodotto offre una detrazione fiscale del 19%. Infine, anche la gestione del post vendita è web based ed è disponibile una app per aiutare le persone a condurre uno stile di vita sano.

Obiettivi per il 2020 Nel mese pilota, Zurich4Care ha coinvolto già 6mila persone, in particolare presso società assicurative e associazioni di categoria. A differenza delle polizze collettive non richiede inoltre alcun impegno economico da parte delle aziende o degli enti che decidono di offrire questo prodotto ai dipendenti. Gli obiettivi per il 2020 sono quindi di raggiungere 1 milione di persone, con un tasso di conversione del 10%. Oggi si parte con polizze LTC

ma in futuro la mutualità potrà essere estesa anche ad altri prodotti.

Il pricing nel mondo LTC L’elemento prezzo sarà vincente, probabilmente, in quanto secondo la ricerca condotta da SWG per conto di Zurich, è proprio il costo a frenare gli italiani nella sottoscrizione di polizze LTC, che al momento hanno raggiunto meno del 3% della popolazione. Ma il tema è naturalmente importante per un Paese dove le aspettative di vita sono sempre maggiori e l’età media si innalza: il costo della non autosufficienza è molto elevato e grava, nella quasi totalità dei casi, sul bilancio familiare per un importo che varia dai 1.500 euro al mese (prezzo medio di una badante in regola) ai 4mila euro al mese (all’interno delle RSA), mentre lo Stato contribuisce con somme medie di 500 euro.

G.C.

Uno scatto della presentazione alla stampa di Zurich4Care

Meno rischio, se condiviso Zurich4Care non richiede visite mediche preventive, in quanto all’interno di marzo 2020 - AZIENDABANCA 31

NEWS - Banco BPM

Banco BPM: quattro leve per crescere CRESCERE NEL CORE BANKING, ADOTTARE UN MODELLO OPERATIVO SEMPRE PIÙ DIGITALE, MIGLIORARE LA QUALITÀ DEL CREDITO E, NATURALMENTE, RINFORZARE ANCORA LO STATO PATRIMONIALE ENTRO IL 2023. SONO QUESTI GLI ASPETTI PRINCIPALI DEL PIANO STRATEGICO DI BANCO BPM Quattro pilastri chiave, dove il digitale permane centrale, per il Piano Strategico 2020-2023 di Banco BPM. Il gruppo ha infatti messo a piano ben 600 milioni di investimenti in tecnologia, di cui 250 dedicati alla innovazione digitale.

1.

Come crescere nel core banking L’obiettivo del Piano Strategico “Unlocking our potential – Building a common future – investing in our people” è partire quindi da un modello di servizio omnicanale, con un focus verso una relazione seamless e paperless per i clienti.

Ma per crescere è necessario sviluppare, in primis, il core business della banca. A partire dal wealth management e dal family banking.

Focus su wealth management e...

Secondo le stime di Banco BPM il WM dovrebbe raggiungere un CAGR del +6,5%, grazie a un maggiore rapporto tra risparmio gestito e raccolta diretta 32 AZIENDABANCA - marzo 2020

e a una spinta considerevole sul fronte del collocamento dei prodotti di investimento. Banca Aletti mantiene quindi un ruolo centrale, quale Private Bank e Investment Center di Gruppo, ma utilizzerà più tecnologia per migliorare l’esperienza della clientela e il livello di servizio. Anche la rete sarà rafforzata: il numero di private bankers dovrebbe crescere del 20%, insieme a quello dei gestori affluent (+10%). ... family banking, per vendere di più La crescita del comparto family banking passa invece dal consolidamento delle partnership nella bancassurance e nel credito al consumo. Oltre che dallo sviluppo di una nuova offerta commerciale che sfrutterà i dati grazie a digitale e anlytics. L’obiettivo, in questo caso, è superare il miliardo di produzione lorda di credito al consumo nel 2023 (+25% sul 2019) e traguardare i 70 milioni di commissioni dalla bancassurance Danni (che nel 2019 ha raggiunto i 44 milioni).

E per vendere si va verso l’omnicanalità:

le competenze di WeBank in ambito digital sales entrano nella strategia commerciale di Gruppo, così da aumentare notevolmente il numero di interazione annuali con i clienti (da 8 a 23 milioni).

Nuovi prodotti per imprese grandi e piccole Rimaniamo nella strategia per il core banking. Il Gruppo vuole rafforzare ulteriormente il suo posizionamento nei confronti della clientela Corporate: impieghi a +3,8% CAGR e proventi in salita al +4,9% CAGR tra il 2019 e il 2023. Con iniziative chiare: la spinta sul comparto Structured Export Finance; l’introduzione di soluzioni di Originate to Share; la crescita dello Specialty Finance nella PA attraverso il factoring pro soluto e il lancio della nuova piattaforma di supply chain finance in partnership con TeamSystem. Anche il team, in parallelo, crescerà (+30% delle unità). Ulteriori sinergie si avranno anche grazie a una più stretta collaborazione tra la rete commerciale e Banca Akros anche sulle attività di in-

Banco BPM - NEWS

vestment banking. Per migliorare invece il posizionamento verso la clientela delle piccole e medie imprese si guarderà alle best practice adottate per il segmento Corporate: modelli di servizio dedicati, spinta al cross selling e servizi di wholesale banking, e ancora una volta puntare sulla partnership con TeamSystem per raggiungere con una nuova offerta oltre 1,3 milioni di potenziali PMI.

2.

Modello operativo digitale L’evoluzione tecnologica è naturalmente il driver principale per il Piano Strategico di Banco BPM. Come detto, il Gruppo ha stanziato 600 milioni per favorire questa trasformazione, che andrà a impattare sulla infrastruttura IT, con soluzioni cloud per accelerare il time-to-market di nuove iniziative commerciali, sulla automazione dei processi bancari, grazie a robotica e AI, ma anche sulle risorse tramite up e re-skilling per la forza lavoro e la diffusione di un modello di lavoro agile. Interessante anche

l’implementazione di “data & analytics tool”, capaci di supportare la crescita del business e la volontà di proseguire con le partnership nel mondo Fintech per accelerare sull’open banking.

Meno filiali fisiche, più automazione e digitale Con una esperienza sempre più paperless e soprattutto seamless su tutti i canali, le digital branch prendono possesso delle attività commerciali più proattive (consulenza, vendita da remoto, etc.), mentre il network fisico si riduce con la chiusura a piano di 200 filiali circa, premiando invece l’automazione (+30% di filiali a elevata automazione).

3.

Strategie per migliorare

la qualità del credito L’obiettivo del Gruppo è raggiungere un target di NPE lordo ratio del 5,9% (rispetto al 9,1% di fine 2019) e di NPE netto ratio del 3% (rispetto al 5,2% di fine 2019). Per farlo prendono il via 4 inizia-

tive: la creazione di un data warehouse unico del credito; rafforzamento delle politiche creditizie; l’evoluzione del sistema di monitoraggio ed early warning attraverso la creazione di nuovi modelli e sfruttando anche tecniche di machine learning; infine, un nuovo approccio alla gestione degli UtP.

4.

Sguardo al patrimonio Lo stato patrimoniale di Gruppo verrà naturalmente rinforzato: l’utile netto crescerà a 770 milioni circa a fine Piano (CAGR del +4,3%), corrispondente a un RoTE del 7,2%. Ed è previsto il miglioramento della composizione del portafoglio titoli per allineare il peso dei titoli governativi italiani alla media dei concorrenti (40% del totale circa), una razionalizzazione del portafoglio immobiliare, con la cessione di 1 miliardo di immobili. E, infine, la volontà di cedere partecipazioni azionarie non strategiche.

G.C. marzo 2020 - AZIENDABANCA 33

NEWS - Digitalizzazione

Disruption. Quanti rischi per chi rimane indietro L’INNOVAZIONE DIGITALE NON PERVADE TUTTO IL SISTEMA BANCARIO ITALIANO E QUELLO CHE È STATO FATTO NON È ANCORA SUFFICIENTE. IL RISCHIO È QUINDI CHE MOLTE BANCHE RIMANGANO INDIETRO CON L’EVENTUALITÀ DI SOCCOMBERE ALLA DISRUPTION. OLTRE CHE ALLA PRESSIONE DELLE BIGTECH CHE AVANZANO C’è ancora tempo per completare la digital transformation. Certo, le banche italiane non possono dormire sugli allori, in quanto lo scenario competitivo, globalizzato, spinge a una corsa verso il digitale. Pena: il soccombere davanti a chi ha saputo innovare. Ma per via di una clientela molto conservativa, ancora legata a prodotti e strumenti bancari tradizionali, il tanto temuto rischio della disruption marcia a ritmi lenti nello scenario italiano.

La potenza delle big A delineare luci e ombre della disruption digitale in Italia è il report di S&P “Tech disruption in retail banking: italian banks not adapting to the digital world quickly will be left behind”. La trasformazione digitale diventa una lotta alla sopravvivenza: le big del settore bancario (sempre più grandi ma 34 AZIENDABANCA - marzo 2020

meno numerose, viste le tante fusioni anche solo annunciate, NdR), grazie alle loro economie di scala e alla capacità di portafoglio, possono accelerare sulla innovazione e migliorare la loro efficienza, diversificando al contempo anche le entrate.

Il legacy pesa ancora (troppo) Tra le piccole, sono poche quelle che possono rimanere a galla nel mare della disruption: secondo S&P hanno più possibilità le banche che hanno adottato un business model agile, con una attenta gestione dei costi, che sanno adattarsi rapidamente alle mutate esigenze della clientela facendo leva sulle opportunità offerte dall’open banking per conquistare nuovi segmenti di mercato. Tuttavia, sono molti gli istituti di credito piccoli o medio piccoli che devono ancora fronteggiare l’annoso problema del legacy. E se non riusciranno a superare questo importante scoglio non avranno mai la capacità per fare fronte alla crescente pressione competitiva alla quale porta inevitabilmente la digitalizzazione.

Il digitale? Non solo nei processi e nella UX Come detto, c’è ancora tempo per reagire. Ma prima o poi (ed è meglio prima che poi), le banche italiane dovranno fare penetrare il digitale nel loro business model: non è più sufficiente, infatti, puntare su efficienza dei processi

e customer experience. Migliorie che le grandi banche hanno già traguardato e che le piccole, a ruota, hanno adottato o stanno ancora adottando. È giunto il momento di guardarsi bene alle spalle: non tanto per le FinTech che stanno fiorendo, sono 250 in Italia, e che si dimostrano ampiamente collaborative nello scenario bancario data anche la loro piccola dimensione. Ma per quelle BigTech, o GAFA, ovvero i colossi quali Google, Amazon, Facebook e Apple, che sono pronte a svelare ai consumatori quanto sia vulnerabile e incapace di rispondere ai nuovi bisogni della clientela il sistema bancario italiano. Qualcosa si è già mosso, d’altronde, Apple Pay è già stato integrato come metodo di pagamento presso la maggior parte delle banche. E secondo S&P le prossime tappe aggredibili sono i prestiti e i conti deposito.

I punti forti... È sempre da ribadire e sottolineare quanto siano brave però le banche italiane a valorizzare la relazione con la propria clientela: ma questo sforzo è sicuramente più adatto a determinati cluster, come può essere quello private o HNWI, che necessitano di parlare con un consulente, un gestore, un private banker per prendere importanti decisioni patrimoniali. Le banche italiane reputano la relazione il loro asset principale, e lo è, e stanno anche migliorando la loro capacità di gestione grazie all’ampio uso della tecnologia. Le ban-

Digitalizzazione - NEWS

LE BANCHE DEVONO SPINGERE SULLA DIGITALIZZAZIONE. MA LA CLIENTELA ITALIANA È AGLI ULTIMI POSTI PER L’USO DELL’ONLINE BANKING 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Finla ndia Olan da Dan imar ca S Regn vezia o Un ito Be Repu bblic lgio a Ce ca Fran cia Luss Irlanda emb urgo EU Aust Germ ria ania Malt a Slov acch ia Polo nia Spag Ung na heri a Croa zia Slov e Port nia ogal lo Italia Cipr o Grec Bulg ia her Rom ia ania

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Fonte: EU Digital Economy and Society Index 2019

che quindi sono ancora adesso il principale canale di distribuzione per fondi, prodotti assicurativi (con una quota del 70% sul totale) e servizi di consulenza grazie alla rete agenziale e alle filiali. Almeno fino a quando la clientela preferirà l’interazione umana al minor costo della digitalizzazione spinta. ... e i punti deboli Ma ci sono dei segmenti di business che, piano piano, possono essere erosi dalla concorrenza: le prime a scivolare via sono le entrate derivanti dal transactional banking, dai pagamenti, dai conti correnti, secondo S&P. Servizi che rappresentano, per di più, il primo punto di contatto con il potenziale cliente.

Che facilmente, dunque, potrà essere attirato da un nuovo servizio più agile e digitale offerto da un altro player. Attenzione: anche altri segmenti, come i finanziamenti e i prestiti personali sono minacciati dalle new entry del mercato.

Un problema culturale S&P sottolinea poi che il digital banking dovrà evolversi partendo da un livello davvero basso. La clientela italiana è alquanto indietro sul digitale, soprattutto se confrontata con quella dei principali Paesi dell’Europa occidentale: i pagamenti in contanti sono predominanti, tanto da rappresentare il 60% del totale, mentre le transazioni con carta sono poche (30% sul valore totale e appena

il 12% sul numero di transazioni totali); l’online banking è quasi una chimera, tanto che l’Italia si posiziona agli ultimi posti per utilizzo, giusto prima di Cipro, Grecia, Bulgaria e Romania. Ma questo è uno scenario destinato a cambiare, secondo S&P, soprattutto se le banche continueranno a spingere la clientela verso servizi digitali, proseguendo nell’opera di razionalizzazione di filiali e personale, a favore di una attività commerciale sempre più spinta.

Se i servizi diventano una commodity Anche l’open banking potrà dare una mano. Consentendo ai consumatori più avvezzi al digitale di avere tante opzioni e possibilità di confrontare le offerte e i servizi sul mercato. Portando però a un altro rischio ben conosciuto: la commoditizzazione di prodotti e servizi.

Come si muoverà la nuova generazione Ancora una volta, bisogna sottolineare che la necessità della digitalizzazione non è così impellente, anche se inevitabile. Lo conferma la composizione demografica dello stivale: in Italia oggi la gran parte della ricchezza è in mano agli over 50 ma con il passaggio generazionale l’inclinazione ad abbracciare l’offerta digitale sarà maggiore e, soprattutto, bisogna tenere in mente che la nuova generazione potrebbe non essere così tradizionalista e leale come i loro genitori. Secondo S&P questo spostamento verso il digital banking partirà dai servizi di pagamento e dal credito al consumo, due segmenti che interessano la clientela anche più giovane, per poi raggiungere risparmio e investimenti.

G.C. marzo 2020 - AZIENDABANCA 35

SPECIALE - Open banking

Per l’open banking serve una visione imprenditoriale NON SOLO CREARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS E FONTI DI RICAVI. LA SFIDA DELL’OPEN BANKING È MOLTO PIÙ AMPIA: BISOGNA PASSARE DA UNA VISIONE DI CATENA DEL VALORE DEL BANKING A UNA DI RETE DEL VALORE DI CUI LA BANCA È PARTE. IN CUI CREARE PARTNERSHIP E SINERGIE CON UNA PROSPETTIVA STRATEGICA DI MEDIO-LUNGO TERMINE. E CON L’APPROCCIO IMPRENDITORIALE DI CHI SVILUPPA QUALCOSA DI COMPLETAMENTE NUOVO

36 AZIENDABANCA - marzo 2020

Open banking - SPECIALE

La fase della compliance alla PSD2, guidata dalla normativa, è finita. È il momento della strategia, all’interno del nuovo framework dell’open banking. «E in questo, le banche devono partire da alcuni elementi, in piena consapevolezza – afferma David Mogini, Partner di Deloitte.

Primo: i confini del settore bancario sono diventati labili. I prodotti e i servizi del banking possono integrarsi con quelli di altri settori, creando meta-mercati.

L’esperienza d’uso del cliente è quindi fluida in un continuum che nasce da altri settori e innesca un servizio finanziario, per esempio un pagamento. Secondo: in un ecosistema di collaborazione, si passa dall’idea di catena di valore, intermediata dalla banca, che possedeva il rapporto con il cliente, al concetto di rete di valore. La banca è parte di un ecosistema di capabilities e di un’organizzazione a rete, non più governando una catena “proprietaria”. Terzo: il vantaggio competitivo si basa sul “know where”, sul sapere dove sono gli attori che possono generare valore per la banca o contribuire alla generazione di valore. Il sistema bancario ha dei vantaggi pre-tecnologici: il trust del cliente, la conoscenza del settore, la massa critica di clienti, la capacità di investimento, un’offerta ampia e profonda. Ma se fino a poco tempo fa la banca poteva fare affidamento su competenze proprietarie, oggi deve ripensare questo modello di approvvigionamento delle competenze e delle capabilities guardando anche all’esterno, con un modello di Open Innovation».

dallo status di Aggregator. Qui i player si concentreranno in modo molto aggressivo perché dati e informazioni dei clienti sono un fattore di vantaggio competitivo chiaro. Il costo della compliance è certamente una barriera all’ingresso di nuovi operatori se questi sono piccole FinTech, ma non spaventa GAFA e Over the Top».

Primo: la partita degli aggregatori Nello scenario competitivo, secondo Deloitte, emergono tre dinamiche indotte dall’open banking e dagli altri driver di trasformazione. «Il primo è la corsa per l’aggregazione delle relazioni – elenca Mogini – cioè tutto ciò che è consentito

Scegliere il modello di business Anche nel definire i percorsi di evoluzione del modello di business abilitati dall’open banking le banche si trovano di fronte a un sostanziale bivio, cui si somma una terza opzione. «La prima strada è quella delle partnership orien-

Secondo: i nuovi modelli Il secondo elemento competitivo è «la corsa per i nuovi modelli di profitto – prosegue Mogini – perché la pressione sulla marginalità dei prodotti e servizi tradizionali del banking non solo diminuirà ma aumenterà. Pur nella frammentazione del FinTech, per ogni prodotto o servizio c’è ormai un soggetto terzo che propone un’offerta digitale e snella. C’è quindi un’esigenza imprenditoriale di andare a definire nuove offerte innovative e nuovi pool di profitto».

Terzo: la sopravvivenza del più forte La terza dinamica è particolarmente esplicita, ed è «la corsa per la sopravvivenza – chiosa Mogini. L’ingresso di FinTech e di altre realtà aumenterà la pressione su tutte le banche, come abbiamo detto. Gli istituti piccoli e medi potrebbero trovarsi in difficoltà nel tenere il passo dell’innovazione, trovandosi costretti a rivolgersi a soggetti consortili, piattaforme o comunque a soggetti terzi in grado di generare economie di scala e sinergie che le banche di dimensioni minori non potrebbero mai produrre».

tate alla distribuzione di prodotti bancari da parte di reti terze, la seconda quella dello sviluppo di nuovi prodotti o servizi che la banca distribuisce grazie al supporto di FinTech che contribuiscono al loro prodotto e alla loro ingegnerizzazione. Il terzo modello, la bank platform, ingegnerizza una piattaforma digitale per esporre i prodotti e i servizi della banca al mercato, tramite API, ma anche prodotti e servizi di terzi, integrando i due modelli precedenti. È una scelta interessante e che richiede investimenti importanti che, tipicamente, sul mercato nazionale e internazionale sono supportati da una strategia imprenditoriale di medio e lungo termine. Credo che a questo terzo modello possano ragionevolmente guardare pochi operatori, per quanto sia quello che apre le prospettive più interessanti: la piattaforma potrebbe essere l’obiettivo finale di un percorso di trasformazione condotto in step successivi, sostenuto da una visione imprenditoriale unitaria e da investimenti importanti nel corso del tempo».

I player specializzati, tra alleanze e filiere Un discorso analogo vale anche per gli operatori specialistici. Le partnership con altri operatori, FinTech o player di altri settori, presenta in Italia delle casistiche operative che probabilmente si arricchiranno di opportunità ulteriori in futuro. «Le reti distributive specialistiche potrebbero anche servire segmenti David Mogini, Partner di Deloitte

marzo 2020 - AZIENDABANCA 37

SPECIALE - Open banking

di clientela non raggiunti direttamente dalla banca partner – aggiunge Mogini – inserendosi nell’azione delle banche per integrare catene del valore a monte e intercettare i bisogni finanziari sul nascere. Questi player, soprattutto quando sono parte di grandi gruppi bancari, tipicamente vanno a integrare catene del valore diverse: nel leasing auto, ad esempio, si integrano l’automotive e i servizi di credito. Credo che questo fenomeno si acuirà e si specializzerà ulteriormente: gli operatori specialistici che volessero assumere la veste di AISP potrebbero ottenere informazioni su saldi e movimento per valutare meglio il merito creditizio dei clienti o per profilarli; quelli che vogliano assumere la veste di PISP potrebbero offrire uno strumento di pagamento in più ai loro clienti. Per il credito al consumo è interessante lo schema del CISP, Card Issuing and Service Provider, soggetti che emettono carte di pagamento proprie ma regolate sul conto di un istituto di credito diverso. A patto, ovviamente, di potere offrire servizi a valore aggiunto rispetto alle carte già presenti sul mercato, che portino la clientela a usare quella carta anziché le altre. In un mercato maturo come quello delle carte di pagamento, spesso gratuite all’interno dei bundle bancari, la capacità di sviluppare un’offerta appetibile e anche competitiva dal punto di vista del pricing non è scontata».

Assicurazioni open: pagamenti, prodotti e distribuzione I pagamenti potrebbero essere un primo ambito di impatto dell’Open Innovation anche per il settore assicurativo.

«Nello schema PISP le assicurazioni, eventualmente assumendo la veste di IMEL, potrebbero offrire al cliente uno strumento di pagamento dei premi aggiuntivo, integrando una parte dei pa38 AZIENDABANCA - marzo 2020

gamenti nella propria catena del valore.

Come AISP vedo, per le assicurazioni, due sfide: identificare le funzioni di beneficio da offrire al cliente finale, che è chiamato a fornire a terzi i propri dati in cambio di servizi e/o di vantaggi economici; e poi aver la capacità di estrarre informazioni utili per servizi specifici di tipo assicurativo. Questo è un percorso sicuramente interessante che stiamo approfondendo. Un terzo fronte è poi ovviamente quello delle partnership distributive con piattaforme InsurTech che permettano di raggiungere clienti non ben serviti o difficili da raggiungere in logica di istantaneità del servizio assicurativo, grazie a polizze siglate in situazioni in cui il cliente percepisce un potenziale rischio. C’è spazio per canali digitali, aggiuntivi rispetto a quelli proprietari, con un meccanismo analogo a quello dei motori già esistenti per alcuni rami di rischio».

La next best action e il rischio emulazione Dunque una prima dinamica competitiva sarà quella per l’aggregazione dei dati da cui scaturirà l’applicazione di modelli di “next best action”, e di cross selling basati sulle informazioni raccolte dai clienti e sulla costruzione di un’offerta commerciale personalizzata.

«Un elevato potenziale è identificabile rispetto al target “PMI” – osserva Mogini – che non sempre è adeguatamente presidiato e servito: aggregare, gestire e analizzare i flussi di dati permette sicuramente di profilare al meglio questa tipologia di cliente e di indagarne e di metterne a frutto l’ecosistema.». Mogini prosegue asserendo che «nella ricerca di nuovi profit pool le banche devono evitare di ricercare use case già presenti sul mercato, puntando di fatto a ricalcare le azioni di altri, ed evitando percorsi

di elaborazione della propria autonoma strategia. Inoltre nella dinamica competitiva per la sopravvivenza le istituzioni finanziarie dovranno affrontare un rischio crescente derivante dal fatto che i clienti preferiscano player non bancari come loro principale “app di relationship management” anche per i servizi finanziari. Lo standard minimo richiesto dal mercato per le capacità di digital banking aumenta ogni anno. Non a caso le banche più evolute rispetto al percorso digitale, sono anche quelle più attive sul fronte dell’Open Banking.»

Pochi player si stanno muovendo, ma il tempo stringe E da questo punto di vista ogni banca è una storia a sé, con strategie e approcci diversificati per ogni singolo operatore.

«In generale, come detto, prevale l’emulazione – conclude Mogini – con pochi operatori che stanno identificando una strategia differenziante, scegliendo dove e come competere, quali segmenti servire, quali prodotti e servizi proporre grazie all’Open Banking. E, in ultima istanza, con quali capability interne e quali, invece, da cercare all’esterno della banca. Le banche che stanno lavorando su questi aspetti sono poche, nonostante i tempi siano non solo maturi, ma anche limitati. L’azione competitiva è molto rapida, soprattutto quella extrasettore, e credo che i vincoli non siano tanto quelli di organizzazione, di compliance o di capacità di investimento. Il limite maggiore è di natura culturale: serve una prospettiva completamente nuova, che esca dai confini della banca e consideri un ecosistema di partner con cui generare valore. Qui non c’è letteratura cui fare riferimento: serve capacità imprenditoriale».

A.G.

Open banking - SPECIALE

Le prime strategie in atto IL SERVIZIO DI AGGREGAZIONE DEL CONTO È UNO DEGLI ELEMENTI DI PARTENZA DELL’OPEN BANKING. LE STRATEGIE DELLE BANCHE POST-PSD2 STANNO

unico mobile o internet banking. Sicuramente è una comodità per il cliente multibancarizzato, che non dovrà preoccuparsi di aprire una app dopo l’altra, con una autenticazione dopo l’altra, per controllare saldo e movimenti dei propri conti.

Tutti i conti in una unica app. Lo scorso anno solo alcune FinTech, come l’inglese Yolt, avevano cercato di anticipare i trend di apertura offerti dalla PSD2 per consentire alla clientela bancaria di unificare sotto un unico cappello tutti i conti correnti attivi.

La banca piattaforma Sul mercato italiano, la neobank illimitybank.it ha sicuramente anticipato il resto del mondo bancario con il lancio dell’account aggregation già a poco tempo dal suo debutto come banca diretta. Una funzionalità che appare come un punto di partenza, vista la volontà di posizionarsi come platform bank, già nativamente predisposta all’open banking, e quindi pronta a rendersi aggregatore di prodotti e servizi di terze parti. E lo sta facendo: ad esempio, attraverso la distribuzione dei prodotti assicurativi ramo Danni di Helvetia, grazie anche alla partnership con la piattaforma Tsunami di Aon (per approfondimenti, potete leggere un articolo dedicato sul numero di gennaio/febbraio 2020 di AziendaBanca, NdR).

Si parte dall’account aggregation Oggi però sia le neobank sia le banche più tradizionali stanno premendo sull’acceleratore per abbracciare l’open banking e iniziare ad aprirsi a questo nuovo scenario competitivo attraverso l’attivazione di un servizio principe: l’account aggregation. Ovvero, la possibilità di gestire tutti i conti correnti attivati da un cliente da un

I lanci del nuovo anno A fine febbraio ha preso il via anche la carica delle banche tradizionali: nel giro di un giorno sia Banca Sella sia Intesa Sanpaolo hanno annunciato il lancio del servizio di account aggregation per i propri clienti. E le differenze di strategia tra i due istituti sono veramente irrisorie. Per entrambi, infatti, l’aggregazione avviene di-

INIZIANDO A INTEGRARE LA FUNZIONALITÀ. MA PER ESSERE COMPETITIVI SERVE COMUNQUE SAPERSI DISTINGUERE E ALLARGARE IL PIÙ POSSIBILE IL BACINO DI BANCHE AGGREGATE

rettamente da mobile oppure home banking selezionando l’apposita voce del menu, e creare così un unico punto di accesso alle finanze, con saldo complessivo o dei singoli conti, lista movimenti e anche la possibilità di suddividere in categorie le spese così da organizzare la gestione del denaro. Sia Intesa Sanpaolo sia Banca Sella, inoltre, attiveranno presto anche il servizio di bonifico da tutti i conti collegati.

Occhio alle differenze Ecco le piccole differenze: XME Banks di Intesa Sanpaolo è dedicato sia alla clientela retail sia a una fascia di clientela che ha esigenze più complesse, ovvero quella private. Oltre al bonifico nei prossimi mesi la banca dovrebbe anche attivare la possibilità di richiedere finanziamenti da una qualsiasi banca collegata. E tra le varie informazioni di conto corrente sono già accessibili anche quelle dedicate alla carte di pagamento: di credito e prepagate, sempre che la banca di radicamento lo consenta.

La sfida È cruciale, quindi, per essere competitivi e offrire un servizio efficiente riuscire a collegare più banche possibili. Intesa Sanpaolo, al momento, ha già collegato al servizio una ventina di banche ma l’obiettivo per la fine dell’anno è raggiungere oltre 100 istituti di credito.

G.C. marzo 2020 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - Open banking

Un ecosistema aperto per il banking NEXI STA LAVORANDO A UN ECOSISTEMA PER L’OPEN BANKING. INCLUDERÀ REALTÀ DELLA CONSULENZA, DELL’INFORMATION TECHNOLOGY, DEL FINTECH ITALIANO E INTERNAZIONALE. VERRÀ LANCIATO A BREVE E SARÀ UN CATALOGO PER LE BANCHE CHE VOGLIONO LANCIARE, CON UN TIME-TO-MARKET RAPIDO, NUOVI PRODOTTI E SERVIZI

Roberto Catanzaro, Business Development Director di Nexi

40 AZIENDABANCA - marzo 2020

Un nuovo ecosistema targato Nexi per l’open banking. Coinvolgerà attori diversi: da un lato acceleratori, incubatori, consulenti, Università che offrono pensiero strategico e visione; dall’altro player IT e FinTech che portano prodotti, servizi e soluzioni. «Con questo ecosistema porteremo in Italia una prospettiva internazionale – spiega Roberto Catanzaro, Business Development Director di Nexi – in aggiunta alla nostra recente collaborazione con Plug&Play per un nuovo hub in Italia, a Milano. Il nostro obiettivo è portare alle banche soluzioni utili per migliorare la soddisfazione dei clienti e sviluppare nuove fonti di redditività».

L’innovazione per il business L’open banking, quindi, visto come un nuovo modello di business e non come un’innovazione che rischia di restare fine a se stessa. «Siamo in una fase evolutiva – prosegue Catanzaro – dopo un primo momento di rispetto della normativa, oggi è il momento di guardare alle nuove opportunità di business, ai nuovi servizi e a maggiori ricavi. Non è un tema tecnologico ma strettamente di conto economico: partendo dai PoC, bisogna ragionare su come fare scalare i servizi, ad esempio in termini di numero di clienti. E noi vogliamo accompagnare le nostre banche partner in questo percorso, portando il meglio della tecnologia, dell’innovazione e della strategia, dei prodotti e dei servizi, a livello sia italiano sia internazionale».

Con CBI per la fase 2 di Globe Prosegue anche la collaborazione di Nexi con CBI: dopo la creazione di CBI Globe per consentire alle banche di esporre i dati e aderire alla normativa, Nexi ha vinto una nuova gara del CBI. «Ci occuperemo del TPP (Third Party Provider, fornitore di terze parti, NdR) Gateway – commenta Catanzaro – che svolge un compito molto complesso, cioè aggrega le banche e gli altri gateway, italiani o europei, che non fanno parte di CBI Globe.

Questo permette di raggiungere in modo apparentemente semplice, per

Open banking - SPECIALE

Nexi al fianco di CBI per avviare la fase due di CBI Globe lo meno dal punto di vista della banca cliente, tutto il pubblico italiano e quello europeo. Con questo progetto si entra nella fase delle piattaforme abilitanti, di business».

Una scelta strategica Una fase due che non è più indirizzata dal Regolatore ma deve rispondere a una visione strategica. «Le infrastrutture ci sono – sintetizza Catanzaro – ma quali servizi a valore aggiunto voglio costruirci? Con quale strategia? In quali ambiti? Con la nostra imminente iniziativa e con il valore aggiunto portato su CBI Globe stiamo lavorando proprio a questo.

Alla costruzione di un ecosistema di partnership in cui portare progressivamente aziende, big o startup, per fornire idee, innovazione, servizi e prodotti che le banche possono usare nella loro offerta. E in questo confermiamo il nostro ruolo di PayTech alleata delle banche».

Le banche italiane sono già differenziate È questione di strategia di marketing, insomma. Di declinare la differenza strutturale di strategia, che le banche italiane da sempre hanno, anche nel contesto open: focalizzandosi sul credito, sugli investimenti, sul corporate banking, sulle PMI e così via. «Alcuni servizi saranno sostanzialmente delle commodity che offriranno tutti – precisa Catanzaro – pensiamo all’aggregatore di conti o al personal financial manager. Lo scopo del nostro ecosistema è andare oltre, proponendo idee non banali, servizi diversi e differenzianti, allargando il perimetro tradizionale dell’offerta. Vogliamo portare le banche a scegliere da un catalogo: dall’assicurazione istantanea al credit scoring passando per le cryptovalute.

Prodotti e servizi pronti all’integrazione e al business».

Chi ci sarà Approderanno sul nostro ecosistema società di consulenza come Accentu-

Presto a disposizione un catalogo di prodotti e servizi

re e Bain, big della tecnologia come Microsoft, l’acceleratore Plug&Play, Mambu (fornitore del core banking di N26), il wallet per cryptovalute Conio, la francese Izicap, che sviluppa soluzioni di loyalty via POS. «Stiamo parlando con realtà di diversi settori – aggiunge Catanzaro – dal mondo Utilities fino al Corporate. Non sono aziende che vogliono mettersi a fare banca, ma sono molto interessate ad ambiti specifici dell’open banking tramite cui fare business in modo innovativo, conoscere meglio il cliente o digitalizzare processi ancora legati alla manualità, come il pagamento delle bollette. Un verticale molto interessante è quello assicurativo: avremo Yolo e NetInsurance, per offrire nuovi prodotti alle banche».

Competizione? Sì, ma open L’open banking si conferma quindi un’opportunità, a patto di saperla cogliere con un approccio realmente open. «Ci sono diverse piattaforme, alcune si sono mosse in ampio anticipo – conclude Catanzaro – proprio perché sul mercato c’è spazio. Noi proponiamo un ecosistema aperto, in cui mettere a fattor comune le rispettive esperienze. Se il mercato cresce sarà a beneficio di tutti: noi puntiamo sulla dimensione internazionale e sul posizionamento non competitivo verso le banche».

A.G. marzo 2020 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - Open banking

La trasformazione digitale passa dall’Open Banking (e guarda all’Europa) LE BANCHE GUARDANO ALL’OPEN BANKING CON UN APPROCCIO MODULARE PER INDIVIDUARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS E DI GENERAZIONE DEL VALORE. SIA PUNTA SU UNA PROSPETTIVA EUROPEA, CON LA SUA PIATTAFORMA TECNOLOGICA A SUPPORTO DELLE STRATEGIE DI BANCHE, FINTECH, CORPORATE E ASSICURAZIONI Investimenti, progetti competitivi e use case chiari e innovativi. Secondo SIA è questo l’approccio che le banche italiane stanno adottando nell’open banking, tappa fondamentale del loro percorso di trasformazione digitale. «A 6 mesi dall’entrata in vigore della PSD2 – spiega Daniele Savarè, Direttore Innovation and Business Solutions di SIA – i dati che emergono dai gruppi di lavoro in Europa dicono che il traffico di dati cresce, ma non è ancora davvero esploso. Le banche stanno sperimentando e cercando di capire se e come decollerà l’utilizzo dei servizi di terze parti».

Attesa e investimenti focalizzati Da un lato, quindi, le banche sembrano avere imparato la lezione delle startup, 42 AZIENDABANCA - marzo 2020

con investimenti focalizzati e aperti ad un approccio “fast fail”. Dall’altro, però, alcuni elementi frenano l’open banking.

«La tecnologia c’è ed è disponibile – afferma Savarè – piuttosto mancano gli standard. La PSD2 detta delle linee guida, implementate in modo diverso in ogni stato europeo: l’Italia ha iniziative virtuose di sistema, tra cui la nostra, ma anche qui occorrerebbe uniformare.

Pensiamo alla Strong Customer Authentication, su cui ogni banca ha sviluppato soluzioni diverse: collegando in una applicazione diversi conti, il cliente si trova di fronte a user experience differenti. Ci sono poi alcuni aspetti regolamentari in carico ai TPP, come ad esempio l’AML e la Customer Due Diligence, che se da un lato rafforzano l’identificazione e la valutazione dei rischi, dall’altro frenano l’impeto innovativo introdotto dalla PSD2 e, in uno scenario di incertezza, gli investimenti risultano spesso limitati».

Una roadmap europea La piattaforma di SIA supporta le attività di Payment Initiation Service Provider e di Account Information Services Provider con una roadmap che mira a coprire i principali mercati europei e consentire ai clienti bancari o TPP di guardare oltre i confini nazionali. «Integreremo diverse country nella stessa piattaforma – racconta Savarè – così banche e corporate

potranno offrire al cliente finale l’accesso integrato o disposizioni di pagamento anche su questi conti. Lo scenario europeo apre la strada a servizi a valore aggiunto su una scala maggiore. Puntiamo molto su Personal e Business Financial Management, sui servizi di insurance e credit scoring per abilitare lo smart lending e, in generale, per migliorare la valutazione del merito creditizio grazie alle informazioni sui conti che il cliente ha presso altri istituti».

Uno strumento di marketing L’accesso a queste informazioni permette alla banca di ridurre il rischio e migliorare la precisione della valutazione dello scoring. Ma il cliente che acconsente alla gestione dei suoi dati può anche ricevere un’offerta ad hoc per acquistare o sostituire prodotti e servizi finanziari che già usa in altre banche. Uno strumento di marketing potentissimo, perché «nel visualizzare i movimenti sui conti di altre banche e relativi ad esempio a un Daniele Savarè, Direttore Innovation and Business Solutions di SIA

Open banking - SPECIALE

mutuo, a un finanziamento personale o ancora a una polizza – elenca Savarè – la banca aggregante può offrire un proprio prodotto alternativo, in ottica di pura sostituzione oppure di best next product. Tutti gli attuali processi di vendita possono essere arricchiti facilmente di dati e servizi tramite l’utilizzo delle Open API, con un valore crescente per il consumatore».

Approccio prudente per microservizi La competizione sarà serrata e un modello di business praticabile implica che presto o tardi qualcuno, banca tradizionale o nuovo player, lo proporrà al mercato. «Si stanno studiando nuovi servizi e nuove offerte – conferma Savarè – ma ci sono variabili complesse e difficili da prevedere. Tutto è nuovo. E questo spinge le banche alla prudenza e allo sviluppo di microservizi, integrabili poi in modo modulare in processi più ampi, capaci di dare valore aggiunto. L’open banking è un fattore di normalizzazione: crea uno standard tecnologico laddove prima era necessario avviare un progetto rilevante con complicate analisi funzionali, la definizione di flussi e protocolli per lo scambio dei dati e una limitata riusabilità. La PSD2 ha favorito gli investimenti in una piattaforma comune, in cui è più facile, veloce ed economico costruire servizi».

Dalla sandbox alla user experience Per questo assume un ruolo rilevante la sandbox, che permette di utilizzare tutte le API presenti nella piattaforma SIA in modalità “demo”, semplificando enormemente il test e lo sviluppo iterativo di use case. Almeno dal punto di vista tecnologico. «La documentazione precisa su tutte le API accorcia i tempi di sviluppo – spiega Savarè – e tecnologicamente in sandbox e in produzione si useranno le medesime API. Dipende

però dal marketing e dal business come utilizzare questa tecnologia: alcuni prodotti sono commodity, altri invece generano valore. Se voglio offrire, ad esempio, una polizza on demand, devo farlo con una user experience adeguata, che richieda al cliente pochi passaggi per arrivare al pagamento della copertura assicurativa. Devo quindi chiedere al cliente di inserire solo alcuni dati, usando piattaforme che disaccoppiano i sistemi legacy delle assicurazioni per estrarne i dati chiave e semplificare la vita al cliente. In un progetto simile, la complessità non è trovare la tecnologia ma definire una customer experience fluida, i motori di arricchimento e di estrazione dati, i motori di calcolo predittivi e strumenti di sottoscrizione semplici e full digital».

Un percorso chiaro, che coinvolga tutte le funzioni Gli abilitatori, insomma, ci sono tutti.

Occorre, piuttosto, un’idea vincente, che non è solo marketing ma rispetta la famosa centralità del cliente anche dal

punto di vista del processo e dell’esperienza. «I dipartimenti Legal, Compliance e Risk sono chiamati a lavorare con le altre funzioni – osserva Savarè – per trovare soluzioni alternative e tenere il passo con il cambiamento. Pensiamo alle banche pure digital, che fanno sottoscrivere online tutti i prodotti in modo veloce e compliant alle normative. Anche alcune utility e corporate stanno guardando a servizi che sfruttano le API per aggregare informazioni, per esempio su un edificio o su un cliente, per costruire una proposition mirata. Non è solo il banking, tutto è open: aziende di ogni settore possono sconfinare nel perimetro del finance. Magari facendo leva sulla fiducia del cliente, e su campagne promozionali, per raccogliere il consenso alla raccolta e all’utilizzo dei dati. Che, però, da soli servono a poco: è necessario un percorso con una strategia chiara e noi offriamo alle banche e altri clienti tutta la tecnologia e gli strumenti più innovativi per sostenerla».

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SPECIALE - Open banking

I dati per servizi da “new generation” TINK VANTA UN ECOSISTEMA DI OPEN BANKING DALLA PORTATA EUROPEA. E STA CONQUISTANDO VARI PLAYER ITALIANI: DA BNL BNP PARIBAS, FINO A POSTE ITALIANE. CON L’OBIETTIVO DI CREARE, PARTENDO DAI DATI, SERVIZI DI NUOVA GENERAZIONE NELL’OPEN BANKING «Una nuova generazione di servizi bancari basati sui dati». È questo l’obiettivo di Tink, piattaforma di open banking europea che mette in collegamento FinTech, startup e oltre 2.500 banche in Europa (che a loro volta raggiungono 250 milioni di clienti bancari, NdR) per la creazione di servizi finanziari digitali. Giusto qualche nome: PayPal, Klarna, NatWest, UniCredit, Intesa Sanpaolo, Banco BPM, American Express, Revolut, Widiba. E di recente, il brand Tink ha collegato il suo nome anche a BNP Paribas e Poste Italiane.

Strategie data-driven Nel proliferare di ecosistemi dedicati all’open banking è naturale chiedersi quali siano gli aspetti distintivi di questa piattaforma. «Ciò che ci differenzia dalla concorrenza locale è che Tink fornisce sia l’infrastruttura per accedere ai dati e avviare i pagamenti, sia i prodotti basati su dati per consentire ai clienti di costruire servizi competitivi data-driven – afferma Marie Johansson, Country Manager di 44 AZIENDABANCA - marzo 2020

Tink in Italia. Questo ci rende unici non solo sul mercato italiano, ma anche in Europa, poiché i nostri competitor spesso tendono a essere attori locali specializzati nella connettività locale o nei prodotti di nicchia basati sui dati».

Anche BNL nell’ecosistema Tink Parte da un accordo europeo, per declinarsi sul territorio italiano, la partnership strategica che Tink ha siglato a gennaio con BNP Paribas: «questo implica – spiega Johansson – che Tink è il partner preferenziale di BNP Paribas in Europa per le soluzioni di Account Aggregation, Payment Initiation e Personal Finance Management. Oltre alla partnership di due anni con BNP Paribas Fortis in Belgio, che già utilizza la nostra tecnologia per la propria app Easy Banking, il primo tassello della nuova partnership strategica è la collaborazione con il network italiano BNL Gruppo BNP Paribas: la banca inizierà quindi a implementare le soluzioni di Account Aggregation di Tink e quelle di Personal Finance Management. In questo modo, i clienti potranno iniziare a beneficiare di una nuova generazione di servizi bancari basati sui dati».

(Doppio) interesse da Poste Italiane Altro accordo recente è quello con Poste Italiane, che è entrata anche nel capitale di Tink in occasione del round di investimento di inizio anno da 90 milioni. E che ha avviato un progetto con la piattaforma di open banking: un work in progress che

Marie Johansson, Country Manager di Tink in Italia

al momento resta a “porte chiuse”. «Permettiamo a Poste Italiane di attingere all’ecosistema finanziario per creare nuovi servizi finanziari realmente innovativi – precisa Johansson –, dando vita a nuove idee e, in definitiva, offrire una migliore user experience e maggiore valore ai loro clienti finali. Sono molto entusiasta di questa partnership e spero di poter condividere a breve altri dettagli specifici in merito».

Compliance al primo posto Ulteriore aspetto da considerare è l’emento compliance, che garantisce alle banche di operare nel pieno rispetto della normativa. «I nostri clienti sono tra le aziende con i requisiti di conformità più severi al mondo e quindi sono soggetti a requisiti rigorosi per le proprie operazioni e per quelle dei propri fornitori – conclude Johansson. Per questo motivo, i nostri clienti effettuano valutazioni e audit di Tink focalizzandosi, ad esempio, sulla sicurezza delle informazioni, lo storage dei dati e altri aspetti cruciali per le operazioni dei nostri clienti».

G.C.

Open banking - SPECIALE

La banca come piattaforma AURIGA HA CREATO WWS OPEN API: UN AMBIENTE COLLABORATIVO, DOVE LE BANCHE POSSONO TROVARE GLI STRUMENTI ADATTI A COGLIERE LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DAL NUOVO PARADIGMA DELL’OPEN BANKING Bank as a platform. È questo il traguardo verso cui Auriga intende traghettare le banche grazie alla piattaforma di open banking WWS OPEN API. Oggi già diverse banche italiane utilizzano e sfruttano le opportunità offerte da questo ecosistema, per vincere la sfida della competitività e rimanere un punto di riferimento per la propria clientela.

Compliance e....

WWS OPEN API garantisce alle banche la compliance alla PSD2, offrendo un’interfaccia API per i TPP (Third Party Providers) per consentire l’accesso al conto del cliente finale, previa autorizzazione. WWS OPEN API permette ai PSP di esporre verso le terze parti molteplici API, in linea con la normativa, e di abilitare l’offerta di servizi verso i nuovi player previsti dalla PSD2 e altri soggetti interessati. .... funzionalità attive Oltre alla compliance, WWS OPEN API consente quindi di: • Centralizzare i servizi di identificazione e autenticazione delle TPP; • Abilitare la gestione dell’autenticazio-

ne forte (Strong Customer Authentication); • Assicurare l’analisi dei processi di monitoraggio e di eventuali frodi; • Offrire un punto di accesso alle TPP che sia diretto e immediato.

WWS OPEN API permette quindi alle banche di sviluppare servizi a valore aggiunto, proporre servizi e prodotti di altri, in sinergia con i propri, e sviluppare nuovi punti di contatto, oltre che servizi a valore aggiunto e con un minor costo di realizzazione.

L’attenzione ai dati...

Una mole di informazioni che tipicamente non sono disponibili, in questa piattaforma offrono nuovo valore grazie all’accesso alla customer base, rispettando inoltre i massimi standard di sicurezza. ... e le opportunità future Auriga guarda anche alla evoluzione della piattaforma ed è al lavoro per sviluppare un unico set di API che consentirà l’accesso a una molteplicità di interfacce API di banche e altri istituti finanziari secondo la direttiva PSD2. Le TPP o le banche possono sviluppare nuovi servizi per i propri clienti, basandosi sull’accesso ai conti degli altri istituti, e senza preoccuparsi della specificità delle varie interfacce (ad esempio: home banking multibanca, servizi di consulenza di risparmio, analisi dei rischi, etc.). Gli AISP potranno ad esempio aggregare tutte le informazioni relative ai conti di un utente (che ha dato consenso alla propria banca), accedere a tutte le banche di radicamento

di quei conti e fornire in un’unica schermata tutti i movimenti (entrate, uscite...). Allo stesso modo i PISP potranno disporre, su richiesta e per conto di un utente del servizio stesso, un “ordine di pagamento” relativamente a un “conto di pagamento” detenuto dal cliente di tale servizio.

L’offerta di servizi Multibanca favorirà in modo efficace l’evoluzione e la specializzazione dei prodotti bancari, offrendo alle aziende la possibilità di gestire in modo coerente più conti e depositi all’interno dell’area SEPA. La (importante) collaborazione tra banche e FinTech L’open innovation è la chiave di volta, secondo Auriga. La rivoluzione tecnologica e la crescente propensione dei clienti nei confronti delle soluzioni digitali richiede alla banca di mantenere il cliente al centro della propria strategia e di concentrarsi quindi su servizi, semplici ma personalizzati. E la competizione lascia spazio quindi alla collaborazione, per aprirsi a nuovi modelli di business che coinvolgono nuovi attori e nuove tecnologie. Le FinTech hanno un importante ruolo: essere laboratori sperimentali in termini di efficienza di processo. Il loro contributo all’innovazione del sistema finanziario, integrando tecnologie emergenti e portando competenze e know-how da altri settori e mercati, consente di velocizzare la risposta alle richieste dei consumatori digitali.

G.C. marzo 2020 - AZIENDABANCA 45

SPECIALE - Open banking

Diventare open per evitare la disintermediazione COMPETERE CON LE BIGTECH SUL FRONTE DELL’INTERMEDIAZIONE. FACENDO LEVA SUI DATI, SULLA FIDUCIA DEL CLIENTE, SULLE COMPETENZE DI COMPLIANCE DELLA BANCA PER PROPORRE MODELLI DI BUSINESS E DI DISTRIBUZIONE NUOVI E CHE ESCONO DAL PERIMETRO DEL FINANCE TRADIZIONALE. E IN CUI LA DIMENSIONE TERRITORIALE È UN ELEMENTO DI VANTAGGIO

Riconquistare il ruolo di intermediario. La grande opportunità che l’open banking offre alle istituzioni finanziarie, in primis alle banche ma anche alle assicurazioni, è anche la risposta migliore alla sfida dei GAFA. Perché diventando open la banca può reagire al rischio di disintermediazione. «Le grandi realtà internazionali – spiega Daniele Melato, Direttore Generale di Corvallis – hanno sfruttato l’evoluzione dei sistemi di pagamento e si rivolgono direttamente al cliente finale con la loro offerta, utilizzando la banca esclusivamente per l’operazione finale nel conto corrente».

Guardare oltre la PSD2 Un’opportunità che la banca (o la compagnia assicurativa) può cogliere ampliando le proprie strategie al di fuori del perimetro dei prodotti finanziari tradizionali. «Non è una semplice evoluzione della PSD2 – prosegue Melato – in cui, ad esempio, un cliente che non ha una posizione operativa presso una banca terza la autorizza a leggere un’informazione o a eseguire un’opeDaniele Melato, Direttore Generale di Corvallis

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razione presso un’altra banca. Questa visione è limitata a un singolo prodotto: è certamente utile poter proporre un finanziamento, per esempio, al cliente che ha un conto presso un’altra banca, prelevando le rate direttamente da quel conto. Ma perché limitarsi al prodotto finanziario, quando una banca, soprattutto quella del territorio, ha la possibilità di diventare intermediario di molti altri prodotti, disponendo di tutti gli strumenti per gestirne il pagamento?».

L’automobile, non il finanziamento Un esempio di visione “open” potrebbe essere la vendita di automobili, grazie a un accordo tra la banca e una casa automobilistica. «Una banca open può sfruttare la PSD2 per vendere un’automobile anche al cliente di un’altra banca – commenta Melato.

Non il finanziamento, ma direttamente l’automobile: tecnologia e normativa permettono, dopo l’autorizzazione del cliente, di accedere al suo conto, leggerne i movimenti, effettuare una valutazione e procedere al pagamento o al finanziamento. Alle banche serve un software capace di abilitare questi processi, gestendo la compliance per l’onboarding, ad esempio, ma anche verso la banca terza e, nel caso, la controparte, se parliamo del collocamento di fondi o polizze assicurative. Poi c’è l’integrazione con i sistemi legacy interni: e anche qui parlo dei sistemi

Open banking - SPECIALE

di entrambe le banche, quella intermediaria e quella autorizzante».

Manca una tecnologia semplice A questo genere di soluzione Corvallis lavora da due anni, «con un notevole investimento per arrivare a una tecnologia che permette di gestire i processi nei confronti di tutti gli attori coinvolti – racconta Melato – con un’applicazione seamless omnicanale e su qualunque canale. Tutte le banche, soprattutto quelle locali, sono interessate a questa opportunità. Ma manca una tecnologia che le abiliti tecnologicamente a livello operativo, di processo e di business».

La banca garantisce l’identità del cliente E se l’open banking è la strada da percorrere per resistere all’assalto delle realtà extra-settore, il vantaggio competitivo è la sicurezza dei dati in possesso della banca. Non solo per quanto riguarda la fiducia del cliente verso il brand dell’istituto, che è comunque un valore essenziale: «la posizione anagrafica nei sistemi bancari rispetta una serie di logiche che garantiscono massima sicurezza – afferma Melato.

Se una banca trasmette una certa informazione a un partner, questo sa che quella informazione è corretta e affidabile. La banca ha l’opportunità di disegnare nuovi modelli di business, ma il marketing vorrebbe soluzioni

che per l’IT sono troppo onerose dal punto di vista del time-to-market: una verticalizzazione richiede almeno 8 o 9 mesi e questo tempo è troppo lungo per una partnership. L’open banking impone anche rapidità: ci vuole una soluzione strutturata che consente di andare sul mercato in tempi rapidi per ogni accordo stipulato dal business».

L’IT deve dare al marketing una soluzione rapida e adeguata «Molti CEO e COO – prosegue Melato – intervengono ai convegni dicendo quello che vorrebbero, ma non possono fare: il problema sostanziale è l’infrastruttura tecnologica, la mancanza di aggregazione tra i processi di vendita, di compliance e altro. Ci vogliono mesi per scrivere software, noi proponiamo un modello grafico di composizione del processo, in logica agile, che legge le interfacce esistenti presso la terza parte per offrirlo ai clienti tramite qualunque canale, anche sui social. Sta all’IT, in questo momento, fornire al business soluzioni che permettono un time-tomarket rapido e adeguato».

I vantaggi per le piccole banche L’opportunità è particolarmente ghiotta per le banche territoriali, di piccole dimensioni, che possono sfruttare l’omogenea normativa europea per sviluppare nuovi clienti, e nuove commissioni, in ambiti specifici. «Le possibilità sono infinite – spiega Melato – per

vendere prodotti e servizi del territorio in tutta Europa. La banca è un partner ideale per un’azienda che vuole transazioni sicure e certe: pensiamo agli instant payment e a quello che possono rappresentare per il commercio elettronico. Qualcuno partirà per primo con questi progetti e gli altri seguiranno: fornire garanzie dal punto di vista della compliance è certamente un vantaggio».

Assicurazioni più open La logica open non riguarda solo il banking, ma anche le assicurazioni.

«Nessuno può impedire di realizzare una soluzione di open insurance – conclude Melato – il limite è sempre l’organizzazione. Le compagnie hanno spesso un’anagrafe separata per la vendita dei prodotti digitali sui canali diretti e per le vendite in agenzia. La parte attuariale è gestibile, con un calcolo statistico per le polizze on demand. Per le realtà più tradizionali si pone sempre il rischio principale, ovvero il conflitto con le reti di agenti: credo che nel medio termine le agenzie si doteranno di una veste digitale, che consenta di collocare la polizza in modo nuovo, senza escludere l’agenzia. Per le compagnie dirette lo sviluppo di una strategia open è più facile, ma a oggi la loro offerta è più verticale e meno ampia di quella disponibile in agenzia».

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SPECIALE - Open banking

Account Aggregation. È solo il punto di partenza FABRICK, FORTE DI UN ECOSISTEMA AMPIO E DI UNA COMMUNITY DOVE FINTECH E BANCHE POSSONO CONFRONTARSI, HA INIZIATO A OFFRIRE SERVIZI DI ACCOUNT AGGREGATION IN OTTICA OPEN BANKING. MA LE PORTE SONO APERTE ANCHE A NUOVI SERVIZI Numeri in crescita per l’open banking italiano. La piattaforma Fabrick, a sei mesi dalla entrata in vigore della PSD2, conta su «200 clienti diretti e oltre 23mila consumatori finali che fruiscono dei servizi nati sulla piattaforma – racconta Giulio Rattone, Chief Information Officer di Fabrick. Rispetto alla esposizione di poco più di 10 API richieste dalla PSD2, a oggi sono ben 473 le API presenti sulla piattaforma, con oltre 12 milioni di call API mensili».

L’esperienza digitale e la collaborazione È importante capire quali sono i fattori differenzianti di questo ecosistema. «La Giulio Rattone, Chief Information Officer di Fabrick

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missione è favorire l’open innovation e la collaborazione tra classici player del mondo finanziario e le FinTech – spiega Rattone –, che devono diventare un volano per la competizione, e non rappresentare più una minaccia, nel mondo bancario. Il focus è quindi sull’esperienza digitale che si può offrire al cliente, sia retail sia corporate, trovando soluzioni capaci di soddisfare esigenze quotidiane pratiche. Una alleanza che funge anche da scudo contro l’avanzata delle BigTech, che tendono a sconfinare dal settore tecnologico».

Un gateway API neutrale Interessante la neutralità proposta da Fabrick. «Anche se siamo nati un anno e mezzo fa come spin off di un gruppo bancario, abbiamo scelto di andare sul mercato in modo neutrale, offrendo un gateway API che consenta a società tecnologiche di usare il core banking per creare nuovi servizi dedicati alla clientela – precisa Rattone. Insieme alla piattaforma è nato parallelamente anche il Fintech District, una community che raccoglie 160 aziende FinTech e che ci permette di conoscere e fare incontrare i player interessati all’ecosistema. Al momento, attraverso la piattaforma abbiamo implementato 16 casi d’uso: tra cui, Account Aggregation, Data Enrichment (PFM), Smart Banking, Payment & Collection Engine, SME Banking, AISP & PISP. Una massa critica che si traduce in una copertura di oltre il 95% del mercato italiano PSD2».

Account Aggregation al primo posto L’Account Aggregation è il servizio principe dell’open banking. «Assistiamo a un forte sviluppo dei servizi multibanca, attraverso più casi d’uso – afferma Rattone. Con una neobank italiana abbiamo attivato questo servizio che consente alla clientela bancaria, che ha conti correnti su altre banche, di servirsi dell’esperienza digitale offerta dalla app della neobank per accedere al proprio conto.

Un primo passo verso una competitività più spinta: conquistando il cliente attraverso la user experience, la banca può poi offrire infatti anche servizi di aggregazione dei pagamenti e proporre anche i suoi prodotti a catalogo».

Dalla gestione del risparmio alla riconciliazione Ma anche altri servizi e prodotti possono trovare spazio nell’open banking.

«Nel futuro, anche la gestione del risparmio e il mondo del credito potranno trovare salde radici nell’open banking – conclude Rattone. Ad esempio, affinando la capacità di sfruttare i dati a disposizione sui conti correnti si potrà procedere con una offerta di instant lending che si basa su un credit scoring in tempo reale; o, ancora, abilitare servizi digitali e con una migliore user experience per le imprese, ad esempio nel campo della riconciliazione incassi».

G.C.

Open banking - SPECIALE

CBI Globe, piattaforma oltre l’open banking È IL MODELLO DI ACCESSO L’ASPETTO VINCENTE DELLA PIATTAFORMA CBI GLOBE, STUDIATA PER AIUTARE LE BANCHE AD ADOTTARE UNA NUOVA STRATEGIA, QUELLA DEL BANKING AS A PLATFORM. CON TUTTI I BENEFICI, ECONOMICI E DI TIME-TO-MARKET, DI UN MODELLO COLLABORATIVO

Un punto di accesso semplificato per 300 prestatori di servizi di pagamento (PSP). CBI Globe, piattaforma attiva dal primo giugno 2019, quindi in anticipo sulla scadenza fissata dalla PSD2, ha registrato circa 2 milioni di invocazioni API, con un tasso di crescita mensile a tre cifre (150%). «I PSP che hanno aderito a CBI Globe, e che rappresentano circa l’80% del mercato bancario italiano – sottolinea Liliana Fratini Passi, Direttore Generale di CBI Scpa–, hanno interagito in questi 8 mesi con oltre 100 PSP nel ruolo di Account Information Service Provider (AISP) e Payment Initiation Service Provider (PISP), tra cui anche vari operatori esteri e alcune banche».

Il modello Hub & Spoke La crescita delle API call dimostra naturalmente l’interesse crescente verso l’open banking «e, nello specifi-

co – continua Fratini Passi –, verso la piattaforma CBI Globe che semplifica il colloquio telematico verso i 300 intermediari di radicamento del conto a essa connessi». Ma è anche il modello di accesso scelto per questa piattaforma a giocare un ruolo importante: «CBI Globe abilita il colloquio tra Prestatori di Servizi di Pagamento (PSP) attraverso un punto di accesso semplificato (modello “Hub & Spoke”) al posto di una molteplicità di connessioni, cosiddetto “spaghetti connection” – spiega Fratini Passi –, consentendo sia agli Intermediari di radicamento di conto (ASPSP) sia alle Terze Parti (Third Party Providers – TPP) di razionalizzare i costi di sviluppo e garantire la massima sicurezza dei flussi relativi all’operatività degli attori coinvolti».

VAS per cooperare o competere CBI Globe, naturalmente, gestisce tutte le funzionalità obbligatorie, previste dalla PSD2, ma nell’ottica evolutiva del mondo bancario verso un modello banking as a platform si fanno spazio anche servizi a valore aggiunto (VAS), esposti tramite API. «Il time-to-market è notevolmente ridotto e anche i costi di sviluppo sono razionalizzati – commenta Fratini Passi. D’altronde, gli ecosistemi collaborativi sono i contesti migliori per massimizzare il contenimento dei costi di compliance e sostenere l’industria finanziaria nello sviluppo di servizi a valore aggiunto.

Liliana Fratini Passi, Direttore Generale di CBI Scpa

Questi VAS possono essere sviluppati sia a livello cooperativo, quindi definiti collegialmente dai PSP, sia competitivo, cioè definiti dal singolo intermediario, con la possibilità di usufruire di partizioni della soluzione per l’esposizione di servizi e sandbox».

La trasformazione di CBI Globe L’evoluzione della piattaforma è ancora in corso e si svilupperà lungo 3 filoni principali, già delineati dal Comitato Mercato degli Aderenti e dal Piano Strategico in corso di definizione. «Lo sviluppo di API open banking di servizi a valore aggiunto in modalità collaborativa e competitiva e l’esposizione in piattaforma per gli aderenti – elenca Fratini Passi –; l’impiego di CBI Globe come show case di API di servizi gestiti da soggetti terzi, anche non bancari; la funzione “attiva” di CBI Globe che da aprile 2020 supporterà i PSP che vorranno attivarsi nel ruolo di terza parte, raggiungendo tutte le piattaforme domestiche e internazionali».

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STRATEGIE - Fire

Fire punta a raddoppiare il fatturato entro il 2023 ALLA GESTIONE DEL CREDITO SERVONO PLAYER SOLIDI E SPECIALIZZATI: È IN QUESTA DIREZIONE CHE SPINGONO SIA IL REGOLATORE SIA IL MERCATO. IL PIANO INDUSTRIALE DI FIRE PREVEDE 17 MILIONI DI EURO DI INVESTIMENTI, NUOVE TECNOLOGIE E COMPETENZE PER CRESCERE LUNGO 7 DIRETTRICI. SENZA ESCLUDERE ACQUISIZIONI OPPORTUNISTICHE, SE SI PRESENTERANNO

Raddoppiare il fatturato, con un CAGR del 20%. E cogliere così le opportunità del mercato della gestione del credito. Ecco il grande obiettivo del Piano Industriale al 2023 di Fire: che oggi è una realtà da 49 milioni di euro di fatturato (il dato di riferisce al 2019) e AuM di 20,3 miliardi, di cui 5,5 sofferenze. E già la proporzione tra i numeri fa capire quanto il settore sia cambiato e continuerà a cambiare: perché tutto il resto delle masse in gestione sono Past Due, UtP e anche performing.

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Player specializzati e solidi L’azione del Regolatore spinge i player della gestione del credito a strutturarsi sempre più solidamente per rispondere agli oneri. E le banche verso una gestione sempre più proattiva del credito, in ottica “life time”. Una convergenza verso la specializzazione e realtà capaci di gestire un numero elevato di posizioni (come le 5 milioni di Fire) grazie a processi industrializzati e al supporto della tecnologia (ci torneremo a breve).

Investimenti, tecnologie e competenze umane In estrema sintesi, come raccontato dall’Amministratore Delegato Alberto Vigorelli alla stampa, Fire Group punta alla specializzazione, con una leadership nell’ambito del retail e dello small business, in particolare per i ticket medi, fino a 500mila euro. Che saranno gestiti grazie al supporto tecnologico (dati, intelligenza artificiale e machine learning), alle capacità interne e a processi industrializzati. Gestendo il cliente dal primo deterioramento, per evitare il default e aumentare la possibilità di mantenerlo in bonis. Sono previsti investimenti per 17 milioni di euro nel triennio, di cui il 35% in data science e innovazione. E sono in arrivo 31 nuove persone in ruoli chiave: dopo la nomina, qualche settimana fa, di Barbara Iacono come nuova CFO, prossima-

mente saranno annunciati il nuovo CIO e il Responsabile del Business Development.

7 pilastri + 1 Nel dettaglio, il piano si basa su 8 pilastri. In realtà sono 7, perché l’ottavo, cioè eventuali fusioni e acquisizioni, non vede operazioni allo studio: si valuteranno eventuali occasioni, in modo opportunistico. Vediamo invece gli altri assi.

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Crediti performing high risk Un mercato potenziale stimato in 70 miliardi. In cui, come detto, è il Regolatore a portare banche e società di credito al consumo verso un approccio proattivo. La capacità di gestire il primo deterioramento sarà determinante.

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Gestione evoluta di UtP di privati e imprese Qui Fire stima 27 miliardi di mercato potenziale. L’obiettivo per il banking italiano può essere l’avvicinarsi a modelli anglosassoni, in cui è comune l’uso di servicer per la gestione del credito. Anche qui, il principio è la comprensione delle ragioni di difficoltà del cliente per mettere in piedi azioni appropriate, finché si è in tempo.

Fire - STRATEGIE

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NPE secured Un ambito in cui sono stati venduti molti portafogli, di grandi dimensioni. Aggiudicati, magari, a player che non sanno gestire i ticket medi: si concentrano sui maggiori, comprensibilmente alla ricerca di ritorni, trascurando small size che diventano sempre più difficilmente recuperabili. «I portafogli con un valore lordo di 15 o 20 milioni di euro sono troppo piccoli per il mercato – commenta Alberto Vigorelli – ma le nostre capacità di due diligence e data remediation li rendono interessanti per noi».

Sono in corso anche contatti con altri player per un ruolo da sub-servicer.

Da sinistra Alberto Vigorelli, CEO di Fire Group; Sergio Bommarito, Presidente di Fire Group; Claudio Manetti, Amministratore Delegato della principale controllata, Fire Spa

spinge le banche medie verso forme di aggregazione. «E noi ci proponiamo come aggregatore di un’attività che non è core – commenta Vigorelli – portando a garanzia la nostra indipendenza da banche e investitori». Il che significa non avere la spinta all’ottimizzazione dell’utile a breve termine tipica di un fondo di investimento a caccia di exit rapide. E andrebbe rivalutata, in ottica di partnership, «la cessione di rami di azienda o di personale – prosegue Vigorelli. I colleghi del workout, quando arrivano in una realtà specializzata proprio nell’attività che svolgono, nella nostra esperienza si sentono valorizzati».

Digitalizzazione Abbiamo già parlato dei 17 milioni di investimenti per spingere l’innovazione. L’obiettivo è ottimizzare i processi di gestione di molti ticket di dimensioni piccole e medie, servendo al meglio segmenti come Telco, utilities e consumer finance. In prima fila ci sono intelligenza artificiale e machine learning, con applicazioni che Vigorelli definisce «cose avveniristiche».

Partnership industriale con le banche Anche in questo pilastro si manifesta l’azione del Regolatore. Che

6

La fiscalità locale Il recupero dei tributi delle Pubbliche Amministrazioni Locali,

affidato alla controllata Creset, vale 7 milioni di euro di fatturato l’anno. Nell’ultimo quinquennio i volumi sono raddoppiati. E lo sviluppo di questa attività continuerà a essere strategico in futuro.

7

Coinvestimento In linea con quanto visto con le partnership industriali con le banche, Fire punta a investire in portafogli congiuntamente a banche piccole e medie, mettendo a fattor comune non solo le competenze ma anche le risorse.

E il coinvestimento è aperto anche ad altri player specializzati, ai Family Office che si stanno avvicinando al mercato e, in ottica di derisking, ai grandi investitori istituzionali.

A.G. marzo 2020 - AZIENDABANCA 51

ESPERIENZE - Clusit

Il rischio cyber è al massimo I rischi cyber in Italia sono arrivati a un livello di “inaudita gravità”. Niente mezzi termini per la XV edizione del Rapporto Clusit sulla sicurezza ICT. Lo scorso anno in Italia ci sono stati 1.670 attacchi classificabili come “gravi”, con una crescita del 7% e un quasi raddoppio, +91,2%, rispetto al 2014. Ed è solo la punta dell’iceberg: perché questi dati si riferiscono ad attacchi andati a segno, che hanno provocato danni importanti. Restano invisibili i tentativi andati male o bloccati. Oltre, ovviamente, alle violazioni non rese pubbliche.

IL NUMERO DI ATTACCHI CYBER È IN COSTANTE CRESCITA, COME CONFERMA IL XV RAPPORTO CLUSIT. MA A PREOCCUPARE È SOPRATTUTTO L’INDUSTRIALIZZAZIONE DEGLI ATTACCHI INFORMATICI. CHE RESTANO IN GRAN PARTE LEGATI A GRUPPI CRIMINALI INTERNAZIONALI, MA VEDE UN COINVOLGIMENTO SEMPRE PIÙ MASSICCIO DI ENTITÀ DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE LEGATE A UNO STATO

Chi si muove nella Rete Lo scenario della cybersecurity, soprattutto nell’ultimo triennio, ha visto muoversi sempre più soggetti, capaci di portare attacchi sempre più effica-

ci e pervasivi, con modalità inedite. Ci sono decine di gruppi criminali organizzati che operano al di sopra dei confini nazionali: vere e proprie multinazionali del crimine con giri d’affari miliardari.

Ci sono Stati che operano con apparati militari e di intelligence, con fornitori e contractors. E nel mezzo gruppi più o meno legati a organizzazioni nazionali, composti di civili e paramilitari, alcuni dei quali sono veri e propri mercenari.

E tutti questi attori si combattono su quella internet in cui noi cerchiamo informazioni, acquistiamo beni e servizi, facciamo operazioni bancarie e, sempre di più, viviamo.

Oltre l’80% è crimine puro Un elemento spesso sottovalutato, quello della sostanziale pericolosità

DISTRIBUZIONE SEVERITY PER I 10 TARGET PIÙ COLPITI 2019 100% 80% 60% 40%

Fonte: Clusit - rapporto 2020 sulla sicurezza ICT in Italia

52 AZIENDABANCA - marzo 2020

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Clusit - ESPERIENZE

NUMERO DI ATTACCHI PER SEMESTRE (2014-2019)

900 800 700 600

20 19 2H

20 19 1H

20 18 2H

20 18 1H

20 17 2H

20 17 1H

20 16 2H

1H

20 16

20 15 2H

20 15 1H

20 14 2H

1H

400

20 14

500

Fonte: Clusit - rapporto 2020 sulla sicurezza ICT in Italia

di internet e di quella connessione al mondo che fa così tanto parte del nostro quotidiano. Guardiamo alla natura delle minacce. Da un punto di vista numerico, l’83% degli attacchi è legato al cybercrime: l’obiettivo è infatti estorcere denaro alle vittime. Sostanzialmente stabile, con il 12% delle azioni, lo spionaggio cibernetico. In calo il cyber warfare, vere e proprie azioni di guerra, pari al 2% degli attacchi. In queste due categorie troviamo però attacchi di gravità particolarmente significativa, più alta della media.

Tecniche industrializzate Guardando i bersagli, il 6% degli attacchi è stato rivolto direttamente a banche e assicurazioni. Come ogni anno la percentuale sembra bassa, ma bisogna tenere presente che le istituzioni finanziarie sono tipicamente attente alla sicurezza, mentre il vero anello debole è il cliente finale, retail o impresa che sia.

Il 24% degli attacchi gravi ha poi avuto “bersagli multipli”: obiettivi indifferenziati colpiti da azioni cyber industriali,

che agiscono a tutto tondo. A strascico, se vogliamo. L’importante è massimizzare il ritorno economico.

In testa malware e ransomware Per quanto riguarda invece le tecniche, nel 44% degli attacchi gravi è stato usato malware: in quasi la metà di questi casi la scelta è ricaduta sul ransomware, nome tecnico ormai diventato celebre tra le aziende italiane. Si tratta di un malware che limita l’accesso al dispositivo infettato e ai dati che contiene, chiedendo un riscatto per “liberare” il computer. Anche qui si riscontra l’approccio ormai decisamente industriale della criminalità cyber.

Che privilegia tecniche di attacco semplici, riprodotte in infinite varianti e a costi decrescenti. E queste tecniche vengono usate con sempre maggiore frequenza anche da attori legati direttamente o indirettamente a entità statali.

Quasi un attacco su 5 è phishing Da segnalare che il 19% degli attacchi è portato avanti con tecniche sconosciute. Phishing e social engineering

sono invece al terzo posto, con il 17% degli attacchi: ci si riferisce a messaggi email che vogliono ottenere con l’inganno credenziali o altri dati personali, mentre il social engineering è l’insieme delle tecniche che portano la vittima a fidarsi del messaggio e a cadere in trappola, con diversi livelli di personalizzazione in base anche all’importanza del bersaglio. Ricadono in questa categoria le celeberrime email, ancora sgrammaticate ma in costante miglioramento, in cui la banca di turno ci chiede di inserire credenziali e password dell’internet banking in fantasiosi moduli online.

Ma ritroviamo anche messaggi che ci richiedono di inviare una scansione dei nostri documenti, con cui verranno poi attivati conti correnti o finanziamenti.

Si stanno già tristemente diffondendo messaggi mirati che cercano di estorcere dati e informazioni personali facendo leva sulla paura del Coronavirus. “È il momento ideale per gli sciacalli”, è il commento del Clusit.

A.G. marzo 2020 - AZIENDABANCA 53

ESPERIENZE - Intesa Sanpaolo

Una chat sicura e integrata tra banca e cliente INTESA SANPAOLO RENDE DISPONIBILE SU APP UNA CHAT PER I CLIENTI BASATA SU WEBEX: L’INTERAZIONE CON LA FILIALE ONLINE SI ARRICCHISCE DI FUNZIONALITÀ, COME LO SCAMBIO DI DOCUMENTI, GARANTENDO LA SICUREZZA DI DATI E INFORMAZIONI Una chat per comunicare con la banca, in piena sicurezza, direttamente alla app di mobile banking.

Intesa Sanpaolo ha iniziato a rendere disponibile questa nuova funzionalità ai clienti, in modo graduale, a febbraio 2020: quella che sembra una chat è in realtà un servizio di collaborazione basato su Cisco Webex Teams. «Questo progetto ci ha richiesto circa un anno di lavoro – racconta ad AziendaBanca Massimo Tessitore, Executive Director - Head of multichannel, Mobile payment & e/m commerce di Intesa Sanpaolo – e abbiamo scelto Cisco perché fornisce la piattaforma che gestisce la Filiale Online. E questo garantiva una piena integrazione per costruire, sul canale mobile, l’esperienza cliente che volevamo, stando attenti a ogni minimo dettaglio. E di ri54 AZIENDABANCA - marzo 2020

spettare la regola della security by design, per noi uno standard ormai da qualche anno, includendo già nella fase di definizione del servizio tutti gli aspetti relativi alla sicurezza dei dati».

Come Whatsapp…

La chat consente al cliente di interagire con il personale della banca, sia per richiedere informazioni sia per attivare prodotti e servizi, condivi-

Massimo Tessitore, Executive Director – Head of multichannel, Mobile payment & e/m commerce di Intesa Sanpaolo

dendo anche documenti e immagini.

«I nostri clienti possono già accedere a una sorta di chat sulla nostra app – spiega Tessitore – in cui però non trovano quelle funzionalità e quell’esperienza che Whatsapp ha reso popolari. Non era possibile, per esempio, visualizzare se e quando il messaggio è stato letto dal personale della banca. Con questo upgrade abbiamo inserito molte funzioni, dall’interazione vocale a quella video, per replicare l’esperienza che il cliente ha fatto con Whatsapp anche nell’interazione con la Filiale Online e con il proprio gestore remoto. A cui può inviare in tempo reale messaggi, screenshot, documenti, file in formato PDF: il cliente ovviamente può anche ricevere file e questo facilita la richiesta di informazioni sui prodotti e i servizi della banca».

Intesa Sanpaolo - ESPERIENZE

In chat con il cliente: come Whatsapp ma più sicuro … ma pienamente sicuro Tutti dati la cui sicurezza viene garantita «con sistemi di criptazione a doppia chiave – prosegue Tessitore – per cui l’informazione è decrittabile esclusivamente dal device del cliente e dal PC del collega. La seconda chiave di decrittazione è in possesso solo della banca e questo permette di proteggere tutte le informazioni relative ai clienti, le chat in corso e quelle storiche. E questo, chiaramente, risponde all’obiettivo che ci eravamo posti».

Si parla con la Filiale Online A interagire con il cliente è il personale della banca, che rappresenta il 90% delle risorse della Filiale Online. «La nostra app ha 6 milioni di utenti e i volumi sono in forte crescita – precisa Tessitore – ricorriamo quindi anche a degli outsourcer per rispondere a richieste di informazioni o di troubleshooting.

La vendita di prodotti o la proposta di offerte personalizzate è naturalmente compito del personale della banca.

Sarà estesa anche alla app, in futuro, l’attività del chatbot Ellis, che gestisce

i problemi di navigazione del visitatore sul nostro sito web tramite una chat sincrona che non conserva lo storico delle conversazioni».

Il 50% dei prodotti già vendibile da mobile (l’85% da internet) La Filiale Online può vendere direttamente, in offerta a distanza, circa l’85% dei prodotti a catalogo: sono esclusi i mutui e alcuni prodotti di nicchia, come la cessione del quinto.

«Abbiamo portato nella Filiale Online la grandissima parte di quello che la banca realmente commercializza – osserva Tessitore. Ci sono poi delle limitazioni legate alla normativa: i 15 giorni di diritto di recesso per la proposta commerciale finanziaria a distanza, previsti dalla legge, rendono non compatibili con il canale online alcuni prodotti che vanno a mercato in un tempo inferiore. Su app è attualmente disponibile circa il 50% dei prodotti, tra cui tutte le carte di pagamento e, da poco, gli investimenti e il salvadanaio. Nel corso del 2020 saranno disponibili alla sottoscrizione mobile altri prodotti,

In futuro sempre più prodotti acquistabili via mobile

che verranno eventualmente discussi anche all’interno della chat».

Interazione più rapida, anche con la filiale Una prossima evoluzione potrebbe quindi portare a inserire nella chat un link che porta il cliente alla proposta commerciale presente nel “carrello” della app: la funzionalità di offerta online è già attiva e vede centinaia di sottoscrizioni ogni giorno. «L’integrazione nella chat migliorerebbe ulteriormente il rapporto con la banca – continua Tessitore – permettendo ad esempio di sottoscrivere da mobile una proposta discussa in filiale con il proprio gestore».

Unire security e UX L’obiettivo di fondo resta quello di unire sicurezza e customer experience.

«La banca non può imporre al cliente un’interazione complessa, magari anche per operazioni ricorrenti, per rispettare la normativa – conclude Tessitore. Noi abbiamo scelto, ad esempio, di integrare la chat nella app della banca, per garantire al cliente che sta parlando proprio con noi, proprio con la sua banca. E che lo fa in un ambiente sicuro, in cui può fornire informazioni importanti, con il massimo standard di gestione delle informazioni, della sicurezza e della privacy».

A.G.

marzo 2020 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - The Boston Consulting Group

Gli advanced analytics per migliorare i ricavi (e la retention) GLI ADVANCED ANALYTICS PERMETTONO DI UTILIZZARE I DATI IN POSSESSO DELLA BANCA PER RAFFORZARE IL RAPPORTO CON I CLIENTI CORPORATE E LE PMI: DAL CROSS SELLING AL MIGLIORAMENTO DELLA RETENTION. ECCO L’ESPERIENZA SUL CAMPO RACCONTATA DA BOSTON CONSULTING GROUP

Stefano Valvano, Managing director e Partner di BCG

56 AZIENDABANCA - marzo 2020

Migliorare la redditività grazie a tecnologia e analytics. È un obiettivo ideale nelle strategie di molte banche: al “Banking Smart Revenues Circle” di Boston Consulting Group, lo scorso febbraio a Milano, sono stati presentati alcuni esempi reali nell’ambito dei servizi alle imprese.

Solo il 35% dei dati viene usato Che si tratti di Corporate banking o di servizi alle PMI, il potenziale nascosto negli advanced analytics è enorme: pur con le comprensibili differenze tra un mercato nazionale e l’altro, manca ancora un uso diffuso degli analytics nel guidare le strategie di cross selling e di sviluppo commerciale delle imprese clienti delle banche. Come ha spiegato Stefano Valvano, Managing director e Partner di BCG, «si ricorre solo ad alcune informazioni, quelle più comuni e abituali, come il bilancio. Eppure le opportunità non mancano: sia nel breve termine, con attività di repricing nel lending, sia nel medio termine, lavorando sul customer journey e sul CRM. Solo il 35% delle informazioni disponibili in ambito Corporate è realmente usato per migliorare il cross selling: nella nostra esperienza, una proposizione commerciale smart può portare alla banca profitti aggiuntivi tra l’8% e il 10%».

Ridurre il churn potenziale Gli use case dal mercato partono dal cross selling per espandersi in altri ambiti come la soddisfazione del cliente: le informazioni relative a pagamenti e transazioni, ad esempio, consentono di predire eventuali problemi con il cliente. «Con una banca USA – ha raccontato Valvano – abbiamo costruito in 2 mesi un modello sui clienti PMI, fino a 150 milioni di fatturato, per raccogliere informazioni sul best next product e per migliorare retention e monitoraggio del rischio. Guardando ai dati storici è emersa una “shadow attrition”, che potremo tradurre come deterioramento invisibile. Segnali che il rapporto tra banca e cliente si sta deteriorando. Magari perché l’azienda si rivolge ad altri istituti, prima per un singolo prodotto, poi per altri. La capacità di individuare i primi segni di questo deterioramento ha permesso alla

Solo il 35% dei dati corporate è utilizzato nel cross selling

The Boston Consulting Group - ESPERIENZE

I dati per aumentare la retention

PRICING: LA LEZIONE DEL TRAVEL

banca di identificare il 50% del potenziale churn con 6 mesi di anticipo: andando a intervenire per recuperare il rapporto ed evitare un calo dei ricavi».

Strumento integrato con il cross selling Gli stessi dati storici permettono di capire quali fattori motivano la retention. E quali, in ottica più commerciali, sono utili per il cross selling. «Abbiamo guardato ai dati interni ed esterni relativi alle aziende clienti negli ultimi 3 o 5 anni – prosegue Valvano –, comprese le azioni commerciali del personale della banca, le transazioni del cliente e così via. Una quantità enorme di dati.

Abbiamo applicato il machine learning per individuare variabili e modelli, determinando quando un’azienda compra un prodotto, per quale bisogno e a quale prezzo. Gli strumenti di retention, smart revenue e attrition sono integrati in un unico strumento a disposizione della banca». Banca che dovrà sceglierne che uso farne in base alle proprie strategie, per costruire priorità e customer journey basati sulle caratteristiche della clientela. E potenzialmente utili anche per analizzare i prospect e approcciarli con l’offerta più in linea con il loro profilo.

A.G.

È difficile immaginare un settore più avanzato di quello turistico per quanto riguarda il pricing. L’esperienza personale ci ha insegnato che il prezzo di una camera d’albergo o di un volo può cambiare molto rapidamente e in modi non sempre facili da comprendere.

Come ha spiegato Gabriele Ferri, Managing director e Partner di Boston Consulting Group, gli investimenti del settore Travel in strumenti e metodologie per il pricing risalgono agli anni ’70. E, ancora oggi, c’è al- Gabriele Ferri, Managing meno un 4% di revenue per unità di capacità interna director e Partner di Boston Consulting che potrebbe essere recuperato. La prima lezione per Group il settore bancario forse è proprio che il percorso è lungo e gli strumenti vanno sempre affinati.

Seconda lezione: i potenziali prezzi vanno definiti in modo strategico dopo avere segmentato i clienti per comprenderne i bisogni, ma anche i fattori che portano ogni segmento a pagare di più per determinati servizi. Preparandosi a qualche sorpresa. Il profilo demografico, ad esempio, è poco rilevante per il pricing delle compagnie aeree. L’alta velocità ferroviaria, invece, ha scoperto che un quotidiano gratuito a bordo, invece, è percepito come un elemento di grande valore per i passeggeri, mentre per l’azienda ha un prezzo ridotto: un modo molto conveniente per valorizzare i biglietti più costosi.

Terza lezione: il cliente sceglie in base a diversi fattori. Nel caso delle linee aeree, troviamo tra gli altri il comfort del viaggio, la flessibilità del biglietto o la sicurezza. C’è anche il prezzo, ovviamente: ma una politica di pricing basata solo sul prezzo è limitante, come insegnano le low cost.

Quinto elemento: il fattore tempo conta e non è uguale per tutti i prodotti.

La domanda diventa inelastica al prezzo in prossimità della data di partenza per i voli aerei, prevalentemente per le rotte con presenza di traffico business.

Mentre per i tour operator, e in misura analoga per le crociere, il concetto è esattamente l’opposto: il last minute va scontato, mentre chi in vacanza vuole il top prenota in largo anticipo.

Sesta lezione: il settore Travel sta sperimentando la gestione del cliente in ottica lifecycle. Recuperando, in questo caso, una situazione più arretrata rispetto al Finance: basti pensare che in molti casi chi si occupa di pricing non collabora con chi gestisce i programmi di loyalty. Comunque è ormai chiaro anche in ambito Travel che il cliente va considerato con una visione più ampia, con azioni di marketing per fidelizzarlo e per recuperarlo se esce dal funnel di acquisto.

marzo 2020 - AZIENDABANCA 57

INNOVATION HUB - Il cliente silver

La demografia tra i megatrend del futuro UNA VITA MEDIA SEMPRE PIÙ LUNGA, UNA POPOLAZIONE SEMPRE PIÙ VECCHIA. IL CAMBIAMENTO DEMOGRAFICO, PROPRIO PERCHÉ LENTO, È UNO DEI FATTORI DI TRASFORMAZIONE PIÙ COMPLESSI E DIFFICILI DA MODIFICARE TRA QUELLI CHE STANNO DISEGNANDO IL FUTURO DEL NOSTRO PAESE E DEL MONDO. NEL LUNGO TERMINE, AVRÀ CONSEGUENZE SUL MONDO DEL LAVORO E SULLE POLITICHE ECONOMICHE. NEL BREVE, APRE NUOVE POSSIBILITÀ PER PRODOTTI E SERVIZI Gli esseri umani, sulla Terra, vivono sempre meglio e sempre più a lungo. La crescita del livello complessivo di benessere sul pianeta, il miglioramento delle conoscenze mediche, l’accessibilità delle terapie e delle cure hanno allungato la durata della vita. Allo stesso tempo, soprattutto nei Paesi sviluppati, il livello di nuove nascite è particolarmente basso, sulla scia di dinamiche sociali e, in molti casi, delle difficoltà economiche di una parte della popolazione. Al di là delle cause, il fattore demografico è entrato a pieno titolo, 58 AZIENDABANCA - marzo 2020

ormai da qualche anno, nelle principali analisi delle case di investimento e nelle ricerche di marketing.

Un mondo sviluppato sempre più vecchio La prospettiva a lungo termine è molto interessante. Secondo Eurostat, entro il 2070 nel Vecchio Continente, mai così vecchio, gli over 65 cresceranno in maniera rilevante rispetto alle altre fasce della popolazione. In Italia, secondo il rapporto Censis 2019 (basato sui dati

dell’Istat) gli over 65 sono ormai 13,7 milioni. Il che rende l’Italia il secondo paese al mondo per longevità dopo il Giappone: la stima è che entro il 2045 gli over 65 arrivino a essere il 33,5% della popolazione. Uno scenario analogo riguarda, nel lungo periodo, anche i Paesi oggi in crescita economica: tra qualche decennio la Cina sarà molto più vecchia di oggi, tanto per fare un esempio.

Italia: over 60 al 34% nel 2050 Nei prossimi 30 anni, l’Istat prevede un

Il cliente silver - INNOVATION HUB

paese in progressivo e inesorabile cambiamento. La popolazione dovrebbe ridursi di numero, perché le nuove nascite non saranno in grado di compensare il calo demografico dovuto ai baby boomers, nati tra il 1961 e il 1976: proprio il loro progressivo ingresso nella terza età, e quindi anche l’accesso alla tanto agognata pensione, avrà ripercussioni importanti sui conti pubblici e sui servizi sanitari. Ne parleremo a breve. L’età media della popolazione italiana dovrebbe passare, secondo le previsioni Istat, dai 44,9 anni di maggio 2018 agli oltre 50 anni del 2065. Tra il 2045 e il 2050 la quota di ultrasessantenni sarà vicina al 34%.

Il conflitto intergenerazionale Questo porrà innanzitutto delle questioni macroeconomiche. Già da alcuni anni

molti futurologi prevedono una crescita delle dispute intergenerazionali: è probabile, ad esempio, che le generazioni più giovani e in età lavorative siano ostili all’idea di dovere pagare sempre più tasse per sostenere la spesa pensionistica e previdenziale delle molto più numerose generazioni precedenti. Che pure, grazie proprio alla loro consistenza numerica, diventeranno un target decisamente appetibile per messaggi e campagne nel migliore dei casi politici, nel peggiore meramente elettorali. Questioni come l’emergere del populismo, la Brexit o l’ascesa di Donald Trump sono state collegate a questo fenomeno, anche se spesso il legame causa effetto appare quantomeno discutibile. Quello che invece sta già avvenendo, qui e ora, è la richiesta da parte delle popolazioni più giovani di forme di sostegno, di fronte a salari particolarmente bassi e rapporti di lavoro precari. L’emergere di tematiche come il salario minimo o formule analoghe al reddito di cittadinanza è un altro segno delle prime dispute intergenerazionali. Siamo solo all’inizio.

L’automazione e il mondo del lavoro Perché una popolazione più vecchia sarà caratterizzata anche da meno forza lavoro (a meno di importarla da altre aree geografiche: ma è un tema a cui le generazioni più anziane, e numerose, non sembrano particolarmente favorevoli) ed emergeranno quindi meccanismi per rimanere più a lungo in attività, anche al fine di rendere più sostenibile la spesa previdenziale. Aiuterà in questo, e parecchio, anche l’automazione: che farà sì scomparire dei posti di lavoro, ma attenuerà anche gli effetti del cambiamento demografico.

Over 65 sì, anziani no Questo megatrend globale plasmerà il

futuro dei prossimi decenni. Ma c’è anche un impatto più prossimo e immediato: i primi baby boomer stanno per compiere 60 anni. E tra poco, passati i 65, saranno anziani solo nella definizione. Con ottime condizioni di salute, in gran parte ancora assolutamente attivi sul lavoro (loro malgrado, magari), entrano nella terza età con una certa disponibilità economica e la certezza della pensione. Hanno tempo libero, voglia di fare e disponibilità economica: basti pensare che risultano iscritti a corsi universitari circa 4mila over 65, che hanno scelto in prevalenza facoltà umanistiche e sociali (esattamente come i loro nipoti, nonostante la fame di data scientist). Corsi universitari, non ricreativi: è evidente che questo segmento di clientela è in forte trasformazione e andrà alla ricerca di servizi dedicati in ogni ambito del banking e dell’ambito assicurativo, ne parliamo nelle prossime pagine.

Perché parliamo di residenze per anziani Per servire la clientela Silver, nasceranno anche nuove tipologie di servizi. L’approccio cliente-centrico impone di partire dai bisogni dei clienti. E purtroppo, per gli over 65, il principale problema è la solitudine: l’Istat ci dice che il 29,6% dei Silver vive solo, che addirittura il 9,1%, cioè oltre 1,2 milioni di persone, non ha una rete di relazioni sociali esterna alla propria famiglia. Mancano vicini, amici, centri di aggregazione. E la percentuale di questi isolati supera il 18% tra gli over 85. Ecco perché dedichiamo un ampio articolo anche al fenomeno delle residenze per anziani, che incominciano a sorgere anche nel nostro Paese. E che potrebbero diventare parte integrante di un bundle di prodotti e servizi di welfare, proposti magari da banche e assicurazioni.

A.G. marzo 2020 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - Il cliente silver

ANCORA ATTIVI E LUCIDI MA CONSAPEVOLI CHE CON IL PASSARE DEL TEMPO AVRANNO BISOGNO DI CURE QUOTIDIANE DA PARTE DEI FAMILIARI O TRAMITE ASSISTENZA PRIVATA. SONO GLI OVER 65, UNA FASCIA DI CLIENTELA INTERESSANTE ANCHE PER LE COMPAGNIE ASSICURATIVE. COME DIMOSTRA IL FIORIRE DI OFFERTE BUNDLE TRA POLIZZA E SERVIZI A VALORE

Il welfare per gli over 65?

Tra pubblico e privato Gli over 65 in Italia sono oltre 13 milioni (dati 2019), ovvero un quarto della popolazione totale. Se volessimo fare una proporzione, ogni 100 giovani ci sono 173 anziani. E la quota è destinata ad aumentare nei prossimi anni, grazie alle nuove cure in campo scientifico che hanno innalzato le aspettative di vita. Ma c’è un rovescio della medaglia: se il numero di over 65 è destinato ad aumentare, quello dei family caregiver, ovvero figli e nipoti che si occupano dei familiari, è destinato a diminuire.

La consapevolezza di un futuro incerto I senior italiani si sentono comunque ancora arzilli: secondo una ricerca di BNP Paribas Cardif di un paio di anni fa, infatti, ben nove su dieci si sentono anche più in forma rispetto ai coetanei di 20/30 anni fa. È una generazione più attiva, lucida, in forze sia a livello mentale sia fisico e ancora autonoma. Ciò non toglie la consapevolezza che tra 5 o 10 anni il loro stato di salute, e di autonomia, è destinato a peggiorare. E che qualcuno, quindi, dovrà prendersi cura di loro.

60 AZIENDABANCA - marzo 2020

Le cure della famiglia A prendersi carico delle loro cure è spesso la famiglia di origine (questo accade per il 45% degli anziani, secondo la ricerca BNP Paribas Cardif – Eumetra MR “Modern family: dal 1989 a oggi com’è cambiata la famiglia in 30 anni” del 2019). Con un conseguente aumento di spese economiche private a carico delle famiglie, da sostenere per i servizi socio-sanitari, inclusa l’assistenza domiciliare, le cure da malattie, infortuni e, più in generale, per l’assistenza dagli imprevisti della vita quotidiana dei propri cari.

Meno della metà degli over 65 è soddisfatto del SSN Purtroppo, molte critiche sono rivolte alla rete assistenziale, che include ap-

La Silver Economy vale 620 miliardi di euro

punto il servizio sanitario nazionale: per meno della metà degli over 65 (dati 2018) è accessibile ed efficiente. E per il restante? Si rende necessario ricorrere a forme di assistenza private. Che spaziano dalle polizze per la salute a quelle per l’assistenza in senso ampio.

620 miliardi: il valore della silver economy È questo il contesto in cui si sviluppa la silver economy, che in Italia raggiunge un valore stimato di 620 miliardi di euro in termini di prodotto interno lordo: un mercato sempre più ampio, che assume un impatto determinante per quanto riguarda i costi per la collettività e anche in termini di risorse e opportunità di sviluppo.

Le soluzioni per un welfare integrato Le compagnie assicurative, che sono chiamate a confrontarsi con nuove sfide e a soddisfare nuovi bisogni (come del resto qualunque altro settore, dal banking al retail), hanno iniziato a studiare nuove soluzioni per questa fascia di clientela, proponen-

Il cliente silver - INNOVATION HUB

do un welfare integrato tra pubblico e privato. Crédit Agricole Assicurazioni ha ampliato ad esempio il suo target di protezione mettendo a disposizione dei clienti la linea di assistenza “Over 65” per il prodotto “Protezione Infortuni”: una soluzione assicurativa destinata a clienti con età dai 65 agli 80 anni, che consente l’accesso a una serie di prestazioni, richiedibili tramite un call center dedicato disponibile 24 ore su 24, 365 giorni l’anno. In particolare, la polizza offre servizi personalizzabili utili prima, durante e dopo un’eventuale infortunio: l’invio di un medico o di una ambulanza in caso di urgenza, l’assistenza infermieristica privata presso la struttura di ricovero, l’invio di un fisioterapista, prescrizione mediche da remoto, assistenza psicologica, etc. E si aggiunge anche un aiuto nella gestione della vita quotidiana: come la spesa a domicilio, l’invio di un badante o di un dog-sitter. Il tutto completato da un indennizzo monetario (naturalmente) corrisposto in base alla tipologia di infortunio subìto, e da una copertura di tutela legale per eventuali controversie inerenti il sinistro.

Una unità di assistenza per la famiglia...

Guarda invece a tutto il nucleo familiare, cioè over 65 e familiari, il servizio di Care Manager creato da Europ Assistance: dopo una fase di test di quasi un anno, la Compagnia ha attivato una vera e propria unità di assistenza.

Il Care Manager, che altro non è che un infermiere professionista, esperto e in grado di organizzare attorno all’assistito tutta una serie di servizi, ha il compito di valutare in primis lo stato

Dalle compagnie nuove soluzioni di welfare integrato psicofisico e socio economico della persona, per poi impostare un piano di cura personalizzato, offrendo anche servizi sanitari in commistione tra pubblico e privato. Difatti, questa figura, che segue più assistiti contemporaneamente, è sempre in collegamento con la centrale operativa sanitaria di Europ Assistance e con una equipe medica, entrambi attivi 24 ore su 24.

Inoltre, grazie alla piattaforma web MyClinic, il Care Manager è in grado di monitorare lo stato di salute della persona assistita anche a distanza. Ma dato che i bisogni dei senior non sono legati unicamente allo stato di salute, il Care Manager può fornire anche altri servizi, tra cui quelli di conciergerie e di gestione delle pratiche burocratiche. Esperto dei sistemi di welfare sia a livello regionale, sia a livello nazionale, il Care Manager è infatti in grado di supportare gli over 65 e i family caregiver anche nella selezione di aiuti domestici, tra cui quella di badanti certificate. ... ma solo nel mondo business Il Care Manager di Europ Assistance Italia è al momento disponibile solo per i clienti dei business partner: oltre che alle aziende, che possono inserirlo nella propria piattaforma di welfare e alle realtà del settore travel, il servizio può essere utilizzato per

incrementare e completare l’offerta sia delle private bank, sia delle compagnie di assicurazione, in abbinamento a loro prodotti nei rami casa, salute e infortuni, vita e risparmio.

Ma non è escluso che approdi anche nella sfera B2C. L’attrazione del servizio bundle Il servizio di concierge sembra adattarsi molto bene alla silver economy, grazie a questo approccio bundle tra copertura assicurativa e pacchetto di servizi a valore, tanto che anche Yolo, in partnership con Sara Assicurazioni, ha lanciato un prodotto che segue questi dettami, “Yolo SerenEtà”: una copertura che si attiva in caso di infortunio, furto, scippo e rapina, e che offre appunto un servizio di concierge attivo 365 giorni l’anno per qualsiasi esigenza. Il cliente è quindi supportato 24 ore su 24 nella gestione della propria quotidianità: dalla prenotazione degli esami medici, passando dalla ricerca di un tecnico specializzato (come un idraulico o un elettricista), dalla consegna della spesa a domicilio, fino al supporto informatico per sbrigare pratiche online. Inoltre, il servizio comprende anche il noleggio di auto con conducente e la prenotazione di chef a domicilio. La polizza si acquista online, sul sito di Yolo, e per semplificare la sottoscrizione agli over 65 la startup InsurTech ha studiato un processo semplice e guidato per l’acquisto. Anche il prezzo vuole essere competitivo: meno di 40 centesimi al giorno, per un totale di 130 euro l’anno, da versare in una unica soluzione.

G.C. marzo 2020 - AZIENDABANCA 61

INNOVATION HUB - Il cliente silver

COMPLESSI RESIDENZIALI PENSATI PER GLI ANZIANI. QUALCOSA CHE NOI ITALIANI ABBIAMO VISTO PER ANNI QUASI SOLO IN FILM E SERIE TV AMERICANE. IL SENIOR HOUSING È UNA REALTÀ QUOTIDIANA IN MOLTI PAESI EUROPEI, IN PRIMIS LA FRANCIA. ORA NUMERI E INVESTIMENTI INIZIANO A FARSI IMPORTANTI ANCHE IN ITALIA

Una casa a misura di Silver In inglese si chiama Senior Housing.

Sono le residenze dedicate agli anziani: non una casa di riposo né un residence mascherato da ospedale, ma un vero e proprio complesso abitativo e residenziale realizzato a misura di over 65. A partire dagli spazi interni delle case fino al corredo di servizi disponibili e alle attività ludiche e ricreative offerte ai residenti. In Europa, secondo dati Nomisma risalenti al 2017, nel senior housing si investono 4 miliardi di euro l’anno. L’Italia, una manciata di anni fa, non pesava neanche per il 2% del totale: ma l’invecchiamento della popolazione sta aumentando l’interesse in questo ambito.

I danni della solitudine Come abbiamo visto in un altro articolo di questo Innovation Hub, la solitudine è un problema importante per i clienti Silver, soprattutto all’aumentare dell’età. Se il 29,6% degli over 65 vive solo, tra gli over 74 la percentuale sale al 38%: il 48,7% delle famiglie unipersonali italiane è composto da anziani.

Statisticamente, sono più soli gli anziani che vivono nelle regioni del nord Italia e le donne. Inutile dire che la situazione di solitudine comporta dei rischi, anche in caso di una persona in salute e con buone disponibilità economiche: sul piano psicologico, si può facilmente scivolare verso il disinteresse prima e 62 AZIENDABANCA - marzo 2020

la depressione poi. Si è anche più esposti a ladri e truffatori. Più in generale, può venire meno quella socialità che serve a mantenere una buona qualità della vita. Ecco perché sta prendendo spazio anche in Italia l’idea di complessi residenziali a misura di anziano.

Sul modello di quelli già ampiamente diffusi negli Stati Uniti e che abbiamo imparato a riconoscere grazie a film e serie televisive.

Edilizia ad hoc Il fatto è che una residenza dedicata a un anziano, in cui passerà l’ultima fase della propria vita, magari anche in condizioni di non perfetta salute, deve essere realizzata su misura. Una casa normale può rivelarsi un problema per una persona che invecchia: il 56% degli edifici abitati da anziani, ci dice l’Istat, non è dotato di ascensore. Il che può offrire l’occasione per mantenersi in forma con qualche scalino a un 70enne, ma può trasformarsi in un ostacolo per un 80enne con un piccolo acciacco, ad esempio a una gamba. Che si vedrebbe di fatto costretto a dipendere dall’aiuto di altri, spontaneo o a pagamento.

Non è una casa di cura Non stiamo parlando di situazioni in cui manca la salute fisica o, peggio ancora, quella mentale. Ma di anziani autosuffi-

cienti ma con qualche anno sulle spalle e costretti a passare molto tempo da soli. Molte famiglie fanno ricorso a badanti e assistenti famigliari, che però gravano in modo importante sui bilanci famigliari, soprattutto se devono garantire non solo la cura, ma anche la semplice compagnia e vicinanza nel corso dell’intera giornata. Da qui l’idea di residenze per anziani. Con servizi condivisi, assistenza medica a portata di mano e molte attività sociali.

Un primo centro a Bergamo Va in questo senso il primo Senior Serviced Residence del Gruppo francese Aegide Domitys, che sorgerà vicino a Bergamo. 124 appartamenti saranno appositamente realizzati per Silver autosufficienti, con varie dimensioni: dal monolocale al trilocale, saranno proposti in affitto con cucine funzionali, bagni progettati per un’utenza anziana, camere spaziose, balcone o terrazza.

E, ovviamente, internet e canali televisivi a volontà. I residenti potranno avere ospiti e tenere i loro animali domestici. E potranno personalizzare anche l’arredamento dell’appartamento.

Intorno agli appartamenti, 800 metri quadri di spazi comuni, con lounge bar, ristorante, piscina, sauna, palestra attrezzata, parrucchiere, estetica e sala massaggi. Previste anche sale per le

Il cliente silver - INNOVATION HUB

Un appartamento di una struttura Domitys e il render esterno dell’edificio in costruzione nelle vicinanze di Bergamo

attività dedicate al tempo libero, dai corsi alle mostre fino alle conferenze. Il modello ricorda un villaggio turistico, la differenza è lo staff di 20 professionisti presente 24/7 per fornire assistenza.

Geniale l’idea di consentire di passare un po’ di tempo in un’altra delle strutture Domitys in Francia o in Belgio: una sorta di “Erasmus Silver” per fare nuove esperienze. Nei due Paesi, l’azienda gestisce oltre 12mila appartamenti in circa 100 edifici, per circa 10mila residenti. L’utenza potenziale, nella sola Bergamo, è di 235mila over 65.

Over: 3mila appartamenti in 5 anni Che il mercato italiano sia particolarmente promettente lo conferma anche

una recente operazione, che ha visto il Gruppo Korian acquisire il 40% dell’azienda Over. Korian è un gruppo europeo che gestisce servizi per anziani: residenze, quindi, ma anche case di cura, cliniche di riabilitazione, cure domiciliari. In Italia ha 43 case di riposo, 12 case di cura e 110 appartamenti per anziani. L’obiettivo di Over è collaborare con partner e investitori locali per realizzare 3mila appartamenti e unità residenziali per anziani entro il 2025, principalmente in Italia settentrionale. Gli appartamenti avranno il supporto di una piattaforma di assi-

stenza medica e di servizi a domicilio su misura, gestita in partnership con il sito PerAnziani.it.

A.G. marzo 2020 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks

All’ATM per sostenere la ricerca sul cancro

Contribuire alla ricerca sul cancro con una carta di pagamento. È questo l’accordo tra la Fondazione Piemontese per la Ricerca sul Cancro e l’Istituto di Candiolo insieme a Intesa Sanpaolo: chiunque possiede una carta di debito, indipendentemente dalla

banca di appartenenza, può utilizzare le casse veloci automatiche del Gruppo in tutte le regioni per sostenere la ricerca sul cancro. Le donazioni serviranno alla Fondazione per finanziare un piano di ampliamento dell’Istituto di Candiolo previsto per i prossimi

A MILANO IL BOSCO DI ETICA SGR Etica Sgr, la società di gestione del risparmio del Gruppo Banca Etica, ha deciso di aumentare il patrimonio verde di Milano, con la piantumazione di 400 alberi che daranno vita a un nuovo bosco. Della posa della prima pianta si è occupato in prima persona il Presidente della Società, Ugo Biggeri (nella foto), mentre per le 399 rimanenti saranno coinvolti i dipendenti e i collaboratori di Etica Sgr, concludendo la sistemazione degli alberi entro l’autunno 2020. Giunto a maturità, il bosco di Etica Sgr sarà in grado di assorbire 235 tonnellate di CO2, permettendo così di compensare le emissioni prodotte dalla società di gestione del risparmio nel 2019, compensazione che sarà rendicontata nel prossimo bilancio integrato. Gli alberi saranno piantati presso il Parco Nord di Milano e saranno posate specie caratteristiche lombarde, provenienti da vivai regionali. Il bosco di Etica Sgr si inserisce all’interno di ForestaMI, il progetto di forestazione urbana del Comune di Milano che mira a un “popolamento verde” di 3 milioni di alberi da qui al 2030.

64 AZIENDABANCA - marzo 2020

anni e per arricchire di dotazioni tecnologiche sofisticate l’Istituto. Basta scegliere nella pagina principale delle casse automatiche la voce “DONAZIONI”, successivamente “FONDAZIONE PIEMONTESE RICERCA CANCRO” e digitare l’importo desiderato. Conclusa l’operazione, verrà rilasciata una apposita ricevuta utile ai fini della detrazione fiscale. L’Istituto di Candiolo è un centro di ricerca e cura del cancro italiano realizzato attraverso il sostegno di oltre 300mila donatori privati che, grazie alla loro generosità, ne hanno fatto un centro di rilievo internazionale.

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