AziendaBanca 252 maggio 2020 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

252

Speciale

WealthTech: per reti e risparmio più digitali

Intervista - Generalfinance Covid-19. Il factoring serve, ancora di più

MAGGIO 2020

Tra distanziamento sociale e relazione digitale, come devono cambiare banche e compagnie assicurative

Il BANKING (e noi) dopo il Covid-19 Blast21 Srl, 20123 Milano, Via Matteo Bandello 15 - mensile - anno XXVI - numero 252 - maggio 2020 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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SOMMARIO

TRIBUNA

Rischio di impresa Le misure per uscire dall’emergenza

NEWS

Osservatorio Credito alle Imprese L’impatto finanziario dell’emergenza Covid-19 sulle PMI italiane

The Boston Consulting Group Dopo il Covid: le sfide nel Pricing e Revenue Management

UNIREC Tutela del credito. Un Protocollo per l’emergenza

30 Kantar Sarà il Covid-19 a farci colmare il “payment divide”? 33

EY Italia Effetto pandemico anche sulla cyber security

Supply Chain Finance Contro l’emergenza Coronavirus

Cedacri Quale modello per la banca di domani?

Vittoria Assicurazioni La relazione resterà centrale, l’offerta dovrà rinnovarsi

SPECIALE

42 WealthTech Per reti e risparmio più digitali

54 2 AZIENDABANCA - maggio 2020

Fideuram - ISP Private Banking La consulenza evoluta nel progetto di banca digitale

SOMMARIO

SPECIALE 45 Objectway Una consulenza digitale ma più personalizzata 46

Banca Generali Il private banking deve essere open

48 Gimme5 Un risparmio democratico e digitale

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°252 maggio 2020

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it

STRATEGIE

50 CRIF Open banking. La nuova frontiera di CRIF

DOSSIER

Servizi ai merchant I servizi per il merchant che cambia

PAX Italia Più sicurezza con i digital payment

INTERVISTA

Generalfinance Covid-19. Il factoring serve, ancora di più

INNOVATION HUB

Banca e Salute Salute. Più spesa privata ma poche polizze

Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina: GaudiLab/shutterstock. Pag. 9: Mudassar Iqbal/Pixabay; Bankrx/shutterstock. Pag. 13: Eviart/shutterstock; Blan-k/shutterstock. Pag. 14: alphaspirit/shutterstock;Waraporn Wattankul/shutterstock. Pag. 33: Blue Andy/shutterstock. Pag. 36: Tumisu/711/Pixabay. Pag. 53: Golden Sikorka/shutterstock. Pag. 59: pogonici/shutterstock. Redazione Blast21 Srl - via Aosta 4 - 20155 Milano (presso Impact Hub) Tel. 02 94756906

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

62 Assicura La prevenzione passa dalla consulenza maggio 2020 - AZIENDABANCA 3

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Blast21 Srl • 20123 Milano, Via M. Bandell Poste Italiane Spa • o 15 • Supplemento Sped. in a.p. - D.L. al N° 256 • Anno XXVI 353/2003 (conv. In L. • Ottobre 2020 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano

NOMI A Abad Claudio...............................................................9 ABI.........................................................................................13 ABI Lab..............................................................................13 AcomeA Sgr.............................................................48 Admiral............................................................................17 Agenzia Giugnini Associati..........................11 AIB...........................................................................................9 AICCON...........................................................................14 Allen & Overy...........................................................19 Allfunds............................................................................17 AllianceBernstein..................................................17 Amazon Web Services......................................8 Ambrosetti Club..................................................38 ANDAF............................................................................56 Anghileri Rodolfo..................................................15 ANRA..................................................................................13 Arena Giovanni..........................................................9 Artoni Fausto...........................................................10 Assicura.........................................................................62 Auriga...............................................................................10 B Baldinotti Gian Franco...................................40 Banca d’Italia......................................................8, 59 Banca Etica....................................................................11 Banca Euromobiliare.........................................15 Banca Generali.............................................42, 46 Banca IFIS.......................................................................12 Banca IMI.......................................................................19 Banca Italease...........................................................18 Banca Popolare di Vicenza..........................18 Banca Progetto.....................................................56 Banca Sella...................................................................15 Banco BPM.........................................................18, 36 Banco Desio e della Brianza.......................15 Banco Santander.....................................................9 Bank of Cyprus...........................................................9 Bank of Greece...........................................................9 Barcaroli Emiliano.................................................15 Benedini Luciano..................................................16 Bertizzolo Ilaria........................................................15 Bibanca.............................................................................11 Biondini Stefano...................................................56 BlackRock.....................................................................42 BNP Paribas................................................................19 BNP Paribas Securities Services...........16 Bologna Graziella..................................................15 Bonfà Matteo............................................................17 Borsadelcredito.it...................................................11 Bruscagin Elisa.........................................................17 C Camisa Gianni..........................................................16 Capuano Massimo.....................................15, 16 Carta Carlo..................................................................16 Cartone Tommaso..............................................15 Casella Valentina....................................................15 Cassa Depositi e Prestiti...............................19 Catanzaro Stefano..............................................17 Cattaneo Andrea..................................................16 Cavagna Francesco............................................16 CDP Equity....................................................................15 Cedacri............................................................................38 Celli Massimo............................................................15 Cerberus CM................................................................9

Cereda Lorenzo......................................................16 CeTIF......................................................................................8 Chiaruttini Stefania............................................15 Chiellini Giorgio.....................................................64 Cimarra Lorenzo...................................................19 Clifford Chance.......................................................19 Consorzio Netcomm.......................................52 Cormier Paul.............................................................16 Credem............................................................................18 Credimi..........................................................................46 CRIF.............................................................................11, 50 Crippa Emanuela..................................................16 Cubelli Fabio.............................................................44 Cuccia Mario..............................................................15 Cugnasca Elisabetta Beatrice.................16 Cuomo Andrea.......................................................16

IFIS Real Estate.........................................................12 IMPact Sim..................................................................10 Ingenico Group.......................................................16 Insuperabili................................................................64 Intesa Sanpaolo....................................................42 Intrum Italy.................................................................16 IVASS....................................................................................8 IWBank...................................................................16, 42

D Dainelli Maurizio...................................................19 De Mare Giovanni.................................................17 Debtwire ABS..............................................................9 Decio Alessandro..................................................15 Deda.Cloud....................................................................9 Dedagroup.....................................................................9 Del Guerra Simone.............................................17 Della Rovere Antonella...................................16 Deutsche Bank FA...............................................16 Di Stefano Pierpaolo.........................................15 Dragoni Ulrico...........................................................15

L La Rocca Laura........................................................19 Lado Stefano.............................................................15 Laurito Alessandro.............................................19 Legalmondo.............................................................56 Levantini Andrea..................................................16 Litrenta Alessandro...........................................16 Lombard Odier Group....................................14 Lookwise Device Manager.........................10

E Eurovita Holding....................................................17 Excellence Consulting....................................42 F Fabrick..............................................................................12 Fidelity............................................................................42 Fideuram...........................................................42, 44 FinDynamic.........................................................9, 36 Finocchi Mahne Cristina................................15 Fondo Pensione Fonchim............................12 Forcrowd.......................................................................16 Furla...................................................................................36 G Gavazzi Agostino...................................................15 Gavazzi Egidio...........................................................15 Gavazzi Tito.................................................................15 Generalfinance......................................................56 Ghielmetti Silvia...................................................50 Giacomelli Massimo.........................................16 Gianolli Massimo.................................................56 Gimme5........................................................................48 Gonzalez Laura........................................................17 Gorno Tempini Giovanni...............................15 Gruppo Arena...................................................9, 36 Gruppo BPER........................................................8, 11 H Healthy Virtuoso.................................................59 Holden...............................................................................11 HYPE..................................................................................10 I IFIS NPL Investing.................................................12 IFIS NPL Servicing.................................................12

J Jupiter AM...................................................................16 K Kairos Sgr.....................................................................16 KPMG...............................................................................59 Kynd..................................................................................50

M MainStreet Partners.......................................46 Mansutti.......................................................................59 Martinelli Giordano..........................................48 Massagli Matteo...................................................16 Mastercard.................................................................14 Mattioli Enrico..........................................................17 Megliani Licia.............................................................17 Miccichè Gaetano................................................15 Minotti Gianmarco.............................................19 Minsait..............................................................................13 Monastero Marco...............................................16 Mondini Milena.......................................................17 Moretti Costantino.............................................17 Morgan Stanley.....................................................19 MPS Capital Services........................................19 N Nielsen............................................................................42 NTT Data........................................................................13 O Objectway..................................................................45 OCS.....................................................................................16 OCSE.................................................................................59 OfficinaMPS.............................................................64 P Paci Sergio....................................................................15 Pax Italia........................................................................54 Payden & Rygel.......................................................12 Pepè Nicola ...............................................................45 Pilastri Stefano........................................................15 Pirolli Fabrizio...........................................................16 Politecnico di Milano..............................36, 42 Pramerica Sgr...........................................................15 Prandi Paolo...............................................................16 Prelios................................................................................15 Protiviti.............................................................................13 Pusterla Giulia...........................................................15

R R3...........................................................................................13 Re Silvia............................................................................15 Red Hat...........................................................................16 Renna Riccardo......................................................46 Renzini Gianluca.....................................................17 Reply.....................................................................................8 Rizzoli Marco............................................................54 Rubattu Leonardo..............................................16 S S21Sec..............................................................................10 Salvetta Enrico.......................................................62 Santander....................................................................19 Saxo Bank....................................................................46 Schwab..........................................................................42 Sciolla Corrado.......................................................38 SIA...................................................................................8, 13 Société Générale..................................................19 Soisy....................................................................................12 STM Studio Temporary Manager.....56 Strands...........................................................................50 Studio Gatti Pavesi Bianchi.........................18 Studio Legale CGP................................................18 Studio Legale Macchi di Cellere Gangemi.......................................................................56 SWG...................................................................................59 T Taurus..............................................................................14 TeamSystem............................................................36 Treedom.......................................................................64 Tulli Laura......................................................................15 U UBI Banca............................................................14, 64 UBS Partners...........................................................46 UGO...................................................................................64 UniCredit...............................................9, 19, 36, 42 UniCredit Factoring............................................17 UnipolSai Assicurazioni....................................8 UniSalute.....................................................................59 V Valeur...............................................................................46 Valitutti Antonio...................................................10 vcita....................................................................................14 Venchi..............................................................................36 Victor Insurance Italia.......................................17 Vigo Massimo...........................................................15 Villani & Partners.................................................56 Vittoria Assicurazioni......................................40 W We Wealth..................................................................50 Widiba.............................................................................42 Workinvoice..............................................................50 Y Yolo.....................................................................................50 Younited Credit.....................................................64 Yuebao...........................................................................42 Z Zanon di Valgiurata Lucio Igino.............15 Zitiello Associati......................................................18 Zugaroni Francesco...........................................16 Zurich...............................................................................59 maggio 2020 - AZIENDABANCA 5

EDITORIALE

È colpa mia Non sei tu che non vai bene, sono io a essere sbagliato. Questa è la classica scusa per scaricare elegantemente una fidanzata (o un fidanzato, in questo tipo di divisioni l’ordine non è rilevante) in modo sicuro ed evitando conflitti. Un metodo ipocrita, ammettiamolo, usato soprattutto da adolescenti ma Alberto Grisoni utilissimo anche da adulti, magari Direttore AziendaBanca uscendo dal contesto sentimentale per sfruttarlo anche sul lavoro: addossarsi la colpa di qualcosa che non ha funzionato è un buon modo per evitare il conflitto. Nelle ultime settimane, il mio fornitore di connessione internet domestica (che è anche lavorativa, in lockdown) mi ha scaricato con eleganza. “Il problema non è tuo, Alberto, siamo noi che abbiamo dei problemi sull’infrastruttura”. In sostanza: è colpa nostra, ma tu ti tieni il problema. Mentre scrivo questo editoriale ho appena fissato col contact center la visita del settimo tecnico (sembra il titolo di un film di Bergman) che il fornitore invia a “verificare il problema”. Ai tecnici che si presentano fisicamente in casa, così come agli addetti al telefono, racconto ogni volta che abbiamo già appurato che il problema non è qui, ma altrove. Nessuno mi ascolta, tutti seguono il loro copione: il tecnico citofona, guarda il modem, inarca le sopracciglia, scende in cantina, torna su, mi borbotta scocciato che il problema è a monte e lui non può farci nulla, se ne va. Poi mi chiama il contact center al telefono (sempre all’ora di cena: sarà da

workflow anche la scocciatura), ripeto tutto quello che mi è stato detto, faccio presente che abbiamo uno storico, e mi fissano un altro appuntamento. E si torna alla prima casella, il tecnico che citofona. Non sei tu che non vai bene, cliente, sono io fornitore a essere sbagliato. Come modello di servizio, come assistenza, come rapporto che passa da una decina di facce e di nomi in cui nessuno è responsabile di nulla. Io sono sbagliato, cliente, e ti abbandono nel tuo problema. Le Telco sono spesso citate come modello per l’evoluzione del banking. E, in effetti, di recente sono stato “scaricato con eleganza” anche da una FinTech. Che prometteva mirabolanti analisi delle mie transazioni e opportunità di risparmio grazie all’open banking. Basta collegare il tuo conto corrente. È semplicissimo da fare, diceva. Dobbiamo avere idee diverse di semplicità. Perché, immaginate un po’, il servizio non funziona granché. Log-in a livelli del Sudoku Hard, tipo autenticazione sul portale dell’Agenzia delle Entrate senza SPID. Sincronizzazioni fallite o fatte a scadenze temporali incomprensibili (due a distanza di una settimana, la terza dopo un mese e mezzo). Frugo tra le domande frequenti per trovare risposta: scopro un elenco di istituti bancari con cui ci sono problemi noti di sincronizzazione. Sono gli stessi problemi che ho io. Ma la mia banca nell’elenco neanche c’è. Per fortuna ho imparato la lezione: quello sbagliato non sono io, ma chi promette un servizio che non può mantenere. E poi magari si lamenta del cliente italiano poco digitale. Buona lettura

maggio 2020 - AZIENDABANCA 7

KEYWORDS

AMAZON AMAZON WEB SERVICES APRE LA REGIONE EUROPE A MILANO Amazon Web Services (AWS) amplia la propria presenza globale con l’apertura della nuova Regione AWS Europe (Milano) che offre tecnologie cloud che abilitano innovazione, imprenditorialità e trasformazione digitale. Sviluppatori, startup, imprese, P.A., istituzioni scolastiche e organizzazioni no profit possono utilizzare la nuova Regione per eseguire applicazioni e servire i propri utenti in tutta Italia con minore latenza mantenendo la piena proprietà e il controllo sui contenuti ospitati sul territorio italiano. La nuova Regione AWS Europe (Milano) è la sesta Regione AWS in Europa insieme a Dublino, Francoforte, Londra, Parigi e Stoccolma.

ASSURBANCA IL MODELLO ASSURBANCA DI BPER E UNIPOLSAI Accordo distributivo tra Gruppo BPER e UnipolSai Assicurazioni: nasce il nuovo modello operativo dell’Assurbanca e si rafforza la collaborazione bancassicurativa. L’Assurbanca prevede che le agenzie UnipolSai possano promuovere prodotti bancari del Gruppo BPER alla propria clientela privata e anche alle aziende fino a 10 milioni di fatturato. In ambito bancassurance, le filiali del Gruppo BPER potranno proporre alla clientela aziende prodotti assicurativi di UnipolSai, aggiungendoli a quelli del catalogo Arca Assicurazioni. L’attività di vendita viene completata dalle rispettive reti per i prodotti di competenza. Le sinergie stimate per il Gruppo BPER sono di oltre 200mila nuovi clienti acquisiti e di circa 40mila imprese assicurate.

BLOCKCHAIN FIDEIUSSIONI SU BLOCKCHAIN: VIA ALLA PROGETTAZIONE Fideiussioni Digitali. È il progetto promosso da CeTIF, SIA e Reply, in collaborazione con Bankitalia e IVASS, per portare su blockchain la gestione delle fideiussioni. Oltre 30 realtà, non solo finanziarie, partecipano al progetto. Siamo in fase di progettazione: il progetto è infatti all’interno di una sandbox, un ambiente di sperimentazione su dati reali sotto la supervisione di un Comitato Scientifico composto da Banca d’Italia, IVASS, Guardia di Finanza, CeTIF, SIA, Reply e da altri aderenti all’iniziativa. Tra luglio e ottobre 2020 inizieranno i test della piattaforma blockchain per caricare e gestire le fideiussioni: oltre a maggiore efficienza e trasparenza, c’è l’obiettivo di ridurre le frodi.

8 AZIENDABANCA - maggio 2020

KEYWORDS

CONGELATO

CLOUD DEDA.CLOUD: UNA NUOVA SOCIETÀ DEDAGROUP Nuova società per Dedagroup: nasce Deda.Cloud, guidata dal General Manager Claudio Abad e ideata per lavorare sinergicamente con tutte le altre società di Dedagroup con l’obiettivo di trasformare i dati in azioni efficienti e supportare, specialmente in questo delicato momento, la continuità e la ripresa di imprese e amministrazioni italiane. Nata sulla base di oltre 20 anni di esperienza, con 3 data center, 400 certificazioni personali, 7 sedi (Trento, Bologna, Milano, Torino, Padova, Roma, Tortona) e 120 esperti, Deda.Cloud si presenta ufficialmente al mercato dopo la definizione della politica europea in tema di Data Governance, che mette la sovranità del dato al centro dell’attenzione.

IL COVID-19 CONGELA IL MERCATO NPL Effetto Covid sul mercato europeo NPL. Il primo trimestre secondo Debtwire ABS è il peggiore dal 2015 con un volume di prestiti ceduti di 3,8 miliardi di euro. In Italia ci sono state 10 transazioni per 1,6 miliardi, contro i 5 miliardi in 7 deal del Q1 2019. La Spagna ha registrato operazioni per 1,8 miliardi e Cipro per 400 milioni. Sulla carta restano sul mercato 75,4 miliardi. Ma diversi deal sono sospesi, anche quelli in chiusura: come l’offerta da 2,5 miliardi di Cerberus Capital Management sull’Helix 2 di Bank of Cyprus (principalmente prestiti secured retail e SME). Tra le operazioni sospese Project Icon di Bank of Greece (1,6 miliardi) e Project Prometeo di Banco Santander (1,5 miliardi). In Irlanda rinviata a data da definirsi l’asta di AIB su 1,3 miliardi di mutui residenziali distressed. In Grecia l’obiettivo di un NPL ratio al 20% entro il 2021 (dal 40,3%) sembra più lontano.

DINAMICO UNICREDIT PORTA IL DYNAMIC DISCOUTING ANCHE NEL GRUPPO ARENA Il Gruppo Arena ha attivato la soluzione di sconto dinamico di FinDynamic, offerta da UniCredit, per supportare la rete di fornitori. La soluzione consente alle imprese di visualizzare le fatture all’interno di una piattaforma web o mobile e di selezionare quelle per il pagamento anticipato. «Un risultato straordinario – commenta Giovanni Arena, DG del Gruppo Arena – che ci permette di creare con i nostri fornitori un rapporto ancora più autentico e di fiducia, grazie all’innovativa piattaforma di FinDynamic e alla nostra storica alleanza con Gruppo UniCredit».

maggio 2020 - AZIENDABANCA 9

KEYWORDS

ESTERO INTERNAZIONALIZZAZIONE: COSÌ AURIGA GUARDA ALL’ESTERO Un’acquisizione e un accordo commerciale. Auriga ha acquisito Lookwise Device Manager, piattaforma modulare di cybersecurity e business unit della spagnola S21Sec, con cui la suite WWS si arricchisce di soluzioni di sicurezza dei dispositivi ATM, POS e infrastrutture critiche. La business unit acquisita è basata su Madrid, Pamplona e Città del Messico: Auriga ha acquisito il portafoglio clienti di LDM e collaborerà con S21Sec per offrire una consulenza allargata sulla cybersecurity. Auriga ha poi stretto una partnership strategica con Transaction Systems, che affiancherà Auriga nella commercializzazione della suite WinWebServer e delle sue soluzioni per il banking in Russia, Ucraina, Ungheria, Slovacchia, Cipro, Bulgaria, Romania, Macedonia del Nord, Albania, Grecia, Georgia, Kazakhstan e Sri Lanka.

FILANTROPIA PIÙ FILANTROPIA PER IMPACT SIM Cambia lo statuto di IMPact Sim. A deciderlo sono stati i soci della società: passa dal 30% al 50% la quota minima di utili distribuibili da destinare alla Riserva di Beneficienza della Sim. Inoltre, viste le maggiori risorse finanziarie che verranno messe a disposizione, IMPact Sim sta lavorando per dotarsi di una propria fondazione corporate, in modo da garantire una gestione consapevole e professionale delle attività filantropiche. «Siamo convinti che i modelli aziendali dei prossimi anni non potranno prescindere da una forte attenzione alle necessità della comunità – afferma Fausto Artoni, Presidente di IMPact Sim (in foto). La decisione di innalzare al 50% la quota di utili da devolvere a scopi filantropici e di inserirla nello statuto rende questo impegno vincolante nel tempo e ci motiva nella ricerca di creazione di valore».

HYPE HYPE È ISTITUTO DI MONETA ELETTRONICA HYPE ha ricevuto da Banca d’Italia l’autorizzazione a operare come Istituto di Moneta Elettronica. Da giugno la challenger bank può quindi aprire e gestire autonomamente i conti dei propri clienti, attribuendo loro, come avviene oggi, un IBAN specifico valido a livello europeo, e rafforzare la propria presenza sul mercato ampliando la gamma di funzionalità offerte ai clienti come, ad esempio, prestiti personali e investimenti. «HYPE è partita da subito con una strategia chiara: dare priorità alla crescita mettendo a punto il modello di business – commenta Antonio Valitutti, CEO di HYPE. In questi primi anni abbiamo avuto la fortuna di poterci focalizzare totalmente su questo obiettivo lavorando in modo indipendente e abbiamo ritenuto fosse il momento giusto per procedere con questo ulteriore passo diventando IMEL».

10 AZIENDABANCA - maggio 2020

KEYWORDS

IMPATTO L’IMPATTO DI BANCA ETICA NEL 2019 Il Report di Impatto di Banca Etica rendiconta i risultati del miliardo circa di impieghi del 2019 (in crescita dell’8%): 9.800 posti di lavoro creati, con l’inserimento lavorativo di 4mila persone fragili. I soggetti finanziati hanno organizzato 4.100 eventi culturali per 885mila partecipanti. Sono stati accolti 8.300 migranti e 38mila persone hanno ricevuto servizi socio-assistenziali. 474 nuclei famigliari hanno avuto alloggi in social housing. 107mila persone hanno seguito corsi di istruzione o formazione. 540 i progetti di ricerca finanziati. Le aziende finanziate hanno coltivato quasi 5mila ettari a biologico e prodotto oltre 18mila tonnellate di cibo. 204mila le tonnellate di rifiuti riciclate. Installati impianti a energia rinnovabile per 6MW. In totale, le emissioni di CO2 evitate sono 4.900 tonnellate.

Antonio Lafiosca, COO di BorsadelCredito.it

KPI BORSADELCREDITO.IT: SCORE PSD2 DRIVEN GRAZIE A CRIF DIGITAL NEXT Ci sono anche KPI relativi a pattern comportamentali tra le novità del processo di valutazione del credito alla base della collaborazione tra Borsadelcredito.it e CRIF Digital Next. I KPI riguardano ad esempio i comportamenti di spesa e risparmio, grazie ad algoritmi e tecniche di augmented analytics. BorsadelCredito.it si appoggia alla soluzione NEOS che, con il consenso del cliente, recupera i dati di pagamento relativi a conto corrente e carte aziendali grazie a un’interfaccia proprietaria di Access to Account, aggrega le informazioni attraverso un categorizzatore in grado di classificare differenti voci di pagamento in funzione del tipo di transazione (in uscita o in entrata) e del tipo di clientela ed elabora così uno score PSD2 driven, intercettando le abitudini di pagamento dei soggetti per prevederne i comportamenti creditizi.

LOGO BANCA DI SASSARI CAMBIA LOGO E NOME: DIVENTA BIBANCA Nuovo nome e logo per Banca di Sassari: si chiama Bibanca. Nome e logo sono frutto della collaborazione con la scuola Holden e l’Agenzia Giugnini Associati e vogliono sintetizzare il percorso che ha portato la banca a evolversi in una realtà che offre servizi di monetica e di credito al consumo ai clienti di tutte le banche del Gruppo BPER. La Banca ha raggiunto quote di mercato nazionali superiori al 3% nell’ambito delle carte di pagamento e al 2% nel credito al consumo. Occupa 144 persone e dispone di una rete di oltre 150 agenti in attività finanziaria che operano Da sinistra: il Presidente Mario Mariani e il Direttore Generale Diego Rossi in tutto il territorio nazionale.

maggio 2020 - AZIENDABANCA 11

KEYWORDS

MANDATO A PAYDEN & RYGEL UN MANDATO OBBLIGAZIONARIO EMERGENTI DI FONCHIM Undicesimo mandato istituzionale in Italia per Payden & Rygel. L’azienda è stata selezionata dal Fondo Pensione Fonchim per la gestione di un mandato obbligazionario Paesi Emergenti per 110 milioni di euro. Fonchim è il Fondo Pensione per i lavoratori dei settori della chimica e farmaceutica. L’apertura della branch di Milano di Payden & Rygel è avvenuta nella prima metà del 2018. La società, detenuta esclusivamente dai propri dipendenti, è presente negli USA a Los Angeles e Boston, in Europa a Londra e a Milano.

NPL BANCA IFIS RIORGANIZZA IL BUSINESS NPL Il Gruppo Banca IFIS rafforza e riorganizza il business NPL. FBS S.p.A è ora IFIS NPL Servicing mentre FBS Real Estate è diventata IFIS Real Estate. Banca IFIS ha acquisito il controllo delle due società lo scorso 30 ottobre: obiettivo dell’integrazione e riorganizzazione della struttura dedicata ai crediti non performing è una filiera verticale che garantisce la separazione e l’indipendenza tra le attività di acquisto dei crediti e quelle di gestione e recupero. Con due società: IFIS NPL Investing, controllata da Banca IFIS, per l’acquisizione dei portafogli; IFIS NPL Servicing, controllata da IFIS NPL Investing, per la gestione e il recupero. Si aggiunge IFIS Real Estate per le attività immobiliari al servizio delle altre società, controllata da IFIS NPL Servicing.

Pietro Cesati CEO e co-founder Soisy

12 AZIENDABANCA - maggio 2020

OPEN SOISY NELL’OPEN BANKING DI FABRICK Finanziamenti peer-to-peer anche nell’open banking. Sulla piattaforma Fabrick approda la soluzione di Soisy per il pagamento rateale online degli acquisti su e-commerce. Via P2P lending naturalmente. Il P2P lending di Soisy infatti prevede la possibilità da parte degli investitori di anticipare il denaro agli e-commerce, che possono così vendere a rate ai consumatori i loro prodotti. Con l’integrazione delle API Soisy su Fabrick non solo investitori privati, ma anche banche e altre istituzioni finanziarie potranno investire nel credito originato dal finanziamento degli acquisti di privati.

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PRELIEVO PRELIEVO CARDLESS: MINSAIT LANCIA TAPP Si chiama TAPP la soluzione di prelievo cardless via mobile ideata da Minsait, società di Indra. Prima di recarsi all’ATM è necessario indicare sulla app TAPP l’importo e l’ATM dove si vuole prelevare contante. Si riceve così sullo smartphone un codice QR o NFC da avvicinare all’ATM. La conferma della transazione e la ricevuta vengono inviate sul cellulare. Inoltre, attraverso la app TAPP è possibile eseguire altre operazioni, oltre al prelievo via mobile: l’acquisto di valuta estera, il pagamento di pensioni e sussidi, borse di studio, microcrediti o bonifici.

SPUNTA

REMOTA PIANI DI EMERGENZA: POCHI E SENZA RISCHIO PANDEMIA Una pandemia era un’opportunità remota. Almeno nei piani di emergenza delle imprese italiane, secondo un’indagine di ANRA e Protiviti. Fermo restando che il 51% delle aziende (di tutti i settori, non solo Finance, NdR) non aveva nessun piano di crisis management, tra il 49% che si era dotata di questo strumento solo il 14% aveva incluso una pandemia nei possibili scenari. Questo conferma che le aziende si concentrano sui rischi più percepiti, come attacchi cyber, rischi ambientali o reputation aziendale, focalizzandosi meno sulla garanzia della continuità operativa per altri casi. I piani, poi, spesso non vengono aggiornati rispetto a scenari validi alcuni anni fa.

SPUNTA BANCA DLT È LIVE Va in produzione Spunta Banca DLT, il progetto di ABI, coordinato da ABI Lab per gestire la rendicontazione dei conti reciproci tra le banche tramite l’utilizzo della tecnologia dei registri distribuiti, la Distributed Ledger Technology (DLT). Al primo gruppo di 32 banche se ne aggiungono 23 a maggio e una terza migrazione è prevista per ottobre. La “spunta” passa da un processo basato su telefonate e messaggi a una tecnologia in cui l’interrogazione dei dati e l’esecuzione delle operazioni richiede meno di un secondo, anche nei casi più complessi. I tempi di generazione di un report sono di mezzo minuto. In test sono stati generati 103 conti reciproci, registri bilaterali, alimentati con 7 milioni di movimenti in termini di dati reali. Il tasso di riscontro automatico è del 94,5%. Il progetto Spunta Banca DLT si basa su SIAchain di SIA. Gli altri partner tecnici sono NTT Data e R3.

maggio 2020 - AZIENDABANCA 13

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TAURUS LOMBARD ODIER INVESTE IN TAURUS Lombard Odier Group ha annunciato di avere investito nella FinTech svizzera Taurus, con cui ha creato una partnership. Taurus fornisce infrastrutture digitali per banche, asset manager e borse valori, specializzato in soluzioni di blockchain e digital asset. La parola magica è, ovviamente, “blockchain”. Nel 2017, la divisione investment managent di Lombard Odier ha completato la sua prima operazione obbligazionaria in blockchain. L’acquisto di catastrophe bond è stato una delle prime operazioni sul mercato secondario in blockchain.

UNUSUAL MASTERCARD E VCITA: IL BUSINESS È UNUSUAL Business Unusual. Un business non usuale: è perfetto il nome scelto da Mastercard e vcita per la piattaforma di sostegno alle micro e piccole imprese. Unusual è una piattaforma di CRM e formazione a misura di piccola impresa. Offre anche in lingua italiana una serie di strumenti per la gestione dei clienti, della fatturazione, anche nella sua versione elettronica, della pianificazione online e dell’email marketing. A questo si aggiungono contenuti formativi, testimonianze e idee pratiche sviluppate da piccoli imprenditori di successo, accessibili attraverso il sito www.businessunusual.io. Business Unusual sfrutta la rete di partner di Mastercard in Europa, banche ma non solo, per offrire ai clienti small business aggiuntivi. I servizi sono gratis per 3 mesi dall’iscrizione.

VOLONTARIATO TERZO SETTORE: PIÙ INVESTIMENTI E MIGLIORE RAPPORTO CON LE BANCHE Nel 2019 il 96% delle imprese del terzo settore ha investito e ha trovato sostegno presso le banche. Secondo l’Osservatorio “Finanza e Terzo settore” di UBI Banca e AICCON, negli ultimi 3 anni le aziende del Terzo settore hanno investito: tramite autofinanziamento (50,4%), in particolare le Srl con qualifica di impresa sociale (52,2%) e le cooperative di tipo A (51%), o grazie a erogazioni dagli istituti bancari (28,8%), cui fanno ricorso i consorzi (52,5%). Importante la quota di richieste di finanziamento approvate dalle banche: il 77% delle imprese ha ottenuto l’intero importo richiesto, impiegato per investimenti a medio-lungo termine. Elevati i livelli di soddisfazione della relazione con le banche (il 79,6% è soddisfatto), soprattutto per l’esistenza di una offerta adeguata di prodotti e servizi (53,6%).

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CARRIERE

GAETANO MICCICHÈ NEL CDA DI PRELIOS L’Assemblea degli Azionisti di Prelios ha deliberato l’aumento da 6 a 7 del numero degli Amministratori e la nomina di Gaetano Miccichè, Presidente di Banca IMI, quale nuovo componente del Consiglio di Amministrazione, per poi assumere la carica di Vice Presidente nel successivo CdA. Miccichè da febbraio 2010 all’aprile 2016 è stato DG di Intesa Sanpaolo, e successivamente membro del Consiglio di Gestione. Attualmente fa inoltre parte del CdA di RCS, membro dello strategic advisory board di Neuberger Berman/NB Renaissance Partners, componente del Comitato scientifico del Politecnico di Milano e membro del Consiglio direttivo di ANSPC - Ass.ne Nazionale per lo Studio del Credito.

MASSIMO VIGO È AD DI BANCA SELLA Da Responsabile della Rete ad Amministratore Delegato e Direttore Generale di Banca Sella. Vigo è stato posto ai vertici del CdA della Banca dall’Assemblea degli Azionisti, dopo aver già ricevuto un consenso unanime dai Consigli di Amministrazione sia di Banca Sella sia della Capogruppo Banca Sella Holding a febbraio. Vigo succede a Claudio Musiari, che va in pensione dopo 44 anni nel Gruppo. CDP EQUITY. GIOVANNI GORNO TEMPINI PRESIDENTE DEL CDA Il CdA di CDP Equity ha cooptato Giovanni Gorno Tempini come Presidente. Gli altri consiglieri sono Pierpaolo Di Stefano (Amministratore Delegato) e Ilaria Bertizzolo (Consigliere). Giovanni Gorno Tempini è Presidente del CdA di Cassa Depositi e Prestiti dal 2019, oltre che Presidente di CDP Reti. Presiede inoltre il CdA di F.I.L.A. - Fabbrica Italiana Lapis ed Affini - e fa parte del CdA di Avio.

RINNOVO NEL CDA DI PRAMERICA. CAPUANO PRESIDENTE Massimo Capuano (in foto) è stato nominato Presidente del CdA di Pramerica Sgr. Capuano subentra a Sergio Paci. Dopo esperienze in IBM, in Ranx Xerox e in McKinsey & Company come senior partner, Capuano è stato per 12 anni AD di Borsa Italiana, successivamente di Centrobanca e poi Presidente di IW Bank e dal 2016 Presidente di Coima Res SIIQ. Nel CdA della Sgr è stato inoltre nominato come consigliere Mario Cuccia, ex McKinsey. LUCIO IGINO ZANON DI VALGIURATA È PRESIDENTE DI BANCA EUROMOBILIARE Il CdA di Banca Euromobiliare ha eletto Presidente Lucio Igino Zanon di Valgiurata (in foto) e confermato Vice Presidente Stefano Pilastri. Lucio Igino Zanon di Valgiurata è Presidente di Credem ed è nel CdA dal 1985, mentre è consigliere di Banca Euromobiliare dal 2002; attualmente ricopre nel Gruppo diversi incarichi tra cui: Presidente di Euromobiliare Advisory Sim e di Credemassicurazioni, Vice Presidente di Credemholding e di Credem Private Equity.

ALESSANDRO DECIO È AD E DG DI BANCO DESIO Il CdA di Banco Desio e della Brianza ha nominato Alessandro Decio Amministratore Delegato e Direttore Generale. Gli amministratori che affiancano Decio sono Stefano Lado, Presidente, e Tommaso Cartone in qualità di Vice Presidente, oltre a Graziella Bologna, Valentina Casella, Ulrico Dragoni, Cristina Finocchi Mahne, Agostino Gavazzi, Egidio Gavazzi, Tito Gavazzi, Giulia Pusterla e Laura Tulli. Nominati anche i Sindaci: Emiliano Barcaroli, Rodolfo Anghileri, Stefania Chiaruttini, Silvia Re e Massimo Celli.

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CARRIERE

ANDREA CATTANEO DG DI BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES ITALIA Dal 1 aprile 2020 Andrea Cattaneo è Direttore Generale di BNP Paribas Securities Services Italia, con la responsabilità di Svizzera, Spagna e Portogallo e operando da Milano. Cattaneo ha iniziato la sua carriera in BNP Paribas nel 2004 all’interno del Gruppo. Recentemente nominato responsabile dello sviluppo commerciale per BNP Paribas Securities Services in Nord America e America latina con il ruolo di Head of Sales & Relationship Management Americas, con sede A New York. Precedentemente, è stato DG della sede brasiliana di BNP Paribas Securities Services. Cattaneo era a capo della divisione Asset Management Solutions per la banca. PAUL CORMIER È PRESIDENTE E CEO DI RED HAT Red Hat ha nominato Paul Cormier (in foto) Presidente e CEO di Red Hat. Cormier, già Presidente Products and Technologies di Red Hat, succede a Jim Whitehurst, oggi Presidente di IBM. GIANNI CAMISA ALLA GUIDA DI OCS OCS, software house controllata dal Fondo Charme Capital Partners e specializzata nelle soluzioni digitali per il Consumer Finance, ha nominato Gianni Camisa AD. Camisa subentra ai 3 Amministratori Delegati e Soci Fondatori di OCS: Luciano Benedini, Francesco Cavagna e Lorenzo Cereda, che rimangono Consiglieri di Amministrazione. Camisa ha iniziato il suo percorso professionale in IBM per poi assumere la carica di CEO di AlmavivA e quindi quella di Group CEO in Dedagroup, che ha condotto per oltre 11 anni.

IWBANK. CUOMO SUBENTRA A CAPUANO NEL CDA L’assemblea dei soci di IWBank ha rinnovato il CdA e affidato ad Andrea Cuomo la carica di Presidente. Cuomo subentra a Massimo Capuano, Presidente della Banca dal 2013 fino al marzo scorso. Cuomo, dopo aver lavorato in STMicroelectronics come Executive Vice President dei Progetti Speciali della società, è attualmente Presidente del Comitato esecutivo di Sacertis Knowledge. Da maggio 2019, è membro del CdA di UBI Sistemi e Servizi. Il CdA conta inoltre l’ingresso di 4 nuovi consiglieri che si affiancano a Elvio Sonnino, Vice Direttore Generale Vicario Chief Operating Officer, e a Frederik Geertman, Vice Direttore Generale - Chief Commercial Officer di UBI Banca. Si tratta di: Elisabetta Beatrice Cugnasca, Antonella Della Rovere, Leonardo Rubattu e Paolo Prandi, che in IWBank assume anche la carica di Presidente del Comitato di Controllo per la Gestione. Inoltre, Massimo Giacomelli, 56 anni, è il nuovo Responsabile della Rete dei Consulenti Finanziari e Wealth Manager ed è entrato in IWBank Fabrizio Pirolli come Andrea Cuomo, Presidente CdA di IWBank Responsabile Formazione Rete.

brevissime INTRUM ITALY L’avvocato Emanuela Crippa è Head of Legal di Intrum Italy ed entra a far parte del senior management team. JUPITER AM Marco Monastero è stato nominato Head of Retail Sales per il mercato italiano di Jupiter AM.

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DEUTSCHE BANK FA Francesco Zugaroni, ex Allianz Bank e attivo a Perugia, e Alessandro Litrenta, basato a Taranto, fanno il loro ingresso nella rete di Deutsche Bank FA. KAIROS SGR Andrea Levantini, ex Equita SIM, entra nel team di Private Banker di Kairos Partners Sgr.

INGENICO GROUP Matteo Massagli è stato nominato Head of Plant Operations per la sede italiana di Cernusco sul Naviglio. FORCROWD Carlo Carta, Partner di FDL Studio Legale e Tributario, è entrato a far parte del CdA della piattaforma di equity crowdfunding.

CARRIERE

MATTEO BONFÀ COUNTRY LEADER DI VICTOR INSURANCE ITALIA Victor Insurance Holdings ha nominato Matteo Bonfà Country Leader di Victor Insurance Italia. Bonfà opera a Milano e riporta ad Anthony Stevens, Presidente di Victor International. Prima di approdare in Victor, ricopriva il ruolo di CEO & CUO di US Underwriting Solutions. UNICREDIT FACTORING NOMINA SIMONE DEL GUERRA AD Il CdA di UniCredit Factoring ha nominato Simone Del Guerra Amministratore Delegato. Entrato in UniCredit Leasing nel 2010 come Head of Vendor Italy e, successivamente, in UniCredit come Head of Trade Products Italy, dal 2017 Del Guerra è stato a capo delle attività globali Financial Institutions Sales nell’ambito della Divisione Corporate e Investment Banking del Gruppo. In precedenza, Del Guerra ha lavorato per IBM Italy per poi entrare in GE Capital.

ALLFUNDS: DUE DIVISIONI E NUOVE NOMINE Allfunds rivede la struttura commerciale globale, con due nuove Divisioni: Pension & Insurance e Wealth management. Entrambe fanno capo a Gianluca Renzini, Deputy General Manager e CCO. La nuova Head of Pension & Insurance Division è Licia Megliani, da 12 anni Country Head per l’Italia; la Global Head of Wealth Management Division è invece Laura Gonzalez, attualmente Regional Manager Iberia & LatAm. Il nuovo Country Head per l’Italia è Stefano Catanzaro, per oltre 20 anni in BNP Paribas Securities Services in cui era DG per l’Italia. Catanzaro coordina un team di più di 60 persone, gestendo i rapporti istituzionali. Laura González continuerà a ricoprire anche la carica di Regional Manager Iberia & LatAm fino a quando non sarà nominato un successore.

ENRICO MATTIOLI È GROUP CFO DI EUROVITA Il CdA di Eurovita Holding annuncia l’ingresso di Enrico Mattioli nel management in qualità di Group Chief Financial Officer (CFO), al posto di Paolo Polloni. Mattioli proviene da Cattolica Assicurazioni, dove è entrato nel 2017 con il ruolo di Group CFO. Dal 2012 al 2017 è stato Responsabile Pianificazione Strategica e Controllo di Gruppo presso Generali e, dal 2016 al 2017, anche del Bilancio Consolidato. Precedentemente è stato analista Equity presso Caboto (Banca Intesa), UniCredit e Deutsche Bank.

COSTANTINO MORETTI CRESCE NEL GRUPPO ADMIRAL Costantino Moretti, che dal 2016 ricopre l’incarico di Amministratore Delegato di ConTe.it, assume il ruolo di Head of International Insurance per il Gruppo Admiral, con la responsabilità del mercato europeo (Italia, Spagna e Francia) e degli Stati Uniti. Moretti subentra a Milena Mondini che a fine anno andrà a sostituire David Stevens alla guida del gruppo assicurativo britannico.

ALLIANCEBERNSTEIN AMPLIA IL TEAM DI DISTRIBUZIONE AllianceBernstein ha promosso Giovanni De Mare a Head of Italy, responsabile per le strategie di distribuzione retail e istituzionali in Italia. Inoltre, la squadra italiana si arricchisce con l’ingresso di Elisa Bruscagin nel ruolo di Retail Sales Advisor. Giovanni De Mare è entrato in AllianceBernstein nel 2018 Giovanni De Mare, Head of come Director Financial Institutions. Elisa BruscaItaly di AllianceBernstein gin, invece ha lavorato presso Raiffeisen CM come Client Relationship and Support Manager e in precedenza in Aberdeen Standard Investments.

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BREVI - Banks Legal Monitor

CREDITO EMILIANO VINCE ANCHE IN CORTE D’APPELLO SUI BOND IN DEFAULT Studi Legali coinvolti: Zitiello Associati Lo Studio legale Zitiello Associati ha assistito con successo Credito Emiliano S.p.A. in una causa che, dopo aver ottenuto sentenza favorevole in primo grado, è stata interamente confermata anche dalla Corte di Appello di Firenze. La sentenza è rilevante perché la Corte di Appello, integrando la motivazione della sentenza del Tribunale, si è pronunciata con ampia argomentazione in punto di prescrizione, affermando il principio per cui, in caso di operazioni di investimento poi rivelatesi pregiudizievoli per il cliente, il termine di prescrizione non può decorrere dall’imprecisato momento in cui il danno - ossia in definitiva la perdita - si sarebbe verificato nel patrimonio del cliente, ma deve invece essere calcolato dalla data dei singoli acquisti. Si tratta quindi di un precedente significativo, su un tema molto dibattuto che ha visto sino ad ora decisioni di contenuto assai vario da parte della giurisprudenza, che in più occasioni ha fatto decorrere il termine di prescrizione da momenti anche molto distanti nel tempo rispetto agli originari acquisti dei titoli contestati. Sul punto la Corte di Appello di Firenze ha fatto proprio, invece, un atteggiamento più rigoroso e coerente rispetto al principio generale di certezza dei rapporti giuridici. Lo Studio legale Zitiello Associati ha assistito Credito Emiliano S.p.A. LA CASSAZIONE ACCOGLIE IL RICORSO DI BANCA ITALEASE AVVERSO ALL’AGENZIA DELLE ENTRATE Studi Legali coinvolti: CGP Lo Studio legale CGP ha assistito con successo Banco BPM, incorporante di Banca Italease, innanzi alla Corte di Cassazione nel giudizio contro l’Agenzia delle Entrate. La Suprema Corte, con la sentenza depositata il 2 aprile 2020, n. 7650/20, ha accolto il ricorso presentato da Banca Italease riconoscendo che in materia di INVIM, in caso di alienazione a titolo oneroso di un immobile concesso in locazione finanziaria, a seguito dell’esercizio del riscatto da parte dell’utilizzatore, l’imponibile deve essere determinato tenendo conto che il valore finale dello stesso non può essere uguale a quello di immobili simili ma liberi da vincoli, dovendosi procedere ad una valutazione caso per caso che consideri tanto le utilità e i pregi posseduti dal bene, quanto tutti i fattori che concorrono ad impedirne o limitarne il godimento, ivi compreso il vincolo derivante dal contratto di locazione finanziaria, senza che assuma alcun rilievo la circostanza che ad acquistare l’immobile sia lo stesso utilizzatore anziché un terzo. 18 AZIENDABANCA - maggio 2020

ACCOLTE LE PRIME AZIONI REVOCATORIE PROMOSSE DALLA BANCA POPOLARE DI VICENZA CONTRO L’EX PRESIDENTE ZONIN Studi Legali coinvolti: Gatti Pavesi Bianchi Il Tribunale di Vicenza, con due pronunce gemelle pubblicate lo scorso 17 aprile, ha accolto le azioni revocatorie promosse dalla Banca Popolare di Vicenza, oggi in liquidazione coatta amministrativa, contro il suo ex storico Presidente, Gianni Zonin, in seguito alle note vicende che hanno condotto al default dell’istituto di credito. Le due pronunce riguardano alcune donazioni immobiliari e una vendita di partecipazioni societarie che Zonin aveva disposto in favore dei suoi più stretti congiunti, nei mesi immediatamente successivi alle sue dimissioni dal Consiglio di amministrazione della Banca (avvenute nel novembre 2015). Il Tribunale, in un’ampia e articolata motivazione, ha riconosciuto la sussistenza, nel caso di specie, di tutti gli elementi richiesti dalla legge per l’accoglimento dell’azione revocatoria, accertando sia l’effetto depauperativo derivante dagli atti dispositivi posti in essere dell’ex Presidente sia la consapevolezza dei soggetti che vi hanno preso parte di pregiudicare, con tali atti, i creditori della Banca. L’effetto di tali pronunce è di rendere inefficaci, rispetto alla Procedura, gli atti revocati, in modo che, nell’ipotesi di accoglimento dell’azione di responsabilità promossa nei confronti (anche) del cav. Zonin (che lo stesso Tribunale di Vicenza ha mostrato di ritenere particolarmente fondata), la Procedura potrà soddisfare il proprio credito risarcitorio con il ricavato della vendita dei beni oggetto degli atti revocati. In entrambi i giudizi, la Banca è stata assistita dallo Studio Gatti Pavesi Bianchi.

Banks Legal Monitor - BREVI

CASSA DEPOSITI E PRESTITI EMETTE IL PRIMO COVID-19 SOCIAL RESPONSE BOND Studi Legali coinvolti: Allen & Overy; Clifford Chance Gli studi legali Allen & Overy e Clifford Chance hanno assistito, rispettivamente, l’emittente e i Joint Lead Manager nell’emissione del primo Covid-19 Social Response Bond sul mercato italiano da parte di Cassa Depositi e Prestiti S.p.A. (CDP), per un valore di 1 miliardo di euro. Si tratta di un social bond dedicato a sostenere le imprese e le pubbliche amministrazioni colpite dall’emergenza Coronavirus. L’emissione, riservata ad investitori istituzionali, è proposta al mercato in dual tranche (da 500 milioni di euro ciascuna) con scadenza a 3 e a 7 anni. I proventi delle obbligazioni saranno utilizzati per finanziare iniziative finalizzate sia a soluzioni di breve termine sia per sostenere la ripresa economica attraverso investimenti di medio-lungo periodo contribuendo al raggiungimento degli Obiettivi di sviluppo sostenibile promossi dalle Nazioni Unite. I titoli, riservati a investitori istituzionali ed emessi a valere sul Debt Issuance Programme (DIP) - il programma di emissioni obbligazionarie a medio-lungo termine di CDP dell’ammontare complessivo di 10 miliardi di euro - saranno quotati alla Borsa del Lussemburgo e pagano una cedola pari rispettivamente al all’1,5% e al 2%. Banca IMI (Gruppo Intesa Sanpaolo), BNP Paribas, Morgan Stanley, MPS Capital Services, Santander, Société Générale e UniCredit hanno agito da Joint Lead Managers e Joint Bookrunners dell’operazione. Per CDP, ha seguito l’operazione un team legale interno composto da Maurizio Dainelli, responsabile legale partecipazioni e finanza, Alessandro Laurito, responsabile legale finanza, Lorenzo Cimarra, Gianmarco Minotti e Laura La Rocca. Allen & Overy ha assistito CDP. Clifford Chance ha assistito gli istituti finanziari.

Banks Legal Monitor è un’analisi delle

attività dei principali studi legali attivi nel settore bancario italiano. Ha una versione online e una guida cartacea annuale che aggrega i dati relativi alle operazioni seguite da ogni studio. I dati, riferiti a operazioni pubbliche, sono elaborati dal nostro Partner PBV Monitor. Per maggiori informazioni: www.aziendabanca.it/bankslegalmonitor

LA GUIDA AGLI STUDI LEGALI PER I SETTORI BANKING & INS URANCE

TECHNICAL SKILLS COMMUNICAT ION SKILLS

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EFFECTIVENE

PERCEIVED ADD ED VALUE

AZIENDABANCA

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TRIBUNA - Rischio di impresa

Le misure per uscire dall’emergenza UNO SGUARDO SUL FUTURO: L’EMERGENZA EPIDEMIOLOGICA, GLI STRUMENTI DI RISOLUZIONE DELLA CRISI, LE MISURE DI SOSTEGNO ALLE IMPRESE

Il contagio in continua espansione causato dal Covid-19 (“Coronavirus”) in Italia ha comportato l’adozione da parte del Governo e delle Autorità Pubbliche di misure urgenti e di importanti limitazioni alle imprese volte a contrastare e contenere la diffusione del virus sull’intero territorio nazionale. Queste misure incidono gravemente sull’economia e sulle aziende che si trovano ad affrontare due criticità, da un lato la perdita del fatturato innescata dalla sospensione delle attività produttive o dal mancato approvvigionamento di componenti e semilavorati dai fornitori, dall’altro il rischio di uscita dalle filiere di fornitura globali. Cosa può fare l’imprenditore per far superare, con un atteggiamento proattivo, alla propria azienda la situazione di crisi? 20 AZIENDABANCA - maggio 2020

Valutare i rischi Come sempre ci vuole metodo: una valutazione dei rischi e dei mezzi a disposizione da adottare al fine di limitarli quanto più possibile. Il primo rischio dal quale l’imprenditore deve guardarsi è quello sanitario. La salute e la sicurezza dei suoi lavoratori e dei terzi che si recano nei luoghi di lavoro deve essere tutelata. Non è questa la sede per dettagliare quali sono le norme e le conseguenti misure di protezione che l’imprenditore deve adottare, ma certamente concorrono al fabbisogno di liquidità che lo stesso si trova ad affrontare per coprire i costi fissi e far ripartire il business. Il Governo italiano ha varato e sta varando numerosi strumenti di supporto, sia nei confronti dell’occupazione, sia al fine di alleggerire il carico fiscale, sia soprattutto per dotare gli imprenditori della liquidità necessaria. Se da una parte è certamente opportuno accedere a nuova liquidità, ci sembra peraltro altrettanto importante, ai fini di un’analisi completa dei mezzi finanziari a disposizione, considerare gli attuali strumenti previsti dalla Legge Fallimentare. Le procedure concorsuali Nessun imprenditore “sano” vuole mai sentire parlare di procedure concorsuali, tuttavia alle stesse oggi riteniamo si debba guardare sotto una nuova luce, ovvero come strumenti

Mascia Cassella, Avvocato dello Studio Masotti Cassella

per risolvere una criticità incolpevole in cui l’imprenditore si è trovato, suo malgrado. Criticità che rischia di essere un “macigno” sul futuro di imprese sane, se non prontamente risolta. Ebbene togliere questo macigno dalle spalle dell’imprenditore pensiamo sia in molti casi l’unico modo per ripartire come, e meglio di prima, senza illudersi di essere, proprio perché “sani”, anche “onnipotenti”. A questo proposito si è, forse, persa un’occasione. Ad agosto di quest’anno sarebbe, infatti, dovuto entrare in vigore il cosiddetto “Codice della Crisi”, la cui prima e sbandierata misura era l’abolizione del termine stesso “fallimento” per sostituirlo con la parola “liquidazione giudiziale”. Lo scopo, anche a livello comunicativo, era quello di introdurre, finalmente in Italia, una cultura del risanamento tipicamente anglosassone. Cultura secondo cui la gestione della crisi non dovrebbe concentrarsi (o meglio solo concentrarsi) sull’imprenditore fallito con lo stigma sociale che lo accompagna e con la conseguente eliminazio-

Rischio di impresa - TRIBUNA

ne dell’impresa dal mercato secondo logiche ragionieristiche / liquidatorie (chi ha mai ottenuto da un fallimento quanto doveva ricevere? Ciò senza nemmeno che si salvasse valore o posti di lavoro, peraltro!). Piuttosto secondo la nuova disciplina si dovrebbe avere riguardo al risanamento delle imprese, laddove la crisi dovrebbe essere vista ora come evento, se non fisiologico, non del tutto patologico, in quanto naturalmente e statisticamente insito nel rischio di impresa. Ebbene, è sicuramente impossibile dire, oggi, se il nuovo codice avrebbe raggiunto l’ambizioso scopo per cui è stato redatto. Tuttavia forse sarebbe stata l’attuale situazione, in cui di crisi incolpevoli ci troveremo a certificarne purtroppo non poche, il miglior banco di prova della nuova norma. È quindi con un certo rammarico che si constata che si è preferito rinviare l’entrata in vigore della nuova disciplina (certo per gli operatori è più facile seguire la strada nota!) e lasciare che questa crisi sia gestita sotto il vigore di una legge che nel suo impianto risale al 1942.

sostegno alla liquidità delle imprese introdotte con il “Decreto Liquidità”. In sostanza, senza volersi dilungare sui contenuti, sui quali molto si è scritto, il decreto prevede nuovi finanziamenti che il sistema bancario potrebbe erogare alle imprese grazie alle garanzie che verranno prestate dallo Stato tramite la società SACE Spa (per le grandi imprese) e il Fondo di garanzia per le PMI (per imprese fino a 499 dipendenti). Sono inoltre previste misure per il sostegno all’esportazione, all’internazionalizzazione e agli investimenti. Il Governo Italiano sta lavorando alacremente al fine di far superare all’intero Paese questa imprevedibile (ma lo era veramente per tutti?) situazione di emergenza. I provvedimenti adottati sono lodevoli così come anche gli interventi nell’ambito dell’Unione Europea. Certamente dati il carattere di urgenza e la non facile prevedibilità degli sviluppi, sia dal punto di vista epidemiologico, sia da quello, conseguente, economico, rendono il tutto come sempre perfettibile.

Le misure del Decreto Liquidità Quanto precede ci sembra il corretto inquadramento di quella che costituisce la valutazione da parte dell’imprenditore delle diverse misure per il

Servivano ulteriori debiti? In linea di principio, l’imprenditore in difficoltà necessita di capitale, e non di un ulteriore indebitamento, che potrebbe poi aggravare la sua situazione. Questo non è stato preso in considerazione lasciando quindi la soluzione a una facilità di maggiore indebitamento che comunque poi dovrà essere restituito. In ogni caso certamente l’imprenditore ha a disposizione una varietà di misure a sostegno straordinarie e di importi elevati.

Carlo Piatti, Avvocato dello Studio Masotti Cassella

Il sistema bancario riuscirà a mettere in pratica le misure? Ci si chiede, oggi, agli albori delle prime richieste, se il sistema italiano è in grado mettere in pratica, soprattutto nei tempi rapidi imposti dalla crisi, le misure approvate, posto che il sistema bancario è fortemente regolamentato e che le norme emanate in velocità (per fortuna) non hanno chiaramente derogato alle regole del credito. Istruttorie e procedure Le istruttorie sul merito creditizio devono essere rese rapide e basarsi sull’effettiva perdita di fatturato legata allo stop forzato di questi mesi, più che a una complessa indagine economica e finanziaria, altrimenti si rischia di non ricevere liquidità in tempo. A ciò si aggiungono le procedure che dovranno essere seguite dagli enti garanti, i quali non sembrano essere esclusi dagli iter lungamente burocratici che caratterizzano la nostra amministrazione statale. Sarebbe auspicabile un sistema automatico basato su dichiarazioni dell’imprenditore, prevedendo ovviamente sanzioni in caso di false dichiarazioni. Il fatto che ciascun imprenditore scelga come primo interlocutore la banca, o una delle banche con le quali abitualmente opera, dovrebbe già in parte ovviare anche a tutte quelle indagini conoscitive minime che in ogni caso dovrebbero essere effettuate. Avv. Mascia Cassella Avv. Carlo Piatti Studio Masotti Cassella maggio 2020 - AZIENDABANCA 21

NEWS - Osservatorio credito alle imprese

L’impatto finanziario dell’emergenza Covid-19 sulle PMI italiane SECONDO LE STIME DI CRIF RATINGS, NEL CORSO DEL 2020 IL 44% DELLE IMPRESE ITALIANE MOSTRERÀ SIGNIFICATIVE ESIGENZE DI LIQUIDITÀ, DI CUI SOLO UNA PARTE MINORITARIA SARÀ COPERTA DAI FLUSSI DI CASSA GENERATI Da un’analisi condotta da CRIF Ratings su un campione di circa 84mila società di capitali italiane con un fatturato compreso tra 2 e 50 milioni di euro (PMI), emerge un quadro segnato da profonde differenze in termini di profilo della liquidità e conseguente capacità di far fronte all’impatto sulle dinamiche finanziarie di shock improvvisi, quali quello causato dall’attuale emergenza legata alla diffusione del Coronavirus. Situazioni radicalmente diverse Se da un lato le aziende del campione, che assommano un fatturato complessivo superiore a 700 miliardi di euro, nel complesso hanno storicamente presentato un ammontare cumulato di disponibilità liquide all’incirca corrispondente alle esigenze finanziarie dei successivi 12 mesi in termini di rimborso di debiti finanziari, all’interno dello stesso campione convivono situazioni radicalmente diverse, anche 22 AZIENDABANCA - maggio 2020

dal punto di vista settoriale e geografico. Il 56% è in grado di far fronte all’emergenza… La maggioranza delle PMI esaminate (56% del campione) ha storicamente presentato livelli minimi o nulli di indebitamento finanziario o in alternativa presenta disponibilità di cassa pari o superiori al debito finanziario in scadenza nel corso dei successivi 12 mesi. Queste aziende si troverebbero quindi attualmente in grado di far fronte all’emergenza, sempre che quest’ultima rimanga di natura temporanea e non continui a dispiegare i propri effetti negativi sul tessuto economico domestico e internazionale anche nella seconda parte del 2020 o addirittura si protragga nel 2021. … ma il 44% era già in una situazione non ottimale All’estremo opposto, una componente non trascurabile delle imprese prese a campione si trova ad affrontare l’attuale emergenza partendo da situazioni di liquidità già delicate (il 37% circa del campione) o comunque senza particolari margini di manovra (il 7% del campione). Queste ultime due categorie di aziende secondo le stime di CRIF Ratings mostreranno nel corso del 2020 esigenze di liquidità per circa 60 miliardi di euro, di cui solo 15 miliardi potranno

essere coperti dai flussi di cassa previsti per il 2020. “Mancano” 45 miliardi (contenendo gli investimenti) La generazione di flussi di cassa delle PMI italiane infatti risentirà nel corso dei prossimi mesi dell’attuale scenario di emergenza, con impatti significativi su fatturati e margini operativi per buona parte delle aziende del campione. Al tempo stesso, la gestione del capitale circolante non consentirà ampi margini di manovra, comportando anzi ragionevolmente ulteriori assorbimenti di cassa connessi all’allungamento dei tempi di incasso dei crediti commerciali. CRIF Ratings si attende quindi che la principale leva di azione per massimizzare la capacità di generazione di cassa nel breve termine, specie per le aziende operanti in settori ad elevata intensità di capitale, sarà legata al contenimento degli investimenti. Ciò tuttavia non sarà sufficiente a coprire per intero il richiamato fabbisogno, lasciando scoperto per le imprese sopra identificate un ammontare netto di circa 45 miliardi di euro. Le situazioni più critiche Più nel dettaglio, pur considerando la generazione di flussi di cassa operativi, emerge un 29% di aziende con una situazione di liquidità delicata e un ul-

Osservatorio credito alle imprese - NEWS

GRAFICO 1: DISPONIBILITÀ LIQUIDE DELLE AZIENDE PRE COVID-19

GRAFICO 2: DISPONIBILITÀ LIQUIDE E FLUSSI DI CASSA ATTESI Disponibilità di cassa adeguate

Situazione di liquidità delicata

10%

37% 61%

56% Difficoltà se non adeguatamente supportata

Disponibilità di cassa adeguate

Difficoltà se non adeguatamente supportata

29% Situazione di liquidità delicata

Fonte: CRIF Ratings

teriore 10% con una situazione di cassa che potrebbe andare in difficoltà se non adeguatamente supportata dal mercato bancario e/o dei capitali. L’analisi svolta evidenzia inoltre una più elevata concentrazione di imprese che si trovano ad affrontare l’emergenza Covid-19, partendo già da situazioni di liquidità precarie o relativamente deboli nei settori tipicamente più ciclici, che saranno peraltro a giudizio di CRIF Ratings quelli maggiormente colpiti dal punto di vista finanziario dall’attuale emergenza. I settori con liquidità critica Andando ad analizzare la ripartizione settoriale delle aziende potenzialmente più vulnerabili a uno scenario di repentino downturn quale l’attuale, seguendo la classificazione proprietaria di CRIF Ratings che prevede il raggruppamento di tutte le aziende italiane in 25 settori merceologici per omogeneità degli ATECO, emerge che i settori che partono da una situazione più critica sotto il profilo della liquidità risultano essere: (i) commercio di autoveicoli, (ii) alimentare, bevande e tabacco, (iii) prodotti non metallici e (iv) agricoltura. Questi settori

presentano storicamente percentuali più elevate di aziende in situazione di liquidità delicata. In particolare nel settore del commercio di veicoli più di un’impresa su 2 parte già da una situazione di limitata flessibilità finanziaria. A seguire, anche altri tra i settori che pesantemente risentiranno dell’attuale contesto, quali il commercio all’ingrosso e la manifattura - specie per quanto riguarda prodotti metallici, non metallici e il segmento del tessile ed abbigliamento - presentano una percentuale di aziende già senza particolari margini di flessibilità finanziaria intorno al 50%. E quelli con maggior flessibilità finanziaria Al contrario il numero di aziende in condizioni di liquidità precarie risulta relativamente più contenuto sia in alcuni settori tradizionalmente più resilienti, quali il farmaceutico o i servizi pubblici, ma anche in alcuni comparti profondamente scossi dall’emergenza Covid-19, quali il turismo/leisure, potendo potenzialmente consentire a diverse imprese di far fronte, almeno temporaneamente, alla situazione di completa chiusura delle attività nel nostro Paese.

Le differenze geografiche Diversamente, sotto il profilo geografico, emerge uno scenario sostanzialmente più uniforme tra le aziende nelle varie regioni del Paese, seppur Lazio e Campania mostrino storicamente percentuali leggermente superiori di aziende meglio attrezzate sotto il profilo della liquidità ad affrontare periodi di emergenza. Non va tuttavia dimenticato come la dislocazione delle PMI italiane, come peraltro riflesso anche nel campione selezionato da CRIF Ratings, sia fortemente concentrata verso le regioni del Nord Italia, in particolare Lombardia (27%), Veneto (12%) ed Emilia Romagna (10%). Proprio in queste regioni, che rappresentano oltre metà del fabbisogno finanziario stimato per l’intero campione, si sono maggiormente diffusi i casi di contagio da Covid-19, rendendo quindi ancor più stringente l’esigenza di tempestivi ed efficaci interventi a supporto delle imprese. Simone Mirani, General Manager Operations Marco Bonsanto, Associate Director CRIF Ratings maggio 2020 - AZIENDABANCA 23

NEWS - Dopo il Covid-19

Dopo il Covid: le sfide nel Pricing e Revenue Management LO SHOCK PORTATO DAL COVID-19 NON AVRÀ LO STESSO IMPATTO SU TUTTI I SEGMENTI DI CLIENTELA: PER LE BANCHE LA SFIDA È INDIVIDUARE FORME DI PRICING INNOVATIVI ALL’INTERNO DI MODELLI DI SERVIZIO (E DI INTERAZIONE CON LA CLIENTELA) COMPLETAMENTE NUOVI

La crisi legata alla pandemia da Covid-19 e i relativi provvedimenti governativi hanno posto sfide rilevanti alla popolazione e al mondo industriale e finanziario. Le banche si trovano particolarmente esposte, non soltanto nel fornire una risposta adeguata nell’immediato, ma anche nel dover affrontare - in futuro - una situazione totalmente nuova. Ad esempio, nell’immediato, il numero di richieste di credito da parte delle imprese è aumentato in maniera significativa, ma shock analoghi si registrano anche sui depositi e sul risparmio, caratterizzato da una forte volatilità. Il tutto in un contesto in cui le filiali sono accessibili 24 AZIENDABANCA - maggio 2020

con grandi limitazioni e i privati riducono l’attività transazionale. Lavorare su ricavi e pricing Le banche devono attrezzarsi per navigare in maniera efficace la crisi e le fasi successive, dove vedranno i propri ricavi diminuire, il rischio di credito aumentare e il proprio modello operativo e commerciale mutare in maniera significativa. L’evoluzione dei canali, dei prodotti e della proposizione commerciale, incluso il Pricing e Revenue Management rappresentano ambiti fondamentali per una risposta adeguata. In ambito Pricing e Revenue Management, ci aspettiamo 3 cambiamenti rilevanti: 1. Impatto differenziato della crisi su imprese e privati, facendo emergere quelli più resilienti e quelli più in difficoltà. Per alcuni sarà una questione di breve periodo, per altri invece sarà difficile tornare ai livelli pre-crisi. Le banche dovranno rivedere il pricing per sostenere i propri clienti oggi e per gestire le dinamiche che potranno emergere un domani; 2. Shock e incertezza sul futuro con l’emergenza Covid-19 che avrà im-

Stefano Valvano, Managing Director & Partner di BCG Italia, Grecia, Turchia e Israele

patti sociali mai visti prima d’ora. I dati storici saranno poco rilevanti per intercettare i bisogni dei clienti e determinare il pricing, e inoltre i gestori avranno meno occasioni di interazione e negoziazione con la clientela; 3. Evoluzione accelerata verso il digitale e il cashless, con chiusura delle filiali e maggiore penetrazione dei pagamenti digitali, considerati i nuovi standard di ridotta mobilità, distanziamento sociale e igiene. Alcuni di questi cambiamenti saranno duraturi, grazie alla maggior confidenza negli strumenti digitali e alla loro convenienza (non solo economica, ma anche legata a risparmio di tempo e praticità), sperimentata dai clienti nel periodo di lockdown. Per rispondere in maniera efficace e olistica a questi cambiamenti, abbiamo identificato 5 azioni chiave.

Dopo il Covid-19 - NEWS

LE SFIDE E LE AZIONI CHIAVE PER UNA RISPOSTA EFFICACE “New Normal” Oggi

Risposta strutturata e differenziata

Impatto differenziato su imprese e privati

Shock ed incertezza sul futuro

“Control tower” per la gestione della crisi Gestire le priorità immediate ed assicurare la business continuity

Evoluzione accelerata verso il digitale

Istituzione di una “Control Tower” per la gestione immediata della crisi. È necessario istituire un coordinamento forte per gestire le priorità immediate (come lockdown, misure governative di sostegno alla liquidità e relativo pricing, etc.) e consentire l’operatività ai propri clienti. In parallelo, è chiave approfondire l’esposizione della banca sui diversi segmenti e prodotti, e definire gli interventi prioritari per le situazioni più critiche (ad esempio le moratorie), aggiornare condizioni contrattuali, indirizzare i

Analizzare la situazione a livello di cliente, identificando rischi e possibili azioni

Ricalibrazione ed evoluzione dei modelli Rivedere modelli, strumenti e processi basandosi su dati in tempo reale

Ridisegno del modello di business Ripensare il revenue model e l’approccio al pricing

Nuove proposizioni per spinta verso il digitale Definire una proposizione vincente da sviluppare rapidamente in sprint agile

comportamenti dei gestori, e lanciare promozioni per incentivare l’utilizzo dei canali digitali.

Risposta strutturata e differenziata per cliente. Le banche devono rapidamente analizzare i nuovi livelli di rischio per ciascun segmento/settore e cliente, sia nell’immediato che in futuro. Per fare questo, bisogna fare leva su advanced analytics con dati in tempo reale, supportati da expertise di settore per

comprendere le differenze tra i diversi business. A valle dell’analisi, sarà possibile definire azioni mirate, che spaziano da recupero o ristrutturazione del credito, a consulenza su tematiche specifiche e cross selling. L’implemenValerio Napolitano, Principal di BCG Italia, Grecia, Turchia e Israele

maggio 2020 - AZIENDABANCA 25

NEWS - Dopo il Covid-19

tazione dovrà essere calata sui diversi canali e modelli di servizio, facendo leva ove possibile sulla rete fisica, ma anche su canali alternativi (digitali, call center…).

Ricalibrazione ed evoluzione dei modelli. L’applicabilità dei modelli predittivi e di pricing basati su dati storici dovrà essere rivista per riflettere il nuovo contesto. Per fare ciò sarà necessario valorizzare ancora di più le competenze di data analytics e l’utilizzo di dati in tempo reale integrati con fonti esterne. Sarà inoltre chiave utilizzare l’intelligenza artificiale per definire algoritmi di “self-learning” (es. A/B testing) per determinare il pricing ma anche per identificare opportunità di cross selling (anche cross segmento), di retention e di acquisizione di clienti prospect, andando sempre di più verso proposizioni digitali personalizzate che tengano conto del valore del cliente a 360°.

Nuove proposizioni per la spinta verso il digitale. Le banche devono ridisegnare la propria proposizione commerciale, non solo per favorire la spinta verso i canali digitali, ma anche per riflettere il minor uso del contante e la minor interazione umana. Diventerà sempre più rilevante offrire un’ampia gamma di servizi da remoto, oltre a 26 AZIENDABANCA - maggio 2020

una migliore esperienza cliente: si farà sempre più ricorso a bundling di prodotto, e si definiranno strategie di pricing per valorizzare nuove funzionalità digitali. Ad esempio, una ricerca di mercato condotta qualche anno fa evidenziava che il costo dei prelievi all’ATM era uno dei fattori più rilevanti per la scelta del conto corrente; se facessimo questa rilevazione oggi, probabilmente le funzionalità digitali sarebbero maggiormente valorizzate dai clienti.

Ridisegno del modello di business. I profondi cambiamenti portati dalla crisi Covid-19 necessitano nel medio periodo di una revisione del revenue model delle banche, con effetti sostanziali su alcuni segmenti e prodotti. Questa revisione avrà impatti su modalità operative, sui modelli di servizio, sui ricavi e sui prodotti e il loro pricing. Ovviamente l’impatto sarà differenziato, ad esempio i player già fortemente digitali (come le FinTech) saranno più pronti ad affrontare le sfide del futuro, mentre le banche con una forte base di filiali dovranno affrontare un cambiamento più radicale. Questione di segmento Tali evoluzioni avranno un impatto significativo sull’industria, ma la loro intensità sarà differenziata e le risposte calibrate non solo sui segmenti, ma anche in base alla tipologia di clien-

ti, prodotti e maturità digitale delle diverse banche. Per fare un esempio concreto, parlando della spinta verso il digitale, per il Retail sarà più rilevante offrire carte di credito contactless e rivedere la app di mobile banking, implementando aggiornamenti in modalità agile e non nei consueti 9-12 mesi; per il Corporate, ci sarà la necessità di aumentare l’erogazione tramite digitale (potenzialmente riducendo la negoziazione per i clienti Small Business) semplificare l’offerta e ricorrere a bundling di prodotto; per il Wealth Management si dovranno valorizzare i modelli di servizio in ottica di web collaboration e gestione adeguata delle interazioni dal vivo, oltre a rafforzare le cerniere private-corporate con offerte integrate. La nuova normalità dal 2021 La situazione rimane ancora oggi piuttosto fluida, ma le banche devono agire ora per essere pronte alle sfide del futuro, attraverso un piano strutturato che permetta la gestione delle priorità immediate, della ripresa nel 2020, e per navigare il “new normal” a partire dal 2021. Tale prontezza, assieme a competenze e metodologie di lavoro agile, ha ottime probabilità di costituire un vantaggio competitivo per il futuro. Stefano Valvano Managing Director & Partner, BCG Italia, Grecia, Turchia e Israele Valerio Napolitano Principal, BCG Italia, Grecia, Turchia e Israele

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Tutela del credito. Un Protocollo per l’emergenza CON L’EMERGENZA SANITARIA ANCHE IL RECUPERO CREDITI DEVE, TEMPORANEAMENTE, CAMBIARE. IL FORUM UNIREC-CONSUMATORI HA APPROVATO IL PROTOCOLLO SULLE MODALITÀ DI CONDUZIONE DEI PROCESSI DI GESTIONE E TUTELA DEL CREDITO. CON UN ASPETTO INNOVATIVO: LA SOSPENSIONE DELL’ATTIVITÀ SU PRESENTAZIONE DI UNA CERTIFICAZIONE DA PARTE DEL DEBITORE

All’indomani del DPCM del 9 marzo con cui venivano estese a tutto il territorio nazionale la “zona rossa”, abbiamo avvertito immediatamente la necessità di intervenire e deliberare una disciplina specifica che potesse affiancare i provvedimenti nazionali con norme dedicate al settore della tutela del credito. Il Forum, se giuridicamente è una fondazione, sotto il profilo operativo è un tavolo di confronto permanente istituito allo scopo di rendere possibile il confronto tra le imprese del settore alla gestione del credito e le principali Associazioni dei Consumatori aderenti al CNCU. Nostro obiettivo principale, sin dalla costituzione del Forum, è stato quello di definire delle buone prassi 28 AZIENDABANCA - maggio 2020

di settore, condivise con le Associazioni dei consumatori, prassi che oggi troviamo codificate nel Codice di condotta redatto ai sensi dell’art. 27 bis del Codice del Consumo. Un unicum a livello europeo. UNIREC, l’associazione di parte datoriale aderente al sistema confindustriale, è socio fondatore del Forum e siede al tavolo nella persona del Presidente e del Segretario generale, unitamente a Adiconsum, Adoc, Assoconsum, Cittadinanzattiva, Federconsumatori, Movimento Consumatori, Movimento Difesa del Cittadino, UNC. Il Protocollo per una nuova gestione di recupero Lo scorso 10 marzo, a seguito di richieste di chiarimenti da parte degli Associati UNIREC e di sollecitazioni pervenute anche dalle stesse Associazioni dei Consumatori, è stato approvato, in un Consiglio Straordinario, il “Protocollo sulle modalità di gestione dei processi di recupero durante l’emergenza epidemiologica da COVID-19”, avente efficacia inizialmente sino al 3 aprile, di seguito prorogato sino al 3 maggio e comunque sino al termine di efficacia stabilito dalle autorità governative per il contenimento della pandemia di Covid-19. Le raccomandazioni, contenute nello stesso, sono destinate in primis alle aziende associate che operano “sul campo” sul presupposto della fattiva collaborazione delle Committenti, ovvero finanziarie,

banche, telco, utilities con cui le aziende di tutela del credito si confrontano quotidianamente. Le linee guida Le linee guida contenute nel documento sono volte a disciplinare le procedure di recupero durante l’emergenza epidemiologica e a individuare opportune misure volte a integrare - in via transitoria - le modalità di contatto già individuate dal Codice di condotta. In relazione ai contatti telefonici, è prevista un’interruzione temporanea dell’attività di recupero da parte degli operatori telefonici in quei casi in cui il Consumatore/ Debitore presenti documentazione attestante in modo oggettivo la sopravvenuta difficoltà ad adempiere al pagamento per cause strettamente connesse all’emergenza sanitaria causata da Covid-19. Con riguardo all’attività esattoriale il protocollo raccomanda di prediligere la lavorazione telefonica delle pratiche e di favorire l’informazione e l’accessibilità alle modalità di pagamento tramite Marcello Grimaldi, Presidente del Forum UNIRECConsumatori

Dopo il Covid-19 - NEWS

canali digitali. Coerentemente con i principi generali del Codice di condotta, è previsto l’impegno a formare e ad aggiornare i propri incaricati affinché nei contatti con il Consumatore/ Debitore si tenga conto della particolare difficoltà creata dall’emergenza contingente. L’autocertificazione per interrompere l’attività L’interruzione dell’attività su presentazione di una certificazione oggettiva da parte del Consumatore/Debitore è certamente l’aspetto che - in linea con le disposizioni del Codice di condotta - manifesta maggiormente il nostro impegno a gestire situazioni complesse scaturenti dalle difficoltà connesse dall’epidemia di COVID-19. Così come in presenza di contestazioni comprovate documentalmente relative al merito del rapporto tra debitore e creditore l’attività di recupero viene sospesa, anche in tale ipotesi - diversa dalla contestazione ma ricollegata a circostante oggettive e oggettivate l’interruzione è finalizzata a informare senza indugio l’azienda Committente, che quindi valuterà le misure da adottare in relazione al caso concreto. Diverse situazioni, differenti azioni Il Protocollo stabilisce dei principi generali che poi occorre declinare nella loro pratica applicazione. È indubbio che, in generale, i presupposti di un’azione di recupero sono diversi tra BTC e BTB. Dal punto di vista dell’emergenza sanitaria, la difficoltà a procedere nei pagamenti scaturisce da situa-

zioni diverse, che vanno capite e - direi - ascoltate. È opportuno essere in grado di spiegare e chiarire, ad esempio in relazione alla sospensione delle rate di mutuo e all’accesso al Fondo di solidarietà mutui prima casa, stabiliti via via in modo più ampio dai decreti Legge, che non si tratta di “sospensioni automatiche”; sussistono infatti ampie possibilità di accesso, anche ai lavoratori autonomi in difficoltà, ma sempre dietro richiesta motivata e corredata da eventuale documentazione; oppure in tema di moratorie alle micro, piccole e medie imprese, ad esempio capita di dover specificare che - come disposto dal DL 18, il cosiddetto “Cura Italia” - ne possono beneficiare solo le Imprese le cui esposizioni debitorie non siano classificate come in sofferenza. Se del caso poi, a seconda se il debitore sia un consumatore o impresa, potrà essere raccolta documentazione che comprovi la difficoltà oggettiva al pagamento strettamente connessa alla pandemia e a i suoi impatti, oggetto quindi di valutazione da parte della mandante. Come gestire lo small ticket La gestione dello small ticket va sorretta da giuste considerazioni da condividere con l’interlocutore: laddove possibile, continuare ad adempiere agli obblighi assunti con regolarità rappresenta il modo per gestire al meglio i propri impegni economici. Questo peraltro rappresenta un principio generale da considerare, sempre e comunque a prescindere dalla tipologia di crediti, se in realtà vogliamo evitare

che il sistema economico si blocchi definitivamente. Comunicare nell’emergenza Occorre senza dubbio che le imprese pongano in essere delle azioni formative mirate che tengano conto della specificità del momento. Sono numerosi i provvedimenti che si sono susseguiti e che tutt’oggi dettano una disciplina ad hoc per gestire le difficoltà dell’emergenza Covid-19, in particolare per aiutare i consumatori e le imprese in difficoltà. È di tutta evidenza come per affrontare una trattativa nel modo migliore e consapevole possibile, sia necessario, da un lato, conoscere l’impianto normativo sotteso all’emergenza, nonché chiarire anche i presupposti della legittimità dell’intervento della società di recupero alla luce dei vari DPCM che si sono susseguiti; dall’altro, è anche opportuno illustrare le modalità condivise con le associazioni dei consumatori per continuare l’attività e sospenderla in presenza di determinate motivazioni oggettive, e infine anche spiegare in modo chiaro quando e come è possibile attingere agli strumenti di sostegno al reddito. Se questo è l’aspetto tecnico, sotto il profilo comunicativo è di tutta evidenza che occorre modulare l’approccio spendendo tecniche di comunicazione adeguate al momento e alla situazione anche psicologica degli interlocutori. Marcello Grimaldi Presidente del Forum UNIREC-Consumatori maggio 2020 - AZIENDABANCA 29

NEWS - Dopo il Covid-19

Sarà il Covid-19 a farci colmare il “payment divide”? POTRÀ ESSERE IL COVID-19 UNA LEVA DI MODERNIZZAZIONE DEL PAESE? SARÀ LA PANDEMIA A FARCI SPINGERE ULTERIORMENTE SULL’ACCELERATORE NEL NOSTRO PERCORSO VERSO LA CASHLESS SOCIETY RECLUTANDO ANCHE CHI, FINO A OGGI, ERA STATO REFRATTARIO ALL’ADOZIONE DEGLI STRUMENTI DI PAGAMENTO ELETTRONICI E DIGITALI?

Nel pre-pandemia segnali di cambiamento Partiamo dal pre-pandemia. È noto come in Italia la penetrazione degli strumenti di pagamento cashless sia sensibilmente inferiore alla media europea. Sebbene infatti il volume dei pagamenti effettuati con carte di pagamento sia cresciuto in media dell’8,4% all’anno nell’arco temporale 2012-2019 (e dell’11% solo nell’ultimo anno), l’Ita-

lia rimane al 23° posto in Europa per volume delle transazioni cashless, che ammontano solo al 20% del totale (dati Ambrosetti The European House). Il quadro però sta rapidamente mutando: si pensi che in un solo anno, come rivelano i dati dell’Osservatorio Innovative Payments del Politecnico di Milano, sono triplicati gli italiani che hanno cominciato a utilizzare lo smartphone per pagare in negozio. Si tratta di tre

DRIVER DI UTILIZZO DELLO SMARTPHONE

(VALORI %)

Lo trovo più comodo/veloce

Quando si tratta di pagamenti digitali, l’Italia degli ultimi anni è sempre più a due velocità: se da un lato il cash rimane saldamente al comando, la crescita a tre cifre degli innovative payments ci rivela come una quota di italiani sia stata invece sedotta dall’experience dell’e-money. Non è peraltro una novità come l’Italia sia un Paese di contraddizioni e di discrasie, e in tema di digitalizzazione lo siamo in maniera lampante. Siamo un Paese in cui virtualmente ogni cittadino ha uno smartphone in tasca ma abbiamo una penetrazione di internet ed e-commerce tra le più basse d’Europa. Vi è dunque un legame indissolubile tra la sfida della cashless society e quella più ampia della digital society.

30 AZIENDABANCA - maggio 2020

Faccio acquisti mentre sono fuori casa (es. in viaggio)

8UT5ILI% ZZATO

HA SMARTPHONE PER ACQUISTI ONLINE

Posso pagare più facilmente con servizi già integrati nel mio smartphone (es. mobile token, impronta...)

Acquisto solitamente tramite app (es. food delivery)

Posso accedere a informazioni salvate nello smartphone per personalizzare la ricerca

Acquisto prodotti visti sui social network

Acquisto online mentre sono in negozio

Non ho un pc/tablet

Fonte: Kantar “Il punto di vista dei consumatori italiani sugli Innovative Payments” in partnership con l’Osservatorio Innovative Payments del Politecnico di Milano – Aprile 2020

Dopo il Covid-19 - NEWS

milioni di connazionali che sembrano peraltro utilizzarlo in maniera intensa, spendendo annualmente tra i 500 e i 600 euro, a riprova del potere fidelizzante dell’experience dei pagamenti digitali. Getta ulteriore luce su questo fenomeno una ricerca svolta da Kantar per l’Osservatorio Innovative Payments del Politecnico di Milano su un campione di 2mila utenti internet tra i 18 e i 64 anni, rappresentanti di quella quota di popolazione e con un’attitudine di early adopter che costituisce la testa d’ariete verso la cashless society. Ebbene, tra costoro, il 13% dichiara di pagare con lo smartphone in negozio. Ma lo smartphone sembra essere diventato un punto di riferimento a tutto campo per le operazioni transazionali: l’85% lo ha utilizzato negli ultimi sei mesi per acquisti online, preferendolo al PC per la comodità e la velocità dell’acquisto (49%), la possibilità di fare acquisti fuo-

ri di casa o in viaggio (37%) e il fatto di poter pagare velocemente grazie ad informazioni già salvate sul dispositivo (18%). Si utilizza lo smartphone anche per ricariche telefoniche (41%), pagamenti di bollettini (19%), acquisto di biglietti per trasporti pubblici (11%). Sono, invece, l’11% del campione coloro che usano servizi P2P per il trasferimento di denaro ai propri contatti. I sistemi di Mobile Payment conquistano per la velocità dei pagamenti (44%), e quindi un risparmio di tempo, per l’estrema comodità (28%) e l’accessibilità dell’acquisto da casa e in mobilità, 24 ore al giorno, 7 giorni a settimana (27%). Lo smartphone, inoltre, sta diventando del tutto assimilabile a un portafoglio elettronico e consente di lasciare a casa il denaro e di selezionare dal cellulare la carta o il conto con cui pagare, feature apprezzate rispettivamente dal 18% e dal 21% degli intervistati. La soddi-

DRIVER DI UTILIZZO MOBILE PAYMENT

(VALORI %)

Risparmiare tempo Comodità (es. poter far tutto da casa o mentre sono in viaggio)

28 27

Pagare /acquistare in ogni momento, 24h/7gg

Selezionare dallo smartphone la carta con cui pagare

La possibilità di lasciare il portafoglio a casa Ho ricevuto un’offerta (buono sconto, cashback)

Mancanza di un punto di pagamento fisico nelle vicinanze

Mi sento più sicuro con Mobile Payment che con carta

Fonte: Kantar “Il punto di vista dei consumatori italiani sugli Innovative Payments” in partnership con l’Osservatorio Innovative Payments del Politecnico di Milano – Aprile 2020

sfazione per l’experience del mobile payment è tale che l’88% del campione si dichiara propenso o molto propenso a utilizzare lo smartphone per pagare anche in futuro. E possiamo presumere che siano soprattutto barriere strutturali a porre un tetto a un uso ancora più intenso da parte di quegli user che da questa experience sono già stati conquistati - prima fra tutte evasione fiscale e riluttanza degli esercenti a farsi carico dei costi (soprattutto rispetto ai micropagamenti). Cosa è successo con l’emergenza Covid-19: non solo e-commerce La pandemia ha comportato un ulteriore avvicinamento degli italiani al cashless, e non solo nel canale online. Player del settore come Satispay, Hype o MyBank hanno dichiarato numeri da record. La crescita dell’e-commerce soprattutto nel food&grocery è stata tanto esponenziale da saturare il sistema e toccare il tetto logistico, ma hanno raggiunto crescite a due cifre anche categorie come farmacia, cura della persona, elettronica (trainata dal boom dello smart working e della scuola a distanza), fino ai pagamenti legati ai servizi e alla Pubblica Amministrazione, con l’impulso – a proposito di modernizzazione del Paese – dato a pagoPA. Vi è ragione di pensare che si siano rivolti al canale online anche user solitamente riluttanti: si pensi che, secondo un’indagine di Netcomm, il Consorzio del Commercio Digitale Italiano, il 71% dei propri associati ha guadagnato nuovi clienti durante il lockdown. Il timore di maneggiare il contante, indicato peraltro anche dall’OMS come possibile veicolo di contagio, ha portato a un maggiore utilizzo dei pagamenti cashless anche nel canale fisico. Infatti secondo i dati del Covid-19 Barometer maggio 2020 - AZIENDABANCA 31

NEWS - Dopo il Covid-19

UTILIZZO DEI PAGAMENTI CASHLESS PER ACQUISTI ON-OFFLINE IN TEMPO DI COVID

Top2box (Molto e Abbastanza d’accordo)

Wave 1 14/03/2020 19/03/2020

Wave 3 10/04/2020 13/04/2020 Penso che continuerò a preferire i pagamenti elettronici

Penso che tornerò alle abitudini di pagamento che avevo precedentemente

Wave 2 27/03/2020 29/03/2020

Non so, non ho ancora deciso

Wave 3 10/04/2020 13/04/2020

Preferisco pagare con carta di credito, carta di debito e mobile app invece del contante Fonte: Kantar COVID Barometer – Wave 1-2-3 - Dati Italia

di Kantar, giunto alla sua terza wave, il 57% degli Italiani dichiara di usare di più gli strumenti di pagamento elettronico anche offline rispetto a prima della crisi Covid-19. E sono sempre di più: erano il 49% all’inizio del lockdown. L’inclinazione a evitare il contatto potrebbe peraltro favorire in particolar modo le modalità c-less o ancora meglio NFC: un recente paper BIS (Bank International Settlements) ha sottolineato infatti come il rischio di contagio attraverso il chip&pin sia maggiore che con il cash (stante il più lungo tempo di sopravvivenza del virus sulla plastica rispetto alla carta), e come alcune Banche centrali stiano attivamente incoraggiando l’utilizzo di strumenti contactless. La crescita dei pagamenti elettronici e digitali non è peraltro dovuta solo a un’evoluzione degli atteggiamenti lato consumer. Anche lato merchant sono 32 AZIENDABANCA - maggio 2020

e stanno cambiando le cose. Si pensi al boom dei servizi di delivery, che ha consentito a tanti negozianti di quartiere di rimanere a galla nonostante il lockdown: in questo senso la capacità di convertirsi in fretta all’accettazione degli strumenti di pagamento elettronici è stata una leva di sopravvivenza (e in prospettiva di competitività) formidabile. Fa leva su questo bisogno degli esercenti il nuovo servizio di Satispay “Consegna e ritiro”, che permette agli esercenti di ricevere gli ordini telefonicamente, richiedere e accettare i pagamenti tramite app. Sarà più cashless l’Italia post-Covid19? Frutto della pandemia, questo shift verso gli strumenti di pagamento cashless anche nel canale fisico potrebbe essere destinato a restare anche dopo la fine

del lockdown e il ritorno alla (nuova) normalità: sempre secondo i dati del Barometer Kantar infatti, tra coloro (il 57%) che in virtù del Covid-19 hanno cominciato a utilizzare di più gli strumenti cashless, il 75% dichiara che continuerà a farlo anche in futuro. Provata l’experience del pagamento elettronico e digitale, verrebbe da dire, non si torna indietro. E non si torna indietro neanche dopo che si è aperta una breccia nella tradizionale riluttanza dei merchant, che dell’accettazione stanno forse definitivamente scoprendo il valore. Flora Bova Client Manager Customer Experience Insights Division – Kantar Valeria Chiappini Associate Director – Brand Strategy & Guidance Insights Division - Kantar

Dopo il Covid-19 - NEWS

Effetto pandemico anche sulla cyber security 230MILA ATTACCHI DI PHISHING IN SOLI 3 MESI E UNA PIOGGIA DI NUOVI DOMINI CHE CONTENGONO LA PAROLA CORONAVIRUS. LA CYBER SECURITY AI TEMPI DEL COVID-19 DIVENTA CRUCIALE. MA Ã&#x2C6; NECESSARIO CAMBIARE STRATEGIE E APPROCCI ALLA SICUREZZA

maggio 2020 - AZIENDABANCA 33

NEWS - Dopo il Covid-19

La pandemia di Coronavirus non si traduce solo in una emergenza sanitaria. I suoi effetti infatti superano i confini, fino ad arrivare alla cyber security. Principalmente per via di 2 fenomeni: da una parte, l’utilizzo massivo dello smart working che ha trovato impreparate, dal punto di vista della sicurezza, molte aziende, dall’altro per il cosiddetto “fearware” ovvero la capacità dei criminali informatici di utilizzare un contenuto che fa perno sulla paura e sull’ansia, ovvero Coronavirus, per attirare vittime nella loro rete. A delineare questo scenario è Fabio Colombo, EY Cyber Security Leader per il settore finance in EMEIA, a corredo del recente report EY Global Information Security Survey. Lo scenario pre-pandemia Il report di EY rivela che quasi il 51% delle società italiane ha subito uno o più attacchi significativi nel corso dell’ultimo anno: il 21% è avvenuto a opera di cyber-attivisti, secondi solo ai gruppi di criminalità organizzata ai quali ne sono imputati il 26%. L’emergenza Covid-19, con l’utilizzo massivo dello smart working - talvolta anche attraverso device personali non sempre aggiornati rispetto alle misure di sicurezza e utilizzati all’interno di abitazioni dove spesso sono presenti molteplici device connessi - ha aumentato i rischi per le aziende.

Fabio Colombo, EY Cyber Security Leader per il settore finance in EMEIA

34 AZIENDABANCA - maggio 2020

Gli attacchi ai tempi del Covid Da fine gennaio a fine marzo sono state contate 230mila campagne di phishing e il numero di nuovi domini contenente la parola “coronavirus” è aumentato dai circa 250 al giorno a febbraio ai quasi 7mila al giorno a fine marzo. Ospedali e strutture sanitarie, insieme alle case farmaceutiche, sono stati i target principali, ma il problema ha riguardato tutti i settori. Siti contenenti false mappe di diffusione del virus, email fake aventi come mittente l’OMS che dichiarano di contenere informazioni importanti, richieste di donazioni in bitcoin a favore di enti di ricerca per lo sviluppo del vaccino sono solo alcune delle forme che assume oggi il cosiddetto “fearware”, un contenuto che sfrutta la mancanza di attenzione, la paura e l’ansia generate nelle persone nei momenti di crisi e di utilizzo massivo di strumenti digitali. Il veloce ricorso allo smartworking... L’esigenza di mantenere l’operatività del business a fronte di un lockdown arrivato molto rapidamente ha creato l’urgenza di intervenire, che ha messo a dura prova diverse funzioni aziendali: dal procurement, per poter dotare di strumenti aziendali anche quelle aree del personale che non si pensava di far operare in smart working; all’IT per attivare nuovi strumenti di collaboration e adattare servizi e applicazioni agli accessi da remoto, passando per la security per mettere in sicurezza un perimetro aziendale sempre più liquido ed esteso e di conseguenza sempre più esposto. Inoltre, la necessità di attivare lo smart working su una popolazione molto ampia ha evidenziato come in molte organizzazioni la maggior parte dei dipendenti non fosse preparata a utilizzare strumenti

quali tool di collaboration e accessi in VPN, né fossero state definite policy di utilizzo e di sicurezza per una diffusione così massiva. ... rompe le policy in vigore I tempi stretti con cui è stata allestita la nuova operatività ha richiesto alle diverse organizzazioni di intervenire su molteplici attività di configurazione sicura (hardening), trovandosi spesso in un trade-off tra bloccare completamente alcuni servizi e consentire accessi e operatività con modalità presidiate da un punto di vista della sicurezza, ma talvolta non adeguatamente documentate o comunque con vincoli meno stringenti rispetto alle policy di security in vigore (es. consentire l’utilizzo di strumenti di collaboration non standard, operatività da remoto per funzioni con vincoli di accesso per requisiti “four eyes”, utilizzo di device personali a scopi lavorativi). Quali iniziative mettere in campo Per questo motivo, in questa fase di analisi ex-post è fondamentale sottoporre i vari interventi in ambito applicativo, network, configurazione degli endpoint a una review di enforcement: rispetto alle varie tipologie di strumenti di collaboration e alle loro diverse configurazioni, diventa importante effettuare sessioni di pen testing e red teaming avanzato per verificare eventuali falle di sicurezza, rispetto sia alla loro configurazione di default sia a specifiche modalità di utilizzo in emergenza. Rispetto ai permessi di accesso alle applicazioni per consentire l’operatività da remoto è ora fondamentale attivare iniziative di ricertificazione dei profili abilitativi all’interno del sistema di gestione delle identità per mantenere il rispetto del principio

Dopo il Covid-19 - NEWS

del minimo privilegio nel nuovo scenario operativo. Infine, l’attivazione di iniziative di Data Loss Prevention e di enforcement del Digital Rights Management consentono di avviare attività importanti di classificazione dei dati e dei documenti finalizzate a un presidio più puntuale per il loro utilizzo e diffusione in un contesto più esteso e liquido di comunicazione.

È il momento giusto per formare le risorse sulla cybersecurity

Un gap formativo da colmare... Il tema della formazione era già emerso prima della crisi indotta dal Covid-19 come uno degli aspetti su cui le organizzazioni avrebbero dovuto investire. Le contromisure tecnologiche più performanti, innovative e avanzate che si possono utilizzare per contrastare le minacce cyber possono essere rese inefficaci dall’unico elemento che non si riesce a gestire con la tecnologia o con un nuovo apparato di sicurezza: il fattore umano.

delle best practices di sicurezza sono il necessario complemento degli investimenti tecnologici che le organizzazioni hanno finora sostenuto per il rafforzamento della propria posture di sicurezza. È importante quindi sfruttare questo momento per affrontare il tema della formazione in cybersecurity in un’ottica ancora più ampia e incisiva rispetto a quanto fatto finora, per far evolvere il training - sia tecnico sia per l’intera popolazione aziendale verso un modello che aiuti a costruire una cultura di maggiore consapevolezza dei rischi cyber nell’operatività quotidiana, attraverso formule molto più coinvolgenti e incisive.

... perché la consapevolezza è cruciale Alle problematiche generate dalle necessità di gestire in estrema velocità gli interventi di innovazione tecnologica e di recepire così tante variazioni senza una adeguata preparazione, si aggiunge il fatto che le organizzazioni si trovano ora a contrastare, oltre a una più estesa superficie di attacco legata ai confini ancora più ampi della propria rete aziendale, anche l’intensificarsi di fenomeni di phishing a tema Covid-19, attacchi ransomware finalizzati al furto di dati sensibili e attacchi di defacement con potenziali impatti reputazionali. In questo contesto, la consapevolezza dei rischi cyber, la conoscenza dei reali impatti di una minaccia sull’intera organizzazione e delle ricadute della non osservanza

Prevenire non basta In un contesto di stime crescenti degli attacchi, la prevenzione è sicuramente un elemento chiave per ridurre i rischi, ma le attività del Security Operation Center da solo, per quanto importanti, non sono sufficienti a difendere le aziende da attacchi di questa portata. Secondo la survey EY, soltanto il 19% delle organizzazioni in Italia coinvolge le divisioni di sicurezza informatica fin dalle prime fasi di disegno delle nuove iniziative di business o tecnologiche, allo scopo di comprendere i relativi rischi di sicurezza e individuare le misure di protezione più adeguate; inoltre, il sondaggio evidenzia un utilizzo

limitato (soltanto l’1% per le aziende in Italia) di strumenti a supporto della sicurezza delle applicazioni, che le best practice indicano tra le principali misure da adottare in un approccio di Security By Design. La strategia della Security by Design L’approccio Security by Design consente di indirizzare gli interventi di sicurezza in modo proattivo, pragmatico ma nello stesso tempo strategico, affrontando la valutazione del rischio e la sicurezza sin dall’inizio di ogni nuova iniziativa: questo approccio non vede i CISO come ostacoli ai processi di business bensì come abilitatori dell’innovazione. Dalla Business Continuity alla Operational Resilience Infine, proprio lo scenario di pandemia che tutte le organizzazioni hanno dovuto affrontare in questi mesi ha consentito di sperimentare l’importanza dell’Operational Resilience, che superi il tradizionale approccio della Business Continuity, per andare verso un concetto più ampio di continuità di servizio, che tenga conto anche degli impatti su clienti, terze parti e istituti finanziari, in un periodo di tempo prolungato, durante il quale le modalità operative cambiano e si aggiornano continuamente. La vera sfida dei prossimi anni sarà cogliere questa crisi come un’opportunità di evoluzione dal modello attuale di Business Continuity verso un approccio integrato di Operational Resilience, che consenta di prevenire, adattarsi, rispondere e imparare dalle situazioni di crisi. Fabio Colombo EY Cyber Security Leader per il settore finance in EMEIA maggio 2020 - AZIENDABANCA 35

NEWS - Dopo il Covid-19

Supply Chain Finance contro l’emergenza Coronavirus IL VERO BOOM PER LA SUPPLY CHAIN FINANCE POTREBBE ARRIVARE PROPRIO NEL 2020? LO SCORSO ANNO QUESTO STRUMENTO, NELLE SUE VARIE DECLINAZIONI, HA INIZIATO A FARSI STRADA NEL SOSTEGNO ALLE FILIERE PRODUTTIVE. E CON L’ACUIRSI DELLA CRISI DI LIQUIDITÀ A FRONTE DELL’EMERGENZA CORONAVIRUS, LA SUPPLY CHAIN FINANCE POTREBBE OFFRIRE UNA VALIDA RISPOSTA A QUESTA NECESSITÀ È l’asso nella manica di molte imprese: la Supply Chain Finance si sta rivelando un valido sostegno per le aziende italiane che in questo periodo di emergenza sanitaria sono state costrette a sospendere le loro attività, le vendite e gli approvvigionamenti, con una crisi di liquidità difficile da gestire. Alcune grandi imprese, in particolare della GDO come Esselunga, Conad ma anche del Food, come Venchi, hanno quindi immediatamente adottato soluzioni di Supply Chain Finance a supporto delle proprie filiere nei primi mesi del 2020. E se negli anni passati eravamo abituati a pensare alla Supply Chain Finance nella sua forma più diffusa del reverse factoring, ora si fanno avanti nuove soluzioni, sostenute dalla tecnologia, anche quella più spinta come AI e blockchain, e dalla tanto discussa Fatturazione Elettronica divenuta obbligatoria. Mercato potenziale da 483 miliardi I numeri della Supply Chain Finance, rilasciati dall’Osservatorio del Politecnico di Milano, fanno riferimento allo scorso anno, quindi prima dell’emergenza Coronavirus. Ma offrono un quadro abbastanza chiaro di come questo strumento stia prendendo piede in Italia: il mercato potenziale, naturalmente, è ancora enorme (483 miliardi di euro di 36 AZIENDABANCA - maggio 2020

crediti commerciali, in crescita dell’1,1% sul 2018) e solo il 31% è servito da soluzioni che consentono alle imprese di finanziare il capitale circolante facendo leva sul ruolo e le relazioni di filiera. Per un valore, quindi, ancora piccolo: 150 miliardi di euro. L’anticipo fattura tradizionale perde terreno Ma si assiste a un cambio di strategia. Tra le diverse soluzioni utilizzate in Ita-

lia, infatti, l’anticipo fattura ha subìto una frenata: il ricorso al finanziamento bancario delle fatture non riscosse, che si conferma comunque al primo posto se guardiamo al suo valore (70 miliardi di euro), si riduce del 2,7%. Il factoring in crescita Cresce invece l’interesse verso le altre forme di Supply Chain Finance. In primis il factoring, in tutte le sue varianti: quello tradizionale segna un +6,1% e

Dopo il Covid-19 - NEWS

vale 61 miliardi di euro; il reverse factoring, che permette ai fornitori di sfruttare il merito creditizio di un cliente per ottenere prezzi più bassi, aumenta del 36,8% fino a 6,1 miliardi di euro; la cessione dei crediti futuri cresce a doppia cifra (+25%, per 1 miliardo di euro in valore). Nuove soluzioni nella Supply Chain Finance Sempre nell’alveo della Supply Chain Finance rientra anche la cartolarizzazione dei crediti commerciali ceduti a terzi attraverso titoli obbligazionari, che si conferma comunque rilevante con un giro d’affari da 8,5 miliardi. E, anche se con volumi limitati, si registrano interessanti incrementi per nuove soluzioni: l’utilizzo della carta di credito come strumento di ottimizzazione del circolante ha raggiunto un valore pari a 3 miliardi di euro (+15%); l’invoice trading, che consente la cessione delle fatture attraverso piattaforme digitali, ha segnato una crescita a tre cifre (+225%, ma ben sotto la soglia del miliardo, con 130 milioni di euro) e da aprile 2020 è a disposizione delle imprese clienti di Banco BPM, grazie all’accordo stretto con TeamSystem per il lancio della soluzione “Incassa Subito”. Confirming e Dynamic Discounting: iniziative anche nel 2020 Ancora volumi ridotti per quelle che sono le prime iniziative italiane di Confirming, ovvero la cessione di un mandato di pagamento dei fornitori a un factor che diventa gestore dei debiti commerciali, e per il Dynamic Discounting, soluzione tecnologica che consente il pagamento anticipato a fronte di uno sconto concordato dinamicamente. Eppure, di quest’ultima formula si è sentito tanto parlare proprio nei primi mesi di emergenza sanitaria: protagonista è la FinTech FinDynamic, attiva in questo

DIMENSIONE DIVERSA, TEMPI DI INCASSO DIFFERENTI Secondo i dati raccolti dall’Osservatorio del Politecnico di Milano, riferiti al 2018, migliora il tempo medio di incasso dei crediti commerciali delle aziende italiane: 75 giorni, con un calo del 3,9%. In realtà c’è una ampia forbice tra i tempi di incasso delle piccole e delle grandi aziende: chi soffre di una dimensione minore, infatti, presenta tempi più lunghi (106 giorni), mentre per le grandissime aziende la media si attesta attorno ai 52 giorni. E questa dinamica si riflette anche sulle tempistiche di pagamento: le piccole imprese impiegano 113 giorni per pagare i debiti commerciali, mentre le grandi e grandissime pagano in media in 85 giorni. business, che ha stretto accordi con UniCredit, per fornire la soluzione a Furla, Venchi e Arena, oltre che con Credemtel. Fatturazione Elettronica... Le tecnologie digitali giocano quindi un ruolo cruciale nella spinta all’adozione della Supply Chain Finance. In primis, l’obbligo della Fatturazione Elettronica. Proprio nel Dynamic Discounting, ad esempio, ha consentito di inserire i dati automaticamente all’interno dei gestionali, con un ampliamento della finestra temporale di finanziamento anticipato, passata in media da 26 a 49 giorni secondo i dati dell’Osservatorio. Anche nell’invoice trading la Fatturazione Elettronica ha permesso di generare e sfruttare i dati delle fatture in modo rapido all’interno dei sistemi informativi, agevolando quindi i provider nei loro iter di verifica. ... e nuove tecnologie per il mercato Altre tecnologie promettenti sono la blockchain e l’intelligenza artificiale. La tecnologia a blocchi è scesa in campo a livello internazionale e si è consolidata con molte operazioni di Supply Chain Finance erogate proprio tramite la blockchain, con il vantaggio di una condivisione trasparente e in tempo reale delle informazioni, oltre che con la possibilità di automatizzare i processi con smart contract. L’AI, invece, consente di condurre decisioni consapevoli e in

parte automatizzate che rendono possibile mitigare varie forme di rischio, come il doppio finanziamento, la frode, il rischio operativo e di credito. Quale rischio per gli operatori? D’altronde, tutti gli operatori di Supply Chain Finance sono esposti al rischio di credito e a quello operativo, mentre quello di mercato riguarda solo il 72% degli operatori secondo l’Osservatorio. Per fare fronte al rischio è quindi necessario avvalersi di rating affidabili: per il rischio di credito ben il 48% degli operatori si avvale esclusivamente di rating esterni certificati, l’8% di rating interni sempre certificati e il 20% di una combinazione di entrambi. Il rimanente 24% è composto da operatori di piccola dimensione che effettuano la valutazione del merito di credito con rating interni non certificati. E quindi non valida ai fini del calcolo dell’adeguatezza patrimoniale: un rischio, certamente. Sul fronte del rischio operativo, invece, più di due terzi degli operatori utilizza il metodo base per il calcolo dei requisiti patrimoniali. Mentre tra gli altri rischi, solo il 16% degli operatori considera rilevante il rischio di outsourcing: e si tratta principalmente di operatori di piccola dimensione che si affidano a terze parti specializzate per la gestione delle attività core. G.C. maggio 2020 - AZIENDABANCA 37

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Quale modello per la banca di domani? UNA BANCA OPEN, RISULTATO DI UNA TRASFORMAZIONE DIGITALE ACCELERATA DAL COVID-19. È LA BANCA DEL FUTURO DISEGNATA DALLA RICERCA DI AMBROSETTI CLUB, CON CEDACRI, SU OPPORTUNITÀ E SFIDE PER IL SETTORE

Corrado Sciolla, Amministratore Delegato di Cedacri

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La banca del futuro sarà open. Secondo una ricerca di Ambrosetti Club e Cedacri, la discontinuità portata dal Covid-19 ha colto il settore bancario già nel pieno di una trasformazione sistemica. Un cambiamento interno alla banca, dalla governance alla gestione dei processi. Ma anche esterno: con l’apertura verso terze parti, clienti digitali e un’opinione pubblica sempre più attenta all’ESG. E, soprattutto, con una redditività tutta da reinventare, anche alla luce della probabile crisi economica che seguirà l’emergenza sanitaria. Estrarre valore dalla clientela esistente In questo quadro, il mantra di “mettere il cliente al centro” si declina in un modello di servizio che grazie alla tecnologia permette di estrarre più valore dalla clientela esistente, ripensando i servizi e il business. E confrontandosi con nuovi competitor, e potenziali partner, abilissimi a conquistare e monetizzare l’attenzione e la fiducia del cliente. «Il Covid-19 è stato un acceleratore dell’adozione del digitale per tutti i business – afferma Corrado Sciolla, Amministratore Delegato di Cedacri – e per quello bancario in particolare. Il cliente finale è di fatto costretto a usare i canali digitali, abbattendo le resistenze culturali che indubbiamente resistevano

Il Covid-19 ha colto il settore bancario nel pieno di una trasformazione sistemica in alcuni segmenti. Privati e aziende si ricorderanno di questa esperienza e useranno di più i canali online, rispetto a quelli fisici. Complice anche il forte ricorso allo smart working nelle banche, che ha dimostrato che si può approcciare in modo diverso anche il lavoro in banca». Puntare all’ecosistema Il cambiamento in atto nel mercato non riguarda solo il business, «ma anche i rischi – prosegue Sciolla – sia per la probabile crescita dei crediti deteriorati, sia per il rischio di un calo nella raccolta e di una carenza di liquidità. Per le banche diventa prioritario concentrarsi sul business model, mettendo al centro il cliente e non i processi di gestione della banca. Il Covid-19 rinforza quella spinta importante data dalla PSD2 per indirizzare le risorse della banca in un ecosistema costruito intorno al cliente e fatto di applicazioni

Dopo il Covid-19 - NEWS

che sono il punto di accesso a una serie di servizi bancari ma non solo. Il margine di intermediazione andrà sostituito con ricavi da altre fonti». Continua la riduzione dei costi E andrà rivista, ovviamente, anche la voce dei costi. Una banca sempre più digitale, la cui priorità è la customer experience, ridurrà molto probabilmente il numero di sportelli trasformando la propria presenza sul territorio. «Gli istituti bancari si concentreranno sulla gestione diretta del rapporto con il cliente – spiega Sciolla – affidando all’esterno tutta una serie di attività non distintive ma comunque necessarie, che siano commodity o di compliance. E per core banking, data center e cloud ricorreranno a operatori industriali capaci di offrire efficienze di costo e un modello di servizio innovativo». La banca come open platform Dal punto di vista tecnologico, l’evoluzione deve essere verso una piattaforma aperta. «Noi siamo un nodo di open banking – precisa Sciolla – che ha al di sotto un’infrastruttura tecnologica ed espone API e interfacce per collegarsi con le diverse applicazioni. Una banca può accedere automaticamente a tutte le applicazioni, declinandole su molti canali di vendita e di distribuzione. È la strada che la banca deve percorrere per trasformarsi da

gestore di transazioni a gestore delle informazioni: i dati servono alla banca per indirizzare prodotti customizzati e customizzabili al cliente. Si parte da blocchetti di offerta costruiti su misura delle tipologie di clientela: analizzate le esigenze del singolo cliente, questi blocchetti vengono assemblati per trovare le risposte adatte. Grazie a degli algoritmi accurati, nella stragrande maggioranza dei casi si ricevono servizi migliori di quelli offerti da un advisor, grazie alla capacità di analisi e di sintesi degli algoritmi». Il potere dei dati Ma il potere dei dati è evidente anche su un altro fonte: la retention del cliente. «Oggi con l’open banking si può accedere ai dati dei conti che un cliente ha su altre banche, ovviamente su sua autorizzazione – continua Sciolla. Per una banca, avere un concorrente che le entra in casa e analizza le transazioni di un cliente per proporgli delle offerte è un rischio decisamente importante. Gli algorit-

Il 40% dei dati sono già migrati su un sistema cloud

mi consentono di anticipare i bisogni dei clienti e intercettare il rischio di scontentezza: sul fronte della proattività verso la clientela il banking ha sicuramente da imparare dall’esperienza di altri settori, come le Telco». Il legacy non è più un problema E le tecnologie legacy non sono più né un freno né un alibi per rallentare il cambiamento, grazie alle nuove opportunità aperte dalla tecnologia. «Noi come Cedacri abbiamo sostanzialmente duplicato l’intera struttura legacy informativa su un sistema cloud virtualizzato e dipartimentale. Ed è su questa componente più innovativa che completiamo i dovuti test e implementiamo i servizi che per loro natura necessitano di rapidità informativa sul cliente, come gli instant payment, i sistemi di instant lending e il Gateway normativo PSD2. Questi servizi hanno interfacce sul cliente: possono anche avere delle componenti legacy, se sono molto stabili, i carichi sono noti e non richiedono adattamenti. Altrimenti, abbiamo il sistema cloud virtualizzato per quei servizi eseguiti in real time verso il cliente. A oggi circa il 40% dei dati sono già stati portati al di fuori della struttura legacy e nel giro di due, massimo tre anni arriveremo all’80%». A.G. maggio 2020 - AZIENDABANCA 39

NEWS - Dopo il Covid-19

La relazione resterà centrale, l’offerta dovrà rinnovarsi NEL POST COVID-19, SECONDO GIAN FRANCO BALDINOTTI DI VITTORIA ASSICURAZIONI, RESTERÀ CENTRALE IL RAPPORTO TRA CLIENTE E AGENTE DI ASSICURAZIONI: UNA CONSULENZA PIÙ DIGITALE MA COMUNQUE UMANA. A CAMBIARE DOVRÀ ESSERE L’OFFERTA, PER RISPONDERE ALLE ESIGENZE EMERGENTI NELLA NUOVA NORMALITÀ

Portare il 100% dei dipendenti a lavorare da remoto in 48 ore: è quanto accaduto in Vittoria Assicurazioni, che con l’emergenza Covid-19 ha utilizzato strumenti che erano già presenti in azienda. «La Compagnia non aveva ancora sperimentato in modo sistematico lo smart working – premette Gian Franco Baldinotti, CMO di Vittoria Assicurazioni – ma l’introduzione della modalità di lavoro Agile e l’adozione di strumenti tecnologicamente 40 AZIENDABANCA - maggio 2020

avanzati, misure accolte in azienda ben prima dell’emergenza sanitaria, hanno consentito a tutte le funzioni, ai servizi e ai presidi di continuare a operare senza interrompere le proprie attività e senza influire sulla qualità del servizio offerto. Da anni investiamo nell’acquisizione e nella diffusione dei più conosciuti strumenti di cooperation necessari per il lavoro Agile: Teams, Kanban, Cloud solo per citarne alcuni. Soluzioni che erano quindi da tempo presenti e conosciute in azienda, e che venivano regolarmente utilizzate dai nostri collaboratori. Anche il dimensionamento dei sistemi si è dimostrato adeguato a gestire volumi di traffico che improvvisamente si sono moltiplicati». Tutto pronto all’uso anche in agenzia Dal punto di vista tecnologico, quindi, la gestione del cambiamento ha permesso di essere operativi, da un giorno all’altro, da casa: senza cambiare il modo di lavorare in sé, ma solo il luogo in cui le mansioni venivano svolte. «Parallelamente – aggiunge Baldinotti – anche le agenzie hanno beneficiato degli investimenti effettuati dalla Compagnia volti a rafforzare le

soluzioni tecnologiche adottate. Tutti i nostri agenti, infatti, avevano già a disposizione dotazioni informatiche mobili, strumenti per la dematerializzazione dei contratti, lo scambio della documentazione precontrattuale e contrattuale, la raccolta dei consensi, l’identificazione del cliente tramite riconoscimento facciale e la scansione e la firma di documenti via OTP, così come il supporto alle trattative da remoto, sono tutte attività che le agenzie potevano svolgere da remoto. Anche se, in alcuni casi, venivano impiegate occasionalmente, per eccezione». Insegnare da remoto il new normal Dai primi giorni di lockdown e gestione dell’immediata emergenza, quindi, l’impegno di Vittoria Assicurazioni si è indirizzato sull’aspetto formativo. «Abbiamo dovuto infatti accelerare la produzione e l’erogazione di corsi Gian Franco Baldinotti, CMO di Vittoria Assicurazioni

Dopo il Covid-19 - NEWS

digitali – racconta Baldinotti – attraverso webinar, rivolti ad esempio a intermediari e personale d’agenzia, che, nell’arco di pochi giorni, avevano l’obiettivo primario di insegnare loro come usare strumenti di relazione da remoto applicati alla gestione del fatto contrattuale. Sono stati quindi effettuati dei corsi operativi, che, ad esempio, hanno mostrato al personale interessato in che modo rinnovare un contratto attraverso il canale Whatsapp». In contatto con gli agenti Durante la prima fase dell’emergenza Covid, la relazione con la rete è passata da scambi continui tra la Compagnia e le rappresentanze degli agenti per definire un piano d’azione, anche economico. «Io, in particolare – specifica Baldinotti – mi sono relazionato con la commissione marketing per mettere a punto delle iniziative volte a sostenere l’attività di tutta la filiera distributiva, in questo specifico momento di difficoltà soprattutto a livello relazionale con i clienti. Il canale comunicativo maggiormente impiegato è stato ovviamente Teams, che veniva da qualche tempo utilizzato con gli agenti riscontrando una reciproca soddisfazione. La nostra azione inoltre si è spinta oltre la cosiddetta rete primaria, abbiamo infatti prestato una significativa attenzione altresì alla rete secondaria tanto che anche l’ULIAS, l’Unione Liberi Intermediari di Assicurazione Sezione E, ci ha citato ad esempio».

Il cliente ha la app Lato clienti, inoltre, era già disponibile anche la app MyVittoria. «Sviluppata secondo la metafora “la tua agenzia in tasca” – precisa Baldinotti – offriva già da tempo una serie di funzioni dispositive, con largo anticipo rispetto a quanto previsto dal regolatore». Non sono mancate, comunque, alcune difficoltà: legate alla raccolta dei premi, all’allungamento del periodo di mora, che ha comportato una diluizione degli incassi su un periodo più lungo, e un aggravio delle attività amministrative per le agenzie. «Inoltre – aggiunge Baldinotti – la parziale diffusione di strumenti di pagamento come carte di credito, ha implicato un massiccio ricorso alle transizioni effettuate tramite bonifico, che richiedono una riconciliazione manuale. Al riguardo si è rivelato particolarmente utile il Consorzio Servizi Assicurativi, che era già parte fondamentale del sistema Vittoria e che offre servizi alle agenzie proprio per esonerarle da queste attività. Abbiamo inoltre osservato un calo anche nel ritmo dei nuovi affari». La relazione resterà centrale E Baldinotti ha le idee molto chiare anche sul rapporto futuro con il cliente. «Vede, negli ultimi 20 anni della mia vita professionale ne ho passati 15 in startup e aziende di tecnologia, conoscendo entrambi i mondi, assicurazioni e nuove tecnologie, sono giunto a questa conclusione: se parliamo strettamente del rapporto, in particolare sul fatto assicurativo, la relazione tra

agente e cliente non cambia per effetto della tecnologia. Stiamo parlando di bisogni primari dell’uomo: sicurezza, continuità, protezione degli affetti, tutela del reddito e del patrimonio. Su questi ultimi aspetti rimarrà sempre necessario e valido il contributo di un consulente esperto in grado di fornire servizio al suo cliente. La figura dell’agente consulente è una figura sana, quando l’intermediario viene eliminato dalla relazione il prodotto assicurativo diventa “banale”. Non è la relazione che cambierà, ma il contesto: da oggi, semplicemente, non sarà più necessario che l’agente ed il suo cliente siano fisicamente nello stesso luogo». Ripensare l’offerta e il prodotto L’innovazione tecnologica sarà al servizio della relazione, quindi, non solo con nuovi investimenti per «innovare i processi, che sono la base strutturale per qualsivoglia evoluzione – conclude Baldinotti. La vera frontiera a mio avviso sarà relativa al progresso dell’offerta. Questa emergenza trasformerà la domanda di assicurazione: cambia il rapporto tra il trasporto pubblico e privato e il ricorso alla mobilità alternativa, si modificano i rischi professionali, muta la disciplina sul lavoro e la richiesta di accesso alle prestazioni sanitarie e, infine, esplodono i crimini informatici. Da qui nascerà una nuova domanda che saprà cogliere solo chi sarà in grado di innovare l’offerta». A.G.

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SPECIALE - WealthTech

WealthTech: per reti e risparmio più digitali NON TUTTE LE BANCHE ERANO PRONTE A UN RAPPORTO DIGITALE TRA CONSULENTE E CLIENTE. LA NUOVA NORMALITÀ È IL MOMENTO GIUSTO PER CAMBIARE IL PROPRIO MODELLO DI SERVIZIO. CON MIX DIFFERENZIATI DI UMANO E DIGITALE IN BASE ALLE ESIGENZE – E ALLA REDDITIVITÀ – DI CIASCUN SEGMENTO DI CLIENTELA

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L’impatto del Covid-19 è stato particolarmente forte in quei settori in cui la penetrazione del digitale era minore. Per alcuni business, in primis il wealth management e il private banking, il rapporto personale tra il consulente e il cliente gioca un ruolo fondamentale. E, con il distanziamento sociale, questa relazione si è spostata in vario modo sui canali digitali. A inizio aprile 2020, la società di consulenza Excellence Consulting ha svolto un sondag-

gio su un centinaio di consulenti. Scoprendo che la relazione con il cliente si era spostata soprattutto su Whatsapp (prevalente nel 40% dei casi) rispetto alla chiacchierata telefonica (35% di prevalenza). Chi ha la firma digitale e chi lo scanner Al di là del metodo di contatto, emerge una certa differenza di customer experience tra quelle banche e reti che

WealthTech - SPECIALE

avevano già offerto ai propri consulenti degli strumenti digitali avanzati e quelle che, invece, erano in ritardo. Si spiega così la spaccatura tra il 48% di consulenti che ha potuto appoggiarsi alla firma digitale per la conclusione dei contratti e un 40% che, invece, si è dovuto arrangiare chiedendo al cliente di stampare i documenti cartacei, firmarli e scansionarli per inviarli via email. Una bella differenza, pur con la scusa dell’emergenza. Una via cinese? È noto che in Italia ci sono realtà, come Intesa Sanpaolo, UniCredit, Fideuram, Banca Generali, IWBank o Widiba, solo per nominarne alcune, che hanno avviato da tempo progettualità per supportare i consulenti con strumenti di relazione ed engagement. Excellence Consulting evidenzia come in Cina, durante la quarantena, la relazione tra il cliente e il consulente abbia riguardato anche aspetti più pratici: informazioni sull’epidemia, su quali professionisti contattare per diverse esigenze, persino su aspetti pratici come la consegna a domicilio. In Cina, d’altronde, troviamo casi di innovazione vertiginosa: tutti conosciamo Yuebao, servizio di quell’Ant Financial che controlla Alibaba. Per ogni acquisto sul wallet arrotonda la cifra e invia il resto a un fondo monetario, che è entrato rapidamente tra i più importanti al mondo in termini di masse. Meglio la collaborazione a distanza È immaginabile per l’Italia un’evoluzione verso la via cinese? Sembra difficile. Al di là delle abitudini, più o meno temporanee, legate al Coronavirus, c’è un consolidato rapporto personale tra il cliente, soprattutto private, e

la figura del consulente. È molto più probabile invece che cresca l’adozione di strumenti che abilitino una nuova relazione fortemente digitale: piattaforme di collaborazione a distanza, ad esempio, sulla scia di quanto fatto da Fidelity, Schwab e BlackRock. Il WealthTech c’è Il mondo del WealthTech è pronto a supportare le nuove esigenze di reti e banche con diversi strumenti. Il primo è il robo for advisory, su cui basare anche modelli ibridi di consulenza umana e digitale per il target affluent e, con una prevalenza del digitale, persino per il retail. Lo sviluppo del machine learning aprirà nuovi spazi non solo per l’elaborazione delle strategie di investimento, ma anche per automatizzare alcune fasi della relazione con il cliente. E, soprattutto per il retail, si possono immaginare strumenti di gamification o di automazione del risparmio, molti diffusi presso le neobanche. Di chi si fida il risparmiatore (nel 40% dei casi, di nessuno) Anche perché, dati alla mano, le banche sono ancora avvantaggiate rispetto ai newcomer quando si tratta del risparmio degli italiani. Una survey dell’Osservatorio FinTech & InsurTech del Politecnico di Milano e di Nielsen, infatti, evidenzia che tra i soggetti a cui i consumatori si affiderebbero per gestire i loro risparmi ci sono le Poste (60%) e le banche (59%), seguiti a distanza da Sgr (25%) e catene di supermercati (24%). Erano ovviamente possibili più opzioni ma il mix fotografa l’orientamento molto tradizionalista degli italiani: a proposito, il 40% del campione non affiderebbe il proprio risparmio a nes-

suno. I brand del commercio elettronico si fermano al 17%, i GAFA al 16%, le startup al 15%. Meno della metà investe Secondo i dati, il 55% degli italiani (utenti internet tra i 18 e i 74 anni) non ha alcun investimento in essere. Un 13% investe confrontandosi con altri soggetti e delegando ad altri la compravendita (e qui amici e parenti contano come il consulente finanziario della banca, 56% contro 55%, la consulenza indipendente è nella nicchia del 6%), mentre il 32% gestisce almeno in parte in autonomia i propri risparmi: e qui troviamo un 71% di clienti per la banca e un 11% per il mondo emergente del FinTech. L’11% del 32%, cioè a spanne meno del 4% del totale degli italiani. Gli under 24: un mix di tradizione e innovazione Le percentuali, ovviamente, cambiano in base all’età: le banche sono scelte dal 69% degli over 55 e “solo” dal 44% dei 18-24enni. Le Poste tengono bene (71% tra gli over 55, 62% tra i 18 e i 24 anni) mentre i più giovani guardano con favore sia agli specialisti delle Sgr (35% contro il 20% degli over 55) sia ad attori di altri settori (addirittura 51% contro il 18% degli over 55). Preferenze che in qualche modo sintetizzano da un lato la cultura italiana del risparmio, molto prudente e legata a player e strumenti tradizionali, dall’altro la fiducia crescente verso le tecnologie e il digitale. C’è spazio, quindi, per la crescita di nuovi servizi, sia indipendenti sia come frutto della collaborazione tra player tradizionali ed emergenti. A.G. maggio 2020 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - WealthTech

La consulenza evoluta nel progetto di banca digitale LA CONSULENZA EVOLUTA NON SI FERMA ALL’INTERNO DELLA DIVISIONE FIDEURAM – INTESA SANPAOLO PRIVATE BANKING. I NUMERI RELATIVI ALL’UTILIZZO DELLA PIATTAFORMA ALFABETO CONFERMANO LA NECESSITÀ DI UN APPROCCIO TECNOLOGICO ALLA CONSULENZA. E PRESTO ARRIVERANNO NUOVE FUNZIONALITÀ

Un vero e proprio ufficio digitale a servizio di 4mila private banker e già utilizzato da 140mila clienti. È la piattaforma Alfabeto Fideuram, creata da Fideuram – Intesa Sanpaolo Private Banking nel corso di vari anni di investimenti tecnologici a supporto dei consulenti finanziari. Ma l’innovazione continua e la società è al la-

voro per fare evolvere ulteriormente questa piattaforma e integrare funzionalità di banking, trading e analisi del patrimonio. «I private banker operano frequentemente fuori sede – spiega Fabio Cubelli, Condirettore Generale Area di Coordinamento Affari Fideuram – Intesa Sanpaolo Private Banking – e quindi abbiamo investito moltissimo negli strumenti tecnologici a supporto dei consulenti finanziari per facilitarli nella loro attività nei confronti dei clienti». Dall’approccio paperless alla consulenza evoluta Da tempo, Fideuram – ISPB ha adottato un approccio paperless, grazie alla introduzione della firma digitale e grafometrica. «Ma negli anni – continua Cubelli – abbiamo messo a disposizione anche supporti tecnologici legati al servizio della consulenza evoluta (SEI), oltre a Fideuram Mobile Solution e, da ultimo, Alfabeto Fideuram: un ufficio digitale a disposizione

INCONTRARE IL CLIENTE NELL’EMERGENZA COVID-19 Raggiungere, con modalità diverse, tutta la clientela. È questo l’obiettivo di Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking in questo momento di emergenza sanitaria. «È estremamente importante stare vicini ai nostri clienti e dare loro i segnali che rafforzino la relazione – commenta Cubelli. In queste settimane, ad esempio, diversi private banker hanno organizzato dei salotti finanziari digitali: eventi online per fornire informazioni su tematiche di particolare rilievo per i propri clienti. È solo uno dei tanti esempi di come la tecnologia, nella nostra divisione, sia diventata strumento al servizio della consulenza».

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Fabio Cubelli, Condirettore Generale Area di Coordinamento Affari Fideuram – Intesa Sanpaolo Private Banking

del consulente per fornire al cliente tutti i supporti informativi e operativi, anche a distanza. La piattaforma Alfabeto è la più evoluta in questo senso, perché consente un’interazione digitale e dinamica col cliente che va dalla comunicazione e analisi della posizione alla gestione completa dell’operatività». Nuova piattaforma in arrivo Dal lancio di Alfabeto, più di 4mila private banker hanno pubblicato la loro vetrina personale sul web, supportati da una formazione dedicata, e sono stati abilitati quasi 140mila clienti. «Ma oggi stiamo lavorando a una nuova piattaforma che rivoluzionerà l’esperienza dell’utente, integrando all’interno di un unico ambiente le funzionalità di banking, trading e analisi del patrimonio – annuncia Cubelli. L’evoluzione della piattaforma Alfabeto si inserisce nel più ampio programma di banca digitale, nel quale anche tutte le applicazioni per smartphone saranno completamente revisionate ed evolute». G.C.

WealthTech - SPECIALE

Una consulenza digitale ma più personalizzata IL COVID-19 HA SPOSTATO LA RELAZIONE TRA ADVISOR E CLIENTE SUI CANALI DIGITALI: MA NON TUTTE LE REALTÀ SI ERANO GIÀ DOTATE DI PIATTAFORME AVANZATE PER AUMENTARE LE CAPACITÀ E L’EFFICIENZA DELL’ADVISOR. UN MODELLO CHE RESTERÀ ANCHE NEL DOPO-COVID Il wealth management è storicamente un servizio a elevata personalizzazione, con interazioni frequenti e de visu tra advisor e cliente. I servizi di investimento avevano spesso trascurato la trasformazione digitale ma con l’emergenza Covid è venuta meno la fisicità del rapporto: l’uso della tecnologia tra i wealth manager è rapidamente aumentato, perché l’interazione da remoto è diventata strategica per mantenere un rapporto continuo e profondo con il cliente. E questo modello operativo resterà anche nel dopo-Covid: la tecnologia aumenta e amplifica le capacità, la produttività e l’efficienza dell’advisor, con un servizio più personalizzato. L’intero ciclo in una suite Il centro del cambiamento è la comunicazione regolare tra l’advisor, o il relationship manager, e il cliente. Una piattaforma digitale fornisce una visione puntuale e dettagliata delle interazioni e delle informazioni acquisite, con cui valutare, ad esempio, la best next action o sfruttare l’efficacia della comunicazione optichannel. Le istituzioni finanziarie

che hanno già implementato la nostra Objectway WealthTech Suite ne hanno utilizzato le funzionalità per fornire un servizio altamente personalizzato anche in un momento così difficile. La Suite gestisce l’intero ciclo della documentazione: grazie alle proposte di investimento e alla firma digitale oneToken le transazioni sono eseguite digitalmente. L’erogazione della consulenza passa da una collaborazione tra advisor e cliente via chat, video e condivisione dello schermo, in modalità sicura e rispettosa della privacy. Tutto è paperless, dall’onboarding ai processi post-vendita fino alla rendicontazione normativa delle gestioni. Il CRM integrato allerta l’advisor se ci sono azioni da fare su un cliente o un portafoglio. E il cliente è autonomo per l’inserimento di dati o per richiedere una proposta di investimento. Una relazione più forte Un’automazione utile, ad esempio, quando un evento di mercato impatta su alcuni investitori e non su altri. Come individuare gli interessati a cui vanno fornite consulenza e garanzie adeguate? In base alla memoria e alla conoscenza personale dell’advisor, o con strumenti dedicati, in cui gli alert e i suggerimenti di interazione sono generati automaticamente in base ai profili e ai portafogli dei clienti? Nelle migliori pratiche, inoltre, il profilo di un investitore comprende etichette per la propensione al rischio, la compliance, gli atteggiamenti comportamentali ed emotivi. Interazioni strutturate e basate su solidi dati di supporto alle decisioni aiutano l’advisor a relazionarsi in modo

più personale e costruire fiducia, magari in videoconferenza e non con una banale telefonata. I risultati dei servizi DTM In questo contesto, i servizi DTM (Digital Transaction Management) digitalizzano i processi documentali relativi a cliente e advisor, supportando le funzioni commerciali e amministrative lungo l’intero ciclo di vita dei contratti. Ai mercati WM e Insurance, questo framework permette di automatizzare in modo semplice l’operatività, integrandosi tramite microservizi e API con i sistemi esistenti in azienda. Ma anche con future applicazioni, ad esempio dell’intelligenza artificiale per l’AML o con soluzioni smart contract su blockchain. I documenti vengono generati con meccanismi di agreement composition, inserendo in automatico le informazioni già note e verificando automaticamente la correttezza e la compliance dei dati inseriti nello scambio di documenti tra cliente e advisor. Il cliente si autentica poi in un’Area Firma riservata, adatta anche in caso di multifirmatari, e sottoscrive con firma elettronica qualificata la documentazione, che viene conservata digitalmente, a norma. Presso i nostri clienti, i progetti DTM hanno portato su processi digitali oltre l’80% delle attività di consulenza e raccomandazione, riducendo i sospesi di oltre il 90% e il tempo medio di finalizzazione da 5 giorni a meno di 5 ore. Nicola Pepè, Senior Business Development Manager Objectway maggio 2020 - AZIENDABANCA 45

SPECIALE - WealthTech

Il private banking deve essere open UNA PIATTAFORMA TECNOLOGICA APERTA A COLLABORAZIONI, ANCHE CON IL FINTECH, UN HUB PER LA FORMAZIONE DEI PRIVATE BANKER E UN PERCORSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE GIÀ INTRAPRESO. ATTRAVERSO QUESTE TRE AZIONI, BANCA GENERALI VUOLE PORTARE LA DISRUPTION NEL PRIVATE BANKING

Riccardo Renna, Chief Operation Officer & Head of Innovation di Banca Generali

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Il private guarda all’open banking. Con la presentazione del Piano Industriale 2019-2021 Banca Generali ha scelto di adottare una nuova strategia nel private banking, per crescere nella discontinuità e adeguarsi ai trend tecnologici. Ma a questo obiettivo si affiancano altre due strategie: investire sulle competenze delle persone e avviare un percorso di internazionalizzazione. «Abbiamo messo l’innovazione al centro del private banking – commenta Riccardo Renna, Chief Operation Officer & Head of Innovation di Banca Generali –, un mondo tradizionalmente statico che oggi non può più esulare dal confronto con la digitalizzazione. Siamo convinti che l’unico modo per vincere questa sfida sia attraverso un approccio cosiddetto di open banking, ovvero trasformando la banca in una piattaforma aperta ad accogliere le migliori competenze in tutti i settori attraverso partnership internazionali di elevato livello». Una piattaforma aperta... La tecnologia ha un ruolo fondamentale nella realizzazione del piano di sviluppo e si fonda su una piattaforma di consulenza evoluta, nata nel 2015 ma in costante sviluppo e innovazione. «Il primo pilastro è stato quindi lanciato anni fa con la piattaforma BG Personal Advisory, che funziona come un hub aperto in continua evoluzione – racconta Renna. Oggi gli oltre 2mila private banker della

nostra rete sono dotati di uno strumento per assistere e guidare le famiglie in tutte le scelte legate al patrimonio, non solo in quelle relative alla componente finanziaria. In questo modo, i nostri clienti possono avere a portata di mano la loro esposizione patrimoniale globale, intervenendo con l’ausilio dei consulenti non solo per sistemare gli eventuali squilibri, ma anche per pianificare con attenzione il futuro». ... anche al FinTech La piattaforma, infatti, grazie alla sua flessibilità e alla sua natura open, ospita soluzioni nate da partnership mirate: nel real estate, nel corporate finance, nell’art advisory e nell’ambito fiscale. Integrando quindi queste expertise nella piattaforma. Anche provenienti dall’ambito FinTech. «Per la finanza agevolata e il digital lending, ad esempio, abbiamo avviato una collaborazione con la FinTech italiana Credimi – precisa Renna. Ma abbiamo avviato partnership anche per il mondo degli affitti brevi, che rappresentano una risorsa per un numero sempre maggiore di proprietari di immobili, o ancora nel mondo del trading, dove ci avvaliamo della piattaforma europea di Saxo Bank. Infine, un’altra iniziativa di collaborazione con il mondo delle FinTech è quella con UBS Partners, per integrare nella nostra app un motore che monitora i patrimoni dei clienti e intervenire in caso di criticità».

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Il BG Training & Innovation Hub: lo spazio per la formazione dei private banker inaugurato a febbraio a Milano

La risposta tecnologica al Covid-19 La tecnologia è poi la protagonista della relazione tra banker e cliente in questo momento di emergenza sanitaria. «Abbiamo integrato in BG Personal Advisor la nostra app di digital collaboration – racconta Renna –, per consentire ai clienti di disporre ordini via email o contact center, oltre che da smartphone e pc. Uno sforzo che si aggiunge all’offerta dispositiva digitale, che già permetteva alla nostra rete di aprire i conti correnti ai nuovi clienti e siglare con firma digitale i contratti di credito e di pegno». La strategia disruptive di Banca Generali ha quindi dato i suoi frutti, risultando premiante per la Banca. «Il 2019, primo anno del nostro piano triennale, si è concluso con il migliore risultato di sempre a livelli di ricavi e utile netto – continua Renna. E anche nel 2020 la nostra raccolta è cresciuta: 1,5 miliardi di nuove masse nei primi 3 mesi dell’anno, nonostante la pandemia da Covid-19».

Ranking di sostenibilità per ogni prodotto Tra le nuove funzionalità della app c’è anche l’introduzione di obiettivi di sostenibilità per i portafogli della clientela. «Grazie alla collaborazione con la londinese MainStreet Partners, attiva da 10 anni nella finanza sostenibile, abbiamo mappato gli investimenti disponibili: per ogni prodotto abbiamo individuato uno o più obiettivi (SDGs) dell’Agenda ONU 2030 per il futuro sostenibile e un ranking di sostenibilità – chiarisce Renna. Inoltre, è stato sviluppato un metodo quantitativo per misurare il ritorno dell’investimento e il contributo che porta a ciascuno degli SDGs a cui è associato. Il prossimo passo è avvicinare la crescente richiesta di contributo all’economia reale da parte del risparmio privato attraverso un progetto dedicato che presentiamo a fine maggio: BG4Real». Un Hub milanese per la formazione Per portare avanti questi progetti servono però competenze. La Banca ha

quindi creato il BG Training & Innovation Hub: uno spazio fisico per la formazione dei private banker, inaugurato a febbraio a Milano. «Una volta a regime, l’Hub erogherà oltre 2mila ore di formazione annue ed evolverà anche in un centro dedicato allo studio di nuove soluzioni che integrino il progetto BG4Real – annuncia Renna. Intanto, con la pandemia, abbiamo erogato a distanza l’aggiornamento dei professionisti». I primi passi dell’internazionalizzazione Terza strategia del private banking di Banca Generali è l’internazionalizzazione. Con il quale raggiungere 2 obiettivi: «servire la clientela italiana – elenca Renna – attraverso partnership globali ed espandere il nostro business oltre i confini. Un processo già iniziato e con successo, come confermano l’acquisizione della fiduciaria svizzera Valeur e la partnership per la creazione di BG Saxo Sim per il trading online». G.C.

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Un risparmio democratico e digitale PRIMA CHE L’ESPRESSIONE FINTECH DIVENTASSE DI MODA, GIMME5 NASCEVA PER DEMOCRATIZZARE IL RISPARMIO. ABBIAMO INCONTRATO GIORDANO MARTINELLI, VICE PRESIDENTE DI ACOMEA SGR

Gimme5 è un progetto indipendente nato dai professionisti di AcomeA Sgr. Tramite piccoli accantonamenti, permette di accumulare risparmio e di investirlo, su scelta del cliente, per il momento in uno dei fondi di AcomeA. Domanda. Che cosa è Gimme5 e a che cosa serve? Risposta. Gimme5 è nato nel 2013 per reinventare il salvadanaio. Un salvadanaio in formato digitale, che rendesse più facile e automatica quella che è un’abitudine degli italiani, cioè il risparmio. Negli anni abbiamo costruito una piattaforma che abilita il risparmio, permettendo di mettere da parte anche piccole somme: con l’ultimo aggiornamento della app si può accantonare anche 1 solo euro. Non ci sono più scuse, insomma: se una persona vuole risparmiare, gli diamo gli strumenti per farlo facilmente. 48 AZIENDABANCA - maggio 2020

D. E per investirli, in un secondo momento. R. Esatto. Il logo scelto per Gimme5 è un salvadanaio in movimento. I soldi non restano fermi ma possono essere messi in moto. Al momento a Gimme5 sono collegati i nostri fondi di AcomeA, tra cui l’utente può scegliere come investire i propri risparmi con diverse possibilità di ritorni, ovviamente direttamente proporzionali ai rischi assunti. D. Dal 2013 a oggi quali risultati avete ottenuto sul mercato? R. Alla fine del 2013 abbiamo lanciato una prima app: dopo alcuni anni di sperimentazione e di ascolto dei clienti abbiamo proposto una versione trasformata dell’applicazione, costruita sulle preferenze dei clienti. Gli ultimi anni hanno visto una certa accelerazione dei numeri: dal 2013 a oggi si sono registrati a Gimme5 oltre 300mila utenti. Poco più di 100mila, circa un terzo quindi, hanno iniziato il loro percorso di risparmio. Mentre gli utenti che definiamo attivi, cioè che ogni mese risparmiano e investono, sono più di 40mila. D. Chi è il vostro cliente medio? R. Chiaramente, parlando di una app e di un servizio online, il profilo è in parte diverso rispetto ai normali canoni del mondo del risparmio. L’età media è di 36 anni, molto bassa per il settore,

e l’80% dei clienti ha meno di 45 anni. All’avvio, nel 2013, le donne erano solo il 14% degli utenti: oggi sono salite al 28%, un dato significativo per le quote rosa nel digitale. Dal punto di vista geografico siamo presenti in tutte le Regioni e le Province del Paese, e copriamo il 60% dei Comuni. D. Dal 2013 a oggi il panorama dei servizi finanziari è cambiato moltissimo. Sono arrivate le neobanche e le challenger bank. Che spesso prevedono servizi di risparmio basati sull’accantonamento di piccole somme. È una conferma che avevate scelto da subito un modello vincente? R. Il concetto della democratizzazione del risparmio passa dalla riduzione delle barriere di accesso all’entrata. Se per potere investire devo prima avere risparmiato 50mila euro, è chiaro che i più giovani o chi non dispone di un buon reddito saranno esclusi. E questo tipo di cliente è inoltre poco seguito dalle realtà bancarie tradizionali, che difficilmente contattano chi ha sul Giordano Martinelli, Vice Presidente di AcomeA Sgr

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conto corrente poche migliaia di euro. Accantonare 5 euro alla volta può sembrare poca cosa, ma passo dopo passo permette di raggiungere somme interessanti. Come, per esempio, l’arrotondamento delle transazioni per accantonare i resti. Più in generale, il vero potenziale della nostra offerta passa attraverso meccanismi di automazione del risparmio. D. Cioè? R. Un cliente nella sua vita fa molte cose, abitualmente. Può creare dei “trigger”, dei meccanismi automatici, per risparmiare al verificarsi di determinati eventi. Ad esempio, stiamo lanciando una funzionalità che collega Gimme5 ad un’applicazione che permette al cliente di accantonare una cifra a sua scelta se nell’arco di una giornata avrà fatto un minimo di passi. Un premio, diciamo. Gli automatismi sono individuali, soggetti a preferenze: qualcuno deciderà di risparmiare 5 euro come premio, se fa almeno un tot di ore di allenamento alla settimana. Qualcun altro magari vedrà l’accantonamento di quei 5 euro come un modo per punirsi di non avere fatto quel tot di ore di sport in una settimana. D. È un risparmio che si fa invisibile, come sta accadendo nelle soluzioni di pagamento più avanzate… R. Sono assolutamente d’accordo con l’idea di un’evoluzione verso una spe-

cie di invisibilità. Vorremmo essere usati nella quotidianità, per fare le cose in modo semplice e trasparente. Proprio come in molte situazioni trovo vantaggioso pagare senza estrarre la carta dal portafoglio, come succede ora ai tornelli della metropolitana di Milano e di Roma. Invisibile, però, non vuole dire senza controllo: il cliente deve essere consapevole dei meccanismi e delle condizioni con cui risparmia. Sceglie lui le regole che vengono messe in pratica automaticamente senza che lui se ne accorga. D. Dal 2013 a oggi è arrivato anche un paradigma nuovo, quello dell’open banking. Che cosa cambia per voi? R. L’open banking è un mondo vicino al nostro. Gimme5 non si occupa di pagamento in senso stretto, ma si appoggia alle transazioni per creare dinamiche innovative, automatiche o meno, di accantonamento del risparmio. Se diventa più facile leggere le informazioni dai conti correnti è evidente che per noi è un vantaggio: che si tratti di arrotondare pagamenti o prelevare una percentuale fissa dello stipendio del cliente, la PSD2 rende più agile lo scambio di informazioni. Noi però non siamo un attore principale, ma fruitori. Servirebbe più agilità per i pagamenti in senso lato con l’introduzione di strumenti come il bonifico istantaneo e magari un abbassamento dei costi:

la base del risparmio con Gimme5 è lo spostamento di piccole somme di denaro. E per accantonare 5 o 10 euro, i costi di un bonifico o di un pagamento devono essere necessariamente ridotti, nell’ordine dei centesimi. D. E con il mondo emergente del FinTech, come vi rapportate? R. Per noi le neobank, così come le banche tradizionali, sono partner, non competitor. Realtà con cui stiamo già lavorando e vogliamo continuare a farlo. Perché come Gimme5 siamo un tassello della vita economica-finanziaria delle persone. Noi abilitiamo il risparmio e l’investimento, con determinate dinamiche. Siamo quindi complementari all’offerta di banche e istituti di pagamento in un’ottica B2B2C. D. A proposito di open banking, ritiene che le banche abbiano compreso il cambiamento in atto? R. Le banche, in generale, stanno ancora cercando di capire quali strategie attuare. Anche se nell’ultimo anno e mezzo hanno fatto grossi passi avanti, creando team di lavoro e innovazione sul digitale. Nel concreto, però, molti progetti devono ancora arrivare a terra: molte banche hanno avvicinato l’open banking con un approccio difensivo e non stanno ancora puntando a coglierne appieno le potenzialità. A.G. maggio 2020 - AZIENDABANCA 49

STRATEGIE - CRIF

Open banking. La nuova frontiera di CRIF UN UNICO PUNTO DI INGRESSO ALL’OPEN BANKING. CRIF DIGITAL NEXT È LA PIATTAFORMA MODULARE E CLOUD-BASED CHE CON UN SET DI API CONSENTE A BANCHE E ASSICURAZIONI DI CREARE NUOVI E RAPIDI SERVIZI INTEGRANDO ANCHE FINTECH E INSURTECH. SFRUTTANDO L’IMPORTANTE PATRIMONIO INFORMATIVO DI CRIF, POTENZIATO DAGLI ANALYTICS

CRIF ha presentato lo scorso marzo Digital Next, una piattaforma tecnologica collaborativa aperta a banche, compagnie assicurative e imprese di ogni settore, startup comprese ovviamente. Un unico punto di ingresso tecnologico, in private cloud, basato su API per la rapida implementazione di nuovi servizi e soprattutto capace di promuovere sinergie tra aziende diverse. Ne abbiamo parlato con Silvia Ghielmetti, Direttore Generale di CRIF. Domanda. Partiamo dagli obiettivi: che cosa è Digital Next e a chi si rivolge? Risposta. CRIF Digital Next è la piattafor50 AZIENDABANCA - maggio 2020

ma che consente a player finanziari, assicurazioni e imprese di accelerare la loro trasformazione digitale, di far evolvere la user experience dei propri clienti e di generare processi di innovazione veloci, continui e sostenibili. Nello specifico, CRIF Digital Next mette a disposizione una piattaforma tecnologica aperta e collaborativa, un basket di servizi digitali di valore per PMI e famiglie e un layer di dati e analytics unici sul mercato. Il tutto per un business inclusivo e sostenibile.

energetica degli immobili.

D. Mettiamoci nei panni di una banca. Quali altri player troverò su Digital Next? E quali funzionalità e servizi potrò abilitare? R. Le funzionalità e i servizi che possono essere abilitati riguardano l’open banking e la PSD2 attiva, con l’access to account, la categorizzazione dei pagamenti, la profilatura dei clienti, ma anche l’onboarding e KYC, servizi di personal/ business finance management, servizi per la protezione cyber, servizi per internazionalizzazione delle imprese, per facilitare l’incasso dei crediti commerciali e ottenere liquidità immediata attraverso sconto delle fatture. Analogamente, sono disponibili sulla piattaforma ecosistemi che, integrando soluzioni di CRIF con quelle di partner selezionati, come ad esempio FinTech quali Kynd, Strands, Yolo, Workinvoice, We Wealth, abilitano un allargamento dell’offerta rispetto a esigenze specifiche, quali i servizi green legati all’acquisto o alla riqualificazione

D. Mi fa qualche esempio? R. Tramite soluzioni integrate di access to account, è possibile aggregare e categorizzare i dati di conto corrente. Ma si potranno anche impostare dei trigger real time per le opportunità di offerta di prodotti assicurativi. Avremo anche un motore di ottimizzazione del pricing commerciale che consente di gestire la frontiera efficiente tra volumi e redditività. Questo motore sfrutta gli asset distintivi di CRIF, sia su consumatori che su imprese: la potente “data augmentation”; gli indicatori analitici che migliorano in modo sostanziale la capacità di

D. E per una compagnia assicurativa, invece, che opportunità apre un approccio open? R. CRIF Digital Next rende disponibile alle compagnie di assicurazioni e bancassicurazione una infrastruttura digitale per lo sviluppo profittevole del business assicurativo, anche sfruttando le opportunità offerte dalla PSD2, tramite servizi propri o di InsurTech partner.

Silvia Ghielmetti, Direttore Generale di CRIF

CRIF - STRATEGIE

previsione dei sinistri e delle frodi. E poi servizi di verifica biometrica del cliente e check documentale a distanza basati su Artificial Intelligence, e una suite per l’assessment digitale del rischio, in grado di aggregare moltissimi analytics e un tool per “virtualizzare” l’ispezione tecnica del bene da assicurare. D. Quale spazio avranno le FinTech e le realtà di settori non finance, come le Utilities e le grandi Corporate? R. La piattaforma si basa su logiche di open collaboration, abilita e accelera integrazioni cross industry. I servizi e prodotti presenti nella piattaforma sono personalizzabili a seconda delle esigenze di business. D. Il mondo bancario si è già dotato di piattaforme esterne, o di soluzioni interne, per rispondere in ottica di compliance alla PSD2. Che cosa cambia con piattaforme di open banking come Digital Next? R. Digital Next non solo consente di rispondere ai requisiti normativi dettati dalla PSD2, ma anche di beneficiare di tutte le opportunità che essa offre. Avviare, ad esempio, un percorso di avvicinamento verso il consumatore e le imprese, tramite Customer Journey d’avanguardia, ad esempio, gestendo completamente l’identità in chiave regolamentare (KYC). Oppure ampliare la possibilità di offrire credito a soggetti non ancora clienti, con la robustezza garantita dai dati e dalle

metodologie CRIF. Questa suite abilita, inoltre, lo sviluppo di nuove soluzioni in ottica di Economia Circolare. D. È possibile la convivenza di più piattaforme sul mercato e la presenza di un’azienda (non solo di una banca) su più piattaforme? R. La convivenza tra più piattaforme è possibile nell’assunto che ciascuna piattaforma sviluppi elementi di differenziazione e valore aggiunto, specializzazioni e verticalizzazioni su specifiche esigenze o tipologie di business. È necessario attivare attente valutazioni di costo-opportunità e misurare gli effettivi ritorni sul proprio business. Per questo la piattaforma CRIF Digital Next offre prodotti e servizi che soddisfano le esigenze di business del mercato, dando allo stesso tempo la possibilità di inserire ulteriori elementi a valore, in una logica sostenibile. D. Come puntate a distinguervi dalle altre piattaforme che stanno arrivando sul mercato? R. CRIF Digital Next è una piattaforma tecnologica aperta e collaborativa; contiene un basket di contenuti e servizi a valore aggiunto per imprese e famiglie; un layer di dati e analytics unici sul mercato. I fattori differenzianti e unici della piattaforma vanno dalla tecnologia aperta e collaborativa, al patrimonio informativo unico, il CRIF Information Core, che conta oltre un miliardo di raw data, 100% del profiling di individui, im-

prese, e di tutto il network finanziario, con una vista tridimensionale (backcurrent-forward looking), grazie ad algoritmi previsionali, che consente di intercettare tutti i fenomeni dell’industry: credito, sviluppo commerciale, KYC/ normativo, frodi, real estate, procedure giudiziarie, recupero crediti, etc. Abbiamo anche un ambiente di laboratorio, il CRIF Studio, nel quale i dati e gli strumenti analitici sono a disposizione per creare algoritmi gestionali personalizzati e altamente performanti. E abbiamo pensato anche a un basket di contenuti e servizi a valore aggiunto per imprese e famiglie, ad esempio una suite Green. D. La PSD2 è entrata in vigore da alcuni mesi. Ci sono delle soluzioni già attive? R. Sì, abbiamo moduli live già utilizzati da player italiani e di matrice internazionale a soli pochi mesi dall’entrata in vigore della PSD2. Il tutto con risultati tangibili. I volumi erogati sono cresciuti del 5% a parità di rischio utilizzando indicatori PSD2 based. I costi operativi in fase di valutazione creditizia sono diminuiti del 30% e quelli di processi nei controlli KYC sono calati anche del 55%. La redemption delle campagne commerciali, a parità di caratteristiche di prodotti e timing, è invece aumentata del 60%. Il tutto in piena compliance alle normative europee e italiane. A.G. maggio 2020 - AZIENDABANCA 51

DOSSIER - Servizi ai merchant

I servizi per il merchant che cambia IL COVID-19 STA IMPONENDO AL COMMERCIO E ALLA RISTORAZIONE UN PASSAGGIO A UNA “NUOVA NORMALITÀ”, DOPO L’ESPERIENZA DELLA QUARANTENA: UN MODELLO DI SERVIZIO CHE IBRIDA IL FISICO E IL DIGITALE, INTEGRANDO IN UN’UNICA PIATTAFORMA PAGAMENTI, CANALI E SERVIZI A VALORE AGGIUNTO

Il merchant è cambiato rapidamente, nel giro di pochi mesi, dall’inizio della pandemia Covid-19. Una trasformazione digitale rapidissima e forzata dal contesto, ma che lascerà il segno anche in futuro. Partiamo dagli ultimi dati disponibili, arrivati poco prima di andare in stampa con l’edizione cartacea della rivista. Quelli del Consorzio Netcomm: in pochi mesi, dall’inizio del 2020, ci sono 2 milioni (milioni!) di nuovi consumatori online in Italia. Il totale raggiunge i 29 milioni di online shopper. 1,3 milioni di acquirenti online per Covid Di questi, 1,3 milioni hanno acquistato online a causa dell’impatto del Covid-19. La crescita del commercio elettronico legata al Covid-19 è stimata nel 55% a livello mondiale: Netcomm segnala che il 77% dei merchant online ha acquisito nuovi clienti durante l’emergenza sanitaria. Trainano le vendite gli alimentari, i

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prodotti per animali, quelli per la casa e la persona, così come i prodotti farmaceutici: comprensibile, in una quarantena da pandemia. Consegne a casa Se i consumatori hanno dovuto cambiare abitudini, altrettanto è successo ai merchant. In molti casi, per le categorie merceologiche non definite “essenziali”, il commercio elettronico e la consegna a domicilio hanno rappresentato l’unica strada per continuare a lavorare e fatturare. I commercianti (e i ristoratori) più piccoli si sono spesso arrangiati, raccogliendo telefonicamente gli ordini e consegnando la merce con pagamento in contanti o con carta. Nei centri abitati di maggiori dimensioni, i servizi di consegna a casa come Glovo o Deliveroo hanno lavorato a pieno ritmo per portare cibo e altri acquisti. Tutti sappiamo delle difficoltà nel gestire gli ordini e le consegne per i servizi di spesa online delle principali catene di supermercati. Il FinTech ha giocato la sua parte, con l’offerta di diverse piattaforme di e-commerce “chiavi in mano”: al commerciante bastava registrarsi per accedere a una soluzione endto-end che, una volta caricato il catalogo dei prodotti, gestiva l’ordine, il pagamento e l’organizzazione delle consegne. Il boom del Click&Collect Anche in questo caso, è bene distinguere tra soluzioni di emergenza e quanto invece resterà nelle nostre vite per abbastanza tempo da cambiare le nostre abitudini. L’avvio della Fase 2, infatti, avviene senza

una scadenza precisa per il passaggio alla Fase 3: tradotto in soldoni, non abbiamo la più pallida idea di quando torneremo alla vita di prima. Questo accelera alcuni trend precedenti, come la consegna a casa del pranzo o della cena dal ristorante di fiducia (che sarà magari aperto, ma con molti coperti in meno). Ma ne crea anche di nuovi: Netcomm, ad esempio, racconta che il Click&Collect, per cui il cliente ordina online un prodotto e poi passa in negozio a ritirarlo, è cresciuto del 349%. E per evitare code e assembramenti, è probabile che nei prossimi mesi questa modalità di consegna diventi sempre più popolare. Nuove forme di commercio elettronico di prossimità Analogamente, l’esigenza dei negozietti di quartiere di differenziare i ricavi (che in questo caso è sinonimo di sopravvivenza) sta già portando non solo a una maggiore digitalizzazione del panettiere sotto casa, ma anche a sinergie con i grandi nomi del commercio elettronico. Anche nei centri abitati minori, il negozio di quartiere diventa un punto di riferimento per la consegna e il reso degli acquisti online. Ed è lecito aspettarsi che proprio nei piccoli centri si creino nuove forme di commercio elettronico di prossimità, con un forte ruolo dei pagamenti digitali. Più digitale, meno contatto C’è spazio di crescita, quindi, per offerte omnicanale e strumenti di gestione “smart” dei negozi, anche di piccole dimensioni, magari facendo leva sugli

Servizi ai merchant - DOSSIER

smartphone che tutti abbiamo in tasca. Pagamenti, fedeltà, promozioni, volantini delle offerte: se la materialità e il contatto vengono evitati perché pericolosi per il contagio, allora è il digitale che deve farsi avanti con la sua immaterialità. Servizi a valore aggiunto Siamo nel campo di quei “servizi a valore aggiunto” di cui l’industria dei pagamenti parla da tempo. Ci voleva una pandemia, per portare alcuni negozi di quartiere a ricordarsi di avere un POS, da qualche parte. E ci voleva una pandemia, per portarli a chiedersi come possono fare meglio il loro mestiere. È chiaro che i pagamenti siano al centro dei servizi al merchant: non solo perché, in fondo, se si vende qualcosa è per incassare. Ma perché, come

l’industria sa da anni, ogni transazione è carica di dati e informazioni utilissimi per fidelizzare il cliente, ma anche per analizzare l’attività del merchant e fare previsioni sul suo futuro. Informazioni che il contante non porta con sé e che la digitalizzazione forzata può finalmente portare all’attenzione anche dei commercianti più tradizionali, oltre ad offrire opportunità concrete a quelli più smart. Un’esperienza integrata, ora Restano allora in campo alcune sfide storiche del settore. L’integrazione tra POS e sistemi di cassa, ad esempio, per rendere davvero scorrevole l’esperienza di chi paga con carta (o smartphone) anche presso i piccoli merchant. Ma anche il lancio di soluzioni di facile comprensio-

ne per il commerciante: l’esempio delle piattaforme “pronte all’uso” per iniziare a vendere online è perfetto per spiegare l’importanza della semplificazione. Ai merchant serve un unico punto di accesso a servizi integrati tra loro. Per accettare diversi metodi di pagamento elettronico, ad esempio, senza doversi interrogare sulla differenza tra l’uno e l’altro. Oppure per ricevere e gestire ordini da più punti di contatto (le app dei servizi di consegne a casa di terzi, ma anche il proprio sito web, il profilo Facebook, magari integrati con un totem fuori dal negozio). Per l’integrazione dei servizi a valore aggiunto nell’accettazione dei pagamenti elettronici è davvero il momento di accelerare. A.G.

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DOSSIER - Pax Italia

Più sicurezza con i digital payment GESTIRE I TERMINALI DA REMOTO, ANCHE PER L’ASSISTENZA. E UNA NUOVA SPINTA AL C-LESS E ALL’NFC CHE PROVIENE PROPRIO DALL’EMERGENZA SANITARIA E DALLA VOLONTÀ DI TOCCARE IL MENO POSSIBILE IL CONTANTE. I DIGITAL PAYMENT TROVANO SLANCIO NELL’EMERGENZA

Il Covid ha messo alla prova anche il settore dei pagamenti digitali. Dalle attività fisiche retail rimaste aperte, perché vendevano beni di prima necessità, al commercio elettronico fino a quegli esercenti che si sono dedicati alle consegne a domicilio per salvare il fatturato, la possibilità di incassare in sicurezza - anche sanitaria - è stata essenziale. «E anche chi gestisce i terminali di pagamento si è trovato in prima linea – racconta Marco Rizzoli, Amministratore Delegato di PAX Italia. Perché se per le nostre risorse di marketing , sviluppo e development lo smart working non era qualcosa di nuovo, per chi si occupa delle Operations la presenza fisica è indispensabile». Continuità operativa al primo posto La logistica, la secure room, la riparazione dei terminali sono proseguite in continuità negli uffici, «con una serie di controlli in linea con quanto indicato dal Governo – prosegue Rizzoli – e quindi i dispositivi di protezione individuale, in ambienti disinfettati e igienizzati a ogni cambio turno. Le nostre squadre hanno lavorato in due gruppi che si alternavano al lavoro, senza Marco Rizzoli, Amministratore Delegato di PAX Italia

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Con gli Smart POS l’assistenza al merchant è da remoto sovrapposizioni, per ridurre il rischio di contagio. In più abbiamo chiuso le aree a rischio assembramento, come la sala pranzo, e previsto una distanza di sicurezza di due metri tra un lavoratore e l’altro. Questo ci ha permesso una continuità operativa al 100%». Assistenza tecnica da remoto con gli Smart POS La presenza fisica ha riguardato anche l’assistenza tecnica presso l’esercente «Se c’è un guasto su un POS tradizionale, qualcuno deve intervenire – spiega Rizzoli – naturalmente nel rispetto di tutte le norme di sicurezza. Con il Coronavirus, anche gli esercizi commerciali più restii ad accettare la moneta elettronica hanno cambiato atteggiamento: la materialità della banconota può essere un mezzo di trasporto del virus». Fanno eccezione i terminali di ultima generazione, gli Smart POS , «che non solo consentono di effettuare operazioni a valore aggiunto per il merchant e il cliente, ma hanno alcune funzionalità

Pax Italia - DOSSIER

per accedere da remoto alla macchina, sempre seguendo le regole della PCI, grazie a una soluzione, AirViewer, che consente di avere la copia dell’immagine di quello che il merchant sta eseguendo. Fino alla possibilità di governare da remoto la macchina per risolvere i problemi software». Al lavoro per diffondere il c-less Il nuovo approccio post-Covid spiega anche l’aumento nell’utilizzo di c-less e NFC: clienti ed esercenti cercano di evitare il contatto. «Si sta giustamente valutando l’innalzamento dell’importo massimo pagabile con c-less senza digitare il PIN – aggiunge Rizzoli – in linea con la raccomandazione di EBA. Nei negozi, anche nei prossimi mesi, si cercherà sempre meno l’interazione: vedremo sempre più terminali girati verso il cliente. Anche perché all’interesse degli esercenti di ogni dimensione potrebbero aggiungersi novità nell’ambito del protocollo di scambio importo, per migliorare il dialogo tra POS e cassa, indipendentemente dal suo modello e dal produttore». Sempre più interesse per i terminali unattended Nel new normal dei commercianti c’è posto anche per diversi altri tipi di terminali. La chiusura obbligata di molte categorie merceologiche fino al 18 di maggio e al 1 giugno spingerà ancora l’utilizzo di terminali portatili e mobile POS, indispensabili per le consegne a domici-

MERCHANT, ECCO COME PULIRE IL POS Contactless a parte, un terminale POS fisico viene toccato e manipolato. Dal merchant come dai clienti: aprendo di fatto un canale di trasmissione del virus, per quanto meno pericoloso di altri. «Anche EBA ha suggerimento di fare attenzione a igienizzare il POS a ogni utilizzo – spiega Marco Rizzoli – e c’è richiesta di pellicole e custodie per proteggere il terminale e facilitarne la pulizia. Stiamo lavorando per fornire alle banche partner materiali informativi chiari per i merchant clienti, in cui spiegheremo quali prodotti usare, e come, per igienizzare il terminale. Saranno informazioni reperibili online per banche e acquirer. Per i merchant dotati di Smart POS ci sarà il valore aggiunto di inviare video e informazioni direttamente sullo schermo del terminale tramite la app PAX 4 Care».

lio per fare pagare il cliente direttamente sulla porta di casa. «E anche in Italia stanno prendendo piede i pagamenti su terminali unattended, non presidiati – prosegue Rizzoli. In questo ambito l’effetto del Covid-19 è particolarmente evidente: dai terminali all-in-one tradizionali, basati su Android, fino ai veri e proprio chioschi, sempre Android, c’è forte interesse da merchant di diversi

settori e anche dalla Pubblica Amministrazione. Esercizi commerciali e grandi catene stanno valutando sistemi per ordinare e pagare in modalità self: sistemi aggiornabili da remoto dal punto di vista tecnico. E su cui impostare, sempre da remoto, campagne promozionali o di cross selling in tempi molto ristretti». A.G. maggio 2020 - AZIENDABANCA 55

INTERVISTA - Generalfinance

Covid-19. Il factoring serve, ancora di più ALLE IMPRESE SERVE LIQUIDITÀ E IN TEMPI RAPIDI. L’EMERGENZA SANITARIA HA DATO IL VIA A UNA CRISI ECONOMICA CHE PESERÀ SU TUTTE LE IMPRESE, MA IN MODO PARTICOLARE SU QUELLE CHE ERANO GIÀ IN UNA SITUAZIONE DI DIFFICOLTÀ. E IL FACTORING, RAFFORZATO DALLA RAPIDA MIGRAZIONE VERSO IL DIGITALE, VUOLE OFFRIRE DELLE RISPOSTE CONCRETE

Con la pandemia Covid-19, il bisogno di liquidità delle aziende italiane sarà ancora accresciuto. Il factoring, che da sempre gioca un ruolo importante in un Paese in cui i ritardi di pagamento sono estremamente diffusi (e uno dei peggiori pagatori è lo Stato stesso) può contribuire a rispondere alle nuove esigenze delle imprese. Anche grazie al supporto delle tecnologie e del digitale. Ne abbiamo parlato con Massimo Gianolli, Amministratore Delegato di Generalfinance.

Massimo Gianolli, Amministratore Delegato di Generalfinance

56 AZIENDABANCA - maggio 2020

Domanda. Viviamo da diverse settimane l’emergenza Coronavirus. Che richieste vi arrivano dai vostri clienti impresa? Come sono cambiate le loro esigenze in questo periodo? Risposta. Nella situazione attuale di crisi, il nostro settore assume una funzione essenziale nel sostenere le imprese e l’economia in generale a far fronte allo scenario, contribuendo a garantire stabilità nei sistemi di finanziamenti,

Generalfinance - INTERVISTA

pagamenti, commercio e liquidità delle filiere produttive. Chiaramente ci troviamo di fronte a mutate esigenze: in uno scenario di sospensione prolungata delle attività, molte imprese devono affrontare una serie di situazioni finanziarie e operative urgenti, che implicano una richiesta di liquidità in maniera rapida ed efficiente e un accesso h24 ai servizi finanziari. La nostra è un’attività anticiclica e lo strumento del factoring - nostro core business - è uno strumento fondamentale per favorire lo smobilizzo del circolante. D. L’emergenza sanitaria, e la crisi da essa causata, sono una sfida per tutti i settori della nostra economia. Come dovrebbe rispondere il mercato del credito? R. Sebbene sia difficile a oggi stimare con certezza l’impatto dell’emergenza sull’economia italiana, appare sempre più evidente quanto sia fondamentale il ruolo del mercato del factoring, che vale 250 miliardi di euro (dati Assifact). In particolare, il credito alle piccole e medie imprese sarà ancora più cruciale nella fase di rilancio del Paese, quando con tutta probabilità - assisteremo a un’eccezionale ondata di richieste da parte delle aziende, che metterà pressione ai tradizionali modelli e processi. Questo nuovo contesto - che richiede un approccio agile, efficiente e reattivo - rappresenta per tutti una sfida, ma anche un’opportunità. D. L’emergenza ha anche portato tutte le banche a implementare rapidamente soluzioni e processi per spostare sul digitale il rapporto con la clientela. Voi che cosa avete fatto? R. Abbiamo predisposto e attuato un piano che ha permesso di mantenere la piena continuità operativa grazie alla modalità smart working, attiva mediamente per il 95% delle risorse umane presenti nelle sedi di Biella e Milano, con l’obiettivo di tutelare la salute e la sicurezza dei nostri collaboratori e garantire al contempo un servizio continuativo per i nostri clienti. In questo contesto, la piattaforma informatica proprietaria consente di gestire il processo di smobilizzo dei crediti commerciali in modalità totalmente digitale, sia per quanto riguarda il front end, sia per quanto riguarda il back end. Lo staff di Generalfinance ha saputo affrontare con determinazione e versatilità questa complessa situazione. Allo stato attuale – grazie alle dotazioni informatiche in uso e ai processi organizzativi su cui investiamo da anni – i nostri dipendenti operano in modalità agile, con piena funzionalità e accesso ai sistemi informativi e opera-

tivi. Basti pensare che, solo nell’ultimo trimestre, abbiamo erogato oltre 130 milioni di euro, quasi il doppio rispetto allo scorso anno, e ci aspettiamo, a partire dalla seconda decade di maggio, una notevole accelerazione. D. Nel mercato ci sono anche competitor nativamente digitali, che hanno la rapidità e l’agilità del servizio nel loro DNA. Come vi state muovendo per ridurre i tempi di risposta al cliente, mantenendo elevati livelli di qualità nella valutazione e nell’erogazione dell’anticipo crediti? R. Generalfinance da anni offre alla propria clientela interventi rapidi e personalizzati in base alle diverse esigenze aziendali, resi possibili sfruttando processi tecnici e organizzativi innovativi. Generalfinance è quindi in grado di assicurare ai propri clienti vantaggi economici e soluzioni efficaci e flessibili, volte alla risoluzione delle problematiche creditizie proprie dell’impresa che possono essere estese anche a clienti e fornitori. Puntiamo su una struttura molto agile ma che conta su risorse professionalmente eterogenee di elevato profilo. Tutte le pratiche vengono analizzate da un “comitato crediti” che si riunisce settimanalmente con tutte le funzioni che sono tenute a deliberare gli affidamenti; a valle delle delibere di affidamento siamo nelle condizioni di erogare liquidità, dunque con un solo passaggio deliberativo disponiamo di processi robusti - le nostre performance in termini di costo del rischio sono storicamente molto positive - e allo stesso tempo veloci, caratteristica richiesta dalla nostra clientela ed essenziale, a maggior ragione, in questo momento di difficoltà. Le erogazioni vengono effettuate giornalmente in funzione delle richieste di smobilizzo effettuate completamente online dai clienti, sul nostro portale imprese “Generalweb”. Inoltre, la partnership storica con Euler Hermes, ci consente un forte ulteriore presidio nella valutazione del rischio Italia ed estero e contribuisce all’efficacia dei tempi deliberativi. Generalfinance è quindi una boutique del credito molto più agile della stragrande maggioranza delle altre strutture. Questo fattore - ora più che mai - rappresenta un vantaggio per noi e per i nostri clienti. D. Le esigenze delle aziende, in questo momento, sono davvero molte e non si limitano al credito. A quali altri iniziative state contribuendo? R. Con l’obiettivo di essere il più possibile vicini alle aziende, di recente abbiamo voluto dar loro una risposta ancora più incisiva e concreta. Su nostra un’iniziativa, infatti, insieme maggio 2020 - AZIENDABANCA 57

INTERVISTA - Generalfinance

a realtà quali Legalmondo e ANDAF, alla quale hanno aderito anche Banca Progetto, Villani & Partners, Studio legale Macchi di Cellere Gangemi e STM Studio Temporary Manager, è nato #ItaliaRiparte http://www.italiariparte.info, un desk online per dare alle imprese un riscontro tempestivo e qualificato per la ripartenza dopo l’emergenza Covid-19. Il Desk Online consente di ottenere un riscontro tempestivo e qualificato a richieste legate ad esigenze legali (consulenza sui contratti e sulla supply chain internazionale, sulla gestione del personale e sulla crisi d’impresa), finanziarie (anticipo del circolante tramite factoring, operazioni di finanziamento a medio termine, finanziamenti agevolati per riattivare i processi di internazionalizzazione, contributi a fondo perduto per imprese che investono in innovazione, competitività e industry 4.0) e di supporto manageriale (riorganizzazione operations e supply chain, redazione piani industriali e finanziari di turnaround, M&A e operazioni straordinarie). Infine, per dare ulteriore impulso all’accesso alle fonti finanziarie finalizzate all’attività d’impresa delle piccole e medie aziende, stiamo studiando alcune ipotesi, tra cui l’attrazione di garanzie attraverso il Fondo di Garanzia di Medio Credito Centrale. D. Il nostro futuro sarà ancora più digitale. Generalfinance aveva già previsto un investimento in digital transformation nel Piano Industriale: su che cosa state investendo e quali obiettivi contate di raggiungere prossimamente? R. Abbiamo previsto un importante piano di investimenti sulla digitalizzazione, preordinato a una significativa implementazione della piattaforma informatica proprietaria per la gestione del factoring, oltre ad altri interventi in ambito hybrid cloud, per il rifacimento del sito istituzionale e del sistema di pianificazione e controllo di gestione. Il Piano – per complessivi 2 milioni di euro – prevede sviluppi modulari tra il 2020 e il 2021, anno in cui la piattaforma IT verrà integralmente rilasciata, con l’obiettivo di far evolvere Generalfinance in una “Digital - factoring company”. In quest’ottica, abbiamo di recente costituito una “Direzione ICT e Organizzazione”, affidata a Stefano Biondini, che ha assunto il ruolo di Chief Operating Officer (COO), a presidio di tutte le tematiche organizzative, con particolare riferimento alla digital transformation e all’organizzazione di processo, di facility management e procurement. G.C. 58 AZIENDABANCA - maggio 2020

La sede di Generalfinance a Milano

Banca e Salute - INNOVATION HUB

Salute. PiÃ¹ spesa privata ma poche polizze

maggio 2020 - AZIENDABANCA 59

INNOVATION HUB - Banca e Salute

GLI ITALIANI RICORRONO SEMPRE PIÙ ALLA SPESA SANITARIA PRIVATA. MA BUONA PARTE DELLE SPESE È A CARICO DEL SINGOLO CITTADINO. SONO POCHI INFATTI COLORO CHE HANNO SOTTOSCRITTO UNA POLIZZA SALUTE PER COPRIRE LE SPESE SANITARIE PRIVATE. BANCHE E ASSICURAZIONI DEVONO QUINDI INTERCETTARE UNA POTENZIALE DOMANDA SEMPRE PIÙ AMPIA, MAGARI FACENDO RICORSO ANCHE UNA OFFERTA DIGITALE, IMMEDIATA E SOPRATTUTTO PERSONALIZZATA

Chi sono gli italiani che sottoscrivono oggi polizze salute? Di cosa necessita una società che invecchia sempre più? E come possono banche e assicurazioni colmare il gap di protezione aperto da un sistema sanitario nazionale sempre più in difficoltà? Cerchiamo di offrire una panoramica di cosa sta succedendo in Italia in questi anni. Partiamo dai dati, naturalmente, che spiegano quanto la componente privata nel welfare italiano si stia facendo strada: a fine 2018, secondo i dati OCSE, il 30% della forza lavoro ha aderito a forme di previdenza complementare (7,9 milioni di aderenti) e 1,7 milioni di lavoratori hanno beneficiato di servizi di welfare aziendali offerti dalle imprese; la spesa privata in ambito sanitario è però l’ambito del sistema welfare dove la componente privata è sempre maggiore, tanto da aver raggiunto i 40 miliardi, con un CAGR del 3% (nel 2009 erano 30,6 miliardi) a fronte di una spesa sanitaria pubblica da 115,4 miliardi che invece cresce in modo contenuto (CAGR 0,5%). Questo vuol dire che gli italiani ricorrono sempre di più alla sanità privata ma, sempre secondo i dati OCSE, sono pochi quelli che hanno deciso di attivare una polizza per spendere meno: appena il 10% infatti di questa spesa è intermediato da fondi e assicurazioni, mentre ben 60 AZIENDABANCA - maggio 2020

36,1 miliardi su 40 sono stati tirati fuori di tasca propria (out of pocket). È il Nord a spendere di più in sanità privata A spendere maggiormente nella sanità privata sono le regioni del Nord Italia, con il punto massimo in Lombardia, dove la spesa pro-capite raggiunge i 762 euro; contro un esborso ben al di sotto della media nazionale (che è pari a 534 euro) nelle regioni del Sud, dove compare all’ultimo posto la Calabria, con una spesa pro-capite di 276 euro. Chi sottoscrive una polizza sanitaria? Interessante è anche la distribuzione delle poche (visto che coprono appena il 10% della spesa privata sanitaria) polizze sanitarie in Italia. Secondo una indagine condotta da Banca d’Italia

Solo il 10% della spesa privata degli italiani è coperto da polizze salute

sui bilanci delle famiglie italiane, che ha coinvolto un campione di oltre 7mila famiglie, il 15% delle famiglie residenti in Lombardia ha almeno una polizza sanitaria che copre infortuni e malattia; seguono il Friuli Venezia Giulia con il 13,8% e il Lazio con il 12,3%. Nelle ultime posizioni si classificano le regioni più piccole e con dinamiche economico-occupazioni più vulnerabili, come Calabria e Campania. Eppure a distinguersi sono Valle d’Aosta e Basilicata, dove la percentuale è quasi pari allo zero. Insomma, per banche e assicurazioni c’è ancora ampio spazio per trovare una offerta che avvicini gli italiani a una polizza sanitaria. Tante famiglie ancora senza assicurazione Naturalmente, le famiglie in condizioni economiche più fragili hanno meno mezzi per tutelarsi. Difatti, a redditi più alti corrisponde una maggiore probabilità di adesione a una polizza sanitaria. Seppure la diffusione, come abbiamo detto, sia ancora limitata, le famiglie italiane con un reddito superiore ai 90mila euro tendono a ricorrere in quota maggiore al privato, rispetto alle prestazioni pubbliche. Ma i vantaggi offerti dalle polizze sanitarie, ovvero la riduzione dei tempi di attesa e la flessibilità e personalizzazione del

Banca e Salute - INNOVATION HUB

servizio offerto, dovrebbe sicuramente interessare qualsiasi nucleo famigliare. Sta quindi a banche e assicurazioni offrire anche pricing competitivi per raggiungere una platea più ampia. LTC: poco accessibile o poco conosciuta? Il mercato Life Protection non si limita però alla sola polizza salute: un altro segmento interessante è la copertura LTC. La dinamica demografica mostra chiaramente come l’età media degli italiani stia aumentando, a fronte di un trend di contrazione di nuove nascite: insomma, italiani più vecchi (con una speranza di vita di 80 anni per gli uomini e 85 anni per le donne) e sempre meno giovani (soli 7,3 nati ogni 1.000 abitanti). Il che ci porta inevitabilmente al problema della non autosufficienza: nel 2050 sono previsti 12,1 milioni di over 75, e anche se si vive di più non è necessariamente detto che si viva meglio, ed è necessario quindi sviluppare servizi di Long Term Care, soprattutto perché non ci saranno abbastanza giovani in grado di occuparsi dei propri cari. E sostenere le spese private di una RSA non è cosa facile per tutte le famiglie. Purtroppo, però, la copertura LTC è poco diffusa in Italia (meno del 3% della popolazione ne ha attivata una, dati 2019 di SWG). Manca quindi la consapevolezza di quanto sia necessaria questa protezione. Anche se il mercato sta cercando di rendere le coperture LTC sempre più accessibili. A inizio anno, ad esempio, Zurich ha lanciato Zurich4Care, una piattaforma LTC individuale ma dedicata (per ora) unicamente alle grandi aziende con al-

Meno del 3% degli italiani ha una polizza LTC meno mille dipendenti, che tramite il modello del gruppo di acquisto abbatte il costo della polizza a circa 10 euro al mese, contro i 700 euro di media di prezzo di mercato. Inoltre, Zurich ha anche creato una app, collegata a questa offerta, per aiutare le persone a condurre uno stile di vita sano. Nuova e tanta tecnologia per la salute L’evoluzione tecnologica e l’innovazione sono d’altronde fattori che oggi fanno parte della quotidianità delle persone. E il sistema di welfare non fa eccezione. Tanto che esistono già sul mercato varie soluzioni hi-tech che vogliono semplificare e migliorare la sicurezza della vita quotidiana, facilmente integrabili nei sistemi di welfare. Pensiamo a software o piattaforme che dialogano con sistemi di allarme, sensori e API: alcune tecnologie di questo tipo sono già una realtà consolidata nel settore dell’healthcare, per la gestione delle cronicità e negli ambiti legati alla telemedicina. Proprio nell’ambito della telemedicina si è mossa ad esempio UniSalute con il progetto Monitor Salute: è un servizio di telemonitoraggio a distanza di alcune patologie croniche, come il diabete, l’ipertensione e così via, che misura

grazie a device ad hoc dati agli assicurati i parametri direttamente al domicilio, per poi trasmetterli alla Centrale Operativa UniSalute per intervenire in modo tempestivo in caso di alert registrato dal dispositivo. Altre compagnie stanno offrendo soluzioni che prevedono, in una ottica di prevenzione, in aggiunta ai servizi di telemedicina anche consulti medici a distanza, attraverso videoconferenze: l’assicurato ha quindi diritto al consulto da parte di un medico che fa capo a una centrale operativa specializzata. Mentre per assicurati in stato di non autosufficienza si possono attivare anche servizi di assistenza domiciliare, assistenza medica, oltre che di telemonitoraggio. I dispositivi indossabili, anche in azienda I wearable oggi offrono grandi opportunità in ambito protezione salute: dall’auto check up fino al wellness tracking, con il monitoraggio delle attività fisiche e di allenamento. E se a queste tecnologie colleghi anche un sistema a punti, arriviamo a una promozione della prevenzione che stimola sicuramente a ridurre comportamenti non orientati alla salute e al benessere. Un esempio è la app italiana Healthy Virtuoso, che monitora appunto le attività fisiche degli utenti offrendo premi in cambio, che oggi vanta anche diverse partnership nella digital insurance con aziende quali Mansutti o KPMG, per promuovere attraverso delle gare tra i dipendenti comportamenti virtuosi. G.C. maggio 2020 - AZIENDABANCA 61

INNOVATION HUB - Banca e Salute

FORMARE I COLLABORATORI ED EDUCARE ANCHE LA CLIENTELA. LA SOTTO-ASSICURAZIONE DELLE FAMIGLIE ITALIANE E DELLE PMI PUÒ ESSERE COLMATA PARTENDO PROPRIO DALLA RELAZIONE TRA BANCA E CONSULENTI. COMINCIANDO DA UNA IMPORTANTE AZIONE DI EDUCAZIONE. COME RACCONTA ENRICO SALVETTA, AD DI ASSICURA

La prevenzione passa dalla consulenza La società italiana è cambiata profondamente negli ultimi decenni. E il modello previdenziale, ma anche sanitario, a cui siamo stati abituati per anni è, notoriamente, sempre meno sostenibile per i conti pubblici. Con la situazione paradossale di un problema sotto gli occhi di tutti ma a cui solo una minoranza dei cittadini italiani cerca di porre rimedio con soluzioni private. «Siamo tutti consapevoli che ci sia un problema relativo al fatto che le norme previdenziali sono state studiate in una situazione demografica completamente diversa da quella in cui ci troviamo a vivere oggi – afferma Enrico Salvetta, Amministratore Delegato di Assicura. Longevità, aspettative di vita, e numero di persone che supera la soglia degli ottant’anni sono ben diversi rispetto a qualche decennio fa, con la conseguente impossibilità di mantenere il sistema di welfare e i servizi a cui siamo abituati. A questo proposito, servirà integrare agli incentivi fiscali statali, un sistema di welfare composto da un giusto mix di pubblico e privato. La cultura e l’informazione su questi temi non sono ancora sufficienti e qui entra in campo l’importantissimo ruolo di banche e assicurazioni, non solo sui temi della 62 AZIENDABANCA - maggio 2020

previdenza ma, più in generale, della prevenzione dei rischi». Le soluzioni ci sono È proprio dalla generale sotto-assicurazione delle famiglie italiane (ma anche le PMI non sono da meno) che bisogna partire per capire come indirizzare le concrete necessità delle persone in ambito previdenziale e sanitario. «Le soluzioni ci sono, e spaziano dalle pensioni integrative, alle assicurazioni sanitarie, alle coperture long term care, al welfare aziendale – prosegue Salvetta. Affiancare una rendita pensionistica privata a quella pubblica, e creare le condizioni per garantirsi una tutela sanitaria che possa soddisfare qualsiasi eventualità, permette di creare le premesse per non peggiorare il proprio tenore di vita, anche a livello qualitativo. Questo anche considerando i cambiamenti nelle strutture delle famiglie, con i nuclei familiari spesso lontani rispetto a un tempo e quindi l’esigenza di un sostegno che arrivi dall’esterno che si può presentare sempre più di frequente. A fianco dell’importanza di disporre di un’offerta di qualità, chiara e trasparente nelle condizioni e nelle prestazioni, è importantissima anche l’esperienza

personale di ognuno di noi. Esperienza che, in questi mesi di emergenza, sicuramente giocherà un ruolo importantissimo nelle scelte di domani». Più formazione per creare consulenti a tutto tondo La previdenza, il welfare, una copertura sanitaria sono certamente ambiti in cui

Enrico Salvetta, AD di Assicura

Banca e Salute - INNOVATION HUB

una relazione diretta con il cliente e il confronto giocano un ruolo importante. Ed è quindi naturale che BCC, Casse Rurali e Raiffeisenkassen li integrino nel rapporto con le comunità di riferimento. «La pianificazione assicurativa e previdenziale, nelle banche del Gruppo Cassa Centrale, si affianca a una specifica consulenza in termini di servizi di investimento, con numeri che dimostrano come la nostra sia un’esperienza di successo – commenta Salvetta. Da molti anni ormai vi sono grandi investimenti in formazione al fine di creare dei consulenti che siano in grado di abbinare soluzioni di protezione alle soluzioni di investimento sulla base delle specifiche esigenze dei clienti. Puntiamo a offrire una consulenza economica e finanziaria più evoluta, che consenta alle famiglie di essere maggiormente tutelate e, al contempo, di liberare risorse un tempo destinate agli imprevisti. Diffondere la cultura assicurativa in un Paese che è ancora molto indietro rispetto a questi temi è una delle interpretazioni della funzione sociale che il nostro Gruppo intende perseguire». Più privato, meno universale? Se questo scenario è ormai chiaro da anni, l’emergenza sanitaria legata al Covid-19 ha reso evidente l’importanza ma anche le difficoltà di un sistema sanitario pubblico e universale, ma anche i limiti di quei Paesi che prevedono servizi molto limitati a chi non dispone di forme di assicurazione sanitaria privata (o di un reddito importante). Per il futuro, questo è un tema aperto, «molto articolato e complesso, che porterà inevitabilmente a delle scelte – osserva Salvetta. Una forte componente della nostra spesa pubblica è assorbita da pensioni e sanità. Questa situazione, se da un lato ha permesso di raggiungere

Il welfare aziendale può essere una strada per condividere tra pubblico e privato lo sforzo necessario grandi risultati in termini di equità sociale, dall’altro pone dei problemi molto forti in termini di sostenibilità futura. La soluzione si può trovare nel conseguimento di un giusto bilanciamento tra pubblico e privato, che permetta di allentare la pressione sui servizi pubblici di assistenza e prevenzione, lascando d’altro canto spazio a investimenti, sempre pubblici, di altra forma». Informare anche i clienti per una maggiore consapevolezza Anche in questo caso, la strada è sempre quella dell’informazione al pubblico, che deve essere consapevole delle scelte da effettuare. E capace di valutare le proposte che riceve, anche in base alla loro chiarezza. «Un esempio è dato dalle numerose iniziative di sensibilizzazione verso l’apertura di posizioni previdenziali integrative, anche con cifre iniziali contenute, che hanno avviato un percorso di crescita che ci ha permesso di superare i 45mila aderenti – racconta Salvetta. Vogliamo offrire prodotti di qualità che siano al contempo accessibili a tutti. Trasparenza delle condizioni, formazione continua dei collaboratori, attenzione al cliente e l’investimento in strumenti informatici sono elementi imprescindibili

del nostro modello. In merito a quest’ultimo punto abbiamo promosso MyAssicura, una nuova piattaforma in grado di offrire un’informazione puntuale sulla posizione assicurativa dei clienti, la quale sarà oggetto nel tempo di costanti miglioramenti». Il welfare aziendale deve ancora fare molta strada Un’ulteriore strada per condividere tra pubblico e privato lo sforzo necessario ad assicurare ai cittadini servizi di assistenza sanitaria e previdenza è il cosiddetto welfare aziendale, con tutto quell’ecosistema di accordi e partnership che una o più aziende creano con strutture ospedaliere e compagnie assicurative. «Il mercato italiano – conclude Salvetta – è ancora in una fase embrionale per quanto riguarda il tema del welfare aziendale, anche perché, a differenza di altri Paesi, non è obbligatorio: il 95% del nostro tessuto imprenditoriale e produttivo è composto da PMI che non prevedono alcuna copertura. In una prima fase sarebbe auspicabile che le aziende offrissero ai propri dipendenti soluzioni di previdenza complementare e sanità integrativa, ambiti che come abbiamo visto sono necessari in affiancamento al servizio pubblico per garantire le coperture indispensabili, concentrandosi poi solo in una seconda fase sulla parte benefit e lifestyle mettendo a disposizione dei pacchetti personalizzabili. È un passaggio culturale che probabilmente avverrà per gradi, coinvolgendo le persone e le aziende e dando il giusto valore alla relazione e all’illustrazione dei molti aspetti fiscali e finanziari, facendo comprendere gli effettivi vantaggi che deriveranno domani dal compiere le scelte corrette oggi». A.G. maggio 2020 - AZIENDABANCA 63

BREVI - Good Banks

UBI Banca main partner di Insuperabili Reset Academy Ancora più solidarietà in tempi di Covid-19. UBI Banca è main partner di Insuperabili, la Onlus nata a Torino nel 2021 per promuovere progetti a favore di giovani con disabilità cognitive, relazionali, emotive, fisiche, motorie e sensoriali all’interno delle scuole calcio Insuperabili Reset Academy. Un totale di 17 strutture in Italia, 650 iscritti: a capo dei testimonial c’è Giorgio Chiellini. Il logo di UBI Banca sulla maglietta Tra le diverse realtà sportive con cui collabora UBI Banca (già Official Bank di Juventus, Atalanta, Brescia Calcio, Arezzo Calcio, Albinoleffe, Lube Volley, NBA, Basket Brescia Leonessa, Cuneo Granda Volley e Club Scherma Jesi) arriva così una realtà che unisce sport e volontariato. Il logo di UBI Banca sarà presente sui kit di allenamento e di gara di tutte le Insuperabili Reset Academy, compresi

quelli delle squadre di Quarta, Quinta e Sesta Categoria, i tornei nazionali riservati a calciatori e calciatrici con disabilità intellettivo-relazionale e patologie psichiatriche promossi dalla FIGC. Iniziative virtuali durante l’emergenza Covid-19 L’emergenza Covid-19 non ferma Insuperabili Reset Academy. Proprio

UGO: ASSISTENZA ANCHE IN TOSCANA La startup UGO avvia i servizi di assistenza e caregiving a Firenze e Siena. La startup ha vinto l’edizione 2019 del contest OfficinaMPS. In questa prima fase, UGO farà la spesa, ritirerà le ricette, passerà in farmacia e svolgerà tutte le commissioni essenziali gratuitamente per le prime 1.200 persone che ne faranno richiesta. Un contributo anche alla gestione dell’emergenza Covid-19 ma che getta le basi per la fornitura in continuità di questi servizi a tutti i cittadini.

64 AZIENDABANCA - maggio 2020

insieme a UBI Banca nascono due iniziative “virtuali”. La Super Virtual Cup UBI Banca, torneo virtuale tra le academy di tutta Italia con tifosi di eccezione tra i quali calciatori e calciatrici di Serie A visibile sulla pagina Instagram della Onlus, e In Super Village UBI Banca, progetto per la promozione della cultura sportiva con contributi video di noti personaggi dello sport e dello spettacolo.

YOUNITED CREDIT PIANTA 200 ALBERI CON TREEDOM In occasione dell’Earth Day 2020, Younited Credit ha piantato una foresta in Camerun in collaborazione con la B Corp Treedom. La foresta è composta da 200 alberi di cacao, che saranno in grado di catturare circa 11mila kg di CO2, contribuendo a incrementare inoltre le risorse agricole e le opportunità di reddito alle popolazioni locali.

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