Aziendabanca 233 giugno 2018 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

233 GIUGNO 2018

Intervista - Paola Schwizer

PayLab XV

Una nuova governance per la banca digitale

Mobile wallet e merchant: sfida customer experience

L’interazione digitale, oltre il

CHATBOT Le applicazioni dell’intelligenza artificiale vanno oltre la semplice assistenza. E influenzeranno il futuro della consulenza

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXIV - numero 233 - giugno 2018 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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SOMMARIO

TRIBUNA

Art market Come funziona un’asta di opere d’arte

Interest Rate Swap IRS: l’alea deve essere bilaterale

NEWS 28

Osservatorio Credito alle Imprese Credito alle imprese sempre più digitale

30 Dinn! L’innovazione è phy-gital, anche per le banche

33 BFF Banking Group Un nuovo brand per il mercato internazionale 34 Pensioni Perché è urgente parlare di pensioni 36 Em@ney L’assegno elettronico guarda alle utilities 38

41 Auriga Roboadvisory, l’ultima frontiera non è così lontana come sembra

64 2 AZIENDABANCA - giugno 2018

Intelligenza artificiale L’intelligenza artificiale: molto più di un chatbot

DOSSIER

Consulenza e tecnologia Consulenza, vince il modello ibrido

Intesa Sanpaolo C’è più Valore a stare Insieme

SOMMARIO DOSSIER 47 CSE JFinance, la soluzione CSE per la consulenza

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it

INTERVISTA

48 Paola Schwizer - Nedcommunity Una governance nuova per la banca digitale

STRATEGIE

52 Pitagora Così crescerà la cessione del quinto

ESPERIENZE 54 SIA Open banking, una piattaforma per innovare gli e-payment 56 PayLab Mobile wallet e merchant: la sfida è la customer experience

INNOVATION HUB

Credito alle famiglie Il credito alle famiglie, aspettando il FinTech

67 Prestitalia La CQS deve puntare sulla customer satisfaction 68 McKinsey Credito al consumo e startup: la lezione svedese 70

Finalizzati e dealer Auto e elettronica spingono i finalizzati

N°233 giugno 2018 Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Gaja Calderone Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Hanno collaborato Elena Giordano, Francesca Ruggiero, Rosaria Barrile, Paolo Fioroni Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina: denvitruck/shutterstock; Pag. 6: lovelyday12/ shutterstock; Pag. 10: Tomasz Romski/shutterstock; William Potter/shutterstock; Pag. 26: Leonard Zhukovsky/shutterstock; Pag. 24: Andrea Leone/shutterstock; Pag. 38: Rashad Ashurov/shutterstock; Pag. 64: Jirsak/shutterstock. Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

giugno 2018 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI

A Agecredit............................ 8 Amazon Pay...................... 13 Antognoli Michele........... 33 Apoteca Natura............... 30 ArnĂ˛ Germano................. 36 Arrighi Massimo............... 42 Asaro Ivano....................... 56 Assofiduciaria................... 20 Assofin.............................. 20 AT Kearney....................... 42 Auriga............................... 16 Auriga............................... 41 Aviva Investors................. 20 AXA .................................. 14 AXA MPS.......................... 14 B Banca Etica....................... 72 Banca Euromobiliare....... 22 Banca IFIS........................... 8 Banca Leonardo................. 8 Banca Mediolanum.......... 22 Banca MPS......................... 8 Banca Popolare del Lazio........................... 13 Banca Popolare di Sondrio........................... 8 Banca Sella....................... 13 Banca Sistema.................. 10 Banco BPM....................... 10 Bancomat SpA........... 18, 56 BCC di Busto Garolfo...... 20 BCC Milano........................ 6 BFF Banking Group......... 33 Bianchi Riviere Maude..... 20 Blackrock.......................... 34 BNL BNP Paribas............. 56 BNP Paribas .................... 20 BNP Paribas Securities Services............................... 6 Boni Gabriele................... 54 Botta Alessio.................... 68 Bragazzi Alessandro........ 56 Bruschi Claudia................ 56 C Candriam............................ 8 Carestram......................... 13

4 AZIENDABANCA - giugno 2018

Caricento............................ 8 Carrara Luca..................... 67 Carrefour Italia................. 56 Casavo.............................. 64 Cassa Lombarda.............. 14 Cavazzana Luciano.......... 56 Centemero Michele......... 56 CNP Partners.................... 18 Cogeser.............................. 6 Colombi Cesare............... 20 Comes Antonella............. 41 Compass Banca............... 70 Confimprese..................... 10 Coopersystem.................. 56 Copernico SIM................. 22 Corvallis............................ 38 CRIF.................................. 64 CSE................................... 47 D Danesi Massimiliano........ 47 De Carli Marco................. 30 De Paoli Tiziano............... 56 Decathlon Italia................ 56 Deroma Marco................. 20 Deutsche Bank WM........... 8 Dinn!................................. 30 Discount Bank.................. 38 E EFPA Italia........................ 20 Elkette............................... 72 Em@ney............................ 36 eToro................................. 20 F Facchini Provera Luca...... 44 Facile.it............................. 16 FBS...................................... 8 FerrĂŠol Gilles.................... 18 Ferrero Marco.................. 56 Ferruta Micaela................ 20 Finanza & Futuro.............. 22 Fineco AM.......................... 8 FinTechStage Festival...... 38 First Data.......................... 16 Frame AM......................... 20 Fusco Femiano Edoardo............................ 20

G Gallo Massimiliano.......... 56 Gellify................................ 38 Generali...................... 14, 20 Gentile Stefania............... 56 Groupama........................ 13 H Helvetia............................. 14 Hitachi............................... 16 Home Staging Lovers...... 64 Homepal........................... 64 I IFIVER.................................. 8 Indosuez WM............... 8, 20 Ingenico ..................... 12, 56 Intermonte SIM................ 20 Intesa Sanpaolo...7, 10, 44, 56 K Klarna.......................... 13, 68 Kruk..................................... 8 Kuetz Finja Carolin........... 18 L LUISS................................... 6 Lutech............................... 16 M Manca Filippo.................. 56 Manzotti Maurizio............ 56 Marchetti Fabio................ 20 Mastercard....................... 56 Mastrofilippo Raffaella.... 56 McKinsey & Company..... 68 Mercury Payment Services............................. 56 Moggia Sergio................. 56 Moltrasio Dario................ 20 MPS Capital Services....... 18 Mustier Jean Pierre.......... 72 N Netcomm Forum............. 12 Nexi....................... 12, 13, 56 O OurCrowd......................... 10

P P2P Lending Italia............ 64 P4Cards............................ 56 Personetics....................... 38 Pezone Tommaso............ 20 Prestitalia.......................... 67 Prometeia......................... 34 S Sara Assicurazioni............ 38 Sarno Paolo...................... 20 Satispay............................ 13 Scarnati Emanuele........... 18 Scazzosi Roberto............. 20 Schena Giuseppe............ 20 Sella SGR.......................... 72 SIA............................... 16, 54 SIAPay............................... 56 Solazzo Chiara.................. 20 Sparkasse......................... 30 Spefin Finanziaria............. 20 Squarcia Paola................. 56 StateStreet Global Advisor.............................. 34 T Tedesco Antonio.............. 20 Torcini Lorenzo................. 56 Tornaghi Eugenio............ 56 U UBI Banca......................... 56 UniCredit.................... 18, 72 Unipol Banca.................... 10 V Visa.................................... 56 Volksbank......................... 18 W Widiba.......................... 8, 22 Willis Towers Watson....... 20 Y Yolo................................... 14 Z Zana Corrado................... 20 Zollo Alessandro........ 18, 56 Zurich Investment Life..... 20

EDITORIALE

L’esperienza è emozione Che cosa c’entra un manuale sulla storia delle emozioni nel Medioevo (sì, esiste davvero) con l’editoriale di AziendaBanca? Molto più di quanto io stesso immaginavo. Perché il tomo in questione sarà anche una lettura piuttosto d’élite, ma è solo l’ultimo (per ora) di una serie di saggi che da un paio di Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca decenni rivalutano qualcosa di profondamente intimo, forse addirittura tabù per una parte del Novecento. Le nostre emozioni, appunto. Il tomo, giustamente a firma di uno storico del Medioevo, ci dice qualcosa di inaspettato: anche le emozioni, il modo di esprimerle e di viverle è cambiato nel corso del tempo. Non ci sono più neanche le emozioni di una volta, potremmo dire. Il modo di vivere le emozioni e, all’opposto, di intendere il ruolo della ragione cambia nel corso della storia. E forse possiamo capire meglio perché, oggi, stiamo gradualmente abbandonando l’idea che le persone (clienti, consumatori, elettori...) assumano decisioni razionali, accettando che le nostre scelte siano guidate da una componente umana (irrazionale, emotiva, “di pancia”, chiamatela come volete) a livello sia singolo sia collettivo. Il riconoscimento massimo è stato probabilmente il Nobel per l’Economia del 2017, assegnato al compor-

tamentista Richard Thaler. Come spesso accade, il Nobel è il punto finale, la presa d’atto di un cambiamento culturale che ha richiesto molto più tempo. Oggi parliamo di “experience” quando dovremmo rivalutare la parola emozione: che non è roba da libro Harmony ma riassume tutti i modi in cui ci sentiamo. Sollevati, euforici, compresi. Oppure frustrati, arrabbiati, perplessi. Anche oggi, persino chi si lamenta delle “scelte irrazionali” di altri (clienti, consumatori, elettori…) lo fa, forse, proprio per frustrazione delle proprie aspettative. Siamo tutti umani, insomma: anche chi vorrebbe tirarsene fuori. E dovremmo tenerne conto, delle emozioni, anche quando sviluppiamo nuovi servizi o comunichiamo con il cliente. Banalizzare la user experience come se si trattasse solo di disegnare processi lineari e semplici non serve. Peggio ancora se la associamo esclusivamente all’applicazione di una o più tecnologie specifiche, che senza prendere in considerazione la componente umana restano solo codice o ferraglia. Lo ha capito bene chi ha saputo costruire oggetti tecnologici belli, facili da comprende e da usare, con cui soddisfare rapidamente alcuni nostri bisogni (cercare un’informazione, contattare una persona cara, ordinare del cibo online…) dandoci al tempo stesso un’idea di sicurezza e di vicinanza. In alcuni casi, addirittura di appartenenza. Sono tutte emozioni, il resto è solo “tech”. Buona lettura

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BREVI - MERCATO

La tesoreria della LUISS a Intesa Sanpaolo Le attività di tesoreria dell’università LUISS passano a Intesa Sanpaolo. Continua così la partnership attiva dal 2004 tra l’ateneo e la banca, che prende in carico tutti i servizi dedicati alla gestione degli incassi e dei pagamenti. Intesa Sanpaolo ha il compito di amministrare e gestire gli incassi di tasse universitarie e servizi agli studenti, gli ordinativi di pagamento informatici con firma digitale e i pagamenti sulla piattaforma di e-commerce della LUISS. Inoltre la banca amplierà l’offerta di

servizi e finanziamenti a condizioni agevolate per il personale docente, i dipendenti e gli studenti. L’università collabora con Intesa Sanpaolo dal 2004, quando ha avviato il cosiddetto “prestito d’onore”, finanziamento senza garanzie per sostenere le spese di formazione. Di recente è stato anche lanciato “PerTe Prestito Con Lode”, linea di credito a tasso fisso legato a requisiti di profitto negli studi, a cui si è aggiunto XME Conto, il conto corrente per gli under 30. Intesa San-

BPSS: UN SERVIZIO PER LA COMPLIANCE A MIFID2 BNP Paribas Securities Services allarga l’offerta dedicata alla compliance con la MiFID2: parte un nuovo servizio con cui i distributori possono gestire la rendicontazione ex post di costi e oneri sostenuti dagli investitori finali. Il nuovo servizio, in linea con i requisiti dettati dall’ESMA, si rivolge in particolare ai distributori che devono definire il target market effettivo (tenendo in considerazione il target market potenziale definito dai manufacturer). In base alle nuove norme della MiFID2, è necessario infatti definire una propria strategia distributiva che rispetti gli obblighi di adeguatezza/appropriatezza e di trasparenza nei confronti degli investitori in tema di costi e oneri, sia ex ante sia ex post. Il singolo manufacturer e il distributore sono chiamati quindi a comunicare di più e costantemente tra loro. La nuova soluzione di BPSS interviene infatti anche per gestire questi scambi di dati, aggregando tutte le informazioni.

6 AZIENDABANCA - giugno 2018

paolo ha negli anni sostenuto anche altri progetti dell’ateneo: dalla creazione di un posto straordinario di professore di Economia degli Intermediari Finanziari, al progetto di ricerca “Exploring links between Equity and Credit Markets”, fino a quello di Alternanza Scuola Lavoro “Latuaideadimpresa”. Senza dimenticare il supporto offerto al corso “Family Business Management” e quello allo sport con due borse di studio per gli atleti dell’università meritevoli.

COGESER ENERGIA CON BCC MILANO APPRODA IN CITTÀ Cogeser Energia raggiunge il capoluogo lombardo. Dal 4 giugno un punto vendita della multiutility, attiva finora nei comuni dell’Adda-Martesana, è operativo presso la filiale di Viale Monza di BCC Milano. Il Punto Cogeser di Viale Monza propone l’offerta “Casa e famiglia” gas e luce ai clienti di BCC Milano e offre un buono vacanza per un soggiorno di 7 giorni a chi apre un nuovo conto corrente. La collaborazione tra le due realtà rientra nel progetto “Energia, Prossimità e Risparmio”, dedicato alle famiglie e alle attività della Zona 2 di Milano (Gorla, Turro e Precotto).

BREVI - MERCATO

Sfide e risultati del private banking La ricchezza gestita dal private banking negli ultimi 12 mesi è cresciuta di circa il 4%. In costante crescita il peso dei prodotti assicurativi e del comparto gestito che nell’ultimo trimestre hanno raggiunto complessivamente il 60% della ricchezza totale gestita. L’incremento della quota di raccolta gestita è supportato fondamentalmente dai fondi comuni che nell’ultimo trimestre crescono di circa il 4%. Per i clienti del private banking, cioè gli investitori che hanno patrimoni finanziari di oltre 500mila euro, i prossimi mesi rappresenteranno un punto di svolta non indifferente.

vasta gamma di prodotti di investimento nonostante le preoccupazioni dovute alla normativa della MiFID2 che potrebbe rendere più oneroso l’iter procedurale. Chi oggi opera nel settore del private banking deve affrontare numerose sfide, dal cambiamento generazionale della clientela alle nuove opportunità offerte dalla tecnologia di ampliare il numero di clienti seguiti dal singolo gestore. Con la recente volatilità dei mercati finanziari combinata ad un perdurare di tassi negativi, si rafforza la volontà dei clienti di preservare e ottimizzare il proprio patrimonio.

MiFID2 e consulenza Da inizio anno è entrata in vigore la direttiva europea MiFID2 che ha l’obiettivo di veder crescere una forma di advisory più evoluta attraverso una maggiore trasparenza nel settore dei servizi finanziari, valorizzando proprio le attività di consulenza che le banche offrono ai clienti quando gestiscono i loro patrimoni. Ad oggi solo il 12% delle masse è gestito con un modello di consulenza evoluta. Una quota del 18% è invece amministrata attraverso le gestioni patrimoniali. La maggioranza del patrimonio (50% circa) è invece ancora gestita dai cosiddetti mandati di consulenza di base dove i gestori danno dei consigli generici al cliente su come amministrare il patrimonio. I vantaggi invece di un modello di consulenza evoluta sono molteplici perchè consente di passare da una logica di prodotto a una di servizio, favorendo la crescita del portafoglio clienti e promuovendo anche un investimento sempre più dinamico a sostegno dello sviluppo economico del Paese.

Come cambia il cliente Questa è una caratteristica propria del cliente imprenditore che è particolarmente attento alla protezione del proprio patrimonio anche in relazione alle dinamiche della propria attività imprenditoriale. Per questo motivo l’offerta cerca sempre di guardare al cliente a 360°. L’innovazione tecnologica sta infine in parte cambiando il lavoro del banker. Il cliente ha iniziato a utilizzare i canali a disposizione per entrare in contatto con la banca, come per esempio le App. Il maggior utilizzo delle tecnologie faciliterà l’interazione con il cliente consentendo al banker di dedicare più tempo alle attività a maggior valore aggiunto per i clienti attuali e potenziali. Un altro tema che sembra sempre di più emergere nel settore del PB è quello di una maggior visibilità della clientela femminile. Negli ultimi anni le investitrici sono più che raddoppiate, privilegiano la sfera relazionale chiedendo la presenza di un consulente che sappia dare soluzioni tangibili. Hanno aspettative molto alte e quindi solo un’offerta specifica e dedicata potrà soddisfare le loro richieste.

Architettura aperta e nuove sfide Si consideri poi che la quota di ricchezza investita in architettura aperta risulta ridotta se confrontata coi Paese esteri (50% contro il 70% dei Paesi Europei più evoluti). Occorre quindi che tutti gli intermediari finanziari mettano a disposizione dei loro clienti una

Francesco Megna Funzionario di banca area Corporate

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BREVI - MERCATO LA POPOLARE DI SONDRIO APRE AL NOLEGGIO AUTO

Brevissime Widiba in utile Prima trimestrale in utile per Widiba. I costi operativi sono rimasti stabili mentre i ricavi netti sono cresciuti del 36%. EBITDA pari a 2,6 milioni di euro, 242mila i clienti. Indosuez compra Banca Leonardo Indosuez Wealth Management al 94,1% di Banca Leonardo: Indosuez arriva così a 230 collaboratori in 6 città italiane, con 7 miliardi di euro di masse in gestione. Alla Presidenza Ariberto Fassati, Luca Caramaschi è AD e DG.

Banca Popolare di Sondrio entra nel mercato del noleggio auto a lungo termine. E lo fa con una joint venture chiamata Rent2Go, insieme al Gruppo Autotorino e al Gruppo Barchetti: la nuova società è operativa da luglio 2018. Tre soci, con capitale sociale equamente diviso, per un totale già investito da oltre 5,4 milioni di euro. 550 saranno invece gli sportelli attivi per tutti i servizi di renting nelle regioni del Nord Italia, a Roma e dintorni: 37 concessionari di Autotorino, 24 del Gruppo Barchetti e 500 sportelli di Banca Popolare di Sondrio. L’ambizione è raggiungere entro il 2025 una flotta aziendale da 8mila autovetture noleggiate a professionisti, aziende di medio-piccole dimensioni e privati.

GESTIONE DEL CREDITO. KRUK COMPRA L’ITALIANA AGECREDIT Il Gruppo KRUK torna a investire in Italia. La multinazionale polacca specializzata nella gestione del credito acquisisce il 51% di Agecredit, società di recupero crediti per conto terzi con sede a Cesena. Il resto del capitale sarà acquisito nei prossimi mesi per permettere al gruppo di rafforzarsi sul mercato italiano. La strategia è già partita con l’acquisizione del servicer spezzino Credit Base lnternational a fine 2016 e con gli investimenti in portafogli di crediti deteriorati da oltre 140 milioni di euro effettuati negli ultimi due anni. Nel nuovo corso Agecredit sarà guidata dall’Amministratore Delegato Alessandro Scorsone, che mantiene anche il ruolo di Director of Strategic Transactions and Client Relations di KRUK Italia, e dal Direttore Generale Antonio Cataneo, in precedenza Operational Director di KRUK Italia. L’acquisto di portafogli NPL e la relativa attività di recovery saranno realizzate da KRUK, mentre il nuovo ramo del servicing per conto terzi è in mano a Agecredit. 8 AZIENDABANCA - giugno 2018

Caricento entra nella CQS Caricento acquisisce la maggioranza di IFIVER, attiva nella cessione del quinto. Obiettivo: creare una rete distributiva a livello nazionale con agenti finanziari, banche partner e società di mediazione creditizia. AD di IFIVER è Marco Varotto, mentre il Responsabile Progetto per Caricento è Fabio Bianchi. Due accordi per Candriam Candriam Investors Group ha siglato accordi di distribuzione con Deutsche Bank WM e Banca Monte dei Paschi di Siena. Fineco A.M. autorizzata alla gestione del risparmio Fineco Asset Management, società di diritto irlandese, ha ricevuto dalla Central Bank of Ireland l’autorizzazione a svolgere l’attività di gestione del risparmio. Sarà operativa e gestirà fondi di fondi con partnership internazionali. Banca IFIS acquisisce FBS Banca IFIS ha acquisito il 90% FBS, specilizzata nel servicing di NPL: lo stock di asset gestiti dalla Banca supera così i 20 miliardi di euro. Il corrispettivo dell’operazione è di 58,5 milioni di euro.

BREVI - IMPRESE

Startup verso l’export: accordo tra ISP e OurCrowd Piccole startup crescono. E guardano all’estero. È a loro che si rivolge la partnership stretta tra Intesa Sanpaolo Innovation Center e OurCrowd, piattaforma globale di venture capital: al centro la sinergia con le aziende clienti della banca. Il primo passo sarà mettere in contatto i clienti corporate di Intesa Sanpaolo con le startup attive con le proprie campagne di crowdfunding su OurCrowd, in modo da creare nuove collaborazioni per lo sbocco sul mercato. Allo stesso tempo inoltre le giovani imprese e le startup sotto l’ala dell’Innovativon Center potranno accedere alla piattaforma di equity crowdfunding di OurCrowd, che dalla sua nascita nel

2013 ha raccolto più di 700 milioni di dollari da oltre 25mila investitori provenienti da tutto il mondo (a favore di oltre 150 startup). Per OurCrowd, presente con una sede anche a Londra e Madrid, del resto non si tratta della prima partnership bancaria. La prima risale al 2016 e a questa han-

BANCO BPM FINANZIA LE AZIENDE DI CONFIMPRESE Plafond dedicati, supporto alla rete di vendita e consulenza. Parte da questa offerta l’accordo siglato tra Banco BPM e Confimprese a sostegno delle oltre 300 aziende associate, per più di 30mila punti vendita e 600mila addetti. In particolare Banco BPM è al lavoro su nuovi finanziamenti per i progetti di crescita in Italia e all’estero delle imprese, servizi di consulenza ad hoc per accompagnarle verso nuove acquisizioni o fusioni, ma anche su soluzioni innovative per gli incassi e i pagamenti digitali. Le associate di Confimprese contano complessivamente su un fatturato da oltre 148 miliardi di euro tra franchising e reti dirette, che crescerà ancora grazie all’apertura di mille nuovi esercizi nel prossimo futuro.

10 AZIENDABANCA - giugno 2018

no fatto seguito varie alleanze con note realtà Finance e multinazionali. Tra le più recenti quelle con National Australia Bank, United Overseas Bank a Singapore, Citic Pacific a Hong Kong, Reliance Private Client in India, Shanghai Commercial Savings Bank a Taiwan e Bangkok Bank in Thailandia. FACTORING. ACCORDO TRA UNIPOL BANCA E BANCA SISTEMA Nuova partnership tra Unipol Banca e Banca Sistema sul factoring. Le aziende clienti di Unipol possono ora vendere pro soluto e pro solvendo crediti commerciali e fiscali nei confronti della PA. L’accordo si rivolge in particolare alle imprese che hanno bisogno di smobilizzare i propri crediti fiscali a seguito dell’introduzione del meccanismo dello split payment. Banca Sistema può così rafforzare il canale distributivo: con un turnover superiore ai 2 miliardi di euro nel 2017, si è già relazionata con oltre 3.750 debitori PA, tra enti territoriali (61%), aziende sanitarie locali (11%), amministrazioni governative centrali (20%) e altre tipologie di soggetti (8%), e punta ora a crescere ulteriormente.

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BREVI - VIRTUALI

Nexi: entro giugno il lancio degli smart POS Nexi ha scelto il Netcomm Forum per presentare la propria offerta di smartPOS Android: il lancio commerciale è previsto a fine giugno 2018. Lo smartPOS, prodotto da Poynt (che ha firmato con Nexi una esclusiva di distribuzione in Italia per i prossimi 5 anni) si basa su un sistema operativo Android adattato alle esigenze di sicurezza dei pagamenti. Integra di fatto due ambienti: uno dedicato all’elaborazione delle transazioni in piena sicurezza; l’altro che ospita un’ecosistema di applicazioni e servizi a valore aggiunto.

food delivery e settore alberghiero. Saranno rese disponibili anche funzionalità legate alla digitalizzazione dei processi. L’integrazione con una stampante fiscale e con un software gestionale dedicato permette di usare il POS come registratore di cassa.

App e servizi a valore aggiunto Tra il centinaio di app previsto, già al momento del lancio, troviamo funzionalità di gestione della fatturazione elettronica, dei programmi di loyalty, di chiamata dei taxi. E soluzioni verticali per ristoranti,

C’è anche la versione slim I terminali permetteranno di accettare carte di debito, credito e prepagate, anche contactless; QR code e buoni pasto. I terminali saranno disponibili anche in una versione light “mobile”, pensata per le vendite

fuori sede e i professionisti a domicilio, oppure per la casse distaccate all’interno di negozi che vogliono offrire una esperienza di acquisto diversa ai propri clienti. «Finalmente anche il POS diventa Smart – commenta Enrico Trovati, Merchant Services Director di Nexi – abbiamo scelto di lanciare i nuovi SmartPOS per portare, insieme alle nostre banche partner, un prodotto unico nel suo genere in Italia, innovativo, completo. È una rivoluzione nel punto vendita che consente di semplificare l’attività quotidiana dell’esercente, migliorare l’esperienza di pagamento del consumatore e che spinge la diffusione dei pagamenti digitali nel nostro Paese».

INGENICO. CERTIFICAZIONE GOOGLE PER LO SMART POS AXIUM Il nuovo smart POS Axium D7 targato Ingenico ottiene la certificazione Google Mobile Services (GMS): abilitato a gestire tutte le applicazioni Google, è il primo terminale al mondo in linea con i requisiti GMS. Lo smart POS Axium D7, basato su Android, offre ai merchant un mix di servizi diversi tramite un solo dispositivo di cassa. Grazie alla certificazione GMS si aggiungono ora soluzioni come lo stockmanagement, una funzione per la gestione dei dipendenti, il backup in cloud e la telegestione, oltre ad applicazioni di Google Play come Search, Chrome, YouTube e Google Maps. La certificazione GMS rafforza inoltre la sicurezza attraverso la funzione di controllo delle applicazioni di Google Play Protect, ma Axium D7 sarà certificato presto anche PCI PTS v5. 12 AZIENDABANCA - giugno 2018

BREVI - VIRTUALI

L’HUB DEI PAGAMENTI: SELLA LANCIA AXERVE Accettare tutti i pagamenti, sia online sia offline, da un unico hub. Il Gruppo Sella dà vita ad Axerve, nuovo brand che racchiude l’intera offerta dedicata ai merchant per l’accettazione dei pagamenti, disponibile su abbonamento mensile. Axerve comprende: POS, servizi per l’e-commerce e altre soluzioni che connettono il mondo dell’online con quello dei negozi fisici. Axerve prevede un’unica tariffa mensile e l’accesso a un’area personale per controllare gli incassi tramite POS. L’hub, tra gli oltre 250 metodi di pagamento supportati, accetta anche i nuovi sistemi di pagamento come Apple Pay, Samsung Pay e Alipay. Oltre al gateway targato Sella Gestpay. Non sono previste commissioni sulle transazioni né costi per una eventuale disdetta. L’offerta base si chiama Easy, con un canone mensile che varia in base al totale incassato dal POS ogni anno. Le fasce di prezzo sono due: 15 euro più IVA per chi incassa fino a 10mila euro annui tramite POS e 20 euro più IVA per chi incassa da 10.001 a 30mila euro annui. Per i clienti che superano i 30mila euro di incasso annuo tramite POS Axerve c’è l’offerta Premium, che offre in aggiunta un servizio di consulenza diretta da parte di un team di esperti dedicato.

Brevissime Nexi: accordi con Amazon Pay e Klarna Gli esercenti che usano XPay, gateway per l’e-commerce di Nexi, possono ora accettare Amazon Pay come modalità di pagamento. Amazon Pay conta su 38 milioni di utenti in 175 Paesi. Sempre su XPay arrivano i servizi di Klarna, che consentono agli acquirenti di pagare tramite bonifico bancario diretto. Satispay in Banca Popolare del Lazio I clienti retail e business di Banca Popolare del Lazio possono ora accettare ed effettuare pagamenti con Satispay. Per la FinTech italiana il Lazio è una delle regioni di più recente espansione commerciale.

BREVI - INSURANCE GROUPAMA ASSICURA LA SALUTE DENTALE Nuova polizza per la salute dentale. Si chiama Sorrisi Assicurati e a lanciarla sul mercato è Groupama insieme a Carestream e a Medical Pro Forma con un mix di servizi per tutta la famiglia presso centri odontoiatrici partner. Sorrisi Assicurati, con meno di 15 euro al mese, offre infatti la possibilità di accedere a check-up con impronta ottica 3D, visite specialistiche, pulizie dentali con ablazioni a ultrasuoni e altre prestazioni odontoiatriche. Attualmente attiva nelle cliniche Medical Pro Forma di Roma e Latina, la copertura sarà poi estesa alle cliniche delle altre principali città italiane. Le cliniche convenzionate sono inoltre tutte attrezzate con lo scanner intraorale di ultima generazione CS 3600. Il dispositivo, realizzato da Carestream Dental, permette nel giro di pochi minuti lo sviluppo in 3D della propria dentatura. La polizza nasce per favorire i centri odontoiatrici pubblici. Nella fascia di pazienti sopra i 15 anni, ad esempio, solo l’11,7% ha usufruito del servizio pubblico per la salute orale, l’86,9% si è rivolto al privato e l’80% ha sostenuto una spesa di tasca propria (dati Istat).

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BREVI - INSURANCE

Generali: parte la campagna per Immagina Il futuro inizia prima. È il nome della campagna adv di Generali Italia per il lancio dei primi due prodotti della linea Immagina. Un mix di consulenza e tecnologia che conferma l’orientamento del settore assicurativo nel suo complesso verso i servizi e la prevenzione del sinistro. Immagina Benessere è costruito intorno all’obiettivo di aiutare il cliente a restare fisicamente attivo, per programmare il proprio futuro e dare continuità ad affetti e affari, proteggendosi da invalidità e decesso. Comprende servizi come il check up virtuale, l’invio di baby sitter, collaboratrice domestica e accompagnamento del figlio minorenne a scuola in caso di infortunio del genitore. Tra le altre coperture, il job coaching, con un professionista che orienta nel ricollocamento professionale in caso di infortunio

importante. O l’invio di professionisti e artigiani in caso di danni alla propria attività imprenditoriale. Immagina Futuro è invece un piano di risparmio e di protezione per fissare obiettivi di medio e lungo termine con servizi di prevenzione e assistenza, compresi interventi in caso di eventi inattesi che compromettano la capacità lavorativa e tutelino i cari dell’assicurato. I percorsi di investimento sono chiaramente personalizzati e prevedono flessibilità nei versamenti nel caso si rendano necessari. Il pacchetto include consulenze mediche spe-

INCIDENTE? CON L’APP DI AXA SI GEOLOCALIZZA IL CARRO ATTREZZI Il carro attrezzi a portata di smartphone. Sull’app My AXA arriva la funzione Here with you: in caso di incidenti, i clienti possono chiamare il soccorso stradale e da oggi anche seguire in tempo reale l’arrivo del mezzo. Tramite una mappa si può geolocalizzare il carro attrezzi, vedere quanto tempo manca al mezzo per raggiungere il luogo del sinistro e tenere quindi sotto controllo in real time la situazione. Here with you ha anche ottenuto diversi riconoscimenti per l’innovazione della user experience. Il servizio è disponibile su tutto il territorio italiano. 14 AZIENDABANCA - giugno 2018

cialistiche, gestione a domicilio di assistenza e riabilitazione post ricovero, trasporto sanitario. Il Programma di Semplificazione di Generali, concluso al 75%, ha portato alla digitalizzazione del 70% dell’offerta della Compagnia, con i processi pre-vendita e vendita già disponibili in digitale e in mobilità per le 1.500 agenzie italiane. Il contratto Vita prevede così una sola firma e il 25% di pagine in meno nella documentazione contrattuale. Un sinistro auto, grazie alla video perizia, viene invece chiuso in circa due terzi del tempo prima necessario.

Brevissime Helvetia per Cassa Lombarda Accordo di bancassurance tra Helvetia Vita e Cassa Lombarda: i private banker distribuiranno il prodotto multiramo Helvetia MultiProgetto, collegato alla gestione separata Remunera+. Polizza in scadenza? MPS manda un video Un video reminder in formato cartoon per ricordare al cliente la scadenza della polizza AXA MPS Guidare Protetti: i clienti del Monte dei Paschi lo riceveranno via email 40 giorni prima della scadenza. Yolo su app Yolo, intermediario InsurTech che offre micropolizze online in tempo reale e su misura di cliente, è sbarcato su App Store di Apple. L’offerta multibrand e instant di Yolo sarà così sottoscrivibile in mobilità.

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BREVI - TECNO

HITACHI RIPARTE DA AI, CLOUD E DATA GOVERNANCE Intelligenza artificiale, data center evoluti e predictive analytics. Parte da qui il piano di crescita in vista del 2020 di Hitachi Vantara, nuova realtà del gruppo giapponese, che si avvia verso gli 1,5 miliardi di ricavi in Italia e punta a nuovi mercati target. Il focus resta sul settore Finance, ma in crescita è l’attenzione per il comparto TLC e media, l’industria e il manufacturing, i trasporti e la mobilità, il mondo dell’energia e l’healthcare. Come illustrato nel corso della presentazione delle ultime novità il 17 maggio a Milano, la soluzione HCP ha già portato i primi vantaggi in molte aziende clienti, tra cui una banca olandese. L’istituto aveva bisogno di garantire costantemente l’accesso ai dati ad alcune autorità governative e, grazie ad HCP, è riuscita a velocizzare l’attività di query ed estrazione delle informazioni, eliminando i silos più datati e passando a un intelligent data hub di nuova generazione. Un servizio di storage-as-a-service in questo caso, parte del nuovo modello di business di Hitachi Vantara che punta ora a combinare Operation Technology e IT in un’unica vision.

GESTIONE DEI DISPOSITIVI HARDWARE: NUOVA SOLUZIONE DA AURIGA Monitorare tutti i device in filiale e negli uffici con un solo tool. Nasce WWS Asset Management, nuovo modulo applicativo della suite WinWebServer (WWS) targata Auriga, pensato per controllare l’intera rete tech delle banche. WWS Asset Management è in grado di gestire e monitorare ogni tipo di dispositivo, compresi ATM, ASD, chioschi, tablet, strumenti di digital signage e PDU. Si può così tenere sotto controllo il ciclo di vita dei device, reperire informazioni tecniche e verificarne le funzionalità. Ma anche eseguire valutazioni predittive che aiutano a capire se a breve sarà necessaria un’operazione di manutenzione, dismissione o sostituzione e in grado di proporre interventi ad hoc, certificati in base ai cosiddetti SLA (Service Level Agreement). Con la soluzione di Auriga si costruisce un archivio dettagliato di tutti i dispositivi presenti, con informazioni anche sulla loro localizzazione. Alla base troviamo un’unica dashboard che comprende: lo stato dei dispositivi, le caratteristiche hardware e software di ciascuno, le periferiche connesse, gli interventi di manutenzione a cui sono stati sottoposti, la loro tipologia e frequenza. In questo modo, le banche possono ridurre il rischio connesso con una gestione non approfondita dei propri asset che spesso genera costi aggiuntivi e influisce sui livelli di servizio.

Brevissime Due acquisizioni per Lutech Lutech Group ha acquisito il 60% del capitale di CST Tech, realtà attiva dal 1990 in ambito compliance e regulatory per il finance e l’85% di NETS2, specializzata nel settore dei servizi gestiti 24/7 per soluzioni di networking, security, information technology e compliance. Facile.it acquisisce Nexus Il comparatore italiano Facile.it ha acquisito il 60% di Nexus, realtà specializzata nella mediazione del credito alle famiglie. L’operazione ha un valore di 7 milioni di euro.

A SIA IL PROCESSING DI FIRST DATA IN 7 PAESI UE SIA acquisisce da First Data le attività di processing della monetica nell’Europa Centro e Sud-Orientale. Si tratta di un’operazione da 375 milioni di euro per attività che nel 2017 hanno portato a First Data ricavi complessivi per circa 100 milioni di euro. L’acquisizione riguarda in particolare i servizi di processing e produzione carte, call center e back-office relativi a 13,3 milioni di carte di pagamento, 1,4 miliardi di transazioni, nonché la gestione di più di 300mila terminali POS e 6.500 ATM, principalmente in 7 Paesi: Grecia, Croazia, Repubblica Ceca, Ungheria, Romania, Serbia e Slovacchia. First Data mantiene comunque l’impegno nel business europeo del processing, focalizzandosi sulla propria base clienti, principalmente attraverso la piattaforma VisionPLUS. Ma, in base all’accordo, circa 1.400 dipendenti saranno trasferiti da First Data a SIA. Il closing dell’operazione è atteso nel terzo trimestre 2018, una volta ottenute le consuete autorizzazioni.

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CARRIERE UNICREDIT. KUETZ A CAPO DEL TRANSFORMATION OFFICE Finja Carolin Kuetz è il nuovo Group Chief Transformation Officer (GCTO) di UniCredit. La manager ha il compito di guidare il Transformation Office, creato dal CdA lo scorso 9 maggio, a supporto del piano Transform 2019. Kuetz riporta direttamente a Jean Pierre Mustier, Amministratore Delegato, e a Gianni Franco Papa, Direttore Generale, con l’incarico di identificare nuove iniziative di cambiamento a supporto della cultura di Gruppo “One Bank One UniCredit”. Il GCTO è coinvolto anche nei principali processi decisionali strategici: Kuetz entra infatti a far parte dell’Executive Management Committee (EMC) e del Group Risk & Internal Control Committee (GR & ICC). E, a partire dal mese di ottobre 2018, sarà anche Senior Executive Vice del Gruppo UniCredit. Finja Carolin Kuetz ha iniziato la sua carriera nel 1997 in Oliver Wyman, società attiva nella consulenza strategica, ricoprendo posizioni di crescente responsabilità fino a essere nominata nel 2015 Amministratore Delegato per Germania e Austria.

MPS CAPITAL SERVICES: SCARNATI È IL NUOVO DG Emanuele Scarnati è il nuovo Direttore Generale di MPS Capital Services, Corporate & Investment bank del Gruppo Montepaschi. Scarnati subentra a Giorgio Pernici, che ha raggiunto la pensione. Emanuele Scarnati, 52 anni, dopo aver rivestito diversi incarichi presso note istituzioni bancarie, nel 2002 è entrato in MPS Merchant alla guida del settore finanza d’impresa, per poi assumere dal 2004 la responsabilità dell’ufficio project financing di MPS Capital Services e, successivamente, della Direzione Corporate Finance. Nel febbraio 2016 è stato nominato al vertice dell’area grandi gruppi di Banca MPS con il ruolo di responsabile dei “grandi clienti corporate”, prima di salire alla guida della direzione crediti performing della Capogruppo e di diventare Vice Presidente di MPS Leasing & Factoring.

TRE NOMINE IN VOLKSBANK Tris di nomine in Volksbank: a partire dal primo luglio 2018 Georg Mair am Tinkhof è il nuovo Chief Operating Officer (COO), mentre Manuela Miorelli sale a capo del Corporate Alto Adige e Hannes Wieser diventa Direttore dell’Area Bolzano/Merano. Georg Mair am Tinkhof prende il posto di Giovanni Filippi, collaboratore di lunga data e da ultimo COO della banca, ed entra a far parte del team di direzione. Mair am Tinkhof, originario di Brunico, è stato in precedenza a capo del Corporate per l’Alto Adige e il Trentino. Manuela Miorelli invece è stata in precedenza Direttrice dell’Area Bolzano/ Merano e ha lavorato sia nella rete commerciale sia in diverse filiali nella zona bolzanina, oltre che internamente nelle aree dedicate alla valutazione crediti. Hannes Wieser è stato Responsabile del Servizio Sofferenze e analista presso il Servizio Fidi. Ha anche ricoperto varie funzioni di responsabilità sia nella filiale di Bressanone che nella filiale capofila di Vipiteno. ALESSANDRO ZOLLO ALLA GUIDA DI BANCOMAT SPA Nuovo Amministratore Delegato e Direttore Generale per Bancomat Spa. Il CdA nomina Alessandro Zollo, che ha ora il compito di guidare il circuito domestico verso gli obiettivi di crescita e innovazione del nuovo Piano Industriale. Alessandro Zollo, 57 anni, ha lavorato per oltre trent’anni nel settore bancario e nell’ambito dei servizi di pagamento, in particolare in realtà come ABI, altri istituti finanziari e società di consulenza strategica. In Bancomat Spa ha ora l’obiettivo di ampliare e rendere sempre più digitali i servizi di pagamento offerti a banche, consumatori, imprese e Pubblica Amministrazione, con un investimento da circa 40 milioni come previsto dal Piano Industriale 2018/2020.

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CNP PARTNERS. GILLES FERRÉOL È COUNTRY MANAGER Gilles Ferréol è il nuovo Country Manager di Cnp Partners Italia, succursale della società spagnola del gruppo Cnp Assurances, attiva in Italia nel campo degli investimenti e della protezione della persona. Ferréol, ex CFO della società, prende il posto di Arcadio Pasqual, Country Manager per l’Italia di Cnp dal 2014, e nel nuovo ruolo ora riporta a Jean Christophe Mérer, Direttore Generale di Cnp Assurances. Il manager ha il compito di portare avanti la crescita della società nelle componenti core del business.

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CARRIERE BCC DI BUSTO GAROLFO: SCAZZOSI CONFERMATO PRESIDENTE Roberto Scazzosi è stato confermato Presidente della BCC di Busto Garolfo e Buguggiate. Vicepresidenti sono invece Mauro Colombo (Vicario) e Diego Trogher. Mauro Colombo ha il compito di presidiare l’area di Busto Garolfo e provincia di Milano, mentre Diego Trogher ha la responsabilità dell’area di BuguggiateVarese e della provincia di Varese. Tra gli altri membri del CdA troviamo inoltre Giuseppe Barni, Danila Battaglia, Rinaldo Borsa, Vittorio Pinciroli, Paolo Malnati e Andrea Rinaldi. E il Consiglio di Amministrazione ha nominato anche i componenti del Comitato Esecutivo: Giuseppe Barni, confermato alla presidenza, Diego Trogher (Vicepresidente) e Mauro Colombo.

MOLTRASIO AD DI ZURICH INVESTMENT LIFE Dario Moltrasio assume l’incarico di Amministratore Delegato di Zurich Investments Life, società del Gruppo Zurich dedicata alla distribuzione di prodotti Vita, di investimento, di risparmio e pensionistici. Moltrasio lavora nel settore assicurativo da oltre 20 anni e ha ricoperto diversi ruoli all’interno di operatori internazionali come Marsh Spa, ING Insurance, Winterthur Insurance e AIG Life Ireland. Ha inoltre ricoperto il ruolo di Responsabile della Partnership distributiva con il Gruppo Deutsche Bank in Italia, Germania e Spagna per tutto il Gruppo Zurich ed è attualmente membro del Comitato di Gestione di Zurich dal 2009.

CESARE COLOMBI ALLA GUIDA DI ASSOFIN Cesare Colombi, manager presso il Gruppo UBI Banca, è il nuovo Presidente di Assofin in carica fino al 2021: è affiancato dai Vicepresidenti Valentino Ghelli, Chiaffredo Salomone e Giulio Viale. Ecco gli altri Consiglieri di Assofin: Paolo Aicardi, Luciano Ambrosone, Savino Bastari, Alessandro Borzacca, Erminio Di Iorio, Massimo Maria Dorenti, Alain Hazan, Massimo Costantino Macchitella, Franco Masera, Andrea Mencarini, Alberto Merchiori, Lorenzo Montanari, Dominique Pasquier, Marzio Pividori, Massimo Porega, Salvatore Ronzino e Massimo Sanson.

ASSOFIDUCIARIA RINNOVA I VERTICI Nuovo direttivo per Assofiduciaria. Fabio Marchetti è il nuovo Presidente, mentre come Vice Presidenti esecutivi troviamo Massimo Boidi per le associate di area professionale e Marco Giovacchini per le associate iscritte all’albo speciale 106 TUB. I nuovi vertici restano in carica per tutto il triennio 2018-2020. Fabio Marchetti proviene dallo Studio Visentini-Marchetti e Associati, Massimo Boidi dallo Studio Boidi & Partners di Torino, mentre Marco Giovacchini è Direttore Generale di Servizio Italia Spa di Roma, Gruppo BNP Paribas. Nel Comitato Direttivo di Assofiduciaria: Valentino Amendola Provenzano, Giorgio Baroni, Filippo Cappio, Michele Cattaneo, Paolo Di Felice, Ferruccio Enrico Ferri, Massimo Longhi, Rodolfo Ortolani, Andrea Tavecchio, Enzo Massimo Zane, Giovanni Masenello, Valerio Vico, Renato Murer, Paolo Ludovici, Elsa Poggiali. Segretario Generale è invece Lucia Frascarelli.

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Carriere flash Due ingressi nella divisione MIS di Indosuez WM Nella Divisione Markets Investment & Structuring (MIS) di Indosuez WM Italia entrano Maurizio Ceron e Mario Spreafico. Ceron è il nuovo Head of Markets, Investment & Structuring (MIS) di Indosuez Wealth Management Italia e di Banca Leonardo, recentemente acquisita. Spreafico diventa invece Chief Investment Officer e Head of Southern Europe Discretionary Portfolio Management di CA Indosuez Wealth Europe.

CARRIERE FERRUTA ALLA GUIDA DEL CORPORATE BROKING DI INTERMONTE Intermonte SIM amplia la propria divisione di Investment Banking con l’ingresso di Micaela Ferruta in qualità di Responsabile Corporate Broking e Specialist. Con un’esperienza ventennale nel mercato corporate e nell’analisi di società quotate, Ferruta è incaricata della gestione delle relazioni Specialist e Corporate Broking all’interno della divisione Investment Banking della società, guidata da Fabio Pigorini. Micaela Ferruta ha iniziato il suo percorso professionale in Germania presso la Gerling-Konzern Speziale Versicherungs AG, per poi spostarsi nella divisione Strategic Planning di Infostrada, al tempo in fase di startup. Era già stata in Intermonte SIM dal 2000 al 2015 come analista Equity SellSide, con focus sui settori Telecom e media e successivamente anche consumer. Nel 2015 è entrata poi a far parte di ePRICE (ex-Banzai) in qualità di Responsabile Investor Relation e Strategic Planning. WILLIS TOWERS WATSON: CORRADO ZANA A CAPO DEL CYBER RISK Corrado Zana è il nuovo Responsabile del cyber risk per l’Europa di Willis Towers Watson (WTW). Il manager è operativo a Milano e risponde ad Anthony Dagostino, Global Head of Cyber Risk di WTW. In questa nuova funzione, Zana ha il compito di supportare i clienti nella gestione del cyber risk sia in ambito risorse umane che corporate. Zana opera inoltre a stretto contatto con Laure Zicry, Head of FINEX Cyber for Western Europe, e Nick Dussuyer, Head of Clients and Industries for Western Europe. Zana ha lavorato per più di venti anni in aziende del settore assicurativo e delle telecomunicazioni, come Zurich, Nokia e Marsh. ANTONIO TEDESCO ENTRA NEL WM DI GENERALI Antonio Tedesco approda in Generali come Head of Group Asset Liability Management & Strategic Asset Allocation all’interno della business unit Investments, Asset & Wealth Management. Tedesco riporta al Head of Group Investment Management Solutions Bruno Servant. Il manager, con più di 20 anni di esperienza nel settore finanziario, principalmente nell’investment banking e nel business assicurativo, proviene da PosteVita, dove è stato Head of Asset Management Project and Head of Capital Management e in precedenza Direttore Finanziario, con particolare focus su Strategic Asset Allocation e Asset Liability Management. Ancora prima ha ricoperto invece posizioni senior in JP Morgan Chase Bank a New York e Londra.

Carriere flash Paolo Sarno in Aviva Investors Paolo Sarno è il nuovo Head of Wholesale per l’area Southern Europe di Aviva Investors. Basato a Milano, svilupperà le attività in Italia e in Europa meridionale. Proviene da La Financière de l’Echiquier dove è stato Country Head. BNP Paribas: si rafforza la squadra dedicata agli ETF Due nuove collaboratrici nel team ETF di BNP Paribas Asset Managemet. Sono Chiara Solazzo e Maude Rivierre Bianchi. Solazzo sarà attiva a Milano nello sviluppo dell’offerta ETF, mentre Bianchi sarà Specialista di prodotti ETF e soluzioni indicizzate a Parigi. EFPA Italia: Deroma Presidente Marco Deroma è il nuovo Presidente di EFPA Italia, affiliata italiana dell’European Financial Planning Association specializzata nella certificazione dei financial advisor. Il manager succede a Mario Ambrosi. Schena per la fund selection di Frame Giuseppe Schena entra in Frame AM come Senior Analyst. Schena, 33 anni, proviene da Banca di Bologna, dove dal 2015 era Vice Responsabile del Desk Finanza. Fusco Femiano in eToro Edoardo Fusco Femiano si unisce al team italiano di eToro. Trader e consulente indipendente, da Roma ha il compito di supportare la squadra guidata da Emanuela Manor, Italian Regional Manager della società. Spefin Finanziaria: Pezone CFO Tommaso Pezone si unisce al team di Spefin Finanziaria come nuovo Chief Financial Officer. Il manager ha la responsabilità della Direzione Amministrazione e Finanza della società, oltre che della contabilità generale.

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BREVI - RETI E CONSULENTI RICCARDO ANDREA CLEMENTI: DA UNICREDIT IN IWBANK Riccardo Andrea Clementi entra a far parte della struttura Wealth Banker di IWBank Private Investments, unit che riunisce i consulenti finanziari con le migliori performance. Il manager proviene dal private banking di UniCredit. L’Area Wealth Banker di IWBank è organizzata in 6 Wealth Managers Unit operative a Milano, Torino, Genova, Roma, Firenze e Pescara. PAOLO FIANDRA ENTRA IN COPERNICO SIM Paolo Fiandra si unisce al team di Copernico SIM, società di intermediazione mobiliare indipendente guidata da Saverio Scelzo: è operativo sulle piazze di Vicenza e di Venezia. Fiandra, 51 anni, nato a Venezia e iscritto all’Albo Unico dei Consulenti Finanziari, ha lavorato per oltre 25 anni presso diverse realtà del settore, come Banca Generali e Widiba, che lascia per entrare in Copernico.

BANCA EUROMOBILIARE: 4 NEW ENTRY A MILANO Banca Euromobiliare rafforza la struttura dei consulenti finanziari con 4 nuovi ingressi in Lombardia, area coordinata dal Regional Manager Stefano Bisi: si tratta di Luca Bianchi, Cristian Fontana, Gianluca Venturelli e Paolo Antonelli, tutti attivi nel capoluogo lombardo. Luca Bianchi, proveniente dal Gruppo Banca Intermobiliare, è stato in precedenza Responsabile del collocamento in Symphonia SGR. Cristian Fontana, in precedenza Private Banker di Sofia Sgr, fino al 2016 è stato in Che Banca!. Gianluca Venturelli è stato dal 2016 anch’egli private banker per Sofia Sgr con l’incarico di supportare lo sviluppo del servizio di Family Office. Paolo Antonelli ha invece iniziato la sua esperienza professionale nel mondo bancario presso Banca Provinciale Lombarda, prima di approdare in Intesa Sanpaolo.

WIDIBA. NUOVO TRIS DI INGRESSI NELLA RETE Tre nuovi professionisti si uniscono alla rete dei consulenti finanziari di Widiba: si tratta di Giuseppe Leone, Donato Letterio e Mirko Consolandi. Giuseppe Leone, 46 anni, nato a Taranto, proviene da Banca Mediolanum e si unisce alla squadra di Taranto, a cui fa capo l’Area Manager Nicola Viscanti e il District Manager Giuseppe Denaro. Donato Letterio, 60 anni, di Messina, dopo 25 anni di esperienza nel mondo finanziario e assicurativo, di cui gli ultimi 14 in Banca Nuova, opera invece a Messina nel team guidato dall’Area Manager Maurizio Nicosia. Mirko Consolandi, 41 anni, nato a Milano, in precedenza è stato in Mediolanum, Fideuram e Poste Italiane, che lascia per entrare nel team dell’Area Manager Roberto Di Mario e del District Manager Roberto Costa per operare sulla piazza di Monza. TORINO. DOPPIO INGRESSO NELLE RETE DI WIDIBA Bis di ingressi per la rete di Widiba a Torino. Si uniscono alla squadra di Paolo Campagnucci, Area Manager Piemonte, Liguria e Valle d’Aosta, Riccardo Bollini e Carla Triacca. Bollini, 63 anni, nato a Torino e iscritto all’Albo dei Consulenti Finanziari dal 1991, ha lavorato in precedenza in realtà come Sella Consult (oggi Banca Patrimoni) e Banca Fineco, che lascia per entrare in Widiba. Triacca, 55 anni, anche lui torinese, è invece stato per 8 anni presso Sella Consult (oggi Banca Patrimoni) e per 13 anni in Fineco. 22 AZIENDABANCA - giugno 2018

FINANZA & FUTURO. BUONACCORSI È REGIONAL MANAGER TRIVENETO Ferdinando Buonaccorsi entra a far parte della squadra di Finanza & Futuro come Regional Manager dell’area Triveneto, parte del network Nord guidato da Danilo Bazzini. Buonaccorsi proviene da Banca Patrimoni Sella, dove negli ultimi 3 anni è stato Chief Manager Nord Est. In precedenza ha ricoperto altri incarichi manageriali in Fideuram, San Paolo Invest, MPS Promozione Finanziaria e Banca della Rete. MEDIOLANUM. I FAMILY BANKER ARRIVANO A BERGAMO Banca Mediolanum apre a Bergamo un nuovo Family Banker Office. Si trova in via Largo Belotti 5 e si rivolge agli oltre 24mila clienti della città e provincia interessati alla valorizzazione del patrimonio. Il nuovo ufficio di Bergamo, punto di riferimento per i 104 Family Banker del territorio, si rivolge a un tessuto economico tra i più ricchi della regione con una popolazione residente di oltre 900mila persone.

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IRS: l’alea deve essere bilaterale MOLTE AZIENDE RICORRONO ALL’AUTORITÀ GIUDIZIARIA PER I COSTI INGENTI DEGLI INTEREST RATE SWAP COLLEGATI A FINANZIAMENTI STIPULATI INTORNO AL 2010: ECCO QUANDO I GIUDICI NE HANNO DICHIARATO L’INVALIDITÀ O L’INEFFICACIA Molte aziende, negli anni a cavallo del 2010, hanno sottoscritto contratti finanziari derivati collegati a contratti di finanziamento (mutuo o leasing) a tasso variabile per tutelarsi dal rischio derivante dall’incremento dei tassi di interesse stipulati. La volontà, quindi, era quella di trasformare un rischio (tasso variabile) in una certezza (tasso fisso), in modo da potere pianificare e gestire il costo complessivo dell’operazione. L’IRS “plain vanilla”: come funziona Lo strumento finanziario per realizzare questo intento di “copertura” è l’Interest Rate Swap (IRS), nella sua formazione più semplice c.d. “Plain Vanilla”, che comporta lo scambio tra banca e cliente di interessi a tasso fisso (cliente) e interessi a tasso Maurizio Oropesa, avvocato di Roedl & Partner

24 AZIENDABANCA - giugno 2018

variabile (banca) per un certo numero di anni, calcolati su un importo iniziale corrispondente all’esposizione del cliente verso la banca per l’operazione da “coprire”. Fin qui, tutto normale. Anzi, si tratta di una prassi opportuna e condivisibile per una corretta gestione degli oneri finanziari. Perché gli IRS sono diventati un problema Senonché, le aziende si trovano oggi a dovere sostenere ingentissimi costi legati ai derivati stipulati anni fa, complice il cronico e stabile affondamento dell’Euribor. È facile comprendere, infatti, che se il “tasso banca” (Euribor) è inferiore al “tasso cliente” (tasso fisso concordato nell’IRS), il cliente pagherà alla banca un differenziale, che si traduce in un costo aggiuntivo – spesso molto elevato – ed ulteriore rispetto al costo dell’operazione “coperta”. Le pronunce dei Giudici In questo contesto, molte aziende – soprattutto del comparto energy e immobiliare , ove le operazioni sono onerose e di lunga durata

Le aziende si trovano oggi a dovere sostenere ingenti costi legati ai derivati stipulati anni fa – stanno facendo ricorso all’Autorità Giudiziaria per riequilibrare il rapporto economico-finanziario nascente dalla complessiva operazione (contratto di finanziamento e collegato contratto derivato). Il “moto” sta trovando accoglimento nelle pronunce dei Giudici di tutta Italia, concordi nel sancire l’invalidità o l’inefficacia di quei derivati che, pur enunciando finalità di copertura, nascondono in realtà operazioni altamente speculative, quindi inadatte allo scopo perseguito dal cliente e, come tali, non meritevoli di tutela da parte dell’Ordinamento giudiziario.

TRIBUNA - INTEREST RATE SWAP

Come valutare la meritevolezza di tutela Per verificare la meritevolezza di tutela di un derivato, i Giudici, unendo competenza matematico – finanziaria a quella giuridica, procedono all’esame del contratto derivato per verificare se esso è agganciato al contratto di finanziamento sottostante in maniera chiara e precisa (stesso importo di base nonché interessi, scadenze e durata coincidenti), sì da confermare la finalità di “copertura” cercata dal cliente. Ove questo “agganciamento” tra derivato e contratto sottostante manchi, risultando invece una sproporzione in netto, evidente ed ingiustificabile vantaggio economico in esclusivo favore della banca, dovrà concludersi per l’assenza di finalità di “copertura” e per la conseguente declaratoria di invalidità dell’IRS, da cui la resti-

tuzione di ingenti somme in favore del cliente. L’alea deve essere bilaterale Come sancito dalla Corte di Appello di Torino, infatti, è necessario che la “alea” sia bilaterale: “L’alea bilaterale, ovvero l’incertezza sull’andamento dei tassi differenziali contrapposti, rappresenta un elemento essenziale della causa del contratto di swap, elemento la cui effettiva presenza consente di effettuare con esito positivo, sul presupposto della sussistenza di un’apprezzabile componente di rischio in capo ad entrambi i contraenti, il giudizio di meritevolezza ex art. 1322 c.c.” (sentenza 1767/2017). Il percorso, tuttavia, non è facile e privo di ostacoli: trattandosi di azioni molto onerose, è necessario affrontarle con prudenza, solo dopo avere attentamente

L’esame del contratto derivato verifica che abbia reale finalità di copertura come richiesto dal cliente analizzato se il caso concreto rientra nelle ipotesi sanzionate dalla Giurisprudenza. avv. Maurizio Oropesa Roedl & Partner

giugno 2018 - AZIENDABANCA 25

TRIBUNA - ART MARKET

Come funziona un’ASTA di opere d’arte

COMPOSIZIONE DEL CATALOGO

La vendita per beneficenza della collezione di David e Peggy Rockefeller, tenutasi a New York lo scorso maggio, era stata annunciata dagli esperti di Christie’s come “l’asta del secolo” e, lungi dal tradire le aspettative, si è rivelata un evento davvero eccezionale che ha realizzato il 100% di lotti venduti. Senza entrare nel dettaglio, ha visto ben sette nuovi record segnati e altrettante opere vendute al di sopra dei 30 milioni dollari, per un totale complessivo di quasi 6,5 milioni di dollari.

La collezione di David e Peggy Rockefeller in esibizione prima dell’asta di Christie’s, Avenue of the Americas, Manhattan

Il parametro del valore economico A differenza delle transazioni private, le vendite in asta offrono un

DA SEMPRE AL CENTRO DELLA CURIOSITÀ MEDIATICA, LE ASTE SONO TRANSAZIONI PUBBLICHE E FORNISCONO QUINDI UN RIFERIMENTO PER IL VALORE ECONOMICO DELLE OPERE. ECCO COME SI SVOLGE UN’ASTA: DALLA SCELTA DELLA CASA DA PARTE DEL CONSIGNOR ALLA

26 AZIENDABANCA - giugno 2018

buon grado di trasparenza essendo, come in questo caso, transazioni pubbliche. I risultati d’asta sono quindi divenuti una sorta di parametro universalmente riconosciuto del valore economico delle opere ma, sebbene apparentemente aperto a tutti, il modo delle aste è in realtà un meccanismo complesso che rivela retroscena ben più articolati di ciò che appare in facciata. Il preambolo: la scelta della casa d’aste Il processo dell’asta ha inizio quando il proprietario di un oggetto decide di venderlo divenendo così il “consignor”. Normalmente il

TRIBUNA - ART MARKET

consignor interpellerà più di una casa d’aste prima di decidere a chi affidare la vendita della propria collezione ed è proprio in questa fase che ogni casa d’asta tenterà di vincere sulle altre offrendo un cosiddetto douceur - zuccherino che può consistere nell’abbassare o cancellare del tutto la commissione del venditore e, in caso di opere di grande rilievo, assicurare al venditore di pagare una cifra minima, detta “garanzia”, che sarà poi auspicabilmente superata dalle offerte in sala, sollevando i garanti dall’acquisto. Nell’asta Rockefeller erano ben 30 le opere garantite che Christie’s è riuscita ad assicurare ai committenti a condizioni, immaginiamo, più vantaggiose di quelle offerte dalla storica competitor Sotheby’s. Dette garanzie sono state fornite, come molto spesso accade, da soggetti terzi rispetto alla casa d’aste la quale, per non accollarsi l’intero rischio, lo ripartisce con altri investitori ai quali sarà poi destinata una parte della commissione in caso di vendita proficua dei lotti garantiti. Il catalogo e il marketing Di cruciale importanza è la successiva fase di composizione del catalogo essendo questo, ancora oggi in tempi di internet, un importantissimo e straordinario strumento di marketing, la cui ben congegnata strutturazione può fare una grande differenza sulle aggiudicazioni finali. Gli oggetti all’interno del catalogo occupano le proprie posizioni secondo una strategia ben precisa: il primo lotto ha il compito di attirare l’attenzione del pubblico ed è, in

genere, sottostimato per infondere un senso di sicurezza nei compratori presenti; i seguenti quattro o cinque lotti servono a scaldare la sala, dopo di che trovano posto i lotti davvero importanti, alternati con ritmo ed equilibrio ad altri meno interessanti in modo da valorizzarli tutti e tenere alte l’attenzione e l’elettricità della sala. Gli ultimi lotti sono inevitabilmente i più difficili da vendere, per via dell’anticlimax che si crea dopo i lotti più attesi anche se, occasionalmente, il lotto più importante può essere lasciato proprio come ultimo con fini strategici. Che cosa si trova su un catalogo Il catalogo d’asta è sempre più simile ad un vero e proprio volume d’arte, con bellissime foto a colori e schede tecniche paragonabili a piccoli saggi; per ogni lotto si ha una descrizione dettagliata, alla quale segue una forbice con stima minima (spesso coincidente con il prezzo di riserva, cioè una cifra, concordata con la casa d’aste e ignora al pubblico, al di sotto della quale il lotto non viene venduto) e stima massima, seguono poi provenienza, bibliografia ed eventuali note aggiuntive riguardanti le qualità dell’opera. Per illustrare la provenienza si enumerano tutti i passaggi di proprietà, fino al tempo presente, includendo le apparizioni in asta ma omettendo generalmente i casi di invenduto. Se si è interessati all’acquisto di un lotto, per vitare brutte sorprese, è sempre bene, quindi, non limitarsi alle informazioni fornite in catalogo ma far eseguire un più approfondito controllo dei passaggi in asta.

La due diligence dell’opera… In alcuni paesi, addirittura, la verifica della provenienza è, non solo deontologicamente, ma anche legalmente compito della casa d’aste che si trova a dover eseguire un’accurata due diligence dell’opera affidatale al fine di verificare, tra le altre cose, che non si tratti di oggetto rubato e ricercato a livello internazionale o trafugato all’epoca del nazismo. … e la situazione italiana Il panorama italiano, meno articolato e di portata ridotta rispetto a quello internazionale, possiede tuttavia degli eccellenti operatori come Minerva/Finarte su Roma e Milano, Blindarte a Napoli, Pandolfini a Firenze e Cambi a Genova e Milano, solo per citarne alcuni. L’ANCA – Associazione Nazionale Case d’Asta – sotto la presidenza di Sonia Farsetti dell’omonima casa, riunisce quasi tutti i nostri player ed è un validissimo punto di riferimento per orientarsi sulle diverse specializzazioni di settore, sulla mappatura geografica e sullo storico delle aste di ciascuna azienda. Per ciò che concerne il mercato, la tendenza è da anni crescente per l’arte contemporanea e la fotografia ma, complici le aste primaverili, si è registrata dopo anni di stagnazione un’ottima performance delle opere d’antiquariato che avevano sofferto particolarmente; in particolare si è destato interesse verso le opere caravaggesche e rinascimentali purché di ottima qualità. Caterina Nobiloni giugno 2018 - AZIENDABANCA 27

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Credito alle imprese sempre più digitale IL “DIGITAL LENDING” PIACE ALLE PMI E LE IMPRESE 4.0 SONO SEMPRE PIÙ DIGITALI. NELLO SCENARIO DI MERCATO E NORMATIVO, LA GOVERNANCE È UNA COMPONENTE RILEVANTE NELLA VALUTAZIONE DELLE IMPRESE DA PARTE DELLE AZIENDE DI CREDITO

Il 2018 si è aperto con una situazione di calma piatta per quanto riguarda le richieste di valutazione e rivalutazione dei crediti da parte delle imprese italiane ma lo scenario di mercato che si sta profilando presenta molti aspetti interessanti. Ad esempio, una recente analisi presentata all’interno del CRIF Market Outlook su “Digital lending alle PMI” ha evidenziato come, seppur ancora

RICHIESTE E IMPORTI DI CREDITO ON LINE

Fonte: “Digital lending alle PMI”, CRIF Market Outlook

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con volumi poco significativi, negli ultimi 12 mesi si sia registrato un aumento più che doppio delle domande di credito presentate dalle imprese ai P2P Lender e alle piattaforme di credito online. Un fenomeno, questo, già consolidato nei Paesi extra-UE ma che in Italia è ancora agli albori e con potenzialità tutte da esplorare. Il digital lending piace alle piccole Nello specifico, a guidare questo trend sono le imprese più giovani e più piccole, spesso più dinamiche nel cogliere le nuove opportunità. La metà delle domande di credito dirette ai P2P lender proviene, infatti, da imprese costituite da meno di 5 anni mentre una richiesta su tre è effettuata da imprese con fatturato inferiore ai 500mila euro. Nuove direttrici e best practice nella valutazione delle imprese 4.0 Ma la ricerca di nuovi canali di finanziamento non è l’unico elemento di interesse che emerge dalle osservazioni prodotte da CRIF. Infatti, è indubbio che anche le imprese italiane stiano cambiando per orientarsi su modelli sempre più digitali. Con il

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

modello di “impresa 4.0”, infatti, non si sta solo amplificando la relazione tra sistemi fisici e digitali e l’utilizzo di macchinari intelligenti, ma si sta consolidando l’utilizzo di dati e informazioni (Internet of Things e web) come strumento per creare valore e prendere decisioni sempre più tempestive e affidabili sugli aspetti più disparati, che vanno dalla produzione alla selezione delle opportunità di business, fino agli investimenti. Nel 2018 il piano impresa 4.0 è entrato in una seconda fase: la Legge di Bilancio 2018 ha infatti confermato e ampliato gli incentivi per stimolare gli investimenti nella digitalizzazione delle imprese, prorogando le misure introdotte nel 2017 (super-ammortamento, iper-ammortamento e nuova Sabatini). Nuove dimensioni di analisi: il ruolo della governance Un altro aspetto rilevante che emerge con forza nell’attuale quadro normativo riguarda la necessità – sia in fase di valutazione che di monitoraggio – di un’analisi approfondita della governance e delle eventuali variazioni della stessa per cogliere, tra le altre cose, eventuali elementi predittivi del deterioramento del credito.

Infatti, le metriche quantitative tradizionali di tipo economicofinanziario e le analisi di bilancio e settoriali consentono solo in parte di cogliere tali aspetti. Da qui nasce l’esigenza di attribuire alla governance una valutazione sintetica e quantitativa (score), al fine di inserirla tra gli aspetti da valutare ai fini dell’attribuzione del rating complessivo. A tal proposito, CRIF ha recentemente condotto uno studio originale sui portafogli small business e corporate di aziende di credito di medio-grandi dimensioni, con l’obiettivo di indagare fenomeni oltre la valenza puramente numerica quali, ad esempio, operazioni straordinarie e dinamiche connesse al rating di legalità, partecipazioni societarie e totalità del gruppo a cui l’impresa appartiene, corporate governance, non solo attraverso elementi negativi, ma cogliendo ulteriori criticità che impattano sul rischio di credito. Nello specifico, dallo studio di CRIF è emerso come nella fascia di rischio medio-bassa individuata dai classici indicatori di rischio, la valutazione di nuove dimensioni tipicamente più qualitative sulla corporate governance porti a un risultato molto significativo (notching) addirittura in una im-

presa su due. In particolare, l’analisi ha evidenziato come nel 30% dei casi ci si trovi in presenza di un maggior rischio dovuto a criticità riconducibili a profili di corporate governance degli esponenti e dei soci. Nel dettaglio, le imprese con soci con esperienze precedenti “rischiose” presentano un bad rate triplo rispetto alle altre. La ricerca ha evidenziato inoltre come nel 18% dei casi il rischio aumenti in considerazione delle operazioni di ingegneria societaria poste in essere dalla controparte e che, soprattutto nelle entità di maggiori dimensioni, nel 5% dei casi le criticità siano riconducibili agli organi di vigilanza e controllo. L’adozione “sul campo” di tali nuovi indicatori predittivi ha consentito alle aziende di credito oggetto del campione di ottenere consistenti benefici, in termini di riduzione del bad rate di portafoglio e dei tempi di istruttoria, con conseguente maggiore focalizzazione sullo sviluppo della relazione con le nuove realtà imprenditoriali. Maria Ricucci Marketing manager Predictive Information Solutions Italy & European Headquarters CRIF giugno 2018 - AZIENDABANCA 29

NEWS - DINN!

L’innovazione è phy-gital, anche per le banche L’INTEGRAZIONE TRA FISICO E DIGITALE, CHE INTERESSA LE FILIALI E LA RELAZIONE CON LA CLIENTELA, DIVENTA ASSET STRATEGICO E DIFFERENZIANTE, NON SOLO ELEMENTO FUNZIONALE. QUESTO IL NUOVO RETAIL CHE INGAGGIA GLI ISTITUTI, RACCONTATO DA DINN!

Non è solo ridisegnare gli spazi, non è solo aggiungere tecnologia: il rapporto tra fisico e digitale, nel retail, dunque anche nelle filiali bancarie, è qualcosa di ben più articolato. Il consumatore è tecnologicamente evoluto, si attende servizi adeguati, oltre che un’experience intelligente: ama lasciarsi stupire, a patto che vi sia la percezione di un’efficienza diffusa e di una vera rilevanza. Questo tema si innesta nel ben più ampio discordo della Digital Transformation, come spiega Marco De Carli, CEO & Founder di Dinn!. 30 AZIENDABANCA - giugno 2018

Nuovo retail Gli investimenti nel digitale sono stati compiuti in molti casi, in riferimento al settore retail, ma restano una serie di dubbi, che il manager esplicita: «Chi ha ancora una rete fisica si chiede quale ruolo sia necessario attribuirle. Chi non ce l’ha è in dubbio se crearla o meno, quali funzioni abbinarle, come renderla strategicamente unica, essendo l’imprinting del business nativamente digitale. Questa la mia considerazione: la dimensione fisica resta e resterà. Ma su questa occorre lavorare per generare una chiara innovazione». La Digital Transformation è certamente un’opportunità, che deve essere colta, ma che presenta alcune criticità: il rischio della sovrapposizione dei canali (con il cliente che non capisce se deve svolgere un’attività nel fisico e/o nel digital) e quello di pensare solamente a generare: «Un effetto wow momentaneo. Posto che si deve innovare, ecco cosa propongo: se andare verso la Digital Transformation è una necessità, il “come” diventa assolutamente distintivo. Le banche, in sostanza, devono interrogarsi su quale relazione vogliono instaurare con la clientela; con quali funzioni e ruoli per tutti i touch point, che devono già essere integrati tra loro. Questo

è quello che noi definiamo “phygital”, asset strategico per essere distintivi nei canali fisici e digitali allo stesso tempo». Studiare una strategia phy-gital significa potersi differenziare dalla concorrenza e fornire davvero un servizio unico e di valore per gli utenti. Il phy-gital è il ruolo che la banca decide di avere nelle sue diverse dimensioni, coinvolgendo prodotti, servizi, layout, persone. A ogni spazio il suo perchè Alcune dimensioni del phy-gital stanno già emergendo con chiarezza. La prima è la coesistenza tra l’umano e il tecnologico all’interno di spazi fisici. «Siamo chiamati a progettare queste esperienze con un senso logico. Si pensi al caso della localizzazione della tecnologia, ovvero: dove inserisco i device? All’ingresso della filiale? Avulsi dal contesto? Se non progetto un inserimento strategico, rischio che l’ef-

Marco De Carli, CEO & Founder di Dinn!

NEWS - DINN!

DUE ESEMPI DI PHY-GITAL INNOVATION Piraeus Bank. La banca greca, fortemente automatizzata dal punto di vista delle filiali, ha lavorato su una strategia di fisico-digitale. Questo ha generato un positivo aumento del traffico nelle filiali e un aumento dell’uso del remote cashier (connessione video con un operatore non fisicamente presente) per le tante operazioni bancarie (depositi, pagamenti, trasferimenti di denaro…). In questo caso il luogo fisico è servito per acquisire clientela ed efficientare i processi. Apoteca Natura, società del gruppo toscano Aboca. Ha creato una nuova rete di punti di vendita in Italia e all’estero. La strategia phy-gital è stata usata per dare vita a luoghi di esperienza e relazione (dunque valorizzazione massima delle farmacie come luogo della consulenza legata ai problemi di salute, con una forte attenzione alle persone e non ai prodotti), a cui si sono aggiunte, a integrazione del servizio, applicazioni digitali.

I nuovi spazi di Apoteca Natura

La tecnologia deve essere invisibile, ma allo stesso tempo presente e “usabile”, sia a livello di experience che di ubicazione fisica

ficacia dell’investimento sia bassa. La tecnologia deve essere invisibile, ma allo stesso tempo presente e “usabile”, sia a livello di experience che di ubicazione fisica». Altra dimensione è quella relativa alla creazione di landscape di design molto forti. Il che significa, spiega il CEO di Dinn!: «Creare un immaginario iconografico, un’esperienza e relativo design degli spazi che il cliente possa identificare e che rappresenti al meglio il brand. In questo ambiente il cliente deve poter giugno 2018 - AZIENDABANCA 31

NEWS - DINN!

Integrazione di esperienza fisica e digitale in una filiale Sparkasse

interagire con le persone e con le macchine, in modo virtuoso. Tutto deve essere personalizzato, dal modo in cui viene disegnato un tavolo alla modalità con cui viene firmato un contratto». Un esempio di questo genere proviene dalle filiali Sparkasse: il cliente può navigare sul web nell’offerta della banca, esplicitata per bisogni delle persone e non per prodotti. Può però anche fruire delle stesse informazioni attraverso le brochure. Ugualmente per le transazioni: una parte viene seguita dai cassieri, un’altra parte tramite ATM posizionati vicino ai cassieri stessi. «Il tutto in un ambiente in cui il linguaggio del design aiuta a identificare con chiarezza la banca e i suoi valori». 32 AZIENDABANCA - giugno 2018

Un progetto phy-gital può essere misurato attraverso KPI, per esempio analizzando il ROI relativo alla customer strategy, valutabile per periodi di tempo e per numero di clienti acquisiti. È possibile inoltre proporre questionari di customer satisfaction o analizzare il Net Promoter Score. Oltre l’omnichannel Una cosa è molto chiara: questa non è l’era della multicanalità; non è nemmeno più quella dell’omnicanalità. Queste due espressioni di integrazione dei dati e dei device sono ormai uno strumento di base, consolidato e acquisito, e non portano nessun elemento di novità agli occhi del cliente. Come già

precisato da De Carli, il phy-gital è invece in grado di creare strategie differenzianti. Chi non segue questa strada «è destinato all’omologazione». I grandi retailer, caratterizzati da ampi spazi fisici da gestire, hanno iniziato a ridurli, anche per abbassare i costi. Ma di fronte a questi nuovi spazi, la domanda è rimasta inalterata: cosa farne? Qualcuno ha pensato agli hub&spoke, molti hanno trovato soluzioni alternative. Oggi è tempo di pensare davvero a qualcosa di efficace. Di creativo, che: «Esalti la forza della banca e il suo elemento distintivo. Il futuro è certamente phy-gital, ma occorre costruirlo con un senso». E.G.

NEWS - BFF BANKING GROUP

Un nuovo brand per il mercato internazionale DA BANCA FARMAFACTORING A BFF BANKING GROUP: IL REBRANDING DEL PLAYER SPECIALIZZATO VUOLE SINTETIZZARE LA NUOVA IDENTITÀ INTERNAZIONALE DI UNA REALTÀ OGGI OPERATIVA IN OTTO PAESI DIVERSI. E CHE IN ITALIA VEDE ANCORA AMPI MARGINI DI CRESCITA Un nuovo brand per sottolineare il posizionamento come unico operatore di factoring internazionale e specializzato nei crediti commerciali verso la P.A. Banca Farmafactoring è diventata, all’inizio dello scorso maggio, BFF Banking Group. «Il progetto di rebranding, completato quest’anno in ogni Paese del Gruppo – spiega Michele Antognoli, Responsabile Dipartimento Mercati Internazionali e Sviluppo di BFF Banking Group – è parte della nostra strategia ed è volto a rafforzare ulteriormente il percorso identitario e l’integrazione di tutte le realtà che oggi lo compongono. Un brand che poggia le proprie basi sull’esperienza ultratrentennale di BFF nel proprio settore e si muove su una Michele Antognoli, Responsabile Dipartimento Mercati Internazionali e Sviluppo di BFF Banking Group

direttrice primaria: la valorizzazione della sinergia tra la presenza internazionale e il presidio locale dei mercati in cui opera». Il percorso sui mercati esteri BFF Banking Group è nata nel 1985 su iniziativa di un gruppo di società farmaceutiche per gestire il processo di recupero dei crediti commerciali vantati verso il Servizio Sanitario Nazionale Italiano. Oggi è un operatore finanziario multinazionale attivo in otto mercati europei - Italia, Spagna, Portogallo, Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia, Grecia e Croazia – che funge da facilitatore tra la PA e le esigenze finanziarie di tutte quelle aziende che forniscono beni e servizi al settore pubblico, contribuendo alla gestione delle necessità derivanti dal ciclo dei pagamenti. «Il processo di internazionalizzazione è iniziato nel 2010 in Spagna – prosegue Antognoli – un mercato nel quale siamo originariamente entrati per servire alcuni clienti che necessitavano una soluzione per il problema dei lunghi tempi di pagamento del mercato spagnolo. Nel 2014 il Gruppo ha iniziato a operare in Portogallo e, nel 2016, mediante un’acquisizione, è entrato nei mercati del Centro Est Europa caratterizzati da tassi di crescita elevati e prospettive favorevoli circa la dinamica della spesa pubblica. Il processo di sviluppo internazionale è proseguito con l’ingresso in regime di libera prestazione di servizi in Grecia, nel 2017, e in Croazia, nel 2018. Quest’anno, inoltre, abbiamo consolidato la nostra presenza in Portogallo mediante la apertura di una filiale con sede a Lisbona».

Servono competenze specifiche I mercati esteri rappresentano ormai oltre un terzo dei crediti gestiti da BFF Banking Group. «Nel corso degli ultimi anni abbiamo integrato professionalità specializzate in grado di offrire prodotti, tecnologie e soluzioni finanziarie personalizzate per rispondere alle necessità che i nostri clienti presentano in ogni mercato nel quale operiamo – afferma Antognoli. I clienti internazionali possono trovare in BFF Banking Group una banca agile, veloce, specializzata e con una profonda conoscenza delle dinamiche dei pagamenti commerciali della P.A. in otto Paesi europei. Sebbene l’Italia rappresenti il nostro mercato più grande, i mercati esteri in cui operiamo sono tutti molto promettenti e con un alto potenziale di crescita». Il potenziale di crescita in Italia Questo non significa, comunque, che non ci siano importanti prospettive di mercato anche nel nostro Paese, visto che «su 130 miliardi di spesa della PA, solamente circa il 10% viene ceduto a operatori specializzati – sottolinea Antognoli – vi è quindi un forte potenziale per la crescita del nostro settore. Il fattore complessità combinato a forti ritardi nei pagamenti, ancora molto lunghi e diversificati per le varie tipologie di credito, nonostante i miglioramenti ottenuti a seguito delle recenti normative, offrono buoni margini per ampliare la nostra quota di mercato». A.G. giugno 2018 - AZIENDABANCA 33

NEWS - PENSIONI

Perché è urgente parlare di PENSIONI LA VERA BOMBA PENSIONISTICA È LEGATA A UNA CONSTATAZIONE SEMPLICE: L’ATTUALE SISTEMA È INSOSTENIBILE, MA IL PASSAGGIO ALLA PREVIDENZA COMPLEMENTARE È MOLTO DIFFICILE. NON SOLO PER UNA QUESTIONE CULTURALE, MA PERCHÉ CHI NE HA PIÙ BISOGNO NON HA I MEZZI ECONOMICI PER FARLO

La campagna elettorale e i mesi di stallo politico del dopo voto hanno visto le pensioni tra i temi ricorrenti di dibattito. L’età pensionabile e i meccanismi di adeguamento automatico sono tra i temi più gettonati, anche grazie alla sicura attenzione di quei cittadini (ed elettori) che si ritrovano a ridosso della pensione.

di 554mila unità in più, una crescita del 7,1%. I PIP di nuova generazione (ramo III) raggiungono i 3,1 milioni di iscritti ma i preferiti degli italiani restano i fondi negoziali (anche grazie ai meccanismi automatici di adesione di alcuni contratti di lavoro). I fondi pensione aperti restano a 1,37 milioni.

8,34 milioni di iscritti La previdenza complementare, anche questa volta, è rimasto un tema da specialisti, da convegno, da buoni propositi. Nel decennio trascorso dalla Riforma che ha introdotto la destinazione volontaria del TFR ai fondi pensionistici, i numeri del secondo pilastro previdenziale restano tutto sommato modesti. I dati di fine 2017 forniti dalla Covip parlano di 8,34 milioni di iscritti (con qualche duplicazione legata a chi ha aderito a più forme) e il saldo netto rispetto a fine 2016 è

Gli under35? Non sono interessati Un mercato in lenta crescita, dunque, come spesso accade quando è richiesto un cambiamento anche e soprattutto culturale. Ma non basta. Il lancio della previdenza complementare, nei grandi numeri, non è mai avvenuto. Nonostante i vantaggi fiscali e qualche tentativo di comunicazione sul tema. Di fatto, il segmento degli under35, che più di altri risentirà tra qualche decennio dell’insostenibilità del sistema attuale e degli inevitabili interventi di riforma in futuro, è completamente impermeabile al tema. Secondo un sondaggio condotto da Prometeia per State Street Global Advisor, il 70% degli italiani ritiene di non saperne abbastanza sulle pensioni integrative: il 79% degli under24 e il 73% tra i 25 e i 34 anni. Ma anche

Gli under35 sono impermeabili al tema 34 AZIENDABANCA - giugno 2018

NEWS - PENSIONI

un italiano su due tra i 55 e i 74 anni: qualcosa, sicuramente, non ha funzionato. I fondi pensione? Troppo cari o non funzionano L’81% è convinto che la propria pensione futura non sarà soddisfacente. Eppure la maggior parte di loro non ha sottoscritto un prodotto di previdenza complementare: il 36% perché lo ritiene troppo caro, il 14% perché “non crede nel prodotto”, il 18% dice che ci penserà in futuro. E c’è anche un 4% che conta su una o più eredità in arrivo. Sono motivazioni che contraddicono uno dei messaggi chiave delle campagne di comunicazione sul tema previdenziale negli ultimi anni: bisogna iniziare ad accantonare già in giovane età, all’inizio della vita lavorativa o anche prima, anche tramite piccole somme che, inve-

Per un italiano su tre i fondi pensione sono troppo cari

MA I PIANI PENSIONISTICI DOVRANNO CAMBIARE La governance e le politiche di investimento dei fondi pensione a prestazione definita dovranno cambiare, per affrontare sfide economiche, finanziarie e demografiche. Lo sostiene un recente studio globale di Blackrock che ha individuato come priorità il de-risking e il coordinamento internazionale per le iniziative pensionistiche aziendali, mentre i piani non aziendali dovranno migliorare la capacità di investire in asset privati. Negli ultimi tre anni i piani pensionistici si sono concentrati su governance e politica di investimento, ma il 65% lamenta la mancanza di risorse finanziarie adeguate. Il 73% persegue strategie di de-risking: una percentuale che cresce tra le realtà di maggiori dimensioni. Alcuni CIO hanno evidenziato che il potenziale interesse per operazioni di trasferimento del rischio supera (e di molto) l’attuale capacità di assunzione degli assicuratori.

stite in prodotti ad hoc, si rivaluteranno nel tempo. Non solo pensione Ma da questi dati emerge anche una certa sfiducia sul prodotto in sé. Si tratta solo di disinformazione o c’è anche qualcosa da rivedere nelle politiche commerciali? Il successo che i Piani Individuali di Previdenza hanno incontrato già dal loro debutto è legato alla formula personalizzata o al fatto che le reti di consulenza li abbiano trovati più remunerativi? E che dire della formula del prodotto? Ha senso parlare solo di previdenza integrativa o si dovrebbe affrontare il tema di una terza età sempre più lunga in modo

Integrare previdenza e LTC più olistico, per esempio pensando al Long Term Care, all’assistenza domiciliare e così via? Per anni la comunicazione ha detto al cliente che per garantirsi una pensione integrativa è utile risparmiare anche solo 50 euro al mese da quando si è molto giovani. Ora la sfida è fare capire il valore futuro di quei 50 euro. A.G. giugno 2018 - AZIENDABANCA 35

NEWS - EM@NEY

L’assegno elettronico guarda alle utilities L’IMEL MALTESE EM@NEY VUOLE ESPORTARE L’ESPERIENZA DELL’ASSEGNO ELETTRONICO IN NUOVI SETTORI: IN PRIMIS UTILITIES E RIMBORSI ASSICURATIVI. INTANTO LANCIA L’IBAN PERSONALIZZATO E CONFERMA IL FRENO ALL’INNOVAZIONE DEI PAGAMENTI POSTO DAI SISTEMI DI CASSA L’assegno elettronico guarda oltre il gaming. Em@ney, Imel fondata a Malta dall’imprenditore italiano Germano Arnò, punta a esportare l’esperienza del suo assegno elettronico fuori dall’Isola. «È un assegno smaterializzato – spiega Arnò – emesso da un cliente che ha un conto presso di noi specificando i dati del destinatario e l’importo. Può essere spedito anche tramite una semplice e-mail e il beneficiario può incassarlo in contanti, nel rispetto della normativa, in un punto

Em@ney o su qualunque conto corrente, anche dall’internet banking». Nasce dal gambling A Malta, l’assegno elettronico ha trovato un forte interesse nel settore del gambling: rispettando la normativa in materia di KYC e antiriciclaggio, permette infatti di garantire l’identità del beneficiario. «Appena qualche mese fa – racconta Arnò – la MGA (Malta Gaming Authority, la “Vigilanza” del gambling maltese, NdR) ha bloccato l’attività di un operatore di gioco online per irregolarità. I fondi dei giocatori sono stati congelati e il rimborso è avvenuto tramite i nostri assegni elettronici, inviati in tutta Europa». Focus su utilities e assicurazioni L’ambito del gaming, però, incomincia a stare stretto. Em@ney ha individuato diversi settori potenzialmente interessati all’assegno elettronico. «Le utilities in primis – prosegue Arnò –, perché gestiscono moltissimi rimborsi, con procedure a volte ancora manuali. I rivenditori di

ARRIVA L’IBAN PERSONALIZZATO Un’IBAN su misura della propria impresa. Em@ney permette ai propri clienti, con un’opzione a pagamento, di scegliere gli ultimi 18 caratteri che compongono il codice (su un totale di 31, essendo Em@ney basata a Malta). E l’azienda sarebbe al lavoro anche sulla portabilità dell’IBAN: attivo in tutta l’area SEPA, l’IBAN può già essere associato agli altri strumenti di pagamento offerti dalla Imel, dalla carta di pagamento al wallet. La personalizzazione consente di migliorare il riconoscimento da parte dei clienti delle transazioni in uscita o in ingresso, anche in contrasto alle frodi e al phishing.

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energia elettrica e gas hanno a che fare con clienti di ogni tipo, anche non bancabili: il rimborso va gestito con strumenti semplici e facilmente incassabili, anche in contanti o mediante versamento su una carta ricaricabile. Vediamo un buon potenziale anche nel settore assicurativo, ad esempio nei casi di indennizzo diretto, in cui la Compagnia si trova a rimborsare un non-cliente di cui non conosce le coordinate bancarie». I sistemi di cassa limitano l’innovazione Em@ney è anche attiva, a Palermo, in un progetto in ambito cashback, grazie a una rete di partner locali. «Il nostro modello si basa su uno sconto diretto sul prezzo pagato dal cliente – spiega Arnò –, sottoposto all’Agenzia delle Entrate tramite interpello, che sfrutta il nostro sistema di pagamento (Em@ney utilizza anche un proprio circuito chiuso, NdR) per evitare una serie di procedure per gestire il versamento del cashback al cliente». Anche questi progetti hanno dovuto scontrarsi con uno dei grandi limiti nell’innovazione dei pagamenti: i sistemi di cassa. «Per questo è il pagatore – prosegue Arnò – a scaricare una app sul proprio cellulare. Il merchant deve solo stampare uno o più QR code, legati ai prodotti che vende. Il cliente li scansiona e procede al pagamento: l’esercente riceverà la conferma della transazione in base al metodo prescelto, dall’email a un messaggio di Telegram. Quello favorito resta l’SMS». A.G.

e r a i z n e r e Diff S S E N I S U B il va e mercato ti a rm o n , ia g as Così tecnolo di energia e g o d n o m il o cambierann IN QUESTO NUMERO

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NEWS - INTELLIGENZA ARTIFICIALE

L’intelligenza artificiale: molto più di un CHATBOT

38 AZIENDABANCA - giugno 2018

NEWS - INTELLIGENZA ARTIFICIALE

ASSISTERE, COINVOLGERE E GESTIRE. TRE AZIONI CHE RAPPRESENTANO IMPORTANTI AMBITI DI APPLICAZIONE DELL’AI NEL SETTORE BANCARIO: L’ANALISI DEL PROFILO DEL CLIENTE PERMETTE INFATTI DI CONSIGLIARLO PROATTIVAMENTE E DI AGIRE PER RAGGIUNGERE I SUOI OBIETTIVI

Una modo di fare banca personalizzato e rilevante per il cliente. I chatbot sono solo il primo step per cambiare il modo di fare banca grazie all’intelligenza artificiale, come visto alla prima giornata milanese del FinTechStage Festival 2018, dal titolo “AI is everywhere”.

. Assistenza al cliente E se l’intelligenza artificiale è ovunque, è proprio perché offre spazi di innovazione in almeno tre ambiti, come ha spiegato Ron Shalit, Director of Innovation di Personetics. L’assistenza al cliente, come ampiamente dimostrano i molti

progetti in cantiere su chatbot e altri interlocutori virtuali.

. Gestione automatica Poi c’è la gestione automatica del denaro. Che è qualcosa di più del roboadvisory e del roboinvesting: parte infatti dall’analisi della situazione e dei bisogni del cliente (e quindi dai pilastri della personalizzazione e della rilevanza) per agire in autonomia e raggiungere gli obiettivi. Ridurre un debito, ad esempio. Oppure risparmiare per accantonare una somma. O, ancora, investire i fondi disponibili nel migliore dei modi: e il modo migliore dipende ovviamente dal profilo di ciascun cliente.

L’assistenza è affiancata dalla proattività e dalla gestione automatica

. Ingaggio del cliente Il terzo ambito è quello dell’ingaggio del cliente. Sempre in base alla sua attuale situazione e allo storico, grazie all’analisi

GELLIFY ACQUISISCE FINTECHSTAGE FinTechStage passa sotto il controllo di GELLIFY. La piattaforma B2B che mette in contatto le startup con le aziende acquisisce una quota di maggioranza della rete specializzata nel FinTech e crea una BU dedicata proprio a questo settore. Nato a Londra nel 2015 e fondato da Matteo Rizzi insieme a Lazaro Campos, FinTechStage riunisce un mix di innovatori legati al campo del FinTech (istituzioni finanziare, venture capitalist, startup, regolatori e partner tecnologici) con l’obiettivo di creare una community globale per gli esperti della tecnologia nel Finance e favorire nuovi investimenti. Nel 2018 ha debuttato il nuovo format FinTechStage Festival, iniziativa a tappe per portare i temi del FinTech in tre città italiane: Roma (7 maggio 2018), Milano (8 e 9 maggio) e Torino (10 maggio).

giugno 2018 - AZIENDABANCA 39

NEWS - INTELLIGENZA ARTIFICIALE

predittiva è possibile dargli dei consigli utili, mantenendo aperta la relazione e creando un’opportunità commerciale per la banca. Discount Bank e Didi Un ottimo esempio è Didi, l’assistente virtuale della banca israeliana Discount Bank: nata proprio con l’obiettivo di personalizzare la relazione con il cliente, è ovviamente disponibile in ogni momento della giornata e può dialogare tramite chat testuale o interazione vocale, riconoscendo il linguaggio del cliente. Didi risponde in maniera completamente automatizzata su molte domande relative ai prodotti base della banca: Gali Moreno Amir, Senior Manager Digital Banking di Discount Bank, ha spiegato che Didi conosce il 95% degli argomenti e riconosce circa 10mila domande a cui fornisce oltre 200 risposte (la stessa domanda può

30 diverse analisi della situazione del cliente, con alert proattivi 40 AZIENDABANCA - giugno 2018

SARA ASSICURAZIONI: S4B PER L’ASSISTENZA SINISTRI L’assistenza in caso di incidente la fa il chatbot. Sara Assicurazioni ha rinnovato il customer care sviluppato una soluzione di instant messaging, disponibile 24/7, in collaborazione con Corvallis. La soluzione si chiama S4B (acronimo di Social 4 Business) ma ogni azienda può ribattezzare il chatbot a piacimento: Sara Assicurazioni ha scelto il nome “Saraperte”. Il chatbot risponde tramite Facebook Messenger, Telegram e, prossimamente, anche tramite la web chat sul sito di Sara: comprende il lunguaggio naturale e risponde alle circostanze più comuni in caso di incidente, informando tutte le parti interessate, e quindi danneggiati, controparti e avvocati. L’identificazione avviene mediante numero di targa, di polizza o codice fiscale: aperta la pratica, il chatbot permette di proseguire via chat o chiedendo l’intervento di un operatore.

essere posta in molti modi diversi, NdR). Quando necessario, il processo di acquisto di un prodotto o di un servizio può essere concluso anche mettendo il cliente in contatto con un banker umano. Se il chatbot ti contatta Didi ha anche un ruolo proattivo. Realizza infatti più di 30 “insight”, cioè analisi automatiche della situazione del cliente. Ad esempio, sul flusso di entrate e pagamenti: in base allo storico delle spese passate, Didi capisce che in un determinato momento del mese i soldi depositati sul conto corrente potrebbero non essere sufficienti per fare fronte alle spese previste pri-

ma del prossimo stipendio. E avvisare quindi il cliente. Oppure, può inviare un alert se si supera una certa soglia di spesa in una categoria merceologica. Smettila di comprare vestiti fino al prossimo mese, o qualcosa del genere. Ha parlato con un cliente su due L’analisi di spese e transazioni è disponibilità anche per una consultazione in autonomia da app, con grafici sempre più approfonditi per tipologia di transazione. Didi ha richiesto circa 6 mesi di sviluppo e il 50% dei clienti di Discount Bank ha conversato almeno una volta con lei. A.G.

NEWS - AURIGA

Roboadvisory, l’ultima frontiera non è così lontana come sembra

I CHATBOT INCOMINCIANO AD ASSISTERE I CLIENTI IN TUTTI I SETTORI, BANKING COMPRESO. AURIGA HA SVILUPPATO UNA SOLUZIONE PER MIGLIORARE L’ASSISTENZA AI CLIENTI DELLA BANCA SU TUTTI I CANALI SELF SERVIZI, DALL’ATM AL MOBILE L’intelligenza artificiale (AI) e le nuove tecniche di automazione assumeranno presto un ruolo dirompente nel settore bancario e finanziario. In realtà, quelli che molti considerano oggi degli scenari futuri, legati all’intelligenza artificiale, in alcuni casi sono già diventati realtà. Erica e Aida Vediamo ad esempio la Bank of America che ha messo a disposizione dei propri clienti un chatbot integrato in un’app mobile, chiamato Erica che è in grado di fornire loro assistenza, con raccomandazioni personalizzate, offerte e consigli, dopo aver analizzato i Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga

dati del cliente. Se invece guardiamo all’Europa c’è il caso di SEB in Svezia, che nel 2017 ha introdotto un chatbot chiamato Aida, inizialmente testato per l’help desk interno e successivamente impiegato anche per il servizio clienti della banca. Il trend è avviato Non possiamo dire che questi siano già dei casi ampiamente diffusi, tuttavia indicano un chiaro trend che coinvolgerà gradualmente sempre più banche. Che l’intelligenza artificiale sia un fenomeno in crescita, lo attestano diversi fattori. In Italia ad esempio, secondo uno studio di Accenture, il 91% dei bancari italiani ritiene che l’AI inciderà sul modello operativo e di business della propria banca. Invece a livello globale, l’80% delle banche si aspetta che l’AI acceleri l’adozione delle nuove tecnologie da parte di tutta l’organizzazione. Prevale l’assistenza post-vendita Tra le soluzioni maggiormente sviluppate troviamo appunto quelle di roboadvisory. Un osservatorio del Politecnico di Milano ha censito 118 casi di chatbot, rilevando che i più utilizzati nell’ambito dei servizi sono quelli per l’assistenza al cliente dopo la vendita (87% dei casi). Parliamo di una tecnologia che andrà a supportare la figura del consulente, risparmiandogli le attività ripetitive e a basso valore aggiunto, contribuendo ad ottenere

al tempo stesso una ottimizzazione dei tempi e dei costi della relazione con il cliente. Nel banking? Assisterà il self service In questo contesto si colloca la scelta di Auriga di sviluppare un chatbot per l’assistenza ai canali self service della banca. Una scelta nata da una consapevolezza maturata in 25 anni di esperienza nella fornitura di soluzioni tecnologicamente avanzate per le banche, ossia che la messa a disposizione di un nuovo canale, quindi di un nuovo modo di interazione tra banca e cliente, non garantisce di per sé l’adozione dello stesso da parte dell’utente finale. In quest’ottica Auriga ha realizzato WWS EVA (Enhanced Virtual Assistant), un chatbot capace di interpretare il linguaggio naturale e di supportare gli utenti nell’utilizzo dei vari canali self service della banca. Può essere adoperato ad esempio per supportare i clienti sui canali ATM, ASD, ASST, sui canali internet e mobile, adoperando il parlato e la scrittura. L’obiettivo dello sviluppo di soluzioni con WWS EVA è senza dubbio quello di migliorare il customer care, un’attività fondamentale per non rischiare di perdere clienti e salvaguardare l’immagine della banca. Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga

giugno 2018 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - CONSULENZA E TECNOLOGIA

Consulenza, vince il modello ibrido SECONDO AT KEARNEY OCCORRE RIVEDERE IL “SERVICE DELIVERY MODEL” SULLA BASE DI UNA COMBINAZIONE TRA PIATTAFORMA AUTOMATIZZATA E TOUCHPOINT ATTRAVERSO CUI GESTIRE LA RELAZIONE Consulenza digitale ma veicolata attraverso il gestore della relazione. Sembra essere questo il modello più efficiente per distribuire prodotti e servizi al target “affluent”, costituito nella tradizionale segmentazione della clientela italiana, dagli investitori privati con un patrimonio al di sotto di un milione di euro. Ribattezzato come “ibrido” – in contrapposizione ai modelli “puri”, basati esclusivamente sull’approccio diretto tra cliente e piattaforma di roboadvisory – tale schema si conferma il più adatto a rispondere all’evoluzione di una customer journey sempre più complessa e multicanale. A chi piace il roboadvisory Ad anticipare questa tendenza un’indagine condotta da A.T. Kearney su un campione di investitori mass affluent, con disponibilità fino a 500mila dollari e residenti negli 42 AZIENDABANCA - giugno 2018

Stati Uniti, un mercato considerato benchmark per capire le dinamiche in questo settore. «L’obiettivo dell’indagine, condotta nel 2016 ma le cui evidenze sono tuttora valide, era quello di scoprire l’opinione di questo target circa lo sviluppo dei servizi di roboadvisory - spiega Massimo Arrighi, partner di A.T. Kearney. «Il campione dichiarava di conoscerli e di essere interessato a usarli senza aver tuttavia alcuna intenzione di abbandonare l’aspetto relazionale. Nelle loro preferenze emergeva di fatto un mix dei due elementi, lasciando presagire un nuovo punto di equilibrio tra presenza fisica e piattaforma digitale. Un altro aspetto particolarmente significativo era che gran parte del campione non era al corrente o non percepiva di pagare per il servizio ricevuto; chi invece ne era consapevole di fatto non sapeva quanto pagava. Nel contempo però la maggior parte degli intervistati confermava l’interesse per la possibilità di ottenere uno sconto sul servizio e ben il 72% si dichiarava disposto a cambiare il proprio consulente finanziario a fronte di uno sconto. Tra questi la maggior parte manifestava interesse verso i servizi di roboadvisory e dichiarava di essere disposto a utilizzarli nei prossimi anni».

Modelli ibridi in ascesa Andando ad approfondire ulteriormente le risposte fornite nel corso dell’indagine, è emerso inoltre come i modelli destinati a prevalere nell’arco dei prossimi cinque anni non siano tuttavia non quelli delle piattaforme “pure”, bensì quelle ibride. AT Kearney ha in particolare individuato due tipologie di clientela più incline ad andare in questa direzione: il “Validator”, ovvero colui che prende le decisioni di investimento in autonomia ma si avvale delle competenze di un terzo per ottenere una conferma successiva, e il “Lightly – Advised” il quale, in modo speculare rispetto al Validator, chiede spiegazioni e dati prima di arrivare a prendere una decisione. «Queste due tipologie sono quelle che faranno da traino allo sviluppo di modelli di servizio caratterizzati da un approccio ibrido. A livello di “service delivery model” occorre quindi allestire due componenti: da un lato vi è infatti la piattaforma automatizzata, che offre un accesso diretto al mondo degli investimenti, dall’altro deve esserci un supporto “fisico”, una relazione, che può essere gestita in diversi modi, tra cui ad esempio il call center oppure il consulente dedicato. In Italia, sulla scia di quanto già anticipato

SPECIALE - CONSULENZA E TECNOLOGIA

dal mercato americano, questi ultimi due modelli sembrano essere quelli prevalenti».

QUANTO È CONOSCIUTO (E INTERESSANTE) IL ROBOADVISORY Awareness of robo-advisory

Interst in robo-advisory

% who selected each option

Le mosse delle piattaforme Queste preferenze della clientela hanno già inciso sulle caratteristiche del contesto competitivo, spingendo alcune piattaforme a passare da un modello puro di roboadvisor a un modello ibrido, oppure a fornire servizi di robo4advisory alle reti di consulenza secondo una logica B2B. «Il mercato dei servizi di roboadvisory è ancora un segmento di nicchia, ma secondo le stime, entro il 2020 negli USA le masse gestite dovrebbero arrivare circa 2mila miliardi di dollari. Vi è ancora molto spazio quindi per crescere ma occorre raggiungere una certa massa critica per poter essere competitivi. Per questo motivo nel mercato sono già emersi due percorsi di sviluppo diversi, da una parte il modello puro, di tipo roboadvisor B2C, dalla piattaforma al cliente, e dall’altra un percorso di robo4advisor, che prevede la fornitura di servizi ad altri player secondo logiche B2B». Il profilo del cliente tipo L’Italia per ora, secondo una ricerca condotta dalla Consob, appare come un mercato greenfield: la conoscenza dei servizi di roboadvisory sembra essere limitata infatti a una nicchia di investitori che hanno deciso di utilizzarli per gestire solo un piccola percentuale del proprio patrimonio. «Nel nostro Paese ci sono numerose opportunità da cogliere ma anche difficoltà da superare. I player italiani oggi esistenti si ri-

% who selected each option

13% informed

100%

87%

100%

85%

15% Total

Strongly Basic informed knowledge

Just heard

Don’t know

Total

Yes

Fonte: Rapporto Consob sulle scelte di investimento delle famiglie italiane; AT Kearney

volgono a un target ben preciso: persone di età matura, tra i 40 e i 50 anni, con un elevato titolo di studio e abituate a utilizzare dispositivi digitali. Tuttavia le masse che confluiscono verso queste piattaforme sono ancora limitate: l’investimento medio va dai 30-50 mila euro e rappresentano spesso una quota del 15% su un patrimonio complessivo pari a circa 200-300 mila euro. Il cliente difficilmente opera solo attraverso il canale digitale ma solitamente può scegliere tra una molteplicità di touchpoint che vanno dal telefono alla mail fino alla chat». Investimenti in tecnologia, manca l’advertising Nonostante il mercato stia muovendo i primi passi, non sembrano esserci tuttavia differenze importanti di funzionamento tra i vari player, come puntualizza Arrighi: «L’accesso alla piattaforma di soli-

to è semplice e intuitivo, in misura ampiamente maggiore rispetto ai player tradizionali. Tutte le piattaforme forniscono raccomandazioni o suggerimenti di investimento che il cliente è libero di accettare o meno e tutte offrono una review del portafoglio che viene fornita periodicamente. Tutti i roboadvisor italiani mettono a disposizione piattaforme d’offerta indipendenti, tutte prevedono costi molto bassi e utilizzano un linguaggio non solo trasparente, ma persino più accattivante rispetto a quello degli operatori tradizionali. Curiosamente però, tutti i player italiani hanno concentrato i loro investimenti nello sviluppo della piattaforma tecnologica e non invece in quello che potrebbe essere il punto chiave per imprimere una crescita delle masse, ovvero l’advertising». R.B. giugno 2018 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - INTESA SANPAOLO

C’è più Valore a stare Insieme RILASCIATA A FINE 2017, LA NUOVA PIATTAFORMA DI GLOBAL ADVISORY DI INTESA SANPAOLO HA GIÀ AL SUO ATTIVO OLTRE 14MILA CLIENTI PER UN TOTALE DI CIRCA 3,5 MILIARDI DI EURO DI MASSE

Nella transizione verso nuovi modelli di consulenza la contrapposizione tra la logica industriale e approccio personalizzato sembra aver trovato il punto di sintesi. A dimostrarlo, lo sviluppo della piattaforma Valore Insieme di Intesa Sanpaolo, progettata nel 2015 e rilasciata a fine 2017. Con oltre 14mila clienti serviti, per un totale di circa 3,5 miliardi di euro di masse in consulenza, la nuova piattaforma è stata ideata non solo per fornire uno strumento ai 4.800 circa Gestori Personal che affiancano nelle scelte di investimento i clienti affluent, ma anche per consentire al gruppo, secondo una visione di lungo termine, di cogliere tutte le possibilità derivanti dall’automazione per 44 AZIENDABANCA - giugno 2018

erogare servizi anche alla clientela retail. Come ci ha spiegato Luca Facchini Provera, Responsabile Personal - Direzione Sales & Marketing Privati e Aziende Retail Intesa Sanpaolo: «Nel 2015 abbiamo avviato al nostro interno una profonda riflessione circa le possibilità offerte dalla tecnologia in uno scenario di forte evoluzione del rapporto con la clientela. Tre elementi in particolare ci hanno stimolato: le sfide derivanti dall’implementazione della MiFID2, i nuovi servizi abilitati dal FinTech e l’evoluzione delle aspettative del cliente, sempre più attenti a percepire il gap tra il livello di servizio offerto da altre industry, già a livello digitale più evolute, e quello garantito dal sistema bancario. Abbiamo quindi deciso di costruire una piattaforma di relazione che ci consentisse non solo di offrire alla clientela un livello di servizio qualitativamente più elevato, ma anche di andare a coprire uno spettro più ampio di bisogni rispetto a quelli della consulenza finanziaria tout court, seconda una logica di global advisory. Abbiamo esteso anche il perimetro del target market in modo tale da arrivare ad avere uno strumento in grado di ottimizzare il servizio rivolto non solo alla clientela affluent e upper affluent ma anche a quella retail».

Capacità di analisi del rischio e asset allocation Il progetto, che doveva tener conto di una fruizione degli strumenti in una logica multicanale, è stato avviato tenendo conto di tre diversi temi tecnologicamente sfidanti: l’alimentazione dei motori in grado di valorizzare il patrimonio informativo relativo alla clientela, l’integrazione delle regole di compliance, e il monitoraggio e il presidio del rischio. All’interno della piattaforma, il cui utilizzo prevede un costo fisso più una commissione variabile sul patrimonio in consulenza, vi è la possibilità di accedere a diverse sessioni di advisory che vanno a ricomprendere non solo il mondo degli investimenti, ma anche quello di pianificazione immobiliare, previdenziale, assicurativa, fiscale e successoria. «In sintesi, questa piattaforma consente al gestore di porsi come interlocutore professionale anche su temi diversi rispetto a quelli tradizionali della

Luca Facchini Provera, responsabile Personal Direzione Sales & Marketing Privati e Aziende Retail Intesa Sanpaolo

SPECIALE - INTESA SANPAOLO

consulenza», ha puntualizzato Facchini Provera. «In questo modo la logica di processo è quella industrializzata e standardizzata garantita dal FinTech, mentre il servizio fornito al cliente viene a essere personalizzato rispetto ai suoi bisogni». Il motore di analisi a supporto degli investimenti, sviluppato in collaborazione con IBM e Prometeia, permette non solo di determinare il livello di rischio di portafoglio dei clienti, ma anche di lavorare sulla parte di “risk contribution” verificando quanto il singolo strumento finanziario incida sul rischio complessivo di portafoglio. «Si tratta, in sintesi di una serie di strumenti che consentono al gestore di fare tutta una serie di analisi e di rivedere l’asset allocation sulla base di determinati obiettivi di rischiorendimento. La parte dedicata alla valutazione del rischio è stata infatti ampliata attraverso l’inserimento di nuovi indicatori, tra cui un indicatore di rischio di diversificazione di portafoglio che consente di apprezzare la qualità finanziaria del portafoglio rispetto a più fattori (rischio di mercato, rischio di credito e strategie di investimento). Ma, oltre al ribilanciamento personalizzato del portafoglio, gestiamo con una logica di 7 giorni su 7, 24 ore su 24, un presidio di portafoglio attraverso alert che segnalano al gestore eventuali ano-

La piattaforma integra anche la gestione della ricchezza immobiliare malie che richiedono un intervento rapido di manutenzione. Gli alert possono essere impostati per rilevare determinati rischi in vista di un miglior presidio anche di portafogli particolarmente complessi o per segnalare eventuali opportunità». Gestione degli immobili e pianificazione successoria Attraverso il collegamento sia di back end che di front end con i dati del catasto, la piattaforma consente al gestore anche di offrire supporto in materia di gestione della ricchezza immobiliare. «Sappiamo che i due terzi dalla ricchezza degli italiani risiede in questo tipo di bene per cui non sarebbe a nostro giudizio corretto non tenerne conto. All’interno del perimetro di consulenza pertanto, siamo in grado di valorizzare anche questa parte del patrimonio sfruttando i motori di Prometeia. Siamo in

grado di calcolare una sorta di conto economico tenendo conto della fiscalità e dei costi associati all’immobile in modo tale che il cliente possa apprezzare anche il rendimento di questo asset all’interno del portafoglio globale. Disponiamo di una serie di tool che ci consentono di calcolare i potenziali ritorni conseguenti agli interventi di miglioramento sull’immobile». Un ambito strettamente complementare a quello della gestione della ricchezza è quello della protezione: tramite il modulo di check up assicurativo, viene effettuata una serie di analisi e vengono proposte le coperture necessarie a colmare i gap individuati. «Tale analisi viene effettuata non solo per la parte assicurativa ma anche per quella previdenziale», ha aggiunto Facchini Provera. «A questo tema si aggancia anche quello della pianificazione successoria che ha l’obiettivo di rendere consapevole il cliente dei propri obiettivi di trasmissione del patrimonio e dei mezzi per raggiungerli tenendo conto anche della fiscalità in vigore. Sulla base delle informazioni che ci ha fornito il cliente, siamo quindi in grado di proporre una rappresentazione esemplificativa dei possibili scenari e individuare soluzioni personalizzate». R.B. giugno 2018 - AZIENDABANCA 45

I MERCATI PONGONO NUOVE SFIDE. IL CFO DEVE AFFRONTARLE!

dfo Ne parliamo su DFO, la nuova rivista dedicata al mondo del Chief Financial Officer

DIGITAL FIN AN CI AL OFFICER

marzo 2018 Blast21 Srl - 20123 Milano, Via M. Bandello 15 Trimestrale - anno II - Numero 5 - marzo 2018 Poste Italiane SpA Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano

CREDITO.

Le alternative per la crescita

IN QUESTO NUMERO

Intervista. Carraro. Non solo ban ca, non solo borsa

GDPR. Una questione di compliance privacy

CONTATTACI: bbotti@aziendabanca.it - www.dfo.media

SPECIALE - CSE

JFinance, la soluzione CSE per la consulenza CSE PRESENTA LA NUOVA PIATTAFORMA PER IL WEALTH MANAGEMENT: PREVEDE STRUMENTI PER IL CONSULENTE, SOLUZIONI DI WEB COLLABORATION PER LA RELAZIONE A DISTANZA CON IL CLIENTE E SI INTEGRA CON L’HOME BANKING PER IL TRADING O L’APPROVAZIONE DI PROPOSTE PERSONALIZZATE

Nell’attuale contesto di mercato, caratterizzato da un’elevata volatilità dei mercati, da una politica economica di contenimento dei tassi d’interesse, i risparmiatori sono sempre più alla ricerca di una consulenza globale in grado di formulare proposte di investimento redditizie e su misura. «In questo scenario – spiega Massimiliano Danesi, Responsabile Settore Finanza-Estero di CSE – in cui la clientela ha sempre maggiore familiarità con le nuove tecnologie, svolge un ruolo sempre più rilevante lo sviluppo di piattaforme informatiche a supporto della consulenza, che garantiscano al cliente di operare in piena mobilità ed al contempo garantiscano il costante rapporto di consulenza e collaborazione con il proprio private banker».

Approvazione dall’home banking Il cliente, tramite l’utilizzo delle piattaforme di home banking, ha sia la possibilità di effettuare attività di trading in piena autonomia, sia la facoltà di valutare, ed eventualmente rendere operative, proposte di investimento personalizzate. «Le proposte di consulenza, in questa accezione, potranno essere definite dal private banker con elevati gradi di flessibilità – prosegue Danesi – oppure potranno essere generate in maniera “automatica” da algoritmi di roboadvisor, applicando modelli di consulenza “base” oppure “avanzata”, in grado di differenziare le soluzioni d’investimento in funzione dei bisogni, delle caratteristiche e del target di clientela». Una piattaforma 2.0 per il private banker Per il private banker, l’obiettivo è disporre di una piattaforma multicanale che gli permetta di svolgere l’attività di consulenza: sia a contatto diretto con il cliente, in sede oppure presso il cliente stesso, sia a distanza, con un processo strutturato di web collaboration che azzeri la distanza tra cliente e consulente. «Con Jfinance – afferma Danesi – CSE vuole proporre al wealth management e garantire al consulente funzioni avanzate di analisi del portafoglio e stampa di reportistica, la possibilità di erogare proposte di consulenza base su una singola operazione, oppure avanzata e quindi di portafoglio, in base ai modelli

Massimiliano Danesi Responsabile Settore FinanzaEstero di CSE

definiti dall’advisor. Il tutto nel pieno rispetto dei requisiti normativi di MiFID2, con gestione integrata di tutta la documentazione pre-contrattuale di prodotti e di costi all’interno della proposta di consulenza. E in piena integrazione con i sistemi di home banking, per gestire in maniera efficace il processo di web collaboration. Una soluzione semplice e rapida che attiva le proposte dispositive attraverso la piena integrazione con le piattaforme di negoziazione e con la procedura di collocamento OICR multiprodotto». Analisi e monitoraggio su più dimesioni La piattaforma, in continua evoluzione, offre al consulente anche strumenti di analisi e monitoraggio dei portafogli dei clienti in termini di performance e di rischiosità, «su intervalli temporali flessibili – prosegue Danesi – e secondo viste e modelli a più dimensioni: per singolo cliente, gruppi di clienti, oppure team di private banker, filiale o rete». P.F.

giugno 2018 - AZIENDABANCA 47

INTERVISTA

Una governance nuova per la banca digitale I NUOVI EQUILIBRI NELL’AZIONARIATO DI MOLTE BANCHE ITALIANE, COSÌ COME IL CAMBIAMENTO NELLA GALASSIA DELLE BCC, APRE UNA NUOVA FASE PER UNA GOVERNANCE PIÙ COMPETENTE, TRASPARENTE ED EFFICIENTE, ANCHE GRAZIE ALL’IMPATTO DEI REQUISITI FIT AND PROPER

C’è una grande opportunità nella nuova composizione degli azionisti di molti istituti bancari italiani. Nella governance delle banche, in particolare di quelle territoriali, entreranno nuove competenze industriali e tecnologiche per rispondere alla sfida del digitale. Anche perché la Vigilanza, sul tema del “fit and proper”, ha scelto una linea molto chiara. Ne abbiamo parlato con Paola Schwizer, Presidente di Nedcommunity (la Community italiana degli amministratori non esecutivi e indipendenti) e Professore ordinario di Economia degli intermediari finanziari nell’Università di Parma. Domanda. Gli aumenti di capitale e le riforme degli ultimi anni hanno cambiato gli equilibri storici all’interno dell’azionariato delle banche. Con quale impatto sulla Governance? Risposta. La struttura del sistema bancario italiano andava modificata da tempo. Ancora nel 2016, secondo i dati pubblicati dalla BCE, l’Italia si collocava al quarto posto per numero di sportelli per abitante e presentava uno fra i più bassi tassi di concentrazione bancaria in Europa. Con pochi player di grandi dimensioni non solo si subiscono le condizioni del mercato internazionale anziché determinarle, ma si affrontano investimenti e innovazione con risorse più frammentate e spesso insufficienti a livello di

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Paola Schwizer, Presidente di Nedcommunity (la Community italiana degli amministratori non esecutivi e indipendenti) e Professore ordinario di Economia degli intermediari finanziari nell’Università di Parma

singola banca. La crescita dimensionale non rappresenta peraltro un valore in sé, ma può certo essere uno degli strumenti, a volte il più efficace e rapido, per affrontare con maggiore serenità ed efficienza regole, rischi e opportunità di mercato. Le riforme delle popolari e delle BCC hanno cercato di rispondere a queste sfide, facili-

INTERVISTA

tando la creazione di strutture di governo più favorevoli alla raccolta di nuovi capitali, alla trasparenza della governance e all’efficace perseguimento dei delicati equilibri della gestione bancaria. Nel complesso, l’intervento ha voluto migliorare l’efficienza e la competitività delle banche italiane e creare le condizioni per un più rapido e agevole processo di consolidamento e di ricapitalizzazione a favore della solidità delle singole aziende e della stabilità del sistema. Nelle ex popolari gli equilibri nell’azionariato si sono certamente modificati, nella direzione di una presenza crescente, in molti casi maggioritaria, di investitori istituzionali anche esteri nel capitale delle nuove SpA. Anche per le BCC la riforma determina un profondo riassetto del sistema di governance. È previsto tuttavia che la maggioranza del capitale della holding capogruppo resti nelle mani di soci mutualistici. Dipende ancora dalla redditività delle singole BCC, dunque, la capacità di incremento delle risorse patrimoniali di gruppo. Sull’ingresso di soci terzi, estranei al mondo cooperativo, i costituendi gruppi stanno compiendo scelte diverse, più o meno propense all’apertura al mercato dei capitali. Certo, in entrambi i casi i nuovi azionisti vorranno contare e potrebbero, se ritenuto necessario, mettere in discussione le nomine di amministratori e sindaci e anche di qualche figura manageriale. D. Quali rischi e quali opportunità vede nell’ingresso di fondi e investitori istituzionali nell’azionariato delle banche ex popolari? R. Il successo di una impresa, e quindi anche delle banche, dipende dal relativo modello di business e dalle capacità di gestione dei rischi connessi. Il legame con il territorio resta al centro dei progetti strategici delle ex popolari anche dopo la riforma e continua a rappresentare una fonte importante di vantaggio competitivo. Per altro verso, l’ingresso di nuovi investitori rappresenta un elemento di

I nuovi azionisti di popolari e BCC vorranno contare e, se necessario, mettere in discussione le nomine di amministratori, sindaci e manager forza poiché consente sia di aumentare le risorse a disposizione per offrire al territorio servizi di qualità sia di affrontare un eventuale percorso di crescita per vie esterne con maggiore flessibilità. Non vi è dubbio che gli investitori istituzionali si configurino come attori qualificati ed esperti sul mercato finanziario, in grado di comprendere a fondo il valore delle scelte strategiche delle banche e i relativi risultati. Si tratta quindi di azionisti più esigenti, capaci di esprimere orientamenti e attese più sofisticati, e pronti ad abbandonare il campo a fronte di performance non soddisfacenti. Questa prospettiva non va sottovalutata e deve essere fronteggiata con una governance robusta, trasparente, organi sociali e management all’altezza del ruolo e in grado di mitigare, con le proprie decisioni e azioni, i potenziali rischi di short-termism connessi con la presenza di capitali “meno pazienti” rispetto ai piccoli soci locali. D. E nel caso delle BCC? Non sono mancate preoccupazioni sul mantenimento dei valori storici di mutualità e territorialità. R. L’accentramento dei servizi a livello di gruppo, se realizzato in modo efficace, dovrebbe generare van-

giugno 2018 - AZIENDABANCA 49

INTERVISTA

taggi per le singole banche in termini di riduzione di costi e miglioramento qualitativo dell’offerta (si pensi agli investimenti in IT, ai servizi legali per la compliance o alla gestione di NPL, allo sviluppo di servizi innovativi con supporti digitali, ai servizi per le imprese clienti, ecc.). La tempistica di configurazione dei gruppi e di avvio della loro operatività non è peraltro neutrale, in considerazione delle dinamiche competitive del mercato e delle difficoltà che le singole BCC incontrano sul piano della redditività e della autonoma capacità di reperire risorse patrimoniali. Un miglioramento della composizione qualitativa degli organi e un coordinamento di indirizzi strategici, politiche e obiettivi operativi dovrebbero però portare a performance più elevate e a un miglior presidio del rischio rispetto al passato. In ogni caso, le BCC dovranno accettare un minor grado di autonomia decisionale, non solo in caso di difficoltà, ma anche in condizioni di fisiologica gestione. Tutto ciò non lede il principio di mutualità, caratteristica imprescindibile del settore, poiché ciascuna BCC continua ad operare in prevalenza con i soci e nel proprio territorio di riferimento.

50 AZIENDABANCA - giugno 2018

D. Come giudica l’impatto dei requisiti del c.d. “fit and proper” per la governance bancaria? R. Con l’introduzione di nuovi requisiti e criteri di idoneità per gli amministratori bancari i regolatori europei hanno decisamente alzato l’asticella. Si delinea, nel complesso, un nuovo modello anche culturale di corporate governance, improntato a valori di onestà, correttezza, indipendenza sostanziale, trasparenza, competenza e merito. La Vigilanza non fa sconti e interviene già da mesi esaminando scrupolosamente le scelte di composizione e il funzionamento dei processi di governance. Oltre al rispetto dei nuovi requisiti tuttavia il cambiamento auspicabile nella governance bancaria dovrebbe riguardare anche il mix delle competenze presenti in Consiglio. Le banche sono di fronte a sfide senza precedenti, prime fra tutte quelle del digitale, dei mutamenti nella struttura socio-demografica della popolazione e delle nuove abitudini dei consumatori. Occorre saperle affrontare con un approccio innovativo, orientato alla valutazione dei rischi e delle opportunità su un orizzonte di medio-lungo termine. Il Consiglio dovrebbe quindi recuperare il proprio ruolo strategico, al di là dei rituali indotti spesso dalla nor-

INTERVISTA

mativa e dalle esigenze di controllo e compliance. Servono competenze diverse, nuove, esterne al settore, in grado di favorire un significativo cambio di mentalità nelle scelte strategiche e una più marcata capacità di lettura dell’evoluzione ambientale. Per preparare amministratori e sindaci ad affrontare alcuni dei nuovi rischi, Nedcommunity ha appena pubblicato una guida sulla governance del cyber risk, tema che non può più essere confinato nelle sole funzioni IT, ed è impegnata attivamente nello sviluppo di competenze di “integrated thinking”.

sizione un set di dati e informazioni molto chiaro su cui basare le proprie valutazioni. Quanto all’efficienza, si può ancora migliorare. Gli organi sono ancora troppo numerosi, quasi il 50% in più rispetto alle imprese non finanziarie. Le agende dei Consigli sono lunghe, piene di punti non strettamente legati alle strategie e alle politiche aziendali. La documentazione è vastissima e spesso difficilmente fruibile. Si tratta certo di profili organizzativi, che appaiono però determinanti ai fini della presa di buone e rilevanti decisioni da parte di organi collegiali.

D. Ritiene che oggi la governance delle banche italiane garantisca al mercato e agli investitori, soprattutto internazionali, un livello di trasparenza ed efficienza adeguato? R. L’Italia è il Paese che offre il più alto grado di trasparenza al mercato in materia di governance. Le relazioni annuali sul governo societario pubblicate dalle società quotate contengono pagine e pagine di dettagli sulla struttura, sui processi e sulle attività in capo agli organi di amministrazione e controllo, sulle relative politiche retributive e sui meccanismi di incentivazione del top management. Anche la documentazione prodotta in materia di rischi e di controlli interni è estremamente analitica e completa. Un investitore attento e capace ha a dispo-

D. Il tema delle quote rosa, al di là delle dichiarazioni di circostanza ai convegni, è ancora aperto per il top management delle banche? R. Le banche non si sono mai distinte per l’eccellenza delle proprie politiche di genere, ma stanno rapidamente recuperando terreno. Le nuove assunzioni dimostrano che la parità è sostanzialmente raggiunta, almeno in ingresso. Si tratta ora di monitorare con attenzione e perseveranza i gap ancora esistenti in termini di velocità dei processi di carriera, di valorizzazione del merito e di disponibilità di quelle condizioni organizzative che favoriscono l’ascesa delle donne alle posizioni di vertice. Da quest’anno, grazie all’introduzione dell’obbligo di rendicontazione delle informazioni non finanziarie anche in tema di diversity, gli obiettivi delle singole banche e i risultati dei progressi fatti saranno sotto gli occhi di tutti. Le giovani donne di talento potranno meglio valutare la corrispondenza delle strategie e dei valori aziendali alle proprie attese, e potranno scegliere. La qualità e la credibilità delle politiche in materia di genere rappresenteranno quindi uno strumento importante per riuscire ad attrarre e trattenere le risorse migliori.

L’Italia è il Paese che offre il più alto grado di trasparenza al mercato in materia di governance

A.G.

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STRATEGIE - PITAGORA

Così crescerà la cessione del quinto NUOVE REGOLE PER AFFRONTARE LA STORICA QUESTIONE REPUTAZIONALE. LA NECESSITÀ DI UNA NORMATIVA PRIMARIA ADATTA ALL’ERA DIGITALE. E SOPRATTUTTO L’INTERESSE FORTE DEL MERCATO, ITALIANO ED EUROPEO, PER UN PRODOTTO IN EVOLUZIONE. NE ABBIAMO PARLATO CON MASSIMO SANSON, AMMINISTRATORE DELEGATO DI PITAGORA (GRUPPO CR ASTI) Con l’acquisizione della maggioranza di I.FI.VER da parte di CR Cento, si è appena conclusa la quarta operazione importante degli ultimi mesi nell’ambito della cessione del quinto. A distanza di poco più di due mesi dagli Orientamenti di Vigilanza di Banca d’Italia, che hanno fissato le best practice di Massimo Sanson, Amministratore Delegato di Pitagora (Gruppo CR Asti)

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settore, la CQS resta al centro dell’attenzione per il mondo bancario. D. Come spiegherebbe a un non addetto ai lavori l’interesse del mercato per la cessione del quinto? R. Il comparto CQS è in fermento e non mi stupisce l’attenzione degli operatori bancari sul prodotto. Attualmente la disciplina di Vigilanza prudenziale fa riferimento al Regolamento UE 575/2013 che prevede un coefficiente del 75%. Sono state avviate interlocuzioni con l’Autorità di Vigilanza per ottenere un coefficiente prudenziale che riconosca le forme di mitigazione del prodotto e, nel caso sia approvata, la modifica richiesta porterebbe l’RWA al 35% con gli impatti positivi che ne conseguirebbero. Anche in termini di potenzialità del mercato non sono da sottovalutare sviluppi, considerando la tipicità del prodotto che potrebbe costituire un’attrattiva per “esportare” la CQS al di fuori dei confini nazionali, cogliendo le esigenze di pensionati e dipendenti pubblici. D. Sul fronte regolamentare, in Italia è recentissimo il terzo intervento della Vigilanza in questo ambito, dopo quelli del 2009 e del 2016. E ha confermato il percorso già avviato in Assofin. R. Gli Orientamenti di Banca d’Italia hanno lanciato un messaggio forte e chiaro al mercato indicando regole e

buone prassi cui adeguarsi. Nel 2017 Assofin ha individuato le linee guida, su cui i principali operatori hanno inteso autoregolamentarsi, giungendo alla stesura ed alla sottoscrizione di un Protocollo di Intesa, che riguarda le tematiche contrattuali, il merito creditizio, le provvigioni verso le reti per le operazioni di rinnovo. La scelta di questo percorso, che ha visto coinvolta buona parte dell’industria CQS, rappresenta una visione di lungo termine con l’attivazione di best practice che sono state riconosciute, ma anche con la conseguenza di un mercato diviso in due parti: stesso prodotto, regole del gioco diverse. Banca d’Italia è quindi intervenuta a stabilire prassi valide per tutti e mi aspetto che, nei prossimi mesi, ci sia un’ulteriore razionalizzazione del mercato su operatori di qualità. D. Intanto il mercato si sta già adattando al nuovo scenario: la concentrazione aumenta e i player minori sembrano in difficoltà. R. Credo che vedremo altre acquisizioni nei prossimi mesi: la maggioranza delle banche opera nella cessione del quinto per il tramite di una captive specializzata, solo una ha internalizzato il prodotto e le competenze. Lo scenario di mercato che si prospetta vedrà operatori strutturati, capaci di generare volumi importanti con l’esigenza per le realtà minori di mo-

STRATEGIE - PITAGORA

dificare la loro mission, tornando ad essere reti di vendita oppure verranno interessate a processi di merger in un mercato sempre più competitivo. D. La cessione del quinto è ancora un prodotto “da ultima spiaggia”? R. Le analisi sul merito creditizio dei nostri clienti, nel 2017, hanno riscontrato nel 32% dei casi un rating good o very good. Erano quindi clienti che potevano accedere anche a un prestito personale tradizionale, ma hanno scelto la cessione del quinto consapevolmente, per condizioni, rateizzazione o per importi. Dobbiamo immaginare quindi che, pur mantenendo la tipicità del prodotto, ovvero consentendo l’inclusione finanziaria, ci si debba rivolgere ad una clientela più ampia. Per raggiungere questo obiettivo, è opportuno lavorare su più fronti, dalla struttura del prodotto alla specializzazione della rete di vendita. D. Il 50% del mercato di riferimento, però, è ancora in cerca di liquidità. R. La CQS mantiene la caratteristica dell’inclusione finanziaria ed è naturale che si rivolga a noi questo tipo di clientela ma l’evoluzione del prodotto passa per processi di semplificazione che devono portare a un miglioramento in termini di tempi medi di erogazione, che si collocano ancora attualmente intorno ai 20 giorni. Ci auspichiamo quindi una riforma che porti ad una revisione del DPR datato 1950. D. Ogni rapporto dell’Arbitro Bancario e Finanziario indica però la ces-

sione tra i prodotti con il maggior numero di contenziosi. Il prodotto resta problematico? R. È certamente una eredità del passato, che ha portato Banca d’Italia a intervenire nel 2009, con una lettera al mercato a firma di Draghi. Molte evoluzioni sono intercorse sulla struttura del prodotto da quel momento ad oggi e, a partire dal 2016, con la successiva applicazione del protocollo Assofin, il comparto CQS penso abbia “radicalmente cambiato pelle”. Si assisterà quindi ad un graduale rientro alla normalità, ed alla progressiva risoluzione del contenzioso aperto, restituendo al prodotto la dignità che gli spetta. D. Applicate le nuove regole, il mercato crescerà? R. L’anno scorso gli aderenti Assofin, che rappresentano circa il 90% del credito al consumo italiano, hanno erogato circa 50 miliardi di prestiti. La cessione del quinto ne vale circa 5, con una quota di poco superiore al 10%. Un prodotto che offre, oggi, tassi e condizioni migliori di un prestito personale, per importi superiori ai 15mila euro, ma che pur tuttavia resta ancora di nicchia. Dobbiamo affrontare il problema reputazionale, lavorare sull’efficienza e sulla credibilità, attraverso una sempre maggiore attenzione alla formazione della rete vendita, al fine di giungere ad una revisione della normativa, per introdurre quelle innovazioni, anche tecnologiche, che faciliteranno la crescita della CQS. È necessario credere nel futuro di questo prodotto, che pur

avendo 70 anni di storia, è ancora straordinariamente giovane. D. Quali sono state le vostre performance nel 2017 e quali sono le linee di azione che avete perseguito? R. Nel corso del 2017 Pitagora ha registrato un volume d’affari di oltre 430 milioni di euro, realizzando un utile netto pari a 10,9 milioni. Le performance sono il risultato di una politica di sviluppo prevista dal Piano Industriale, che preservando i fattori distintivi del proprio business model, ha proseguito il processo di integrazione all’interno del Gruppo CrAsti. Le linee guida che abbiamo inteso perseguire hanno riguardato, nel rispetto del protocollo Assofin, il consolidamento delle politiche di funding, realizzando anche nel 2017 operazioni di cartolarizzazione e di cessione pro-soluto dei crediti ed il rafforzamento dei rapporti con i principali partner assicurativi. Livello di servizio, ampliamento della rete commerciale, processi di formazione e sviluppo del modello di business a servizio delle banche partner hanno consentito di raggiungere una crescita delle erogazioni di oltre il 10% con conseguenti risultati in termini di conto economico. Nell’anno corrente è prevista la prosecuzione dei progetti avviati nel 2017 e stiamo allo stesso tempo valutando alcuni temi strategici, al fine di rendere Pitagora sempre più leader del mercato e sempre più competitiva, rispetto ai principali player del comparto CQS. A.G. giugno 2018 - AZIENDABANCA 53

ESPERIENZE - SIA

Open banking, una piattaforma per innovare gli e-payment SE LA PSD2 AUMENTERÀ LA COMPETIZIONE A PARTIRE DAL SETTORE DEI PAGAMENTI, LA SFIDA SARÀ SUL VALORE AGGIUNTO PER IL CLIENTE FINALE E NON SOLO SULLA COMPLIANCE. SIA PROPONE UNA OPEN BANKING PLATFORM PER FACILITARE LO SCAMBIO DI DATI E INFORMAZIONI TRA DIVERSI SOGGETTI E CONCENTRARE LO SFORZO SULLA CREAZIONE DI NUOVI SERVIZI

La PSD2 as a service. Da SIA arriva “Open Banking Platform”, un nuovo servizio per facilitare lo scambio di dati tra banche e altri player, in compliance con la Direttiva, mediante API. «Il primo obiettivo è permettere alle banche di aprire con semplicità e in sicurezza i propri sistemi verso l’esterno – spiega Gabriele Boni, Direttore Cards & Payments di SIA – indipendente-

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mente dal fatto che abbiano già sviluppato proprie API o meno. È ormai chiaro che l’impatto competitivo della PSD2 non risiede soltanto nell’implementazione tecnologica ma nella grande capacità di creare valore aggiunto, anche tramite accordi commerciali tra i vari attori, e di lanciare nuovi servizi sul mercato». Non è questione di dimensioni… Da qui la proposta di una piattaforma aperta, in modalità PaaS, che si interfaccia direttamente coi sistemi della banca per esporli tramite API, oppure appoggiandosi a quelle già sviluppate dalla banca. E in target non ci sono solo gli istituti di medie dimensioni. «Le banche del territorio utilizzeranno i centri servizi – conferma Boni – mentre le grandi svilupperanno le proprie API. In entrambi i casi ci proponiamo come un layer di integrazione delle singole API, per sviluppare servizi a valore aggiunto che una singola banca da sola non potrebbe erogare. Questo approccio dà anche maggiori garanzie di sicurezza: come accade per la monetica, al crescere del

volume di transazioni migliora anche la gestione del rischio». … ma di competere sul business In linea con lo spirito di apertura della PSD2, la Open Banking Platform guarda anche ai nuovi operatori del settore dei pagamenti e ad aziende di altri settori. «I new comers – prosegue Boni – possono interagire tramite noi con le banche tradizionali. Ma ciò a cui puntiamo maggiormente è la creazione di un ecosistema di open banking più ampio, coinvolgendo anche la Pubblica Amministrazione, la GDO e le Corporate. Molte realtà stanno guardando con interesse al mondo dei pagamenti, sia per sviluppare un nuovo business sia per rivedere il proprio posizionamento. In futuro ci sarà una maggiore competizione, ma le banche hanno compreGabriele Boni, Direttore Cards & Payments di SIA

ESPERIENZE - SIA

so la portata della sfida: se, fino a poco tempo fa, la PSD2 era vista come un tema soprattutto di compliance, oggi si ragiona in termini di business». Le Corporate e i pagamenti Un business che non sarà fatto solo di nuovi competitor, ma anche di forme inedite di collaborazione tra banche, FinTech e aziende di altri ambiti. «Le Corporate – conferma Boni – stanno valutando l’impatto combinato di PSD2 e instant payment per ripensare il loro ruolo nei pagamenti: avranno a disposizione molte più informazioni sui clienti e potranno accedere a disposizioni di pagamento nuove rispetto a strumenti tradizionali. Qui si apriranno, soprattutto in ambito europeo, nuovi spazi per collaborazioni importanti tra banche, corporate e TPP, con diversi modelli possibili». Credito al consumo, Utilities e Automotive «Un altro ambito interessante è quello del credito al consumo – continua Boni – dove la partnership tra istituti finanziari e commercio al dettaglio può portare al cliente finale un’offerta molto più ampia di quella attuale, con un intero marketplace accessibile, ad esempio, dal POS. Vediamo, inoltre, un po-

LA PAROLA TPP: THIRD PARTY PROVIDER Letteralmente, “fornitore terzo di servizi”. Sono le aziende che avranno diritto ad accedere ai conti bancari del cliente che ne abbia fatto richiesta, in base a diversi modelli. Gli AISP (Account Information Services Provider) possono collegarsi ai conti per recuperare informazioni, ad esempio per analizzare le spese e fornire consigli di investimento o gestione del budget. I PISP (Payment Initiation Services Provider) permettono invece di effettuare un pagamento dal proprio conto.

tenziale interessante nei servizi di Personal Financial Management, che unificheranno in un solo strumento tutta la situazione finanziaria di una persona o di una famiglia. Senza dimenticarci di Utilities e Automotive, settori al centro di importanti trend di innovazione, basti pensare alle smart car, e alla ricerca costante di nuovi servizi». Sicurezza e responsabilità A giocare a favore dello sviluppo di un ecosistema c’è anche il nodo della sicurezza delle transazioni: infatti se gli effetti in termini di adeguamento tecnologico e di potenziale di business iniziano a essere chiari, per quanto riguarda la security qualche dubbio resta. «La PSD2 impone una serie di verifiche di sicurezza – conclude Boni –, ad esempio per l’accertamento

che il titolare di un conto abbia effettivamente autorizzato l’accesso ai propri dati da parte di terzi. Per una banca, aprire i propri sistemi è anche un grande salto culturale. La PSD2 lascia però ancora alcuni aspetti da risolvere per quanto riguarda la responsabilità in caso di frodi o attività non lecite. Di chi sarà la colpa in questi casi? Del cliente che ha autorizzato un servizio fraudolento, della banca che ha permesso l’accesso ai dati o del TPP? La nostra piattaforma prevede una certificazione delle identità di tutti i soggetti all’interno di una directory centrale e una transaction risk analysis, con il monitoraggio continuo di ogni singola transazione per verificare il rispetto dei parametri di comportamento definiti». A.G.

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ESPERIENZE - PAYLAB

Mobile wallet e merchant:

la sfida è la customer

experience

ALLA RICERCA DI UN’ESPERIENZA UTENTE OTTIMALE. NON SOLO PER IL CONSUMATORE, MA ANCHE PER IL MERCHANT CHE ACCETTA LE TRANSAZIONI ELETTRONICHE. TRA SISTEMI DI CASSA LEGACY CHIUSI, CHE COMPLICANO L’ADOZIONE DI NUOVI SISTEMI DI PAGAMENTO E SMART POS CHE VOGLIONO CREARE VALORE ANCHE PER GLI ESERCENTI PIÙ PICCOLI, LA SCELTA SI ALLARGA A FAVORE DEL MERCHANT. CON L’INCOGNITA DELLE STRATEGIE DEGLI OVER THE TOP

User experience e conquista del merchant. La partita dei sistemi di pagamento retail oggi si gioca su questi due campi interconnessi: rendere l’esperienza di acquisto fluida e semplice per il consumatore, fornendo allo stesso tempo valore e servizi all’esercente. Ne abbiamo parlato alla XV edizione di PayLab, la tavola rotonda permanente sui sistemi di pagamento creata da AziendaBanca e Ingenico Italia. Il “modello contactless” La frontiera dell’innovazione si è spostata sui mobile wallet, con cui si vuole replicare il modello di successo che, nel corso degli ultimi anni, ha portato al decollo dei pagamenti contactless. Secondo i dati dell’Osservatorio Mobile Payments and Commerce della 56 AZIENDABANCA - giugno 2018

School of Management del Politecnico di Milano, il contactless nel 2017 ha registrato 18 miliardi di euro (su un totale di 220 miliardi di euro di pagamenti elettronici), con quasi l’60% dei POS abilitati. I tanti pagamenti “mobile” Nel frattempo, però, il quadro si è arricchito di soluzioni di pagamento che concorrono all’uso degli smartphone come strumenti di pagamento. L’NFC resta la tecnologia preferita da banche e OTT, dopo lo sbarco in Italia di Apple Pay e Samsung Pay: proprio grazie ai cosiddetti xPay (cioè i servizi di pagamento forniti dai big tecnologici globali) il transato del mobile proximity payment è finalmente entrato nei radar dell’Osservatorio, con 70 milioni nel 2017. Inutile dire che i primi dati relativi al 2018

fanno già presagire una crescita molto importante. In aumento anche i mobile remote payment, basati anche su tecnologie come QR code e geolocalizzazione, concentrati soprattutto in ambiti come parcheggi e trasporto pubblico locale, con un totale di 800 milioni di transato. I sistemi di cassa rallentano l’innovazione Dietro il successo del contactless c’è un lavoro di quasi 10 anni. Che ha accompagnato l’emissione di carte da parte delle banche, l’aggiornamento del parco POS e un lavoro di educazione presso i merchant, almeno nella GDO e negli esercizi di maggiori dimensioni, per orientare il POS verso il cliente. Oggi la sfida si ripropone per il mobile wallet e riparte dal merchant,

ESPERIENZE - PAYLAB

Claudia Bruschi, IT Engineer Cashing and Payment di Decathlon Italia

che spesso stenta a tenere il passo con l’evoluzione dei sistemi di pagamento. «Il 50% dei nostri clienti, oggi, paga ancora in contanti – racconta Claudia Bruschi, IT Engineer Cashing and Payment di Decathlon Italia. I software di cassa sono sistemi chiusi e ci vincolano nell’innovazione dei sistemi di pagamento. Servirebbero soluzioni più aperte, con la possibilità di interfacciarsi con API e dispositivi mobili per un’esperienza diversa all’interno dei punti vendita. Stiamo lavoran-

do, al momento, per velocizzare le casse self e aumentarne l’utilizzo da parte della clientela: puntiamo sulla tecnologia RFID per riconoscere automaticamente gli articoli acquistati e velocizzare il checkout». Ma è il pagamento a doversi trasformare «Il retail sta affrontando la sfida di velocizzare l’esperienza di pagamento e gestire diversamente il cliente – conferma Tiziano De Paoli, Direttore Finanza e Servizi Finanziari di Carrefour Italia. Andrà sicuramente esplorata la possibilità di un pagamento preautorizzato dal cliente, con modalità ancora da definire: in alcuni Paesi è già possibile scegliere lo strumento di pagamento standard e acquistare con un processo trasparente, che non richiede azioni

particolari, ricevendo lo scontrino direttamente sul cellulare». La velocità con cui evolvono i sistemi di pagamento non aiuta il lavoro del retail, perché «ci costringe a ripensare l’integrazione con i sistemi di cassa e a rivedere ogni volta i processi di back office – prosegue De Paoli. Oggi è ancora la cassiera (o il cliente stesso, nel caso del self checkout, NdR) a dover riconoscere la tipologia di carta del cliente per avviare le diverse forme di pagamento. Questo è un limite, Tiziano De Paoli, Direttore Finanza e Servizi Finanziari di Carrefour Italia

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ESPERIENZE - PAYLAB

Alessandro Bragazzi, Responsabile Sistemi di Pagamento di UBI Banca

perché ci obbliga a formare il personale e rallenta le operazioni di cassa e l’adozione di servizi innovativi». Collaborazione banche – grandi merchant Il tema della user experience è al centro della collaborazione tra banche e grandi merchant, come nel progetto di UBI Banca con Iper – La Grande I. «C’è sicuramente interesse per sistemi che non impongano al cliente di farsi riconoscere continuamente – conferma Alessandro Bragazzi, Responsabile Sistemi di Pagamento di UBI Banca – snellendo così le operazioni di pagamento. Grazie al P2B di Jiffy, un sistema del tutto nuovo, abbiamo potuto scrivere le regole da zero bypassando il peso dei sistemi preesistenti: il cliente associa il proprio numero di telefono a un identificativo comunemente usato presso quel merchant e al momento del check out non sarà più necessario identificarsi nuovamente esibendo lo strumento di pagamento. Non dobbiamo però dimenticarci che il cliente vorrà sempre avere il controllo del suo denaro: un pagamento veloce e senza scontrino deve,

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comunque, trasmettere al cliente l’idea di sicurezza. È per questo che il cliente dovrà comunque sempre confermare tramite smartphone la richiesta di pagamento generata in automatico». Digitalizzare il merchant Lavorare sul merchant è indispensabile, proprio perché «la complessità del mondo dell’accettazione dei pagamenti e la difficoltà ad integrare i diversi sistemi di incasso complica la sfida al contante – afferma Raffaella Mastrofilippo, Responsabile Servizio Piattaforme di Payment di Intesa Sanpaolo. Dobbiamo digitalizzare il merchant, che è sicuramente interessato ad avere un punto cassa digitale attrezzato, in grado di evolvere per intercettare i bisogni e le preferenze del cliente. La user experience costruita attraverso il dialogo e il confronto con gli esercenti è un punto chiave di evoluzione, che porterà a rendere l’incasso sempre più indipendente dallo strumento di pagamento: nei prossimi anni carte di debito, credito, P2P e instant payments convergeranno su di un’unica applicazione di incasso sugli smartphone». Raffaella Mastrofilippo, Responsabile Servizio Piattaforme di Payment di Intesa Sanpaolo

Paola Squarcia, Cards and Digital Payments Manager di BNL BNP Paribas

Gli xPay piacciono al cliente… Il mobile resta la priorità, quindi. Anche perché l’arrivo di nuovi strumenti, spinti da investimenti anche pubblicitari da parte di grandi nomi della tecnologia, è un traino importante per l’intero settore. «Come BNL e come Gruppo BNP Paribas siamo particolarmente attivi: abbiamo integrato gli xPay e stiamo lavorando a soluzioni di pagamento innovative ed emergenti – aggiunge Paola Squarcia, Cards and Digital Payments Manager di BNL BNP Paribas. Siamo convinti che l’innovazione sia un fattore di competitività che accresce l’interesse e l’attenzione da parte degli utenti. L’esperienza dei Wallet Samsung e Apple ce lo dimostra. Molti di questi operatori sono nostri partner. Puntiamo su una user experience più fluida per conquistare l’utente, compatibilmente con le regole della PSD2». … e aumentano il transato «L’interesse per i pagamenti digitali e gli xPay da parte delle nostre Banche partner e dei loro clienti è in fortissima crescita – conferma Marco Ferrero, Direttore Commer-

ESPERIENZE - PAYLAB

Marco Ferrero, Direttore Commerciale di Nexi

ciale di Nexi – tanto che a oggi la percentuale dei nostri clienti che utilizza la nostra app Nexi Pay continua a aumentare e le transazioni dei clienti che hanno attivato HCE o Apple o Samsung Pay sul loro smartphone sono aumentate di una percentuale compresa tra il 15% e il 30%, in particolare per i pagamenti di piccolo importo. Credo dobbiamo tutti favorire questo percorso di sviluppo del mercato sia lato clienti che lato accettazione degli esercenti. Negli scorsi anni, lato accettazione, abbiamo fatto tutti un grande lavoro: quasi 80% del nostro parco terminali è contactless, e la percentuale di transazioni c-less fatte su questi dispositivi abilitati aumenta di settimana in settimana. Adesso serve vincere la resistenza ai pagamenti digitali in particolare sui piccoli importi, anche favorendo iniziative di education e le promozioni sviluppate con le Banche a supporto della progressiva evoluzione del mercato». L’NFC ha una user experience migliore L’effetto positivo degli xPay è confermato anche da Eugenio Tornaghi, General Manager di P4cards

IL PIANO INDUSTRIALE DI BANCOMAT Un nuovo piano industriale, che fa perno sui servizi. Alessandro Zollo, nominato a inizio maggio 2018 Amministratore Delegato di BANCOMAT SpA, ha presentato a PayLab XV le linee principali del piano di sviluppo per i prossimi anni. «Restiamo il leader di mercato nei pagamenti, grazie alla preferenza degli italiani per il circuito di debito. Ci siamo dotati di una nuova struttura, con la quale daremo grande attenzione al mer- Alessandro Zollo, Amcato, avviando diversi rilasci su una piattaforma ministratore Delegato di di servizi che punta a integrare diversi elementi: BANCOMAT SpA wallet, mobile, instant payments e P2P. E, naturalmente, anche la smaterializzazione della carta. Tutti temi che saranno al centro del rilancio della nostra offerta commerciale».

(Gruppo SIA). «A un anno dal lancio, notiamo che l’importo delle transazioni con Apple Pay è mediamente del 30% inferiore rispetto a quelle effettuate con carta di credito o debito, segno che questa nuova modalità di pagamento può davvero abbattere l’utilizzo del contante. Tuttavia c’è ancora molto da fare soprattutto sul fronte dell’accettazione di questi nuovi strumenti lato esercente. Se vogliamo intercettare i micropagamenti dobbiamo rendere il POS facilmente accessibile e Eugenio Tornaghi, General Manager di P4cards (Gruppo SIA)

migliorare le esperienze d’acquisto specie nei settori con elevati volumi di traffico, come ad esempio, le stazioni di servizio. Pur in presenza delle più importanti soluzioni di mobile payment che dominano il mercato cinese, come Alipay, operativo anche in Italia da oltre un anno grazie a SIA, prevediamo che sarà comunque il wallet NFC ad affermarsi, soprattutto in Europa e nel

È il momento di lavorare sull’esperienza di chi accetta il pagamento giugno 2018 - AZIENDABANCA 59

ESPERIENZE - PAYLAB

Nord America. Combinato all’identificazione biometrica presente ormai su tutti gli smartphone, il wallet NFC garantisce infatti un’eccellente esperienza d’acquisto per semplicità e sicurezza». Pensare anche alla UX del merchant Il tema della user experience riguarda entrambi: cardholder e merchant. «È il momento di lavorare anche sull’esperienza di chi accetta il pagamento – interviene Stefania Gentile, Direttore Generale di Mercury Payment Services. Gli strumenti a disposizione sono molti e offrono diverse opportunità: per il nostro cliente di riferimento Intesa Sanpaolo nell’ultimo quadrimestre sui nostri POS sono state effettuate transazioni per oltre 4 milioni di euro con Alipay, grazie agli sviluppi tecnologici realizzati in ambito “alternative payments” che, sulla base delle preferenze dei merchant, ci hanno permesso di accettare in store sia transazioni di pagamento “merchant initiated”, in cui l’esercente genera da POS o da registratore di cassa un QR code successivamente pagato dal cliente cinese, sia transazioni di pagamenStefania Gentile, Direttore Generale di Mercury Payment Services

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Maurizio Manzotti, Amministratore Delegato di SIApay (Gruppo SIA)

to “buyer initiated”, in cui il cliente usa il suo wallet Alipay per generare un QR code successivamente letto e accettato dal merchant». Soluzioni avanzate nei nuovi progetti E in questo potrebbero risultare addirittura avvantaggiati alcuni settori finora poco toccati dai pagamenti elettronici. «Stiamo già collaborando con primari soggetti nell’ambito dei trasporti e della mobilità, della logistica e dell’automazione che potrebbero trainare in maniera importante il nuovo business – sottolinea Maurizio Manzotti, Amministratore Delegato di SIApay (Gruppo SIA). Il mondo dell’automazione, in particolare, è in pieno sviluppo e bisogna saper cogliere tutte le opportunità per migliorare il rapporto con il cliente fino al momento del pagamento. Va cambiato quindi l’approccio così da favorire le soluzioni più avanzate in queste nuove implementazioni». Low value payments e BANCOMAT Una nuova user experience è parte anche del nuovo Piano Industriale

Dobbiamo lavorare con i merchant per trovare soluzioni aperte e capaci di offrire valore di BANCOMAT (vedi box), «che fa leva su mobile e device evoluti per fornire una user experience comune – spiega Sergio Moggia, Condirettore Generale – ora che abbiamo colmato il gap tecnologico degli ultimi anni. Da fine giugno 2018 tutte le banche aderenti emetteranno infatti carte di debito c-less. Potremo così concentrarci sull’obiettivo di permettere all’esercente di accettare transazioni di qualsiasi importo sfruttando la nuova tecnologia. L’area dei “micropagamenti” risulta essere una sfida importante, da tempo infatti vi è una conferma della tendenza ad usare la carta di pagamento anche per piccoli importi. Oggi più del 40% delle Sergio Moggia, Condirettore Generale di BANCOMAT SpA

ESPERIENZE - PAYLAB

Massimiliano Gallo, Vice President Business Development Italy di Mastercard

nostre transazioni sono low value payments, ricompresi tra i 15 e i 30 euro. Per poter consolidare la user experience dobbiamo continuare a lavorare con i merchant per trovare soluzioni aperte e capaci di offrire valore al retailer». L’impatto degli ecosistemi aperti La creazione di valore è al centro del passaggio dal POS tradizionale al cosiddetto smart POS, terminale di nuova generazione che integra diverse soluzioni e funzionalità a supporto dell’attività commerciale e amministrativa dell’esercente. «Smart POS ed ecosistemi aperti – commenta Massimiliano Gallo, Vice President Business Development Italy di Mastercard – cambieranno completamente le regole del gioco. I registratori di cassa basati su sistemi chiusi non sono al passo con l’innovazione digitale. Oggi un pagamento in-store Mastercard su 3 è contactless: lo scorso gennaio abbiamo toccato i 47 milioni di transazioni, con una crescita del 211% rispetto all’anno precedente. C’è voluto qualche anno di lavoro da parte di tutto il sistema, ma l’innovazione dei pagamenti è oggi un trend in continua crescita e anche la rete di accettazione si evolve rapidamente».

Il potenziale di mercato degli smart POS L’attenzione per lo sviluppo dello smart POS sta anche nelle cifre. «Il mercato mondiale dei POS vale tra i 4 e i 5 miliardi di euro – spiega Luciano Cavazzana, EVP Emea & Global Sales, Banks and Acquirers Business Unit di Ingenico Group – ma quello dei registratori di cassa, dei relativi software applicativi e dei servizi collegati si aggira su cifre almeno 10 volte superiori». Il percorso di evoluzione del terminale POS potrebbe seguire il modello del tradizionale telefono cellulare, diventato nel tempo “smartphone”. «L’evoluzione del POS verso lo smart POS che stiamo promuovendo sul mercato sarà una vera e propria rivoluzione, - prosegue Ferrero di Nexi - con la possibilità per le Banche di offrire non solo un terminale per accettare i pagamenti digitali ma un gateway di servizi ai merchant di ogni dimensione, un nuovo mercato che si apre verso i 4,5 milioni di partite IVA in Italia. Lo smart POS sarà lo strumento che integra pagamenti, cassa e gateway di servizi per semplificare e rendere più efficiente l attività di esercenti e aziende». Luciano Cavazzana, EVP Emea & Global Sales, Banks and Acquirers Business Unit di Ingenico Group

Lorenzo Torcini, Responsabile Area Commerciale di Coopersystem

Raccontare il POS ai piccoli I piccoli esercenti sono da sempre oggetto di attenzione da parte dell’industria. «E’ ancora molto diffusa l’idea che il POS rappresenti solo un costo e per questo molti esercenti tendono a tenerlo nascosto – racconta Lorenzo Torcini, Responsabile Area Commerciale di Coopersystem – perché non riescono a comprendere come il dispositivo possa creare del valore. Abbiamo lavorato sulla nostra rete, per diffondere l’accettazione di Satispay e, in molti casi, abbiamo visto come la comprensione del valore che questo sistema portava al loro business, stimolata anche dalle richieste dei consumatori a utilizzare il servizio, si sia tradotta in un incremento anche di tutti gli altri strumenti di pagamento elettronico. Questo dimostra che la volontà del consumatore di utilizzare il POS, stimolata dei servizi a valore messi a sua disposizione, può essere uno veicolo fondamentale per ridurre la diffidenza che ancora molti merchant manifestano nei confronti dello strumento». Resistenze sui costi e sulle ultime novità Il rapporto non facile tra piccolo merchant e pagamento elettro-

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ESPERIENZE - PAYLAB

nico si riscontra anche nell’esperienza di Carrefour, che in Italia ha punti vendita sia diretti sia in franchising. «Nei nostri negozi – spiega De Paoli – abbiamo abilitato anche casse “mobili”, che scansionano i prodotti dei clienti in fila alla cassa, velocizzando l’operazione di pagamento e lo smaltimento della coda. La priorità, per il retailer, è che a fine giornata tutti i conti siano corretti, per evitare contenziosi con gli attori del sistema: le sperimentazioni e le nuove tecnologie sono positive, ma devono esserci certezze sul fatto che non complicheranno la nostra operatività. Nei nostri 600 franchisee, di cui 400 di piccole dimensioni, la situazione è più complessa: ci sono ostacoli legati ai costi, soprattutto nelle realtà minori, e una certa difficoltà a comunicare il valore e il funzionamento di strumenti innovativi come ApplePay». Integrare l’innovazione non è facile La semplicità d’uso del wallet diventa così la chiave per facilitare anche l’implementazione da parte del merchant. «Adottare una Filippo Manca, Business Development di Visa

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nuova soluzione di pagamento è sicuramente complesso – conferma Bruschi di Decathlon. Noi abbiamo 1.100 casse e circa 7mila operatori, la cui priorità è giustamente la velocità dell’operazione di pagamento. Sicuramente c’è spazio per innovare l’esperienza utente in alcune postazioni all’interno dei nostri negozi: penso al laboratorio per le biciclette, in cui un POS dedicato sarebbe utile per migliorare il servizio e velocizzare il flusso. Ma ogni nuova soluzione ci impone di formare il personale: anche perché abbiamo visto che un cliente che vuole utilizzare una nuova modalità di pagamento, tipicamente, chiede chiarimenti alla cassiera». Ma bisogna lavorare col merchant «Non c’è ancora un modello emergente vincente – aggiunge Filippo Manca, Business Development di Visa – ma il merchant non vuole necessariamente una app o un wallet dedicata a lui. Vuole uno strumento utile che sia integrato nella sua attività quotidiana. Dobbiamo lavorare con il merchant affrontando anche il tema del costo dell’infrastruttura per trovare soluzioni aperte». Quando un wallet è usabile Ritorna, quindi, il tema centrale dell’usabilità, questa volta declinata sul cliente. Che cosa significa user experience positiva nei mobile wallet? «Abbiamo con-

Ivano Asaro, Direttore dell’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano

dotto un’analisi sugli utenti dei mobile wallet italiani – racconta Ivano Asaro, Direttore dell’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano – e una sui principali wallet internazionali. Emerge che la user experience di maggior valore è quella che unisce semplicità e immediatezza, con pochi passaggi per arrivare al pagamento. Il cliente vuole avere poche funzioni chiave, possibilmente con un menù breve e mirato. Nel P2P, in particolare, il cliente apprezza la possibilità di potere capire in un colpo d’occhio quali contatti in rubrica hanno attivato lo stesso servizio. Anche la biometria piace, perché garantisce sicurezza e velocità di pagamento. Proprio la sicurezza permette di spiegare che il cliente accetta la memorizzazione del suo username, ma non quella della combinazione username e password. Da smartphone, il cliente si aspetta di potere controllare e consultare lo storico delle transazioni effettuate, possibilmente con filtri per tipologia e luogo di acquisto. Infine c’è una differenziazione importante tra l’esperienza utente nelle

ESPERIENZE - PAYLAB

grandi catene e quella nei piccoli esercenti, dove spesso il cliente si trova a dovere spiegare all’esercente come accettare un pagamento. L’NFC è sicuramente molto diffuso, ma tecnologie come la geolocalizzazione e il QR Code trovano applicazione in contesti specifici, come i parcheggi, o nei mobile wallet proprietari di alcuni esercenti». Così si paga in modo “trasparente” Trasformare l’esperienza di pagamento resta l’obiettivo principale e lo smartphone offre diverse possibilità in questo percorso. «Il pagamento via app evita sia il processo complesso e costoso di gestione del contante – commenta Michele Centemero, Country Manager Italia di Mastercard – sia i problemi di formazione dei cassieri e rinnovamento dei sistemi di cassa. Ci sono già progetti importanti, anche in Italia, che vanno in questa direzione. Penso a Auchan Speedy (il servizio è in sperimentazione in due supermercati e l’obiettivo è arrivare a 50 entro fine 2018, NdR), con cui i clienti scansionano personalmente i prodotti Michele Centemero, Country Manager Italia di Mastercard

Una sola app per pagare ovunque è comoda e pagano con Masterpass, senza passare dalla cassa. Il riconoscimento avviene mediante beacon bluetooth o scansionando un QR code per aprire e chiudere il carrello della spesa. Concluso il pagamento, l’app genera un barcode per aprire il cancelletto di uscita o per eventuali controlli. Lo scontrino viene inviato in PDF e memorizzato all’interno della app. Esperienze di acquisto analoghe sono già possibili anche da Eataly e da Roadhouse: la cassa, con queste soluzioni, scompare». Quante app per la banca? Queste iniziative dei merchant, però, richiedono al cliente di installare ulteriori applicazioni sul proprio smartphone. Utili, forse, a fidelizzare la clientela di alcuni grandi esercenti, ma resta il rischio di un proliferare di app di pagamento: un problema che il banking conosce bene. «Molte banche hanno scelto di differenziare l’app di mobile banking da quella di pagamento – conferma Squarcia. Gli approcci sono diversi. Per noi in BNL è importante un’offerta user friendly per una

user experience utile ed accattivante, facendo attenzione al giusto pricing, per differenziare ad esempio instant payments e P2P e catturare le microtransazioni». «Inserire i pagamenti nell’app di everyday banking consente di educare il cliente verso una singola e unica esperienza digitale, non solo per i pagamenti, attraverso soluzioni semplici e rapide; inoltre – aggiunge Mastrofilippo – ha il vantaggio di integrare più soluzioni in un’unica app, offrendo anche strumenti che permettono di cogliere nuove opportunità di mercato, come i bonifici istantanei verso alcuni merchant». Banca al centro. A meno che gli OTT… Conferma la centralità dell’app bancaria nell’ecosistema dei pagamenti anche Alessandro Bragazzi. «Una sola app per pagare ovunque è comoda. Difficilmente un cliente scaricherà un’applicazione dedicata per ogni ristorante o negozio che frequenta. Le Banche godono ancora di un credito di fiducia nei confronti della clientela e se si fanno carico di sviluppare insieme sistemi che rendono il pagamento il più invisibile possibile possono ancora giocare un ruolo importante». A meno che, nel prossimo futuro, non arrivino gli Over the Top a trasformare completamente l’esperienza di acquisto. A.G.

giugno 2018 - AZIENDABANCA 63

INNOVATION HUB - CREDITO ALLE FAMIGLIE

Il credito alle famiglie, aspettando il FinTech 64 AZIENDABANCA - giugno 2018

INNOVATION HUB - CREDITO ALLE FAMIGLIE

NONOSTANTE L’ENTUSIASMO PER L’INNOVAZIONE DIGITALE, LA CRESCITA DEL CREDITO AL CONSUMO CONTINUA A ESSERE LEGATA AI PLAYER TRADIZIONALI. IL FINTECH CRESCE A TRIPLA CIFRA MA HA EROGATO 24 MILIONI NEL PRIMO TRIMESTRE. INTANTO IL CALO DELLE SURROGHE RALLENTA I MUTUI E INTORNO ALLA CASA NASCONO INIZIATIVE E STARTUP CHE RINNOVANO LA FILIERA

Continua la crescita del credito al consumo, mentre i mutui scontano la fine dell’era delle surroghe. Secondi i dati Assofin, ad aprile 2018 i flussi finanziati del credito al consumo sono cresciuti del 13% (l’aumento è del 15,1% guardando al numero delle operazioni). A crescere è anche la domanda: secondo i dati di CRIF, il numero di interrogazioni relative a richieste di prestiti è cresciuto del 2% in Italia ad aprile, sempre anno su anno. I prestiti personali (+3,1%) sono più vivaci di quelli finalizzati (+1,1%). Prosegue anche la crescita dell’importo medio, ininterrotta da ormai 3 anni: 9.616 euro, +6,3%. Lo small ticket e i finalizzati A tirare sono soprattutto i prestiti finalizzati, con un importo medio di 6.641 euro, +14,4%. I prestiti personali restano su un importo medio quasi doppio, 12.878 euro, e più stabile, +1,7% anno su anno. Il 42,8% delle richieste si concentra al di sotto dei 5.000 euro: la percentuale sale al 59,2% per i finalizzati,

visto il grande numero di small ticket legati a beni di consumo, in primis l’elettronica, e i servizi alle persone. I tempi di rimborso superano i 5 anni per circa un quarto dei finanziamenti. Una richiesta su due proviene da persone tra i 35 e i 55 anni: quasi non pervenuti gli under 25 (5% delle interrogazioni). Il P2P eroga 24 milioni in un trimestre In questo contesto, il ruolo dei player “FinTech” resta piuttosto marginale, per quanto in fortissima crescita: secondo i dati raccolti da P2P Lending Italia sulle quattro principali piattaforme (Prestiamoci, Smartika, Soisy, Younited Credit) attive nei prestiti tra individui, l’erogato nel primo trimestre 2018 ha toccato i 24 milioni di euro. Si tratta di un record: +43% rispetto al trimestre precedente e +102% anno su anno. Alla crescita del prossimo anno contribuirà sicuramente anche il fatto che i proventi da prestiti P2P siano stati recentemente assoggettati alla ritenuta secca del 26%.

giugno 2018 - AZIENDABANCA 65

INNOVATION HUB - CREDITO ALLE FAMIGLIE

I mutui calano (con le surroghe) Segno negativo, ormai da qualche mese, per le interrogazioni ai sistemi Eurisc di CRIF per quanto riguarda i mutui: il -2% registrato ad aprile prosegue un trend al ribasso legato in realtà all’esaurirsi del fenomeno delle surroghe. Dopo anni di dati di mercato “dopati”, sono ormai pochi i clienti che possono trovare conveniente una rinegoziazione. E il mercato torna quindi a ritmi fisiologici, legati alle dinamiche del mercato immobiliare. Importo medio stabile E non a caso cresce (di poco) l’importo medio richiesto, con 126.662 euro. Il 29,5% delle richieste si concentra appunto tra i 100mila e i 150mila euro e la durata “preferita” dal 25,8% degli italiani è tra i 16 e i 20 anni. Solo lo 0,7% delle richieste ha una durata inferiore ai 5 anni: segno che le surroghe ormai sono poca cosa nel complesso del settore. Il 34,5% delle domande di mutuo viene da richiedenti tra i 35 e i 44 anni di età; un ulteriore 25,4% dalla fascia tra i 25 e i 34 anni. La banca punta all’intermediazione Da qualche anno la strategia delle banche si è allargata dal prodotto “mutuo” al bisogno “casa”, mettendo al centro tutta una serie di prodotti e servizi collegati all’acquisto e alla protezione dell’abitazione da parte del cliente. E il pri-

66 AZIENDABANCA - giugno 2018

mo passo è, ovviamente, proprio la ricerca di un immobile. Prosegue l’ampliamento delle attività di intermediazione immobiliare collegate alle banche (UniCredit Subito Casa ha recentemente aperto una nuova agenzia a Roma; Intesa Sanpaolo Casa ha raggiunto 12 città con 43 agenzie e Crédit Agricole ha ormai consolidato il suo Progetto Abitare). Un recente studio di Excellence Consulting stima ricavi aggiuntivi potenziali tra gli 850 milioni e il miliardo di euro per il settore bancario, nel caso riuscisse a intercettare nel prossimo triennio almeno il 10% del patrimonio immobiliare degli italiani, restando sulla redditività media dei servizi di advisory, cioè lo 0,5%. La “ricetta” di Excellence Consulting prevede un certo investimento in nuove tecnologie e formazione del personale, oltre alla creazione di partnership all’interno del settore. La stima la fa l’algoritmo E non a caso all’immobiliare guardano con grande attenzione molte startup innovative. Homepal (che ha all’attivo una collaborazione con BPER Banca) fa uso dei big data per migliorare la stima dell’abitazione che il cliente vuole vendere. Il range di parametri utilizzati include “classici” come metratura, data ristrutturazione, luminosità e prezzi medi nella stessa zona, ma valuta anche altri parametri come

l’età media degli edifici circostanti, la vicinanza ai mezzi pubblici e soprattutto i dati relativi alle compravendite (o ai contratti di affitto) nella medesima zona. Un lavoro analogo lo fa Casavo, startup italiana che utilizza un processo di valutazione basato su algoritmi e triangolazione di diverse fonti di dati per determinare il valore di una proprietà e velocizzare il processo di vendita. Il modello di business prevede la collaborazione con i player già esistenti, in primis le agenzie immobiliari. Al momento è arriva solo a Milano e nei primi sei mesi dal lancio ha supportato dieci transazioni. La casa ritoccata si vende prima La rapida (e creativa) evoluzione dei ruoli nell’ambito immobiliare è testimoniata anche dagli ottimi risultati dell’associazione Home Staging Lovers: gli “home stager” sono professionisti che intervengono sulla casa da vendere e sulla sua presentazione, con piccoli interventi estetici e decorativi. E, soprattutto, con un servizio fotografico professionale. Può fare sorridere ma il tempo medio delle abitazioni sul mercato si abbassa da 225 a 54 giorni e lo sconto medio sul prezzo richiesto dal venditore passa dal 10,6% al 4%. Con una percentuale di venduto post-staging del 94%. A.G.

INNOVATION HUB - PRESTITALIA

IL MERCATO DELLA CESSIONE DEL QUINTO CONTINUERÀ A CONCENTRARSI: GRAZIE AI RECENTI ORIENTAMENTI DI BANCA D’ITALIA E ALLA NECESSITÀ DI COMPETENZE, RETE ORGANIZZATIVA, PROCESSI E VOLUMI CONSOLIDATI

La CQS deve puntare sulla customer satisfaction Un settore ricco di opportunità, ma in cui nuovi player non avranno vita facile. Così Luca Carrara, Direttore Commerciale di Prestitalia (Gruppo UBI), commenta l’evoluzione della cessione del quinto, al centro di «un rinnovato interesse che sta spingendo diversi istituti di credito a valutare l’ingresso nel mercato. Ritengo tuttavia che questo settore non sia così semplice: servono competenze e know how consolidati, una rete commerciale strutturata e formata, sistemi informatici e processi solidi, oltre a volumi di erogazioni che garantiscano stock importanti. I costi fissi per le attività operative, in particolare nel post vendita, e di controllo dei rischi sono molto rilevanti e spesso sottovalutati nelle fasi di startup». Distribuzione tramite sportelli e agenti Nata nel 1998, Prestitalia è entrata nel 2010 nel Gruppo UBI Banca, i cui 1.817 sportelli costituiscono, insieme ad agenti in attività finanziaria, la catena distributiva del prodotto CQS. «Da tempo abbiamo abbandonato modelli distributivi più lunghi – precisa Carrara – che riteniamo più difficili da controllare e che possono portare a costi maggiori per il cliente. Il mercato si sta concentrando verso i primi operatori del mercato, ma personalmente credo ci sarà spazio anche per

alcune realtà di nicchia, focalizzati su segmenti di clientela più complessi, con processi commerciali e operativi meno standardizzabili». Perché piace la CQS L’interesse nasce, come noto, dal «graduale riposizionamento della value proposition della cessione del quinto – spiega Carrara – oggi sempre più spesso il primo prodotto offerto a un pensionato o a un dipendente che necessita di un finanziamento. Questo grazie all’importante calmierazione dei prezzi, alla semplificazione degli schemi contrattuali e di pricing, alla crescita della preparazione e della professionalità delle reti distributive e all’entrata nel business dei principali gruppi bancari. In uno scenario di tassi di interesse discontinuo come quello attuale, la cessione del quinto garantisce al cliente maggiore tranquillità grazie al tasso fisso, alla rata costante e alle coperture assicurative previste per legge». Luca Carrara, Direttore Commerciale di Prestitalia (Gruppo UBI)

Misurare la soddisfazione del cliente Alla nuova era della cessione del quinto contribuiscono anche i recenti Orientamenti di Vigilanza di Banca d’Italia, che disincentivano i comportamento opportunistici di alcuni operatori, definendo regole comuni che riconoscono un percorso in parte già avviato da una parte del mercato. «Verifichiamo l’operato della nostra rete – racconta Carrara – sia on site, anche grazie alle strutture di Auditing della Capogruppo, sia a distanza, misurando per ogni canale alcuni indicatori ritenuti predittivi di comportamenti potenzialmente non corretti. Manteniamo poi un contatto diretto con i clienti durante la fase di istruttoria della pratica, per accertarci che il cliente abbia ben compreso l’operazione e abbia ricevuto tutte le informazioni necessarie; e alcuni mesi dopo l’erogazione del finanziamento, per misurare la customer satisfaction tramite la struttura deputata della Capogruppo. Riteniamo che un’ottima soddisfazione dei clienti sia la base per costruire un business duraturo ed essere riconosciuti come un operatore a cui affidarsi serenamente, per questo siamo stati tra le prime società ad aderire e applicare pienamente il codice di autoregolamentazione del settore promosso da Assofin». A.G. giugno 2018 - AZIENDABANCA 67

INNOVATION HUB - MCKINSEY

LE BANCHE GENERALISTE, NELLA MAGGIOR PARTE DEI PAESI EUROPEI, CONTROLLANO ALMENO IL 70% DEL MERCATO DEL CREDITO AL CONSUMO: UNA VOCE IMPORTANTE NEI LORO CONTI ECONOMICI. C’È UN’ECCEZIONE: LA SVEZIA. QUI PLAYER SPECIALIZZATI E DIGITALI HANNO SAPUTO CONQUISTARE IL MERCATO: VEDIAMO COME

Credito al consumo e startup: la lezione svedese Una digital experience totalmente digitale, grande importanza alla fase di ingaggio del cliente e un modello operativo snello, basato sui dati. È la ricetta di successo dei player specializzati nel credito al consumo nella “eccezione svedese”, al centro di un report di McKinsey dal titolo “Disruption in European consumer finance: Lessons from Sweden”. Un contesto economico migliore… Il senso del report è chiaro: in quasi tutti i mercati europei, le realtà indipendenti specializzate nel

In Svezia i player specializzati “tech” hanno il 60% del mercato 68 AZIENDABANCA - giugno 2018

credito al consumo rappresentano meno del 30% del mercato. In Svezia, invece, hanno ribaltato la situazione, grazie al digitale. «Il mercato del credito al consumo – premette Alessio Botta, Partner di McKinsey & Company – è uno dei più interessanti per il sistema bancario. A livello europeo i volumi stanno crescendo, con un margine di interesse in lieve recupero e una riduzione importante del costo del rischio, sceso a una media di 130 bps. In Svezia, e nei Paesi nordici in generale, è tra i 50 e i 100 punti, mentre nell’Europa meridionale tocca i 200. Queste forti differenze geografiche influenzano significativamente i possibili modelli di business». … e la predisposizione al digitale La Svezia, oltre al contesto macroeconomico meno rischioso, ha beneficiato anche di alcuni fattori specifici che hanno aperto la strada a modelli di business diversi. «Pensiamo alla penetrazione dei

pagamenti digitali – spiega Botta – che supera l’80% in Svezia: ogni transazione elettronica offre opportunità di cross-selling per il credito al consumo, nell’ambito ad esempio dell’e-commerce. L’infrastruttura bancaria svedese è poi particolarmente aperta: il sistema BankID semplifica il KYC e permette al cliente di spostarsi da una banca all’altra con tempi ridotti. C’è infine una maggiore predisposizione del consumatore svedese al digitale tout court». La conquista parte dalla nicchia Caratteristiche che spiegano il successo dei player digitali, che con il 60% del mercato doppiano Alessio Botta, Partner di McKinsey & Company

INNOVATION HUB - MCKINSEY

letteralmente la performance dei colleghi sul mercato europeo con le caratteristiche più simili, cioè quello UK. «La strategia utilizzata è quella classica degli attacker digitali – commenta Botta – cioè modelli di business snelli e focus sull’esperienza utente. Si parte da nicchie di clientela poco servite, o non servite affatto, dagli attori tradizionali, e poi ci si espande sul resto del mercato. Pensiamo a Klarna, nata nel 2005 per fornire servizi di pagamento per l’e-commerce: anticipa il pagamento al merchant da parte del cliente, al quale dà 30 giorni di tempo per rimborsare la somma anticipata. Oggi offre una gamma di servizi di credito al consumo e pagamenti C2B in 14 Paesi, ha ottenuto una licenza bancaria e investimenti da attori globali del settore dei pagamenti». Quanta innovazione nelle startup La scelta di partire da nicchie di mercato non è l’unica caratteristica comune di queste realtà «Sono aziende con strategie di marketing, anche aggressive, sui canali digitali – elenca Botta. Lavorano per rendere le soluzioni digitali non solo semplici e fluide per il consumatore, ma anche appetibili per il merchant, in maniera che sia il merchant stesso a

La sfida? Disaccoppiare pagamento e acquisto, online e offline proporle come preferite. Queste aziende stanno inoltre applicando il machine learning a tutte le fasi della catena del valore: dal marketing all’analisi dello storico delle transazioni per fare scoring sul cliente, fino al recupero crediti anticipato, supportato da advanced analytics». Perché in Italia non accadrà (ora) L’esperienza svedese è replicabile in Italia? Probabilmente sì, ma non nel breve termine, a causa dello scenario di riferimento molto diverso. «Il commercio elettronico è meno sviluppato – afferma Botta –, è un fenomeno importante ma non ancora ai livelli massivi dei Paesi scandinavi. Inoltre, i principali operatori di e-commerce hanno già soluzioni di pagamento integrate e talvolta proprietarie. Le catene di elettronica domestiche hanno partnership esclusive con realtà tradizionali,

almeno sul canale fisico. E la scarsa penetrazione dei pagamenti digitali non aiuta la diffusione di nuovi modelli di business». E che cosa potrebbe succedere Qualche segnale arriva dalla Spagna, un mercato sottopenetrato dal credito al consumo in cui alcune startup propongono microprestiti, con un importo massimo di qualche centinaio di euro, da ripagare in tempi rapidi: ogni prestito rimborsato permette di aumentare il massimo importo finanziabile per operazioni successive. «Seguire il modello Klarna – conclude Botta – significa disaccoppiare il momento del pagamento da quello dell’acquisto, sia online sia offline, creando opportunità per nuovi servizi collegati ai pagamenti e ai relativi finanziamenti. La diffusione di smart POS e di un ecosistema di app collegate potrebbe facilitare nuove iniziative, se la tecnologia saprà essere semplice. Molto dipenderà dalle capacità delle startup di intercettare le opportunità presenti sul mercato o, dall’altro lato, dalla volontà delle banche di investire in questo ambito e scongiurare il rischio di una nuova eccezione svedese». A.G.

giugno 2018 - AZIENDABANCA 69

INNOVATION HUB - FINALIZZATI E DEALER

OTTIMISMO DAL CANALE DEALER PER IL 2018 DEI PRESTITI FINALIZZATI. AIUTA LA DINAMICA DEL MERCATO AUTO, SEMPRE PIÙ BENE STATUS SYMBOL E TECNOLOGICO. SI CONFERMANO SETTORI FORTI ELETTRONICA E ARREDAMENTO, ANCHE GRAZIE A UN RIAVVICINAMENTO DEI GIOVANI AL CREDITO

Auto e elettronica spingono i finalizzati Spinto dal comparto auto, il credito al consumo accelera. Anche nel 2017 l’automotive si conferma in Italia volàno dei finanziamenti finalizzati, che superano quota 19 miliardi di erogato, con un +7,8% rispetto al 2016.

Fiducioso il 44% dei dealer Sono i risultati dell’ultimo Osservatorio Compass, che prevedono un trend positivo anche per il 2018. Con un valore medio per acquisto pari a 5.300 euro, l’industria dei prestiti finalizzati ha giocato un ruolo decisi-

vo finora: basti pensare che, senza la possibilità di pagare a rate, solo il 20% delle famiglie avrebbe effettuato ugualmente l’acquisto. E anche se l’anno in corso non è iniziato con la stessa vivacità del 2017, il 44% dei dealer convenzionati Compass ha fi-

VEICOLI AL TOP PER VOLUMI, L’ELETTRONICA PER PRATICHE RIPARTIZIONE % DEI VOLUMI Veicoli, Motocicli e Nautici Arredamento Elettronica Altri settori*

RIPARTIZIONE % DELLE PRATICHE 82%

35%

20%

6% 3%

37% 8%

* Appartengono a questa categoria i convenzionati dei settori viaggi, tempo libero, wellness, salute e spese finanziarie Fonte: Elaborazione Compass su dati CRIF relativi a flussi finanziati e pratiche liquidate nel 2017

70 AZIENDABANCA - giugno 2018

INNOVATION HUB - FINALIZZATI E DEALER

L’OTTIMISMO DEI DEALER E I PROGETTI DI SVILUPPO

PER IL PROSSIMO BIENNIO, HA INTENZIONE DI REALIZZARE DEI PROGETTI LEGATI ALLO SVILUPPO DELLA PROPRIA ATTIVITÀ COMMERCIALE? ducia in un miglioramento, tanto che si prepara a nuovi investimenti sulla propria attività. Il traino dell’auto Una conferma è la spinta che arriva dalle famiglie alle prese con l’acquisto di una nuova auto o moto: sul totale del valore dell’erogato il settore automotive domina infatti con l’82%, seguito con percentuali molto più piccole dall’arredamento (9%) e dall’elettronica (6%). Anche se i risultati si spiegano in parte con il divario tra gli importi medi finanziati: 13.048 euro per l’auto, 4.168 per la moto e 889 per l’elettronica. La mobilità a quattro e due ruote del resto rimane al centro dei desideri degli italiani, che hanno richiesto circa il 10% di prestiti in più rispetto al 2016. Ma accanto al finanziamento spopolano anche le forme di acquisto innovative, come il leasing e il noleggio a lungo termine. Vetture sempre più hi-tech L’auto è uno status symbol: per 4 dealer su 10, gli italiani guardano prima allo stile e all’estetica e solo in seconda battuta al risparmio. Il 30% si lascia influenzare dal brand, mentre i dispostivi anti-inquinamento, la rivendibilità del veicolo e la sicurezza hanno decisamente meno appeal. Cresce l’interesse però per la sicurezza intesa come automazione e hitech: l’auto del futuro piace e per i

SI 44%

3 su 10

2 su 10

1 su 10

Ampliare/ ristrutturare/ migliorare lo spazio di vendita della sede attuale

Creare un negozio online

Investire in marketing/ pubblicità

Aprire una nuova sede

1 su 10

Ampliare Diversificare Altri tipi di la gamma la linea di investimento dei prodotti business venduti

Fonte: GnResearch, novembre 2017

dealer intervistati andranno forte soprattutto i modelli completamente connessi (41%), i sistemi di assistenza alla guida (41%) e i veicoli a guida autonoma (39%). Aspetti che lasciano immaginare nuove e interessanti sinergie con il settore assicurativo. I giovani guardano al credito al consumo (anche per sposarsi) Altra novità del 2017-2018 è il nuovo interesse dei giovani verso il credito al consumo. Le richieste di finanziamento tra gli under 30 sono aumentate del 59% rispetto al 2013, soprattutto nelle regioni che si sono rivelate più dinamiche nel settore del credito al consumo: Ca-

labria (+25,3%) ed Emilia Romagna (+24,7%). Giovani che magari preferiscono l’affitto al mutuo, ma non rinunciano al matrimonio. Il fatidico sì “non è più il sogno di una vita”, come afferma la maggioranza degli intervistati da Compass. Il 3% degli intervistati sta almeno progettando il proprio matrimonio e conta di spendere tra i 15 e i 20mila euro. Questo solo per la cerimonia: vanno poi aggiunte le spese relative all’arredamento e per l’efficienza energetica, con il 55% degli intervistati che sogna una smart home con domotica e dispositivi connessi. S.R.

giugno 2018 - AZIENDABANCA 71

BREVI - GOOD BANKS

UniCredit (ed Elkette) per la pediatria del Fatebenefratelli L’Orto di Elkette: è il vivaio terapeutico realizzato da Missione Sogni Onlus nel reparto pediatrico dell’Ospedale Fatebenefratelli di Milano, grazie al sostegno di UniCredit. I pazienti possono così distrarsi dalla routine ospedaliera e impegnarsi nella coltivazione di frutta e ortaggi, trascorrendo parte della giornata all’aria aperta. Un’esperienza terapeutica ma anche un momento formativo agli occhi della Fondazio-

ne, che punta in questo modo a promuovere anche i più corretti stili di vita ecosostenibili. «Sono certo che questo orto terapeutico sarà di grande aiuto, portando un po’ di svago a tutti i bambini ricoverati in questa struttura ospedaliera – afferma Jean Pierre Mu-

SELLA SGR: TRE ANNI DI FONDO SRI Oltre 140mila MWh di energia green prodotta, 12mila tonnellate di rifiuti riciclati e 88mila bambini vaccinati. Celebra il suo terzo anno di vita Investimenti Sostenibili di Sella SGR, il primo fondo di impact investing in Italia. Come illustrato dal terzo Report di Impatto, il fondo Investimenti Sostenibili investe infatti in 8 aree tematiche legate alla crescita sostenibile delle economie sviluppate ed emergenti, a partire dall’efficienza energetica, l’energia rinnovabile e la corretta governance. E lo fa non solo escludendo le aziende poco etiche, ma anche selezionando le realtà più virtuose in base ai rating ESG. Emissioni abbattute, 15mila bambini vaccinati Nel 2017 l’investimento contro il cambiamento climatico ha prodotto più di 51mila MWh di energia rinnovabile, evitando l’emissione di oltre 27mila tonnellate di CO2, così come di gas serra per quasi 50mila tonnellate. Oltre 323mila sono stati invece i litri d’acqua risparmiati, pari al consumo giornaliero di acqua potabile di 1.500 persone. 15mila sono stati i bambini vaccinati l’anno scorso contro le malattie più diffuse nei Paesi in via di sviluppo e 4mila le persone che hanno tratto benefici dai progetti infrastrutturali realizzati in Stati come Costa Rica e Malesia.

72 AZIENDABANCA - giugno 2018

stier, CEO UniCredit. In UniCredit siamo convinti che dobbiamo contribuire allo sviluppo delle comunità in cui siamo attivi. Non vogliamo essere solo finanziatori, ma anche protagonisti e facilitatori dei cambiamenti positivi nella nostra società».

SPORT E INTEGRAZIONE: DA BANCA ETICA 15 PROGETTI Superare le discriminazioni con lo sport. È l’obiettivo dei 15 progetti sbarcati sulla piattaforma di crowdfunding targata Banca Etica, Produzioni dal Basso: le donazioni sono aperte fino al 30 giugno. Si tratta di 15 iniziative selezionate tra oltre 80 progetti del bando “Sport per Tutti e Responsabilità Sociale”. I team scelti si sono distinti in particolare per l’accuratezza del piano e la capacità di raccogliere i “fondi dal basso”: è seguito quindi un momento di formazione offerto direttamente dall’istituto. Tra i vari progetti troviamo ad “Dai un calcio alla sfortuna” della scuola calcio dell’Oratorio Salesiano di Macerata, che offrirà il tesseramento gratuito a 25 ragazzi di origine straniera; oppure “IN-Rugby” a Padova, dedicato ai giocatori normodotati o con disabilità. I progetti che raggiungeranno almeno il 75% del budget riceveranno un contributo da parte del Fondo per il Crowdfunding di Etica Sgr per il restante 25%, fino a un massimo di 7.500 euro. Le iniziative che invece raccoglieranno il 100% del budget hanno diritto a un premio pari al 10% del totale, mentre per i progetti che si fermeranno al 50% c’è un premio di consolazione: un mese aggiuntivo di presenza sul network.

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