AziendaBanca 236 ottobre 2018

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

236

Pepp Troppi scogli nel mare della previdenza

Bancassurance Digitale Conoscere il cliente

OTTOBRE 2018

PAGAMENTI: chi resta in corsa?

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXIV - numero 236 - ottobre 2018 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSNÂ 2039-9928

SOMMARIO

TRIBUNA

22

Art market Valore dell’opera ed “effetto morte”

NEWS 24

Osservatorio Credito alle Imprese Strutture alberghiere: investitori puntano sulla fascia alta

26 Fortis

“Expat” in arrivo in Belgio, ci pensa

BNP Paribas Fortis

40

28 Dinn!

Digital Retail, la dimensione fisica sposa

l’integrazione con il mobile 30

Best Global Brands Quanto valgono i brand del BigTech

32 Pepp

Troppi scogli nel mare della previdenza

22

28 2 AZIENDABANCA - ottobre 2018

26

52

34

Forum Banca Dalla banca all’ecosistema

36

Forum Banca Banche e FinTech alla sfida dell’open banking

39 myPOS

Lo store dei POS

SPECIALE

40

Sistemi di pagamento Pagamenti: chi resta in corsa?

43 CSE

Pagamenti virtuali sempre più SMART

SOMMARIO SPECIALE 44 CRIF

Carta di debito: più pagamenti,

meno prelievi 46 Nexi

Competenze e innovazione:

siamo la PayTech delle banche italiane 48 SIA

SIA oltre l’Italia ora guarda anche all’Europa

“Partner delle banche per innovare

i pagamenti” 50 Ingenico

Il POS evolve con i pagamenti

(e a favore dei merchant) 52

Google Pay È arrivato anche Google Pay

53 Cabel

Istituti di pagamento: le possibili

linee evolutive

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°236 ottobre 2018 Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Gaja Calderone Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Hanno collaborato Elena Giordano, Francesca Ruggiero, Rosaria Barrile, Paolo Fioroni Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pagina 40: liberowolf/shutterstock.com Pag. 14: katjen/shutterstock.com Pag. 22: David Pereiras/shutterstock.com Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

ESPERIENZE 54 McKinsey

Bancassurance digitale per conoscere

il cliente e seguirlo passo passo 58 BNP Paribas

Il Certificate si compra dal sito web dell’emittente 60

IBL Banca L’HR come leva strategica

62 Cosmetica

Credito a prova di make up

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n.

46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21.

Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto.

Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

ottobre 2018 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI 2 24MAX..........................................6 A Alleanza Assicurazioni.............11 Amissima....................................19 Andreetto Matteo....................20 Arca Vita.....................................14 Argirò Giuseppe.......................34 Atlantide.......................................7 Auriga.........................................13 B Baffi Giuseppina.......................60 Banca Carige.............................18 Banca Euromobiliare...............21 Banca Leonardo.......................21 Banca Patrimoni Sella & Co. ................................21 Banca Progetto.........................18 Banca Sistema.............................7 Banca Valsabbina.......................7 Barbanti Sebastiano................36 Barbato Fabio...........................53 Bardelli Francesco....................10 Bastianelli Daniela....................44 BCC Bergamasca.....................18 BCC di Recanati.......................18 BCC Gradara.............................16 BCC Milano...............................16 BCC Ravennate........................16 BCC Umbria..............................16 Beesy..........................................36 Bernardi Riccardo.......................6 BNP Paribas...............................58 BNP Paribas Fortis...................26 BPER Banca...........................6, 14 Bragado Fernando..................80 Buddybank................................13 C CA Technologies......................12 Cabel..........................................53 Carabba Giovina......................80 Cedacri.......................................20 Ciciani Roberto.........................36 CiviBank........................................7 Comunian Luca.........................58 Confcooperative......................80 Consob.......................................36 Coopermondo..........................80

4 AZIENDABANCA - ottobre 2018

Cordone Nicola........................48 Cordusio SIM............................18 Correnti Gaetano.....................34 Corvallis......................................13 Cosmetica Italia........................62 CrediFriuli...................................12 CRIBIS.........................................13 CRIF.............................................13 CSE........................................13, 43 D D’Agostino Giuseppe.............36 Dall’Olio Gian Marco.................6 Dalmasso Alberto....................34 De Carli Marco..........................28 De Giorgi Piertommaso..........19 Deutsche Bank FA....................21 Di Bucci Stefano.......................19 Di Crescenzo Fabio..................18 Dinn!...........................................28 Directa SIM................................58 E EmilBanca..................................16 Ermeneia....................................62 ERV..............................................20 F Fabrick........................................36 Farad International.............10, 20 Federici Paolo...........................19 Ferrero Marco...........................46 Fideuram....................................14 Fineco.........................................18 FinLeap.......................................36 Folz Roland................................34 Fondazione Welfare Ambrosiano...............................16 Forum Banca.......................34, 36 Franklin Templeton..................19 G Gancia Piero..............................54 Generali......................................10 Google Italy...............................36 Google Pay ...............................52 Grieco Sonia..............................11 Grimaldi Lidi..............................30 Guarneri Francesco....................7 Guber Banca...............................7

H HERA..........................................13

Q Quero Alessandro....................10

I IBL Banca.............................19, 60 IBM..............................................34 Ingenico Italia............................50 Innocenzi Fabio........................18 Interbrand..................................30 Intesa Sanpaolo .......................34 Intesa Sanpaolo Vita................32 Irion.............................................21 iShares........................................14

R RE/MAX........................................6 Revolut........................................36 Rimini Banca..............................16 Ronchi Cristiano........................20 Rongo Alessandro...................19 Rubino Francesco....................18

J Jeniot..........................................10 K Keba............................................12 KPMG.........................................34 L La Mondiale Europartner.......10 Lemon Way...............................34 Lesca Andrea............................32 M Marcocci Marco........................80 McKinsey & Company............54 Ministero dell’Economia e delle Finanze..........................36 myPOS........................................39 N Nexi.............................................46 Nomisma...................................44 O Objectway..................................13 Oliver Wyman...........................21 Orlando Salvatore....................26 Osculati Gianemilio.................18 P Panetta Daniela........................20 Passero Davide.........................11 Pecis Alberto.............................18 Pizzoni Marco............................34 PostePay ......................................6 Prometeia...................................11

S Satispay................................13 ,34 Savills Investment Management............................20 Sciolla Corrado.........................20 Sgarzani Gabriele.....................43 SIA.........................................13, 48 Siano Massimo..........................21 Sidoti Antonio...........................21 Solaris Bank...............................34 State Street................................19 State Street GA.........................20 Summonte Angela...................19 Swisscom....................................12 T TAS Group.................................13 Thomson George....................36 Tuvo Mauro................................21 U UBS WM.....................................19 Unipol Banca.............................11 V Vaccarono Fabio.......................36 Vagnone Paolo.........................21 Ventis...........................................16 Viganò Cristiano.......................50 ViVi Banca....................................7 Viviani Giorgio...........................20 W Widiba...................................21,34 Wisdomtree...............................21 WorkInvoice...............................13 Z Zaccardi Fabrizio......................36 Zanutti Mauro............................12 Zurlo Roberta............................34

EDITORIALE

AAA cercasi numero di telefono disperatamente In questo editoriale farò un appello. Scrivete il numero di telefono del vostro contact center su internet. Mettetelo ben visibile, chiaro, in home page.

Contattate un’agenzia SEO e stanziate un budget (modesto, per carità: non dovreste avere chissà quale competizione per entrare in SERP) per far sì che Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca un cliente, quando cerca su Google il vostro numero di telefono, vi trovi e possa entrare in contatto con voi.

Perché oggi, un recapito telefonico delle aziende Finance è introvabile, anche coi motori di ricerca. E il cliente, letteralmente disperato, chiama il primo numero di telefono che trova nelle pagine che Google ritiene pertinenti con il nome della vostra azienda.

E di chi è quel numero? Avete indovinato.

Quello della nostra redazione, spesso e volentieri.

In questi anni ci siamo abituati a rispondere a decine di telefonate la settimana in cui i clienti vogliono entrare in contatto con una banca, una compagnia assicurativa, un Imel e così via. A me, spesso, piace rubare qualche minuto del loro tempo per capire di che cosa hanno bisogno.

Mi piacerebbe che poteste sentirli anche voi.

C’è una signora di Nuoro che cerca l’ufficio (di una grandissima banca) che sta gestendo una sua pratica di recupero crediti. C’è stato un disguido, dice. Non riesce a parlare con nessuno: la filiale se ne lava le mani, dice lei, perché ormai la pratica è altrove. La signora

ci ha chiamato più volte: quando si accorge che ha telefonato per l’ennesima volta a noi, ride sempre. E mi aggiorna sulle sue vicende. Non so se ha ragione, so che non riesce a parlarne con nessuno.

Ci sono poi molti studi professionali che lavorano con una nota azienda e hanno sempre problemi con la PEC. C’è il popolo delle carte prepagate, davvero variopinto per problematiche e capacità linguistiche ed espressive. C’è chi vuole informazioni sullo stato della richiesta di mutui o prestiti (e quante ne raccontano).

Una volta, un tizio che voleva comprare dei Bitcoin. Mi fermo qui, ma credo che il senso sia chiaro.

Che cosa porta questi clienti (per inciso: clienti vostri) a chiamare alla cieca per avere delle informazioni? In tutti i convegni si sente parlare di cliente-centrismo, ma poi il cliente non riesce a parlare (nel senso stretto del termine: dialogare con un essere umano e senziente usando la voce) delle sue necessità? Perché il piccolo spaccato che emerge da tutte queste chiamate a vuoto è che non bastano Twitter, le email e i form per contattarvi. Ci sono questioni per cui il cliente vuole parlare, spiegarsi, avere risposte. Addirittura essere richiamato. Ed è evidente che in molti casi non riesce a farlo.

Da qui il mio appello. E anche una provocazione. Prendetevi 15 minuti e mettetevi nei panni del cliente. Dimenticatevi il vostro smartphone, la vostra rubrica, tutti i vostri contatti. Immaginate di essere un cliente con un problema e di volere contattare la vostra azienda.

Cercatevi su Google. E valutate voi.

Buona lettura

ottobre 2018 - AZIENDABANCA 5

BREVI - MERCATO

Immobiliare e mediazione creditizia: nasce 24MAX

I consulenti del credito immobiliare entrano in agenzia. Sono i professionisti di 24MAX, nuova società di mediazione creditizia nata dalla joint venture tra il gruppo RE/MAX e 24Finance, realtà specializzata in intermediazione finanziaria. Sotto la guida di Riccardo Bernardi, Chief Development Officer di 24MAX, i consulenti della newco saranno presenti con un corner de-

dicato presso 50 agenzie immobiliari affiliate a RE/MAX. E affiancheranno i professionisti della vendita con servizi che vanno dalla verifica dell’affidabilità creditizia del cliente fino alla consulenza sui mutui, offerti grazie a un network di partner bancari. Costituita a luglio e iscritta ufficialmente all’OAM, 24MAX è partecipata al 49% da 24Finance, al 46% da Proximm (società che detiene

BPER. ARRIVA IL CONTO COMPONIBILE Modulare, on demand e pay-per-use. IoConto è il nuovo conto corrente di BPER Banca con cui i clienti possono scegliere solo i servizi e i prodotti d’interesse, risparmiando sul canone. IoConto è disponibile con una versione base, gratuita per i primi 6 mesi, che include conto corrente, internet banking e carta di debito. Successivamente si passa a un canone di 2 euro al mese, che scende a 1 euro se si aggiungono almeno altri 4 prodotti o servizi: una carta di debito aggiuntiva, un carta di credito, un pacchetto per i bonifici online e in filiale, uno per i prelievi da ATM in filiale e presso altre banche, la domiciliazione delle utenze e così via. A questa regola generale si aggiungono poi ulteriori sconti. Il pacchetto base resta sempre gratis, ad esempio, per chi ha meno di 28 anni. Inoltre, la domiciliazione delle bollette e delle utenze è a costo zero se si accredita lo stipendio, la pensione o si ricevono bonifici mensili per almeno mille euro. In base alle proprie esigenze è possibile aggiungere o disattivare i vari servizi, anche per periodi di tempo limitati, riducendo di conseguenza il canone mensile. IoConto si può richiedere in filiale, compilando un questionario per costruire il proprio conto su misura. Oppure tramite il sito di BPER, dove pensa a tutto l’assistente virtuale Dotty, attiva h24 per una prima formulazione di IoConto.

Gian Marco Dall’Olio Direttore Pianificazione Distributiva e Marketing di BPER Banca

6 AZIENDABANCA - ottobre 2018

il franchise RE/MAX per l’Italia) e al 5% da soci di minoranza. Nei prossimi mesi saranno già attivi i primi corner nelle agenzie di Roma, Milano e provincia, Torino, Genova, Bergamo, Mantova, Parma, Bologna, Napoli, Ancona, Catania e Olbia. Il layout di agenzia rimarrà variegato: ogni ufficio sarà libero di gestire lo spazio di 24MAX in base alle proprie esigenze. L’obiettivo è arrivare al 2023 con una rete di oltre 200 professionisti del credito, per oltre 550 milioni di euro di nuovi mutui erogati. Una sfida che sarà perseguita anche allargando il gruppo di partner bancari, per offrire al cliente non solo varie tipologie di mutui, ma anche prestiti personali e soluzioni CQS.

NASCE POSTEPAY SPA Si chiama PostePay SpA la nuova azienda che riunisce le attività di Poste Italiane in ambito pagamenti e telecomunicazioni. È il maggiore Imel italiano. Come previsto dal Piano Industriale Deliver 2020, sono confluiti in PostePay SpA le attività di monetica, i sistemi di pagamento e PosteMobile SpA. Con 4,08 milioni di carte SIM PosteMobile e 26,2 milioni di carte di pagamento (di cui 19 milioni di prepagate) e già 2,2 milioni di digital wallets, PostePay si pone già tra i principali player del settore. L’obiettivo è creare nuovi canali, prodotti e servizi integrati, con una particolare attenzione ad acquiring, e-commerce, pagamenti mobili e digitali.

BREVI - MERCATO

BANCA VALSABBINA NEL CAPITALE DI VIVIBANCA Si stringe la partnership tra Banca Valsabbina e ViViBanca. Rafforzati gli accordi commerciali per la promozione dei finanziamenti contro CQS e pensione, l’istituto bresciano acquisisce l’8,3% di ViViBanca. In base al Term Sheet siglato tra le due realtà, Banca Valsabbina acquisirà da Vega Management azioni ViViBanca pari a circa il 3% del capitale sociale e successivamente azioni di nuova emissione ViViBanca derivanti da un aumento di capitale pari a circa il 5,3% del capitale sociale, a un prezzo di 1,65 euro per azione. A supporto del progetto, il Consiglio di Amministrazione di ViViBanca ha quindi proposto l’aumento di capitale a pagamento in via scindibile, da offrire in opzione ai soci. Consentendo a tutti gli azionisti la possibilità di sottoscrivere l’aumento in proporzione alla quota di capitale da ciascuno detenuta.

Brevissime CiviBank: prestiti per il rientro a scuola Si chiama “Civiprestito scuola + sport” il prestito di CiviBank per le spese per il rientro a scuola dei figli e le loro attività sportive. Importo fino a mille euro, rimborso in 8 rate mensili senza interessi, estendibile anche a Università e Conservatori.

Banca Sistema acquisisce Atlantide Banca Sistema si rafforza nella CQS. L’istituto acquisisce il 100% di Atlantide, intermediario finanziario attivo dal 2010 nell’erogazione di prestiti personali contro cessione del quinto dello stipendio e della pensione. Atlantide, con sede operativa a Bologna, conta un team di 23 dipendenti e una rete di oltre 30 agenti. Il valore dell’operazione è 2,4 milioni di euro.

Guber. Al via l’operatività bancaria con Deposito102 Parte a tutti gli effetti l’attività bancaria di Guber Banca. Ottenuto a marzo il via libera dalla BCE, l’istituto debutta nel mercato dei conti deposito online con Deposito102, primo prodotto bancario targato Guber.

Deposito102, nome che richiama il civico della sede di Guber Banca, è ufficialmente a disposizione dei risparmiatori dall’8 ottobre. Il conto si può aprire solo online: è sufficiente accedere al sito dedicato, compilare il form con l’anagrafica ed effettuare un bonifico dal proprio conto corrente per le opportune verifiche e poi per depositare il capitale. Il tasso è annuo lordo fino al 2% per vinco-

li tra i 5mila e i 200mila euro e per un periodo che va dai 12 ai 60 mesi.

Deposito102 è inoltre garantito dal Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi fino a 100mila euro, non prevede costi di apertura e anche l’imposta di bollo è a carico della banca. Deposito102 è solo il primo step del percorso bancario di Guber Banca, che sarà accompagnato dalla trasformazione digitale dell’istituto. Già per il lancio del nuovo conto deposito sono state completate operazioni di migrazione informatica, mentre in piano c’è anche una nuova offerta di servizi digitali pensati per le PMI.

Francesco Guarneri, Amministratore Delegato di Guber Banca

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BREVI - IMPRESE

Ricerca e innovazione congiunte tra Università e aziende L’Università e le aziende, immerse nella quarta rivoluzione industriale, devono essere ancora più partner nel cruciale cammino della formazione. Per crescere, dovranno fare sistema in modo diverso. Vale a dire andando oltre gli stretti confini dei territori. Ragionare insomma come le imprese hanno imparato a fare da un pezzo. E capire che la forza lavoro di domani avrà bisogno di competenze differenti in termini di tecnologia.

Studenti e competenze Questo vale sia per i laureati sia per gli istituti tecnici superiori. Tutto il settore della formazione deve compiere questa riflessione. Il laureato deve perciò avere una forte preparazione di base, perchè oggi non si fanno sconti a nessuno. La competizione è durissima. Servono competenze tecniche ma non solo, visto quanto corre (e cambia) la tecnologia nelle imprese di questi tempi. Bisogna cioè trovare un modo per essere pronti anche domani, stare a fianco dello studente che deve avere rigore scientifico e sviluppare competenze di problem solving, pensiero critico, la flessibilità e la creatività delle soluzioni che vengono fornite ai problemi quando si presentano. Tutto questo perchè il nostro laureato possa avere i numeri per un buon posizionamento a livello internazionale. Possa lavorare cioè anche al di fuori del contesto nazionale.

Che cosa si sta facendo?

Si sta facendo tantissimo: anche con i programmi di innovazione didattica per inserire contenuti digitali e progettualità con le imprese. Deve cambiare il rapporto tra studenti e docenti, questo è un altro aspetto che bisogna tenere in considerazione. La cattedra è ancora lontana, va riavvicinata: un programma di formazione deve riguardare anche i docenti del nostro Paese. Una tappa fondamentale, il diverso rapporto tra docenti e giovani, per migliorare in questo momento l’incontro tra domanda e offerta nel mondo del lavoro. Mentre l’internazionalizzazione e la mentalità che si lega di conseguenza a essa nelle aziende devono ‘contagiare’ di più la formazione.

Competitor internazionali per imprese, persone, istituzioni Perchè adesso il confronto, la partita, è di stampo internazionale. Esattamente come avviene per le im-

8 AZIENDABANCA - ottobre 2018

prese. Parliamo di persone, come pure di istituzioni.

Le imprese hanno però da tempo consapevolezza di tutto questo. Così come hanno già capito che è finito il tempo di duplicare le iniziative. “Sistema” è dunque la parola chiave anche per le scuole e le università. I confini non hanno più senso: bisogna costruire una rete regionale per stare sui mercati internazionali, occorre continuare a lavorare in questa direzione, prima di tutto sviluppando la ricerca anche con le aziende.

Presidio tecnologico Università-impresa Perciò le nuove tecnologie che si affacciano in modo più dirompente vanno presidiate dall’Università, ma sempre con l’impresa. Tecnologia e automazione sono un percorso che ha radici nella prima rivoluzione industriale, si consolida con la seconda e continua con la terza rivoluzione industriale avviandosi verso un’evoluzione ulteriore negli anni che viviamo, con l’introduzione della catena integrata dei sistemi produttivi. La oramai nota Industria 4.0. Un’evoluzione del tutto positiva: l’automazione ha generato una ricchezza straordinariamente più elevata di quella di un paio di secoli fa, insieme a più cultura, più salute.

Cresce anche lo sviluppo tecnologico nel nostro Paese; esprimiamo ancora la seconda economia manifatturiera dell’Europa e tra le più importanti del pianeta.

Abbiamo un Paese strutturalmente organizzato in termini di fabbriche produttive di alta qualità. Come l’avvento del robot, un aiutante disegnato per svolgere compiti complessi ma di carattere ripetitivo e in genere logorante, sono quindi fatti e pensati per sollevare i lavoratori in linea dagli incarichi più gravosi. Robot che spesso integrano il lavoro delle persone in linea e sollevano i lavoratori da parte del carico di lavoro, ma non dalla parte intellettuale di controllo qualità e di verifica, che il lavoratore continua a fare.

Francesco Megna Funzionario di banca area Corporate

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BREVI - INSURANCE

Private. Prima TCM per La Mondiale Europartner Si chiama Prestigio Protection la prima polizza temporanea caso morte a capitale e premi costanti di La Mondiale Europartner, dedicata alla clientela Private. Prestigio Protection è stata sviluppata in partnership con il riassicuratore RGA: prevede una garanzia principale che eroga ai beneficiari un capitale compreso tra i 500mila e i 10 milioni di euro. Il contraente versa invece un premio annuo costante per una durata tra i 5 e i 40 anni, variabile in base a caratteristiche anagrafiche, stato di salute e abitudini dell’assicurato. Previste garanzie complementari in caso di decesso dovuto a infortunio. «Il prodotto risponde a quattro esigenze del cliente Private – spiega Alessandro Quero, Chief Marketing Product and Communication Officer di La

Mondiale Europartner – e cioè pianificare una successione, proteggere i famigliari, coprire finanziamenti o mutui in corso e, infine, proteggere l’attività imprenditoriale, con la formula keyman. Abbiamo previsto

Da sinistra: Sonia Grieco – Senior Manager Prometeia, Valerio Apolloni Ghetti – Country Manager Italia La Mondiale Europartner, Alessandro Quero, Chief Marketing Product and Communication Officer di La Mondiale Europartner

CONNECTED INSURANCE: GENERALI CREA JENIOT Una controllata tutta dedicata all’IoT. Jeniot è la nuova società del gruppo Generali, specializzata esclusivamente in servizi assicurativi per la smart mobility, la smart home, la salute intelligente e il lavoro connesso. L’obiettivo di Generali Jeniot è studiare nuove soluzioni tecnologiche per arricchire l’offerta assicurativa della compagnia: ad esempio servizi collegati alla polizza per l’auto Francesco Bardelli, connessa e geolocalizzata, assistenti virtuali per Direttore Generale di Jeniot la casa intelligente, wearables per la salute e il benessere, sensori che aiutano a prevenire gli incidenti sul luogo di lavoro, etc. Generali Jeniot è guidata dall’Amministratore Delegato Francesco Bardelli, mentre Cristina Rustignoli è Presidente. All’interno di Jeniot confluirà anche il centro di innovazione e sperimentazione di Generali Car, al lavoro sull’innovazione tecnologica in collaborazione con aziende, istituti di ricerca, università e startup.

10 AZIENDABANCA - ottobre 2018

tre livelli, basic, classic e premium, che permetteranno ai contraenti di svolgere in autonomia le formalità mediche o di appoggiarsi a servizi di conciergerie medica o a un’assistenza VIP».

FARAD. PRIMA POLIZZA VITA ESG Anche l’investimento assicurativo guarda al green. È il caso di GreenEthica, polizza Vita creata ad hoc da FARAD International che permette di investire in fondi di vario tipo, tutti selezionati in base ai criteri ESG. FARAD International, broker assicurativo nel ramo Vita del Gruppo (di recente diventato anche B-Corp), si allinea così alla nuova normativa IDD, che obbliga a considerare anche per i prodotti assicurativi i principi ambientali, sociali e di governance. La polizza è rivolta alle reti e alle banche interessate per poterla così offrire a una clientela da upper retail (nella versione standard) a private (nella versione Plus).

BREVI - INSURANCE

Bancassurance. Il potenziale della Protection La Protection spingerà la bancassicurazione nel prossimo triennio, secondo le previsioni di Prometeia. E si aprono prospettive interessanti anche sul segmento Private/HNWI. Prometeia stima una crescita di almeno il 4% per il comparto Protection nei prossimi tre anni: il canale bancario dovrebbe crescere dell’8,1% annuo. Merito di un atteggiamento proattivo da parte dei distributori. La storica sottoassicurazione del mercato italiano non è infatti legata “solo” a una domanda piuttosto pigra e a clienti finali poco consapevoli dei rischi, se non addirittura fatalisti.

Partire dalle esigenze dei clienti «Raramente si è lavorato per generare consapevolezza – commenta Sonia Grieco, Senior Manager di Prometeia – mentre partendo dalle esigenze

dei clienti, come d’altronde richiesto anche dalla nuova normativa, la situazione può cambiare. Con un patrimonio informativo integrato, la banca ha i dati e le capacità analitiche di individuare i bisogni del cliente e sviluppare un’offerta che, con le adeguate soft skill, faccia anche educazione». Da qui la proiezione di una bancassicurazione Protection che possa arrivare, al 2020, al 15,2% del mercato per 3,2 miliardi di valore. Soprattutto puntando sul segmento Private, «con 600mila famiglie che detengono il 23% della ricchezza finanziaria e il 25% di quella reale – ha aggiunto Sonia Grieco. Per questi nuclei si evidenza un importante potenziale di domanda di coperture di Protection evolute, che non trova adeguata risposta nell’offerta standardizzata sul mercato».

ALLEANZA ACCELERA SULLA PROTEZIONE SALUTE Alleanza Assicurazioni, giunta al suo 120esimo anniversario, presenta “Semplice con Alleanza”, un nuovo piano Salute pensato per far fronte agli imprevisti e garantire stabilità economica in caso di infortuni o malattie. Il pacchetto comprende: quattro soluzioni di protezione (lesioni da infortuni o malattie, interventi chirurgici, salute dei minori, stabilizzazione del reddito), servizi, un premio mensile da 15 euro e un capitale assicurato per 100mila euro, un rimborso predefinito per ogni tipo di evento. Il lancio del nuovo Piano Salute è stato accompagnato da un percorso di formazione della rete.

Marco Sesana, Country Manager Italy & Global Business Lines Generali and CEO di Generali Italia, e Davide Passero, Amministratore Delegato di Alleanza Assicurazioni

Sviluppare le reti con la tecnologia A questi vanno aggiunte altre 400mila famiglie di “private reddituali”, cioè giovani professionisti o imprenditori con flussi di reddito annuali superiori ai 100mila euro, che lasciano immaginare un patrimonio famigliare importante nel giro di alcuni anni. «Per lo sviluppo delle reti – ha spiegato Sonia Grieco – servono strumenti tecnologici adeguati e le competenze per sviluppare il tema dei grandi rischi legati all’integrità della persona, poco diffuso anche tra le famiglie private.

Queste famiglie detengono complessivamente oltre 1.000 miliardi in liquidita: 200mila euro a famiglia di riserva precauzionale. Un capitale di autoprotezione che, in molti casi, rischia di rivelarsi comunque insufficiente o inadeguato in caso di necessità».

UNIPOL BANCA: ARRIVA IL PIANO SANITARIO GOLD Unipol Banca ha presentato un nuovo piano sanitario individuale chiamato Valore Salute più Gold e pensato per affiancarsi al prodotto base.

Valore Salute più Gold in particolare include: visite specialistiche e accertamenti diagnostici presso le strutture convenzionate; prestazioni di alta specializzazione; trattamenti fisioterapici riabilitativi; cure odontoiatriche; rimborso spese per servizi in stati di non autosufficienza temporanea; prevenzione dedicata ai bambini dai 6 mesi ai 12 anni; servizio Monitor Salute per gli assicurati dai 51 anni in su; garanzia di assistenza Doctor Pet per gli animali domestici; e molto altro. I clienti possono acquistare i piani sanitari anche a rate mensili e a tasso zero tramite My Cash Card, una carta di credito rateale virtuale (senza supporto plastico) offerta da Finitalia. La copertura, che ha un costo annuo di 1.595 euro e si rivolge ai correntisti fino ai 75 anni di età, offre inoltre un conto corrente a condizioni vantaggiose. ottobre 2018 - AZIENDABANCA 11

BREVI - TECNO

In CrediFriuli il 500esimo ATM Keba

Da sinistra: Massimo De Pra e Amedeo Angelelli, KEBA; Laura Sut, Mauro Zanutti, Anna Pozzar, Samuel Gesuato e Francesco Pinatto, CrediFriuli

Gli ATM evoluti di KEBA si fanno strada in Friuli. Un nuovo sportello con tecnologia cash recycling della Serie EVO raggiunge la filiale di Manzano di CrediFriuli: si tratta del 500esimo ATM prodotto e installato da KEBA nel mondo. La serie cash recycling EVO, presentata per la prima volta in Italia a Maranello a settembre 2017, è dotata di un modulo di scansione per assegni, incluso nel sistema base, e comprende macchinari con una superfice di appoggio da 60 cm, compatti e pensati per trovare facilmente spazio all’interno delle filiali.

Obiettivo: mille EVO in Europa CrediFriuli, con 34 filiali in Italia, collabora con KEBA già dai tempi dell’installazione della linea di macchine X6se. Sei altri ATM con tecnologia cash recycling KePlus F10 sono inoltre attualmente in funzione presso altrettante agenzie della banca. KEBA procede quindi verso l’obiettivo dei mille moduli EVO installati. «Abbiamo scelto EVO – commenta Mauro Zanutti, Bank Organization Service Manager di CrediFriuli – in quanto sono già predisposti per offrire svariati servizi di comunicazione interattiva quali ad

esempio il collegamento con un call center interno. Inoltre EVO si distingue per un design ultramoderno, che si adatta in maniera eccellente alle nuove filiali». «Sono contento che il CrediFriuli riponga la propria fiducia nella nuova generazione di prodotti - afferma Gerhard Luftensteiner, CEO di KEBA. Con questa serie di prodotti sono state tenute ancora più in conto le esigenze del mercato italiano: l’accettazione degli assegni così come versamenti e prelievi verificati sono integrati in un sistema base compatto, incorporato nel design ultramoderno».

OPEN BANKING. UN HUB DA CA E SWISSCOM Un open banking hub a misura di FinTech. È il progetto su cui sono al lavoro CA Technologies e Swisscom: la telco svizzera utilizzerà le API targate CA per creare una nuova interfaccia al servizio delle collaborazioni tra banche e player innovativi. L’obiettivo è dare vita a una soluzione sicura a portata sia degli istituti finanziari, sia delle terza parti, come startup e FinTech, al lavoro su nuovi servizi digitali per il cliente bancario. Senza che nessuno dei soggetti convolti si debba preoccupare di questioni infrastrutturali e di compliance. Non solo in ambito Finance in realtà, ma anche in altri settori come MedTech, InsureTech, GovTech e RenTech.

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BREVI - TECNO

ACCORDO SATISPAY – CSE PER 30MILA POS Satispay raggiunge 30mila nuovi POS. Grazie alla partnership con CSE, il servizio di mobile payment è ora integrato sui terminali delle banche che si affidano al Consorzio per l’outsourcing. 30mila nuovi POS a disposizione quindi di altrettanti esercenti, che possono così contare su terminali già abilitati ai pagamenti con Satispay, senza il bisogno di ulteriori servizi. Tutte le banche associate a CSE hanno la possibilità di convenzionare i propri clienti: devono solo segnalare l’esercente al Consorzio, che poi fornisce al merchant il POS. «L’integrazione di Satispay sui terminali di CSE – commenta Vittorio Lombardi, AD di CSE - permette di supportare, ulteriormente, i nostri clienti nell’affrontare le evoluzioni tecnologiche del sistema bancario e finanziario, che richiedono alle banche grande flessibilità, capacità per soddisfare esigenze più complesse e che necessitano dell’implementazio- Vittorio Lombardi, AD di CSE ne dei servizi digitali».

FINTECH E CIRCOLANTE: ALLEANZA CRIF – WORKINVOICE Nuova alleanza tra CRIF e il FinTech. Tramite CRIBIS, la società entra nel capitale di Workinvoice, marketplace per la vendita di fatture commerciali. E crea CRIBIS Cash, nuova piattaforma per velocizzare l’accesso alla liquidità delle PMI. Attraverso CRIBIS Cash, le imprese che utilizzano Workinvoice possono ora verificare direttamente tramite un report online se una fattura può essere acquistata dagli investitori attivi sulla piattaforma e a quale prezzo. In caso positivo, l’impresa può così incassare i tempi più rapidi sul proprio conto corrente le fatture cedute.

Circolante e ritardi nei pagamenti L’obiettivo di CRIBIS è ridurre lo squilibrio nel capitale circolante delle imprese, soprattutto di quelle più piccole. Del resto, come stimato dalla stessa CRIF, i tempi di pagamento delle PMI italiane sono ancora molto lunghi: nonostante l’aumento della puntualità rispetto al 2017 (pari allo 0,8%), oltre la metà delle aziende italiane, il 52,2%, paga con ritardi entro i 30 giorni, mentre l’11% delle aziende registra ritardi nei pagamenti superiori ai 30 giorni.

Brevissime Apple Business Chat per Buddybank I clienti Buddybank possono usare Apple Business Chat per contattare il concierge e chiedere supporto, fissare un appuntamento o prenotare servizi di lifestyle. Interagendo con una persona in carne e ossa. È sufficiente cliccare sul pulsante “Chatta con messaggi” sul sito Buddybank o da app.

Top100 IDC FinTech: le italiane Nell’IDC FinTech Rankings Top 100 2018 troviamo CRIF, 35esimo posto, Objectway, 84esimo, e TAS Group, 85esima.

La bolletta Hera si paga con Jiffy I clienti Hera possono pagare la bolletta con Jiffy. È sufficiente inserire il proprio numero di telefono sull’app MyHera o accedere ai servizi online di pagamento del gruppo energetico.

Auriga: un Innovation Camp per le startup Auriga guarda alle startup pugliesi.

Nasce a Bari IC406 Innovation Camp, nuovo incubatore per i giovani imprenditori alle prese con idee e progetti di digital business. Rivolto a studenti, laureati, ricercatori o professionisti, giovani imprese e PMI innovative, IC406 offre un programma completo di incubazione.

JuliaSoft di Corvallis guarda all’estero JuliaSoft, società IT del Gruppo Corvallis specializzata in cybersecurity, accelera verso l’internazionalizzazione con una partnership distributiva con il gruppo statunitense GrammaTech e una nuova sede a Monaco, in Germania.

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BREVI - FINANZA

FIDEURAM CON I “FOGLI” VERSO LA GESTIONE MULTILINEA Fideuram apre alla gestione patrimoniale multilinea. Con i nuovi “Fogli” i clienti possono combinare liberamente più linee di gestione (i “Fogli” appunto), tra titoli, ETF e fondi, organizzati in 4 famiglie. In totale si contano oltre 40 soluzioni combinabili. I prodotti sono poi suddivisi per tipologia di investimento e strumenti sottostanti all’interno delle 4 famiglie: Classe, Consiglio, Tema, Stile. Quindi ogni famiglia è progettata in funzione dell’obiettivo di investimento (con soglie di accesso che vanno dai 5mila ai 15mila euro) per una maggiore personalizzazione del portafoglio. In questo modo è anche possibile per il cliente ottimizzare la fiscalità scegliendo il regime più idoneo (regime fiscale del risparmio gestito individuale o regime fiscale amministrato). Inoltre Fideuram offre una serie di servizi accessori: cedola periodica, distribuzione dei proventi in c/c, versamenti aggiuntivi tramite RID, etc.

Unit Linked ed ETF. Nuova offerta BPER, Arca Vita e iShares

BPER Banca, Arca Vita e iShares portano sul mercato Obiettivo 2.0, nuova polizza a premio unico basata su fondi interni unit linked che investono prevalentemente in ETF. Partita nel 2016, la partnership tra i tre player si estende ora alla divisione private di BPER Banca e quindi all’intera “rete personal”, coinvolgendo oltre 1.200 filiali. Il nuovo prodotto assicurativo prevede una serie di funzionalità: il capitale investito può essere ripartito, a seconda delle esigenze del cliente, tra 14 AZIENDABANCA - ottobre 2018

uno o più fondi con diverso livello di rischio; la composizione del portafoglio può essere modificata più volte l’anno; alla copertura base può essere aggiunta una garanzia che assicura, in caso di morte del contraente, un’integrazione della prestazione con un massimo di 25mila euro. Per quanto riguarda il profilo di rischio, esistono tre opzioni. Valore Prudente (classe B): un fondo unit linked obbligazionario misto che investe principalmente in attivi obbligazionari e in misura mi-

nore in asset azionari. La gestione del fondo è di tipo flessibile. Valore Ponderato (classe C): un fondo unit linked bilanciato-obbligazionario che investe prevalentemente in attivi obbligazionari ma anche in asset azionari. Anche qui la gestione è flessibile. Valore Bilanciato (classe C): un fondo unit linked bilanciatoazionario che investe in misura prevalente in asset azionari diversificati a livello geografico e in misura minore in attivi obbligazionari. Sempre con gestione flessibile.

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BREVI - BCC

EMILBANCA: CONFERMATO IL RATING SOCIALE AEmilBanca è nuovamente l’unico istituto in Italia ad avere ottenuto il rating sociale: Microfinanza Rating ha assegnato alla banca anche nel 2018 una A-. Microfinanza Rating, information provider specializzato in microfinanza e finanza responsabile, conferma così ad EmilBanca il giudizio assegnato nel 2015 (in una scala che va da D a AA) con il seguente commento: “sistemi buoni di gestione della performance sociale e di protezione del cliente. Buona probabilità di realizzare la missione sociale”. Il rating misura infatti la governance, la trasparenza, la protezione del cliente, l’impatto ambientale e altri aspetti tipici della responsabilità sociale d’impresa.

BCC MILANO E FWA: DOPPIA INIZIATIVA PER IL SOCIALE Sostenere imprese e privati in difficoltà. È con questo obiettivo che BCC Milano ha aderito a due iniziative di microcredito e credito solidale: promotrice la Fondazione Welfare Ambrosiano (FWA), ente non profit di Milano. Il progetto di Microcredito è rivolto agli aspiranti imprenditori o neo imprenditori e vede al centro il Bando Agevola Microcredito di FWA: in piano consulenza gratuita per un anno e mezzo e un contributo a fondo perduto maggiorato per le imprese costituite da meno di 24 mesi, per gli under 35 e per l’imprenditoria femminile. Il Credito Solidale punta invece ad aiutare i privati attraverso finanziamenti fino a un massimo di 10mila euro, destinati a spese come affitto, retta dell’asilo e interventi di manutenzione dell’abitazione. La banca ha anche creato un prodotto ad hoc destinato a chi si trova in difficoltà economiche.

LE SPECIALITÀ UMBRE SULL’E-SHOP VENTIS I prodotti tipici umbri raggiungono Ventis, la piattaforma di e-commerce creata da Iccrea: online dal 17 settembre le specialità gastronomiche di 54 aziende del territorio clienti di BCC Umbria. Le 54 imprese sono tutte targate con il cosiddetto “Bollino del Trasimeno“, un marchio che certifica la provenienza e la qualità dei prodotti del territorio. Le specialità resteranno in vendita su Ventis inizialmente per tre settimane. Tra le produzioni tipiche locali anche la “Principe Trasimeno“, birra artigianale realizzata con ingredienti Km0.

LAVORO “SMART” IN BCC RAVENNATE Smart working, welfare e solidarietà. Sono questi i progetti della BCC ravennate forlivese e imolese parte di #LABCCWelfare, nuovo accordo siglato con i sindacati a favore dei dipendenti.

Le modalità di lavoro agile sono dedicate ai dipendenti che devono percorrere le maggiori distanze per raggiungere la sede della banca e le filiali. Gli impiegati possono fare domanda per aderire al servizio e a quel punto sarà avviata la sperimentazione presso alcuni uffici selezionati. Altra iniziativa è legata poi al welfare aziendale: ogni collaboratore potrà, su base volontaria, destinare una piccola parte della retribuzione variabile, legata ai risultati dell’azienda, a un conto welfare, dedicato al pagamento di servizi come rette di asili e scuole materne, mense scolastiche, tasse universitarie, libri di testo, baby sitter, assistenza di familiari anziani e non autosufficienti, previdenza complementare, etc. C’è infine il progetto Banca del Tempo Solidale. Si tratta di un aiuto per i collaboratori che vivono una situazione di disagio: chi vorrà, potrà donare qualche giorno di ferie ai dipendenti meno fortunati.

16 AZIENDABANCA - ottobre 2018

RIMINI BANCA E BCC GRADARA VERSO LA FUSIONE Nuova fusione nel credito cooperativo del centro Italia. Rimini Banca e BCC Gradara sono pronte per un progetto di integrazione al via da gennaio 2019, sotto l’ala del Gruppo Iccrea. Dalla fusione nascerà una nuova realtà con un focus sui territori del riminese e del pesarese, che potrà contare su 7.700 soci, oltre 300 dipendenti, 45 filiali e una dotazione patrimoniale di oltre 260 milioni di euro, con un CET 1 ratio superiore al 19%.

Rimini Banca ha chiuso il semestre 2018 con un utile netto da oltre 5 milioni di euro, mentre la raccolta complessiva si è attestata a circa 1.542 milioni di euro e gli impieghi verso clientela a circa 812 milioni di euro. Il coefficiente patrimoniale Common Equity Tier1 è risultato invece pari al 18,20%.

CARRIERE

CARIGE. FABIO INNOCENZI Fabio Innocenzi assume il ruolo di Amministratore Delegato di Banca Carige.

Il manager è ufficialmente operativo dal 25 settembre. La nomina avviene a pochi giorni di distanza da quella del nuovo Consiglio di Amministrazione, sotto la presidenza di Pietro Modiano, che con l’occasione ha anche eletto i nuovi membri dei Comitati interni al Consiglio.

FRANCESCO RUBINO ALLA GUIDA DI CORDUSIO FIDUCIARIA Francesco Rubino è il nuovo Amministratore Delegato di Cordusio Fiduciaria, società specializzata in servizi di tipo fiduciario del Gruppo UniCredit. Il manager prende il posto di Rodolfo Ortolani. Avvocato, esperto di diritto societario, trust e attività fiduciarie, Rubino è entrato nel Gruppo UniCredit nel 2003 in qualità di Private Banker prima e come specialista di Asset Protection poi. Nel 2011 ha fatto il suo ingresso in Cordusio Fiduciaria assumendo la guida dell’ufficio legale e diventandone Direttore Commerciale nel 2014.

NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FINECO Fineco si riorganizza in ambito commerciale e private. Le strutture che fanno capo alla Direzione Investimenti e Private Banking confluiscono rispettivamente nella Direzione Global Business e nella nuova Direzione Commerciale Rete PFA & Private Banking. L’operazione punta a una migliore razionalizzazione e semplificazione dei processi decisionali della banca.

Con l’occasione sarà infatti anche nominato un nuovo Direttore Investimenti e Private Banking, che prenderà il posto di Carlo Giausa.

Entrato nel Gruppo UniCredit nel 2000, Carlo Giausa ha ricoperto incarichi di responsabilità nell’Asset Management e nel Private Banking, prima di entrare in FinecoBank dove è stato Direttore Servizi di Investimento dal 2008.

BCC BERGAMASCA: ALBERTO PECIS È DG Cambio ai vertici di BCC Bergamasca e Orobica: Marino Ghilardi, dal 2004 Direttore Generale dell’istituto, passa il testimone ad Alberto Pecis. Dopo una prima esperienza dal 1987 in Credito Italiano di Bergamo, Pecis ha ricoperto per la BCC il ruolo di Risk Manager per essere poi nominato, nel 2016, Vice Direttore.

GIANEMILIO OSCULATI È AD DI BANCA PROGETTO Cambio ai vertici di Banca Progetto. Gianemilio Osculati entra nel CdA come nuovo Amministratore Delegato, al posto di Pietro D’Anzi. Osculati ha l’incarico di guidare lo sviluppo di Banca Progetto sia nel segmento retail sia in quello corporate, in particolare in ambito CQS, finanziamenti a medio-lungo termine alle PMI e factoring. Il manager, dal 1987 al 1992, è stato Amministratore Delegato di Banca D’America e d’Italia (Gruppo Deutsche Bank). Dal 2009 al 2014, ha ricoperto vari incarichi in Intesa Sanpaolo, tra cui quelli di Amministratore Delegato di Intesa Sanpaolo Vita, Presidente di Eurizon Capital e Responsabile del Wealth Management.

18 AZIENDABANCA - ottobre 2018

BCC DI RECANATI. DI CRESCENZO È DG Fabio Di Crescenzo lascia BCC di Civitanova per BCC di Recanati. Il manager prende il posto di Stefano Canella, andato in pensione, come nuovo Direttore Generale. Di Crescenzo, 59 anni, originario di Roma, presso l’istituto di Civitanova è stato prima Responsabile dell’Area Crediti e poi Vice Direttore Generale. Ora, ai vertici di BCC di Recanati, ha il compito di seguire i futuri sviluppi della banca e del credito cooperativo del territorio.

CARRIERE

CAMBIO AI VERTICI DI UBS WM IN ITALIA Paolo Federici assume il ruolo di nuovo Responsabile del Wealth Management in Italia di UBS. Anche Head of Wealth, coordinando il network di filiali e consulenti dedicati alla clientela, Federici prende il posto di Fabio Innocenzi, nominato Amministratore Delegato di Banca Carige. Il manager, nel nuovo ruolo, risponde a Christine Novakovic, Head UBS Wealth Management EMEA. Paolo Federici, 48 anni, ha lavorato per 12 anni in Fidelity, dove ha ricoperto una molteplicità di incarichi internazionali e sul territorio italiano.

IBL. DE GIORGI A CAPO DELLA DIREZIONE CREDITI Piertommaso De Giorgi è il nuovo Responsabile della Direzione Crediti di IBL Banca. Il manager ha il compito di seguire il percorso di sviluppo della banca nel settore dei crediti in sofferenza, avviato tramite la joint venture con Europa Factor. IBL punta infatti ad ampliare il proprio raggio di azione anche all’acquisto e alla gestione di portafogli di NPL originati nel settore bancario italiano.

De Giorgi, 44 anni, è stato fino a marzo 2018 Responsabile Area Recupero Crediti di Banca MPS, dove ha seguito l’operazione di cessione di 24 miliardi di euro di sofferenze e la vendita della piattaforma di recupero crediti in sofferenza. Precedentemente si è occupato inoltre di crediti problematici, Corporate Finance e advisory nel Gruppo BPER, nel Gruppo Banco Popolare e in KPMG Corporate Finance.

NUOVO MARKETING DIRECTOR PER FRANKLIN TEMPLETON Franklin Templeton Investments affida ad Alessandro Rongo il ruolo di Marketing Director e Communication Coordinator per l’Italia. Dall’ufficio di Milano, Rongo riporta direttamente a Michele Quinto, Co-Branch Manager e Retail Sales Director. Alessandro Rongo è responsabile dello sviluppo delle strategie di marketing per Franklin Templeton sul mercato italiano, sia sul versante retail che institutional. E opera in collaborazione con le altre divisioni di comunicazione e il management della società in tutto il mondo. Rongo è entrato in Franklin Templeton Investments dopo aver ricoperto la carica di Head of Southern European Wholesale Marketing presso Columbia Threadneedle Investments a Londra e di Senior Marketing Manager in Invesco.

NUOVA UNITÀ SVILUPPO RETE PER AMISSIMA Amissima potenzia la struttura commerciale. Apre la nuova unità operativa Sviluppo Rete e Progetti Speciali, guidata da Stefano Di Bucci, nuovo professionista dello staff del Direttore Commerciale Antonio Scognamillo. L’obiettivo della divisione è lavorare a supporto della rete vendita per raggiungere un più ampio presidio sul territorio. Entro la fine d el 2018 del resto Amissima punta ad aprire nuove agenzie e a nuove assunzioni. Sviluppo Rete e Progetti Speciali si inserisce nel piano di sviluppo promosso dall’Amministratore Delegato Alessandro Santoliquido.

STATE STREET. SUMMONTE A CAPO DELL’ASSET OWNER EMEA Angela Summonte è la nuova Senior Vice President e Responsabile Asset Owner and Official Institutions Sector Solutions per l’Europa, Medio Oriente e Africa (EMEA) di State Street Corporation. Dalla sede di Francoforte, Summonte risponde direttamente a Maria Cantillon, Responsabile Sector Solutions per l’area EMEA. Prima di approdare a State Street, Summonte ha lavorato presso la branch tedesca di BNP Paribas Securities Services per 14 anni, ricoprendo diversi ruoli sia nella banca sia nei settori global custody e fund administration.

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CARRIERE

SAVILLS. CRISTIANO RONCHI È AD Savills Investment Management SGR ha un nuovo AD: Cristiano Ronchi. Il manager, che prende il posto di Giuseppe Oriani (che resta Presidente), è entrato in Savills IM nel 2005 ricoprendo il ruolo di Head of Investment e ha contribuito in questi anni al lancio di diversi fondi pan-europei e gestito acquisizioni e cessioni per oltre 2 miliardi di euro. Prima di entrare in Savills IM, Ronchi è stato Finance Country Manager per l’Italia per McArthurGlen. La carica di Head of Investment Italia, lasciata da Cristiano Ronchi, passa così a Massimo Morlotti, dal 2015 in Savills IM come Senior Portfolio Manager.

STATE STREET GA. NUOVO RESPONSABILE EMEA PER SPDR ETFS State Street Global Advisors, la divisione specializzata nell’asset management del Gruppo, affida a Matteo Andreetto il ruolo di Senior Managing Director e Responsabile del business SPDR ETFs per Europa, Medio Oriente e Africa (EMEA).

Andreetto, che da Londra riporta direttamente a Rory Tobin, Responsabile globale del business SPDR ETFs di State Street Global Advisors, ha il compito di sviluppare, guidare e implementare tutti gli aspetti della strategia del business ETF nell’area EMEA.

DANIELA PANETTA DIRETTORE COMMERCIALE DI ERV ERV, compagnia assicurativa specializzata nel ramo Viaggi, affida la direzione commerciale della filiale italiana a Daniela Panetta. La manager risponde al Direttore Generale Dario Giovara. Attiva da agosto presso gli uffici milanesi di via Washington, Panetta ha il compito di coordinare la rete di vendita e i rapporti con gli intermediari, con l’obiettivo di ampliare il portafoglio clienti Corporate e Tour Operator.

Daniela Panetta, in oltre 30 anni di carriera, ha ricoperto vari ruoli nel Gruppo Allianz, collaborando con Elvia, Mondial Assistance e Allianz Global Assistance, per approdare poi alla Divisione Travel di AIG Europe in qualità di South Zone Manager, coordinando 8 mercati.

GIORGIO VIVIANI ENTRA IN FARAD INTERNATIONAL FARAD International, broker assicurativo dell’omonimo Gruppo, fa spazio a un nuovo professionista all’interno del team italiano: si tratta di Giorgio Viviani, nuovo Head of Organization & Digital.

Viviani risponde ad Alberto Pastori, Responsabile delle Succursale. 49 anni, nato a Milano, il nuovo Head of Organization & Digital ha lavorato per oltre 20 anni nel settore del Life Insurance & bancassurance con ruoli di responsabilità, prima come Head of Business Development Bancassurance Italy presso FWU Group, poi come Head of Solution Delivery di Old Mutual Wealth Italy e Head of Organization & IT di Skandia Vita.

CORRADO SCIOLLA ALLA GUIDA DI CEDACRI Corrado Sciolla è il nuovo Amministratore Delegato di Cedacri. L’obiettivo dell’AD è ora quello di rafforzare il team manageriale e portare a compimento le strategie di crescita, definite nell’ambito della recente entrata di FSI nella compagine azionaria. Corrado Sciolla, piemontese, nel 2001 ha lavorato in WIND con il ruolo di Direttore Generale Operativo e nel marzo 2004 è stato nominato Amministratore Delegato di Albacom, operatore B2B di telecomunicazioni. Nel 2010 è diventato poi Amministratore Delegato di BT France, mentre in seguito è stato Presidente di BT Global Service con la responsabilità di Sud Europe e Sud America. Nel 2016 è entrato in IOL come Consigliere di amministrazione. Nell’aprile 2018 è diventato infine Consigliere di CAREL Industries, dove è stato anche Lead Independent Director.

20 AZIENDABANCA - ottobre 2018

CARRIERE

WISDOMTREE POTENZIA LA STRUTTURA COMMERCIALE ITALIANA Acquisito il core business europeo di ETF Securities, WisdomTree Investments rafforza la struttura commerciale in Italia con la nomina di Massimo Siano e Antonio Sidoti come Co-Head of Southern Europe Distribution. Massimo Siano ha lavorato per oltre 10 anni in ETF Securities, realtà di cui ha gestito il consolidamento in Italia nel settore degli ETC ed ETN. Antonio Sidoti è entrato invece a far parte di WisdomTree nel 2013, con il ruolo di Director of Italian Sales, occupandosi sia delle strategie smart beta applicate a strumenti quotati, sia degli ETP short e leverage. Insieme ai due manager, Emanuela Salvade, Sales Associate, completa il team Southern Europe di WisdomTree.

MAURO TUVO ENTRA IN IRION COME PRINCIPAL ADVISOR Irion si rafforza con l’ingresso di Mauro Tuvo in qualità di Principal Advisor. Il manager ha il compito di sviluppare l’attività in ambito Enterprise Data Management, con un focus su data quality, data governance e compliance.

Dopo alcune esperienze nello sviluppo di sistemi operativi e di automazione industriale, Tuvo ha seguito i primi progetti italiani di realizzazione di sistemi di data warehouse e business intelligence, prima come responsabile in un’azienda chimica, poi come consulente e manager presso società di system integration.

PAOLO VAGNONE ENTRA IN OLIVER WYMAN Paolo Vagnone si unisce al team di Oliver Wyman come Partner per l’ufficio di Milano: ha l’incarico di promuovere e sviluppare la practice Insurance in Italia e nel Sud Est Europa, lavorando a contatto con il team europeo. Vagnone ha lavorato per più di 20 anni nel settore assicurativo e raggiunge Oliver Wyman dopo aver ricoperto l’incarico di Chief Strategy Officer presso Lloyd’s of London nel 2017. Dal 2011 al 2016 ha lavorato invece presso Assicurazioni Generali, prima come Country Manager Italia, poi come Head of the Global Business Lines. Nello stesso periodo è stato anche Presidente di Banca Generali.

Mentre precedentemente ha ricoperto il ruolo di Amministratore Delegato di Fortress in Italia, dopo un lungo periodo in RAS (ora Allianz Italia). Ha iniziato la sua carriera presso McKinsey.

Brevissime RETI Banca Patrimoni Sella & C. a Lecce Banca Patrimoni Sella & C. ha aperto una nuova sede a Lecce, in via Colonnello Costadura 2/c. Il team è composto da 20 private banker guidati dal Capo Area Territoriale Centro-Sud Vincenzo De Marco e dal Vice Chief Manager Francesco Lio. Banca Patrimoni Sella & C. è presente in Puglia anche nelle province di Bari, Barletta-Adria-Trani e Taranto e attualmente gestisce più di 12 miliardi di euro, con 440 professionisti dal patrimonio medio di circa 30 milioni.

Banca Leonardo a Padova Banca Leonardo (Indosuez Wealth Management, Gruppo Crédit Agricole) potenzia il team della filiale di Padova con l’ingresso di Raffaele Ferraro e Luca Babetto nel ruolo di Relationship Manager.

Widiba a Cesena Nuovo ufficio dei consulenti finanziari a Cesena per Widiba. All’interno del complesso Cesena Anni ’90, a pochi passi dal centro storico, la struttura è composta da un team di 9 professionisti.

Deutsche Bank FA in Veneto e Friuli Deutsche Bank Financial Advisors rafforza la rete nel Nord Italia con tre nuovi ingressi in Veneto e Friuli Venezia Giulia. Rita Della Rossa, in arrivo dalla Banca Popolare di Vicenza, e Marina Lapini, proveniente dalla Banca Popolare di Cividale, operano in Friuli Venezia Giulia dalla sede di Udine. Il terzo arrivo è Massimo Zanon, proveniente da Euromobiliare, che opera in Veneto dalla sede di Treviso. Il network di Deutsche Bank Financial Advisors nell’area Nord raggiunge così quota 540 consulenti, attivi in 53 uffici e per oltre 6,5 miliardi di euro di masse in gestione.

Banca Euromobiliare a Torino Banca Euromobiliare rafforza la struttura dei consulenti finanziari piemontese coordinata dal Regional Manager Stefano Bisi con un nuovo ingresso. Si tratta di Ivan Giovanni Troglia Perolin. Troglia Perolin opera sulla piazza di Torino, dove la banca è presente con una filiale e un centro finanziario dedicati al private banking.

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TRIBUNA - ART MARKET

Valore dell’opera

ed “effetto morte” IL CLICHÉ VUOLE CHE LE OPERE DI UN ARTISTA AUMENTINO SIGNIFICATIVAMENTE DI VALORE DOPO LA SUA MORTE. NELLA MAGGIORANZA DEI CASI, NON È COSÌ. ECCO QUANDO E COME IL DECESSO DI UN ARTISTA (O LA FINE DI UN SUO PERIODO ARTISTICO, COME VEDREMO) INFLUENZA IL VALORE DELL’OPERA

22 AZIENDABANCA - ottobre 2018

“Nell’arco di circa venti anni ho acquistato alcuni dipinti di un noto artista che è ora in età avanzata e sto iniziando a pensare di venderli.

Qual è il momento migliore per farlo? Dovrei aspettare la sua morte per guadagnare di più?”. Questo tipo di domanda, per quanto fredda e mercenaria, è posta in continuazione, con le dovute varianti, da quasi tutti i proprietari di opere d’arte che si chiedono quanto possano valere i loro beni una volta che gli autori siano scomparsi per sempre. Si tratta, oltretutto, di un quesito legittimo e corretto anche se, più spesso che no, molti operatori lo liquidano come un argomento ormai trito e ritrito.

Il death effect c’è…

Il mondo dell’arte, per certi aspetti notoriamente freddo e cinico, ha coniato un termine brutalmente appropriato per definire l’effetto che la scomparsa dell’artista ha sui suoi prezzi: il “death effect”, l’effetto morte, appunto. Il death effect è considerato parte integrante e comunemente accettata del mercato dell’arte convenzionale. Perfino chi è totalmente digiuno e non possiede alcun interesse nel mondo dell’arte riterrà opportuno affermare che il prezzo delle opere d’arte salirà alle stelle dopo la morte dell’artista. La realtà, invece, è che la maggior parte degli artisti invecchia serenamente e vede via via la

TRIBUNA - ART MARKET

propria produzione affievolirsi sia in termini di quantità che di qualità; molti addirittura interrompono del tutto il proprio lavoro parecchi anni prima di spegnersi. Chiunque segua e sia addentro al mercato sa perfettamente che il crescere del valore di un autore è un processo lento, metodico e dipanato nel tempo.

L’inevitabile scomparsa di un artista, raramente arriva come una improvvisa sorpresa per gli operatori del mercato e, di conseguenza, non si verifica alcuno sconvolgimento del quale essere allertati: le gallerie continuano a vendere, i collezionisti ad acquistare e i prezzi a reagire nel medesimo ordine precedente alla triste notizia. … ma in certe condizioni Con ciò non si intende in alcun modo negare che vi siano casi in cui la morte ha un impatto decisivo sulle quotazioni di un artista, ma ciò avviene solo in presenza di circostanze ben definite. Prima di tutto l’autore deve essere già ampiamente noto nel giusto circuito e già ben quotato e richiesto dai collezionisti; in secondo luogo – e qui viene la parte più difficile – la morte deve avvenire in maniera repentina e inaspettata, prendendo di sorpresa il suo mercato già proficuamente avviato. Si deve, in altri termini, creare una sorta di temporaneo panico che decreti un repentino aumento della domanda.

Questo picco, tuttavia, nella quasi totalità dei casi, si regge sull’impulso del momento, sull’ingordigia e sulle leve psicologiche di qualche scaltro mercante e non è affatto destinato a durare a lungo.

Se i prezzi scendono dopo il decesso A seguito della morte di un artista infatti, come dimostrano frequenti i casi, si aprono anche scenari negativi, nei quali i prezzi scendono anziché salire. Questo avviene, per esempio, quando gli eredi o gli esecutori testamentari inopinatamente immettono sul mercato un larghissimo numero di opere, rendendo l’offerta maggiore della domanda oppure quando il successo presso i collezionisti era dovuto alla personalità istrionica dell’artista, alle sue relazioni personali e alle sue capacità di vendita più che all’intrinseca validità della sua produzione artistica; in questo caso, perduto il promotore principale, i prezzi crollano inevitabilmente.

Cinque anni. Ma prima del decesso I professori Robert Ekelund e John Jackson sostengono addirittura che il “death effect” – tradizionalmente individuato nella brusca salita dei prezzi a seguito della morte – sia in realtà osservabile e misurabile solamente negli artisti viventi ed unicamente nei cinque anni che ne precedono la dipartita. Nel loro libro The Economics of American Art, entrambi illustrano bene il fenomeno con uno studio che prende in considerazione i risultati d’asta di 17 artisti americani del dopoguerra.

Esaminandone le aggiudicazioni hanno scoperto che, in media e per tutti gli autori, i prezzi delle opere erano saliti stabilmente nei cinque anni a ridosso della morte per poi precipitare, di un quarto circa, proprio nell’anno della stessa.

Il cliché dell’artista morto giovane Altri ricercatori hanno, invece, analizzato il “death effect” in relazione all’età dell’artista al momento della sua morte e il risultato che ne viene fuori è quello di una parabola, per la quale la morte di un artista in giovane età segna una diminuzione delle sue quotazioni che risalgono, al contrario, per artisti più anziani fino a riabbassarsi per artisti che muoiono in età estremamente avanzata.

Quando a morire è un periodo artistico Molti artisti, inoltre, intenzionalmente o meno, mettono in atto delle strategie che ricalcano il “death effect” durante la loro carriera; Robert Rauschenberg o Pablo Picasso, per esempio, hanno spesso mutato stile e produzione lungo il corso della vita determinando così una limitazione dell’offerta per ogni loro determinato periodo artistico.

Conta la scarsità delle opere Cos’è quindi che determina il valore dei prezzi a seguito della morte?

Ovviamente una combinazione di tutte le variabili sopra elencate ma, anche quando si fosse in grado di calcolarle tutte, ancora non vi sarebbe garanzia di poter prevedere il valore postumo del lavoro di un artista. Per esempio, la scarsità di opere conseguente alla morte ha, in alcuni casi, innescato la salita dei prezzi mentre in altri ingenerato una crescente mancanza di interesse fino al totale oblio dell’autore.

Caterina Nobiloni ottobre 2018 - AZIENDABANCA 23

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Strutture alberghiere: investitori puntano sulla fascia alta TRA IL 2014 E IL 2017 GLI INVESTIMENTI SONO RADDOPPIATI DA 600 MILIONI A 1,2 MILIARDI DI EURO. FONDAMENTALE LA VALUTAZIONE: GLI IMMOBILI RICETTIVI SONO A GARANZIA DEL 10% DEI CREDITI DETERIORATI ITALIANI

L’Italia è il primo paese in Europa per numero di camere di esercizi alberghieri, il secondo per numero di esercizi e il quarto per arrivi rappresentando il 13,4% del mercato europeo. Si tratta di cifre ragguardevoli, che sottolineano l’importanza che il settore turistico-alberghiero ricopre nell’economia nazionale.

Alla luce di questa premessa, data la cresciuta rilevanza del settore alberghiero tanto per il mondo del credito quanto per quello degli investimenti real estate è evidente come risulti imprescindibile disporre di una fotografia aggiornata che consenta di inquadrare non solo le caratteristiche fisiche e strutturali degli immobili, ma anche l’andamento della gestione dell’esercizio e del comparto ricettivo nel suo insieme.

24 AZIENDABANCA - ottobre 2018

34mila alberghi a fine 2016 Uno studio sul comparto alberghiero prodotto da CRIF RES, la divisione del Gruppo CRIF specializzata nei servizi in ambito Real Estate, ha evidenziato come l’offerta ricettiva in Italia si stia lentamente rimodellando: tra il 2009 e il 2016, a causa della crisi economica che ha colpito tutti i settori dell’economia, con una riduzione complessiva del numero di strutture ricettive pari al -2,4%. Alla fine del 2016 (gli ultimi dati disponibili) si contavano 34mila esercizi alberghieri con oltre un milione di camere e 2,2 milioni di posti letto. Il calo più sostenuto ha riguardato le strutture di categoria inferiore (alberghi a una o due stelle), mentre si è osservata una crescita a favore degli hotel di più alta gamma (a quattro e cinque stelle).

Questa ricomposizione dell’offerta va di pari passo con una richiesta in crescita sul fronte quantitativo (le presenze turistiche sono cresciute ininterrottamente dal 2014 ad oggi agganciando la ripresa europea) e una trasformazione qualitativa tesa a rispondere a una domanda sempre più selettiva.

Gli investimenti in hotel in Italia Entrando nello specifico, lo studio ha proposto anche un approfondimento sugli investimenti immobi-

liari in hotel nel periodo compreso tra il 2014 e il 2017, che sono passati dai 600 milioni di euro a 1,2 miliardi, arrivando a rappresentare più del 10% degli investimenti immobiliari complessivi. Secondo gli ultimi dati rilevati, nel primo semestre del 2018 gli investimenti denunciano una netta flessione rispetto allo stesso periodo del 2017 (pari a -22%), portandosi a 430 milioni di euro, anche se la riduzione registrata sia significativamente più contenuta rispetto a quanto non si avverta nel mercato immobiliare nel suo complesso (-42%), a sottolineare come questo segmento continui a mostrare una maggiore resilienza rispetto alle altre tipologie di investimento immobiliare. Il significativo interesse rivolto a tale segmento immobiliare è comunque focalizzato sulle strutture turistiche di fascia elevata, che nel 2017 hanno rappresentato l’80% delle transazioni effettuate.

Il valore delle strutture alberghiere in Italia Di pari passo con l’evoluzione delle esigenze del mercato, le strutture alberghiere italiane stanno rispondendo dotandosi di strutture e servizi adeguati e posizionandosi verso una fascia medio/

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

L’importanza della valutazione di strutture alberghiere per il mercato del credito Le valutazioni in ambito immobiliare alberghiero sono riconducibili a numerose esigenze del mondo del credito, quali operazioni di finanziamento per acquisto o per ristrutturazione, leasing, procedure concorsuali (ex art 67 legge fallimentare – Piani di risanamento). Risulta cruciale, quindi, che le valutazioni siano eseguite adottando gli standard valutativi riconosciuti a livello internazionale (EVS e RICS), richiamati nelle Linee Guida di Valutazione di ABI, i quali prendono in considerazione non solo gli aspetti specificamente le-

INVESTIMENTI ALBERGHIERI IN CRESCITA 12

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medio-alta. Questo trova riscontro anche con la valutazione degli asset che emergono dai benchmark di riferimento, tratti dalla banca dati di CRIF RES composta da un campione di oltre 2.200 strutture ricettive distribuite sull’intero territorio nazionale. In relazione al dato medio complessivo e ai valori a camera per il mercato degli alberghi, emerge come il valore di una singola camera nelle grandi città d’arte (calcolato come rapporto fra il valore medio complessivo delle strutture alberghiere e il numero delle camere presenti) a Firenze risulti pari a 240mila euro contro i 205mila euro di Milano e i 140mila euro di Roma per arrivare infine ai 108mila euro di Venezia.

Relativamente alle località turistiche, invece, si passa dai picchi del Lago di Como, con una media di 169mila euro a camera, ai 69mila euro della Riviera Romagnola.

Q1 2018

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Investimenti hotel (Sx mld €)

Quota Hotel su totale (Dx %) Fonte: elaborazioni CRIF RES su fonti varie

gati all’immobile ma anche quelli relativi alle performance gestionali. In particolare, data la peculiare connotazione di tale tipologia immobiliare, appartenente alla categoria degli “income producing buildings”, è fondamentale che venga adeguatamente analizzata anche la capacità di generare reddito da parte delle strutture valutate e non solo il loro valore patrimoniale, talvolta anche prossimo allo zero. Altro aspetto che deve essere tenuto in considerazione ai fini valutativi e della conseguente erogazione di finanziamenti, oltre che del loro monitoraggio nel tempo, soprattutto se si tratta di immobili a garanzia di crediti deteriorati – nel nostro Paese il 10% del credito deteriorato complessivo è garantito proprio da immobili ricettivi – è l’ipotesi di una futura

valorizzazione. Per taluni immobili associati a un credito anomalo rimpossessati dagli istituti di credito e/o dalle società di leasing, infatti, potranno essere necessari anche pesanti interventi di ristrutturazione ed eventuali riconversioni con cambi di destinazione d’uso in modo da non assistere ad ulteriori deperimenti del valore di mercato. In tal caso questi enti dovranno prendere in considerazione attentamente una valorizzazione di tali immobili attraverso studi di fattibilità “ad hoc” in modo che possano risultare più appetibili sul mercato, associando loro un valore più elevato rispetto alla situazione “as is”.

Stefano Magnolfi, Direttore Esecutivo CRIF Real Estate Services ottobre 2018 - AZIENDABANCA 25

NEWS - FORTIS

“Expat” in arrivo in Belgio, ci pensa BNP Paribas Fortis UNA CAMPAGNA PUBBLICITARIA PRESSO L’AEROPORTO DI BRUXELLES ACCOGLIE COLORO CHE SI FERMERANNO A VIVERE NEL PAESE; LA COMUNICAZIONE IDEATA IN 15 LINGUE, TRA CUI L’ITALIANO, PER FARE SENTIRE LE PERSONE “A CASA”

All’interno di un aeroporto, un ragazzo legge comodamente un libro seduto su una poltrona adagiata sulla scala mobile, arredata come un angolo di salotto: arrivare in un altro Paese, nello specifico in Belgio, con tutto ciò che comporta per chi deve ambientarsi rapidamente, non è più complesso. Questo è il messaggio che BNP Paribas Fortis, la più grande banca in Belgio - parte del Gruppo internazionale BNP Paribas come l’italiana BNL – ha lanciato con forza nel mese di settembre attraverso una campagna pubblicitaria dal titolo: “In un mondo che cambia, gli expat si sentono subito come a casa”, visibile proprio presso l’aeroporto di Bruxelles. È necessario fare un passo indietro, per comprendere la portata del fenomeno “spostamento dei cittadini” e la sua rilevanza per l’Italia e 26 AZIENDABANCA - ottobre 2018

per il Belgio. A condurci in questo viaggio è Salvatore Orlando, Responsabile del Dipartimento Expat di BNP Paribas Fortis. Cinque anni fa l’istituto ha iniziato a sviluppare un nuovo approccio dedicato proprio agli expat, ossia: «alle persone che cambiano Paese per necessità professionali; si pensi a chi arriva a Bruxelles per lavorare nelle istituzioni comunitarie, o nelle corporate; agli stagisti, gli young professional alla loro prima esperienza lavorativa; agli studenti, o anche ai “lifestyle expat”, che si muovono verso il Belgio per cambiare vita, come i pensionati. A prescindere dalla motivazione, tutte queste persone si spostano per un periodo che può essere sia breve che lungo. Mantengono un legame forte con il Paese di origine, verso cui tornano una due volte l’anno. Ebbene, a tutte queste persone abbiamo voluto rappresentare visivamente, presso l’aeroporto di Bruxelles, i nostri servizi loro dedicati subito nella lingua dei voli in arrivo, incluso l’Italiano». Il messaggio è semplice: ci si può subito sentire, anche in un Paese straniero, come a casa. «Non importa la ragione per cui le persone giungono in Belgio, e di sicuro non per aprire un conto in banca. Importante è che sappiano che la Banca può aiutarli nei primi step che dovranno

comunque seguire. Ci prendiamo cura di loro, semplificando la vita».

Per gli italiani e non solo Gli spostamenti dall’Italia al Belgio sono numericamente rilevanti. In media ci sono 26 voli tricolore giornalieri verso l’aeroporto di Bruxelles, per un numero stimato di 3.200 passeggeri al giorno, che arrivano nella capitale da diversi scali italiani, tra cui Torino, Palermo, Malpensa, Roma Fiumicino. Secondo le statistiche della Banca nazionale belga (gennaio 2018), quasi 160.000 italiani vivono in Belgio, di cui 33.000 nella capitale Bruxelles, 24.000 nel Nord di lingua olandese (Fiandre) e quasi 99.000 nel sud di lingua francese (Vallonia), dove costituiscono la più grande comunità straniera, davanti ai cittadini francesi (81.000).

Dal 2014 a oggi sono giunti in Belgio circa 2.700 nuovi italiani all’anno, che si sono poi registrati presso i Comuni, confermando la loro presenza nel Paese per un certo perioSalvatore Orlando, Responsabile del Dipartimento Expat di BNP Paribas Fortis

NEWS - FORTIS

do. La campagna di comunicazione, la prima in assoluto in Belgio, non pensa solo in “tricolore”, ma ha un respiro più internazionale. È stata realizzata in italiano e in altre 14 lingue, come il greco e l’hindi, consentendo a BNP Paribas Fortis di accogliere i passeggeri provenienti da 36 Paesi nella loro lingua madre.

«La scelta delle lingue non è stata

casuale: abbiamo infatti mixato la rilevanza delle comunità presenti sul territorio belga con i target più interessanti dal punto di vista delle attività della banca».

A servizio del cliente straniero La campagna è un tassello della strategia BNP Paribas Fortis dedicata agli expat. Il progetto com-

COMUNICAZIONE DI VALORE La campagna pubblicitaria che sarà riproposta anche nei prossimi mesi, creata dall’agenzia Havas, punta a un aumento dell’awareness del messaggio del 35% e di riconoscibilità del brand del 10%. Questa iniziativa, come precisa Salvatore Orlando, è stata ideata con due finalità: «Sicuramente l’acquisizione di nuovi clienti, la volontà di accrescere il market share, per continuare a interfacciarsi, esattamente come capitato negli ultimi anni, con un target ad alto potenziale per la banca. Ma soprattutto abbiamo voluto comunicare il brand e creare una brand awareness tale per cui l’expat che arriva in aeroporto, o ancor prima di arrivare, sa di potersi subito rivolgere a BNP Paribas Fortis». Questa attenzione è innestata nella più ampia politica del Gruppo, che prevede un posizionamento accanto alle persone, direttamente sui territori, a livello locale. Un ruolo: «Quasi sociale, e non solo perché l’inclusione è uno degli obiettivi della nostra Corporate Social Responsibility. È qualcosa di più, un supportare le persone in un mondo che, gli expat lo dimostrano, non ha più confini. Anche se gli spostamenti sono frequenti, e le persone cambiano Paese ogni tre-sei anni, come nel caso di questo target, restano sempre parte della famiglia BNP Paribas Fortis».

prende anche 27 agenzie rivolte al target in tutto il Paese (i clienti possono sapere prima quali lingue sono parlate in una certa filiale; tipicamente, nelle varie filiali operano professionisti la cui lingua è conforme a quella usata in quel quartierecomunità). Sempre agli expat sono dedicati servizi e prodotti specifici, un sito web, linee telefoniche ed email, oltre ad attività sui Social e affissioni presso aeroporti, metropolitane, stazioni ferroviarie. Per quanto riguarda le campagne di comunicazione, la banca collabora con media che si rivolgono principalmente al target (per esempio riviste tradotte in inglese); lavora inoltre a stretto contatto con associazioni, camere di commercio, multinazionali, a favore dei clienti e del loro “ambientamento” in un Paese straniero.

Inoltre, l’istituto organizza due-tre eventi al mese nelle città belga, a Bruxelles in particolare. «Sul totale di 164mila nuovi expat arrivati in Belgio nel 2017, ben 50mila si sono fermati a Bruxelles», completa Salvatore Orlando, anch’egli di origine italiana, pertanto “expat”.

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NEWS - DINN!

Digital Retail, la dimensione fisica sposa l’integrazione con il mobile CAMBIANO LE ASPETTATIVE DEI CLIENTI, ORMAI SOLLETICATI DA EXPERIENCE SEMPRE PIÙ FORTI E INGAGGIANTI. RIUSCIRANNO I PLAYER DEL FINANCE A TENERE IL PASSO? L’OPINIONE DI MARCO DE CARLI, CEO E FOUNDER DI DINN! C’è fermento, in tutti i settori merceologici – Finance compreso - per cercare di armonizzare le due dimensioni fisico-digitale che ormai interessano la relazione con il cliente-consumatore.

Diversi aspetti caratterizzano il tema, che Marco De Carli, CEO e founder di Dinn!, espone indicando tre parole chiave: «Prima parola: seamless. Ovvero: non esistono confini percepiti tra fisico e digitale. Dunque, all’experience che prova l’utente devono essere garantite continuità e profonMarco De Carli, CEO e founder di Dinn!

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dità immersiva. Il secondo aspetto su cui riflettere è quello dell’intuitività: tutto deve essere fruibile in modo semplice. Il fatto che aumentino gli strumenti tecnologici non autorizza i player a complicare la relazione, magari mediata da smartphone, robot, delivery, personale. Se il percorso non viene progettato con attenzione e non è coerente, si rischia di creare disaffezione negli individui». Il terzo aspetto può essere paradossale: nel Digital Retail la dimensione “human” deve comunque essere sempre presente. «In tutti i progetti che sviluppiamo, il ruolo delle persone resta centrale. Peraltro, proprio ‘liberati’ da incombenze routinarie, i collaboratori dei punti di vendita possono diventare personal shopper e aiutare a migliorare ulteriormente l’esperienza vissuta all’interno dello store dai clienti». Se questi sono i presupposti, come si possono progettare nuove filiali, come dare vita compiutamente a un Digital Retail di successo per chi vende e per chi acquista? Per esempio approfondendo la dimensione dell’Intelligenza Artificiale, che ha il compito di guidare i clienti in modo facile ed eliminare alcune fasi del processo. «Pensiamo a Siri, a Google Assistant. Grazie a questi strumenti, le

aspettative delle persone cambiano e diventa molto più semplice, e immediato da fruire, il nuovo modello di consumo, nel quale l’assistente è a disposizione, aiuta e consiglia. Il mondo Finance, da questo punto di vista, deve ancora fare qualche passo avanti, essendo fermo alla app alla quale si può ordinare di eseguire determinate azioni. Qui stiamo già parlando, per altri settori, di qualcosa di ben più proattivo, di vera AI».

Store statico? Addio I negozi, in un futuro davvero prossimo, così come le filiali di banche e assicurazioni, dovranno progettare una personalizzazione degli spazi fisici conseguenti alle richieste dei propri clienti. Attraverso la lettura dei dati digitali, diventa possibile, per le aziende, cambiare il modo di presentare un certo prodotto o servizio. «Un esempio concreto proviene dal concept store Nike Live di Los Angeles. Qui, a seconda degli input provenienti dai social, il punto di vendita modifica una sua certa area, per presentare un prodotto particolare o un’esperienza rilevante gradita agli utenti». Altro esempio è quello delle farmacie Apoteca Natura. «Il cliente monitora il suo stato di salute tramite

NEWS - DINN!

LE BANCHE ALLA PROVA DELL’INNOVAZIONE Dinn!, tra i vari progetti che sta seguendo, ne vede due molto particolarmente “di rottura”. Per una nuova banca, completamente digital, sta implementando touchpoint fisici, proprio nell’ottica dell’acquisizione, cross-selling e della consulenza della piattaforma di servizi che può avvenire solo tramite dialogo persona-persona. Per Tmb Bank, banca tra le top 10 in Thailandia, ha ideato dei flagship all’interno dei quali l’istituto può mostrare il posizionamento e consentire l’esperienza-vendita di prodotto in ottica phygital. «Quello che ci sentiamo di dire è che la valorizzazione del Digital Retail porta a una ridefinizione chiara, intuitiva e di senso, del rapporto cliente-brand-touchpoint», completa il CEO.

l’app e poi può scegliere due modalità di fruizione: una self-service, l’altra consulenziale». De Carli si addentra anche a descrivere l’ormai essenziale Imi (Instant Mobile Interaction), ossia l’uso dello smartphone all’interno dello store, e sia prima che dopo.

«Tutta l’interazione e il processo di acquisto vengono gestiti tramite il telefono. Cambia, in questo senso, anche la destinazione di uso degli store: pensiamo a Zara, che a Londra ha aperto uno showroom senza camerini né casse, nel quale gli abiti possono essere ordinati, poi ritirati direttamente, oppure ricevuti a casa. Tutto on line il momento del pagamento».

Analoga esperienza si vive attraver-

so la Human Machine Interaction: le macchine, che non devono essere visibili al pubblico, abilitano il processo di acquisto e lo rendono smart. «In alcune parti del mondo questo già avvenendo, penso al caso di 7Eleven in Corea: il marchio ha ideato una sorta di treno lungo 10 metri composto da vending machine nel quale è possibile acquistare praticamente tutto, dal food al non-food. Niente contante, tutto avviene tramite carta prepagata o carta di credito».

E poi ci sarebbe un big player I big player, i follower di ogni settore lo sanno, dettano il percorso anche per gli altri. In questo caso, parlando

Il cliente Apoteca Natura ha una app per controllare il suo stato di salute. E in negozio può scegliere tra consulente e self service

di Digital Retail, non si può non prescindere da Amazon, la cui filosofia di business si riassume nell’assunto: “Customer obsession”. Questo comporta migliorare il legame tra spazio fisico e dimensione online in senso lato, dove il servizio proposto deve essere davvero il top. A livello di tempo, di consegna prodotto - come, dove, quando - di reso e così via.

«Già si parla, anche per l’Italia, di consegne entro un’ora. Il mercato sta seguendo questa direzione, anche per solleticare la propensione all’acquisto di impulso e all’idea di un oggetto che si desidera subito possedere. Ma non è abbastanza. Chi opera a livello internazionale dovrà tener conto delle diverse abitudini dei diversi Paesi: in alcune realtà è in uso attendere, da parte del consegnatario, che il cliente provi il prodotto e ne confermi la bontà, prima di allontanarsi. In altre, il prodotto viene inviato a casa e un personal shopper, on line, aiuta il cliente ad abbinare l’abito con i vestiti che già sono collocati nell’armadio di casa». Indipendentemente da come si osservi la questione, un dato è certo: attenzione, il cliente che vive sublimi esperienze di acquisto con un big player, chiederà alle banche la stessa tipologia di trattamento.

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NEWS - BEST GLOBAL BRANDS

Quanto valgono i brand del BigTech ANCHE PER IL 2018 GLI OTT DOMINANO IL PODIO DELL’ANALISI BEST GLOBAL BRANDS DI INTERBRAND. ANCHE QUEST’ANNO IL FINANCE RESTA FUORI DALLA TOP 10

I brand di maggior valore al mondo sono tecnologici. Apple, Google e Amazon sono sul podio del Best Global Brands di Interbrand, l’analisi del valore dei marchi più importanti a livello globale. L’affermazione del settore tecnologico è un trend che dura da diversi anni e il Finance, ancora una volta, si colloca in posizioni molto arretrate. Per non parlare dei brand italiani, che per le loro dimensioni ancora troppo locali non rientrano neppure nel perimetro dell’analisi.

I Re del podio: Apple, Google e Amazon Come viene valutato un brand?

L’approccio di Interbrand considera tre fattori: la performance finanziaria dell’azienda, il ruolo del brand nel processo d’acquisto e la forza competitiva del marchio.

Non stupisce più di tanto, quindi l’identikit della Top 3. Apple, con una brand value da oltre 214 miliardi di dollari, vola in testa, sul primo gradino per il sesto anno consecutivo. Ma anche per Google si tratta di una conferma, con un valore da oltre 155 miliardi di dollari, in crescita del 10% rispetto all’anno scorso. La vera novità è Amazon, medaglia di bronzo

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con un valore di oltre 100 miliardi e “Top performer” tra i 28 brand con un incremento a doppia cifra: il colosso di Jeff Bezos cresce infatti del 56% rispetto allo scorso anno. E l’azienda, come noto, ha una strategia di crescita piuttosto impetuosa.

Crescita spedita per i brand hi-tech A seguire troviamo Microsoft (92,7 miliardi), Coca-Cola (66,3 miliardi), Samsung (59,8 miliardi), Toyota (53,4 miliardi), MercedesBenz (48,6 miliardi), Facebook (45,1 miliardi) e McDonald’s (43,4 miliardi), che chiude la Top 10. Nelle prime 100 posizioni, comunque, i brand tecnologici sono molto numerosi: Intel 11esima, IBM 12esima, Cisco 15esima, Oracle 19esima. Forte anche il settore Auto, che oltre a Toyota e Mercedes in Top10, piazza anche BMW (13esima posizione) e Honda (20esima). Crescita importante nell’ultimo anno per realtà eterogenee come Netflix (+45%), Gucci (+30%), Salesforce.com (+23%) e Louis Vuitton (+23%).

New entry tecnologiche È hi-tech inoltre uno dei due brand new entry del 2018: Spo-

NEWS - BEST GLOBAL BRANDS

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tify, in 92esima posizione ma con un valore da oltre 5 miliardi di dollari. Nel gruppo dei nuovi ingressi insieme a Subaru, fanalino di coda nella Top 100 con 4,2 miliardi di brand value.

Il Finance dalla 14esima posizione in giù A livello di settore, dopo automotive e tecnologia seguono il finance (12 brand), il lusso (9) e i beni di largo consumo (9). Il primo brand finanziario è American Express, al 14esimo posto. Seguono JP Morgan, Goldman Sachs, Citi. E poi le europee HSBC, AXA, Allianz. Oltre il 50esimo posto Visa, Morgan Stanley, Santander, Mastercard e PayPal.

La lontananza Finance tecnologia La distanza tra brand finanziari e tecnologici risente di un cambiamento sociale in corso da anni.

Con il “tech” che conquista sempre di più la nostra vita quotidiana e, soprattutto negli ultimi anni, ha incominciato a erodere ambiti di business di tradizionale appannaggio delle banche. «Le persone – spiega Lidi Grimaldi, Executive Director dell’ufficio italiano di Interbrand – hanno sì sempre più bisogno di servizi Finance, ma non necessariamente di banche». I player hi-tech sono una valida alternativa, sono attenti al cliente e sanno fare meglio del Finance tradizionale a livello di user experience. «Per

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questo l’innovazione nei servizi, la customer centricity, la sensibilità al contesto sociale e alla sostenibilità economica sono alcuni dei temi che accomunano i top performer del settore» conclude Grimaldi.

L’Italia esclusa I brand italiani in classifica sono pochi. Nessuno del Finance, come detto, mentre resistono Gucci (appartenente al Gruppo Kering), Ferrari (controllata dell’omonima Ferrari NV, con sede in Olanda) e Prada. La strada per crescere, conferma Lidi Grimaldi, sta nello sviluppo della digitalizzazione e della presenza globale. +2 6,221 $m

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NEWS - PEPP

Pepp, troppi scogli nel mare della previdenza ANCORA NUMEROSI I PUNTI CRITICI NELLA PROPOSTA DI REGOLAMENTO: DALLA MANCANZA DI INCENTIVI FISCALI, ALL’IPOTESI DI UN TETTO ALLE COMMISSIONI CHE POTRANNO ESSERE RICHIESTE DAGLI OPERATORI AGLI ADERENTI

Proposti come lo strumento più adatto di incrementare le pensioni del futuro e convogliare il risparmio nell’economia reale, i Pan-European Personal Pension products (PEPP), ovvero i prodotti pensionistici di tipo individuale armonizzati a livello europeo, potrebbero scontrarsi con più di uno scoglio. Secondo la proposta di regolamento presentata dalla Commissione europea il 29 giugno del 2017, i Pepp che potranno essere offerti da banche, assicurazioni, società di gestione, imprese di investimento e anche da fondi pensione occupazionali, andranno ad affiancarsi ai prodotti previdenziali individuali già esistenti, e potranno fare quindi concorrenza nel nostro Paese ai fondi pensione aperti e ai Pip, i piani previdenziali assicurativi. Ma il progetto di dar vita con i Pepp a prodotti pensionistici autenticamente europei sconta più di una difficoltà di partenza,

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come ribadito dall’Ania che ha dedicato al tema una pubblicazione di approfondimento: la previdenza, sia quella di primo pilastro costituita dal sistema pubblico, sia quella di secondo pilastro rappresentata dalla previdenza complementare, almeno per ora costituisce una materia sottratta alla sovranità comunitaria e ogni Paese è libero di decidere autonomamente. Il compromesso che si va profilando, sia nella proposta iniziale della Commissione, sia nel testo elaborato dal Consiglio Europeo e ora con le modifiche discusse nel Parlamento, difficilmente potrà trovare un punto di equilibrio condiviso in una materia che, appunto, è fortemente regolamentata a livello nazionale. Il dibattito tra gli operatori sta facendo emergere inoltre via via alcune criticità relative alle caratteristiche ipotizzate finora dei Pepp, anche se come ribadito da Andrea Lesca, responsabile Relazioni e Reti Welfare aziendale di Intesa Sanpaolo Vita, «tra pochi mesi il quadro normativo dei Pepp, sarà definitivo e di conseguenza potremo comprendere più in dettaglio le opportunità di sviluppo. Oggi già sappiamo che questo nuovo salvadanaio previdenziale lo potrà attivare chiunque, lavoratore e non, e sarà fortemente agevolata la mobilità dei lavoratori tra gli Stati membri dell’Unione Europea».

Dall’autorizzazione al collocamento Nonostante quindi alcune incertezze circa il testo finale del regolamento, alcuni orientamenti appaiono già fin d’ora abbastanza chiari tra cui l’ampio numero di soggetti abilitati a istituire le nuove proposte di previdenza. In particolare, l’autorizzazione a un Pepp potrà essere richiesta da: banche, imprese di assicurazione, organismi pensionistici aziendali o professionali, imprese di investimento autorizzate a prestare il servizio di gestione dei portafogli o consulenza in materia di investimenti, società di gestione del risparmio che costituiscono fondi d’investimento, nonché gestori di fondi d’investimento alternativi. Ma le domande di autorizzazione andranno indirizzate all’EIOPA. Per la prima volta, quindi, un organismo sovranazionale diventerebbe la porta d’accesso continentale per distribuire e commercializzare prodotti di risparmio, benché con finalità di previdenza sociale. In questo nuovo contesto, le singole autorità nazionali di vigilanza, responsabili per il controllo sull’attività degli operatori coinvolti, limiterebbero quindi il proprio ruolo a quello di “consulenti” dell’EIOPA nello scrutinio delle domande di autorizzazione che dovranno contenere un ampio set di dati: oltre a un identikit sul prodotto e sul produttore che isti-

NEWS - PEPP

tuisce il Pepp, sono richieste informazioni dettagliate sulle modalità di gestione e amministrazione del prodotto, nonché sul suo profilo di rischio. Deve inoltre essere allegato l’elenco dei Paesi in cui il prodotto verrà commercializzato. L’EIOPA concluderà il suo iter autorizzativo entro due mesi e la stessa autorità dovrà mantenere un registro aggiornato di tutti i Pepp autorizzati nei territori dell’Unione.

Obblighi relativi alla distribuzione Per la distribuzione dei nuovi prodotti, la proposta di regolamento impone agli operatori di rispettare le medesime norme già in vigore nei rispettivi ordinamenti. La proposta della Commissione ha infatti allargato ai Pepp i principi già presenti nelle norme di comportamento del settore finanziario (MiFID), recentemente traslate anche nella normativa degli intermediari assicurativi (direttiva IDD). In analogia con quelle regolamentazioni, a carico dei distributori sono previste quindi norme sugli incentivi e regole di comportamento distinte se la vendita è o meno assistita da un servizio di consulenza. Nel primo caso, il distributore di Pepp, deve fornire al risparmiatore “informazioni oggettive sul Pepp in forma comprensibile”, per permettergli di prendere una decisione consapevole. Soprattutto, l’intermediario formula una raccomandazione personalizzata accompagnata dai motivi per i quali “ritiene che un particolare Pepp sia il più indicato per soddisfare le richieste e le esigenze del risparmiatore”. Nel caso particolare nel quale l’intermediario si qualifichi come “indipendente”, ossia collochi diversi

IL REGOLAMENTO PEPP: TEMPISTICHE DI ATTUAZIONE Accordo politico del Consiglio Proposta della Commissione Europea (EC)

Parere Commissione IMCO (EP)

Approvazione definitiva

27 giugno 2017

19 giugno 2018

Aprile 2019?

2017

2018

2019

2021

28 maggio 2018

3 settembre 2018

Ottobre 2018

Aprile 2021?

Proposta rapporto Commissione ECON (EP)

Voto Commissione ECON (EP)

Inizio “trilogo” (EC,EP e Consiglio)

Entrata in vigore

Votazione plenaria EP

Fonte: Ania

prodotti di diverse case produttrici, senza essere specificamente legato a una di esse, la propria consulenza deve essere prestata “sulla base dell’analisi di un numero di prodotti pensionistici individuali disponibili sul mercato sufficientemente ampio da consentirgli di formulare, secondo criteri professionali, una raccomandazione personalizzata sull’adeguatezza del Pepp a soddisfare le esigenze del risparmiatore”. I contratti potranno poi essere sottoscritti anche senza prestare al risparmiatore un servizio di consulenza, ma in regime di appropriatezza, ossia verificando semplicemente che, sulla base delle informazioni fornite dal risparmiatore, in particolare sulla sua conoscenza ed esperienza in materia di investimenti, egli sia in grado di comprendere le caratteristiche del prodotto da acquistare e i rischi che comporta. Ma proprio su questo punto si inserisce uno

dei punti più temuti da chi come banche e SIM si appresta ad entrare in questo mercato: la determinazione dei costi che saranno addebitati all’aderente a fronte della consulenza nella fase di collocamento e la possibilità quindi di ottenere dei margini. Nel corso dell’iter legislativo, dall’articolato iniziale della Commissione al testo del Consiglio, fino alla versione del Parlamento, sarebbe emersa l’ipotesi di un tetto alle commissioni che potranno essere richieste agli aderenti (come previsto dal testo del Parlamento europeo). Un’ipotesi che, secondo l’Ania, sarebbe decisamente controproducente per tutto il potenziale mercato dato che a quel punto gli operatori, a cui viene demandato lo sviluppo dei Pepp, potrebbero valutare tali condizioni non più sostenibili per remunerare i fattori produttivi necessari per erogare quei servizi.

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NEWS - FORUM BANCA

Dalla banca all’ecosistema PLAYER TRADIZIONALI, EMERGENTI E ISTITUZIONI A DIALOGO NELLA PRIMA SESSIONE DI FORUM BANCA SULLE FORZE E GLI ATTORI CHE STANNO COSTRUENDO L’ECOSISTEMA BANCARIO DEL FUTURO. PERCHÉ È IL CONCETTO STESSO DI BANKING CHE STA EVOLVENDO DA SETTORE A ECOSISTEMA

Banche, istituzioni e FinTech a confronto. L’edizione 2018 di Forum Banca si è aperta con un pomeriggio “a invito”, in cui affrontare una serie di domande cruciali per il fu-

turo del settore bancario: che cosa vorrà dire “banca” in futuro? E quali player faranno parte del settore bancario? La risposta non è scontata e dipende dal confronto di diversi attori: le banche e le FinTech, certo, ma anche le istituzioni che devono regolare il settore e vigilare su di esso.

La neutralità tecnologica C’è quindi innanzitutto (come sempre, nel banking) un tema di regolamentazione. Come ha raccontato Giuseppe D’Agostino, Vice Direttore Generale di Consob, la Commissione Europea ha assunto una posizione aperta e attendista: il quadro normativo esistente resta il riferimento per gestire le rischiosità, senza intervenire su scelte ed evoluzioni

tecnologiche in divenire. Il mantra è noto: “stesso servizio, stesso rischio, stesse regole”. Hanno fatto eccezione equity e lending crowdfunding, dove ci sono state iniziative di regolamentazione ad hoc.

Una regolamentazione flessibile?

Per il resto, l’approccio resta quello dello studio di temi come tecnologie finanziarie, RegTech, blockchain e DLT. E, non da ultimo, gli spazi normativi pensati per la sperimentazione dei nuovi servizi, le cosiddette “sandbox”. Il tutto tenendo presente che se l’innovazione tecnologica è così veloce da rendere tutto obsoleto, allora la regolamentazione ideale è duttile, in qualche modo sperimentale: applicare una regolamentazione di questo genere a casi concreti, però, è una questione tutt’altro che banale.

Sandbox e tutela del cliente finale In un intervento a due voci, il Deputato Sebastiano Barbanti, oltre a citare alcune esperienze di sandbox in corso (Londra, Singapore, India…), con relativi buoni risultati in termini di investimenti, è emerso lo spunto di ripensare l’investimento in FinTech da finanziario a strumentale, in quanto orientato a migliorare prodotti e servizi della banca. E, quindi, parzialmente deducibile. Roberto Ciciani, Direttore Generale e Direttore della Direzione V Prevenzione Utilizzo Sistema Finanziario per Fini Illegali del Ministero dell’Economia e delle Finanze. ha sottolineato come gli strumenti di regolamentazione del settore bancario e finanzia-

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NEWS - FORUM BANCA

rio debbano confrontarsi con soggetti, come intermediari e startup, cui spesso è difficile imporre vincoli.

E, quindi, è difficile anche tutelare il cliente finale.

Se la tecnologia non è neutrale Il principio cardine della neutralità tecnologica (il mantra “stesso servizio, stesse regole”) entra in crisi quando si confronta con tecnologie innovative che spesso neutrali non lo sono affatto. Fa testo, come esempio, la differenza tra valuta fiat e cryptovaluta, dove è anche la tecnologia a permettere una rappresentazione del valore completamente sganciata dalla moneta a corso legale.

Innovare, uscendo dalla banca E poi ci sono le esperienze di innovazione sul campo. Come Fabrick, piattaforma di open banking nata su iniziativa di Banca Sella. Il CEO, Fabrizio Zaccardi, ha raccontato come l’idea di dare vita a Fabrick sia partita dalla consapevolezza che per innovare real-

mente non si poteva più partire “solo” dalla banca. Ci voleva un approccio diverso, aperto, che in un anno ha creato un ecosistema di 70 aziende. E ha recentemente lanciato una nuova azienda (Beesy, guidata dall’ex N26 Matteo Concas) collaborando con il “costruttore di società FinTech” tedesco FinLeap. La nuova sfida è portare alcune banche a bordo della piattaforma, vincendo la diffusa resistenza a “collaborare con un competitor”.

Il Finance comincia a investire Il tema delle aspettative del cliente è stato toccato da Fabio Vaccarono, Managing Director di Google Italy: le esperienze fornite da player tecnologici fanno vivere in modo negativo l’interazione con le aziende di settori più arretrati. Come le banche.

Ci sono comunque, secondo Vacca-

rono, alcuni casi di eccellenza: se i sistemi legacy continuano a pesare, il settore finance italiano ha incominciato a investire con progetti innovativi importanti, anche in ambito intelligenza artificiale.

Il futuro del banking? Senza banca Decisamente disruptive, invece, il punto di vista di George Thomson, Country Manager Italia per la FinTech Revolut: il futuro del banking è nel FinTech. Così come il software ha trasformato altri settori, così farà anche per il settore finanziario, superando il modello di banca tradizionale, basato sulla rete fisica e sulla gestione del contante cartaceo. Il futuro non è quindi nel concetto di “banca”, ma in quello di piattaforma.

A.G. ottobre 2018 - AZIENDABANCA 35

NEWS - FORUM BANCA

Banche e FinTech alla sfida dell’open banking LA STRADA DELLA COLLABORAZIONE TRA BANCHE E FINTECH SEMBRA ORMAI TRACCIATA. SE UNIRE LE FORZE IN OTTICA WIN WIN PAGA, AL FORUM BANCA 2018 SI È DISCUSSO DI QUALI SFIDE SIANO APERTE IN TERMINI DI IT, SICUREZZA E COMPLIANCE

La parola chiave è coopetition. Se banche e FinTech stanno arrivando alla consapevolezza di non potere fare a meno le une delle altre, è chiaro che dalla competizione si sta passando a varie forme di collaborazione. Anche perché a spingere in questa direzione, nel frattempo, è il contesto regolamentare, PSD2 in primis. Una sfida, senza dubbio, ma anche un futuro in qualche modo inevitabile quello affrontato a Forum Banca 2018 nella sessione plenaria e nella talk session del FinTech Smart Village.

Perché l’open banking…

Dal punto di vista del business, a favorire l’open banking è quella che IBM ha efficacemente definito “la spremitura dei margini”. Le banche sono alle prese con un ROE piatto,

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margini di intermediazione in calo e una trasformazione digitale con cui è sempre più difficile tenere il passo. Le banche sanno che il controllo del mercato è in pericolo. E quindi hanno iniziato a guardare con interesse (dopo una prima fase di timore: e non tutte le banche l’hanno superata) alle FinTech e a quelli che storicamente si chiamano OTT, ma adesso piace definire BigTech. In altri termini: le banche guardano ai pionieri dell’innovazione per evolvere e mantenere la relazione con il cliente. … e perché ora La PSD2 ha fatto il resto: l’obbligo di “aprire la banca” e condividere informazioni sensibili con terze parti sta portando alla definizione di un nuovo modello di business, che tecnologicamente ruota intorno alle API e alle piattaforme ma, dal punto di vista della strategia di business, vede nelle sinergie con un ecosistema di partner la fonte di una nuova redditività, in cui la user experience del “tech” genera valore aggiunto e la base clienti della banca le economie di scala necessarie per migliorare i margini.

Se la banca (non) è una commodity La partita tra banche e FinTech, del resto, si gioca proprio sul campo

della relazione con il cliente. La banca, sul mercato, potrebbe sembrare una commodity: prodotti e soluzioni offerte non variano molto tra un istituto e l’altro. La differenza sembrano farla l’innovazione del servizio, il customer journey e la semplicità di accesso ai vari touchpoint, anche nell’ottica dell’omnicanalità.

Tutti terreni di appannaggio delle FinTech. Peccato che i clienti siano ancora saldamente nelle mani delle banche, almeno nella loro grandissima maggioranza. È il momento di partire Una ricerca di KPMG (svolta su un campione di CEO e CIO in ambito Finance) e presentata a Forum Banca da Gaetano Correnti - Partner Nolan, Norton Italia - KPMG Advisory, conferma che per il top management bancario e assicurativo è ora di avviare concretamente programmi di collaborazione: la strategia per l’open banking è definita, la customer centricity adeguatamente integrata nei piani.

Bisogna spingere su compliance e adeguamento tecnologico.

I vantaggi dell’open innovation …

Intesa Sanpaolo è da tempo al lavoro su questo fronte. Come raccontato a Forum Banca da Giuseppe Argirò - Head of Enterprise

NEWS - FORUM BANCA

Da sinistra Isabelle Olivier - Head of Payments & Securities Initiatives, EMEA Swift; Roberta Zurlo - Head of Banking & Payments Widiba Gruppo MPS; Alberto Dalmasso - CEO and Co-founder Satispay; Marco Pizzoni - Country Manager Italia Lemon Way; Carl Fredrik Klintner - Payments Product Manager Tink; Romano Stasi - Segretario Generale ABI Lab

Fintech Innovation, l’Innovation Hub è una struttura interamente dedicata alla ricerca, alla selezione e all’accelerazione delle startup del Finance più virtuose. Con l’obiettivo di stringere partnership tra i giovani team e il management della banca (che risponde al Chief Innovation Officer), verso una futura integrazione dei servizi. Un’esigenza che nasce osservando il numero crescente di utenti che preferiscono i player innovativi alle banche tradizionali. Ma non per via di una reale competizione, precisa Intesa Sanpaolo: il FinTech non ha possi-

bilità di influire sui ricavi di un grande gruppo bancario, ma è chiaro che la convivenza è inevitabile.

servizi Banking as a Platform (BaaP) per la condivisone di API tra i player innovativi e le banche.

… che si scontrano con sistemi IT legacy Se per una banca di grandi dimensioni come Intesa Sanpaolo mettere in atto i piani verso l’open banking però non comporta difficoltà insuperabili, per gli istituti più piccoli può non essere così semplice. La trasformazione dell’architettura ICT legacy è il primo ostacolo, secondo Roland Folz - CEO di Solaris Bank, FinTech con base a Berlino che offre

Due strade verso il rinnovo dell’IT Il problema del legacy IT è noto: è integrato, con varie stratificazioni, nell’organizzazione della banca. Di conseguenza, il “salto” dal vecchio al nuovo è tutt’altro che agevole e pone non pochi rischi. La soluzione, percorsa per altro anche da banche storiche e tradizionali nel nostro Paese, potrebbe essere creare un nuovo istituto ad hoc, nativamente digitale, cloud-based e pronto

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NEWS - FORUM BANCA

Da sinistra Livio Mancini - CX Sales Development Manager Oracle; Gaetano Correnti - Partner ‎Nolan, Norton Italia - KPMG Advisory; Pietro Lanza - Financial Services Solutions e Blockchain Leader IBM Italia; Francesco Testa - Head of IT Architecture and Innovation Che Banca! Gruppo Mediobanca; Alberto Dalmasso - CEO and Co-founder Satispay; Giuseppe Argirò - Head of Enterprise Fintech Innovation Intesa Sanpaolo; Roland Folz - CEO Solaris Bank

all’integrazione dei servizi FinTech, con una strategia che punta in primis al mobile. L’alternativa è aumentare gli investimenti per una trasformazione IT completa e a tutto tondo, dal back al front office.

Partire dal “vecchio” per innovare Un esempio noto di banca “ad hoc” è Widiba, partita come startup bancaria 100% digital ma, allo stesso tempo, spin-off della banca più antica d’Italia. Roberta Zurlo, Head of Banking & Payments Widiba - Gruppo MPS, al Forum ha parlato di un “open banking al contrario”, dove la FinTech esce dalla banca, ma anche in questo caso il lancio di un modello innovativo non sarebbe stato possibile senza

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avere alle spalle l’esperienza e i servizi di core banking targati MPS. La sfida della compliance Altro tasto dolente: la compliance, collegata spesso alle tematiche di sicurezza. A frenare la collaborazione è l’idea, in qualche modo abbastanza diffusa tra le banche in Italia e all’estero, che il successo di una FinTech si basa anche sul suo operare al di fuori dei confini della rigorosa normativa cui sono soggette le banche. Da qui una certa ritrosia ad avviare collaborazioni.

Il messaggio di Alberto Dalmasso, co-fondatore e CEO di Satispay, al Forum Banca mirava proprio a sfatare questo mito: la startup si è infatti adeguata alla regolamentazio-

ne già alla sua nascita e collabora con Banca d’Italia per la definizione delle nuove normative.

Se la FinTech collabora con la banca Al momento, Satispay ha concluso partnership con istituti bancari e outsourcer che le hanno consentito di estendersi a tutto il territorio nazionale. Un’esperienza analoga a quella portata da Marco Pizzoni, Country Manager Italia di Lemon Way, fornitore di API per l’accettazione di pagamenti online sui siti di e-commerce o piattaforme di crowdfunding, che senza partner bancari non avrebbe mai potuto offrire i propri servizi.

A.G./S.R.

NEWS - MYPOS

Lo store dei POS È firmato myPOS il primo experience store italiano dove acquistare e provare un kit plug & play che permetterà alle piccole imprese e ai liberi professionisti di accettare pagamenti in tempo reale con ogni carta e ogni device anche in modalità contactless.

Già attiva in Italia dal 2014, myPOS ha inaugurato ufficialmente a Milano, in zona San Babila, il suo primo store in Italia presso cui, dal lunedì al venerdì, sarà possibile acquistare una delle prime soluzioni chiavi in mano per i pagamenti digitali pensata per rispondere alle esigenze delle piccole imprese. La soluzione, che può essere provata nello store (il quarto aperto dopo Sofia e Londra, Amsterdam), viene fornita acquistando un box contenente tutto il necessario per iniziare ad accettare i pagamenti fin da subito. Immediatamente utilizzabile, anche da chi non dispone di un conto corrente bancario, permette infatti di accettare pagamenti con qualunque

carta dotata di microchip o di banda magnetica (per l’Italia per ora l’unico circuito abilitato a ricevere pagamenti tramite carta di debito è Maestro) oppure in modalità contactless tramite smartphone e altri device.

I pacchetti di myPOS L’offerta di myPOS, in apparenza simile a quella di altri competitor, dato che non prevede il pagamento di un canone mensile o annuale, ma solo per transazione, comprende un POS di nuova generazione con una connessione 24/7, l’integrazione online e una carta di credito gratuita appoggiata ad un relativo conto online myPOS che offre tutte le funzionalità di un conto tradizionale, gestibile completamente anche tramite App. Nel dettaglio, i costi per l’acquisto di un pacchetto vanno da un minimo di 99 euro a un massimo di 349 euro mentre per le transazioni si parte con una tariffa base di 1,75 euro (che può

essere personalizzata sulla base dei volumi delle transazioni). A distinguere myPOS, che è tecnicamente un Imel (Istituto di moneta elettronica) di diritto inglese, è infatti la disponibilità immediata degli importi da parte dell’esercente che può effettuare trasferimenti di denaro o prelevare in contanti con la propria myPOS Business Visa Card. Oltre all’accettazione dei pagamenti, i terminali dispongono di ulteriori funzioni gratuite tra cui l’invio di richieste di pagamento tramite e-mail o SMS. Agli esercenti inoltre, la soluzione fornisce anche strumenti progettati appositamente a sostegno della crescita di attività eCommerce tra cui myPOSCheckout, in grado di funzionare con i carrelli per acquisti più diffusi:Magento, OpenCart, WordPress WooCommerce, OS Commerce, Zen Cart, PrestaShop, Xcart e altri ancora.

R.B.

Due immagini dello shop di myPOS

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SPECIALE - SISTEMI DI PAGAMENTO

PAGAMENTI:

chi resta in corsa?

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SPECIALE - SISTEMI DI PAGAMENTO

SE LA BANCA RESTA IL REFERENTE PRINCIPALE NEL SETTORE DEI PAGAMENTI, ALMENO PER LA GRANDE MAGGIORANZA DI CLIENTI E MERCHANT, IL MOTORE DELL’INNOVAZIONE SEMBRA ESSERSI SPOSTATO ALTROVE. IN GRANDI COMPAGNIE TECNOLOGICHE DI DIMENSIONI INTERNAZIONALI (O CHE DOVRANNO PRESTO RAGGIUNGERLE, PER RESTARE SUL MERCATO) E IN PICCOLI PLAYER, SPESSO EMERGENTI, CHE PUNTANO SU NICCHIE SPECIFICHE

Bankless banking. Un “fare banca” senza la banca. Già qualche anno fa si usava questa espressione per indicare il rischio che la “banca”, nel suo senso più istituzionale, venisse progressivamente esclusa da quell’insieme di prodotti e servizi che compongono il settore a cui ha dato il nome. Il banking, appunto.

Un passaggio a un “banking senza banche” che, si diceva già allora, sarebbe avvenuto grazie alla spinta congiunta di tecnologia e normativa. Un cambiamento epocale che sarebbe partito dal segmento di servizi più facilmente aggredibile. Quello dei pagamenti. Nel definire alcuni punti chiave per questo articolo di scenario, il punto di partenza è proprio quello più delicato, la domanda che tutti da alcuni anni si fanno.

1.

Che ruolo per la banca nei pagamenti?

Se vogliamo elencare le notizie più importanti degli ultimi mesi per il

mondo dei pagamenti, le banche sono praticamente assenti. La creazione di un ecosistema per il contactless, che si può dire sostanzialmente completata lato merchant e lato issuing delle carte, è stato il frutto di un’azione di sistema dell’intero settore e dei principali player. Ma è un processo avviato diversi anni fa. Le principali novità di questi ultimi anni (la virtualizzazione delle carte nei wallet, ad esempio, ma anche l’invio di denaro in modalità P2P) hanno visto protagoniste realtà tecnologiche.

BigTech o FinTech che fossero. Il mondo bancario è sembrato trainato dall’iniziativa di altri: partner, certo. Magari tra le prime banche a rendere un determinato servizio disponibile alla propria clientela. Ma quando parliamo di Google Pay o Apple Pay, il brand è dell’azienda tecnologica. Il “pay” è già loro. La banca, si dirà giustamente, resta comunque partner indispensabile. Gli stessi XPay hanno concluso accordi con le banche o con i loro

fornitori. E possono ancora contare su una capacità distributiva importante. Negli ultimi mesi, ad esempio, abbiamo visto alcune iniziative in ambito wearables: funzionalità di pagamento integrate in dispositivi smart, tipicamente da portare al polso. In alcuni casi, però, questi dispositivi erano disponibili solo in filiale. L’esperienza dei Mobile POS, invece, insegna che è importante ripensare anche il modello distributivo. Consentire al cliente di fare da sé: acquistare l’hardware online e attivare il servizio in autonomia, con un processo di onboarding e attivazione ben studiato.

Realizzare un prodotto innovativo e distribuirlo in modo tradizionale è non-sense. E si è già visto (pensiamo ai wallet annunciati e spariti degli ultimi anni) che se ogni realtà propone una propria soluzione, magari tecnologicamente anche interessante, il rischio di non farcela è enorme. Si resterà anni luce da qualunque economia di scala. E questo ci porta al punto 2.

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SPECIALE - SISTEMI DI PAGAMENTO

2.

Come si compete oggi nei pagamenti?

Le BigTech hanno budget di investimento che persino una banca si può sognare. Le FinTech, dal canto loro, possono contare su investitori orientati al rischio e disposti a sostenere progetti importanti e sfidanti. La normativa europea ha di fatto reso omogeneo lo scenario competitivo per l’intera Unione, aprendo la possibilità a importanti sinergie in futuro. È inevitabile chiedersi quale sia la dimensione geografica della competizione dei pagamenti. Il mercato qualche risposta l’ha già data.

Le operazioni di M&A nel settore proseguono e tutto spinge verso un ulteriore consolidamento e la ricerca continua di nuove economie di scala. Il settore va verso pochi, grandi player. Quanti di questi saranno europei, resistendo alle realtà USA, decisamente meglio posizionate? E quanti arriveranno da altre regioni geografiche?

3.

Qual è il ruolo delle FinTech?

Di quante startup sentiamo parlare ogni settimana? E quante sono ancora attive uno, due, cinque anni dopo il lancio? Che succede ai clienti di quelle che non riescono a sopravvivere, in termini di fiducia verso i nuovi servizi? Il boom

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di iniziative e di offerta degli ultimi anni porta con sé un rischio forte di frammentazione. La tecnologia rende possibile praticamente tutto. Ma il troppo stroppia e il cliente è pigro. Si possono conquistare, nel breve termine, gli early adopters e i tecno-maniaci puntando sull’effetto wow, ma quali chanche hanno tutte queste soluzioni di avvicinarsi alla massa critica sufficiente a stare sul mercato e a fare utili? Anche le eventuali acquisizioni da parte di una banca devono confrontarsi col tema del modello concreto di business: il rischio è di comprare un cavallo mediocre, altro che unicorno.

4.

Che cosa vuole il merchant?

Qua si gioca una partita interessante. Da un lato, grandi aziende che vivono lo store fisico come qualcosa di sempre più integrato alla loro presenza (e alle vendite) online. In cui la gestione del magazzino è unica, gli acquisti in negozio possono essere consegnati a casa, oppure gli acquisti online possono essere ritirati nello store. È un modo di cambiare l’esperienza di acquisto in cui la fase di pagamento, con tutto il flusso di dati che porta con sé, deve riuscire a integrarsi a favore della user experience. In alcuni settori, come il lusso o la ristorazione, sono già

numerosi i progetti che hanno provato a ripensare il momento del checkout. La trasformazione non ha riguardato solo il software, ma anche l’hardware. Favorendo dispositivi retail, come smartphone e tablet. Oppure puntando sull’evoluzione del POS tradizionale, che si trova a integrare anche i sistemi di cassa: l’esperienza dello Smart POS, terminale per il pagamento elettronico che permette di accedere a tutto un mondo di servizi software, è appena ai primi passi. E punta dritto a quegli esercenti di medie e piccole dimensioni che, anche per legittimi motivi di budget, non hanno mai avuto la possibilità di dotarsi di soluzioni per efficientare il loro business. E poi c’è il mondo dei piccoli, piccolissimi merchant. Quelli che hanno comprato un POS a basso costo solo per adeguarsi alla normativa (quando hanno deciso di non ignorarla, ovviamente) e tengono il terminale nel cassetto. Che puntano il dito contro i costi dei terminali e le commissioni: vissute come un puro costo, non come un servizio al cliente. Anche su questa fascia di merchant le iniziative non mancano, con terminali low cost e modelli di business particolarmente aggressivi dal punto di vista del pricing.

A.G.

SPECIALE - CSE

Pagamenti virtuali sempre più SMART BANCHE E GESTORI TERMINALI DOVRANO AGIRE SU EDUCATION E USER EXPERIENCE PER SUPPORTARE LA DIFFUSIONE DEI PAGAMENTI DIGITALI BASATI SU C-LESS E NFC I pagamenti con carta di debito e di credito in Italia rappresentano, anche nel 2017, una percentuale minima del totale dei pagamenti, intorno al 16%.

Il confronto con i Paesi anglosassoni è impietoso: qui infatti nel 2017 il numero di operazioni effettuate con carte di debito ha superato le operazioni in contanti e la percentuale totale di operazioni effettuate con carte è stata superiore al 55%.

La scarsa conoscenza del c-less Un altro dato molto significativo è il rapporto fra il numero di operazioni contactless effettuate nel territorio del Regno Unito quello relativo al territorio italiano: in Italia le operazioni con tecnologia di prossimità sono solo un terzo di quelle inglesi e gli utenti italiani lamentano anche una scarsa conoscenza e formazione degli esercenti in merito all’utilizzo di questa nuova tecnologia. Negli ultimi tempi è migliorata, specialmente presso le catene della grande distribuzione, la conoscenza e la formazione degli esercenti nell’utilizzo della tecnologia NFC. Molti piccoli esercenti invece, continuano a favorire marginalmente il pagamento contactless.

Il ruolo di banche e gestori terminali Per incrementare l’utilizzo di questi nuovi strumenti è fondamentale anche il ruolo dei gestori terminali e delle banche al fine di supportare gli esercenti ad adottarli. Anche la normativa non aiuta a semplificare e a velocizzare i pagamenti, in quanto la presenza sul mercato di carte di debito con due applicazioni c-less (una domestica e una internazionale) costringerà l’utente a effettuare due “tap” sul terminale per concludere il pagamento e, probabilmente, costringerà gli emittenti di carte di debito/credito a dismettere la commercializzazione di prodotti co-branded.

Il fronte user experience Servizi di pagamento evoluti come Apple Pay, Google Pay e Samsung Pay (che utilizzano la tecnologia NFC), semplificando il processo di pagamento per l’utente finale e garantendo una maggior sicurezza delle transazioni tradizionali, spingeranno l’utente a utilizzare lo smartphone anche per effettuare pagamenti. La user experience dell’utente che utilizza queste applicazioni, dove l’autorizzazione della transazione è effettuata tramite un semplice riconoscimento dell’impronta digitale (o altra informazione biometrica), è simile a quella a cui l’utente è già abituato nell’utilizzo giornaliero dello smartphone. La rete di accettazione della tecnologia c-less è in continua evoluzione ed è già possibile utilizza-

Gabriele Sgarzani, Responsabile Settore Monetica e Sistemi di Pagamento di CSE

re lo smartphone per pagare in metropolitana e negli autobus.

Trasporti, ATM e informazione La diffusione della tecnologia contactless sull’intera infrastruttura dei trasporti sarà strategica per contribuire alla riduzione dei pagamenti in contanti per importi ridotti. Esistono inoltre anche progetti pilota in altri paesi in cui terminali ATM consentono il prelievo di contante tramite NFC; questa modalità permetterà al cliente di velocizzare l’operazione ed eliminare il rischio di cattura della carta. Una continua e adeguata campagna di informazione, focalizzata a illustrare gli elementi innovativi dei pagamenti dematerializzati, con particolari approfondimenti sulla semplicità d’uso e soprattutto sulla sicurezza introdotta dalla continua evoluzione tecnologica, amplierà l’utilizzo dello smartphone per ogni tipo di pagamento permettendo anche all’Italia di ridurre l’attuale gap nei confronti degli altri Paesi.

Gabriele Sgarzani Responsabile Settore Monetica e Sistemi di Pagamento ottobre 2018 - AZIENDABANCA 43

SPECIALE - CRIF

Carta di debito: più pagamenti, meno prelievi PER LA PRIMA VOLTA DURANTE LO SCORSO ANNO SI È INTERROTTA LA CRESCITA DEI PRELIEVI DI CONTANTE MENTRE LA CARTA DI DEBITO SI CONFERMA IL PRINCIPALE COMPETITOR DELLA CARTA DI CREDITO Non è ancora giunta in Italia l’era della cashless society, ma il contante prelevato dagli sportelli si sta piano piano riducendo e di pari passo anche la consuetudine a pagare ricorrendo agli assegni. Ma a guidare la transazione verso un nuovo approccio molto più consapevole e maturo alla moneta elettronica è ormai in maniera indiscussa la carta debito, entrata nelle abitudini degli Italiani in maniera molto più pervasiva rispetto alla carta di credito. A favorire l’incremento dei pagamenti elettronici sembra inoltre aver contribuito anche lo sviluppo recente dei nuovi sistemi contactless e mobile che hanno spinto nel 2017 la penetrazione del contactless sui pagamenti con carta all’11%. Ad affermarlo è la sedicesima edizione dell’Osservatorio sulle Carte di Credito e Digital Payments realizzato da Assofin, Nomisma, CRIF e GfK secondo cui in Italia il numero di pagamenti al dettaglio effettuati nel corso del 2017 con strumenti diversi dal contante ha continuato la sua crescita (1,9% il confronto con l’anno precedente), seppur a un ritmo inferiore 44 AZIENDABANCA - ottobre 2018

rispetto a quanto registrato nel 2016.

A tale dinamica corrisponde anche un aumento dei volumi complessivi, che registrano un aumento del 4,9% rispetto all’anno precedente. Rimane invece sostanzialmente stabile l’importo medio transato annuo, che si attesta a 1.501 euro contro i 1.506 euro del 2016. A evidenziare una decisa svolta nelle abitudini degli utenti è Daniela Bastianelli, Senior Project Manager di Nomisma: «nel lungo periodo, dal 2005 al 2017, si è assistito ad un profondo cambiamento: mentre gli assegni lasciano sul terreno il 64%, le operazioni di pagamento effettuate tramite bonifico sono aumentate del 35% e le carte di debito del 165%. Sempre nel 2017, inoltre,se si guarda al valore assoluto dei prelievi, si è interrotto il trend di crescita dell’approvvigionamento del contante, sia presso gli sportelli automatici, sia presso quelli tradizionali».

In calo le carte di credito Si riduce ancora invece il numero delle di carte di credito attive nel nostro Paese dell’1% rispetto alla precedente rilevazione per effetto della riduzione delle carte aziendali in circolazione. In compenso invece, chi ne possiede una ne ha incrementato l’utilizzo dato che continua la crescita del numero di transazioni effettuate che aumentano del 10,2% nel 2017. Tale incremento porta i volumi di queste transazioni al livello più alto dell’ultimo quinquennio. Anche gli importi transati registrano una performance

positiva, con un aumento del +5,6% rispetto al 2016. Il valore medio delle transazioni effettuate con carta di credito è invece risultato stabile rispetto al 2016 (80 euro) dimostrando come il suo utilizzo si stia diffondendo anche per acquisti di valore più contenuto.

Nonostante invece l’importo medio annuo delle transazioni si confermi stabile, nel 2017 la carta di debito si conferma tra gli strumenti prediletti per effettuare pagamenti: aumentano sia gli importi complessivi (1,9%) siail numero di operazioni effettuate (5,7%). Prosegue intanto la corsa delle carte prepagate già rilevata negli anni scorsi. Si è assistito infatti a una nuova accelerazione sia del numero di carte in circolazione (7,3% rispetto al 2016), sia del valore delle operazioni, in crescita del 21% rispetto all’ultima rilevazione. Il valore medio degli acquisti rimane invece stabile rispetto al 2016. A fine 2017 le carte opzione/ rateali in circolazione hanno fatto registrare un aumento del +4,2% rispetto all’anno precedente, arrivando a rappresentare quasi la metà del totale delle carte di credito in circolazione in Italia. Il dato fa riferimento prevalentemente alle carte opzione, grazie alla crescente offerta lato banche. Il ricorso alla funzione rateale, che rappresenta tuttavia meno di un quinto dei flussi transati, è riservato ad acquisti di valore più importante. Durante i primi sei mesi del 2018 le carte opzione/rateali hanno fatto registrare una crescita sia dei volumi (6,1%), sia del numero di operazioni (12,1%), seppu-

SPECIALE - CRIF

LE CARTE DI PAGAMENTO IN ITALIA Lo sviluppo delle carte in circolazione a confronto (2012-2017) Numero di carte (migliaia)

25.482

26.422

28.352

19.846

22.596

13.931

13.627

13.497

13.149

12.275

41.238

45.733

48.046

51.256

52.373

54.142

2012

2013

2014

2015

2016

2017

18.804 13.543

variazione

carte di credito attive

carte prepagate

Fonte: Elaborazione CRIF su dati Banca d’Italia

re con un’intensità inferiore a quella registrata nei due anni precedenti. In sintesi, le carte di credito vere e proprie (a saldo o opzione/rateali) confermano la loro preponderante quota rispetto alle prepagate, seppur queste ultime proseguano il loro trend di crescita.

Domanda & offerta La domanda di carte di credito effettuata dall’Osservatorio risulta invece “bloccata”: a determinare tale stallo è l’attesa degli utenti nei confronti di una svolta digitale nel mercato dei pagamenti percepita come sempre più imminente (con l’ingresso degli Over The Top nel mobile payment).

Se si guarda invece all’andamento della prima parte del 2018, il bacino potenziale costituito dalla totalità degli utenti non ancora titolari di carta di credito risulta tuttavia stabile rispetto allo scorso anno. Le carte di debito infatti starebbero infatti progressivamente cannibalizzando agli occhi

degli end users i vantaggi una volta percepiti come tipici delle carte di credito sia in termini di funzionalità che di controllo della spesa. Di fronte a questa dinamica della domanda, il lato dell’offerta si starebbe organizzando, adottando anche nuovi modelli di business, per far fronte all’ingresso sul mercato anche di nuovi attori non finanziari. In particolare, sebbene l’offerta attuale sia ancora prevalentemente incentrata su strumenti di pagamento tradizionali, si conferma una maggiore propensione a incanalare gli investimenti verso lo sviluppo degli strumenti più innovativi (mobile payments, mobile wallet e instant credit). A rivelarlo è una survey, diretta ai principali operatori bancari e condotta sempre in occasione dell’Osservatorio sulle Carte di Credito, che ha messo in luce uno scenario ancora in movimento dove la gran parte degli intervistati riconoscono nell’innovazione di prodotto (80% del campione) e nella PSD2 (72% del

campione) i principali driver del cambiamento che stanno spingendo verso un nuovo sistema dei pagamenti.

Seguono, con una percentuale altrettanto elevata, l’evoluzione normativa (72%) e, a seguire, l’innovazione tecnologica di processo e l’evoluzione delle esigenze dei clienti. Sul fronte delle sfide ancora da affrontare, la survey indica come in un’arena competitiva sempre più ampia i principali concorrenti vengano individuati dal 64% degli intervistati negli “Over the top”, attratti dal mercato non solo per la gestione delle transazioni ma anche per l’ampia mole di informazioni a disposizione. Per contrastare tale potenziale minaccia, la maggior parte delle banche guarda con interesse alla possibilità di stringere partnership con le FinTech, considerate come una sorta di “facilitatore tecnologico” soprattutto dalle realtà di piccole dimensioni.

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SPECIALE - NEXI

Competenze e innovazione: siamo la PayTech delle banche italiane A UN ANNO DALLA NASCITA DI NEXI, LA PRIORITÀ RESTA SOSTENERE LA DIFFUSIONE DEI PAGAMENTI DIGITALI, LAVORANDO SULLA USER EXPERIENCE DI ACQUIRENTI E RETAILER, MA SENZA DIMENTICARE IL NUOVO MODELLO EMERGENTE DELL’OPEN BANKING E L’OPPORTUNITÀ DEGLI INSTANT PAYMENTS Investimenti in competenze e innovazione di prodotto. Così Marco Ferrero, Direttore Commercial di Nexi, sintetizza il primo anno di vita della società «che ha raccolto l’eredità di CartaSi e ICBPI e “all’expertise storica ha affiancato le competenze in area tecnologia, digitale e servizi a valore aggiunto di oltre 250 nuove risorse, provenienti da quasi 100 aziende e molte industries diverse.

A questo allargamento delle competenze interne è stato affiancato un cospicuo investimento in tecnologia, per innovare tutta la gamma di prodotti e rafforzare l’infrastruttura: con, ad esempio, un data center di nuova generazione, la creazione di 3 digital factories, con piattaforme aperte cloud-based e con il ridisegno dei collegamenti con banche e partner, anche tramite API».

46 AZIENDABANCA - ottobre 2018

Focus sui pagamenti Si è conclusa negli scorsi mesi anche l’operazione societaria di scorporo delle attività bancarie in DepoBank, oggi la prima depositaria italiana. «Abbiamo così focalizzato in Nexi Payments le competenze e le attività legate ai pagamenti – commenta Ferrero – concentrandoci sulla nostra mission di essere la PayTech di riferimento per le banche italiane. E i risultati sono arrivati: abbiamo completato la gamma d’offerta, innanzitutto. Con il bancomat c-less, il debito internazionale contactless.

Con la virtualizzazione della carta sui principali wallet a livello mondiale, cioè Apple Pay, Samsung Pay e Google Pay, già disponibili per le banche che lavorano con noi e integrate nella nostra app Nexi Pay. Un’altra novità importante è Easy Shopping, una funzionalità di rateizzazione degli acquisti con carta, direttamente da app».

Velocità della transazione e UX Lato merchant, in Nexi è ormai dato per acquisito il raggiungimento di livelli eccellenti per la rete di accettazione del contactless, anche rispetto agli altri mercati europei. «Abbiamo comunque investito sulla velocità della rete – precisa Ferrero – in particolare per migliorare le performance della connessione presso gli esercenti. Un POS di ultima generazione ma collegato a una rete lenta gioca infatti a discapito della user experience del

cliente. Il nostro obiettivo è garantire che la transazione sia completata in meno di 5 secondi, migliorando l’efficienza del punto vendita. La user experience di cliente e merchant è essenziale per abbattere le barriere all’uso quotidiano del POS. In questa direzione va anche la promozione per lo stimolo dei micropagamenti: fino alla fine dell’anno continueremo a rimborsare, agli esercenti clienti delle banche che aderiscono all’iniziativa, le commissioni sulle transazioni di importo inferiore ai 10 euro».

Pagamenti Corporate e open banking Nel mondo Corporate, l’evoluzione in corso porta le banche a guardare con interesse a una serie di servizi aggiuntivi, «dall’anticipo fatture all’archiviazione documentale – prosegue Ferrero – che forniremo alle banche partner perché possano offrirli ai loro clienti. Abbiamo appena presentato, insieme a Consorzio CBI, l’iniziativa CBI Globe, una piattaforma di open banking che supporta le banche nella sfida della PSD2, permettendo lo Marco Ferrero, Direttore Commercial di Nexi

SPECIALE - NEXI L’offerta SmartPOS offre servizi innovativi ai merchant

Con Google Pay, Nexi ha virtualizzato i tre principali wallet NFC Nexi punta allo sviluppo di servizi innovativi di Corporate Banking sui canali digitali

scambio di dati e la costruzione di servizi a valore aggiunto. È un’azione di sistema per l’open banking, un’infrastruttura avanzata e alimentata in tempo reale, in cui Nexi supporta CBI dal punto di vista tecnologico».

Fidelizzare cliente e merchant Gli obiettivi, nel prossimo futuro, restano legati allo sviluppo del mercato per offrire servizi che incontrino le esigenze dei clienti delle banche, siano essi consumatori o esercenti.

«Aiuteremo le banche a incentivare i pagamenti elettronici – anticipa Ferrero – continuando le attività promozionali legate all’uso della carta e favorendo la virtualizzazione della carta per user experiences più veloci e positive. Per i merchant stiamo puntando sullo SmartPOS, che integra il

pagamento con una serie di funzioni “smart”, applicazioni utili alla gestione del business e alla relazione con la clientela finale dell’esercente. L’app store di Nexi è aperto a sviluppatori italiani ed esteri, a cui sottoponiamo le esigenze che ci segnalano le banche partner. Testiamo, controlliamo e autorizziamo ogni app, di cui garantiamo funzionalità e sicurezza. Per i merchant abbiamo lanciato anche Nexi Business: un app che permette di controllare, da smartphone, l’incasso della giornata con il pieno controllo di tutti i dati gestionali. Ci si può anche confrontare con la concorrenza, nel pieno rispetto della privacy, osservando il benchmark di andamento dei volumi nel proprio settore e area geografica di riferimento, per capire se si sta facendo bene o meno».

Rispondere alle esigenze del cliente Per le banche, conclude Ferrero, deve restare centrale l’obiettivo di tenere il passo con l’evoluzione della clientela.

«Bisogna dare una risposta ai bisogni – spiega – prima che il cliente decida di bussare alla porta della nuova FinTech di turno. Oggi ci sono molti attori che lavorano su metodi alternativi di pagamento: credo che qualsiasi contributo alla diffusione dei pagamenti digitali faccia bene al sistema, ma un’eccessiva frammentazione di diverse soluzioni tecnologiche rischia di creare molte iniziative di nicchia, incapaci di generare economie di scala e, quindi, efficienza. Lavoriamo con le banche partner per spingere iniziative scalabili a livello di sistema che portino crescita e benefici di lungo periodo per tutti, a partire dai consumatori e le banche partner.

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SPECIALE - SIA

SIA oltre l’Italia ora guarda anche all’Europa “Partner delle banche per innovare i pagamenti” SIA AMBISCE A DIVENTARE UNO DEI PLAYER DI RIFERIMENTO NEL MERCATO EUROPEO DEI PAGAMENTI. JIFFY, GLI INSTANT PAYMENTS, I SERVIZI INNOVATIVI PER LA SMART MOBILITY E LA PA A SOSTEGNO DELLA LOTTA AL CONTANTE E ALTRE NUOVE INIZIATIVE CHE PUNTANO SU BLOCKCHAIN E OPEN BANKING

Con l’acquisizione delle attività di processing della monetica di First Data in Europa centro e sud-orientale, il cui closing è arrivato a fine settembre, SIA mira ad aumentare i ricavi del 18%, con un peso del fatturato estero che passa dal 20% al 33%, per 670 milioni di euro. «Questa operazione – spiega Nicola Cordone, Deputy CEO di SIA – è un passo significativo nella nostra strategia di diventare il principale provider indipendente di pagamenti digitali

48 AZIENDABANCA - ottobre 2018

in Europa. Siamo presenti in oltre 50 Paesi e stiamo valutando un’ulteriore acquisizione all’estero, a conferma che vogliamo continuare a essere leader anche fuori d’Italia nei pagamenti e nella monetica, con skill e competenze straordinarie».

La competizione europea La capacità di portare innovazione ed esperienza a livello continentale e non più solo domestico, oltre a investimenti diretti, è certamente uno degli obiettivi dei principali player del settore. «Questo business richiede una continua ricerca di economie di scala e di efficienza – prosegue Cordone – a mio avviso in Europa c’è spazio per 3, massimo 4 attori. Noi puntiamo a distinguerci grazie alla conoscenza del mercato, alla nostra caratteristica di indipendenza e al fatto che non facciamo concorrenza ai nostri clienti, siano Nicola Cordone, Deputy CEO di SIA

essi banche, istituzioni finanziarie o grandi aziende, ma siamo loro partner all’interno della catena del valore dei pagamenti. Affidandosi a noi, sono in grado di valorizzare i loro investimenti sulle diverse soluzioni che oggi si contendono il mercato, tenendo il passo con l’innovazione».

Jiffy e l’approccio di sistema Tra le innovazioni di maggior successo di SIA c’è indubbiamente Jiffy, il servizio per pagare, inviare e ricevere denaro in tempo reale dallo smartphone basato su bonifico SEPA che vanta 5 milioni di utenti di oltre 130 banche in Italia. L’iniziativa, tramite la recente partnership siglata con Bancomat, darà origine al nuovo Bancomat Pay. «Siamo felici di partecipare al rilancio di Bancomat – sottolinea Cordone – e ora stiamo proponendo Jiffy anche all’estero con l’obiettivo di rafforzare ulteriormente l’infrastruttura europea di instant payments.

Le banche hanno sempre gestito i pagamenti digitali e godono della fiducia dei consumatori: bisogna sfruttare questo “patrimonio” e tornare a fare sistema, investendo su soluzioni condivise e white label, destinate al cliente finale e all’eser-

SPECIALE - SIA

cente, e migliorando l’esperienza d’uso. Se il sistema bancario si accordasse, ad esempio, per rendere gratuiti i pagamenti di basso importo, si darebbe un forte impulso alla lotta al contante. E questo permetterebbe alla banca di mantenere la relazione con il cliente, anche nel nuovo scenario aperto dalla PSD2».

Le prospettive degli Instant payment L’evoluzione di Jiffy è strettamente legata ad un altro “cantiere” aperto a livello europeo: gli instant payments. «A oggi circa 30 grandi banche sono sulla piattaforma RT1 di EBA Clearing sviluppata e gestita da SIA – prosegue Cordone – e i volumi stanno aumentando progressivamente. A novembre sarà operativa anche l’infrastruttura TIPS dell’Eurosistema. Contemporaneamente cresce l’interesse da parte delle aziende. Crediamo che l’instant payment abbia tutte le potenzialità per essere utilizzato nei pagamenti quotidiani via smartphone. E, ovviamente, anche tramite Jiffy che già oggi è disponibile per pagare la spesa al supermercato, come Iper e Carrefour, le bollette delle utenze con Hera, il parcheggio all’aeroporto e l’abbonamento dei trasporti pubblici a Bergamo».

Un sistema aperto per i trasporti pubblici locali In questo ambito, c’è un ulteriore novità. L’innovativo progetto di “open payment” per la metropolitana di Milano che, per la prima volta in Italia grazie a SIA consente di pagare il biglietto direttamente ai tornelli con la propria carta c-less

calcolando automaticamente la migliore tariffa in base alle corse effettuate, sta dando eccellenti risultati.

«L’utilizzo cresce significativamente – commenta Cordone – il servizio è particolarmente gradito dagli utenti che ne apprezzano la semplicità.

Abbiamo ricevuto richieste anche da altre grandi città per avviare iniziative analoghe. Sicuramente l’estensione del servizio c-less ai mezzi di trasporto in superficie, tramite reti mobili veloci, farà la differenza.

E ciò contribuirà a sviluppare in generale l’abitudine dei cittadini all’utilizzo dei pagamenti elettronici».

I numeri di pagoPA La Pubblica Amministrazione è uno degli obiettivi storici dell’industria dei pagamenti elettronici e SIA, in collaborazione con AgID e con il Team per la Trasformazione Digitale, sta partecipando attivamente a questo importante percorso di innovazione del nostro Paese. «PagoPA sta ottenendo ottimi risultati – afferma Cordone. All’infrastruttura aderiscono circa 17mila enti di cui oltre 13mila già collegati. Nel 2017 ha registrato più di 4 milioni di transazioni, anche grazie alla spinta di INPS e Agenzia delle Entrate, e si stima di raggiungere i 15 milioni nei prossimi mesi. Fare di pagoPA l’unica piattaforma di pagamento verso la Pubblica Amministrazione è un target ambizioso, ma lo strumento ha dimostrato di funzionare molto bene. Il Comune di Milano, ad esempio, tramite pagoPA ha incassato per la TARI circa 20 milioni in più rispetto all’anno precedente alla scadenza della sola prima rata. Un caso virtuoso viene anche da Galla-

rate, seguito da altri comuni italiani, dove i cittadini sono stati incentivati a usare pagoPA con uno sconto di 5 euro e il vantaggio per l’ente è stato immediato. La piattaforma include infatti cruscotti per la gestione del ciclo attivo dei Comuni, riconciliando automaticamente i pagamenti.

Così le Pubbliche Amministrazioni risparmiano e incassano di più. Oltre all’obbligatorietà di adesione già prevista entro fine anno, l’augurio è che tutte le Pubbliche Amministrazioni accettino pagamenti esclusivamente tramite pagoPA».

Blockchain, open banking, innovazione Infine, le nuove frontiere dell’innovazione. «Il nostro DNA internazionale – conclude Cordone – e l’esteso portafoglio di clienti in settori diversi – dai pagamenti alla monetica, dalla rete ai capital markets fino alle istituzioni centrali - ci permettono di misurarci con tecnologie e tematiche emergenti. Abbiamo realizzato la SIAChain, con circa 600 nodi sparsi in tutta Europa, per creare la più estesa rete privata a livello continentale basata sulla blockchain su cui qualunque realtà può sviluppare proprie applicazioni di business.

Sempre per soddisfare le esigenze di specifiche community, abbiamo recentemente lanciato una piattaforma di open banking che, oltre a rispondere ai requisiti di compliance previsti dalla PSD2, punta alla creazione di un ecosistema condiviso e conferma la nostra mission di partner dell’innovazione per banche e nuovi operatori di mercato».

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SPECIALE - INGENICO

Il POS evolve con i pagamenti (e a favore dei merchant) TERMINALI SMART DI FASCIA ALTA, CHE TRASFORMANO LA USER EXPERIENCE IN NEGOZIO. MA ANCHE SOLUZIONI PER I PICCOLI ESERCENTI, CHE SFRUTTANO SMARTPHONE E TABLET. I DISPOSITIVI POS SI DIFFERENZIANO, TRA SOLUZIONI ANDROID, INTEGRAZIONE CON LA CASSA E SERVIZI A VALORE AGGIUNTO

Adattarsi alle nuove esigenze del merchant. L’evoluzione del POS accompagna i trend tecnologici e dei sistemi di pagamento, con hardware diversificati per la fascia alta e quella bassa del mercato. «Il tutto, dopo avere completato la rete di accettazione contactless, almeno in Italia – spiega Cristiano Viganò, Managing Director di Ingenico Italia – con l’80% del parco installato abilitato alle transazioni senza contatto. È su questa rete che possono contare tutti i servizi di pagamento che sono arrivati nel nostro Paese, compresi gli XPay».

Un’infrastruttura per l’innovazione Se il settore dei pagamenti può sperimentare diverse soluzioni, dai wallet ai wearable, è grazie alla capillarità di una rete migrata al con-

50 AZIENDABANCA - ottobre 2018

tactless con un’azione di sistema negli scorsi anni. «Ma dal punto di vista dell’innovazione dei terminali – prosegue Viganò – il contactless è qualcosa di acquisito. Oggi stiamo lavorando su diversi fronti e quello più interessante è certamente lo Smart POS. Dal punto di vista hardware le potenzialità sono numerose, ma credo che manchi ancora una definizione chiara, da parte del mercato, tranne poche eccezioni, di come impostare la strategia di digitalizzazione del punto vendita».

Quando un POS è “smart”?

In altri termini: quali servizi e funzionalità prevedere sul terminale POS? Che cosa lo rende “smart”?

«L’obiettivo è fornire un valore maggiore rispetto alla sola accettazione di pagamenti elettronici – commenta Viganò – e ovviamente non possono mancare tutti i sistemi di pagamento, con un’ottica agnostica. L’integrazione dei sistemi di pagamento e di cassa, concentrando entrambe le funzioni nel terminale POS, è sicuramente un primo importante tassello. E poi prevedere app per i VAS, per la gestione dello stock, del CRM anche integrando piattaforme di pagamento omnicanale per affacciarsi all’e-commerce.

Tutto dipende dal servizio che si vuole offrire al cliente merchant. Ed è un’opportunità molto importante soprattutto per conquistare gli esercenti di dimensioni medio-piccole. I

Cristiano Viganò, Managing Director di Ingenico Italia

grandi retailer, infatti, sono già dotati di tutti i sistemi per ottimizzare la gestione del magazzino e dei pagamenti. Mentre queste nuove soluzioni, installate su uno Smart POS, sarebbero per la prima volta a disposizione dei player più piccoli a un prezzo accessibile e sarebbero in grado di dare un valore diverso all’accettazione, integrando i pagamenti con i servizi e offrendo un’infrastruttura di cassa molto più simile alla Grande Distribuzione. Ingenico, in questo processo, si propone come abilitatore tecnologico a supporto dei merchant verso la digitalizzazione del punto vendita».

Il futuro di Android Passa dallo Smart POS anche il ruolo di Android nell’accettazione dei pagamenti elettronici. Perché il sistema operativo del robottino è, a oggi, l’unico OS non proprietario già in uso su terminali di pagamento. «Non c’è dubbio che la tendenza a medio termine è verso gli Android POS, tuttavia si osservano due visioni differenti – precisa Viganò. C’è una prospettiva di marketing, che valuta positiva-

SPECIALE - INGENICO

mente la possibilità di inserire su un POS applicazioni a valore aggiunto, reperibili su un app store, con un’esperienza d’uso molto simile a quella di uno smartphone. Ma c’è anche un punto di vista tecnologico e operativo, estremamente pragmatico, che valuta con cautela gli aspetti di sicurezza di ogni nuova tecnologia e la complessità di introdurre una piattaforma diversa da quelle conosciute (l’attuale parco installato POS è basato sui sistemi proprietari dei vari vendor - ndr). A inizio anno abbiamo lanciato la piattaforma Axium proprio per cercare di conciliare queste due visioni: la parte di pagamento è certificata, sicura e utilizza lo stesso sistema operativo Tetra dei terminali tradizionali, mentre Android viene utilizzato per le applicazioni a valore aggiunto».

PIN on Mobile e piccoli merchant Ma l’evoluzione del POS prosegue anche sul fronte dei terminali a basso costo, pensati per la clientela non terminalizzata, mobile o, più in

generale, refrattaria ai pagamenti elettronici. «Se il mobile POS è sostanzialmente stabile – racconta Viganò – per i business di dimensioni molto piccole abbiamo introdotto il cosiddetto “PIN on Mobile”. Il pagamento in questo caso è gestito da un dongle, collegato a un tablet o a uno smartphone. Il dispositivo mobile ospita invece un software che permette di inserire l’importo da pagare e di digitare il PIN della carta direttamente sul display touch-screen garantendo la stessa sicurezza di una transazione su POS tradizionale. Come per il mobile POS l’esercente potrà disporre di servizi di Back Office e l’acquirente della dematerializzazione della ricevuta con invio per mail o sms. Questi dispositivi sono ancora in fase di pilot e avremo presto modo di verificare l’accoglienza di esercenti e consumatori».

anno, anche un terreno di competizione con nuovi player, che puntano su offerte particolarmente convenienti. «In alcune operazioni, vedo il rischio di comunicare un’immagine superficiale di quello che in realtà è un mondo complesso – commenta Viganò – che richiede il massimo livello di sicurezza e di trasparenza sulla gestione delle transazioni. È molto positivo che si cerchi di avvicinare i piccoli retailer ai terminali e ai pagamenti elettronici, ma non bisogna banalizzare l’importanza dell’acquirer e del conto di appoggio. Non sono solo costi, ma garanzie di sicurezza. E la corsa sfrenata a offrire servizi a costi molto bassi rischia di fare perdere di vista gli investimenti necessari per proteggere costantemente le transazioni. Oltre a fare emergere qualche dubbio sulla sostenibilità a lungo termine di questi nuovi modelli di business».

Il rischio di banalizzare la sicurezza Quello dei mobile POS e dei dispositivi di fascia bassa è, da qualche

Pensare al cliente Anche perché il tema dei costi dei pagamenti elettronici, secondo Viganò, ha fatto il suo tempo. «Con l’attuale livello di concorrenza e gli interventi sulle commissioni, il costo della transazione non può essere un freno alla diffusione della moneta elettronica. Bisogna piuttosto abilitare i merchant a tutte le forme di pagamento possibili. Penso, ad esempio, alle sperimentazioni sulla tecnologia Rfid alla cassa, agli assegni digitali, al prelievo contanti presso i punti vendita e a tutte le opportunità che offre la PSD2. Al di là degli aspetti d innovazione tecnologica anche in questo caso, è importante mantenere al centro le esigenze del cliente».

INNOVAZIONE E TELEGESTIONE Un POS con più funzionalità deve essere aggiornato più spesso. Un po’ come accade per i nostri smartphone, il numero e la frequenza degli aggiornamenti software da apportare sui terminali, anche quelli attualmente installati, è in continua crescita. «Per una gestione efficace del POS e dei servizi evoluti è essenziale la telegestione – afferma Viganò – soprattutto quando il parco installato è molto esteso. La telegestione non è una novità tecnologica di per sé ma avrà un ruolo chiave nel processo di gestione del parco installato. Praticamente tutti i clienti hanno un servizio di telegestione, in house o in service mode, ma ci sono ancora terminali con una connessione ISDN o solo GPRS che non garantiscono performance adeguate. È impensabile implementare massivamente e frequentemente nuove funzionalità in altri modi. Allo stesso tempo, con la diffusione di servizi innovativi crescerà anche il bisogno di dati in tempo reale sul parco macchine: quali terminali transano, in che condizioni di manutenzione sono e così via».

A.G.

ottobre 2018 - AZIENDABANCA 51

SPECIALE - GOOGLE PAY

È arrivato anche Google Pay NON MANCA PIÙ NESSUNO. DOPO APPLE PAY E SAMSUNG PAY, ANCHE GOOGLE PORTA UN WALLET SUGLI SMARTPHONE ITALIANI. COINVOLGENDO ALCUNE BANCHE MA ANCHE FINTECH COME BOON, N26 E REVOLUT Anche Google Pay è arrivato in Italia. Con una serie di partner bancari e FinTech, il mobile payment di Mountain View punta a conquistare una fetta degli acquisti in store e online puntando su asset importanti.

più innovativi, come il pagamento c-less della metropolitana di Milano), Google Payment può contare su alcuni punti di forza eccezionali.

I partner al via Tra i partner bancari, troviamo Banca Mediolanum e Widiba, mentre prossimamente saliranno a bordo CartaBCC e Poste Italiane (comprese le 19 milioni di ricaricabili PostePay). Già attiva Nexi, con 150 banche partner e 733mila esercenti fisici. Ci sono poi diverse realtà bancarie ad alto tasso di “tech”: Boon, Hype, N26 e Revolut. Se la user experience è analoga a quella di altri wallet e la rete di accettazione è garantita dall’infrastruttura c-less implementata sul territorio italiano negli ultimi anni (compresi i progetti

La forza di Android e dell’ecosistema Google Il primo è l’elevata penetrazione degli smartphone Android. Che comprendono i dispositivi Samsung ma anche quelli di brand in forte crescita, come Huawei. Una base clienti davvero ampia e in costante crescita. Il secondo è la pervasività dei servizi Google nella “vita quotidiana digitale” dei potenziali clienti, anche meno giovani. Basti pensare alla possibilità di usare il wallet Google in servizi collegati come Google Play e YouTube. O di memorizzare il proprio wallet, insieme all’indirizzo,

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sul browser Chrome per acquistare online letteralmente con un click.

Il vero business si basa sui pagamenti E infatti, altro punto di forza, Google si presenta ai merchant come gratuito e chiede ai partner di non applicare fee aggiuntive ai clienti. L’idea è, di nuovo, quella del business a piattaforma, creando sinergie con gli altri player. E tra i partner online si contano già Asos, Booking, Deliveroo, Flixbus, Ryanair e Vueling: acquistando un volo da questo compagnie con G Pay, la carta di imbarco viene salvata direttamente sul wallet. Che si candida, quindi, a essere molto di più di uno strumento per pagare.

A.G.

SPECIALE - CABEL

Istituti di pagamento: le possibili linee evolutive IL MERCATO DEI PAGAMENTI STA CAMBIANDO, COSÌ COME LE ESIGENZE DEI CLIENTI. PER GLI ISTITUTI DI PAGAMENTO È IL MOMENTO DI RIPENSARE POSIZIONAMENTO E MODELLO DI BUSINESS, LAVORANDO SU CULTURA, ORGANIZZAZIONE E TECNOLOGIA «L’avvento di nuovi attori sul mercato dei pagamenti, unito a un progressivo e rapido mutamento delle esigenze dei clienti, impongono agli istituti di pagamento un ripensamento di posizionamento e modello di business – spiega ad AziendaBanca Fabio Barbato, Consigliere di Amministrazione in Cabel IP e Direttore Business di Cabel Industry.

In questo scenario competitivo è possibile cogliere opportunità legate allo sviluppo di nuovi ruoli nel mercato e di servizi innovativi a valore aggiunto da offrire alla clientela, con speciale riferimento a quegli istituti di pagamento che si rivolgono direttamente alle banche o, in generale, a clientela corporate, come Cabel IP, istituto di pagamento del network Cabel».

Fabio Barbato, Consigliere di Amministrazione in Cabel IP e Direttore Business di Cabel Industry

Provider indipendenti e flessibili Il nuovo posizionamento degli istituti di pagamento richiede prerequisiti legati a fattori culturali, organizzativi e tecnologici, che intervengono sinergicamente nello scenario attuale e vanno considerati nel declinare i razionali evolutivi.

«In una recente indagine condotta da Cabel con il supporto di PwC – prosegue Barbato – tra le principali esigenze manifestate dalle banche che si appoggiano a provider esterni per i servizi di pagamento sono emerse l’indipendenza e l’autonomia rispetto a provider di servizi leader di mercato, che esercitano un bargaining power sfavorevole per le banche. Ma anche la necessità di una maggiore customizzazione e flessibilità di prodotti e servizi forniti dai provider e di un’offerta di servizi che possa abilitare anche per le banche medie un posizionamento sul mercato sostenibile».

Il vincolo delle soluzioni custom L’evoluzione passa quindi dall’adozione di un modello operativo snello, che superi gli attuali vincoli dettati da provider che offrono soluzioni standard e con bassa possibilità di customizzazione.

«La tecnologia – precisa Barbato – è un ulteriore driver del cambiamento: le soluzioni di mercato custom, diffuse in Italia dagli anni ‘80 e stratificate su diversi layer di applicativi, rappresentano uno dei maggiori vincoli all’adozione del nuovo modello. In tal senso, la recente introduzione sul mercato italiano dello standard internazionale Flexcube, realizzato mediante la partnership Oracle Cabel, è un fattore abilitante al cambia-

mento. Che va però supportato anche dal punto di vista di un cultural change, necessario per rafforzare la sostenibilità del business e per sviluppare una forte innovazione in prodotti e servizi, capace di abilitare le banche clienti degli IP a posizionarsi come innovatori con servizi distintivi per la clientela».

Con PSD2 e instant payment cambiano le regole Ecco quindi che la PSD2, con la contestuale apertura ai TPP, è un’opportunità di business da valutare attraverso l’offerta di nuovi prodotti e servizi, da proporre alle banche clienti in linea con i ruoli abilitati dalla normativa. «Se si considerano gli schemi di business abilitati dalla PSD2 in sinergia con quelli abilitati dal sistema di instant payment, si identificano facilmente nuove soluzioni di pagamento veloci, sicure e di facile fruizione – commenta Barbato. Tali aspetti rappresentano i principali driver su cui si stanno focalizzando i player tecnologici nello sviluppo di servizi di pagamento.

In questo scenario Cabel vuole essere un abilitatore al cambiamento, accreditandosi come focal point nel processo di innovazione digitale legata al mondo dei pagamenti per le banche clienti, sviluppando la nuova offerta di servizi di pagamento in linea con le mutate esigenze delle banche e secondo i trend di mercato della digital economy, sfruttando al massimo le potenzialità messe a disposizione da Flexcube localizzato per il mercato italiano».

P.F. ottobre 2018 - AZIENDABANCA 53

ESPERIENZE - MCKINSEY

Bancassurance digitale per conoscere il cliente e seguirlo passo passo IL RISCHIO WINNER’S CURSE, OVVERO LA “MALEDIZIONE” DEL VINCITORE CHE PER VINCERE ACCETTA UN CONTRATTO MOLTO ONEROSO, È UNA REALTÀ PER MOLTE ASSICURAZIONI CHE CERCANO DI CRESCERE STRINGENDO NUOVE PARTNERSHIP DI BANCASSURANCE. TUTTAVIA, UN PERCORSO PIÙ VIRTUOSO È RISERVATO ALLE COMPAGNIE CHE SANNO DIFFERENZIARSI NELL’INGAGGIO DEL CLIENTE, COSTRUENDO UNA VALUE PROPOSITION DISTINTIVA PER I PROPRI PARTNER BANCARI. SECONDO MCKINSEY & COMPANY, ALCUNI ESEMPI INNOVATIVI DI BANCASSICURAZIONE DANNI PERMETTONO DI SUPPORTARE E CONOSCERE IL CLIENTE AL DI LÀ DELLE COPERTURE ASSICURATIVE, STABILENDO COSÌ UN VANTAGGIO COMPETITIVO NELLA SCELTA DEL PARTNER ASSICURATIVO DA PARTE DELLE BANCHE

Costruire una value proposition unica per essere percepiti come un generatore di valore. Ecco la sfida per la bancassurance Danni, alla ricerca della giusta formula per distinguersi ed essere rilevante per il cliente – e, nel caso della compagnia, per le banche partner. Seguendo l’esempio di grandi player che hanno avviato la trasformazione radicale da “venditore di polizze” a “fornitore di servizi”, la bancassicurazione digitale può permettere di intensificare le interazioni bancacliente ed estendere la relazione da bisogni meramente finanzia-

54 AZIENDABANCA - ottobre 2018

ri a comportamenti quotidiani, seguendo il cliente passo passo attraverso ecosistemi ramificati.

«La possibilità di differenziarsi esiste, ma non è alla portata di tutti – spiega Piero Gancia, Partner di McKinsey responsabile del settore assicurativo per l’Italia e il Mediterraneo. Alcune compagnie hanno in house le risorse per farlo, altre dovranno creare delle partnership. E nel modello di cooperazione farà la differenza la capacità dell’orchestratore di creare sinergie tra partner diversi.

Non è detto che questo orchestratore sia una compagnia assi-

curativa, anzi. Insurtech e player tecnologici sono tra i principali candidati per favorire l’integrazione tra i diversi attori».

Obiettivo: ingaggiare e conoscere il cliente Una trasformazione che avviene in un contesto di mercato non semplice (vedi Box), in cui le compagnie rischiano di essere identificate come risk taker e operations manager. «L’unica via d’uscita è differenziarsi – ribadisce Gancia – con un’offerta che permetta di ingaggiare il cliente e seguirlo nel suo lifecycle. Questo

ESPERIENZE - MCKINSEY

modello è costruito su cinque pilastri: prodotti digitali, customer journey integrati con i servizi bancari, ecosistemi, uso pervasivo di advanced analytics e piattaforma digitale integrata».

1.

Prodotti: semplici, digitali e trasparenti Il cantiere sui prodotti è ancora agli albori. Perché se, oggi, tutte le compagnie affermano di proporre prodotti “semplici”, la strada per polizze realmente facili da comunicare e vendere, anche sui canali digitali, è decisamente lunga. «Le banche puntano alla multicanalità – afferma Gancia – ma nella bancassicurazione, in Italia, più del 90% delle vendite avviene in filiale. La quota dei canali remoti, nel Danni, è estremamente limitata. In futuro la priorità deve essere lo sviluppo di un’offerta “intuitiva” per vendere facilmente anche nel digitale». L’offerta deve essere semplice, digitale, ma anche trasparente, per cui potrebbero rientrare nell’offerta proposta al cliente, contro ogni logica tradizionale, anche prodotti di altre compagnie. «Quando la redditività è bassa, per dare risposta a un’esigenza del cliente ha senso anche proporre i prodotti di altri – spiega Gancia. Esperienze del genere sono già note a livello internazionale: le banche offrono, ad esempio per il Motor, non solo il prodotto assicurativo

del proprio partner principale ma anche quello di altre compagnie.

Nell’era dei comparatori, se non posso essere competitivo, meglio perdere una vendita su un prodotto poco redditizio che sacrificare la relazione: a un cliente fidelizzato potrò proporre in seguito altre soluzioni più profittevoli».

2.

Customer journey integrati Un prodotto semplice, offerto in modo coerente su tutti i canali, permette l’integrazione con i customer journey bancari. «Un esempio classico è quello di un cliente che apre un mutuo o paga una bolletta delle utenze – racconta Gancia – e subito dopo riceve dalla banca una proposta di copertura assicurativa per la propria casa. I casi di applicazione sono molteplici e includono l’uso di geo-localizzazione del cliente e l’interazione con strumenti IoT (es. telematica). A livello mondiale ci sono alcuni casi, ancora pochi, di eccellenza in questo ambito. La maggiore complessità è nel passare da disegno di customer journey integrati a un’implementazione efficace, capace di reagire in tempo reale al comportamento del cliente».

3.

Un ecosistema efficace e rilevante L’esempio delle polizze Motor torna molto utile per commentare il terzo elemento di differenziazione:

l’ecosistema. «Nel caso di una RC Auto – prosegue Gancia – abbiamo a corredo i servizi di assistenza stradale, il convenzionamento con reti di meccanici, portali dedicati, altri servizi di affitto o rivendita dell’auto. L’intero ciclo di vita del prodotto “auto” (non semplicemente l’assicurazione Motor) può svolgersi all’interno della value chain tra banca e assicurazione, con convenzioni che restano all’interno del perimetro d’azione della compagnia, oppure aprirsi a terzi player con partnership da cui trarre questo tipo di prodotti. In entrambi i casi, gli ecosistemi devono essere semplici nella comunicazione della proposizione al cliente, concentrandosi sui servizi capaci di creare valore. Prevedere una molteplicità di servizi tra cui la clientela ha difficoltà a orientarsi non è efficace. La formula giusta include una selezione di servizi rilevanti, offerti quando servono al cliente, in modalità pull e multicanale. Anche in questo caso, sul mercato italiano e internazionale, oggi vediamo ancora pochi casi di successo e molti player in fase di sviluppo».

4.

Elaborazione dati real time con tecniche di advanced analytics «È innegabile l’utilità di avere team interni che studiano i dati e li elaborano in tempo reale, grazie al machine learning, per sviluppare use case sul pricing,

ottobre 2018 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - MCKINSEY

RIBILANCIARE LA CREAZIONE DI VALORE TRA I PARTNER PER FAVORIRE LA CRESCITA «In Italia da qualche anno assistiamo a una contrazione dei premi Danni – spiega Piero Gancia, Partner di McKinsey. Per le compagnie tradizionali l’ultimo quinquennio ha portato una riduzione di circa il 15% dei premi. Un calo significativo, con impatti su tutta la catena del valore, agenti compresi. E che solo in parte è stato recuperato lavorando su eccellenza tecnica e produttività». È in questa situazione non semplice che la bancassurance Danni può giocare le proprie carte come nuova leva di crescita. Alcuni player hanno dimostrato di saper vendere prodotti stand alone Auto, Casa e Salute. «A fare la differenza – precisa Gancia – sono focus commerciale, semplificazione del business model assicurativo tradizionale e, soprattutto, allineamento di interessi tra banca distributrice e assicurazione».

Concorrenza forte per lo sportello Un buon allineamento di interessi tra i partner è spesso compromesso dalle condizioni finanziarie. «La concorrenza per il canale bancario è forte – continua Gancia – e i deal recenti dimostrano che le compagnie sono disposte a condizioni molto onerose, che richiedono ipotesi di crescita e profittabilità “eroiche” per consentire ritorni in linea con il costo del capitale. Upfront payment troppo elevati portano investimenti inadeguati in digitale e analytics, così come spese ridotte per formazione, promozione e comunicazione.

Il freno sugli investimenti per la crescita si riflette in una limitata crescita dei premi: da “grandi speranze” a “molto rumore per nulla”».

next-product-to-buy e individuare altre opportunità emergenti – commenta Gancia. Le banche più evolute già oggi chiedono funzionalità di questo tipo alle compagnie assicurative partner, che non sempre sono nelle condizioni di offrirle. I partner assicurativi hanno l’obiettivo, nel pieno rispetto della normativa, di estrarre dai dati che la banca possiede sui propri clienti indicazioni per effettuare una profilazione della rischiosità del singolo cliente molto precisa e sofisticata, individuando, ad esempio, su quali segmenti il rischio è minore per offrire un pricing più favorevole».

56 AZIENDABANCA - ottobre 2018

5.

Piattaforma digitale integrata L’ambito della piattaforma digitale e della macchina operativa è forse quello in cui già oggi insurtech e neobank potrebbero rivelarsi una minaccia. Costruendo flussi di business non orientati solo alla profittabilità, ma al funzionamento efficiente dei processi per offrire una user experience distintiva al cliente. «Questa è un’area critica – conferma Gancia – perché cresce il numero di banche native digitali, e anche mobile, che oggi non offrono ancora bancassicurazione ma hanno piattaforme digitali molto

ben scalabili e ottime competenze nell’uso dei dati. Se banche e compagnie non si adegueranno in futuro, questo potrebbe rivelarsi un nervo scoperto. Il trend che osserviamo apre alla possibilità che un player esterno con una forte impronta tecnologica, BigTech o InsurTech, si inserisca nel rapporto tra banca e compagnia facendo da coordinatore tecnologico tra più attori, e fornendo anche servizi di terzi. Magari, spingendosi a creare una piattaforma da cui rivendere anche i servizi accessori di partner».

A.G.

DRIVING THE DIGITAL TRANSFORMATION OF THINGS Dopo il successo di Milano, IOTHINGS ritorna a Roma.

IOTHINGS Rome avrà una forte focalizzazione sulle applicazioni IoT per le reti nazionali di energia, mobilità, telecomunicazioni, le infrastrutture critiche e la protezione e sicurezza del territorio.

L’unica conferenza italiana sull’Internet of Energy

ROMA 2018

21-22 NOVEMBRE Salone delle Fontane

Sessione dedicata alle tecnologie embedded per l’IoT

Il primo evento in Italia che vuol favorire lo sviluppo di un ecosistema aperto per la realizzazione di progetti innovativi abilitati dalla tecnologia 5G.

CONFERENCE EXHIBITION MATCHMAKING NETWORKING

www.iothingsrome.com

ESPERIENZE - BNP PARIBAS

Il Certificate si compra dal sito web dell’emittente È DIRECTA SIM IL PRIMO INTERMEDIARIO CHE SI APPOGGIA ALLE API SVILUPPATE DA BNP PARIBAS PER SEMPLIFICARE L’ACQUISTO DI CERTIFICATE SUI MERCATI DI BORSA ITALIANA ED EUROTLX, DOVE VENGONO SCAMBIATI CIRCA 40 MILIARDI DI EURO L’ANNO

Luca Comunian, Head of Distribution Marketing & Communication – Global Markets di BNP Paribas

58 AZIENDABANCA - ottobre 2018

Semplificare il processo di raccolta di informazioni e di compravendita di Certificate. Un mercato in cui operano molte realtà e in cui l’investitore è spesso costretto a visitare il sito dei diversi emittenti per trovare informazioni complete sui prodotti. «La fase di negoziazione di un titolo è decisamente poco user friendly – commenta Luca Comunian, Head of Distribution Marketing & Communication Global Markets di BNP Paribas – in quanto costringe l’investitore a copiare l’ISIN, accedere al servizio di online banking di un intermediario e completare l’operazione.

Abbiamo sviluppato il progetto Smart Trade proprio per migliorare la user experience».

Come cambia l’UX Con Smart Trade, i clienti di Directa SIM (ma il cantiere è aperto per collegare un secondo intermediario nei prossimi mesi) possono confrontare sul sito di BNPP le varie opzioni di investimento e, individuato il Certificate di interesse, accedere alla piattaforma di Directa senza lasciare il portale. «Dal punto di vista tecnologico – spiega Comunian – abbiamo sviluppato un framework API di comunicazione tra noi e l’intermediario. Quando il cliente inserisce

le credenziali di accesso al conto, pur non lasciando il sito dell’emittente, si trova in un ambiente messo a disposizione, e connesso direttamente coi server di Directa. I dati, dal login all’inserimento dell’ordine a mercato, non vengono condivisi con noi: l’ordine di compravendita viene inviato a Directa che a sua volta lo trasmette al mercato».

I servizi aggiuntivi Dopo che il cliente ha accettato Termini e Condizioni di servizio, Directa procede a condividere con BNP Paribas un set di informazioni necessario a erogare i servizi di Smart Trade. «Abbiamo previsto ulteriori servizi on top di quelli che l’intermediario deve fornire ai sensi della vigente normativa applicabile – aggiunge Comunian – utili ai fini del monitoraggio degli investimenti, quali la possibilità di prevedere alert e notifiche al verificarsi di certi eventi relativi al titolo o al sottostante. Alcuni Certificate prevedono, al raggiungimento di determinati livelli di quotazione, una modifica di payoff che richiede una scelta da parte dell’investitore. Nessun altro intermediario, in Italia, è in grado di inviare comunicazioni di questo tipo e le notifiche automatizzate, comunque

ESPERIENZE - BNP PARIBAS

Trovate le informazioni sul Certificate nel portale di BNP Paribas, il cliente può accedere direttamente a Directa SIM ed effettuare l’ordine

personalizzabili dall’utente, sono un miglioramento importante della user experience».

Offerte complementari Smart Trade è un esempio di open banking che può sembrare lontano dal perimetro della PSD2, vale a dire i pagamenti. Ma che spiega bene come il nuovo paradigma si possa applicare in molti ambiti, anche di nicchia. «Vogliamo fornire un servizio complementare a quello degli intermediari – conferma Comunian – sono questi ultimi che gestiscono la relazione con la clientela e forniscono loro i servizi inerenti al servizio di investimento che prestano. Noi proponiamo dei servizi aggiuntivi, con la garanzia della sicurezza informatica e della compliance al GDPR e alla normativa».

I tempi del progetto Proprio la parte di valutazione degli impatti giuridici e regolamentari ha richiesto un lavoro particolarmente complesso. «Ci siamo mossi in un campo inesplorato in un momento di grandi cambiamenti a livello normativo e regolamentare – racconta Comunian – avvalendoci dell’assistenza dei nostri esperti in-house. Il progetto con il primo intermediario ha richiesto tra i 18 e i 24 mesi: il tempo necessario per interfacciarci con ogni intermediario dipenderà anche dal livello tecnologico dei relativi sistemi in-

formativi. Chi si è già dotato di API di nuova generazione può connettersi rapidamente agli altri settori.

E guardiamo con attenzione alle open source API, che forniscono uno standard per l’integrazione di nuovi servizi. Anche a livello di Gruppo, BNP Paribas sta investendo significativamente nel digitale e nell’open banking. A oggi, BNP Paribas è l’unico emittente di Certificati in Italia e in Europa a offrire un servizio come Smart Trade».

A.G. ottobre 2018 - AZIENDABANCA 59

ESPERIENZE - IBL BANCA

L’HR come leva strategica LA FORMAZIONE SI CONFERMA UN FATTORE CHIAVE NEL PASSAGGIO CHE VEDE IBL BANCA IMPEGNATA AD AMPLIARE L’OFFERTA PRODOTTI RISPETTO ALLA SUA SPECIALIZZAZIONE STORICA NELLA CESSIONE DEL QUINTO Presente su tutto il territorio nazionale con una rete distributiva diretta costituita da 50 filiali e una rete indiretta di 88 partner, il Gruppo IBL Banca conta su oltre 600 dipendenti con un’età media di circa 39,2 anni, nettamente al di sotto del valore che si registra in media nel settore e che si aggira intorno ai 45 anni. Le giovani risorse, assunte dalla banca nel suo percorso di sviluppo basato sull’ampliamento dei prodotti di finanziamento offerti (rispetto alla sua storica specializzazione nell’ambito della cessione del quinto, ndr), hanno portato all’interno dell’organizzazione non solo nuove competenze, in gran parte digitali, ma anche nuovi stimoli in termini di motivazione alla crescita professionale, come racconta Giuseppina Baffi, Direttore Risorse Umane e Relazioni Istituzionali di IBL Banca. «Chi è all’inizio del suo percorso professionale è da un lato ovviamente meno maturo dal punto di vista dell’esperienza, ma al contempo è desideroso di cogliere tutte le opportunità di crescita e que-

60 AZIENDABANCA - ottobre 2018

sto atteggiamento si trasferisce in una maggiore apertura nei confronti di progetti di formazione e di eventuali cambiamenti o sfide professionali. A ciò va aggiunto il fatto che il nostro rapido sviluppo, che ha permesso di raddoppiare nel giro di breve tempo il numero delle risorse umane, ha portato all’interno della banca un buon numero di nativi digitali, abituati all’uso quotidiano delle nuove tecnologie e aperti nei confronti di tutto ciò che è identificabile come innovazione sia nei sistemi IT, sia nell’interazione con il cliente. Se da un lato ciò agevola il passaggio della banca a sistemi tecnologici avanzati, dall’altra richiede comunque un forte impegno su percorsi formativi di tipo anche tradizionale per l’acquisizione di competenze manageriali e commerciali».

Oltre il gap di genere La gestione delle risorse umane si sta rivelando cruciale in questo momento particolare dello sviluppo della banca che sta evolvendo il suo modello di business da specialista su un prodotto particolarmente complesso come la cessione del quinto a interlocutore per tutte le esigenze di finanziamento della famiglia. Da qui infatti è partita la necessità di intervenire con piani di formazione in grado di coinvolgere gli addetti e i direttori delle filiali già aperte e di quelle in corso di apertura. «L’ampliamento del panel di prodotti ha richiesto un diverso ruolo del responsabile di filia-

le – sottolinea Baffi. In sintesi, stiamo trasformando questa figura da specialista di prodotto a consulente in grado di intercettare e di rispondere alle esigenze di finanziamento della famiglia. Abbiamo quindi puntato non più solo su competenze strettamente tecniche, legate a un prodotto come la cessione del quinto molto articolato in termini di processo, ma anche su capacità di ascolto e di assistenza alla vendita verso la clientela». Nel corso degli ultimi anni, le forti uscite di personale dei grandi gruppi bancari hanno riguardato in maggior misura la componente maschile, prevalente in passato negli organici, portando di fatto a un riequilibrio della componente femminile e spostando dunque la tematica delle differenze di genere dai livelli occupazionali tout court all’inserimento in ruoli di responsabilità. «Data la giovane età di molti nostri dipendenti, siamo sicuramente più agevolati rispetto ad altre realtà nel superare tale gap: il 55% del personale è costituito da donne, tra cui molte giovani donne laureate. Questi numeri ci consentiranno di superare nel giro di breve anche Giuseppina Baffi, Direttore Risorse Umane e Relazioni Istituzionali di IBL Banca

ESPERIENZE - IBL BANCA

il gap nei ruoli manageriali. Ma per farlo in maniera proattiva, andremo a sostenere tale passaggio con quegli strumenti che possono essere d’aiuto alle donne in modo concreto nel conciliare le esigenze del lavoro con quelle della famiglia, come la possibilità di offrire forme di lavoro flessibile, bonus bebè e l’allestimento di uno spazio bimbi. Il nostro essere vicini ai bisogni dei nostri clienti e delle loro famiglie non può prescindere infatti dall’essere vicini alle famiglie dei nostri dipendenti».

La formazione al centro A partire dal 2017, la Direzione Risorse Umane ha strutturato un nuovo modello di analisi dei fabbisogni formativi. È stato quindi definito un programma formativo biennale (20182019) rivolto principalmente alla rete commerciale e ai responsabili delle diverse aree aziendali. Per la rete commerciale, nel 2018 è stato avviato un percorso formativo che ha seguito due filoni. «Il primo ha l’obiettivo di perfezionare le modalità di gestione della proposta al pubblico di nuovi prodotti in portafoglio, in una logica di diversificazione commerciale.

Il progetto ha coinvolto l’intera rete commerciale per un totale di quasi 1.500 ore di formazione. Il secondo filone, di natura comportamentale, affronta invece il tema dell’affinamento delle tecniche di vendita. Il progetto ha coinvolto sino a oggi circa 80 colleghi per un totale di 1.200 ore di formazione». Per le risorse che hanno un ruolo di responsabilità è stato progettato un percorso formativo che ha coinvolto sino a oggi 70 colleghi per un totale di 1.500 ore di formazione. «In futuro contiamo di sviluppare

LE RISORSE DI IBL BANCA Oltre 600 dipendenti di cui 56% donne e 44% uomini ETÀ

42% in età compresa tra 31 - 40 anni 32% in età compresa tra 41 - 50 anni 15% in età compresa tra 21 - 30 anni 10% in età compresa tra 51 - 60 1% over 60 LOCALIZZAZIONE

66% della popolazione su Roma, con il 51% donne e l’80% under 45

34% dislocata su tutto il territorio nazionale, con il 66% donne e l’84% under 45

Fonte: IBL Banca, dati al 17 settembre 2018

maggiormente gli skill di tipo tecnico-quantitativo. Intendiamo puntare sulla capacità di analizzare il dato e di presentarlo attraverso la produzione di report e statistiche».

Dalla digital transformation alla consumerizzazione dell’IT Per affrontare la trasformazione digitale IBL Banca ha reclutato nuovi profili quali data analyst e social media manager, dall’esterno e dall’interno ricorrendo a un sistema di job posting tipicamente utilizzato nelle banche di grandi dimensioni. «Abbiamo calato questo approccio all’interno della nostra realtà registrando fin da subito un ritorno in termini di maggiore produttività e di valorizzazione delle risorse umane». Ma nel futuro una delle sfide di IBL Banca sarà quella di comprendere come affrontare il

tema della consumerizzazione dell’IT, intesa come la possibilità di introdurre nell’organizzazione del lavoro gli strumenti digitali già in uso nella vita privata del dipendente. «Trent’anni fa chi entrava in banca aveva un utilizzo degli strumenti di lavoro, tra cui mail, internet e intranet, più avanzato sul posto di lavoro rispetto all’ambito privato. Oggi non è più così perché i nuovi strumenti possono trasformare l’ambiente di lavoro rendendolo più performante. Per IBL Banca questo significa ampliare la possibilità di utilizzare strumenti equivalenti o persino superiori a quelli utilizzati in ambito privato. Per farlo ovviamente sarà necessario puntare su un incremento della sicurezza informatica, aspetto su cui stiamo già lavorando».

R.B. ottobre 2018 - AZIENDABANCA 61

ESPERIENZE - COSMETICA

Credito a prova di make up LA RELAZIONE TRA BANCHE E IMPRESE SUPERA L’ESAME DA PARTE DEL SETTORE COSMETICO ITALIANO. ANCHE SE PERMANGONO MOTIVI DI INSODDISFAZIONE TRA CUI LE TEMPISTICHE PER LA CONCESSIONE DEI FINANZIAMENTI

Nel rapporto azienda/banca la richiesta di credito rappresenta uno dei momenti chiave, in cui le aspettative dell’una spesso vanno a scontrarsi con i criteri di valutazione dell’altra. Non stupisce quindi che la società di studi Ermeneia l’abbia preso come elemento di riferimento per valutare il rapporto attualmente esistente tra sistema creditizio in generale e le aziende del settore cosmetico in Italia. Parte integrante del Beauty Report 2018 a cura dell’associazione Cosmetica Italia, che ogni anno fornisce il quadro completo dell’andamento economico delle associate, tale approfondimento prende avvio dall’identificazione della criticità nel rapporto azienda/banca.

Il credito è un problema Il 27,9% del campione delle imprese associate a Cosmetica Italia, e che hanno risposto al questionario ad aprile 2018, ha ammesso come la “difficoltà delle banche nel con-

62 AZIENDABANCA - ottobre 2018

cedere credito alle imprese” rappresenti un “problema molto + abbastanza importante” (a cui si può affiancare un ulteriore 19,7% che lo ritiene un “problema lieve”). Ma, nonostante la percezione fortemente negativa di questo disagio, tale criticità si colloca solo all’8° posto in termini di importanza dopo altri problemi ritenuti maggiormente significativi tra cui la “diminuzione dei prezzi per tenersi i clienti” (1° posto) e la “difficoltà di recupero dei crediti nei confronti dei clienti” (2° posto).

“La richiesta di rientro da parte delle banche” si colloca al 10° posto, col 16,4% di “problema molto + abbastanza importante” (a cui si può aggiungere un altro 16,4% di “problema lieve”).

Il 13% non ha bisogno della banca L’insieme di queste risposte relative alle criticità del business, che nel 2017 vede tuttavia una crescita in termini di fatturato e di export per le imprese associate, è coerente con quanto emerge invece a livello di soddisfazione i complessiva dichiarato dagli intervistati. Ben il 77,1% degli intervistati ammette di essere “molto e/o abbastanza soddisfatto” mentre i “poco e/o per nulla soddisfatti” si limitano al 9,8%. Vi è poi una percentuale molto bassa, e pari al 13,1%, di imprenditori che dichiarano di essere abbastanza capitalizzati e liquidi per non avere che poco o nessun bisogno del sistema bancario.

Perché un’impresa è soddisfatta della propria banca Sono state poi indagate le ragioni delle soddisfazioni o eventualmente delle insoddisfazioni. Le prime possono essere raggruppate in tre gruppi principali: il primo e più importante in assoluto (col 68,1% di consensi) è che “la situazione economica e finanziaria dell’azienda viene di solito valutata in maniera adeguata”; il secondo gruppo comprende invece più ragioni: quella del “buon livello di fiducia della banca nei confronti dell’azienda che conosce da tempo” (2° posto, col 53,2% di consensi), quella della “reputazione dell’azienda o del Gruppo, che favorisce la concessione del credito” (3° posto, col 51,1%), quella “dei tassi e delle condizioni che non appaiono essere troppo onerosi” (4° posto, col 42,6%) e infine quella che “più banche offrono spesso finanziamenti all’azienda anche (e specialmente) se questa, essendo solida ed affidabile, non ne ha bisogno” (5° posto, col 34,0% di consensi). Nel terzo gruppo rientrano invece aspetti quali “la banca riesce a valutare gli aspetti positivi dei progetti presentati per il finanziamento” (6° posto, col 31,9%), “i tempi di attesa per i finanziamenti non risultano essere troppo lunghi” (7° posto, col 25,5%) e “lo sconto fatture risulta veloce e non particolarmente costoso” (8° posto, col 21,3%); Infine, l’ultimo gruppo di ragioni, un po’ meno importanti, hanno a che fare col fatto che “non ci sono limitazioni di principio ai crediti erogabili, se le richieste siano fondate e ragione-

ESPERIENZE - COSMETICA

VALUTAZIONE DEI VARI TIPI DI BANCHE UTILIZZATE DAGLI INTERVISTATI NEGLI ULTIMI 12 MESI (VAL. %)

Valutazione

Molto positiva

Abbastanza positiva

Molto + Abbastanza positiva

Modesta + Negativa

Hanno utilizzato negli ultimi dodici mesi

Non hanno utilizzato negli ultimi 12 mesi

Totale

Grandi banche nazionali

24,6

41,0

65,6

21,3

86,9

13,1

100,0

Banche Popolari

6,6

24,6

31,2

13,1

44,3

55,7

100,0

Banche internazionali presenti in Italia

9,8

24,6

34,4

8,2

42,6

57,4

100,0

Casse Rurali/Banche di Credito Cooperativo

4,9

18,0

22,9

11,5

34,4

65,6

100,0

Società di leasing

6,6

16,4

23,0

9,8

32,8

67,2

100,0

Istituto di credito a medio termine (mediocredito)

3,3

11,5

14,8

8,2

23,0

77,0

100,0

Società di factoring

1,6

8,2

9,8

3,3

13,1

86,9

100,0

Confidi

0,0

4,9

4,9

4,9

9,8

90,2

100,0

Fonte: indagine Ermeneia – Studi & Strategie di Sistema per Cosmetica Italia, 2018

voli” (9° posto, col 14,9%), “non si richiedono eccessive garanzie” (10° posto, col 12,8%) e “l’azienda è in grado di comunicare abbastanza bene la validità dei progetti proposti” (sempre al 10° posto, col 12,8%).

E quando invece no Nel complesso il numero medio di ragioni di soddisfazione espresso dagli intervistati è di 3,7 per ciascun intervistato. Naturalmente ci sono anche delle ragioni di insoddisfazione, anche se vengono dichiarate solamente dal 10%. Le prime due ragioni di insoddisfazione hanno a che fare con la lunghezza dei tempi di attesa per la decisione del finanziamento da parte delle banche (che viene collocata al 1° posto, con l’83,3% di insoddisfatti), seguita dal fatto che le banche pensano soprattutto ai loro bisogni, come la loro maggior capitalizzazione, i crediti incagliati, ecc.

(2° posto, col 66,7% di insoddisfatti); seguono poi a pari merito al 3°

posto (col 50% di consensi) “la non comprensione degli aspetti positivi dei progetti presentati per il finanziamento” e “il costo elevato in termini di tassi e di condizioni”; vengono poi evocate altre ragioni, tutte collocate al 4° posto (col 16,7% ciascuna) che hanno a che fare con la situazione economica e finanziaria dell’azienda che viene ritenuta non adeguata, con la limitazione dell’ammontare dei crediti erogabili dichiarata dalle banche, con le eccessive garanzie richieste e con la spinta a far rientrare i clienti alle prime difficoltà.

Il rapporto con la banca? Sta migliorando In ogni caso gli intervistati forniscono una valutazione di tendenziale miglioramento dei rapporti dell’azienda col sistema bancario: il 34% ritiene che tale rapporto sia migliorato rispetto a prima della crisi e il 31,5% rispetto agli ultimi dodici mesi. A tali percentuali vanno a sommarsi più

del 50% dei giudizi degli intervistati che ammettono come il rapporto sia rimasto più o meno uguale e sostanzialmente soddisfacente sia rispetto a prima della crisi sia rispetto agli ultimi dodici mesi. Quanto alla tipologia di banche utilizzate negli ultimi dodici mesi, le risposte hanno evidenziato come le aziende si siano rivolte soprattutto alle grandi banche nazionali (nell’86,9% dei casi); seguite, più o meno a pari merito, dalle Banche Popolari (44,3%) e dalle banche internazionali presenti in Italia (42,6%). A seguire, in questa classifica relativa alla selezione della tipologia di interlocutore bancario prescelto, si collocano le Casse Rurali (34,4%) e le società di leasing (32,8%), gli istituti di credito a medio termine (6° posto, col 23%) e le società di factoring e i Confidi (7° e 8° posto rispettivamente, col 13,1% e il 9,8%).

R.B.

ottobre 2018 - AZIENDABANCA 63

BREVI - GOOD BANKS

Credito Cooperativo italiano in Colombia COOPERMONDO, INSIEME AL GRUPPO BANCARIO ICCREA, PORTA IL CREDITO COOPERATIVO ITALIANO IN COLOMBIA Coopermondo, la ONG di Confcooperative impegnata in numerosi progetti di cooperazione internazionale, nell’ambito delle proprie attività attualmente in corso in Colombia, ha fatto conoscere alle locali cooperative il movimento del Credito Cooperativo italiano. A spiegare la cooperazione di credito tricolore è stato Marco Marcocci, del Gruppo bancario Iccrea che, insieme a Fernando Bragado e Giovina Carabba di Coopermondo, è intervenuto nel convegno del 18 e 19 settembre, svoltosi a Bogotà e organizzato da Finagro, il fondo pubblico per il finanziamento al settore agricolo. Così, nell’auditoriun di Finagro, di fronte ad una nutrita platea, partendo dal pensiero economico di F.W. Raiffeisen, il fondatore delle Casse Rurali tedesche di cui quest’anno ricorre il duecentesimo anniversario della nascita, e di quello di Leone Wollem-

borg, che nel 1883 promosse a Loreggia la prima Cassa Rurale italiana, Marcocci ha ripercorso tutte le tappe che hanno portato alle attuali Banche di Credito Cooperativo.

pubblico al rappresentante di Iccrea, specie con riferimento al progetto Microfinanza Campesina che il Credito Cooperativo italiano, da anni, porta avanti in Ecuador.

Educazione finanziaria e Microfinanza Particolarmente interessante e vissuta è stata poi la tavola rotonda alla quale, oltre all’esponente del Gruppo bancario Iccrea, hanno partecipato Ricardo Iozano, Superintendente de la Economia Solidaria, Francois Dionne, responsabile per la Colombia della canadese Dejardins, Carlos Casallas, direttore di Innovazione e Progetti di Finagro e Rodolfo Bacci, Vicepresidente Commerciale di Finagro. Durante la tavola rotonda si è discusso, tra l’altro, di educazione finanziaria e di microfinanza e molte sono state le domande poste dal

Finagro e Coopermondo A margine dei lavori congressuali ci sono stati incontri con varie strutture di Finagro e delle cooperative agricole ad esso riconducibili, che hanno permesso di mettere a confronto l’operatività colombiana con quella italiana. La Presidente di Finagro Delia Cedeno, nel suo intervento, ha ribadito l’importanza dell’accordo tra Finagro e Coopermondo che ha permesso ad una componente importante della cooperazione colombiana di approfondire il modello di sviluppo realizzato in Italia dal Credito Cooperativo.

La cooperazione Italia-Colombia Un altro appuntamento degno di nota è stato l’incontro con Carlos Ernesto Acero S, Presidente Ejecutivo della Confederación de Cooperativas de Colombia (Confecoop) e insieme a Jprge Hernando Leal U, Director de Análisis Económico, con i quali si è potuto mettere a confronto le caratteristiche della cooperazione di credito dei due Paesi. Il bilancio della missione Coopermondo-Gruppo bancario Iccrea è stato valutato positivamente da tutti gli attori coinvolti e, nonostante gli oltre 9mila chilometri di distanza tra Italia e Colombia, i valori della cooperazione di entrambi i Paesi sono molto vicini.

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