AziendaBanca 238 dicembre 2018 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

238

Blockchain Club

Innovation Hub

Alla blockchain servono standard e regole

Le sfide della gestione del credito

DICEMBRE 2018

DIGITAL

TRANSFORMATION, verso un “Piano

Regolatore per l’IT”

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXIV - numero 238 - dicembre 2018 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

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SOMMARIO

TRIBUNA

20 Ingenico POS in the cloud 22

Bird & Bird Il creditore ipotecario e l’ordinanza di demolizione

NEWS

44 40

Osservatorio Credito alle Imprese Il ripensamento della governance del settore ambientale

Banca Generali La “protezione” di Banca Generali

Salone dei Pagamenti Otto storie dal Salone dei Pagamenti

32 PPA Finance ed energia: i PPA e l’era della market parity 35 #ForTheWeb Il web alla ricerca di regole 36 AIPB Private banking, motore dell’economia

40 Dinn! Nuovo modello di servizio, formare per cambiare davvero

54 2 AZIENDABANCA - dicembre 2018

Future Bancassurance Bancassurance, la sfida dell’IDD

SPECIALE

Digital transformation Verso un “Piano Regolatore per l’IT”

47 CSE Digitalization fa rima anche con performance e resilienza del core banking

SOMMARIO

SPECIALE

Platform or die L’IT verso la piattaforma

49 CABEL IT Transformation e il ruolo del Cloud

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°238 dicembre 2018

50 Irion Dalla data quality al data management

STRATEGIE

52 Amissima Nella bancassurance torna la voglia di sicurezza

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Gaja Calderone Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Hanno collaborato Elena Giordano, Francesca Ruggiero, Rosaria Barrile, Paolo Fioroni Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti

ESPERIENZE 54

Blockchain Club Alla blockchain servono standard e regole

61 Millennium La filiale, tra self service e user experience 64 McKinsey Le banche del futuro? Capaci di gestire i rischi del cliente

INNOVATION HUB

Gestione del credito Tutte le sfide della gestione del credito

68 Sydema NPE, più efficienza nella due diligence 69 Fire Data remediation per portafogli di valore

Stampa - Àncora Arti Grafiche Crediti Immagini Copertina e pag. 44 Africa Studio / stutterstock. Pag. 6 Visual Generation / shutterstock. Pag. 22 New Africa / shutterstock. Pag. 32 Mark Agnor / shutterstock. Pag. 35 by Sam Barnes/Web Summit via Sportsfile. Pag. 48 Eóin Noonan/Web Summit via Sportsfile. Pag. 66 hywards / shutterstock. Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

dicembre 2018 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI A ABI Lab.......................................... 30 Accenture...................................... 15 Agos..................................................8 Aiello Stella................................... 30 AIPB...........................................9, 36 Alba Leasing....................................7 American Express...........................8 Amissima....................................... 52 AmTrust............................................6 Angelini Paolo.............................. 66 Ania................................................ 30 Apollo Global Management.... 52 AQA Caputal............................... 19 ARERA........................................... 24 Art-Rite Auction House.................9 Auriga............................................ 61 B Baldelli Giuseppe........................ 16 Baloise..............................................9 Banca Carige................................ 16 Banca CR Asti............................... 30 Banca d’Italia................................ 66 Banca Etica.............................30, 72 Banca Generali......................28, 70 Banca Ifis....................................... 17 Banca Mondiale.......................... 70 Banca MPS.............................16, 71 Banca Popolare di Bari............... 10 Banca Popolare di Fondi........... 12 Banca Popolare di Sondrio.....30, 50 Banca Progetto............................ 16 Banca Sant’Angelo........................7 Banca Sella................................... 54 Banco Desio................................. 30 Bancomat...................................... 30 Bandera Andrea.......................... 50 BAP Danni.......................................6 BAPR.............................................. 16 Bellocchi Sarah............................ 69 Bergami Gianpiero..................... 71 Berners-Lee Tim.......................... 35 Bianchi Matteo............................. 68 Biondelli Mariano........................ 50 Bird&Bird....................................... 32 Blue Prism..................................... 15 BNP Paribas.................................. 70 BNP Paribas Securities Services......................................9, 54 Boden Ann................................... 50 Borsetto Andrea.......................... 40 BPER Banca..............................7, 72 Bridge Consulting....................... 15 buddybank................................... 72 Buratti Guido................................ 50 C Cabel Industry.............................. 49 Cadeddu Simone........................ 32 Calmejane Claire......................... 50 Carnelutti Studio Legale Associato....................................... 54

4 AZIENDABANCA - dicembre 2018

Cassa Depositi e Prestiti............ 10 Cave............................................... 40 CC&G............................................ 17 Cefola Assunta............................. 69 Censis............................................ 36 Cerrato Claudio........................... 30 Clusit.............................................. 54 CNP Partners................................ 12 Coda Marco................................. 54 Colasanti Massimo...................... 54 Consultinvest................................ 19 Continella Saverio....................... 16 Cordone Nicola........................... 18 Corvallis......................................... 15 CR Cento..................................9, 30 CR Volterra.................................... 30 Credem...................................16, 18 Crédit Agricole Italia................... 14 Credito Valtellinese........................8 CRIF................................................ 54 CSE................................................. 47 Cubico Sustainable Invesments.................................... 32 Cuomo Annamaria..................... 54 D Da Rio Andrea Martino.............. 17 Daprà Giovanni...............................9 De Cecco...................................... 10 Debtwire ABS............................... 66 Deutsche Bank...................9, 16, 54 Dian Floriano................................ 47 Dinn!.............................................. 40 Doorway........................................ 10 Drogné Michael........................... 54 E EMFgroup.................................... 38 Eni................................................... 30 Eurizon..............................................6 Europ Assistance...................17, 50 F Facile.it..............................................7 Falautano Isabella....................... 17 Farad.............................................. 12 FD Fiduciaria Digitale................. 15 Fidelity House.................................6 Fietta Alberto............................... 44 Financial Intelligence Unit di San Marino...................... 54 Findomestic.................................. 50 Fiore Vincenzo............................. 61 Fiorentino Paolo.......................... 16 Fire..............................................7, 69 Fondenergia....................................9 Forcepoint.................................... 19 Foresight Group.......................... 32 Fortress.............................................7 G Gancia Piero................................. 64 Garavini Eugenio......................... 72

Gartner.......................................... 44 Gasparini Luca............................. 38 GFT................................................ 15 Ghiglioni Marta............................ 19 Giolito Paolo................................ 18 Granier Jean-Laurent.................. 17 Granieri Rosalba.......................... 30 Grossi Piergiorgio........................ 16

Pennasilico Alessio...................... 54 Pictet AM...................................... 18 Pinto Erica..................................... 50 Pisapia Arturo............................... 16 Pitti Stefano.................................. 30 Polito Marco................................. 17 Poste Italiane...................................9 PwC................................................ 66

H Helvetia......................................... 12 Huawei..............................................8

R Ren Davide................................... 54

I IBL Banca...................................... 17 Iccrea Banca................................. 38 illimity.........................................7, 17 Indosuez WM............................... 18 ING....................................................6 Intesa Sanpaolo........ 15, 30, 50, 71 Irion................................................ 50 ItaliaFintech.................................. 19 J J-Invest.............................................7 K KGIM.............................................. 18 Kirey............................................... 15 L Lanini Andrea............................... 49 M Magalhães Sérgio....................... 61 Malaguti Carlo............................. 30 Massa Emiliano............................ 19 Mastercard..............................30, 72 McKinsey ...................................... 64 Mediobanca................................. 50 Mele Stefano................................ 54 Melegatti....................................... 10 Merian GI...................................... 19 Millennium bcp............................ 61 MoneyFarm.....................................9 Monte Titoli.................................. 54 Montico Giancarlo...................... 54 Moody’s......................................... 66 MPS Capital Services.................. 32 N Nexi............................................8, 30 O Ocbc Nisp..................................... 40 P P4I................................................... 54 Paci Guido.................................... 32 PagoPA.......................................... 30 Paschetta Paolo........................... 18 Patain Bruno....................................6 PayTipper...................................... 30

S Sandrin Giancarlo........................ 18 Scapicchio Gabriella................... 14 Scavino Alberto........................... 50 SEC Servizi.................................... 15 Seghizzi Michele.......................... 28 Senesi Luigi................................... 17 SGSS.................................................9 Share’n Go.................................... 72 SIA............................................18, 30 Sigla Credit......................................7 Société Générale......................... 50 Soresi Nicolò................................ 40 Spallanzani Andrea..................... 52 Starling Bank................................ 50 State Street......................................9 Swedbank........................................9 Swiss Life....................................... 12 Sydema......................................... 68 T TAS Group.................................... 30 The Blockchain Council................6 Torresetti Roberto....................... 16 Tulli Alessandro............................ 12 Tuvo Mauro................................... 50 U UBI Banca...................................... 70 UBM............................................... 15 UniCredit.........................7, 8, 10, 72 Unione Italiana Ciechi e Ipovedenti................................. 71 Unipol Banca................................ 10 Università di Catania......................8 V Vaccari Enrico............................... 19 Vallega Alessandro...................... 54 Vidas............................................... 71 Visa....................................................8 ViviBanca..........................................7 W Web Summit..........................35, 50 Y Yard...................................................9 Yolt.....................................................7 Z Zorzin Massimiliano.................... 50

EDITORIALE

Mystery shopper per caso Come molti italiani, ho sempre avuto un secondo conto bancario. Come molti italiani, con una banca “diretta”, digitale. Uso il secondo conto come una sorta di salvadanaio: ci tengo i risparmi, il deposito titoli, tutto quello che voglio segregare, soprattutto mentalmente, dalla gestione quotidiana. Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca Un mesetto fa ho deciso di liberare un po’ di liquidità e ho venduto diversi titoli. Dopo qualche giorno, la banca diretta mi ha fatto contattare sul cellulare. Tra me ho sorriso: eccola, la vera banca multicanale, altamente digitale, di quelle che quando parlano ai convegni pensi “ah, però”. Il contact center mi chiamava per propormi un prodotto di investimento, visto che avevo della liquidità sul conto. Bravi, ho pensato, davvero bravi. E allora mi sono improvvisato mystery shopper: ho risposto che quei soldi mi servivano perché volevo cambiare casa e avrei sicuramente dovuto affrontare delle spese. Silenzio tombale dall’altra parte del telefono. Tranne per alcuni bisbigli (un po’ inquietanti, onestamente). L’operatrice mi ha chiesto nuovamente se poteva interessarmi un prodotto di investimento. Ho risposto di no, un po’ contrariato. Altri bisbigli poco udibili e si arriva ai saluti.

Che delusione. Una triste chiamata outbound commerciale. Tra l’altro fatta da un operatore junior, ancora affiancato da un senior. Un vero consulente avrebbe colto la palla al balzo per chiedermi se avevo valutato un mutuo. O mi sbaglio? Allora ho fatto una controprova. Ho preso un appuntamento in filiale. In una grande banca di cui non sono cliente. Qui mi ero studiato la parte: ero un potenziale cliente che voleva cambiare casa e stava valutando se accendere un mutuo. La consulente di filiale mi ha chiesto chi sono, che lavoro faccio, (“che fortuna, anche io ho studiato materie umanistiche ma poi sono finita in banca”). Si è informata sulla casa in cui vivo, sulla zona, sulla casa che volevo, su quanti soldi pensava mi servissero. Poi, solo dopo, mi ha chiesto dati più schiettamente finanziari: reddito, risparmi, giacenza sul conto. Dopo avermi comunicato le condizioni di massima dell’eventuale mutuo e l’importo finanziabile, la sorpresa. La consulente ci ha messo nuovamente del suo: “secondo me, tra risparmi e valore della casa, puoi riuscirci anche senza mutuo, sicuramente ti conviene”. Il mio piccolo esperimento ha valore scientifico pari a zero. Ma dimostra che più che i canali contano le persone, più che il “dove” (fisico o digitale) conta il “come” si serve il cliente. Anche perché non so se cambierò casa prossimamente. Ma la banca, quasi quasi, la cambio. Buona lettura

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BREVI - MERCATO

Una ICO su due è “a rischio” ICO, interessanti ma rischiose. Le definisce così l’associazione The Blockchain Council dopo aver assegnato a un campione di progetti italiani e stranieri un rating da C ad A in termini di rischio: il 44% ha ottenuto una C. A mettere gli investitori sull’attenti per quanto riguarda le ICO (Initial Coin Offering, una sorta di IPO per investire nei progetti innovativi con le criptovalute) è il TMXICO: Timing Matrix ICO, sciogliendo la sigla, cioè l’indice per la valutazione delle ICO messo a punto recentemente dal The Blockchain Council. Virtuoso solo il 6% Nel dettaglio sono state analizzate

Brevissime AmTrust acquisce BAP Danni AmTrust Italia Holdings, società del Gruppo AFSI, acquisirà il 100% di BAP Assicurazioni Danni. Eurizon a Madrid Eurizon sbarca in Spagna con l’apertura di una branch commerciale a Madrid, che segue quelle di Parigi, Francoforte e Zurigo. Alla sua guida Bruno Patain, Country Head Spagna e Portogallo.

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50 ICO italiane e straniere, dal Finance all’AI, dall’entertainment al food, fino all’identità digitale, etc. E appena il 6% ha ricevuto il rating A+, quello per i progetti più virtuosi e con meno rischi per l’investitore. Il 20% ha ricevuto invece un rating A, il 30% rating B e B+ (rischio medio), mentre a tutto il restante, cioè quasi la metà delle ICO, sono andati i rating minimi C e C+. Ostacoli tecnici e normativi… Seppur piccolo, un gruppo di ICO promettenti comunque c’è. Una è italiana: si tratta di “Fidelity House”, social content network che retribuisce i contributor tramite la blockchain. Altri progetti invece

non hanno dimostrato di avere un team e advisor affidabili ad esempio, oppure un business plan adeguato o analisi degli smart contract precise. Inoltre la sfida principale rimane l’adeguamento normativo. … il mercato potenziale è ampio Si può però fare meglio, anche perché le potenzialità ci sono. Secondo il World Economic Forum, la blockchain potrebbe arrivare a produrre il 10% del PIL mondiale entro il 2025. Del resto il 90% delle banche in tutto il mondo è al lavoro su progetti legati alla tecnologia a blocchi, con l’obiettivo di un risparmio sui costi intorno agli 8-12 miliardi di dollari.

ING RINNOVA IL CONTO ARANCIO Dalle carte alla biometria, fino alla fedeltà. Parte da qui il rinnovamento del Conto Corrente Arancio firmato ING: al centro la semplificazione della user experience. Con il nuovo conto, il PIN delle carte di pagamento è personalizzabile e sempre visualizzabile via app, mentre le transazioni online si possono anche autorizzare con impronta digitale. Il servizio è disponibile per tutti i device abilitati, come iPhone X, con cui si autorizza il pagamento anche tramite FaceID. Si aggiunge inoltre la soluzione PagoFlex, con cui si possono rimborsare in più mesi le spese effettuate con la carta di credito Mastercard, sia al momento dell’acquisto sia in seguito, direttamente dall’app ING. Accreditando lo stipendio o la pensione (o con l’opzione “zero vincoli” a 2 euro al mese), i prelievi e le operazioni da tutti i canali sono poi illimitate e gratuite. Il canone è invece sempre a zero se si opera sul conto solo online, mentre i servizi aggiuntivi sono a pagamento in base all’utilizzo.

BREVI - MERCATO

YOLT SI ALLEA CON FACILE.IT Facile.it sale a bordo di Yolt. Il comparatore è il primo partner italiano per l’app, nuovo servizio per la gestione del denaro firmato ING, da due mesi disponibile anche nel nostro Paese. Gli utenti di Yolt possono così da oggi accedere direttamente via app al sito di comparazione: sia richiedendo in pochi click una chiamata da parte di Facile.it, sia tramite un link al portale vero e proprio. Gli utenti troveranno la funzione nella tab “Azioni” di Yolt, insieme ad altre 3 funzionalità: “Confronta e Invia Denaro all’estero powered by Moneytis”, “Imposta i budget” e “Verifica le bollette”. Lanciata nel Regno Unito nel 2017, Yolt ha raggiunto a oggi oltre 500mila utenti registrati, espandendosi prima in Italia e poi in Francia a ottobre.

Brevissime Crediti Banca Sant’Angelo e Fire Fire ha perfezionato l’operazione di acquisto da Banca Sant’Angelo di un portafoglio di crediti in sofferenza per un ammontare complessivo di 13,1 milioni di euro, costituito da posizioni unsecured. UniCredit, J-Invest e Illimity UniCredit ha annunciato un accordo con un veicolo di cartolarizzazione gestito da J-Invest SpA (“J-Invest”) e un veicolo di cartolarizzazione gestito da Banca Interprovinciale SpA (“Illimity”) per la cessione pro-soluto di un portafoglio di crediti in sofferenza derivanti da contratti di credito chirografario verso clientela del segmento piccole e medie imprese italiane. Il portafoglio comprende solo crediti da contratto di finanziamento regolati dal diritto italiano con una creditoria lorda di circa 590 milioni di euro. J-Invest ha comprato la porzione portafoglio con una creditoria di circa 384 milioni di euro mentre Illimity ha comprato la porzione con una creditoria di circa 206 milioni di euro. Il portafoglio complessivo di illimity ha raggiunto il miliardo di euro di valore nominale lordo. UniCredit e Fortress UniCredit ha raggiunto un accordo con una società affiliata di Fortress Investment Group LLC (”Fortress”) per la cessione pro-soluto di un portafoglio di crediti in sofferenza derivanti da contratti di credito ipotecario verso clientela del segmento piccole e medie imprese italiane. Il portafoglio comprende esclusivamente crediti derivanti da contratti di finanziamento regolati dal diritto italiano con un valore facciale complessivo – al lordo delle rettifiche – di circa 675 milioni di euro al 31 marzo 2018.

Alba Leasing Alba Leasing ha concluso una nuova cartolarizzazione per un valore nominale complessivo pari a 960 milioni di euro. L’operazione, strutturata da Banca IMI e da Société Générale Corporate & Investment Banking quali Joint Arranger, è stata perfezionata tramite la società Alba 10 SPV, costituita da Securitisation Services SpA (Gruppo Banca Finint) che ricopre anche i ruoli di Back-up Servicer, Calculation Agent, Corporate Servicer e Representative of the Noteholders. Per il ruolo di Paying Agent e Account Bank è stata nominata Citibank N.A. Alba Leasing ha ceduto alla società veicolo un portafoglio di crediti derivanti da contratti di leasing performing generati dall’Originator negli ultimi 15 mesi. Sigla Credit Sigla Credit ha cartolarizzato prestiti personali assistiti da cessione del quinto dello stipendio e della pensione. I crediti sono stati ceduti alla società di cartolarizzazione Pelmo. BPER Banca BPER Banca ha perfezionato la cartolarizzazione di un portafoglio di crediti in sofferenza per un GBV di circa 2 miliardi di euro, ceduto al veicolo di cartolarizzazione Aqui SPV Srl. ViviBanca ViviBanca ha cartolarizzato crediti derivanti da finanziamenti assistiti da cessione del quinto dello stipendio e da delegazione di pagamento per un ammontare complessivo massimo di 420 milioni di euro.

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BREVI - PAGAMENTI

Pagamenti Digitali: ecco gli U Days di UniCredit Un mese per promuovere i pagamenti digitali. All’insegna di questa sfida parte la nuova campagna di UniCredit “U Days”: al via in tutte le filiali, sui canali web e mobile. L’obiettivo è favorire l’utilizzo dei digital payments, delle app di pagamento e di tutti i servizi digitali offerti alla clientela, come l’apertura del conto corrente tramite selfie, il pagamento di un F24 tramite ATM evoluto o il pagamento delle bollette tramite finger print. Una campagna che durerà tutto il mese di dicembre e si rivolge sia ai clienti sia ai non clienti. E che ha scelto uno slogan ad hoc: U Days sta infatti per UniCredit Days ma anche per You Days (cioè il cliente è al centro).

Promo e sconti I clienti che aderiscono all’iniziativa ottengono sconti e vantaggi. Un esempio: la rateizzazione a tasso zero di tutti gli acquisti effettuati con UniCreditCard Flexia nel mese di dicembre. «Con Transform 2019, stiamo investendo 2,4 miliardi di euro in sistemi IT collegati alle attività di business e operative e per gli adeguamenti regolamentari UniCredit – commenta il Direttore Generale di UniCredit, Gianni Franco Papa. Siamo infatti l’unica banca a offrire ai propri clienti tutti i sistemi di pagamento digitali più evoluti sul mercato e siamo stati inoltre tra le poche banche nel Paese ad aderire allo schema SCT Inst del Consiglio europeo dei pagamenti che consente bonifici istantanei».

PAGOPA SUI POS DELL’UNIVERSITÀ DI CATANIA L’Università degli Studi di Catania si apre al Nodo dei Pagamenti. Grazie a Nexi e Creval, l’Università è il primo ateneo in Italia ad aprire i POS dei propri sportelli all’infrastruttura per i pagamenti verso la Pubblica Amministrazione PagoPA. Sviluppato in linea con gli standard AgID, il servizio permetterà all’Università di ampliare i canali per accettare i pagamenti (POS e in futuro anche totem touchscreen) e gli strumenti di pagamento accettati (carte Bancomat). Utilizzando una procedura di riconciliazione contabile automatica per tutti i sistemi di pagamento aperti al Nodo. Il progetto è partito con la vittoria da parte di Creval del bando di gara per i servizi di tesoreria dell’ateneo. La banca ha poi stretto la partnership con Nexi per l’integrazione dei POS attraverso Nexi Pos@PA. L’iniziativa è parte del piano per la digitalizzazione dell’ateneo con servizi a disposizione di docenti e degli oltre 43mila studenti.

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Brevissime Huawei Pay: in Europa dal 2019 Entro il 2019 Huawei Pay arriverà in Europa grazie a una intesa globale con Visa e alcune società emittenti selezionate. Il wallet si basa su tecnologia NFC. Agos: quattro nuove carte co-branded Agos ha presentato quattro nuove carte di credito su circuito VISA co-branded con British Airways e Iberia. Entrambe prevedono una versione basic (49 euro l’anno) e Premier (95 euro) con vantaggi crescenti. Amex: nuova carta corporate American Express lancia Carta Corporate Purchasing, prodotto pensato per il controllo delle spese da parte dell’Ufficio Acquisti delle aziende che comprende una serie di servizi per la reportistica e la riconciliazione.

BREVI - FINANZA

Moneyfarm sul mercato tedesco Moneyfarm guarda alla Germania. Acquisito il roboadvisor Vaamo, primo gestore patrimoniale digitale indipendente sul mercato tedesco, la società accelera con il piano di espansione in Europa. Con l’acquisizione di Vaamo, con base a Francoforte, Moneyfarm entra così nel terzo mercato europeo dopo l’Italia (2012) e il Regno Unito (2015), rafforzandosi sul fronte dei servizi B2C e B2B con l’offerta di soluzioni digitali per istituti finanziari europei. Vaamo vanta infatti a oggi partnership con realtà come N26 e 1822direkt, la sussidiaria online dell’omonima banca di investimento tedesca. Per Moneyfarm quello tedesco è un mercato strategico: con il 9% del reddito accantonato ogni anno (con-

tro il 2,4% degli italiani) e un risparmio lordo sul Pil del 28% (contro il 20% degli italiani), i risparmiatori tedeschi si distinguono a livello mondiale. Inoltre il roboadvisory in Germania vale 4 miliardi di euro di AuM (+122% anno su anno) contro i 500 milioni di euro italiani. Nata nel 2012, Moneyfarm conta attualmente una raccolta totale da oltre 70 milioni di euro. Con un team di 90 professionisti, la società gestisce il patrimonio di oltre 30mila risparmiatori tra Italia e Regno Unito. Moneyfarm ha anche recentemente annunciato una partnership con Banca Sella per il segmento B2B. «Siamo l’unica società digitale di gestione del risparmio e una delle pochissime aziende del settore dei servizi in Ita-

Brevissime State Street per la global custody di Swedbank Passano a State Street Corporation i servizi di custodia a livello globale e le soluzioni di investment servicing del gruppo bancario scandinavo Swedbank. SGSS depositario di Fondenergia Société Générale Securities Services (SGSS) ha rinnovato il mandato come depositario per i prossimi 5 anni con Fondenergia, fondo pensione complementare del settore energetico. A fine 2017 Fondenergia aveva 42.250 aderenti (adesione all’89%) con 2,17 miliardi di patrimonio. BNP SS con Poste per la custody Poste Italiane ha confermato la partnership con BNP Paribas Securities Services per i servizi di custodia, in particolare per le soluzioni di local e global custody. YARD e Deutsche per il private I clienti private di Deutsche Bank potranno contare sui servizi di analisi, gestione e sviluppo del patrimonio immobiliare della società YARD, in seguito a un accordo.

Giovanni Daprà, Co-fondatore e A.D. di Moneyfarm

lia che sta perseguendo la via dell’espansione continentale – spiega Giovanni Daprà, Co-fondatore e A.D. di Moneyfarm – e crediamo che questo ci darà nel medio-lungo termine un importante vantaggio competitivo. Vaamo si è rivelata uno scrigno di competenze preziose».

AIPB: TRE NUOVI ASSOCIATI Salgono a 124 i soci di AIPB, l’Associazione Italiana Private Banking: si aggiungono Baloise, Cassa di Risparmio di Cento WM&PB e Art-Rite Auction House. Baloise offre soluzioni di assicurazione sulla vita personalizzate per la clientela private. L’azienda conta due diverse giurisdizioni (Lussemburgo e Liechtenstein) per la distribuzione dei prodotti in diversi Paesi europei. Cassa di Risparmio di Cento WM&PB, che opera nelle province di Ferrara, Bologna, Modena e Ravenna, è la divisione della Cassa dedicata alla consulenza per la clientela ad alto standing. Opera con oltre 50 consulenti distribuiti in 5 concept center Wealth Management & Private Banking, supportati da una rete di 47 filiali. Neo casa d’aste milanese, Art-Rite Auction House è invece un’iniziativa nata da una esperienza editoriale del Greenwich Village a New York a metà degli anni Settanta. Propone aste di artisti moderni e contemporanei. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 9

BREVI - IMPRESE

DE CECCO: NUOVI MINIBOND CON BP BARI E CDP Doppia emissione di minibond da De Cecco. Si tratta di un’operazione da 25 milioni di euro che ha visto coinvolti Banca Popolare di Bari come arranger e Cassa depositi e prestiti come principale investitore. L’obiettivo è sostenere gli investimenti dell’azienda specializzata nella pasta in innovazione, tutela dell’ambiente ed efficienza energetica. I proventi dei due prestiti obbligazionari contribuiranno infatti al piano di crescita del Gruppo De Cecco dei prossimi anni. Il primo minibond è un prestito obbligazionario senior unsecured da 21 milioni di euro sottoscritto da 15 investitori e quotato sul segmento ExtraMot Pro di Borsa Italiana. CDP ha sottoscritto il bond per un controvalore di 12,5 milioni di euro, mentre altri sottoscrittori sono stati Ersel SIM, Consultinvest Asset Management SGR, Confidi Systema, Volksbank e Banca Popolare di Bari. Il secondo è invece un prestito obbligazionario senior unsecured da 4 milioni di euro non quotato, sottoscritto da un unico investitore professionale, con durata di cinque anni.

DOORWAY, L’EQUITY INVESTING FIRMATO UNIPOL BANCA Una piattaforma di equity investing online per finanziare startup e PMI. Si chiama Doorway, si rivolge a imprenditori e investitori professionali e a proporla sul mercato sono un gruppo di business angels insieme a Unipol Banca. Doorway, al via ufficialmente dal 20 dicembre 2018, è l’idea di quattro fondatori: Antonella Grassigli, Federica Lolli, Marco Michelini e Donato Montanari. Unipol Banca invece, da intermediario, come previsto dalla normativa Consob in materia di equity crowdfunding, riceverà e perfezionerà gli ordini per Doorway. Il progetto vedrà al centro anche il ruolo degli advisors, per la selezione e validazione delle opportunità di investimento, proposte come occasione per diversificare il portafoglio in un’ottica di mediolungo periodo. L’iniziativa sarà anche favorita dai vantaggi della recente modifica del Regolamento Consob sugli emittenti che, come spiega una nota, “ha portato a 8 milioni di euro l’attuale soglia di esenzione dall’obbligo di pubblicazione del prospetto per tutte le offerte al pubblico di prodotti finanziari emessi da emittenti“.

UniCredit partner Melegatti UniCredit ha annunciato il nuovo accordo siglato con Melegatti 1894 per offrire sostegno finanziario e consulenza. E rilanciare così il brand dolciario veronese. L’accordo di finanziamento, attraverso linee di credito a medio-lungo termine, si legge in una nota, “andrà a sostenere il piano di sviluppo dell’azienda e rilanciare il marchio storico dell’industria dolciaria italiana”. «Il nostro investimento si è concentrato sull’acquisizione di un brand e di opifici che hanno contribuito a diffondere in Italia e nel mondo la qualità del Made in Italy

10 AZIENDABANCA - dicembre 2018

- dichiara Roberto Spezzapria, Vicepresidente di Melegatti 1894. Siamo felici per aver riaperto la Melegatti, riassicurato un futuro ai lavoratori e al territorio e garantito il ritorno dei famosi prodotti dolciari sulle tavole dei consumatori. Con UniCredit abbiamo siglato un accordo finanziario nell’ottica dello sviluppo dell’innovazione, di processo e di prodotto, e del continuo miglioramento qualitativo della produzione per garantire sempre più elevati standard ai prodotti Melegatti». «La valenza di questa operazione per UniCredit non è

solo economica, ma ben più ampia - sottolinea Sebastiano Musso, Regional Manager Nord Est di UniCredit. Supportando la nuova proprietà di Melegatti nell’azione di rilancio di questo storico marchio, fortemente legato al territorio veronese e di assoluto prestigio nel mondo della pasticceria italiana, UniCredit intende infatti confermare, concretamente, il proprio impegno a sostegno del Made in Italy e di tutte quelle iniziative imprenditoriali serie, di ampio respiro, che mirano a creare sviluppo diffuso e sostenibile».

BREVI - IMPRESE

Startup innovative: i numeri dal mercato Alla fine del 3° trimestre 2018, le startup innovative nel nostro Paese sono oltre 9.000, in aumento del 6% solo rispetto a inizio anno. Il 71% fornisce servizi alle imprese, mentre quasi una startup innovativa su due (42,5%) è stata costituita con la nuova procedura online. Si segnala che in sette province il 100% delle startup costituite negli ultimi 12 mesi ha scelto la nuova modalità. Un ecosistema che crea valore Prevalgono le seguenti specializzazioni: produzione di software e consulenza informatica, 33%; attività di R&S, 12%; servizi d’informazione, 9%. Il 19% opera nel manifatturiero (fabbricazione di macchinari 3,1%; fabbricazione di computer e prodotti elettronici 3,4%; fabbricazione di apparecchiature elettriche 17%), mentre il 4% è attiva nel commercio. In alcuni ambiti l’incidenza delle startup innovative è particolarmente considerevole: è una startup innovativa il 6,5% di tutte le imprese che operano nei servizi alle imprese; per il manifatturiero la percentuale raggiunge il 4,5%. Percentuali a due cifre, invece, per quanto riguarda le nuove aziende operanti nel settore della fabbricazione di computer (31%), produzione di software (32,2%) , ricerca e sviluppo (61% circa). La carica di donne e giovani Sono il 12,6% del totale le startup innovative con una prevalenza femminile (con cariche amministrative). Le startup innovative in cui almeno una donna è presente nella compagine sociale sono invece il 44,1% del totale. Le startup innovative a prevalenza giovanile (under 35) sono invece, il 18,8% del totale e impiegano ben il 12% in più di persone rispetto a dicembre 2017. Le performance economiche Come fisiologico per imprese a elevato contenuto tecnologico, che hanno tempi più lunghi di accesso al mercato, l’incidenza delle società con risultati economici ‘piatti’ è sensibilmente più elevata ri-

spetto a quella rilevabile tra le società non innovative, comunque pari al 34,3%. Gli indicatori di redditività REI e ROE delle startup innovative registrano valori poco brillanti. Se però ci si riferisce solo a quelle in utile gli indici sono decisamente migliori di quelli fatti riportare dalle altre società da capitali. Questo impegno non è però accompagnato da un supporto adeguato dei mercati finanziari. Il venture capital è praticamente assente in Italia. In parte questa assenza è compensata dal corporate venture capital: gli operatori specializzati che agiscono in Italia hanno investito in totale in oltre mille imprese. I soci corporate, in forte crescita rispetto all’anno precedente (+31%), e hanno investito in un numero doppio di startup innovative. Dove innovano le startup La mappa delle startup individua otto cluster di innovazione: big data e internet app, biotecnologie, ecosostenibilità, ingegneria, mobile e smartphone, modellazione 3D, ricerca e sviluppo, software e internet delle cose. Aumentano le startup innovative che fanno attività di ricerca e sviluppo, studi di ingegneria, di modellazione 3D e dei big data . In calo invece le imprese che fanno mobile app, sviluppo software, ecosostenibilità e biotecnologie. Per quanto riguarda l’ingegneria, il cluster comprende tutte le startup attive nella progettazione e produzione di alta tecnologia, in vari campi del settore industriale: dalle nanotecnologie ai robot, dai sensori agli apparecchi domotici. Fanno parte del cluster anche molti spin-off universitari. Sono in totale 250 le imprese che rientrano nella definizione di ingegneria, in forte crescita rispetto allo scorso anno (+20%). Francesco Megna Funzionario di banca area Corporate

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BREVI - INSURANCE

Obiettivo raddoppio per Swiss Life in Italia

Raddoppiare le masse gestite nel nostro Paese entro il 2021, partendo dai tre miliardi di franchi svizzeri attualmente gestiti per conto di clienti residenti in Italia. Questo l’obiettivo di Swiss Life per i prossimi tre anni. La compagnia svizzera punta sul mercato italiano rivolgendosi alla clientela con disponibilità superiore al milione di euro (high net worth) e alle grandi aziende. Con una strategia che prevede soluzioni assicurativofinanziarie inedite a protezione del patrimonio privato e del passaggio generazionale, ma anche prodotti per la tutela dal rischio biometrico rivolti alle multinazionali che intendano offrire benefit ai dipendenti.

L’approccio all’Italia Per questo Swiss Life ha creato un team dedicato al mercato italiano, con quindici specialisti in grado di offrire consulenza diretta ai clienti e un approccio business-to-businessto-consumer ai partner quali banche, gestori patrimoniali e family office. L’innovazione di prodotto enfatizza la copertura del rischio di decesso, ma allo stesso tempo sceglie di fornire soluzioni transfrontaliere esclusive. Swiss Life sarà infatti la prima compagnia estera a presentare in Italia una soluzione assicurativo-finanziaria a fiscalità gestita. Questa formula, inedita per il mercato italiano e disponibile sia dal Liechtenstein sia

SRI: ACCORDO TRA FARAD E CNP PARTNERS Nuova partnership tra CNP Partners e FARAD Group. Il fondo sostenibile Best of SRI balanced di Selectra (Gruppo FARAD) entra nella gamma delle polizze multiramo CNP Investment Insurance Solution di CNP Partners. Selectra Best of SRI balanced è un fondo di fondi che investe in fondi sostenibili, per il 50% azionari e per il 50% obbligazionari. I fondi sottostanti sono selezionati da PureSRI. Si può così investire in fondi socialmente responsabili, che consentono di diversificare il portafoglio e di contenere il rischio in un’ottica di medio e lungo periodo. Inoltre, nei prossimi mesi entrerà nell’offerta dei fondi unit linked di CNP Investment Insurance Solution anche un fondo di Selectra per l’investimento in società biotech.

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dal Lussemburgo, offrirà ai clienti la possibilità di scegliere se gestire in proprio la fiscalità derivante dalla polizza o delegare ogni adempimento alla compagnia, con un meccanismo analogo al regime di sostituzione di imposta. A breve, inoltre, Swiss Life lancerà nuovi prodotti vita di tipo protection, che le consentiranno di distinguersi ulteriormente dall’offerta attualmente disponibile sul mercato italiano. «L’Italia rappresenta per Swiss Life il secondo mercato estero più importante dopo quello francese – dichiara Alessandro Tulli, Amministratore Delegato di Swiss Life (Liechtenstein) AG. Sono poco meno di 400mila gli italiani con ricchezza finanziaria superiore al milione di euro e fanno capo prevalentemente a individui maggiori di 55 anni, proprio l’età in cui le persone cominciano ad affrontare il tema del passaggio generazionale. A questa clientela ci rivolgiamo con soluzioni per risolvere le questioni legate alla trasmissione del patrimonio mobiliare».

HELVETIA E BANCA POPOLARE DI FONDI INSIEME NEL DANNI Accordo tra Chiara Assicurazioni (Gruppo Helvetia) e Banca Popolare di Fondi: i prodotti Danni della compagnia sono ora disponibili presso le filiali dell’istituto. Si tratta della polizza multirischio modulare “In casa con Chiara”; di soluzioni a copertura di polizze per proteggere la persona contro il rischio di infortunio e invalidità permanente da malattia, perdita involontaria dell’impiego, inabilità temporanea totale al lavoro e ricovero ospedaliero; e di polizze a tutela dell’attività con i pacchetti della gamma “Al lavoro con Chiara”.

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BREVI - TECNO

Le Village: l’innovation hub di CA arriva in Italia Da Parigi a Milano all’insegna dell’open innovation. Raggiunta quota 28 sedi in Francia, gli Innovation Hub Le Village by Crédit Agricole sbarcano in Italia: il primo sarà inaugurato nel capoluogo meneghino. L’obiettivo dei Village è accelerare le iniziative imprenditoriali delle giovani realtà. Il primo e più grande Village è stato aperto a Parigi nel 2014: oltre 5mila mq in pieno centro, nell’8° arrondissement, con 90 startup e più di 800 eventi. Sono seguite quindi altre 27 aperture presso le sedi delle Casse Regionali, mentre ora Crédit Agricole punta a raggiungere 39 Village in Francia entro il 2020 e all’espansione in Italia. Collaborare per innovare È “Collaborare per innovare” il payoff del progetto italiano, che ha dato vita al Village milanese con l’idea di raggiungere poi le principali piazze

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del Gruppo Crédit Agricole: Parma, La Spezia, Venezia e Napoli. La struttura milanese ha sede in centro, all’interno di un convento del XIII secolo in zona Porta Romana. In uno spazio di 2.700 metri quadrati, verranno ospitate dalle 40 alle 50 startup per 200 postazioni di lavoro (co-working o uffici singoli) e verranno offerti servizi di:

- Accelerazione: mentoring, programmi di formazione e matching con corporate; - Fund-rising: networking con investitori e aziende corporate; - Supporto all’internalizzazione; - Corporate Innovation. 6F, un mix di startup e partner Il Village di Milano è diretto da Gabriella Scapicchio e ospiterà principalmente le startup al lavoro sulle cosiddette “6F”: Food, Fashion, Forniture & Design, FinTech/InsurTech, Future Mobility, France. Diversi saranno quindi i partner: l’Università Bicocca, Seeds & Chips, NABA, FinTech District, Fintastico, E-Novia, KPMG, NEXI, PwC, Signify, lo Studio Legale Orrick e Microsoft. A oggi sono più di 700 le startup ospitate dal network, quasi 500 le aziende partner, 200 i milioni di euro di fondi raccolti dall’apertura a favore delle startup ospitate. Diverse giovani realtà sono anche state presentate al CES di Las Vegas.

BREVI - TECNO

Brevissime Kirey nel capitale di Bridge Consulting Kirey Group è entrata nel capitale di Bridge Consulting, azienda fiorentina con 120 dipendenti, specializzata nei servizi IT. L’azienda potrà espandere così il team e le competenze ai mercati GDO, Fashion e Manufacturing.

Corvallis acquisce UBM Attraverso la partecipata FDM Document Dynamics, Corvallis ha acquisito dal Gruppo Zucchetti UBM Business Services, azienda specializzata in servizi di business process outsourcing (BPO) con oltre 60 dipendenti e 3,3 milioni di fatturato.

FD FIDUCIARIA DIGITALE PRESENTA “ILMILLEFONDI” FD Fiduciaria Digitale, la fiduciaria 100% digitale, lancia IlMilleFondi, nuovo servizio per sottoscrivere qualsiasi fondo, sia italiano sia estero, puntando sulla massima efficienza fiscale, con un interlocutore unico per tutto il patrimonio. FD Fiduciaria Digitale, società del GruppoARC, è una fiduciaria accessibile anche da smartphone, tablet e PC. Le tecnologie di video identificazione e videofirma permettono al cliente di interagire a distanza con un interlocutore di riferimento per rendere effettiva qualsiasi decisione di investimento relativa al proprio patrimonio, con la garanzia di un operatore finanziario vigilato indipendente e pagando un costo fisso, indipendente dalle somme amministrate. La scelta dei fondi resta al cliente mentre FD Fiduciaria Digitale si occupa della fiscalità.

GFT e Blue Prism per l’RPA GFT rafforza le soluzioni di RPA a disposizione del Finance. L’azienda proporrà Digital Workforce di Blue Prism a supporto di diverse applicazioni. GFT è al lavoro su un PoC per l’automazione delle richieste di pagamento ricevute dalle filiali bancarie.

AD ACCENTURE L’80% DI SEC SERVIZI

Accenture compra SEC Servizi. Acquisita la quota di maggioranza, l’80,8%, in mano a Intesa Sanpaolo, la società è pronta a completare l’operazione con le quote restanti. SEC Servizi fornisce soluzioni tecnologiche e applicazioni software a istituti bancari. E con la sua acquisizione, Accenture creerà una nuova piattaforma dedicata al settore bancario, per supportare le banche nella transizione verso il digitale. In questo modo Accenture servirà l’attuale base clienti di SEC Servizi, che include Intesa Sanpaolo. Intesa Sanpaolo aveva acquisito SEC Servizi nel 2017 insieme a un gruppo di attività, passività e rapporti giuridici da Veneto Banca e Banca Popolare di Vicenza, entrambe in liquidazione coatta amministrativa.

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CARRIERE

PAOLO FIORENTINO A.D. DI BANCA PROGETTO Il Consiglio di Amministrazione di Banca Progetto ha affidato a Paolo Fiorentino l’incarico di Amministratore Delegato. Il manager prende il posto di Gianemilio Osculati, che ha rassegnato le dimissioni sia dalla carica di Consigliere sia da quella di Amministratore Delegato. Paolo Fiorentino, riporta una nota, “vanta una consolidata esperienza nel mondo bancario, maturata in varie funzioni di vertice, in Italia e all’estero, in grandi istituti e in contesti tecnologicamente avanzati. Il nuovo A.D. guiderà Banca Progetto, che conferma l’attuale business model fondato su imprese e privati, sviluppando nuove strategie orientate verso soluzioni specialistiche e prospettive digitali“.

MPS. PISAPIA ALLA GUIDA DELL’AREA MERCATI E PRODOTTI WM Arturo Pisapia è il nuovo responsabile dell’area mercati e prodotti wealth management di Banca MPS: il manager ha il compito del coordinamento commerciale delle filiere private banking e family office. Pisapia, 53 anni, napoletano, ha lavorato per circa 25 anni in Italia e all’estero presso diverse banche, società di asset management e di assicurazione. In particolare nelle aree: commerciale e marketing strategico, asset management, monetica e sistemi di pagamento, M&A, pianificazione strategica, promozione finanziaria, servizi fiduciari e Trust.

DEUTSCHE BANK: BALDELLI A CAPO DEL CORPORATE FINANCE Giuseppe Baldelli, già Vice Chairman of EMEA M&A, assume l’incarico di Head of Corporate Finance per l’Italia di Deutsche Bank. Baldelli ha il compito di gestire tutte le attività di Corporate Finance del mercato domestico, con l’obiettivo di ottimizzare le sinergie tra settori, prodotti, servizi e aree geografiche. Baldelli subentra a Vito Lo Piccolo. Baldelli, classe 1972, ha lavorato per oltre 20 anni nell’Investment Banking a livello italiano e internazionale. È entrato in Deutsche Bank nel 2010 a capo dell’M&A per l’Italia.

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BAPR: SAVERIO CONTINELLA DIRETTORE GENERALE Saverio Continella assume l’incarico di Direttore Generale della Banca Agricola Popolare di Ragusa (BAPR), presieduta da Arturo Schininà. Catanese, classe 1967, Continella da luglio 2016 era Vice Direttore Generale di Credito Valtellinese, gruppo dove ha sviluppato competenze nelle aree pianificazione, crediti, commerciale, organizzazione e risorse umane. Precedentemente è invece stato Direttore Generale prima ed Amministratore Delegato poi di Credito Siciliano, fino alla fusione della banca nella capogruppo Credito Valtellinese.

TORRESETTI RISK OFFICER DI BANCA CARIGE Roberto Torresetti è il nuovo Chief Risk Officer di Banca Carige. Il manager vanta una lunga esperienza in Carige e in altre realtà sia italiane sia straniere. La nomina è stata approvata dal Consiglio di Amministrazione della banca, riunitosi il 29 novembre sotto la presidenza di Pietro Modiano, che ha tracciato le linee guida del nuovo Piano Industriale e del Capital Conservation Plan.

CREDEM: GROSSI INNOVATION OFFICER Piergiorgio Grossi è il nuovo Chief Innovation Officer di Credem. Prosegue così la strategia di sviluppo del Gruppo sull’innovazione digitale per tutti i settori di business. 51 anni, genovese, Grossi risponde al Condirettore Generale di Credem Angelo Campani. Il nuovo CIO ha lavorato in precedenza all’interno del team di F1 di Ferrari e Ducati sempre nel mondo dell’innovazione digitale.

CARRIERE

CC&G. MARCO POLITO D.G. Marco Polito, attualmente Chief Risk Officer di CC&G, è stato nominato Direttore Generale di CC&G. Il nuovo ruolo è effettivo dal primo dicembre 2018. La nomina avviene a seguito della decisione di Paolo Cittadini, CEO e General Manager di CC&G, di concludere il proprio percorso professionale dopo una lunga carriera all’interno del Gruppo London Stock Exchange. Marco Polito è entrato a far parte di CC&G nel 1992, anno della costituzione della società. Dal 2000 al 2013 è stato capo del dipartimento Risk Management e tra il 2009 e 2011 Chair del Risk Committee di EACH, l’associazione dei CCP Europei.

GRANIER PRESIDENTE DI EUROP ASSISTANCE Jean-Laurent Granier è il nuovo Presidente del Consiglio di Amministrazione di Europ Assistance Holding. Granier sostituisce Frédéric de Courtois, che mantiene il ruolo di General Manager del Gruppo Generali. Granier, CEO di Generali Francia da giugno 2017 e membro del Group Management Committee del Gruppo Generali, si è unito al Consiglio di Amministrazione di Europ Assistance a dicembre 2017 e nel 2018 è stato incaricato di supervisionare il Gruppo.

ISABELLA FALAUTANO PER LA COMUNICAZIONE DI ILLIMITY illimity, la nuova banca specializzata nel credito alle PMI guidata da Corrado Passera, completa il Management Team con l’ingresso di Isabella Falautano in qualità di Chief Communication Officer e Stakeholder Engagement Officer. La manager riporta direttamente all’Amministratore Delegato e ha la responsabilità di sviluppare identità e posizionamento della nuova realtà, guidando la comunicazione integrata sui vari canali corporate, dai media alle istituzioni. Isabella Falautano ha iniziato il suo percorso professionale nell’Istituto Affari Internazionali, proseguendo con esperienze in istituzioni nazionali e internazionali (World Bank e Presidenza del Consiglio dei Ministri), fino a rivestire il ruolo di Direttore Esecutivo e Membro del Management Committee di AXA, con responsabilità su Comunicazione, Sostenibilità e Relazioni Istituzionali per l’Italia.

BANCA IFIS: DA RIO A CAPO DELLE INVESTOR RELATIONS Andrea Martino Da Rio è il nuovo responsabile Investor Relations e Corporate Development del Gruppo Banca IFIS. Da Rio, 43 anni, è operativo ufficialmente da lunedì 3 dicembre 2018. In precedenza il manager è stato responsabile Investor Relations e Corporate Development di Banca Monte dei Paschi di Siena, mentre ancora prima ha maturato oltre dieci anni di esperienza in Lehman Brothers e in Crédit Suisse come Director a Londra e Milano.

IBL BANCA. LUIGI SENESI È DIRETTORE AFFARI Nuovo Direttore Affari per IBL Banca. Si tratta di Luigi Senesi, che ha ora l’obiettivo di sviluppare nuove strategie commerciali e linee di business nel credito al consumo. Senesi prende il posto di Sandro Strazza, già Direttore Affari di IBL Banca dal 2013, che ora assume la responsabilità della Vice Direzione Generale Business e Partecipazioni. Senesi, 57 anni, proviene da una lunga esperienza in Agos, azienda in cui è entrato nel 1987 e dove ha ricoperto dal 2004 al 2018 la carica di Vice Direttore Generale e Direttore Commerciale. Senesi ha anche contribuito alla definizione dell’indirizzo strategico di BccCreCo, joint venture tra Agos Ducato e il Gruppo Iccrea. In IBL Banca ora Senesi ha l’incarico delle politiche commerciali, della pianificazione strategica e dei processi di budgeting. Coordinerà inoltre l’intera rete di vendita costituita da filiali bancarie, reti del gruppo e reti esterne. Sandro Strazza e Luigi Senesi fanno inoltre parte del CdA di IBL Assicura, società controllata da IBL Banca, rispettivamente come Presidente e Consigliere. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 17

CARRIERE

SIA: NICOLA CORDONE A.D. Il Consiglio di Amministrazione di SIA ha nominato Nicola Cordone Amministratore Delegato della società, dopo averlo cooptato come Consigliere. Cordone, 52 anni, lavora in SIA dal 2000 ed è stato nominato nel 2016 Deputy CEO e Senior Vice President Global Business Solutions. In precedenza ha operato in diverse società, prima come consulente di direzione (AT&T-Unisource, Siemens Telecomunicazioni, Italtel e Ansaldo) e successivamente, come Dirigente, in Servizi Interbancari (oggi Nexi). Nell’ambito del Gruppo SIA è inoltre Amministratore Delegato della controllata P4cards.

PICTET AM: PASCHETTA COUNTRY HEAD Pictet Asset Management (PAM), divisione del Gruppo Pictet, affida a Paolo Paschetta il ruolo di Country Head per l’Italia. Il manager, attualmente Direttore Commerciale per Italia e Grecia, riporta a Luca Di Patrizi, da Ginevra Responsabile Globale per il canale distributivo Retail e Wholesale, e ha il compito di guidare il team italiano, formato da 28 professionisti. Paschetta subentra a Manuel Noia. INDOSUEZ WM: ENTRA GIOLITO Paolo Giolito si unisce alla squadra di Indosuez Wealth Management con il ruolo di Senior Wealth Manager: si occuperà dello sviluppo del business in Italia, riportando direttamente a Giovanni Bertino, Direttore Generale della branch italiana. Paolo Giolito ha lavorato per oltre 20 anni nell’ambito del wealth management. In Credit Suisse (Italy) dal 1998 ha assunto il doppio ruolo di Managing Director e Responsabile della Clientela High Net Worth Individuals dell’area di Milano e Nord Ovest della banca, coordinando un team di 35 consulenti finanziari.

CREDIMI. DOPPIO INGRESSO NEL MANAGEMENT TEAM Credimi potenzia il management team. Giuseppe Vironda è il nuovo Chief Operating Officer, mentre Tiziana Marongiu assume il ruolo di Business Development Officer. Entrambi riportano al Fondatore e CEO Ignazio Rocco di Torrepadula. Il nuovo COO ha la responsabilità di definire strategie di marketing e di sviluppo prodotto, guidando il team di marketeers e developers. Giuseppe Vironda in precedenza ha guidato team multiculturali di diversi settori: dalla consulenza strategica in Roland Berger, al business development in Google UK. Prima di entrare a far parte di Credimi, era Direttore Marketing Consumer di Vodafone Italia, per la quale ha fondato e guidato il brand ho-mobile. Tiziana Marongiu invece ha ora il compito di guidare le attività di sviluppo verso le aziende medie e grandi, sia per i prodotti di factoring digitale attivo sia per quelli di supply chain finance. La manager, dottore commercialista e revisore legale, prima di Credimi è stata Deputy Executive di Ethica & Mittel Debt Advisory, dopo l’esperienza nei team di debito ed M&A di Mittel ed E. Capital Partners.

LGIM. SANDRIN A CAPO DEL WHOLESALE & RETAIL IN ITALIA Legal & General Investment Management (LGIM) avvia il business retail sul mercato italiano e nomina Giancarlo Sandrin Country Head Italia Wholesale & Retail. LGIM offrirà agli investitori una gamma di soluzioni di investimento che comprende ETF, SICAV e strumenti ICAV conformi ai Regolamenti OICVM. Sandrin, analista finanziario certificato (CFA), ha il compito di sovrintendere alla costituzione del business wholesale, supportato da una funzione di vendita con sede a Londra dedicata ai clienti italiani di Legal & General IM. Basato a Milano, il manager riporta a Simon Hynes, Head of Retail EMEA Distribution. Proviene da BlackRock, dove è stato responsabile dei clienti dell’asset management per il business italiano di iShares. 18 AZIENDABANCA - dicembre 2018

CARRIERE

CONSULTINVEST. A VACCARI LO SVILUPPO DELLA CLIENTELA PRIVATE Enrico Vaccari è il nuovo Responsabile dello sviluppo della clientela private e della formazione rivolta alla rete sui prodotti captive di Consultinvest SIM. Vaccari, 53 anni, modenese, ha ricoperto in 30 anni diversi incarichi in SIM, banche ed SGR, tra cui Abn Amro Securities SIM, Lombardoveneto SIM, Antonveneta Abn SIM, Adamas Bank sa–Lugano, e infine, negli ultimi 18 anni, Consultinvest SGR. La nomina segue a breve distanza quella di Alessia Santecchia per la Direzione Generale di Consultinvest SIM e di Domenico Loizzi per lo sviluppo della Rete.

MERIAN GI: COLAVITO SALES MANAGER Merian Global Investors rafforza la presenza in Italia con l’ingresso di Michele Colavito in qualità di Sales Manager Italy. Colavito, basato a Milano, riporta al Country Head Italy, Cristiano Busnardo. Il manager ha la responsabilità di rafforzare l’attività sul mercato italiano, a partire dalla diversificazione della rete di distribuzione, con l’espansione dal segmento wholesale a quello retail. Inoltre Colavito ha l’incarico di supportare gli attuali clienti di Merian GI illustrando la gamma di fondi offerti dalla società.

MARTA GHIGLIONI NUOVO DG DI ITALIAFINTECH Marta Ghiglioni ha assunto l’incarico di Direttore Generale di ItaliaFintech, l’associazione creata a febbraio 2018 da 22 realtà del FinTech attive in Italia. Milanese, 25 anni, esperta di blockchain, innovazione e intelligenza artificiale, Ghiglioni ha la responsabilità di promuovere la cultura del FinTech in Italia e di favorire l’impiego e la conoscenza dei nuovi strumenti della finanza tecnologica a tutti i livelli della società. Il mandato di Ghiglioni comprende inoltre la responsabilità di tipo istituzionale. L’associazione infatti intende qualificarsi come interlocutore competente e rappresentativo di tutto il settore FinTech, nei confronti dei regolatori e degli organi di governo sia italiani che europei.

AQA CAPITAL: IL TEAM COMMERCIALE A un mese dello sbarco in Italia, AQA Capital nomina il team commerciale italiano: 6 professionisti guidati da Alessandro Beggio, responsabile della divisione Wealth Management, e Gabriele Rossi, capo della divisione Asset Management. Franco Quartero, branch manager e consulente finanziario; Cristiana Brocchetti, business developer e consulente finanziario; Antonio Midolo, consulente e business developer per i canali istituzionali esteri; Alessandro Peluso, consulente finanziario; Roberto Riolo, consulente finanziario con precedenti esperienze in Fineco e IW Bank, con specializzazione in finanza comportamentale; Paolo Vicentini, analista finanziario.

FORCEPOINT: MASSA VICE PRESIDENT SALES EMEA Emiliano Massa è il nuovo Vice President Sales EMEA di Forcepoint. Il manager ha l’obiettivo di guidare la strategia di crescita della società in tutta l’area EMEA. Da Milano riporta direttamente al Chief Revenew Officer, Kevin Isaac. Da 12 anni in Forcepoint, Massa ha assunto vari ruoli di responsabilità e negli ultimi mesi ha coordinato il team di vendita di Sud Europa, Benelux e Israele, dopo aver ricoperto incarichi regionali di vendita per Italia, Spagna e Portogallo. Prima di entrare in Forcepoint, invece il manager si è occupato per più di dieci anni di coordinamento commerciale in ambito IT, sanitario e di networking in tutta Italia. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 19

TRIBUNA - INGENICO

POS in the cloud PIATTAFORME E TECNOLOGIE PER NUOVI SERVIZI AGLI ESERCENTI Dopo circa 15 anni di rapporto con una importante banca italiana, il mio parrucchiere ha deciso di chiudere il conto e restituire il terminale POS. «Vedi - mi ha detto - questa società mi ha proposto un lettore di carte con questa App Android che ho installato sul mio cellulare e ora posso accettare i pagamenti con carte, ma anche gestire un catalogo prodotti, comunicare con i clienti, avere sotto controllo in ogni momento i miei incassi e mandare la ricevuta via SMS. Per non parlare del contratto: costi più chiari e, alla fine, anche più bassi di quelli attuali». Gli chiedo come farà per il conto corrente e per altri servizi bancari, anche se immagino già la risposta. «Per gli incassi basta 20 AZIENDABANCA - dicembre 2018

una carta pre-pagata con IBAN, una di quelle pensate per il business, e con un’App gestisco tutte le altre operazioni». Discutiamo poi della fatturazione elettronica, di come sarà possibile digitalizzare anche gli scambi con i suoi fornitori e di come le tecnologie possono semplificare i processi. A meno di 200 metri dal nostro parrucchiere, c’è un negozio di tabacchi. Utilizzando un tablet, il tabaccaio può fornire una molteplicità di servizi: dal pagamento di multe alle ricariche di carte di credito prepagate, dal pagamento di contributi INPS o di bollettini all’acquisto di titoli di trasporto pubblico, fino al ritiro di pacchi e ad innumerevoli altri servizi utili. Il tutto accettando il pagamento con Bancomat e carte di credito: il tradizionale “tabacchino” vicino casa, quindi, è ora un bazar di servizi digitali.

Tutti gli ambiti di evoluzione Allargando l’orizzonte, si potrebbero citare molti altri casi di evoluzioni nel commercio e nei pagamenti elettronici: dai servizi di consegna e pagamento a domicilio (pay on delivery), all’assistenza personalizzata alla vendita grazie a uno smartphone che diventa una cassa portatile (come i personal assistant negli Apple Store), agli acquisti omni-channel, fino alle visionarie soluzioni di commercio automatizzato, dove lo shopping è completamento assistito da macchine ed algoritmi di Intelligenza Artificiale, con assistenti “digital human” e le chatbot di cui abbiamo già parlato in un altro articolo. Ecco l’x-Commerce In un mondo che sembrava ormai destinato a essere dominato dalla declinazione del solo e-Commerce sta ora emergendo una nuo-

TRIBUNA - INGENICO

valore per l’esercente: quale prodotto vende meglio ad una certa ora e per quali tipologie di clienti, quali sono i ritorni di una promozione o di una pubblicità online, fino ad avere previsioni su come andranno le vendite in certe condizioni (ad esempio in base a come sta variando il prezzo dello stesso prodotto venduto online), con il supporto di algoritmi di machine learning e Big Data.

Axium D7, il nuovo terminale Android di Ingenico che integra servizi digitali e pagamenti sicuri

va fisionomia del retail, un nuovo x-Commerce dove ritroviamo il valore della “prossimità” fisica nell’accesso ai prodotti e ai servizi, dove convergono 4 principali mondi: online, offline, piattaforme logistiche e piattaforme tecnologiche (Big Data, Blockchain, AI).

opportunità per le banche per reinventare e rafforzare la relazione con gli esercenti, accrescere l’offerta e il valore dei servizi ed evitare di essere disintermediate. I nuovi “end and touch point” sono l’elemento chiave per cogliere questa opportunità. Vediamone alcuni esempi.

Il cloud POS Inevitabilmente, smartphone e tablet stanno diventando le tecnologie alla base degli “end and touch point” di servizi digitali cloud based: vendere meglio, vendere di più, pagare più velocemente e con diversi metodi di pagamento, conoscere meglio il cliente, seguirlo nel suo viaggio tra acquisti online ed esperienze di acquisto in store. In questo trend, in cui il negozio diventa sempre più digitale nelle esperienze dei consumatori e degli esercenti, c’è una grande

Il valore del cloud POS Il cloud POS permette di raccogliere, in un unico touch point, dati relativi all’acquisto e al pagamento e, se presenti, informazioni da programmi di loyalty: i metodi e strumenti di pagamento usati, prodotti acquistati, data/ora dell’acquisto, importi, eventuali promozioni associate all’acquisto, il gradimento del cliente nell’esperienza di shopping (il true rating contestuale). Le informazioni derivanti dall’aggregazione e dall’analisi di questi dati sono di enorme

Separazione Android/pagamento L’architettura del cloud POS è basata principalmente sul sistema operativo Android, ma una componente separata è dedicata alla sicurezza dei dati sensibili utilizzati nelle transazioni di pagamento. La disponibilità delle applicazioni in ambito retail è molto ampia e facilmente integrabile con la parte dedicata al pagamento e con i servizi cloud-based, tipicamente esposti con API. In meno di 10 anni, i metodi e strumenti di pagamento alternativi alle carte si sono moltiplicati in maniera significativa: i clienti vogliono poter pagare con il loro strumento preferito, sempre più a portata di App, con un semplice Tap (NFC/Contactless) o presentando un QR Code direttamente sul POS. L’architettura cloud-based del terminale, così come la sua dotazione tecnologica, rendono semplice l’integrazione di questi nuovi metodi e più veloce e fluida la transazione stessa. Addio quindi a PC e registratori di cassa. Benvenuto agli end point di nuova generazione… e benvenuto al cloud POS! Vincenzo Romeo Ingenico Group B&A Business unit - Global Sales Innovation Director dicembre 2018 - AZIENDABANCA 21

TRIBUNA - BIRD & BIRD

Il creditore ipotecario e l’ordinanza di demolizione ANCHE UNA GARANZIA IPOTECARIA, RITENUTA A TUTTI GLI EFFETTI UNA DELLE TUTELE PIÙ FORTI DEL CREDITORE, IN QUANTO GARANZIA REALE, PUÒ DI FATTO ESSERE DEL TUTTO ANNULLATA SENZA CHE IL CREDITORE POSSA AGIRE AUTONOMAMENTE

Il TAR Valle d’Aosta, con la sentenza n.48 del 10 ottobre 2018 affronta il tema dei diritti del creditore ipotecario in relazione a un’ordinanza di demolizione per abuso edilizio riguardante il bene a tutela del proprio credito. La vicenda In sintesi Banca Sella, a fronte di un mutuo fondiario concesso alla società ICP S.r.l., aveva iscritto ipoteca su immobile dalla stessa detenuto in Comune di Saint Vincent. A fronte di inadempimento della creditrice, la Banca aveva avviato la procedura esecutiva, proseguita nell’ambito della procedura concorsuale, a seguito del fallimento della debitrice. Nelle more, il fallimento riceveva dal Comune di 22 AZIENDABANCA - dicembre 2018

Saint Vincent ordinanza con la quale si intimava al fallimento di rimuovere entro 90 giorni le difformità rilevate presso l’immobile oggetto di ipoteca, in quanto costituenti abuso edilizio ai sensi dell’art. 78 comma 2 della L.R. 11/1998. La Banca impugnava detta ordinanza, chiedendone l’annullamento, sul presupposto che l’eventuale demolizione o, addirittura, l’eventuale acquisizione del bene al patrimonio del Comune, in caso di mancata demolizione nei termini, avrebbe comportato un grave pregiudizio per la propria garanzia. Il TAR Il TAR respingeva il ricorso sul presupposto di una carenza di interesse ad agire autonomo della Banca, con ciò quindi privando la stessa di qualunque azione diretta a tutela della propria garanzia, precisando che eventualmente la stessa sarebbe potuta intervenire ad adiuvandum, solo nel caso in cui la debitrice, proprietaria del bene e destinataria dell’ordinanza, avesse promosso un proprio ricorso, cosa non avvenuta. Nel motivare la carenza di interesse, il TAR effettua un’ampia e interessante analisi della garanzia ipotecaria estesa anche agli aspetti civilistici della stessa. La Corte ha

infatti evidenziato come, benchè la garanzia ipotecaria abbia natura reale, in quanto afferente il bene immobile, di fatto la stessa non garantisce alcun diritto di disposizione sul bene garantito, che rimane nella piena e totale disponibilità del debitore. Ne consegue che, non potendo disporre del bene, il creditore ipotecario non può nemmeno promuovere un’azione autonoma a tutela del bene stesso, poiché l’azione amministrativa viene garantita solo al portatore di un interesse concreto, legittimo e diretto e non mediato come nel caso di specie. L’azione è solo mediata dal Giudice Il codice civile infatti garantisce una tutela al creditore ipotecario solo nel caso vi sia pericolo di danno materiale al bene (ex art. 2813 c.c.), ma in ogni caso senza alcuna azione diretta, ma solo mediata dal Giudice; per contro lo stesso codice prevede che l’ipoteca si estingua in caso di perimento del bene ipotecato; con evidente riflesso nel caso di demolizione del bene a seguito di ordinanza comminata dal Comune per abuso edilizio. Qualora invece si operi nell’ambito dell’acquisizione del bene al patrimonio del Comune, per mancata

TRIBUNA - BIRD & BIRD

Resta la possibilità di un’azione autonoma di risarcimento danni del creditore nei confronti del debitore, per aver pregiudicato il bene posto a garanzia

demolizione nei termini, sanzione prevista sia dalla normativa regionale che dal Testo Unico sull’edilizia (DPR380/2001), la giurisprudenza civilistica è concorde nel ritenere tale acquisizione a titolo originario, con ciò superando qualsiasi trascrizione precedente, inclusa l’iscrizione di un’ipoteca come quella attuata da Banca Sella. La banca non può compiere nulla autonomamente Ne consegue, che nulla può compiere autonomamente la Banca che, sia in caso di demolizione che in caso di acquisizione del bene al patrimonio del Comune, si vedrà privata della propria garanzia.

Si tratta pertanto di un’ipotesi in cui anche una garanzia ipotecaria, ritenuta a tutti gli effetti una delle tutele più forti del creditore, in quanto garanzia reale, può di fatto essere del tutto annullata senza che il creditore possa agire autonomamente. Resta ovviamente la possibilità di un’azione autonoma di risarcimento danni del creditore nei confronti del debitore, in questo caso purtroppo fallito, per aver pregiudicato il bene posto a garanzia inizialmente tramite la commissione dell’abuso e poi per non aver sanato lo stesso quando ancora vi erano i termini per farlo. In sintesi, dinanzi all’abuso edilizio e alle conseguenti sanzioni,

che prevedono la demolizione del bene o l’acquisizione al patrimonio del Comune, nel caso in cui non venga ripristinato il bene immobile nei termini prescritti, il creditore ipotecario non ha alcuna azione diretta né alcuna tutela. Resta quindi da valutare se, in caso di garanzia ipotecaria, non risulti oltremodo oneroso far effettuare delle verifiche periodiche circa la legittimità del bene, al fine di prevenire eventuali abusi e rischi di sanzioni, onde tutelare con maggiore efficacia il proprio credito. Antonella Ceschi Head of Real Estate Bird & Bird

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NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Il ripensamento della governance del settore ambientale OBIETTIVO: RINVIGORIRE IL SETTORE CON IL SOSTEGNO DEL MERCATO DEI CAPITALI

In un settore con elevata frammentazione aziendale e risultati economico-finanziari eterogenei il compito dell’Autorità di Regolazione per Energia Reti e Ambiente (‘ARERA’) dovrà necessariamente focalizzarsi nel rendere la governance dell’intero settore più snella. Solo in questo caso si potrà arrivare all’effettiva riduzione dei rifiuti conferiti in discarica e al reperimento delle risorse necessarie per incrementare gli investimenti. La governance pesa sul rischio di business Il rischio di business del settore, pur regolamentato, è inficiato da una governance rigida in cui molteplici soggetti, a vario titolo, sono parte integrante del settore. Un primo passaggio storico si avrà con il superamento del ruolo centrale dei Comuni e la loro adesione agli Enti di Governo d’Ambito. 24 AZIENDABANCA - dicembre 2018

L’implementazione di questi Enti, che dovrebbero rappresentare l’Autorità di Regolazione a livello locale, mostra a livello nazionale ancora molte aree grigie, in cui manca l’adesione dei Comuni o addirittura la costituzione degli Enti stessi. In aggiunta, anche i gestori del servizio che concludono l’iter di approvazione di un progetto d’investimento legato al miglioramento dell’impiantistica devono spesso confrontarsi con i cittadini/utenti che, se da una parte chiedono impiantistica più efficiente, dall’altra invece soffrono della sindrome del “not in my back yard”. Il nodo della finanza pubblica Anche la finanza pubblica non aiuta il settore. I differenti regimi di prelievo stanno causando non pochi problemi, sia dal punto di vista di operativo che finanziario. L’utilizzo del corrispettivo/tariffa è limitato solo al 10% dei Comuni italiani, nel resto dei Comuni c’è il tributo. Sebbene entrambi gli schemi si basano sul principio del “chi inquina paga”, nel caso del regime tributario ciò che è dovu-

to dall’utenza è legato solo a elementi che esulano dall’utilizzo del servizio (metri quadro e numero componenti del nucleo familiare) e il rischio del mancato incasso pesa sulle casse comunali. Nel triennio 2014-2016 i Comuni italiani hanno riscosso solo l’80% dell’accertato, causando un ammanco medio di circa 1,7 miliardi di euro (1,8 miliardi nel solo 2016).

MANCATA RISCOSSIONE PRO CAPITE - AREA NIELSEN (EUR)

NordOvest

Nord-Est

Centro Sud e Isole

Fonte: elaborazioni CRIF Ratings su bilanci consuntivi comunali del 2016

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

EVOLUZIONE RICAVI - AREE GEOGRAFICHE (EURm) 2.000 1.750 1.500 1.250 1.000 750 500 Nord-Est 2013

Nord-Ovest 2014

Centro 2015

Sud e Isole

2016

Fonte: elaborazioni CRIF Ratings su bilanci societari

Dall’analisi emerge che l’ammanco varia notevolmente con riferimento all’area Nielsen, con punte di 69 euro pro capite nel Centro e 48 nel Sud e nelle Isole. In controtendenza con il dato nazionale risultano essere le aree del Nord. La performance economico-finanziaria Per contro, dal punto di vista economico-finanziario il settore mostra segnali positivi. Dall’analisi dei dati di bilanci dei principali gestori ambientali industriali (circa ottanta) i ricavi dell’intero campione nel quadriennio 2013-2016 mostrano un tasso di crescita annua media (CAGR) del 4%, passando da 5 miliardi di euro del 2013 a 5,6 miliardi del 2016. In generale, l’area che mostra il maggior incremento è il Sud (CAGR 6,3%) pur rappresen-

tando solo circa il 15% dei ricavi totali. Il Nord-Est ha incrementato i suoi ricavi del 5% mentre il Centro ha performato in linea con il dato nazionale. In controtendenza il Nord-Ovest, dove il CAGR si è attestato a poco più dell’1%. L’identikit del gestore best performer dal punto di vista della marginalità (EBITDA margin) individua il territorio tra le regioni del CentroNord, un fatturato superiore ai 100 milioni di euro e la presenza di impianti nell’attivo patrimoniale. L’EBITDA margin medio a livello nazionale è del 15% e risulta essere inferiore del 36% nelle regioni del Sud, del 16% in gestioni con fatturato inferiore ai 100 milioni di euro e del 4% nel caso di gestori senza impianti. Dal punto di vista finanziario, l’analisi mostra una dinamica discendente relativa al debito

finanziario (CAGR -1,5%) in tutte le macro-aree, con eccezione del Sud. Per contro, le disponibilità liquide risultano essere in aumento (CAGR +20%). Da questo si può dedurre che le gestioni abbiano utilizzato solo parte dei maggiori flussi finanziari generati dall’aumento della marginalità per finanziare gli investimenti e ciò nell’immediato genera un miglioramento dell’indice di leva finanziaria PFN/ EBITDA (1,4 volte nel 2016). Infatti l’evoluzione di quest’ultimo mostra un CAGR a livello nazionale del -32% tra il 2013 e il 2016, più marcato al Centro (-43%). Investimenti pro capite: 16 euro Gli investimenti pro capite, sebbene con differenze sostanziali tra le diverse macro-aree, sono stati pari in media tra il 2015 e il 2016 a 16 euro. Se infatti il Nord-Est mostra un dato superiore alla media nazionale del 100% e il Nord-Ovest resta molto vicino alla media, il resto d’Italia risulta essere molto distante. Il Centro è inferiore del 30% e il Sud è inferiore addirittura di più del 50%. Queste differenze trovano conferma anche nella percentuale di raccolta differenziata, diretta conseguenza di investimenti effettuati in comunicazione e sensibilizzazione, macchinari, impianti e strumentazione focalizzata sulla raccolta puntuale. Queste percentuali premiano il Nord (Nord-Est vicino al 70% e NordOvest a circa il 60%). Immobilizzazioni e impianti All’analisi dei risultati economicofinanziari si è affiancata l’osserdicembre 2018 - AZIENDABANCA 25

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

vazione relativa alla presenza/ assenza di impianti tra le immobilizzazioni del gestore, quali discariche, inceneritori, trattamento, selezione e compostaggio del rifiuto. Dall’analisi emerge che i gestori che presentano impianti hanno visto i loro ricavi crescere in maniera più decisa rispetto alla media nazionale, e pari a circa il 6%. Molto modesta invece la crescita di quegli operatori che non posseggono impianti (CAGR inferiore all’1%).

INVESTIMENTI PRO CAPITE - AREE GEOGRAFICHE (EUR/ab)

L’ARERA al centro del cambiamento In una nuova ottica in cui lo stop delle esportazioni di plastica verso la Cina (che da sola accoglieva il 60% dei 270 milioni di tonnellate annui trattati) ha introdotto una crisi nel riciclo, gli impianti europei, seppur aumentando la capacità produttiva non sono in grado di trattare questa mole di volumi. Il nostro paese necessità di maggiori infrastrutture ambientali e il gap con il resto d’Europa inizia ad ampliarsi. Bisogna evitare l’insorgere di vere e proprie catastrofi ambientali, principalmente legate all’abbandono o all’incendio di rifiuti. Solo attraverso il ripensamento della governance si riuscirà a rinvigorire il settore. Questo ripensamento, come anticipato, dovrà necessariamente passare dall’ARERA. Quest’ultima dovrà: 1. garantire la tutela della qualità e schemi di contratto tipo con affidamenti temporali adeguati per il ritorno economico del gestore;

Fonte: elaborazioni CRIF Ratings su bilanci societari

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0 Nord-Est

Nord-Ovest

Centro

2015

2. impostare un metodo tariffario con costi certi e univoci per l’accesso agli impianti, anche usando il meccanismo perequativo; 3. creare massa critica in termini di fatturato e popolazione servita, prediligendo gestioni industriali e integrate verticalmente. Investimenti e funding Al fine di mantenere un ritmo di crescita sostenibile in condizioni di equilibrio economico finanziario, la raccolta di nuove risorse finanziarie potrà avvenire solo in presenza di regole certe e di una governance snella, con la regia nazionale svolta da ARERA. Queste risorse dovranno essere destinate a supportare investimenti mirati su impianti di selezione e trattamento dei rifiuti e/o sistemi di misurazione puntuale del rifiuto per abbandonare la logi-

Sud e Isole

2016

ca tributaria. CRIF Ratings stima un potenziale di investimento nei prossimi tre anni di circa 2 miliardi di euro grazie all’autofinanziamento, al settore bancario e al mercato dei capitali, anche attraverso strumenti innovativi quali i mini bond green. Questa nuova asset class potrebbe rappresentare un processo innovativo e alternativo anche in ottica di previsione di aumento dei tassi di interesse. In aggiunta, legano l’impiego dei proventi a iniziative sostenibili dal punto di vista ambientale aderendo a temi di Environmental, Social and Governance, sempre più attuali tra fondi di investimento (in particolare quelli del Nord Europa) e investitori istituzionali. Marco Bonsanto, Associate Director Corporate Ratings CRIF Ratings

INFORMAZIONI DALLE AZIENDE - CANON

Il digitale a supporto del banking: una trasformazione che non può attendere

Negli ultimi anni il settore bancario ha abbracciato il digitale affrontando un intenso percorso di trasformazione. Dai sistemi di home banking agli odierni istituti di credito operanti esclusivamente online, vi è un chiaro segnale di come il settore stia puntando sul digitale per innovarsi e fornire la miglior esperienza possibile ai propri clienti. I principali driver di questo cambiamento sono da ricercarsi nelle cosiddette Fintech, società e startup legate al mondo IT più che a quello finanziario, che si sono affidate alle tecnologie per rendere i sistemi finanziari più efficienti. L’utilizzo del Cloud Computing e dei Big Data dimostra come sia possibile fare la differenza e costituire le basi per organizzazioni agili e moderne. E all’orizzonte si affacciano tecnologie come intelligenza artificiale e blockchain. La comunicazione è customer centric Come qualsiasi altra azienda il cui business è rappresentato dalla vendita di un prodotto o di un servizio, anche le banche devono avere un approccio multicanale per poter comunicare al meglio

con i propri clienti. Ecco perché, in un contesto digitale, gli istituti di credito devono diventare ambienti sempre più “intelligenti e smart”, ponendo al centro del loro approccio il raggiungimento in prima persona dei clienti. L’imperativo della digitalizzazione La tecnologia cambia e migliora il rapporto con il cliente ma anche la relazione tra dipendenti e lavoro si trasforma, con investimenti che riguardano anche e soprattutto l’automazione dei processi manuali orientati al conseguimento dell’efficienza operativa e una conseguente diminuzione dei costi a vantaggio di una maggiore sicurezza, velocità e accuratezza delle operazioni. Digitalizzarsi è un imperativo, e così sta avvenendo come confermato dal 95% delle banche di tutto il mondo che ha già in atto un processo e una strategia di digital transformation al proprio interno (fonte: IDC). Investire nella digitalizzazione documentale significa, quindi, sviluppare insight per l’ottimizzazione dei processi al fine di supportare il processo decisio-

nale nell’ambito del credito e del rischio, favorendo la collaborazione e aumentando la produttività. Una trasformazione digitale sicura La digitalizzazione dei processi è sicuramente un elemento strategico per qualsiasi azienda ma, allo stesso tempo, porta con sé una serie di problematiche in materia di sicurezza e vulnerabilità delle reti e dei dati aziendali. E tale vulnerabilità è maggiore se si considera che i dipendenti spesso si collegano con i propri dispositivi a reti non sicure. Diventa quindi fondamentale adottare strategie di sicurezza fondate su tre parole chiave: prevenzione, controllo e tempestività. Oggi la priorità per le banche è quella di allineare le proprie competenze con i benchmark imposti dal mercato. Ma la sfida da vincere non è quella legata a Cloud e Big Data, è orientata al futuro: anticipare il progresso e comprendere in quali tecnologie disruptive investire strategicamente oggi, per coglierne i vantaggi domani. A cura di Canon Italia

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NEWS - BANCA GENERALI

La “prot ezione” di Banca Generali UNO SPOT ELEGANTE E NON URLATO RACCONTA PER LA PRIMA VOLTA I VALORI DELLA BANCA E IL POSIZIONAMENTO, CHE GUARDA SEMPRE DI PIÙ ALLA SOSTENIBILITÀ COME ASSET DA CONDIVIDERE ANCHE CON I CLIENTI L’ambientazione è delicata, i colori soffusi, la musica discreta. Il clima è quello della serenità e della “cura”, intesa in diverse declinazioni. Banca Generali ha scelto la metafora della natura per raccontarsi attraverso un spot la cui campaign line è: “Tu l’hai creato, insieme lo proteggiamo”. Lo spot, della durata di 60 secondi, ambientato presso il

Giardino dell’Orticoltura a Firenze, è stato progettato da M&C Saatchi e pianificato da Havas Media. Il contesto è del tutto nuovo, per Banca Generali, come racconta Michele Seghizzi, Direttore Marketing e Relazioni Esterne: «La nostra non è una realtà abitualmente presente con campagne pubblicitarie, essendo la nostra attività non legata a

UN LEGAME DI FIDUCIA Quando si è trattato di progettare la campagna, Banca Generali ha deciso di non puntare su effetti particolari (simpatia, semplicità, effetti speciali), ma di mettere al centro la persona, o meglio il servizio e l’importanza della responsabilità e della fiducia nella relazione. Spiega Michele Seghizzi: «La nostra priorità è stata quella di esprimere ciò che siamo. In modo “naturale” e semplice. Per questo abbiamo scelto di far parlare i gesti e le azioni, l’impatto della fotografia e della musica sulla storia alimentando l’emozione che ne scaturisce. L’atmosfera rassicurante ed esclusiva è la stessa che il cliente trova quando vive l’esperienza del nostro private banking. Purezza, trasparenza, sensibilità sono le emozioni che lavorano sotto traccia in tutto lo spot, a rafforzare l’idea che la protezione è la nostra caratteristica di business e la nostra prima priorità».

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determinati prodotti, ma a un concetto più alto di servizio e di fiducia nella relazione tra il consulente e il cliente. La consulenza patrimoniale in chiave olistica è la nostra caratteristica distintiva, declinata nella protezione, gestione e valorizzazione del patrimonio delle famiglie. Era diversi anni che non ci riproponevamo con una campagna video sul mercato, e mai avevamo scelto finora di approcciarci a nuovi canali distributivi come i cinema. Nel corso degli ultimi due anni, abbiamo accelerato alcuni cambiamenti, sia nella crescita, sia nei servizi, che hanno rafforzamento il nostro poMichele Seghizzi, Direttore Marketing e Relazioni Esterne di Banca Generali

NEWS - BANCA GENERALI

sizionamento da “banca private”. Oltre a questo, abbiamo poi lavorato ridefinendo il perimetro della nostra vision e mission che a concetti come qualità, innovazione, e fiducia nel tempo nel rapporto coi clienti, ha aggiunto l’impegno verso la sostenibilità, intesa non solo come proposito corporate, ma come vera e propria colonna nella strategia della banca». La banca si è dunque interrogata sulla modalità di rappresentare efficacemente questi nuovi risvolti e caratteristiche, in primis ai clienti, ma anche ai prospect e a tutti quegli interlocutori che si relazionano con l’istituto. «L’ambientazione nella serra ci è subito piaciuta per lo splendore del posto e l’evocazione della metafora». Come nella serra ci si prende cura di piante, uniche nella loro composizione, così Banca Generali si prende cura del patrimonio delle famiglie. L’effetto “protezione e attenzione” risulta amplificato dalla precisione nella cura dei dettagli,

oltre che nelle riprese, nella musica e nel copy. «Abbiamo cercato la collocazione giusta in cui far emergere l’emozione e il messaggio di questo video, per questo abbiamo puntato sulla proiezione in particolare nei cinema, che restituiscono la suggestione più adatta». La pianificazione integrata dello spot ha previsto l’on air su alcuni dei canali tematici della piattaforma Sky, su Class Cnbc e, appunto, 400 cinema italiani, oltre a una campagna stampa periodica e una declinazione digital. Verso il BtoC e il digital In un periodo particolarmente complesso, con mercati alle prese con la forte volatilità, spiega Seghizzi: «Abbiamo posto l’attenzione sui nostri valori e sulla nostra modalità di approccio al business, cercando di raggiungere non solo chi ci conosce, ma anche quel pubblico, giovani e meno giovani, interessato a questi elementi». Lavorando su più piani, lo spot ha solleticato l’interesse di un target anche di “non addetti”, considerando le diverse iniziative che la banca private sta

portando avanti in termini di servizi alle famiglie e per il patrimonio di impresa. «Questa esperienza è maturata alla luce dei continui passi avanti della banca guidata da Gian Maria Mossa nel mercato della consulenza finanziaria e del private banking, dove è ormai uno dei punti di riferimento; il video si è mostrato particolarmente efficace per rappresentare la nostra vision e posizionamento di mercato». Le prossime sfide riguardano non solo il confronto con un contesto di mercato molto difficile, ma anche la capacità di interpretare l’innovazione nel digitale come chiave competitiva distintiva. «Questa è la nostra seconda anima, l’orientamento alla tecnologia, intesa non solamente come capacità di mettere a disposizione semplici front-end accattivanti, ma come motore di funzionalità e servizi fortemente caratterizzanti ed efficaci. Ci poniamo come un vero e proprio hub private capace di integrare piattaforme grazie a un sistema aperto al confronto con le best practice internazionali». E.G.

DAL COMMITMENT ALLA REALIZZAZIONE La progettazione dello spot ha coinvolto, insieme all’agenzia M&C Saatchi, anche il team di comunicazione della banca. «Il rapporto consolidato con la nostra agenzia ci ha consentito di lavorare in tempi rapidi, ma soprattutto nel perfetto allineamento di intenti. La nostra collaborazione procede da qualche anno e i creativi della società hanno sempre saputo cogliere i cambiamenti di linguaggio e le sfumature della banca. Questo è importante, perché non è sempre facile mettere in luce le diversità della nostra realtà, i valori che ci contraddistinguono nel solo del nostro Gruppo (Generali), e il proprio collocamento nel panorama dei servizi finanziari», completa Seghizzi.

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NEWS - SALONE DEI PAGAMENTI

Otto storie dal Salone dei Pagamenti OPERAZIONE PAYVOLUTION. LA TERZA EDIZIONE DEL SALONE DEI PAGAMENTI HA RACCONTATO LE ULTIME NOVITÀ DA BANCHE, FINTECH, CIRCUITI E OPERATORI SPECIALIZZATI. ECCO 8 STORIE CHE AZIENDABANCA HA SEGUITO DA VICINO

NEXI RIPENSA LA USER EXPERIENCE ALL’ATM Nexi ha presentato un nuovo modo di concepire l’ATM, postazione self service di un moderno layout di filiale. L’interazione rivista permette di effettuare una serie di operazioni in tempi rapidi, con un massimo di 30’’ per un prelievo di routine. La prima schermata evidenzia le operazioni più frequenti del cliente e valorizza le posizioni che attirano maggiormente lo sguardo.

BANCOMAT AZZERA LE COMMISSIONI PER I PICCOLI IMPORTI BANCOMAT ha azzerato le commissioni pagate dalle banche sulle transazioni con BANCOMAT Pay per gli importi fino a 15 euro. Il nuovo servizio permette ai titolari di carte PagoBANCOMAT di utilizzare Jiffy di SIA per pagare online e offline, oltre che inviare e ricevere denaro in modalità P2P.

INTESA SANPAOLO E MASTERCARD TESTANO LA CARTA BIOMETRICA Mastercard e Intesa Sanpaolo hanno presentato il primo progetto pilota di una carta contactless biometrica. A Torino, Milano e Roma si sperimenterà una carta di credito che consente di pagare con tecnologia chip c-less: per autorizzare la transazione non si digita un PIN ma si appoggia il polpastrello a un piccolo lettore integrato nella carta (il chip biometrico si alimenta con l’energia del terminale POS).

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NEWS - SALONE DEI PAGAMENTI

CARBURANTE. DA ENI E MASTERCARD L’APP PER LE PARTITE IVA Ritroviamo Mastercard nell’app Eni Station Partita IVA: tutti i titolari di partita IVA possono fare benzina senza scheda carburante, pagando via app e ricevendo la fattura elettronica tramite PEC.

MOBILE E PAGAMENTI INSIEME SU POSTEPAY CONNECT Poste Italiane ha lanciato Postepay Connect. L’app permette di gestire allo stesso tempo la carta Postepay Evolution e la SIM PosteMobile, quindi pagamenti e telefonia insieme. A bordo anche G2G, funzione per trasferire in tempo reale i Giga a disposizione da una SIM Connect a un’altra SIM Connect. Che si aggiunge agli scambi di denaro P2P tra titolari PostePay e al programma di fidelity Sconti BancoPosta.

BANCA ETICA CON PAYTIPPER PER I PAGAMENTI ELETTRONICI Banca Etica ha stretto un nuovo accordo con PayTipper per la gestione dell’intera filiera del pagamento: dai POS fisici e virtuali all’acquiring per i circuiti domestico e internazionali.

CON BPS E TAS PAGOPA SI ACCETTA ANCHE VIA POS Banca Popolare di Sondrio ha presentato l’intesa con TAS Group per l’accettazione dei pagamenti PagoPA tramite POS presso gli enti pubblici che si affidano all’istituto di Sondrio.

SPUNTA BLOCKCHAIN Spunta Banca Project, il progetto che applica la blockchain alla spunta bancaria, è arrivato a comprendere 17 banche. A oggi sono stati caricati 2 milioni di movimenti, pari a 2 mesi di attività reale. Il tempo medio per le query è stato di 3,28 secondi. Il progetto è coordinato da ABI Lab e coinvolge SIA e NTT Data, con Corda di R3 come piattaforma.

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NEWS - PPA

FINANCE ed ENERGIA: i PPA e l’era della market parity LA TRASFORMAZIONE ENERGETICA È IN CORSO. E SE NEI PROSSIMI ANNI CRESCERANNO FORTEMENTE GLI INVESTIMENTI IN IMPIANTI DI PRODUZIONE DA FONTI RINNOVABILI, I “CONTRATTI DI ACQUISTO A LUNGO TERMINE” O PPA SI CANDIDANO A DIVENTARE UNO STRUMENTO CAPACE DI FORNIRE GARANZIA A FINANZIATORI E INVESTITORI Contratti a lungo termine per superare gli incentivi e finanziare lo sviluppo delle energie rinnovabili, rendendo bancabile l’investimento. Si chiamano PPA, acronimo di Power Purchase Agreement, e se ne è discusso lo scorso 13 novembre a Milano in un evento organizzato dallo studio legale Bird & Bird. Che cosa sono i PPA I PPA sono contratti a lungo termine, con cui un’azienda si impegna ad acquistare elettricità direttamente da un produttore di energia: la durata del contratto è generalmente superiore ai 10 anni (anche se finora la media, in Italia, è spesso più bassa) e prevede

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la vendita di energia a un prezzo fisso, almeno per un certo periodo di tempo. I PPA sono particolarmente attrattivi per le energie rinnovabili, che hanno spese di manutenzione molto basse a fronte di un investimento CapEx significativo, ma comunque in calo grazie, ad esempio, al definitivo affermarsi dei produttori asiatici nell’hardware. Un contratto di lunga durata permette così di ammortizzare l’investimento iniziale in più tempo, potendo contare sulla gratuità di luce solare e vento. Perché le rinnovabili cresceranno Altro elemento importante: la normativa spingerà fortemente le energie rinnovabili nei prossimi anni. La Direttiva Europea sulle Energie Rinnovabili RED II impone di arrivare a

una copertura del 32% dei consumi finali di energia con fonti rinnovabili entro il 2030 (nel 2023 scatta una clausola di revisione, solo al rialzo: il possibile obiettivo sarebbe il 35% fissato dall’Accordo di Parigi). Particolarmente ambiziosi anche gli obiettivi fissati dalla SEN, la Strategia Energetica Nazionale adottata nel novembre 2017, che richiederebbe di triplicare l’energia generata con impianti fotovoltaici e di duplicare quella da fonte eolica. Un traguardo ambizioso che richiederà investimenti importanti in nuovi impianti e nel repowering (ripotenziamento) e revamping (rinnovamento) di quelli esistenti. I PPA “sostengono” il finanziamento Da qui l’interesse per i PPA, che potrebbero rendere economicamente sostenibili gli investimenti in impianti che non beneficiano di incentivi. Ma ci sono alcuni fattori determinanti nello stipulare un contratto, come rac-

NEWS - PPA

SERVE UN QUADRO REGOLATORIO PIÙ ADATTO ED EFFICACE Intervista a Guido Paci, Responsabile Ufficio Project, Acquisition & Real Estate Finance di MPS Capital Services Quanto è attiva MPS Capital Services nel finanziamento di impianti a energia rinnovabile? Quali sono i numeri della vostra attività negli ultimi anni? MPS CS è la Corporate & Investment Bank del Gruppo Montepaschi, da sempre molto attiva nel settore delle energie rinnovabili. Dai primi anni del 2000 a oggi sono state perfezionate oltre 100 operazioni in Project Financing nel settore, per un nostro underwriting complessivo superiore ai 2 miliardi di euro. Come valutate lo strumento PPA? Il PPA è probabilmente lo strumento più idoneo per favorire lo sviluppo delle energie rinnovabili senza incentivi, tuttavia si deve tenere conto di molti aspetti al fine di garantirne la bancabilità, tra cui durate pluriennali, adeguato standing finanziario della controparte, stabilità del prezzo, opportune garanzie finanziarie, copertura del profilo utente, idonee penali da ritardo e di risoluzione. Al momento riscontriamo in Italia la difficoltà nel reperire contratti di durata di almeno 10 anni, anche se le prospettive stanno cambiando e si iniziano a vedere circolare le prime bozze con durate anche oltre 3-5 anni. Quali ritenete siano i principali vantaggi di questi contratti e su quali aspetti credete siano necessari dei miglioramenti, sia da parte degli attori di mercato sia eventualmente da parte del regolatore? I PPA hanno il vantaggio di garantire e stabilizzare i flussi di cassa nel tempo, ma richiedono un quadro regolatorio più adatto ed efficace. Siamo in attesa dell’uscita dei decreti ministeriali per comprendere anche quale potrebbe essere il ruolo pubblico. La progressiva sostituzione dei contratti per

contato da Simone Cadeddu, Partner dello Studio Legale Bird & Bird. Il primo è sicuramente il prezzo: un costo stabile dell’energia garantisce sia l’acquirente (costi prevedibili) sia il produttore (ricavi determinati), ma è ragionevole solo per un periodo di massimo 6 anni. Per durate superiori, andrebbero previsti diversi meccanismi, come un prezzo variabile ma accompagnato da un floor price o da un cap, con formule ibride che prevedano, ad esempio, un meccanismo di upside sharing.

differenza con controparte pubblica potrebbe richiedere, soprattutto in una prima fase, forme di assicurazione da parte di soggetti istituzionali, eventualmente anche introducendo una banda di oscillazione del prezzo guidata dal mercato. Quali sono i principali rischi Guido Paci, che analizzate nel decidere se Responsabile Ufficio finanziare o meno un impianto? Project, Acquisition & Il finanziamento su base project Real Estate Finance di finance limita il ricorso diretto sul MPS Capital Services socio e l’unica garanzia dei creditori è il cash flow che l’impianto potrà generare durante il suo esercizio. Dobbiamo pertanto identificare tutti i profili di rischio che possono pregiudicare la performance del progetto: rischio amministrativo, di costruzione, operativo o di mercato. In linea generale cerchiamo di evitare i rischi con una severity molto elevata sul progetto mentre andiamo a mitigare gli altri allocandoli sui soggetti che strutturalmente hanno maggiori capacità di gestirli. I criteri di valutazione sono evoluti negli ultimi anni? In un medesimo quadro d’approccio alla strutturazione di un project financing, la transizione energetica in corso e il cambiamento del business model dei progetti hanno richiesto un’evoluzione dei criteri di valutazione. Fino a qualche anno fa le energie rinnovabili potevano contare sul sistema di incentivazione che sterilizzava ampiamente il rischio mercato; oggi, invece, prima di iniziare a realizzare un progetto fotovoltaico o eolico è necessario chiedersi subito a chi consegnerò la mia energia e a che prezzo.

Che cosa faranno UE e Governo? Altro ambito da chiarire: il ruolo dell’intervento pubblico. Storicamente, i Governi sono stati molto attivi nell’ambito delle energie rinnovabili (il tema è esplicitamente citato anche dai trattati UE, e la RED II conferma che anche l’Unione segue molto da vicino il tema) ma finora l’intervento pubblico sembra voler lasciar fare al mercato. D’altronde, i PPA nascono in qualche modo spontaneamente: se i contratti bilaterali esistono dal 1999, è il contesto di mercato che

abbiamo tracciato prima (CapEx in diminuzione, eliminazione degli incentivi) che li ha fatti tornare in auge. Il quadro regolamentare avrà sicuramente bisogno di semplificazione e stabilità, al punto da ipotizzare un qualche meccanismo di garanzia pubblica sul PPA, come, ad esempio, una banda di oscillazione rispetto al prezzo di mercato con un intervento pubblico nel caso in cui il prezzo dell’energia scenda eccessivamente. Oppure un ruolo da acquirente di ultima istanza. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 33

NEWS - PPA

I Corporate PPA Infine, c’è un ostacolo legato all’acquirente. Che dovrà dimostrare di essere disponibile a stipulare un contratto a lungo termine e finanziariamente affidabile (ma, come nel credito, è facile ipotizzare un ruolo del settore assicurativo con polizze ad hoc) e, soprattutto, dovrà avere le competenze necessarie per comprendere un PPA e i suoi vantaggi. In questo potrebbe aiutare l’esperienza delle MegaTech come Facebook, Google o Apple, che contrattualizzano energia anche a 20 o 30 anni non solo per garantirsi costi fissi ma anche per sostenere iniziative green, in linea con le loro policy. Questi “Corporate PPA” potrebbero rivelarsi molto interessanti, se riusciranno a coinvolgere le realtà più energivore. E una mano potrebbe venire dall’inserimento di Green PPA nei bandi Consip e nel procurement della Pubblica Amministrazione. PPA e bancabilità E, infine, bisognerà trovare il giusto meccanismo per rendere i progetti relativi ai nuovi impianti (o al repowering/revamping di quelli esistenti) bancabili, cioè attraenti per i player specializzati che investono nel settore. Come ha evidenziato Claudio Petrolini, Vice President di Cubi-

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LA PAROLA MARKET PARITY Punto di pareggio in cui la vendita di energia da fonte rinnovabile sulla borsa elettrica è conveniente rispetto alle fonti energetiche convenzionali, in assenza di incentivi. Si parla analogamente di grid parity riferendosi al finanziamento di un impianto fotovoltaico cedendo l’energia a un utente allacciato in modalità autoconsumo. co Sustainable Investments, anche quando l’investitore poteva contare sul sistema degli incentivi esistevano rischi legati a produttore, costruzione e regolamentazione. Il rischio di mercato è una novità e il PPA consente di mitigarlo, ma resteranno comunque importanti le attività legate al rischio di controparte, di cui analizzare credito e solidità finanziaria, e al rischio di costruzione, con la necessità di seguire le fasi di realizzazione dell’impianto per assicurarsi che sia realizzato a regola d’arte, garantendo efficienza e qualità del progetto. I bond finanziano gli impianti Diversa l’esperienza di Foresight Group, che ha raccolto lo scorso gennaio 70 milioni di euro con un Green Bond Fund: un’esperienza di finanziamento in qualche modo alternativa a quello bancario, sia perché effettuato con strumenti di debito sia perché rivol-

to a progetti di piccole dimensioni, che generalmente non rientrano nei radar della banca. Anche in questo caso il PPA può sostituire l’incentivo pubblico come elemento di garanzia del prezzo dell’energia e quindi dei ricavi. Ormai è market parity Il nodo del prezzo dell’energia, comunque, rimane: perché il PPA dovrà conciliare durata e garanzia del prezzo, con i meccanismi che il mercato (e/o la normativa) stabiliranno. Certamente bisognerà prevedere delle finestre di negoziazione concordata, con meccanismi di adeguamento del prezzo al verificarsi di determinate condizioni prefissate. Ma il livello del dibattito conferma che il concetto di market parity e di fonti di energia rinnovabili che vanno sul mercato senza incentivi si è ormai affermato. A.G.

NEWS - FORTHEWEB

Il WEB alla ricerca di regole UN CODICE DI AUTODISCIPLINA PER IL WEB. IL WEB SUMMIT 2018 SI È APERTO CON LA PROPOSTA DI UN MANIFESTO PER FISSARE DELLE REGOLE CONDIVISE PER IL WEB. A PARLARNE QUALCUNO CHE SE NE INTENDE: TIM BERNERS-LEE, “L’INVENTORE DEL WEB” Tim Berners-Lee, passato alla storia come l’investore del world wide web, ha aperto il Web Summit 2018, davanti a 70mila persone da tutto il mondo. E Berners-Lee è andato subito al punto: se il web è storicamente simbolo di libertà di parola e di espressione, quello che sta succedendo con il dilagare dei social non ha precedenti. Cyber bullismo, insulti, tutto quello che rientra nel neologismo americano “hate speech”: un mix di discriminazione, violenza verbale, stereotipi a go-go e odio diffuso. Più il filone, decisamente più vario, delle fake news o presunte tali. Il manifesto #ForTheWeb Da qui il dilemma, che non è solo filosofico: come bilanciare libertà di espressione e “censura”, o quantomeno verifica e controllo dei contenuti che tutti pubblichiamo online? Mica banale. Dall’iniziativa nasce un “manifesto” (e fa sorridere il ritorno di una parola che evoca i movimenti artistico-culturali dei secoli scorsi, come il Futurismo, che grazie ai manifesti si definivano) dal nome #ForTheWeb. Che, oltre all’immancabile hashtag, contiene in sé problema, obiettivo e

soluzione: “What are you gonna do #ForTheWeb?”. Ovvero: che cosa farai per il web? La risposta verrà dal web, che definirà se stesso. Il GDPR fa scuola Ma invia anche un invito a BigTech e governi perché si impegnino in un confronto con la “community” per definire un set di regole condivise e valide per tutti. Tra gli esempi citati da Berners-Lee il famigerato GDPR europeo, che ha richiesto enormi sforzi di adeguamento a molte imprese ma ha effettivamente fissato alcuni paletti sulla privacy dei dati e sui diritti degli utenti di internet. Ma è, appunto, una norma europea, tra l’altro ampiamente sospettata di voler controbilanciare lo strapotere tecnologico americano. Definire delle regole neutrali e universali è un altro paio di maniche. Controllare l’hate speech C’è molto di filosofico e di benpensante, lo ribadiamo, ma la community ci crede. Se qualche sociologo e umanista digitale incomincia a chiedersi se il web (inteso come rete di persone) non stia, con l’esplosione di hate speech e fake news, sempli-

cemente manifestando se stesso (e le persone che lo compongono, le loro credenze e opinioni), al Web Summit c’è stato un tripudio di applausi per la proposta, ampiamente discussa. Naturale che sia così: come contestare chi vuole mettere fine a insulti razziali, omofobici, sessisti, etc? Chi non vorrebbe un web in cui vegani e amanti del barbecue possono scambiarsi messaggi pacati ed educati sul regime alimentare più salubre? Nel 2019 mezzo mondo online Tradurre l’obiettivo in regole condivise, sarà un’altra questione. L’anno prossimo si prevede di superare la “soglia 50/50”, altro americanismo per dire che oltre la metà della popolazione, dal prossimo anno, avrà accesso al world wide web. Ed è quindi il caso di renderlo un luogo migliore, per quanto virtuale. Al Manifesto #ForTheWeb hanno già aderito alcune realtà. Tra queste Google (che in quanto a big data non scherza) e il Ministero del Digitale della Repubblica di Francia, primo Stato ad aderire al Manifesto. A.G. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 35

NEWS - AIPB

Private banking, motore dell’economia SECONDO UNA RICERCA DEL CENSIS PROMOSSA DA AIPB, LA MAGGIORANZA DEGLI ITALIANI NON PROVA “INVIDIA SOCIALE” NEI CONFRONTI DI CHI POSSIEDE GRANDI PATRIMONI, MA SPERA CHE TALI RISORSE POSSANO ESSERE INVESTITE A BENEFICIO DELLO SVILUPPO

Può il Private Banking, inteso come quell’attività di consulenza dedicata ai grandi patrimoni privati, generare anche valore sociale, inteso come benefici per la collettività? Si, consigliando ai propri clienti di investire nell’economia reale in modo da creare benefici per le comunità secondo una ricerca condotta dal Censis per conto di AIPB, l’Associazione Italiana Private Banking. Per comprendere la percezione degli italiani nei confronti degli HNWI

IL PORTAFOGLIO DEL CLIENTE DEL PRIVATE BANKING

Fonte: AIPB

36 AZIENDABANCA - dicembre 2018

e il valore da questi ultimi attribuito al contributo sociale derivanti da i loro investimenti sono state condotte due ricerche: una su un campione rappresentativo di 1.000 cittadini e una su un campione di clienti del Private Banking. Gli Italiani & la ricchezza In un contesto di incertezza, il 94,1% dei cittadini ritiene lo sviluppo economico molto o abbastanza importante mentre il 65,4% lo considera base imprescindibile del benessere proprio e familiare. Lo sviluppo desiderato si associa a una visione della ricchezza come risorsa e non come costo parassitario, con il 52,4% degli italiani che definisce la ricchezza una opportunità per l’Italia quando chi la detiene è stimolato a investirla bene. Di contro il 25,1% la reputa inutile perché i ricchi vivono a livello globale e portano i soldi lontano dall’Italia e il 22,5% che la ritiene “poco meno di un furto” poiché pensa che i ricchi siano solo degli egoisti che operano a danno della collettività. Nel complesso tuttavia, vince nella percezione degli italiani la buona “social reputation” della ricchezza produttiva, quella investita direttamente o indirettamente nell’economia reale e che produce rendimenti per chi la possiede

NEWS - AIPB

e benefici per tutta la collettività. Il 45,7% degli italiani è addirittura favorevole a ridurre le tasse per quella parte dei grandi patrimoni investita produttivamente. Ben il 79,6% degli italiani quindi reputa utili i professionisti che orientano i grandi patrimoni verso gli investimenti per lo sviluppo. L’opinione dei clienti private I detentori di grandi patrimoni sono meno preoccupati per il futuro del Paese rispetto al resto degli italiani: il 46,5% contro il 62,2% e sono meno propensi alla fuga all’estero. Il 75,8% resterebbe in Italia anche se avesse la possibilità di andarsene, mentre tra gli italiani in generale la quota si riduce al 48,4%. Per il 73,5% dei detentori di grandi patrimoni l’investimento giusto deve generare valore anche per il proprio Paese, per il 70,4% deve avere ricadute positive su occupazione e redditi, per il 64,8% deve valorizzare i territori e le comunità di appartenenza, per il 59,5% deve essere socialmente responsabile, tutelare l’ambiente e favorire la qualità della vita delle persone. In questo quadro, il Private Banking gioca un ruolo decisivo perché, per due terzi dei detentori di grandi patrimoni, il Private Banker rappresenta la figura professionale di riferimento. L’85% degli imprenditori conosce i servizi forniti dal Private Banking. Per il 36% questo professionista può aiutare a individuare gli esperti giusti per i diversi problemi, per il 27,7% costruisce soluzioni personalizzate, per ogni esigenza dell’imprenditore tra cui il passaggio dell’azienda alla generazione successiva. Troppi ancora infatti sono in Italia i casi in cui il pas-

È MOLTO IMPORTANTE QUANDO IL MIO INVESTIMENTO...

Fonte: AIPB

saggio di un’azienda dall’imprenditore agli eredi genera crisi, con gravi danni per l’impresa, i dipendenti e le comunità. Al momento, il 50,3% degli imprenditori non ha ancora pensato alla trasmissione agli eredi del proprio patrimonio personale e aziendale. Di questi, il 32,2% tende a rimandare e il 18,2% non è interessato a cosa accadrà dopo di lui. Le principali difficoltà che pensano di incontrare sono: per il 36% riuscire a garantire la continuità aziendale, per il 32,6% il timore di scontentare qualche erede, per il 21,8% individuare il sostituto adatto. Il ruolo dei private banker Per Fabio Innocenzi, Presidente di AIPB, il settore è già pronto a sostenere lo sviluppo economico del Paese orientando la sua clientela di riferimento verso scelte di investimento che uniscano il legittimo interesse privato alla performance finanziaria all’interesse collettivo. «I patrimoni delle famiglie private sono larga-

mente diversificati, assistiti da servizi di consulenza evoluta, senza esigenze di immediata liquidabilità e quindi adatti per investimenti di medio e lungo periodo, ideali per finanziare i progetti di sviluppo delle imprese. I vincoli alla crescita del credito bancario favoriscono inoltre il passaggio al finanziamento privato e lo sviluppo di un mercato dei capitali più moderno. A ciò va aggiunto il fatto che esiste uno spazio non utilizzato della ricchezza e del risparmio “private” per il finanziamento dell’economia reale italiana, come evidenziato dalla contenuta incidenza dei prodotti illiquidi nei portafogli delle famiglie che detengono grandi patrimoni. Ma la crescita di incidenza può essere favorita dal prevalere di alcune condizioni come, ad esempio, l’esistenza di strumenti finanziari adeguati, regole di governance chiare sui progetti da finanziare e prospettive di medio e lungo periodo stabili». R.B. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 37

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NEWS - FUTURE BANCASSURANCE

Bancassurance, la sfida dell’IDD L’ENTRATA IN VIGORE DELLA NORMATIVA RISCRIVE IL RAPPORTO TRA BANCHE E ASSICURAZIONI, IMPRONTATO A UNA MAGGIORE COLLABORAZIONE GIÀ A MONTE DEL PROCESSO DI DEFINIZIONE DEI PRODOTTI. LE OPINIONI EMERSE AL FUTURE BANCASSURANCE FORUM ORGANIZZATO DA EMFGROUP Con l’entrata in vigore il 1 ottobre del nuovo quadro regolamentare introdotto dalla IDD, la Direttiva UE sulla distribuzione assicurativa, volge al termine la vendita allo sportello di prodotti assicurativi standardizzati e inizia una nuova era nel rapporto tra banca e compagnie. Una partnership più forte Le nuove disposizioni richiedono infatti a compagnie e intermediari di collaborare per personalizzare l’offerta, per fornire servizi su misura, nel

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best interest di gruppi di clientela ben individuati e omogenei configurandosi come spartiacque, alla stregua di quanto già avvenuto da tempo nel settore dei servizi di investimento sulla spinta della direttiva MiFID. In questo contesto, si rinsalda la partnership tra banche e assicurazioni, indipendentemente dal modello prescelto, tanto più che le esigenze di protezione dei sottoscrittori di prodotti assicurativi trovano un valido supporto nella stabilità della relazione tipica del settore bancario.

La bancassurance è ormai core Più in generale, inoltre, sembra emergere un chiaro interesse delle banche a considerare l’offerta di prodotti assicurativi non più tra le componenti accessorie del business, bensì tra quelle Core. Sono alcune delle tendenze emerse nel corso della sesta edizione del Future Bancassurance Forum organizzata da EMFgroup lo scorso 7 novembre a Milano e che ha visto alternarsi sul palco gli interventi di esponenti del mondo assicurativo e di quello bancario. Le visioni del mondo bancario e assicurativo A legare tra loro le molteplici voci che si sono avvicendate, diversi fil rouge tra cui l’importanza della formazione, dell’adozione di un modello più strutturato nella bancassurance, di un rafforzamento del dialogo tra banche e compagnie assicurative e di una maggiore fruibilità dei dati relativi ai profili della clientela già raccolti anche per effetto degli obblighi della MiFID. Luca Gasparini, Chief Business Officer di Iccrea Banca, la capogruppo del network di banche aderenti al futuro Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea (che insieme rappresentano circa il 10% degli sportelli della distribuzione bancaria), ha evidenziato la necessità di intervenire in senso ampio sul gap formativo delle figure commerciali, esposte alle sfide di un mondo in continua evoluzione che vede il passaggio da una vendita per logiche di prodotto a una più di servizio, in cui il capitale umano risulta determinante ai fini delle performance delle agenzie assicurative sul territorio. La ricerca del best interest del cliente e lo spostamento

NEWS - FUTURE BANCASSURANCE

Il panel della tavola rotonda

dalla logica di prodotto a quella di servizio non è tuttavia l’unico tema a decretare una forte discontinuità con il passato, come ha sottolineato Stella Aiello, Responsabile distribuzione Ania, secondo cui la IDD si va a innestare su un processo di innovazione tecnologica ancora più ampio che sta moltiplicando le modalità di fruizione dei servizi assicurativi da parte dei clienti, sempre più alla ricerca di risposte complete e immediate. La strada dell’evoluzione digitale è infatti il sentiero inevitabile per gli operatori del futuro che dovranno essere in grado di raggiungere il cliente anche a distanza ed essere capaci di usare la tecnologia con un approccio smart. Per Rosalba Granieri, Responsabile Direzione Bancassicurazione e Sviluppo Business del Gruppo Banco Desio, la direttiva ha avuto inoltre il merito di stimolare un cambiamento culturale anche in termini di adozione di nuove strategie: l’individua-

zione all’interno della banca di un responsabile per la distribuzione dei prodotti assicurative ne rappresenta infatti l’aspetto più evidente. L’impatto è ancora più importante nelle banche di medie dimensioni in cui lo sviluppo della bancassurance è stata affrontato in maniera discontinua e frammentaria. Per Carlo Malaguti, Direttore Commerciale della Cassa di Risparmio di Cento, che si è dotata di competenze specialistiche sul tema della distribuzione assicurativa inserendo sul territorio dei referenti per la bancassurance e creando una struttura di middle office per alleggerire l’impatto sulle filiali, la IDD rappresenta un’opportunità ma solo per chi in questi anni ha saputo recuperare la fiducia del cliente, premessa fondamentale per il successo di qualunque business plan. La combinazione tra competenze e capacità di ascolto deve per Malaguti, deve tuttavia tenere conto di alcuni feno-

meni emergenti tra cui la maggiore propensione all’uso dello smartphone anche per scegliere prodotti e servizi bancari e assicurativi e l’inevitabile confronto con altre customer experience in questo momento più gratificanti per il cliente retail come quelle fornite dal mondo dei Gafa (Google, Apple, Facebook e Amazon). La necessità di gestire in modo efficiente il dato a livello tecnologico è invece sottolineata da Claudio Cerrato, Responsabile Ufficio Prodotti Assicurativi di Banca CR Asti, secondo cui nel dibattito tra gli operatori verrebbe a mancare come interlocutore chiave il centro consortile, vero grimaldello per arrivare a un’armonizzazione delle informazioni distribuite tra più database. La consulenza infatti richiede non solo un’immediata disponibilità del dato ma anche una sua maggiore fruibilità attraverso l’eliminazione di eventuali duplicazioni di processo, data la necessità di profilare il cliente sia per i prodotti assicurativi, sia per quelli finanziari come richiesto dalla Mifid. La tecnologia, e più in generale l’incremento dei costi dovuti all’adeguamento alla IDD, tornano al centro del dibattito nell’intervento di Stefano Pitti, Vicedirettore Generale della Cassa di Risparmio di Volterra, che ha ribadito come lo spostamento da una logica di vendita di prodotto a una di servizio sia stata da un lato premiante per le banche locali, storicamente più vicine al cliente, e dall’altro particolarmente sfidante per la sua complessità in termini di gestione di dati, incremento dei costi di formazione e di implementazione di nuove procedure. R.B. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 39

NEWS - DINN!

Nuovo modello di servizio, formare per cambiare davvero

DALL’ESPERIENZA DI OCBC NISP SPUNTI PER IL MERCATO ITALIANO. SENZA DIMENTICARE IL VALORE DEL PERSONALE, PROTAGONISTA DI TUTTI I PROGETTI DI RIQUALIFICAZIONE DELLA RETE. L’ESPERIENZA DI DINN! E CAVE, SOCIETÀ DEL GRUPPO

Indonesia: Ocbc Nisp, banca con sede a Bandung, 315 uffici in 61 città, bandisce una gara internazionale per riqualificare la propria rete, con l’obiettivo di aumentare il focus sul target “affluent”. Da qui parte il racconto di Andrea Borsetto, Chief Creative & Founder di Dinn!, che illustra come la sua società abbia condotto la trasformazione richiesta da questo particolare cliente, il cui business – come per le altre banche di quel Paese – è per esempio caratterizzato da un flusso importante di clienti in cassa (al punto tale che è presente la figura del “courier”) e richiede l’adattamento a nuovi modelli più smart e innovativi. Dinn! ripensa l’idea di filiale, identificando due soluzioni: innanzitutto la premium guest house. «Nella cultura del Pa40 AZIENDABANCA - dicembre 2018

ese – spiega Borsetto – l’ospitalità è considerata un valore fondante. Per questo abbiamo ricreato un ambiente nel quale le persone possano sentirsi in famiglia, guidate da mani esperte nelle questioni bancarie. Uno spazio relazionale, una lounge dove possano entrare e parlare». Un’altra area di dimensioni minori, definita “smart”, nella quale sono presenti casse con postazioni in piedi, viene utilizzata dagli operatori per insegnare ai clienti a utilizzare le soluzioni online, decongestionando in questo modo la presenza dei courier. Il progetto, di reale innovazione nel contesto indonesiano, vede un punto di forza nel cambiamento dei modelli di servizio del personale, che la banca ha guidato ridefinendo i ruoli e formando il personale a vivere in maniera completamente diversa lo spazio e l’approccio ai clienti. Change management, perché è impossibile farne a meno Il tema correlato e integrato, infatti, al rimodellamento della presenza fisica delle banche sui territori, è quello delle risorse umane. «Aiutare il personale ad affrontare un cambiamento repentino diventa essenziale. Le aziende, e ancor più le banche, sono invitate a investire sul proprio personale nell’esatto

momento del cambio di modello di servizio, in modo da approcciare la vendita in ottica retail e fornire ai dipendenti i giusti strumenti. In una Nicolò Soresi, partner fondatore di Cave

Il nuovo layout di Ocbc Nisp

NEWS - DINN!

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NEWS - DINN!

parola, come vedremo, se si desidera cambiare il modello relazionale, è necessario che anche le persone siano allineate e comprendano il valore di questa innovazione». Di change management in quest’ottica si occupa specificamente Cave, società nata nel 2002 e dal 2017 parte del gruppo Dinn!. A spiegare l’approccio è uno dei suoi partner fondatori, Nicolò Soresi. La base di partenza del ragionamento: se le persone non vengono accompagnate al nuovo modello di servizio della banca, continueranno a fare le stesse cose, ma in un luogo diverso. E si sarà trattato unicamente di un restyling estetico, non di qualcosa di più profondo: «La customer experience disegnata dal nuovo modello di servizio, invece, è alimentata sia dallo spazio che dalle persone al suo interno. Togliere le casse ad esempio, può essere un’opzione valida, ma il cassiere deve diventare “altro”, non continuare a essere un cassiere seduto su uno sgabello e non più su una sedia. Se cambia-

Se si cambiano gli spazi, deve cambiare l’approccio al cliente 42 AZIENDABANCA - dicembre 2018

QUANTO TEMPO PER FORMARE? Perché il change management sia efficace e vada di pari passo con l’implementazione di un nuovo modello di servizio realmente moderno e strategico, i progetti devono praticamente partire insieme. Il percorso prevede formazione, ma anche materiali a supporto, digitali e non, manualistica. «Le linee guida – considerando che i comportamenti personali si modificano con una certa lentezza – devono essere elaborate insieme e in modo complementare rispetto al modello di servizio. Già all’avvio del cantiere fisico sarebbe importante introdurre nuovi comportamenti per preparare i clienti e accompagnarli al nuovo modello», completa Nicolò Soresi.

no gli spazi e gli strumenti, devono cambiare di conseguenza l’approccio al cliente e la prossemica. Cave accompagna l’innovazione del modello di servizio degli istituti bancari, oltre che delle aziende di altri settori, lavorando sulla preparazione di un nuovo mindset nel personale. «La presenza fisica del cliente, ancorché sempre più indipendente, in filiale è preziosa. Per questo, in molti casi, oltre alle aree h24 esterne alla banca, alcuni istituti inseriscono ATM, evoluti a fianco dei cassieri per aumentare il flusso e permettere di educare ai nuovi canali. Non solo, l’evoluzione delle filiali prevede che si punti al miglioramento continuo della qualità del servizio offerto, in modo che il cliente non decida di affidarsi a un altro player. La situazione si fa delicata: si intercetta il cliente con meno frequenza ed è necessario essere efficaci nella proposta commerciale, ma senza esagerare. Quindi, per esempio, va bene il servizio consulenziale, che

sarà sempre di più a pagamento; va bene il bot che risponderà ai quesiti più elementari. Nel mezzo, però, la relazione andrà comunque ancora gestita a livello personale, da una persona preparata e in funzione del “qui e ora”». Compito specifico di chi gestisce il change management è proprio quello di spiegare alle banche gli elementi di trend e di scenario per arrivare a impostare correttamente i nuovi modelli di servizio, e allo stesso tempo entrare nel dettaglio, indagando come il cambiamento impatta su ogni punto di contatto, per far emergere: «Quei comportamenti che generano nei clienti un percepito di miglioramento della customer experience e della distintività del marchio», precisa Soresi. «E che, di conseguenza, aumentano la fidelizzazione del cliente, che finalmente riconosce, in un mare indifferenziato, la propria banca». E.G.

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SPECIALE - DIGITAL TRANSFORMATION

DIGITAL TRANSFORMATION, verso un “Piano

Regolatore per l’IT” 44 AZIENDABANCA - dicembre 2018

SPECIALE - DIGITAL TRANSFORMATION

SECONDO ALBERTO FIETTA DI GARTNER I CANTIERI SU CUI LAVORARE SONO QUATTRO: LEGACY MODERNIZATION, CLOUD TRANSFORMATION, ENTERPRISE AGILITY, EVOLUZIONE VERSO ORGANIZZAZIONI IT A PRODOTTO E ARTIFICIAL INTELLIGENCE Il supporto alla digital transformation, intesa come un processo continuo volto ad esplorare modelli di business innovativi sfruttando le nuove tecnologie, sta mettendo sotto pressione i CIO: all’IT viene richiesto infatti di assicurare da un lato velocità, proattività e innovazione, e dall’altro resilienza e sicurezza dei servizi IT tradizionali. «La sfida nella sfida per il CIO è quella di cambiare la macchina operativa dell’IT mentre è in continuo movimento», sottolinea Alberto Fietta, Senior Managing Partner di Gartner Consulting. «Si tratta di cambiare il motore di un aereo mentre è in volo. Per affrontare il percorso serve per prima cosa un “Piano Regolatore” per l’IT che definisca linee guida di intervento, priorità, velocità di esecuzione attesa, strutturando i diversi cantieri di lavoro. Il tutto bilanciando

risorse disponibili, sia finanziarie che organizzative, risk appetite e valore atteso. In sintesi, il Piano deve tracciare la traiettoria e il pattern di adozione per ciascuna tecnologia programmandone i punti di intersezione con le altre. In questo momento i cantieri su cui lavorare sono quattro: legacy modernization, cloud transformation, enterprise agility, evoluzione verso organizzazioni IT a prodotto, artificial intelligence». Domanda. Le applicazioni legacy rappresentano ancora oggi spesso il centro di gravità del sistema informativo della banca, in grado di svolgere funzioni vitali per i processi core di business. Il fatto tuttavia di essere state disegnate per essere inserite in sistemi chiusi non le rende tuttavia adatte ai requisiti di oggi che vanno verso l’open banking e gli ecosistemi digitali. Come affrontare questa sfida? Risposta. «Molte evidenze da analisi sul campo confermano quanto Alberto Fietta, Senior Managing Partner di Gartner Consulting

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SPECIALE - DIGITAL TRANSFORMATION

sia valida anche in questo caso la regola 80:20. Il 20% delle funzionalità di un vecchio sistema legacy spesso causa l’80% dei problemi. Il che significa che l’80% delle funzionalità possono risultare ancora adeguate con la normale attività di manutenzione applicativa. Serve quindi un approccio di continuous modernization. Esso consiste nello sfruttare ed estendere il valore delle applicazioni legacy focalizzando gli interventi di modernizzazione laddove vi siano business capabilities critiche non adeguatamente supportate delle applicazioni realizzando, ad esempio, servizi o API per rendere più facilmente accessibili determinate funzionalità o dati. L’obiettivo finale è quello di trasformare un’applicazione legacy progressivamente in una digital platform». D. Una delle evidenze di mercato è il progressivo affermarsi dei servizi in Cloud, nelle tre accezioni di IaaS, PaaS e SaaS. Quali implicazioni ha questo tema nella digital transformation? R. «L’affermarsi di modelli di delivery on demand non significa che nel prossimo futuro la Direzione IT diventerà irrilevante. Dovrà tuttavia affrontare un cambiamento nel modello operativo e in ultima analisi nelle competenze che esprime. Concretamente, si tratta

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per esempio di passare da attività gestite a progetto con un elevato livello di personalizzazione ad una gestione a servizi e prodotti, con elevato livello di standardizzazione. Il ruolo dell’IT dovrà evolvere dallo sviluppo e gestione di applicazioni in-house, verso un modello di sourcing dove conterà sempre più la capacità di integrare e ottimizzare servizi tecnologici standard. La necessità di migliorare l’allineamento tra IT e business rende necessario l’utilizzo di nuove pratiche operative tra cui l’adozione di metodologie agili di sviluppo del software. Ormai tutte le organizzazioni finanziarie hanno dei progetti di questo tipo. Quello che ancora manca è l’aver portato l’adozione a scala, ossia avere introdotto questi metodi in modo consistente su tutte le fabbriche applicative. Un programma di Agile@Scale richiede un coinvolgimento non solo da parte dell’IT ma anche delle funzioni quali l’HR e il procurement, ad esempio per introdurre nuove figure professionali e nuovi framework contrattuali». D. Secondo Gartner poiché un prodotto finanziario digitale si qualifica per le opzioni disponibili, nasce l’esigenza di integrare ancora di più business ed IT in fase di disegno di nuovi prodotti e servizi. A quali

condizioni questo è possibile? R. «Un’organizzazione a prodotto deve allocare il budget in modo dinamico superando l’approccio basato sul portfolio di progetti e rilasciando risorse secondo la roadmap di prodotto. Tra le altre componenti, deve cambiare il modello di governance e le metriche di misurazione dei risultati devono evolvere da KPI quali completamento on-time e on-budget a criteri legati invece ai risultati di business». D. In quali ambiti l’artificial intelligence può offrire opportunità realmente trasformative? R. «Un ambito strategico per la banca è quello della customer experience, sfruttando tecnologie cosiddette di conversional AI. Questo tipo di soluzioni consente di integrare al meglio chatbot e agenti dei contact center, migliorando livello di servizio, accessibilità ed esperienza dei clienti lungo i diversi touch-point digitali. Ma i casi di possibile applicazione sono innumerevoli: antifrode, risk & compliance, sentiment analysis, identificazione di anomalie di infrastrutture IoT, sviluppo di virtual personal assistant, automazione processi di back office e delle corporate function». R.B.

SPECIALE - CSE

Digitalization fa rima

anche con performance e resilienza del core banking In un mercato dove la digitalizzazione dei servizi cresce esponenzialmente, la user experience ha assunto un valore centrale nell’ideazione, sviluppo e delivery dei servizi ICT. Il primo focus è stato sulla digitalizzazione dei canali, la rivisitazione dei front end a disposizione dei clienti, la mobility, ma il combinato disposto di nuove normative come PSD2 e l’esplosione di nuove opportunità collegate all’economia della collaboration, ha riportato al centro il ruolo fondamentale del core banking, quale elemento centrale nella strategia di market positioning delle banche del futuro. Il core banking deve essere affidabile, performante e resiliente, per essere in grado di reggere a un’esplosione dei volumi di lavoro che l’economia interconnessa genererà; allo stesso tempo deve essere efficiente in termini di costi, così da liberare risorse per gli investimenti in innovazione. Come evolve il core banking Il CSE è ottimamente posizionato su questo fronte, potendo valorizzare le sinergie che derivano dall’elevato numero dei clienti. La natura modulare e parametrica del nostro core banking ci sta consentendo di lavorare a una sua evoluzione ordinata e progressiva, in grado di cogliere le migliori opportunità. In questo contesto evolutivo, denso di compliance e normativa, la gestione del data center non interessa più la sola sfera tecnologica, ma si

estende dinamicamente al provisioning e alla integrazione delle componenti infrastrutturali più adeguate a garantire un ottimale funzionamento. Mainframe e cloud computing In questa direzione sta orientando i suoi sforzi CSE che, in ambito datacenter, considera ormai il mainframe come una qualsiasi piattaforma elaborativa ad alte prestazioni e affidabilità e il cloud computing come un’opportunità da valutare per fornire servizi ai propri clienti e per approvvigionarsi da terzi di componenti poco utilizzate o in fase di sperimentazione. Fondamentali risultano le valutazioni tecnico/economiche, all’atto dell’adozione di una nuova applicazione ed è ormai un presupposto che l’infrastruttura tecnologica non può costituire un vincolo. In ambito mainframe, pur garantendo il continuo upgrade tecnologico, sono costantemente monitorati e ottimizzati i costi di piattaforma, grazie a un’efficace ripartizione dei carichi tra gli elaboratori e all’adozione di una attenta politica di capping che abbatte significativamente il costo dei software di base. Sulle piattaforme distribuite le valutazioni di CSE privilegiano flessibilità, costi e velocità di implementazione, ma non possono prescindere dai requisiti di sempre legati all’affidabilità e alla sicurezza dei sistemi. Con questa impostazione sono state garantite, oltre alla continuous availability del sistema, la capacità di

Floriano Dian, Dirigente Area Sistemi Informativi di CSE

supportare carichi fortemente variabili nel tempo, la gestione automatica della distribuzione e archiviazione dei dati, la flessibilità e affidabilità nei collegamenti esterni. I cantieri aperti I progetti in corso sono molteplici: dalla PSD2 al mobile banking di ultima generazione, dai digital payments al roboadvisory, ai nuovi modelli di filiale self service. Ciascuno di essi è stato studiato avendo chiari gli spazi di improvement in area core banking e le migliori modalità di integrazione con quest’ultimo. Per cogliere e valorizzare al meglio le opportunità che la trasformazione in corso offre, serve una macchina operativa in grado di gestire efficacemente moltissimi progetti in parallelo, ma soprattutto sono richiesti una chiara visione di futuro, che garantisca coerenza alle diverse progettualità e una governance forte a presidio dell’execution. Floriano Dian, Dirigente Area Sistemi Informativi di CSE dicembre 2018 - AZIENDABANCA 47

SPECIALE - PLATFORM OR DIE

L’IT verso la piattaforma API E CREAZIONE DI UN ECOSISTEMA DI SERVIZI CON AL CENTRO IL BANKING SONO STATI DISCUSSI IN UNA DELLE SESSIONI DEL WEB SUMMIT DI LISBONA. PROTAGONISTE UNA CHALLENGER BANK E UN GIGANTE DEL FINANCE INTERNAZIONALE Platform or die. Piattaforma o morte. Il titolo di una delle sessioni del Web Summit 2018 di Lisbona, filone MoneyConf (pagamenti, banche e dintorni) è brutalmente sintetico: chi non adotterà un approccio a piattaforma è destinato a scomparire. Ne hanno parlato, tra gli altri, due donne di banca con storie molto diverse: Ann Boden, ex manager bancaria “tradizionale” poi fondatrice della challenger Starling Bank; e Claire Calmejane, Chief Innovation Officer di Société Générale. Obiettivo platform banking Prima sorpresa. Entrambe concordano sul futuro del banking: la piattaforma. In cui integrare servizi di terzi tramite API per diventare il centro (si spera) di un ecosistema di servizi in cui la banca fa solo ciò che riesce a fare meglio degli altri. Mentre i partner fanno il resto. Ann Boden ha parlato di una “decomposizione della catena del valore per ricomporla usando le API”. Un approccio che non riguarda solo la FinTech che si appoggia alle API della banca, ma che può prevedere anche modelli diversi, in cui la banca utilizza tecnologie esterne fornite magari da una FinTech. O in cui, 48 AZIENDABANCA - dicembre 2018

e qui il discorso si fa interessante, più FinTech lavorano tra loro. Come hanno fatto Starling e Yolt. I progetti di SG Anche Claire Calmejane ha raccontato i progetti di Société Générale nell’ambito del platform banking. Progetti concretissimi, partiti dall’area del Commercial Banking, dove si riteneva fosse maggiore l’interesse dei clienti (sicuramente lo è il margine della banca). SG ha rivisto l’approccio di 150 applicazioni monolitiche, passate su piattaforma, e ha aperto il dialogo con i clienti, per conoscerne le necessità, e i potenziali partner esterni. In ambito Retail, SG ha appena acquisito Treezor, startup francese che fornisce servizi API a FinTech e banche: oltre alle soluzioni, SG ha fatto proprio anche l’ecosistema di partner di Treezor. Posizionarsi sulla catena del valore Il modello di riferimento è quello della API economy, in cui diversi attori si scambiano dati e valore. L’esempio ricorrente è sempre Uber, che sviluppa in casa ciò che sa fare meglio e ha

scelto di integrare le mappe di Google e i servizi di pagamento di Stripe, concentrandosi sul suo “anello core” della catena del valore. Alle banche toccherà scegliere in quale/i anello/i posizionarsi: e la scelta sarà diversa da caso a caso, perché dipende da valutazioni strategiche sui propri punti di forza e di debolezza. Con un po’ di coraggio, si potrebbero vedere modelli di business molto interessanti, nei prossimi anni. Competere sul costo Anche perché da questa scelta dipendono due elementi competitivi molto importanti e strettamente connessi: l’ecosistema dei partner che affiancano la banca, anche al di fuori dei servizi finanziari; e la capacità di competere sul prezzo. Le banche potrebbero infatti colmare abbastanza rapidamente (i termini sono relativi) il ritardo tecnologico rispetto al FinTech. E, a quel punto, contare sulla base clienti per generare economie di scala rilevanti: grazie alla piattaforma, ovviamente. A.G.

SPECIALE - CABEL

IT Transformation e il ruolo del Cloud “Stamattina mi sono svegliato con un dubbio... e se accadesse?”. Questa domanda se la pone il General Manager di un consolidato Gruppo bancario europeo. “… se perdessi nei prossimi due anni il 60% dei miei clienti?”. La situazione è realistica. Immaginiamo un nuovo modello di business bancario di tipo interoperativo, un po’ come ha fatto UBER nel settore dei trasporti. Come rispondere alla sfida Cosa potrebbe aiutare a fronteggiare una situazione così catastrofica? Semplice! Una reazione in modo immediato ed efficace al presentarsi del nuovo scenario di mercato. Il top manager a questo punto direbbe: “Voglio far diventare la mia azienda l’elemento più cooperativo e proattivo del mercato, ma ho bisogno di un sistema che mi supporti in questo e che sia in grado di: 1. interconnettersi facilmente e trasparentemente ad altri sistemi, 2. comportarsi nella maniera più

Andrea Lanini, Responsabile Architetture IT di CABEL Industry

efficace possibile nei confronti dell’utente.” Che cosa serve all’azienda Questi sono, e saranno sempre più, le caratteristiche essenziali per mantenere l’azienda al passo con i tempi. 1. Il modello non è solamente una caratteristica efficiente della società moderna, ma lo è anche da un punto di vista dell’architettura dei sistemi informativi; 2. La proattività e l’efficienza. L’interazione applicativa con un’utenza generazionale più giovane deve essere mirata, veloce e deve giocare d’anticipo. La realtà: il legacy Queste sono solo parole, i fatti sono ben diversi. Nell’azienda del nostro banchiere visionario quasi sicuramente il back end che racchiude il core banking applicativo è costituito da un sistema legacy di vecchia generazione che racchiude in sé la storia dell’informatizzazione della banca e che deve essere visto un po’ come la stratificazione della crosta terrestre. Per arrivare a ottimizzarlo è necessario partire dal suo nucleo e non dalla crosta. La disruption del legacy La disruption del legacy permette di rientrare in possesso del dato, del processo, consentendo di por-

tare alcuni servizi in cloud (PaaS – Platform as a Service) facendo leva sui suoi principali vantaggi: • scalabilità: in termini di capacità di rispondere alle esigenze di risorse senza limiti legati all’equipaggiamento hardware, seguendo il concetto del payper-use; • flessibilità: possibilità di far fronte al bisogno di evoluzione applicativa e alla necessità di minimizzare il time-to-market senza avere vincoli legati alla propria Infrastruttura; • efficienza: abilitare il passaggio da un approccio SAAS (Software as a Service) a uno FAAS (Function as a Service): questo permette di ragionare secondo logiche più modulari che sfruttano il cloud per permettere la razionalizzazione nell’uso di risorse. Concludiamo dicendo che gli strumenti tecnologici per abilitare un processo di cambiamento ci sono e a questo punto, Il manager visionario di cui sopra può trovare spunto analizzando quello che è stato realizzato dal Gruppo Cabel che negli ultimi anni ha attivato la sua trasformazione seguendo un percorso strategico “visionario” che oggi è pura realtà e soluzione di mercato. Andrea Lanini, Responsabile Architetture IT di CABEL Industry dicembre 2018 - AZIENDABANCA 49

SPECIALE - IRION

Dalla data quality al data management ALL’IRION INNOVATION DAY 2018, BANCHE E ASSICURAZIONI CLIENTI DI IRION, SOFTWARE HOUSE ITALIANA SPECIALIZZATA NELL’ENTERPRISE DATA MANAGEMENT, HANNO RACCONTATO I RISPETTIVI PROGETTI IN CORSO PER IL CONTROLLO E LA QUALITÀ DEI DATI. UN TEMA IMPOSTO DALLA COMPLIANCE MA CHE DIVENTA STRATEGICO PER IL BUSINESS, ANCHE GRAZIE A STRUMENTI INFORMATICI AVANZATI MA USER FRIENDLY

Il dato sarà al centro della banca del futuro. Non solo per l’impressionante spinta normativa verso il governo dei dati, un fil rouge che va dalla Circolare 285 al GDPR, ma per il vantaggio competitivo che le banche più evolute sapranno ottenere grazie a investimenti mirati, come quelli in corso per l’FRTB. Mediobanca: dall’FRTB alla business intelligence A mettere a confronto una serie di realtà bancarie e assicurative sul tema del data management, della 50 AZIENDABANCA - dicembre 2018

quality e della data governance è stata Irion, nel suo Innovation Day 2018. E proprio l’FRTB è stato al centro dell’esperienza di Mediobanca, raccontata dal Market Risk Manager Mariano Biondelli: il progetto avviato due anni fa (l’entrata in vigore del provvedimento era prevista per il 2019, poi rinviata al 2022) ha affrontato la necessità, per la banca, di raccogliere grandi moli di dati per calcolare i rischi di mercato e di controparte, oltre che per aggiornare i coefficienti patrimoniali. Mediobanca ha inserito uno strato di calcolo che normalizza, cattura e organizza i dati di mercato provvedendo al loro continuo aggiornamento. Nel prossimo futuro, la banca prevede una nuova installazione, questa volta non guidata dalla compliance, per attività di business intelligence.

Migliorare la tracciabilità del dato In ambito data quality hanno invece lavorato Europ Assistance, come raccontato dal CFO Guido Buratti, e Banca Popolare di Sondrio, rappresentata da Andrea Bandera, Responsabile dell’Area Gestione e Protezione dei Dati. In entrambe le aziende, la spinta normativa è stata fondamentale per la creazione di strutture dedicate al tema della qualità e del governo dei dati. BPS, in particolare, nel prossimo futuro si concentrerà sul miglioramento del lineage e della tracciabilità del dato: l’obiettivo è arrivare a poter descrivere il percorso di ogni dato,

SPECIALE - IRION

Alberto Scavino, CEO di Irion

passaggio dopo passaggio, all’interno dei sistemi della banca. Findomestic: qualità e usabilità per il business Conferma la determinante spinta della normativa per lo sviluppo del tema data quality all’interno delle aziende Finance anche Erica Pinto, IT Data Custodian Officer & IT Security di Findomestic. Il dato, infatti, non deve solo essere controllato ma anche di qualità: un dato di qualità permette di fare analisi accurate e prendere decisioni corrette, al di là dell’imposizione normativa. Da qui la scelta di una tecnologia il più possibile semplice, utilizzabile anche da utenti business, e senza grandi impatti di implementazione. Intesa Sanpaolo: gestire le rettifiche L’esperienza di Intesa Sanpaolo, che usa Irion come standard di Gruppo per la data quality, è invece già in ambito data management. Massimiliano Zorzin, Responsabile Risk Data Infrastructure Risk Management di Intesa Sanpaolo, ha affrontato il tema della rettifica dei dati: un’operazione normale, assolutamente fisiologica, legata a errori operativi o a fonti alimentanti non corrette. La rettifica richiede ovviamente un editing, ma anche la tracciatura di chi ha apportato modifiche ai dati: in Intesa Sanpaolo esistono 160 processi di calcolo e questo impo-

ne un governo centralizzato dei punti di intervento in cui si governano – e sovrascrivono – i dati. In caso di ispezione, infatti, i dati verranno richiesti hic et nunc, in tempo reale. I dati: la sfida per le banche «Le banche, ma in generale le aziende di qualunque settore, hanno il bisogno di lavorare su volumi di dati sempre crescenti, e vogliono poterlo fare con strumenti informatici di facile utilizzo – commenta Alberto Scavino, CEO di Irion – dal primo trimestre del 2019 rilasceremo una nuova release della nostra piattaforma EDM, per la prima volta disponibile anche in cloud, arricchita da molte funzionalità e con uno sguardo ancora più rivolto verso Analytics e Machine Learning. Ci siamo spostati verso un modello three-tiered, con moduli di nuova generazione interamente basati sul web: al di là degli aspetti tecnici, il nostro obiettivo è permettere un uso più semplice da parte di tutti gli utenti, utilizzando un approccio dichiarativo e nascondendo la complessità del software che sta dietro al frontend». Verticalizzazioni pronte all’uso Parte integrante dell’approccio di Irion sono gli Add-On Ready to Go (RTG): in sostanza, acceleratori pronti all’uso (da qui il nome) che estendono la piattaforma per rispondere a specifiche esigenze di mercato in tempi brevi e con uno sviluppo di codice ridotto al minimo. «Nel 2019 la novità principale tra gli RTG è Dots – spiega Scavino – un ambiente dichiarativo di modellazione che permette di rappresentare e navigare dati e informazioni. Il declarative thinking è uno dei principi base della nostra piattaforma: l’utente deve

concentrarsi sul risultato che vuole ottenere, dichiarandolo appunto. La complessità tecnica del raggiungimento di quell’obiettivo viene lasciata alla piattaforma. Dots permette, ad esempio, di definire un modello complesso ragionando sui punti da cui prende il nome: questi punti possono essere entità, oggetti, categorie, classi. Visualizzando le relazioni tra i diversi punti, si può risalire da un dato al suo owner, comprendendo su quali processi, e in che modo, impatterebbe un eventuale cambiamento di quel dato. Una novità che abbiamo pensato per i processi a valle, legati alla rendicontazione finanziaria e al business operativo della banca: da Basilea a Bird, tutto ciò che riguarda regolamentazione e sintesi». Forward looking e rappresentazione del dato «In un approccio centrato sul dato – aggiunge Mauro Tuvo, Principal Advisor di Irion – serve una piattaforma capace di generare valore, anche integrando partner. Abbiamo adottato un principio di forward looking: tutto è sempre compatibile, dalle versioni più vecchie a quelle più recenti della piattaforma, perché dobbiamo sempre considerare sia le esigenze future sia la tutela degli investimenti. Abbiamo lavorato molto anche sulla presentazione dei dati, potenziando la dashboard per facilitare l’utilizzo anche da parte di utenti non tecnici. Oggi, ad esempio, si può usare anche un add-in Excel. È solo una rappresentazione, ovviamente: alle spalle c’è un impianto tecnologico e di organizzazione dei dati completamente differente, solido e strutturale». A.G.

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STRATEGIE - AMISSIMA

Nella bancassurance torna la voglia di sicurezza LA VOLATILITÀ DEI MERCATI FINANZIARI E UN WELFARE PUBBLICO SEMPRE MENO PRESENTE STANNO INFLUENZANDO L’OFFERTA VITA E DANNI DEL SETTORE ASSICURATIVO. AMISSIMA ASSICURAZIONI NEL 2019 PROPORRÀ NUOVI PRODOTTI SUL MERCATO, PUNTANDO ANCHE SU NUOVE PARTNERSHIP NEL RETAIL E SU SISTEMI INFORMATIVI RECENTEMENTE RINNOVATI

Rinnovare l’offerta sui prodotti Vita e Danni, rafforzando la presenza sul canale bancassicurativo anche grazie a un nuovo sistema informativo più fruibile e integrato con i sistemi dei partner. Il Gruppo Amissima, nato nel giugno 2015 dall’acquisizione da parte di Apollo Global Management delle compagnie Carige Vita Nuova e Carige Assicurazioni, (ora rispettivamente Amissima Vita e Amissima Assicurazioni) punta a crescere nel bancassurance retail e private banking. Così cambia il Vita In primis puntando sul ramo Vita, che a fine novembre 2018 generava una raccolta premi di 780 milioni di euro quasi integralmente dalle banche partner. «A oggi, la crescita è di circa il 7% sul 2017– racconta Andrea Spallanzani, Responsabile Bancassicurazione e Prodotti Vita di Amissima – con una crescita del 10% nel ramo III sia stand alone

Andrea Spallanzani, Responsabile Bancassicurazione e Prodotti Vita di Amissima

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sia inserito in soluzioni multi-ramo affiancate alle Gestioni Separate. Su quest’ultime, notiamo un ritorno di interesse in particolare nel canale della consulenza finanziaria e del private banking dove si registra una crescita del +60% da inizio anno: una dinamica che si sta estendendo rapidamente anche al retail banking, che a settembre 2018 ha segnato una crescita record nei prodotti tradizionali (3,3 miliardi di euro di raccolta, +49%, secondo i dati IAMA Monitor). Questi dati testimoniano il crescente bisogno di sicurezza delle reti e dei loro clienti» Diversificazione e strategie alternative Da qui una scelta strategica che integra due aspetti. «Nelle nostre gestioni separate, parliamo di circa 5,5 miliardi di euro, abbiamo ridotto l’incidenza del governativo italiano, arrivando a oggi a meno dell’8% - conferma Spallanzani – a beneficio di un’esposizione più globale al segmento obbligazionario e all’investimento in strategie esclusive di credito alternativo, asset class in cui Apollo gestisce oltre 180 miliardi di dollari e che oggi pesa circa il 25% delle nostre gestioni separate. Il credito alternativo è interessante per 3 motivi: è prevalentemente a tasso variabile, genera un

STRATEGIE - AMISSIMA

extra-rendimento rispetto alla liquidità a oggi del +4,6% e ha una duration medio-bassa, circa 2,5 anni. Ci tengo a evidenziare che questa innovazione nelle gestioni separate è inserita nei nostri prodotti tradizionali e multi-ramo, sempre caratterizzati dalla garanzia del capitale investito. Il riscontro dei gestori di relazione delle nostre banche partner è molto positivo. Nel ramo III, invece, la ricerca di strategie di gestione alternative a forte contenuto discrezionale si avvale della partnership strategica con Natixis Investment Managers, gestore internazionale con circa 1.000 miliardi di dollari di AuM. La peculiarità di Natixis è la struttura multi-affiliate che racchiude 26 società di gestione indipendenti, tra cui Seeyond, H2O, Loomis Sayles e Mirova, che ci consentono di proporre ai partner bancari soluzioni veramente tailor made. Inoltre abbiamo sviluppato team congiunti per fornire assistenza commerciale continua». Gli accordi distributivi del 2018 Gli accordi distributivi più recenti hanno portato i prodotti Amissima al collocamento presso Banca Finnat Euramerica (febbraio 2018) e Banca Patrimoni Sella (giugno 2018). «Stiamo lavorando ad altri accordi – anticipa Spallanzani –, riscontriamo un forte interesse verso il nostro modello sia dalle reti di wealth management sia dalle banche a maggiore vocazione retail». Le novità nel 2019 Nel mese di gennaio arriverà sul mercato la nuova gestione separata Amissima MultiCredit, un’evoluzio-

ne del Ramo I «con un asset allocation con circa il 45-50% investita nelle strategie di credito gestite da Apollo Global Management – continua Spallanzani – mentre il resto del portafoglio sarà in governativi core con una duration ben diversificata». RC Auto: modularità e pricing E poi c’è il Ramo Danni, l’eterna promessa della bancassicurazione. Amissima Assicurazioni detiene una quota di mercato di circa l’1%, con un peso del canale bancario del 10% della raccolta premi. «Vogliamo crescere nei Danni – anticipa Spallanzani – con alcune novità. Sul prodotto Auto a maggio 2018 abbiamo lanciato una nuova tariffa RCA molto innovativa, perché analizza, anche usando i Big Data, oltre 20 variabili comportamentali, come il rating credizio e territoriale), per definire un pricing personalizzato. Questa tariffa è alla base di prodotti modulabili e multi-garanzia distribuiti dal canale agenziale e bancario». Protection e small business per crescere Anche le strategie di Amissima confermano due aree di forte potenziale crescita nel ramo Danni: PMI e Salute. «Per lo small business – racconta Spallanzani – presenteremo un nuovo prodotto per proteggere il finanziamento erogato all’impresa in caso di eventi che colpiscono uno o più key men. Ci aspettiamo molto da questo prodotto che si rivolgerà a un target tradizionalmente sottoassicurato e che è al centro delle strategie di tutte le banche italiane.In genera-

le, il mercato sta puntando sulla protection: innoveremo sia nelle aree di bisogno più legate ai prodotti bancari quali i prodotti multirischio casa, sia nelle aree infortuni e salute. È in corso e sarà ancora più marcata nei prossimi anni la crescita di queste aree di offerta. Nel 2017 le famiglie italiane hanno speso di tasca propria 40 miliardi di euro in spese sanitarie e solo una minima parte è intercettata dalle assicurazioni. Nel canale bancassicurativo c’è spazio per prodotti che diano risposta ai bisogni dei clienti con formule articolate, semplici e modulari. È necessario lavorare con i gestori di relazione in ottica di wealth management integrato: includendo la protezione dei rischi “chiave” che possono intaccare la ricchezza finanziaria della clientela». Rinnovati i sistemi informativi Il gestore della relazione con il cliente bancario è al centro anche del progetto di revisione dei sistemi informativi, «che non si è limitato a un front end intuitivo per tutti i nostri canali distributivi – conclude Spallanzani – e di cui Amissima cura manutenzione e sviluppo. I nuovi sistemi permettono l’integrazione con il front end della banca, allo sportello o sui canali digitali, ad esempio recuperando le informazioni di emissione direttamente dall’anagrafe della banca, per accompagnare l’evoluzione delle reti distributive e ridurre il tempo commerciale destinato alle attività di vendita e post vendita». A.G. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 53

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Alla BLOCKCHAIN servono STANDARD e REGOLE LA BLOCKCHAIN E LE DLT RESTANO AL CENTRO DELL’INTERESSE E DELLE SPERIMENTAZIONI NEL FINANCE E IN ALTRI SETTORI. AL TERZO INCONTRO DEL BLOCKCHAIN CLUB ABBIAMO FATTO IL PUNTO SUGLI ATTUALI AMBITI DI APPLICAZIONE E SULL’URGENZA DI DEFINIRE REGOLE E STANDARD CONDIVISI Blockchain e DLT: la sperimentazione continua, ma il mercato ha bisogno di norme, standard e cultura. Al terzo incontro del Blockchain Club, organizzato da AziendaBanca e Astrea, siamo tornati a confrontarci sulle esperienze in corso in ambito blockchain. Riscontrando come le aspettative (e l’interesse) restano elevati, ma la tecnologia sembra andare più veloce della normativa e della cultura aziendale.

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L’entusiamo resta A testimoniare la vivacità del settore è il riscontro positivo dimostrato da tutti i membri del Club. Ciascuno negli specifici ambiti di competenza dell’azienda in cui operano. «In un recente evento organizzato da Assossim sulla blockchain applicata al mondo del post trading, si è visto che la passione per il tema è sempre molto forte – racconta Michaël-Charles

Drogné, Digital Officer, BNP Paribas Securities Services. Forse sono cambiate le aspettative di qualche tempo fa, poiché stiamo capendo quanto la tecnologia sia complessa, e che probabilmente alcuni aspetti molto attraenti non sono quelli su cui l’industria dovrebbe puntare: si era proposta come un’infrastruttura decentralizzata, ma vediamo un ruolo crescente di sperimentazione da

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Michaël-Charles Drogné, Digital Officer, BNP Paribas Securities Services

parte di entità centralizzate, che si assumono il compito di gestire la governance sia del consesus (la validazione di una transazione da parte di tutti i nodi della catena) sia della reconcilia (le verifiche incrociate all’interno del registro distribuito). A costo di sacrificare il concetto puro di decentralizzazione a livello di consensus e reconcilia, andiamo ad approfondire i benefici portati dall’uso degli smart contract, vale a dire la possibilità di automatizzare sulla piattaforma determinati processi multiparty. Al di là del modello proposto all’inizio, sarà dunque il tempo a dirci come la DLT evolverà». Una mappa degli use case: Il post trading «Al momento – spiega Drogné – BNP Paribas sta collaborando con Digital Asset Holding (DAH) per portare avanti iniziative legate al post trading. Sul mercato australiano è stata ad esempio recentemente avviata la migrazione su DLT della piattaforma di regolamento CHESS dell’Australian Securities Exchange. Un processo che dovrebbe concludersi nel

UN POSITION PAPER AL PROSSIMO SECURITY SUMMIT Al Security Summit di Milano, il prossimo 14 marzo, sarà presentato un Position Paper elaborato dal Clusit proprio sul tema della blockchain: il tavolo di lavoro è già avviato e darà vita anche a una serie di linee guida su come gestire i principali ostacoli tecnologici e normativi. AziendaBanca è media partner di Security Summit.

2020/2021 e che ci vedrà coinvolti, probabilmente con un nodo attivo, permettendo a i nostri clienti di sfruttare al massimo i benefici della nuova tecnologia in termini di efficienza e nuovi servizi. Più recentemente l’Hong Kong Stock Exchange (HKEX) ha annunciato una partnership con DAH, al fine di analizzare la possibilità di migrazione di Stock Connect (la piattaforma di regolamento che collega la Cina al mondo offshore) su un DLT. L’identificazione di nuovi servizi in sinergia con l’Australia sarà un punto chiave per BNP Paribas Securities Services». Il mercato azionario «In Borsa Italiana abbiamo condotto già nel 2017 un PoC per l’emissione di certificati azionari che ha dimostrato l’applicabilità di Davide Ren, Client Integration Management Manager, Monte Titoli

questa tecnologia – racconta Davide Ren, Client Integration Management Manager, Monte Titoli – rivolgendoci alle PMI; tuttavia ci siamo scontrati con un gap culturale ancora presente nelle aziende con cui siamo entrati in contatto. Sono convinto che la blockchain giocherà un ruolo importante nel post trading, nei servizi di custody, nella spunta elettronica, nelle transazioni cross border e in tutti quei casi in cui sono presenti lunghe catene di intermediari quindi con attuali grosse problematiche d’inefficienza». L’IoT Un altro ambito in cui blockchain e DLT promettono applicazioni di grande interesse è l’internet delle cose, con tutta una serie di applicazioni a valle che vanno dalla tracciatura dei prodotti lungo la filiera (compresa l’eventuale certificazione di origine o specifici trattamenti) fino all’applicazione al trade finance. «Al di là della bolla mediatica – commenta Massimo Colasanti, Head of Direct Channels, Deutsche Bank – la blockchain ha sicuramente potenzialità in diversi settori. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Massimo Colasanti, Head of Direct Channels, Deutsche Bank

Nell’internet delle cose le sperimentazioni sono molto numerose, proprio perché questa tecnologia potrebbe essere alla base della comunicazione tra i device connessi, tenendo traccia degli scambi di informazione e aprendo allo sviluppo di numerosi servizi aggiuntivi proprio a partire da questi dati» Trade finance Il mondo della GDO, dell’alimentare e del lusso sembrerebbero i primi a essere chiamati in causa: e infatti, una delle iniziative blockchain più note riguarda proprio la tracciabilità delle carni bianche di un big della grande distribuzione. «Ma ci sono altri PoC – continua Colasanti – che riguardano la trade compliance: la tracciabilità non riguarda solo il cibo, ma può riguardare anche le armi e altri prodotti soggetti a embargo. Deutsche Bank è coinvolta nel progetto We.Trade, la nota piattaforma blockchain per la gestione di smart contract legati a operazioni commerciali di import/ export, a cui le imprese accedono tramite il corporate banking. Al momento però l’accoglienza è tiepida: ci sono limitazioni tecniche, come l’impossibilità di collegare

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agli smart contract una bolla commerciale, ma c’è anche un certo ostacolo culturale da superare».

delle opere d’arte con blockchain, ad esempio, si è rivelato un fallimento.

Notarizzazione e identità Anche CRIF guarda con interesse alla filiera e in particolare «alla supply chain finance – spiega Annamaria Cuomo, Regulatory and Innovation Support, CRIF – e al valore di una notarizzazione con time stamping, cioè una “marca temporale” che conferma che un determinato evento è avvenuto in un preciso momento. Nel mondo agroalimentare, ad esempio, esistono certificazioni e marchi di vario genere e la DLT si rivelerà preziosa. Tra i molti campi di applicazione della blockchain, CRIF sta continuando inoltre a valutare e sperimentare le migliori applicazioni della blockchain per la gestione dell’identità e le verifiche KYC al servizio di banche e istituzioni finanziarie, dove si potrebbero ottimizzare e automatizzare molti processi». La “tracciatura” potrebbe estendersi in diversi ambiti: ad esempio alla certificazione degli eventi di auditing. Tenendo sempre presente che non tutti i progetti sono uguali: il tentativo di tracciare il mercato

Criptovalute e criptoinvestimenti La blockchain è anche l’infrastruttura alla base delle criptovalute: un mondo che, nonostante l’andamento da montagne russe delle quotazioni sugli exchange, continua a vedere la nascita di nuove iniziative e investimenti importanti. «Nel 2015 abbiamo dato vita a un Competence Center all’interno dell’acceleratore Sellalab proprio per studiare da vicino questo nuovo ecosistema finanziario sia lato tecnico sia lato normativo e sui rischi – racconta Marco Coda, Cryptoasset Analyst and Innovation Investment di Sella. Questa avventura è sfociata poi nella collaborazione con le più importanti realtà italiane del settore. Un dialogo che ci permette di imparare e dare soluzioni anche a quei clientiche si sono interessati alle cryptocurrency per investimento o per incasso di pagamenti. Abbiamo inoltre portato avanti un’importantissima attività di formazione interna dedicata principalmente ai banker e agli uffici di controllo. Se, invece, un cliente vuole investire direttamente in criptovaluta, lo indirizziamo a una delle startup partner».

Annamaria Cuomo, Regulatory and Innovation Support, CRIF

Primo nodo per il futuro: una cultura della blockchain Per il successo di una tecnologia, per quanto funzionante e

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Marco Coda, Cryptoasset Analyst and Innovation Investment di Sella

testata, è ovviamente indispensabile la “conquista” del cliente. E blockchain e DLT stanno scontando, come abbiamo visto, una scarsa conoscenza da parte dei potenziali utilizzatori. «Pensiamo a una PMI che deve valutare se e come rivolgersi a un notaio o a un avvocato per procedere con una ICO – suggerisce, con un esempio pratico, Davide Ren. Difficilmente l’azienda riuscirà a ottenere risposte chiare sia sugli adempimenti nomativi che tecnici per procedere. Manca conoscenza della tecnologia e serve anche un impianto normativo più definito e chiaro». «Nel Competence Center Sella abbiamo ovviato a queste difficoltà lavorando sulla formazione di compliance – spiega Marco Coda – distinguendo chiaramente rischi e opportunità derivanti da cryptoasset molto diversi. Se, ad esempio, nell’ambito delle criptovalute, considerate appunto valute, fortunatamente c’è in Italia una normativa AML chiara di riferimento a cui adempiere, non si può dire la stessa cosa per l’applicabilità della normativa sugli investimenti verso i token emessi dalle ICO per cui

abbiamo osservato solo il fenomeno». Secondo nodo per il futuro: l’interoperabilità Altro obiettivo futuro della blockchain: l’interoperabilità. Vale a dire, la possibilità per le diverse applicazioni della DLT di “comunicare” tra loro. «Già oggi si parla di modelli “Layer 2” – racconta Drogné – a sottolineare l’evoluzione rispetto alla DLT classica, con progetti definiti offchain o sidechain in cui ci si appoggia solo in parte alla blockchain. Rientrano in questi casi Ethereum Plasma o l’iniziativa Liquid di Blockstream. Il passo successivo, quello della piena interoperabilità, sarà possibile solo con un Layer 3 che metta in comunicazione diretta più piattaforme blockchain». Sul passaggio futuro verso un modello interoperabilità peserà anche la governance di ciascuna DLT, «soprattutto in caso di differenze rilevanti – commenta Marco Coda – e infatti credo che l’interoperabilità sia più semplice tra blockchain permissionless che tra DLT permissioned. Andrà definito un contratto comune tra i vari attori per fissare regole condivise anche sull’interoperabilità».

Disintermediazione o ridisegno dei ruoli?

Terzo nodo per il futuro: standard Perché proprio su questo aspetto emerge la necessità di standard comuni che, oggi, mancano ancora. Così come una normativa ad hoc. «Le reti blockchain privative hanno in genere standard nazionali – illustra Massimo Colasanti. Quelle pubbliche, più ampie e articolate, probabilmente saranno fondate invece su standard internazionali. Raggiungere uno standard unico sarà difficile: si cercherà piuttosto di definire un protocollo su specifici use case, arrivando a prevedere un certificatore che fissi, all’occorrenza, le regole più appropriate». Fondamentale, su questo punto, anche seguire lo sviluppo dei cantieri aperti in UNI/ISO (vedi resoconto del primo Blockchain Club su AziendaBanca di dicembre 2017). Quarto nodo per il futuro: disruption o ente centrale? Un passaggio, questo, che mette in dubbio la natura disruptive della blockchain e della DLT. Se, da un lato, c’è chi sottolinea «il rischio di una disintermediazione, che naturalmente sembra discendere dalla natura di queste tecnologie – precisa Davide Ren – può sussistere nel caso in cui le tradizionali infrastrutture di mercato e Post Trade come Borsa Italiana e Monte Titoli non tengano il passo ad esempio per fornire assistenza anche alle imprese che vorranno emettere titoli tramite bockchain o procedere a una ICO. Occorre però lavorare sull’integrazione normativa affinché si possa

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ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Giancarlo Montico, Responsabile del Servizio Amministrazione e Organizzazione, della Financial Intelligence Unit di San Marino

trarre beneficio dalle nuove tecnologie e al contempo delle funzioni di garanti del buon funzionamento del mercato e del regolamento titoli, attività quest’ultime che sia Borsa Italiana che Monte Titoli hanno sempre svolto in maniera efficace». Dall’altro, c’è chi ritiene che «l’applicazione corretta ed efficace della normativa AML in questo mercato rischioso, è una barriere all’ingresso importante – afferma Marco Coda – ma non solo, pensiamo ad esempio ai servizi di custodia delle criptovalute: nei confronti degli exchange e dei nuovi player la fiducia è scarsa, mentre conservare Bitcoin privatamente è rischioso. L’intermediario bancario o finanziario può restare il punto di riferimento di fiducia per molti clienti». Un cantiere normativo: San Marino Su queste tematiche si è dovuta confrontare la Finance Intelligence Unit di San Marino, equivalente all’italiana AIF. Sul Titano è infatti partito il progetto “San Marino Blockchain”, con l’obiettivo di fare della Repubblica un hub di startup e innovazione legate alla blockchain. Un obiettivo che richiede una normativa secondaria specifica, «una

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sorta di grande sandbox in cui testare soluzioni e capire che cosa funziona – commenta Giancarlo Montico, Responsabile del Servizio Amministrazione e Organizzazione, della Financial Intelligence Unit di San Marino. Il gruppo di lavoro a cui l’Autorità di Vigilanza partecipa assieme ad altre importanti realtà territoriali ed internazionali, ha capito che il primo passo per creare un ecosistema intorno alla blockchain era definire la base normativa, guardando all’evoluzione della stessa in ambito internazionale per tradurla nel contesto locale. Sembra paradossale, pensando alla natura decentralizzata e decentralizzante della DLT, ma un sistema di vigilanza e controllo preciso diviene essenziale per tutelare gli investitori e prevenire i rischi, soprattutto di riciclaggio e di finanziamento al terrorismo». Chi viene vigilato Un primo ambito di lavoro ha riguardato la definizione dei soggetti e delle realtà da vigilare: gli exchange di criptovalute, ad esempio, così come tutte le attività che avessero a che fare con blockchain, DLT e ICO. «La vigilanza dovrà agire su ogni soggetto che svilupperà ed utilizzerà gli aspetti finanziari sulla blockchain – spiega Montico – andando a confrontarci con realtà aziendali dotate di grande entusiasmo ma con scarse conoscenze regolamentari e normative sul tema. Il gruppo di progetto appositamente creato, ha dato priorità alla definizione di norme primarie che lascino

però all’innovazione gli spazi per crescere e svilupparsi all’interno di regole chiare». Approccio aperto alla regolamentazione La normativa di San Marino sta prendendo forma, anche se «dobbiamo precisare che si tratta di una regolamentazione aperta – aggiunge Montico –, che sarà aggiornata continuamente, anche per adattarla ai continui cambiamenti introdotti dall’innovazione. I cantieri aperti e gli interrogativi, però, sono molti. Pensiamo ad esempio agli aspetti fiscali: se i digital asset andranno tassati, come dovranno essere tassati? Con quale regime fiscale? E ancora: come normare gli aspetti relativi all’antiriciclaggio e al KYC in un ambito che per sua natura è aperto a clienti di ogni Paese del mondo? Un ultimo esempio riguarda le ICO, in cui sarà necessaria una due diligence preliminare all’iscrizione e alla certificazione dei progetti ritenuti compliant in un apposito registro pubblico. Inoltre anche definire se un digital asset ricadrà nella categoria dell’utility, dell’equity o dei security token».

Sugli asset digitali ci sono questioni normative e fiscali ancora aperte

ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Alessio Pennasilico, co-founder di Blockchain Club e del Comitato Tecnico Scientifico di Clusit

Come normare le ICO? Quello delle ICO è un ambito su cui l’interesse è crescente. E in cui bisogna distinguere almeno due tipologie: gli utility token, che rappresentano il diritto di acquistare beni e servizi da un emittente, senza finalità finanziarie o speculative. Dall’altro ci sono i security o equity token, che sono prodotti finanziari, negoziabili a tutti gli effetti. I secondi sono molto interessanti per l’industria finanziaria ma richiedono anche regole precise: da qui la scelta di alcune realtà, come detto, di lavorare solo con organizzazioni italiane, per confrontarsi con un solo assetto normativo (e con la sua evoluzione). Alle imprese interessano le ICO? Anche perché, per quanto mettere in piedi una ICO sia tutto sommato semplice e rappresenti un’opportunità per le piccole aziende, spesso queste imprese ottengono scarso successo. «Le ICO presentano spesso un elevato rischio di controparte – commenta Alessio Pennasilico, cofounder di Blockchain Club e del Comitato Tecnico Scientifico di Clusit – proprio perché alcune startup non hanno alcuna conoscenza della normativa. Si preoccupano della tecno-

logia, ma poco sanno dell’AML (Anti Money Laundering)». Dal dibattito al Blockchain Club emerge insomma la mancanza di awareness, presso le istituzioni, le Autorità di vigilanza e le stesse startup, sulla necessità di definire regole chiare per uno strumento che, per ora, dal mondo imprenditoriale non ha ottenuto particolare riscontro in termini di interesse. Il bisogno di una sandbox La necessità di maggiore chiarezza normativa tocca un altro punto: la necessità di una sandbox, che possa semplificare l’interazione tra Regulator, operatori innovativi e tradizionali sulle sperimentazioni in ambito blockchain e, più in generale, su tutto il filone FinTech. «Potere sperimentare in un ambiente protetto sarebbe molto utile – propone Colosanti. A Londra e ad Abu Dhabi si ritrovano casi di successo di sandbox in cui startup ed esperti di compliance hanno lavorato insieme per adeguare la normativa. Anche in Italia sarebbe utile avviare un processo analogo, anche se non si tratta certo di un obiettivo semplice». Sella ha gestito la questione affidando «la funzione di abilitatore al Competence Center – spiega Coda – che si è confrontato Stefano Mele, Partner, Head of Technology, Data Protection & Cybersecurity presso Carnelutti Studio Legale Associato

dialogando con molti esperti degli uffici di business e di controllo della Banca. In questo modo, infatti, le startup vengono consigliate nel gestire i controlli e mitigare i rischi secondo il pieno rispetto della la normativa e la banca ha modo di arricchire le proprie competenze e seguire le evoluzioni del mondo crypto». Se blockchain e GDPR si scontrano Ci sono anche casi in cui la normativa esiste e pone dei problemi concreti ad alcune applicazioni di blockchain e DLT. Il GDPR, in particolare, il regolamento generale sulla protezione dei dati, fissa alcuni principi che sono in palese contrasto con l’applicazione del modello blockchain ai dati personali. «In particolare – spiega Stefano Mele, Partner, Head of Technology, Data Protection & Cybersecurity presso Carnelutti Studio Legale Associato – se su una DLT transitano dati personali, è obbligatorio dover sempre garantire alcuni principi fondamentali dettati dal legislatore europeo. Il principio della esattezza, ad esempio, richiede un’attenzione particolare affinché la non modificabilità della blockchain non comporti una violazione, a sua volta non risolvibile, delle disposizioni del GDPR. In particolare, tale disposizione richiede che i dati, una volta entrati nel sistema di archiviazione, rimangano sempre, seppur ad alcune condizioni, aggiornabili (in caso di dati inesatti) e cancellabili (in caso di dati raccolti in violazione delle norme del GDPR o su espressa richiesta dell’interessato). Sembrerebbe, quindi, che tale requisito si contrap-

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ESPERIENZE - BLOCKCHAIN CLUB

Alessandro Vallega, Membro del Comitato Direttivo di Clusit e Information & Cyber Security Advisor in P4I Partners4Innovation

ponga nettamente con i requisiti dell’architettura blockchain. Medesimo discorso può essere fatto, almeno per il momento, per il principio di limitazione della conservazione, che richiede che i dati personali siano conservati in una forma che consenta l’identificazione degli interessati per un arco di tempo non superiore rispetto al conseguimento delle finalità per le quali sono trattati e che possano essere conservati per periodi più lunghi esclusivamente per fini di archiviazione nel pubblico interesse, di ricerca scientifica o storica o a fini statistici. In una blockchain, i blocchi di dati creati ed inseriti nella “catena” non possono più essere modificati, rettificati o cancellati. La discrepanza con i dettami GDPR è, allora, palese». La soluzione è offchain? «Il problema è sostanzialmente la presenza di dati personali sulla blockchain – interviene Alessandro Vallega, Membro del Comitato Direttivo di Clusit e Information & Cyber Security Advisor in P4I - Partners4Innovation. Quindi occorre trovare un modo per ovviare a questa difficoltà. Si sta pensando, ad esempio, di spostare il dato dalla DLT a un altro database robusto, lasciando

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invece sulla blockchain soltanto un riferimento all’informazione personale. Non è detto che il meccanismo sia GDPR compliant ma è comunque un punto da cui partire alla ricerca di una soluzione. Allo stesso modo credo che di fronte a dati personali servirà una blockchain permissioned, indispensabile per assicurare la compliance con la normativa e la tutela della privacy». L’interesse del Governo per la DLT Più recenti, invece, gli sviluppi in Italia, dove «il Ministero dello Sviluppo Economico – prosegue Mele – ha avviato una ricerca per esperti in diverse aree dell’innovazione digitale, tra cui blockchain e intelligenza artificiale. L’obiettivo è reperire competenze esterne per lavorare su regole e norme ad hoc. Credo che sia a livello italiano, che europeo sarà il mercato a fare la differenza: se blockchain e DLT si riveleranno qualcosa di più di un hype, allora il legislatore dovrà rimettersi al lavoro sulla normativa per adeguarsi alle attese delle aziende e favorire lo sviluppo. Qualcosa di analogo a quanto accaduto con il cloud: dapprima visto con sospetto, poi diventato uno standard».

Le StableCoin tra i temi del prossimo incontro

Un nuovo disruptor: StableCoin Intanto, dal calderone blockchain emerge un nuovo protagonista: le StableCoin, in cui ritroviamo un’applicazione pratica di quanto sviluppato, a livello teorico, dal gruppo di lavoro sul cripto-euro in Italia. Segno che quell’idea, evidentemente, presentava diversi vantaggi. «Agli occhi di molti, il fenomeno del 2019 sono le StableCoin – spiega Marco Coda – anche noti come asset backed token, sono token emessi su blockchain a fronte di un controvalore depositato su una banca di valute FIAT tradizionali, come l’euro e il dollaro. Non sono quindi esposte alla volatilità delle criptovalute classiche. C’è un rischio di controparte molto importante sulla banca di appoggio o la società che li emette, ma una volta in circolo le Stablecoin permettono di fare transare fuori dai circuiti tradizionali e soprattutto non richiedono un conto corrente per gli incassi ma solo un wallet crypto. I merchant quindi possono decidere di accettare pagamenti d questo tipo senza appoggiarsi ad un acquirer». L’importante è che queste regole portino chiarezza in un contesto in cui le novità sono all’ordine del giorno e gli attori, tradizionali o innovativi, chiedono innanzitutto standard e certezze delle regole. Questo tema, insieme alle StableCoin, sarà al centro del IV appuntamento del Blockchain Club. S.R./A.G.

ESPERIENZE - MILLENNIUM

La filiale, tra self service e user experience UNA USER EXPERIENCE ECCELLENTE SUL CANALE SELF SERVICE. È L’OBIETTIVO DEL PROGETTO AVVIATO DALLA PORTOGHESE MILLENNIUM BCP, CHE HA PORTATO A UNA REVISIONE DELLA RETE DI FILIALI DAL PUNTO DI VISTA QUANTITATIVO E QUALITATIVO. PUNTANDO MOLTO SULLO SPORTELLO A ELEVATA AUTOMAZIONE

Meno filiali con un maggior livello di servizio. Millennium bcp ha affrontato la sfida di rinnovare la rete di sportelli, ripensando la user experience in ottica di integrazione con il digitale, in un contesto per molti versi simile a quello italiano. Una presenza capillare sul territorio, ma in forte riduzione: la Banca è passata dalle 885 filiali del 2011 alle 573 di fine giugno 2018. Ma, al contempo, il canale fisico resta il principale canale di acquisizione della clientela e di generazione di redditività grazie al cross selling. Da qui la sfida: «ridurre i costi mi-

gliorando al contempo il livello di servizio – spiega Sérgio Magalhães, IT Development Director di Millennium bcp – ripensando il modo in cui la filiale viene usata. Molte attività manuali potevano essere automatizzate, valorizzando il personale e ottimizzando il rapporto tra superficie commerciale e servizi offerti». Più modelli differenziati Millennium bcp ha quindi definito alcune tipologie di filiale in base al contesto geografico e al segmento di clientela da servire, rivedendo l’esperienza utente anche ispirandosi agli store retail. Ad esempio, realizzando una fragranza ad hoc per gli ambienti della banca, che la rende anche olfattivamente diversa rispetto alla concorrenza. «Alcune filiali in piccoli centri – precisa Magalhães – seguono un modello in parte tradizionale, anche se con un layout rinnovato. Nelle città più grandi, invece, proponiamo formati più innovativi, organizzati secondo il modello hub&spoke. Si va dal Millennium Center, un flagship store che integra in un solo luogo tutti i servizi e i segmenti, compresi quelli Prestige per la fascia di clienti più abbiente, fino alla filiale a elevata automazione».

Concentrare le operazioni sul self service Proprio in queste filiali a elevata automazione il rapporto tra footprint e servizi offerti è stato ottimizzato in misura maggiore. «Abbiamo previsto delle aree self service in cui i clienti possono svolgere tutte le operazioni – racconta Magalhães – sottoscrivendo anche prodotti e servizi, usando signpads. Durante gli orari di ufficio, il personale di filiale può fornire assistenza e monitorare le operazioni svolte, intervenendo in caso di necessità o approfondendo alcune tematiche in ottica di cross selling». Dal punto di vista hardware, la Banca ha lavorato con due diversi fornitori per abilitare tutta una serie di funzionalità. Il Portogallo, infatti, continua ad avere un uso importante del contante (con una media di 58 prelievi all’ATM pro capite nel 2015) e degli assegni (nel 2017 i portoghesi ne hanno emessi 50 milioni). «Le

Sérgio Magalhães, IT Development Director di Millennium bcp

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ESPERIENZE - MILLENNIUM

Alcune immagini delle filiali di nuova generazione di Millennium bcp

macchine permettono al cliente di fare tutto – prosegue Magalhães. Abbiamo abilitato prelievi di importo superiore ai limiti standard, anche oltre i 400 euro giornalieri: una scelta che riguarda il 28% dei prelievi. Abbiamo implementato le transazioni cardless, che al momento rappresentano il 3% delle operazioni. E abbiamo abilitato la consulenza da remoto via video, per essere sempre disponibili per il cliente». Un’operazione su quattro negli orari di chiusura Il 24% delle operazioni su ASSD (assisted self-service device o, come li definisce la Banca, MTM, acronimo di Millennium Teller Machine) av-

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viene durante gli orari di chiusura della filiale, in modalità pienamente self service. Nei centri commerciali e nelle zone dello shopping, le postazioni ATM evolute sono particolarmente gettonate per depositi e prelievi. «Negli orari di apertura, un addetto della filiale è dedicato all’accoglienza e alla guida del cliente – precisa Magalhães – ma anche nel resto della giornata il cliente non è lasciato solo: in caso di problemi, nell’autorizzazione di un pagamento, ad esempio, oppure nel deposito di un assegno, è disponibile l’assistenza video con un operatore, 24/7. Il net promoting score delle nuove filiali è molto alto, 85%. E stiamo lavorando sul fronte della compliance per svilup-

pare il cross selling sul canale self service, in modo completamente automatizzata». Cento installazioni nel 2019 Millennium bcp ha già installato 30 macchine e altre 20 sono in pipeline entro la fine del 2018. «Nel 2019 l’obiettivo minimo è di ulteriori 100 ATM – conclude Magalhães – proseguendo il lavoro di revisione degli sportelli più costosi per ottimizzare la gestione dei costi. Proseguiremo il lavoro con un approccio multivendor per quanto riguarda il software: oggi, infatti, possiamo offrire un’interfaccia user friendly con un’esperienza utente praticamente uniforme per smartphone, internet banking e ATM».

ESPERIENZE - MILLENNIUM

I vantaggi del multivendor L’approccio multivendor è reso possibile dalla collaborazione con l’italiana Auriga, con un progetto triennale di affiancamento nella revisione globale della filiale. «Il progetto di Millennium bcp non si è concentrato sui classici ATM – spiega Vincenzo Fiore, CEO di Auriga – ma su device self service che permettono di effettuare diverse operazioni, dal trattamento di banconote e monete, anche in quantità rilevanti, alla scansione di documenti e assegni fino al riconoscimento mediante NFC. La videoconferenza assicura un servizio di assistenza remota in qualunque momento e prevede di contattare il cliente sul numero di telefono cellulare comunicato alla banca, in

modo da mantenere la riservatezza sulla comunicazione vocale». La filiale evolve e resta centrale L’integrazione tra consulenza da remoto e comunicazione via telefono «rappresenta bene come la filiale non stia affatto scomparendo, ma sta piuttosto evolvendo – continua Fiore. Le banche stanno trovando nuovi modi di presidiare il territorio, dalle città ai piccoli centri, e la tecnologia è matura per garantire il rispetto della sicurezza e della privacy del cliente. Non solo: la macchina non è una barriera tra la banca e il cliente ma si trasforma in un canale di comunicazione nuovo, che tramite video e voce ripropone una interazione pienamente umana»

Mobile e ATM devono interagire In futuro, proseguirà «l’integrazione tra mobile e canale self service – conclude Fiore. Si unirà la facilità d’uso dello smartphone, con la possibilità di impostare operazioni, caricare documenti e così via: basterà poi interagire con la postazione self service, tramite varie modalità, per completare l’operazione. Si aprono scenari nuovi anche in termini di servizi e di potenziamento delle iniziative di cross selling, grazie all’integrazione dei servizi e dei nuovi canali nel CRM». A.G.

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ESPERIENZE - MCKINSEY

Le banche del futuro? Capaci di gestire i rischi del cliente EVOLVERE DA GESTORE DI ASSET FINANZIARI A GESTORE ANCHE DEI RISCHI DEL CLIENTE, CON UNA VISIONE INTEGRATA DI RISPARMIO E PROTECTION. UN SALTO QUANTICO PER LA CULTURA BANCARIA, MA A CUI ALCUNE BANCHE HANNO INCOMINCIATO A LAVORARE. E CHE FARÀ LEVA SU GESTORE DI FILIALE E DIGITALE PER UN’OFFERTA INTEGRATA E DIVERSIFICATA SU TUTTI I CANALI

Integrare l’offerta bancassicurativa di Protezione all’interno del customer journey. È un obiettivo dichiarato un po’ da tutti i player, alla ricerca di un approccio a quel mercato Danni che per la bancassurance è da anni una sorta di terra promessa. La soluzione potrebbe essere in un’evoluzione del ruolo della banca, che da gestore di asset si specializza anche nella gestione dei rischi personali dei clienti. «È qualcosa di molto innovativo – precisa Piero Gancia, Partner di McKinsey responsabile del settore assicurativo per l’Italia e il Mediterraneo – in cui solo poche banche hanno incominciato a fare concreti passi avanti. Ma questa rivoluzione di paradigma ha il potenziale di rafforzare la relazione con il cliente e migliorare il crossselling».

Il Danni è lontano dal DNA del gestore 64 AZIENDABANCA - dicembre 2018

Piero Gancia, Partner di McKinsey responsabile del settore assicurativo per l’Italia e il Mediterraneo

La sfida è lo stand alone Quello della Protection è un ambito molto vasto. Le coperture collegate all’attività creditizia delle banche sono un’attività consolidata, in quanto la loro vendita si integra in modo naturale nel customer journey del cliente: polizze vita, salute o infortuni collegate a mutui o prestiti, così come le coperture incendio e per i mutui sulla casa. Lo stand alone, però, è un’altra storia. «Tutte le compagnie vogliono crescere in questo mercato ancora poco sviluppato – spiega Gancia – che in Italia vale solo lo 0,3% del PIL contro la media europea dell’1%. E che offre margini molto interessanti, con ROE a doppia cifra. Il problema, per le banche, è noto: si tratta di tematiche lontane dal DNA del gestore».

ESPERIENZE - MCKINSEY

Gestire rischi e asset in modo integrato Proteggersi dai rischi per investire la liquidità Da qui l’idea di “trasformare” il gestore, tramite attività di formazione e incentivi, in un “risk manager” del cliente. «Oggi – commenta Gancia – un gestore che struttura l’asset allocation per il proprio cliente spesso non ha una visione completa. La clientela mantiene liquidità per coprirsi da rischi personali, oltre che dall’incertezza dei mercati. Tuttavia, un cliente nel segmento affluent potrebbe tutelarsi dagli imprevisti investendo una piccola percentuale dei propri risparmi in coperture assicurative. In cambio, si potrebbe ottimizzare la gestione del risparmio, investendo la liquidità in altre asset class più remunerative». Analytics e analisi del rischio La strada di sviluppo della Protection sul canale bancario passa quindi da una mappatura dei rischi del cliente, a livello sia ma-

cro sia micro, appoggiandosi agli analytics. «Per prodotti come le polizze casa o responsabilità capofamiglia, i dati che la banca dispone sulla clientela sono molto preziosi – prosegue Gancia. L’analisi dei rischi basata sul ciclo di vita del cliente facilita il gestore a proporre coperture adatte ai rischi personali». Il digitale: app e wallet Il digitale può essere vincente sia per le polizze instant e on demand, come intuito da alcune InsurTech, sia per la visualizzazione a 360° della “propria posizione” composta da investimenti, liquidità e protection. «Abilitare un’offerta multichannel supervisionata dal gestore, ma capace di lavorare attraverso diversi canali, è centrale per aumentare la penetrazione sulla clientela bancaria» conferma Gancia. «Le applicazioni di instant insurance accrescono il numero di touchpoint per il cliente, ma un asset fondamentale è il wallet as-

sicurativo, che permette di dare al cliente un’immagine trasparente delle sue coperture assicurative e di confrontarle con i rischi sottostanti». La spinta dell’IDD Un ultimo sforzo riguarderà, come prevedibile, la comunicazione verso il cliente. Che, tipicamente, percepisce il rischio solo dopo un sinistro. «Il gestore deve posizionare il prodotto in modo abile – conclude Gancia – senza spaventare il cliente, cercando di comprendere le necessità di protection. La IDD potrebbe facilitare un rafforzamento della banca in questa direzione, grazie alla spinta a conoscere il cliente e analizzarne i rischi. Il prossimo passo per molti istituti è lo sviluppo di strumenti di advisory integrati, in grado di gestire la posizione finanziaria dei clienti insieme ai rischi personali e alle necessità di protection». A.G.

Sviluppare la Protection allo sportello bancario grazie alla mappatura dei rischi del cliente, sulla spinta della IDD dicembre 2018 - AZIENDABANCA 65

INNOVATION HUB - GESTIONE DEL CREDITO

RIDEFINIZIONE DELLE STRATEGIE DI GESTIONE DEGLI NPL, SCEGLIERE TRA GESTIONE INTERNA E SERVICER, MODELLI DI PARTNERSHIP, ADEGUAMENTO ALLA NORMATIVA E IL NODO DEGLI UTP. MENTRE IL MERCATO DEGLI NPL CONTINUA A TOCCARE RECORD, È GIÀ APERTO IL CANTIERE PER DEFINIRE LE STRATEGIE FUTURE

Tutte le sfide della gestione del credito Bravi, ma potete fare meglio. L’Italia degli NPL sembra uno di quegli studenti nell’eterna via di mezzo, si impegna ma potrebbe dare di più. L’ultimo dato in ordine di tempo viene da Moodys, che parla di cessioni di NPL per 50 miliardi in Italia, di cui 35 coperti da GACS, nel corso del 2018, per un peso degli NPL lordi al 10,9% degli impieghi alla fine del terzo trimestre dell’anno. Al 2015, come noto, il rapporto era al 17,1%. Altri dati (diffusi da PwC) parlano di un

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mercato NPE (tecnicamente, il perimetro è più ampio degli NPL) ceduti nei primi nove mesi del 2018 per circa 60 miliardi, con la previsione di ulteriori 30 entro la fine dell’anno. Al di là dei numeri e delle definizioni, in tutte le analisi emergono alcuni trend chiari, su cui vale la pena ragionare. La congiuntura ha aiutato Il calo degli stock di NPL è reale ed è riconducibile a diversi fattori.

C’è (o, forse, c’era) il miglioramento congiunturale, che ha anche avuto un effetto positivo sul valore degli immobili a garanzia di alcune posizioni. Le misure del biennio 2015-16 per accelerare le procedure esecutive immobiliari hanno giocato un loro ruolo. Così come l’offerta di NPL da parte delle banche, che è stata supportata da una migliore qualità delle basi analitiche legate ai portafogli. E anche il prezzo, di conseguenza, è cresciuto.

INNOVATION HUB - GESTIONE DEL CREDITO

Strategie da definire Le strategie delle banche sugli NPL sono abbastanza chiare, mentre resta ampiamente da definire la modalità di gestione degli UTP. Se le banche riflettono sull’alternativa tra specializzazione interna e affidamento a servicer esterni, sul mercato UTP stanno arrivando investitori specializzati che si rivolgono a banche e imprese. Servicer e specializzazione Lato servicer, sottolinea PwC, è in corso un consolidamento, con l’acquisizione di piattaforme da parte di grandi player: probabilmente nel prossimo futuro arriveranno in Italia anche altre realtà, attratte da nuove esternalizzazioni di crediti non performanti e dallo sviluppo del mercato UTP. Qui, secondo PwC, potrebbero giocare un ruolo importante le challenger bank: realtà specializzate con expertise interne in finanza specializzata e ristrutturazione aziendale, per dare sostegno a imprese in difficoltà, sì, ma che hanno le capacità e il potenziale per recuperare e uscire dalla situazione di difficoltà. Anche Paolo Angelini, Vice Capo del Dipartimento Vigilanza Bancaria e Finanziaria di Banca d’Italia, intervenendo a un Convegno (“NPL: sfide e opportunità. Requisiti regolamentari, strategie delle banche e dei nuovi operatori”) ha confermato una valutazione positiva di quelle banche che hanno scelto la specializzazione in questo segmento, anche in specifiche tipologie di NPL. Questo è, in estrema sintesi, lo stato dell’arte. Poi ci sono le sfide future, che sono tutt’altro che banali. La normativa e la “prova recessione” In primis c’è la normativa. La recentissima introduzione dell’IFRS9, con il concetto di “perdita attesa”, richie-

BOOM ANCHE IN EUROPA. IL 2019 SARÀ L’ANNO DELL’ASIA? Il 2018 è stato un anno da record per gli NPL anche in Europa. I dati di Debtwire ABS parlano di 125 miliardi di euro di operazioni nei primi nove mesi dell’anno, con ulteriori 60 miliardi di euro di valore per le operazioni ancora in corso. I Paesi più interessanti sono quelli mediterranei: Italia e Spagna restano i mercati più attivi mentre Grecia, Portogallo e Cipro incominciano a mostrare volumi importanti di vendite. In Spagna si sono registrate 13 operazioni, per un valore lordo di 33,4 miliardi: i tre acquirenti principali sono stati Blackstone Group, Cerberus Capital Management e Lone Star Fund. Secondo Debtwire, le grandi banche spagnole sono in una fase avanzata della pulizia di bilancio e, in alcuni casi, si stanno concentrando sui mutui residenziali. Nuova frontiera degli investitori sono India e Cina. La China Banking and Insurance Regulatory Commission ha confermato alla fine del primo trimestre 2018 un volume totale di 1,96 miliardi di RMB di NPL (circa 285 miliardi di dollari), con una forte crescita sul trimestre. Le operazioni sul mercato cinese, comunque, per ora riguardano portafogli con valori netti nell’ordine delle centinaia di milioni di dollari.

derà qualche anno per valutare pienamente l’impatto e le implicazioni, soprattutto per quanto riguarda il discusso tema della prociclità: il pericolo è di verificare presto se un’eventuale fase recessiva sarà amplificata nei suoi effetti. Da tenere presente anche la regolamentazione dell’approccio di calendario, che porterà le banche a raggiungere percentuali di svalutazione elevate entro tempi prefissati e slegati dal recupero crediti. Con il rischio di disparità rilevanti su base geografica, sia all’interno dell’Unione sia tra le regioni italiane. Come gestire le tipologie di credito? Più in generale, in futuro le banche dovranno chiedersi come rivedere le proprie strategie di gestione del credito. In primis scegliendo tra procedure interne o affidamento a servicer: il Regolatore, sia europeo sia nazionale, non ha dato indicazioni in questo senso. Ma l’attività di recupero crediti, ha evidenziato Angelini, è evidentemente specialistica e richiede investimenti adeguati alle banche. Tutto da definire, come anticipato, il

tema della gestione degli NPL che non sono ancora passati a sofferenza, approntando misure ad hoc per i debitori che hanno la possibilità di rientrare in bonis. Il modello emergente Angelini di Banca d’Italia ha evidenziato un modello emergente, di cui non è ancora possibile verificare empiricamente i risultati. Ed è quello che ha visto diverse banche entrare in partnership con realtà esterne, creando una società dedicata a cui cedere in tutto o in parte lo stock di NPL e di cui la banca mantiene una quota rilevante, ma al massimo del 49%, per garantirsi una parte consistente dei profitti ottenuti. I vantaggi del modello sono evidenti: ridurre l’incidenza degli NPL nel bilancio della banca ma limitare l’uscita di valore. Le banche medio-grandi possono approcciare questo modello in modo indipendente, mentre le piccole possono lavorare in forma consortile su operazioni multioriginator. A.G. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 67

INNOVATION HUB - SYDEMA

SYDEMA STA LAVORANDO A UNA PIATTAFORMA PER LA GESTIONE A 360° DEGLI UTP E ALL’INTRODUZIONE DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE PER MIGLIORARE I PROCESSI DI RECUPERO

NPE, più efficienza nella due diligence Mentre il mercato degli NPL si consolida, avanza la dismissione degli Unlikely To Pay (UTP): banche e società di recupero crediti stanno infatti cercando di intervenire nella gestione dei Non Performing Exposures (NPE) prima ancora che questi diventino Non Performing Loans a tutti gli effetti. A livello IT, questo sta spingendo verso l’adozione di soluzioni in grado di presidiare tutto il ciclo di vita del credito problematico sia dal punto di vista gestionale, sia dal punto di vista contabile, come ci spiega Matteo Bianchi, partner di Sydema e responsabile Business and Operations. La qualità del dato per valutare gli NPL «Confrontandoci quotidianamente sia con realtà bancarie di dimensioni importanti, sia con società di recupero crediti leader di mercato, sappiamo quanto la qualità del dato sia determinante ai fini della valutazione del portafoglio degli NPL. Per questo abbiamo lanciato una soluzione, che abbiamo chiamato Macsy, in grado di supportare la due diligence di portafogli NPL 68 AZIENDABANCA - dicembre 2018

dalla fase di acquisizione delle informazioni alla determinazione del pricing. La soluzione, che è stata disegnata per garantire flessibilità nella valutazione in funzione della complessità e del portafoglio e del contesto operativo, consente non solo di dialogare con gestionali comunemente in uso e con la procedura Laweb4, ma anche di agevolare una visione di insieme dei portafogli e di eseguire un controllo della qualità del dato attraverso un diagnostico automatico». Gestire gli UTP Per completare i servizi offerti, Sydema ha rilevato nel 2018 Rdb Open System, società specializzata nel controllo di gestione con l’ottica di far crescere il gruppo in termini di prodotti e di potenziare la reporMatteo Bianchi, partner di Sydema e responsabile Business and Operations

tistica dinamica, sia verso l’esterno, sia verso la direzione interna delle società clienti. Gli obiettivi per il 2019 investono altri due temi chiave per il gruppo come la gestione degli UTP e l’impiego dell’intelligenza artificiale per migliorare i processi di recupero. «Nell’ambito dei NPE stiamo assistendo in particolare all’emersione degli UTP che comprende tutti i crediti in bonis in stato di deterioramento avanzato. A livello tecnologico questo comporta delle problematiche ancora più articolate rispetto agli NPL poiché il processo di gestione non può conoscere interruzioni di alcun tipo. Come Sydema siamo già pronti per garantire la gestione degli UTP anche alle società ex art.106 e stiamo ulteriormente lavorando per trasferire queste soluzioni in un’unica piattaforma attiva a 360 gradi. Andremo inoltre a inserire un motore basato sull’intelligenza artificiale nel processo di recupero crediti in grado di supportare sia il mondo bancario, sia le società specializzate». R.B.

INNOVATION HUB - FIRE

NEL PROCESSO DI DATA REMEDIATION, GLI ASSET MANAGER DI FIRE, CHE HANNO COMPETENZE SPECIFICHE SULLE DIVERSE FONTI ANALIZZATE, E GLI ESPERTI DEL DIPARTIMENTO INTERNO DI ANALYTICS, INTEGRANO LE INFORMAZIONI ALL’INTERNO DEL LOAN DATA TAPE IN MODO ANALITICO E COERENTE PER SINGOLA LINEA DI CREDITO

DATA REMEDIATION

per portafogli di valore

Nell’ambito di operazioni di cessione di Non Performing Loans, banche e istituti di credito possono trarre beneficio, soprattutto in termini di pricing, valorizzando e completando il patrimonio informativo relativo al portafoglio oggetto di vendita. Attraverso processi di data remediation infatti, è possibile ridurre l’asimmetria informativa tra acquirente e venditore, incrementare la trasparenza e quindi il valore del portafoglio stesso. I vantaggi di un sistema centralizzato Il più delle volte gli originator non dispongono di sistemi centralizzati per gestire le informazioni in loro possesso: i dati relativi ai portafogli, spesso incompleti o non aggiornati, si trovano su più sistemi informatici, che non dialogano fra loro, oppure su supporti cartacei o presso fornitori esterni. «Portare avanti l’attività di data remediation prima della vendita è un’operazione che permette di incrementare il valore del portafoglio sia per chi vende che per chi compra perché la successiva gestione sarà di fatto più semplice e trasparente», sottolinea Sarah Bellocchio, Business Development Manager di Fire, società indipendente, attiva nel credit management da oltre 25 anni. «La nostra attività permette di centralizzare le informazioni su un unico sistema o su un unico data tape, di ripulire, normalizzare e arric-

chire il dato e digitalizzarlo per renderlo più facilmente utilizzabile». L’outsourcing del LDT Per rendere più evidenti le potenzialità del portafoglio, il venditore deve pertanto normalizzare, arricchire e segmentare il suo Loan Data Tape (LDT), ovvero il database contenente tutti i dati relativi ai crediti oggetto di cessione, identificati per debitore o per loan, attraverso l’attività di data remediation. «La maggior parte degli originator, tra cui molte banche medio-piccole, non è strutturata per svolgere autonomamente questa attività. Affidare il loan data tape a società esterne specializzate, è un costo che si trasforma in investimento nel brevissimo termine se si pensa al differenziale in termini di prezzo di vendita che si può ottenere. L’arricchimento consiste nella verifica della disponibilità di dati aggiuntivi ed aggiornati sul singolo debitore, e soprattutto sui collateral, e sullo stato di eventuali azioni legali. Per questo è prevista anche la collaborazione con l’ufficio legale dell’originator. Le informazioni possono essere completate con l’ausilio del fascicolo della pratica e grazie ad un’eventuale attività investigativa». Qualità e quantità dei dati per conservare valore «L’importo offerto per l’acquisto di

un portafoglio è una funzione positiva della qualità e della quantità delle informazioni disponibili. Il primo ed essenziale passo per elaborare qualsiasi strategia di gestione corretta ed efficiente per i portafogli NPL, sia ipotecari che chirografari, è la creazione di un set di dati adeguato, relativo a ciascuna posizione da acquisire o gestire, consentendo di evitare ipotesi di prezzo eccessivamente conservative e di applicare tassi di sconto più bassi», puntualizza Assunta Cefola, Portfolio Manager di Fire. «Il nostro servizio è particolarmente innovativo perché prevede un supporto in termini di consulenza anche nella fase a monte del processo di due diligence, per colmare le eventuali carenze informative delle banche o di altri operatori. Di norma vengono ricercate e integrate diverse informazioni tra cui le garanzie reali e personali, le informazioni catastali, la presenza di protesti e pregiudizievoli, lo stato delle procedure esecutive e concorsuali, l’analisi dei fascicoli probatori e legali e altro ancora. Tutte le variabili raccolte vengono elaborate e analizzate dagli asset manager con competenze specifiche nell’ambito delle differenti fonti. Il dato può essere così inserito all’interno del LDT in modo analitico e coerente per singola linea di credito». R.B. dicembre 2018 - AZIENDABANCA 69

BREVI - GOOD BANKS

UBI Banca: oltre un miliardo di euro in Social Bond Un miliardo collocato e 91 progetti finanziati in sette anni. Sono i traguardi raggiunti da UBI Banca con lo strumento dei Social Bond, che unisce investimento e solidarietà. Dal 2012 sono stati erogati 4,8 milioni in liberalità e attivati plafond per finanziamenti a condizioni agevolate per 21 milioni di euro. 100mila sono stati invece i beneficiari dei vari progetti e 36mila i clienti che hanno sottoscritto i social bond. I contributi hanno così permesso di supportare 48 istituzioni dei settori dell’assistenza e solidarietà, 28 enti del campo delle infrastrutture e dei servizi di

pubblica utilità, 12 università e centri di ricerca, e tre operatori per lo sviluppo economico-territoriale. Due tipi di Social Bond Ci sono due tipi di Social Bond. Quelli grant based prevedono la devoluzione, a titolo di liberalità, ad associazioni, fondazioni, università, ospedali o altre realtà a valenza sociale, di una quota predefinita dell’ammontare ricavato dai titoli collocati attraverso i prestiti obbligazionari. Ci sono poi prestiti obbligazionari che prevedono l’utilizzo dell’ammontare collocato per

l’erogazione di finanziamenti (loan based). Questi ultimi contribuiscono allo sviluppo di forme di imprenditorialità sociale. Dal 2015, inoltre, l’impatto sociale generato dai progetti sostenuti tramite i Social Bond viene misurato tramite lo SRoISocial Return on Investment. Un’analisi SROI, riporta una nota diffusa da UBI Banca, “mira a catturare, in forma monetaria, il valore di una vasta gamma di risultati attesi o generati, aggiungendo un indice numerico al rendiconto di come un’organizzazione crea valore per determinate categorie di stakeholder“.

DALLA BANCA MONDIALE NUOVI BOND HUMAN CAPITAL Nuove obbligazioni sostenibili dalla Banca Mondiale raggiungono il mercato italiano: si tratta di bond quinquennali collegati all’indice Solactive Human Capital World MV. Denominate in dollari statunitensi e rivolte a investitori retail, le obbligazioni puntano a sostenere le attività della Banca Mondiale contro la

povertà, con un focus appunto sul capitale umano. L’indice Solactive Human Capital World MV seleziona le società in base a due fattori chiave: equità lavorativa (diversità, rapporti di lavoro responsabili, remunerazione equa e condizioni di lavoro sicure) e sviluppo della società (diritti umani, tasse eque e catena di approvvigionamento responsabile). Al via il collocamento su Borsa Italiana In fase di collocamento fino al 20 dicembre, le obbligazioni saranno quotate sul Mercato Obbligazionario Telematico (MOT) di Borsa Italiana, dove saranno negoziate su base continuativa. BNP Paribas fornirà liquidità in qualità di market maker e coinvolta nell’iniziativa troviamo anche Banca Generali. L’importo minimo di acquisto è 2mila dollari e il rendimento potenziale è stimato del 4% annuo. I nuovi prodotti rientrano nel “Progetto per il Capitale Umano” della Banca Mondiale, “uno sforzo”, come riporta una nota “per accrescere la qualità e quantità degli investimenti nelle persone“.

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BREVI - GOOD BANKS

Intesa Sanpaolo e Vidas: crowdfunding per i bambini malati Donare nuovi giocattoli alla Casa Sollievo Bimbi di Vidas. È questo l’obiettivo di “Un gioco sospeso”, nuova campagna di crowdfunding lanciata da Intesa Sanpaolo sulla piattaforma www.forfunding.it. La sfida è raccogliere 10mila euro per l’acquisto dei giocattoli, che si aggiungeranno ai 40mila euro già raccolti per la realizzazione delle aree gioco e movimento di Casa Sollievo Bimbi Vidas, primo hospice pediatrico in Lombardia. I destinatari sono i piccoli pazienti malati che, dalla prossima primavera, saranno accolti gratuitamente con i loro familiari presso la struttura.

euro per l’acquisto di vari giocattoli: palloni morbidi e trenini per i più piccoli, puzzle e giochi da tavolo per i più grandi e set da ping pong e consolle per i ragazzi. forfunding.it permette di effettuare donazioni online tramite carta di credito, bonifici o nelle filiali Intesa Sanpaolo. I donatori possono anche consultare in tempo reale l’andamento della raccolta. Saranno

inoltre attivi gli 850 “Ambasciatori del Sociale”, dipendenti delle filiali di Intesa incaricati di promuovere le iniziative di solidarietà. Intesa Sanpaolo ha sostenuto il progetto anche con un mutuo di 10 milioni da parte di Banca Prossima e un contributo per l’allestimento di tre mini appartamenti destinati ai piccoli pazienti in Casa Sollievo Bimbi di Vidas.

Ispirati dalla tradizione napoletana L’iniziativa richiama nel nome una tradizione partenopea, quella del “caffè sospeso”, un gesto di solidarietà in cui un cliente di un bar consuma un solo caffè pagandone però due. Il secondo caffè, “sospeso” appunto, potrà essere gustato dal primo bisognoso che ne farà richiesta. Per la campagna di crowdfunding è possibile offrire un contributo tra i 15 e i 450

BANCA MPS: IL DIGITAL BANKING È ACCESSIBILE AI NON VEDENTI Un digital banking anche a misura di non vedenti. Con questo obiettivo Banca MPS ha collaborato con l’Unione Italiana Ciechi e Ipovedenti per rendere le principali funzioni bancarie via web e app accessibili alle persone con disabilità visiva. Abitualmente ciechi e ipovedenti per poter utilizzare smartphone o PC utilizzano infatti una tecnologia che trasforma qualsiasi elemento all’interno della pagina internet o dell’app in un messaggio vocale: il cosiddetto screen reader. MPS ha quindi aggiornato tutta l’architettura della piattaforma di digital banking per renderla meglio compatibile con questi strumenti. I vantaggi in realtà non riguardano solo ciechi e ipovedenti: tutti i clienti digital della banca potranno contare su una maggiore velocità di navigazione, che si unisce a una migliore chiarezza delle informazioni. «Comprendere le differenze significa entrare in altri mondi, in altre esperienze, in altre necessità – commenta Giampiero Bergami, Chief Commercial Officer di Banca MPS. Per farlo al meglio abbiamo lavorato per cercare di usare la tecnologia in modo intelligente al servizio delle persone e delle loro diverse esigenze».

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BREVI - GOOD BANKS

BPER Banca accelera sulla green mobility I dipendenti di BPER Banca si spostano in e-car. Siglata una partnership con il servizio di car sharing Share’n Go, sono ora a disposizione a Milano, Roma e Firenze 4 auto elettriche brandizzate o, in alternativa, le altre vetture del servizio. I dipendenti possono usare Share’n Go principalmente per gli spostamenti tra le sedi di BPER Banca. I costi, per uso aziendale (quindi dal lunedì al venerdì), verranno addebitati alla banca. Si tratta di un accordo “stipulato in via sperimentale”, si legge in una nota, con un servizio che conta una flotta di 1.500 auto elettri-

che. Tutti mezzi che possono essere utilizzati nelle strade urbane (anche ZTL) ed extraurbane, con la possibilità di sostare gratuitamente nei parcheggi a pagamento. La nuova partnership si aggiunge all’introduzione delle videoconferenze al posto delle riunioni e al progetto di rinnovamento della flotta aziendale con auto ibride e bi-fuel. «Con questa operazione abbiamo raggiunto

BANCA ETICA SOSTIENE IL “GREEN” DEI FRATI DI ASSISI Si chiama “Fra’ Sole” il progetto di sostenibilità avviato dal Sacro Convento di Assisi: partner finanziario è Banca Etica con iniziative di educazione economica e ambientale. L’obiettivo è rendere più sostenibili i consumi e le scelte in materia di gestione finanziaria all’interno del Convento: dall’acqua all’energia fino ai rifiuti. In linea con i valori dell’Enciclica Laudato si’ di Papa Francesco, il progetto riguarda infatti l’intero complesso monumentale: le basiliche, la tomba del Santo, il Convento e la Selva. Banca Etica, Etica Sgr e Fondazione Finanza Etica affiancheranno i frati con una gamma di servizi per dare vita a un circuito finanziario green, oltre a strumenti di analisi per ridurre l’impatto ambientale. «Per Banca Etica è un onore affiancare il Sacro Convento di Assisi in un progetto così coraggioso di conversione ecologica - commenta Ugo Biggeri, presidente di Banca Etica ed Etica Sgr. Gli impatti sociali e ambientali saranno davvero significativi: il carisma, l’autorevolezza e la notorietà di Assisi amplificheranno i risultati mostrando una via possibile e concreta per invertire la rotta del dissesto ambientale anche ad altre istituzioni religiose e non solo».

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uno degli obiettivi di riduzione degli impatti ambientali del Bilancio di Sostenibilità 2017 – spiega il Vice Direttore Generale Vicario di BPER Banca, Eugenio Garavini (in foto). L’utilizzo delle nuove vetture, infatti, contribuirà in primo luogo ad agevolare gli spostamenti tra le diverse sedi di lavoro, ma potrà avere effetti positivi anche per quanto riguarda il percorso casa-lavoro».

UNICREDIT, BUDDYBANK E MASTERCARD PER I PASTI SCOLASTICI DEL WFP Ogni pagamento con carta una donazione. Grazie a una nuova piattaforma integrata, i clienti UniCredit e buddybank titolari di carte Mastercard possono da oggi fare donazioni a favore del programma “Pasti Scolastici” del World Food Programme (WFP) dell’ONU. Registrandosi online alla piattaforma, i clienti sostengono il WFP a ogni acquisto: si può decidere l’importo di ogni donazione a partire da un minimo di 20 centesimi, con un limite mensile fissato inizialmente in 5 euro mensili ma liberamente modificabile online. È possibile anche fare donazioni una tantum. UniCredit, tramite la sua Fondazione, e Mastercard hanno donato 500mila pasti scolastici in occasione del lancio: l’obiettivo del primo mese è arrivare a 1 milione. L’obiettivo del programma Pasti Scolastici del WFP è fornire pasti nutrienti, distribuiti giornalmente ai bambini nelle scuole dei Paesi bisognosi.

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