AziendaBanca 239 gennaio/febbraio 2019 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

239

Monte Titoli

Volksbank

Robot e umano a fianco dei processi

Pepper, il “facilitatore tecnologico” di Volksbank

GENNAIO/FEBBRAIO 2019

Che cosa

troveremo nell’OPEN BANKING

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXV - numero 239 - gennaio/febbraio 2019 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

o t u a ’ l l e d a La filier i d r a i l i m e l elettrica va green) (ed è anche

IN QUESTO NUMERO

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2018 o II • settembre no 7 di DFO • Ann ma 1, DCB Mila plemento al N° n. 46) art. 1, com dello 15 • Sup L. 27/02/2004 no, Via M. Ban In v. Mila (con 23 03 201 • /20 Blast21 Srl a.p. - D.L. 353 Spa • Sped. in Poste Italiane

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SOMMARIO

TRIBUNA

20 Blockchain Bitcoin e Blockchain tra Digital Flat Currency e criptovalute: democrazia valutaria algoritmica o colonizzazione dei margini dell’attività umana? 24

Amministrazione straordinaria La “nuova” amministrazione straordinaria nelle banche

NEWS 26

Osservatorio Credito alle Imprese 2018: le imprese italiane non hanno smesso di chiedere credito

28 Dinn! Bank of Georgia: sedurre il cliente wealth

31 Pagamenti Così il mobile payment cinese cambia le regole 34

Banca Finnat Traccia la roadmap per il 2019

Intesa Sanpaolo Più sostegno alle PMI

SPECIALE

38 PwC I 5 ingredienti dell’open banking 41 TAS Banche, ecco come rimanere protagoniste 42

56 2 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

Consorzio CBI PSD2. La strada della collaborazione

43 Nexi Le (almeno) 3 opportunità dell’open banking 44 Yolt È già pronta negli Store

SOMMARIO SPECIALE 45 CSE Apriamo le porte all’open banking 46 SIA Open banking: parte la corsa ai nuovi servizi 48 UK Un anno di open banking (e poco si è mosso) 49 Cedacri Puntare sul dato per vincere nell’open banking 50 IBM La banca deve trasformarsi in piattaforma 52

World Economic Forum Come una piattaforma crea valore

53 Auriga Open banking. Tra sicurezza e Fintegration

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°239 gennaio/febbraio 2019

Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Hanno collaborato Elena Giordano, Rosaria Barrile Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche

STRATEGIE

54 Gextra Così cambia il servicing

Crediti Immagini Copertina e pag. 38: deomis/shutterstock Pag. 20: Omeichenko/shutterstock Pag. 31: StreetVJ/shutterstock Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

INTERVISTA

56 PayTipper Obiettivo Pay Factory

ESPERIENZE 58 Pitagora Pitagora vara il Piano Industriale 2019-2021 60

Monte Titoli Robot e umano a fianco dei processi

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

62 Volksbank Pepper, il “facilitatore tecnologico” di Volksbank

gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI 2 200Crowd.....................................6 A AIFIRM........................................18 Alba Leasing..............................18 Albarelli Fulvio...........................18 Alberti Teresa............................18 Algorfin.......................................10 Alipay..........................................32 AllFunds.....................................19 Auriga.........................................53 AXA XL Consulting..................11 B Banca di San Marino................17 Banca Finnat Euroamerica.....34 Banca Popolare di Bari............17 Banca Progetto.........................19 Bank of Georgia.......................28 Bardelli Francesco....................15 Baretta Enrico............................18 Barrese Stefano........................36 BCC di Casalgrasso e Sant’Albano Stura....................16 Benetti Matteo..........................18 BestPay.......................................12 Blue Eye Solutions...................11 BNL BNP Paribas......................10 BNP Paribas Securities Services.........................................9 BorsadelCredito.it......................6 Borsetto Andrea.......................28 Burbidge Eileen........................19 C C4DiP..........................................12 Calviño Jorge............................19 Candela Pietro..........................32 Candriam...................................11 Caniccio Paolo..........................60 Cassa Centrale Banca.............16 Cassa di Risparmio di Asti......14 Cassa di Risparmio di Bolzano..................................14 Cattolica Assicurazioni............16 Cedacri.................................11, 49 Cioni Paolo................................19 CNP Assurances.......................14 Comes Antonella.....................53 Consorzio CBI...........................42 Cordier Pierre............................17 Cordusio SIM..............................9 Corti Federica...........................19 Costantini Mario.......................14

Coviello Tatiana........................62 Credem................................11, 18 Crédit Agricole Assurances....14 Creval..........................................14 CSE..............................................45 D D’Eletto Claudio.......................19 De Bustis Vincenzo..................17 degli Esposti Alessandro........18 Demartini Carlo........................14 DEPOBank.................................17 Deutsche Bank..........................52 Dian Floriano.............................45 Dinn!...........................................28 Dognini Mauro..........................60 DriveNow...................................15 E E.ON...........................................16 Euclidea......................................17 Euler Hermes............................19 Eurofer..........................................9 Eurovita.................................14, 19 Expert System...........................11 F Fiditalia.........................................6 Findomestic...............................17 Folcia Marco..............................38 Franklin Templeton..................19 Fratini Passi Liliana....................42 G Gamma Capital Markets........19 GaS Studio...................................6 Generali Jeniot.........................15 Gextra.........................................54 Giani Barbara............................19 Giraudi Mauro...........................16 Grampa Angelo........................56 Guo Annie.................................32 H Helvetia................................14, 15 Hitachi Vantara..........................19 HSBC............................................9 I IBM........................................11, 50 Iccrea Banca..............................16 InfoCert......................................11 ING................................................6 Ingenico.....................................19 Intesa Sanpaolo........... 11, 14, 36

4 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

Intrum Italy.................................18 ItaliaFinTech...............................19 ITAS.............................................12 K Kiwi.com.....................................12 Knothe Marc..............................18 L Lamberti Claudio......................54 Legal & General IM....................9 Li Howie........................................9 LifeGate......................................64 Lubelli Luigi................................19 M Malpeli Marcello.......................17 Mantovani Andrea...................19 Marchetti Stefano.....................18 Marcozzi Sara............................38 Marcucci Sandro.......................18 Marone Alberto........................18 Martini Renato..........................43 Martinoia Massimo..................18 Masserdotti Matteo...................6 Mattei Federico........................50 Merzagora Simona..................64 Monte Titoli...............................60 Morelli Claudio.........................19 Mustier Jean Pierre..................64 MyPass........................................15 N N26..............................................11 Nattino Arturo...........................34 Nexi................................ 11, 43, 64 NN Investment Partners.........64 O Objectway..................................10 Oliver Wyman...........................10 P Pagano Antonella....................18 Pavese Antonio.........................19 PayTipper...................................56 Payton Theresa.........................19 Pietanesi Gianluca....................19 Pitagora......................................58 PwC.............................................38 Q Quorum/YouTrend...................12 R Rabossi Antonio.......................18

Ratti Carlo..................................19 Rendimax.....................................6 Revolut..........................................6 Rifin..............................................14 Risseeuw Frank Jan .................44 Rossi Stefano.............................17 Rosti Simone...............................8 Rovani Giuseppe......................18 Ruoppolo Salvatore.................18 S Saccani Cristian.........................49 Saccone Carlo.............................6 Sandrin Giancarlo.......................9 Sanson Massimo......................58 Savarè Daniele..........................46 Scacchetti Dario........................19 Scapellato Sandro....................15 Scognamiglio Roberto............41 Senati Mauro.............................18 Sewing Christian.......................52 SIA...............................................46 Silkpay.........................................32 Sogliani Pierpaolo....................18 T Tadini Paolo...............................17 TAS Group...........................10, 41 Tinaba.........................................32 Triodos IM....................................8 Truini Alessia..............................14 Trustech......................................32 Turchetti Salvatore....................19 U UNI Global Union.....................64 UniCredit....................... 12, 19, 64 UnionPay....................................32 V Vanguard......................................8 Viola Fabrizio.............................17 Volksbank...................................62 W Walsh Katia................................19 WeChat Pay...............................32 Y Yolo..............................................14 Yolt...............................................44 Z Zeitoun Gilles............................17 Zeni Stefano..............................19 Zocchi Sergio............................19

EDITORIALE

I forzati del digitale Vi descrivo una situazione vissuta qualche settimana fa, appena prima di Natale. Primo pomeriggio soleggiato ma freddo, classica giornata invernale degli ultimi anni. Sono in coda in una filiale di una grande banca, alla periferia di Milano. Se vi state chiedendo che cosa ci faccio lì, beh, me lo stavo Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca chiedendo anche io, ma non è quello il punto. Sono in attesa e mi guardo intorno. In coda con me c’è almeno una decina di persone. Quasi tutte un po’ in là con gli anni, diciamo. C’è un’addetta all’accoglienza che indirizza ciascun cliente verso la macchina self service o verso i salottini dei consulenti, in base alle operazioni da svolgere. Di fronte alla postazione self service qualcuno ostenta sicurezza, altri apertamente perplessità. C’è chi ci sa fare e si muove agile tra le schermate. Qualcun altro legge a lungo ogni messaggio che compare sullo schermo, tocca qualche tasto ogni tanto, si guarda spesso intorno. I meno pratici finiscono puntualmente per cercare un contatto visivo con un addetto della banca. Fanno un gesto per attirarne l’attenzione. Il personale della filiale è presente, gentilissimo. Si avvicina, spiega, consiglia, mostra come fare. Non è solo frutto dei corsi di formazione che evidentemente sono stati fatti, ma c’è anche moltissima umanità. Quei clienti nella loro filiale hanno verosimilmente l’età dei

loro (dei miei) genitori. Ne capiscono le difficoltà. Li aiutano, come è naturale che sia. Viene il mio turno, mi accomodo nel salottino della consulenza. Non riesco a trattenermi dal fare una battuta. “Fate anche i badanti dell’ATM”, dico sorridendo. La consulente non se la prende, anzi, mi spiega che sì, il loro lavoro è ormai anche quello. Che la filiale evoluta è molto bella ma il cliente tipo della filiale non è proprio un giovanotto. Non ha famigliarità con la tecnologia. Qualche volta ha anche un livello di educazione modesto, è arrivato ad accettare anni fa il Televideo, forse scribacchia qualche messaggino ai figli su WhatsApp, ma l’interazione con una macchina gli è comunque innaturale. La lettura sullo schermo, poi, può anche essere faticosa, per chi non ha più gli occhi in forma dei Millennials. Ecco quindi che il lavoro in banca è diventato anche quello di assistere il cliente, nel senso più basic del termine. Ecco quindi una nuova categoria: i forzati del digitale. Da un lato clienti non più giovani che devono imparare a interagire in modo nuovo con un’azienda a cui hanno affidato i loro risparmi (e ricordiamoci che in Italia “i soldi da parte” ce li hanno soprattutto gli anziani), verosimilmente sostenendo anche qualche costo. Dall’altro il personale di filiale, nel doppio ruolo di gestore della relazione e di “intermediario” tra il cliente e il digitale. La cosa davvero sorprendente non è che questa relazione si sia creata in modo spontaneo, ma che effettivamente funzioni. Buona lettura

gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 5

BREVI - MERCATO

200CROWD SI SPECIALIZZA NEL FINTECH Una piattaforma di equity crowdfunding a misura di FinTech. 200Crowd ha scelto di specializzarsi con nuove competenze in ambito FinTech, coinvolgendo anche un gruppo di investitori specializzati. La scelta di puntare su queste startup segue il successo della piattaforma, fondata nel 2014 da Matteo Masserdotti e Carlo Saccone, nella recente campagna di Soisy. Raggiungendo 1 milione e 250mila euro dopo solo 8 giorni, per Soisy si è trattato di un overfunding, esattamente come per Splitty Pay, che ha chiuso la sua campagna su 200Crowd a quota 150mila euro. Presto partirà anche la raccolta di capitali di un’altra FinTech, GrowishPay, scaleup specializzata nell’ambito dei social payment. L’obiettivo minimo è fissato a quota 150mila euro e la campagna durerà 2 mesi. «La nostra è stata una decisione presa in modo altrettanto naturale – afferma Matteo Masserdotti, CEO e Co-Founder di 200Crowd. Fino a oggi, infatti, mancava in Italia un portale di equity crowdfunding che fosse altamente specializzato nel seguire e guidare le startup e le PMI del settore FinTech e che potesse fungere da punto di riferimento. Le competenze e i contatti che abbiamo acquisito al Fintech District, dove abbiamo sede, sono stati fondamentali per questa evoluzione». RENDIMAX. PROMO SUL RENDIMENTO DEL CONTO DEPOSITO Nuova offerta sui depositi vincolati con Rendimax. Il conto deposito online di Banca IFIS aumenta i tassi per chi sceglie una durata superiore ai 18 mesi: si arriva fino al 3% lordo. La promo riguarda in particolare il tasso dell’1,65% per Rendimax Vincolato First 18 mesi e fino al 3% per Rendimax Vincolato Top 60 mesi. In più, chi apre un nuovo conto (e non è già titolare di un conto deposito con Banca IFIS) ha diritto a un tasso promozionale annuo lordo dell’1,50% per le somme depositate con la soluzione “Like”. La promozione “Like 1,50%” è valida dal 17 gennaio al 31 marzo 2019. E il tasso promozionale sarà attivo fino al 31 marzo 2020. 6 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

Brevissime 4 Punti Credito per Fiditalia Fiditalia inaugura quattro nuovi Punto Credito a Ferrara, Poggibonsi (SI), Tivoli (RM) e Villaricca (NA). In totale, i punti in Italia sono 140. Revolut ottiene la licenza bancaria Via libera della BCE alla licenza bancaria per Revolut. La FinTech inglese dà inizio al processo di trasformazione in istituto bancario: partirà un primo test in Lituania. L’azienda sarebbe al lavoro per la creazione di un processor di pagamenti in house.

A CHI PIACE IL P2P LENDING Uomo, 40-60 anni, 20mila euro prestati in 3 anni. È questo il prestatore tipo attivo sulla piattaforma di P2P lending BorsadelCredito.it: un “investitore evoluto” che in tre anni può contare su un rendimento medio del 5,02%. Rispetto al 2015, il taglio medio relativo al primo versamento è inoltre aumentato del 151%. Il 76% dei prestatori investe tra 1.000 e 50mila euro: oltre la metà investe almeno la cifra di partenza consigliata (10mila euro). E parliamo soprattutto di uomini (l’82,8%

BREVI - MERCATO

ING E LA FILIALE IN STILE “BUILDING BLOCK” ING, in collaborazione con GaS Studio, riprogetta gli interni delle proprie agenzie italiane: il focus è sulla consulenza e l’automazione. Protagonista del nuovo concept è il cosiddetto “building block”. GaS Studio ha infatti pensato ad arredi componibili e versatili, progettati per adattarsi a ogni tipologia di filiale, mantenendo allo stesso tempo alcuni caratteri distintivi comuni. Duplice l’obiettivo: da una parte rinnovare gli spazi per valorizzare la consulenza in un luogo amichevole e accogliente, dall’altra ripensare la customer experience con un’area ATM, una welcome area, una waiting area, una zona self service e un’area video. Doppia area per la consulenza In collaborazione con Oil Design Lab, società di design industriale di GaS Studio, sono nate due diverse aree per l’advisory: un corner per la consulenza veloce e uffici dedicati a incontri più lunghi con i clienti, per un servizio su misura. Tutto all’interno di spazi aperti e luminosi, puntando su colori neutri come il grigio, il bianco e il nero, abbinati ovviamente all’arancione del logo di ING. Grande attenzione è stata riservata poi all’insonorizzazione: le pareti hanno tutte caratteristiche fonoassorbenti. Oltre che alla comodità e all’ospitalità: nella welcome area ad esempio i clienti trovano subito un totem luminoso con l’indicazione delle diverse aree; la waiting area ricorda un lounge bar con pouff componibili, sedute e sgabelli di vario tipo; mentre completano il tutto vetrine e grafiche luminose.

contro il 13,6% delle donne). Anche se le donne investono di più: il loro taglio medio è sui 23mila euro, contro i 18mila degli uomini. Giovanissimi? No Tra i “lender” non troviamo solo i millennials. Anzi, il 56,7% degli utenti ha un’età tra i 40 e i 59 anni. Gli under 39 sono il 25,9% del totale e gli over 60 il 17,3%. All’aumentare dell’età, aumenta il taglio medio del ticket investito: dai 5.213 euro degli under 29 si passa ai circa 20mila euro dei qua-

rantenni, fino ai 28.134 euro degli over 60. Così, nella fascia 40-60 anni si concentra il 63,3% del totale investito nel marketplace e gli over 60 detengono una quota pari al 24,9% del totale investito. La maggior parte dei prestatori (il 16,9%) è residente a Milano e provincia. Segue Roma, da cui proviene il 7,7% degli utenti. A Milano ritroviamo anche gli utenti che investono di più: il 20,4% del totale investito arriva dal capoluogo meneghino. Prima di Roma (8,3%), Venezia e Firenze (4,1% entrambe).

Quasi tutti scelgono il “gestito” La quasi totalità dei prestatori, il 95%, sceglie di investire tramite il profilo gestito, ovvero il portafoglio automatico con cui è BorsadelCredito.it a suggerire un paniere, poi personalizzabile in qualsiasi momento. Il gestito riduce i tempi fisiologici d’investimento e consente di accedere alle promozioni, di cui hanno goduto oltre il 65,5% dei prestatori attivi. Il 50% di questi ad esempio non paga le commissioni. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 7

BREVI - FINANZA

Vanguard sbarca in Italia Con la quotazione di 19 ETF su Borsa italiana, la società americana debutta ufficialmente sul nostro mercato con l’obiettivo di pianificare nel lungo termine e di aprire una sede entro la fine del 2020. Con gli ultimi sbarchi in Borsa, si allunga la lista degli ETF quotati nel mese di gennaio. Gli ultimi targati Vanguard, tuttavia, non rappresentano solo ampliamento del ventaglio delle proposte a disposizione degli investitori, ma sanciscono anche l’ingresso ufficiale in Italia del player americano pioniere nel settore degli investimenti indicizzati a basso costo da più di quarant’anni. La quotazione di 19 ETF azionari e a reddito fisso costituisce infatti il primo passo di Vanguard nel nostro Paese anche se per l’apertura di una sede vera e propria occorrerà attendere il 2020, compatibilmente con le necessarie autorizzazioni previste. La struttura mutualistica di Vanguard L’effetto sul mercato invece potrebbe avere tempistiche decisamente più brevi: fondata nel 1975,

Vanguard si caratterizza per una struttura proprietaria di tipo mutualistico in grado di minimizzare i costi. In pratica, piuttosto che essere quotato in Borsa o posseduto da un piccolo gruppo di persone, il Gruppo Vanguard è di proprietà dei fondi e degli ETF di Vanguard domiciliati negli Stati Uniti. Questi fondi, a loro volta, sono di proprietà dei loro investitori. «Questa unica struttura mutualistica allinea i nostri interessi con quelli dei nostri investitori e guida la cultura, la filosofia e le politiche in tutta l’organizzazione Vanguard in tutto il mondo – ha aggiunto Simone Rosti, Country Head di Vanguard Italy. La quotazione su Borsa Italiana rappresenta un’altra tappa importante per la crescita di Vanguard. Intendiamo contribuire ad abbassare i costi e ridurre la complessità degli investimenti per stimolare un efficientamento del risparmio gestito in Italia». «Siamo partiti solo cinque anni fa in Europa ma lo abbiamo fatto con un’ottica di lungo periodo. Allo stesso modo in Italia siamo entrati per restare a lungo: non abbiamo fissato degli obiettivi in termini di raccol-

Simone Rosti, Country Head di Vanguard Italy

ta o di quote di mercato nel breve termine ma possiamo confermare che la nostra pianificazione in Italia investirà l’arco dei prossimi dieci anni. Vanguard non riconosce retrocessioni, lavoreremo in partnership con altri soggetti in maniera diversa rispetto alla tradizionale distribuzione, per far sì che il cliente possa avere dei prodotti ben gestiti e a basso costo. Più si svilupperà la consulenza a pagamento, e più verranno utilizzati prodotti come gli ETF, e più ovviamente noi saremo sul territorio».

IMPACT INVESTING: TRIODOS IM ARRIVA IN ITALIA Fa il suo debutto in Italia Triodos Investment Management, asset manager specializzato nell’impact investing e controllato dalla banca sostenibile Triodos Bank. A diposizione degli investitori italiani arrivano sette nuovi fondi di investimento a impatto all’insegna della “missione” di Triodos: “utilizzare il denaro per favorire un cambiamento positivo, generando al contempo un ritorno equilibrato”. I fondi sono suddivisi in 4 strategie: investimenti SRI, finanza inclusiva, energia & clima, alimentazione e agricoltura sostenibili. Da oltre 25 anni la società gestisce investimenti con un focus sulle infrastrutture per le energie rinnovabili, le aziende alimentari biologiche, le istituzioni di microfinanza e le società quotate attente alla sostenibilità. Tramite diversi profili di rischio/rendimento, l’azienda attualmente gestisce 4,2 miliardi di euro di AuM.

8 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

BREVI - FINANZA

CORDUSIO: TRIPLO ACCORDO Cordusio SIM si rafforza in ottica multi-boutique. La società di WM del Gruppo UniCredit apre a tre nuove case di gestione: Columbia Threadneedle, T.Rowe Price e Vontobel, arricchendo così le soluzioni offerte alla clientela. Dopo Candriam, Legg Mason e Robeco, altri tre gestori raggiungono così la piattaforma ad architettura aperta di Cordusio, al servizio dei patrimoni più generosi del Gruppo, con oltre 100 banker, sotto la guida della Direzione Investments & Products guidata da Manuela D’Onofrio. Columbia Threadneedle Investments, specializzata nelle gestioni long short equity, absolute return, equity high convinction e multi asset, è stata scelta per il processo d’investimento, caratterizzato da una gestione attiva. T.Rowe Price è invece stata selezionata per le competenze nelle strategie azionarie, obbligazionarie e multi asset. Mentre Vontobel è stata individuata per le capacità nella gestione azionaria e obbligazionaria sui mercati emergenti e negli investimenti tematici e sostenibili.

Brevissime

HSBC: 15 nuovi ETF su ETFPlus HSBC ha portato 15 nuovi ETF a Piazza Affari, di cui 14 a gestione passiva e uno a gestione attiva. Tutti i prodotti sono a replica fisica. Eurofer: BNP depositaria BNP Paribas Securities Services è stata selezionata come Banca Depositaria dal Fondo Pensione Eurofer, dedicato ai dipendenti con CCNL Attività Ferroviarie, ANAS e Nuovo Trasporto Viaggiatori.

Legal & General con 5 ETF a Piazza Affari Legal & General Investment Management arriva sul mercato italiano con un’offerta retail: cinque nuovi ETF sono quotati dal 16 gennaio a Borsa Italiana. I nuovi ETF azionari core (rispettivamente focalizzati sull’equity US, Global, Europe ex UK, Asia Paficic ex Japan e Japan) sono a replica fisica e con un TER compreso tra lo 0,05% e lo 0,1%. «Nello sviluppare i nostri prodotti abbiamo tenuto conto del nuovo scenario di investimento, che vede ormai un peso importante dell’index investing – commenta Howie Li, Head of ETF di Legal & General IM – e abbiamo ad esempio voluto ridurre il rischio di “crowding”, tipico degli ETF, che porta gli investitori a dover ribilanciare il proprio portafoglio contemporaneamente alla maggioranza degli ETF core equity, quando la volatilità dei mercati aumenta in un tempo molto breve». Da qui la necessità, sottolineata da LGIM, di cambiare la costruzione di alcuni indici.

Selezione su governance e rischi Le aziende selezionate sono poi valutate in base a standard minimi relativi alle best practice di business e a una governance che favorisca le performance di lungo periodo. Non una visione strettamente ESG, ma un più ampio impegno, legato anche all’engagement diretto, per portare ogni azienda a evitare il coinvolgimento in attività o settori controversi, così come a impegnarsi per una governance trasparente. Così in Italia L’arrivo in Italia di LGIM (11esimo gestore a livello globale per AuM con 1.300 miliardi di dollari, nonché primo gestore di fondi pensione in UK) rappresenta un debutto nell’offerta wholesale e retail, che si affianca a quella per gli istituzionali. «Il mercato sta cambiando, anche grazie a MiFID – spiega Li – per questo vogliamo riposizionarci con dei prodotti che offrano qualcosa di diverso rispetto all’esistente». «L’Italia – aggiunge Giancarlo

Sandrin, Country Head Italia di Legal & General IM per i mercati Wholesale & Retail – ha visto nell’ultimo anno una crescita delle masse investite in ETF dell’11%, un ritmo maggiore rispetto al 6% circa della media europea. Il nostro Paese è quindi particolarmente interessante e LGIM gradualmente porterà da noi l’intera gamma di suoi prodotti. Legal & General ha anche acquistato la piattaforma Canvas da ETF Securities e offre quindi una serie di ETF tematici, su megatrend, commodity, con leva e su fixed income». Giancarlo Sandrin, Country Head Italia di Legal & General IM per i mercati Wholesale & Retail

gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 9

BREVI - TECNO

Come sconfiggere le FinTech? Imitandole Fare meglio delle FinTech, replicandone il modello di business. Secondo un recente report di Oliver Wyman, è questa la strategia che le banche dovrebbero adottare per battere i nuovi player sul tempo e tornare a crescere. Presentato al World Economic Forum a Davos, il report è intitolato non a caso “Time to Start Again”. Quasi a sottolineare l’urgenza per le banche di ripartire e vincere le sfide poste dalla digital transformation. La soluzione è quella che Oliver Wyman chiama metodo “Greenfield”: cioè ripensare il business senza vincoli, esattamente come fanno appunto i nuovi player. Lontani dal legacy, vicini al cliente Uno dei limiti principali alla digitalizzazione nel banking sono sempre stati i sistemi IT legacy. Svincolandosi dalle infrastrutture “vecchio stampo” e ripartendo come si fos-

Brevissime

Objectway acquisisce Algorfin Objectway ha acquisito Algorfin, la divisione software e servizi di Unione Fiduciaria, specializzata nell’outsourcing informatico e amministrativo per Sgr, banche depositarie e altri operatori finanziari tramite le piattaforme Archimede, Diogene e Archimede Governance.

10 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

se una startup invece si può accelerare. E arrivare a studiare un’offerta non più centrata sul prodotto, ma sul cliente. In tutto il mondo sono diversi gli istituti che hanno intrapreso questa strada: il report cita il caso della National Australia Bank e di QuickBiz, per l’erogazione digitale di prestiti non garantiti. Ma è solo uno dei tanti. Il Flywheel Momentum, cioè l’effetto volano Le FinTech insegnano poi che, anche se non si ottiene subito un profitto con il lancio di un’offerta innovativa, si può contare su quello che il report chiama “flywheel momentum”. Ovvero l’effetto volano: dopo il lancio, si raccolgono tutti i dati sulla reazione dei clienti e pian piano si affina l’offerta. La banca digitale sudcoreana Kakao e le inglesi Monzo e Revolut si sono fatte strada così nel mercato. Anche per

questo le FinTech in genere sono più veloci nel lancio dei nuovi servizi: in appena due settimane l’offerta è sul mercato, mentre gli operatori tradizionali impiegano dai 3 ai 6 mesi. Inoltre i nuovi attori prestano più attenzione all’efficienza: in una banca tradizionale una singola persona serve in genere circa mille clienti, in una FinTech questo rapporto sale a 2.500. Integrare i servizi di terze parti Ancora una volta, le banche tradizionali possono quindi imparare dalle realtà innovative. Ma possono anche spingersi oltre la semplice imitazione, per integrare in ottica open banking i servizi di terze parti nelle proprie piattaforme. In questo modo potranno offrire soluzioni da FinTech, pur non essendo una FinTech. Rivolgendosi tra l’altro a una base clienti consolidata, che invece ai nuovi player manca.

BNL RINNOVA IL CARD MANAGEMENT CON TAS BNL accelera con il piano Domestic Market 2020. In partnership con TAS Group, prende il via il rinnovamento della piattaforma di emissione delle carte di debito, di credito e prepagate del Gruppo. TAS Group si è infatti aggiudicata lo scorso 13 novembre 2018 la gara indetta da BNL per potenziare l’infrastruttura tecnologica e la customer digital experience per i clienti retail e corporate. La banca adotterà quindi la soluzione di issuing Card 3.0, parte della suite Cashless 3.0 di TAS: una piattaforma per la gestione di tutti i prodotti di pagamento, su più dispositivi e canali. La suite Cashless 3.0 di TAS Group copre tutto il ciclo di vita delle soluzioni di pagamento, compresi gli aspetti di gestione frodi, dispute, clearing con i card network internazionali, tokenizzazione e sicurezza. Si tratta di una piattaforma cloud-ready, con componenti modulari e integrabile con il core banking. Terminato il progetto di roll-out della nuova piattaforma di card management, BNL emetterà nuove carte prepagate per la clientela business, seguite da prodotti legati al credito per il retail.

BREVI - TECNO

SPID DAL TABACCAIO CON BANCA 5 E INFOCERT SPID si attiva al tabaccaio. Grazie alla partnership tra Intesa Sanpaolo e InfoCert, sarà possibile richiedere e attivare l’identità digitale presso le oltre 16mila tabaccherie convenzionate con Banca 5. Possono attivare l’identità digitale SPID al tabaccaio tutti i clienti di Intesa Sanpaolo. Basta compilare un form dal proprio home banking o mobile banking, identificandosi poi presso gli esercenti convenzionati Banca 5. Al tabaccaio è sufficiente mostrare un documento d’identità e la propria tessera sanitaria. A quel punto si riceve conferma dell’attivazione direttamente da InfoCert. In questo modo InfoCert aggiunge nuovi punti di rilascio per tutti i suoi utenti, che si aggiungono agli InfoCert Point e all’identificazione online via webcam. A regime tutte le tabaccherie saranno abilitate al servizio: nel 2019 saranno già 10mila.

CANDRIAM VERSO L’RPA CON IBM Accelera il programma di trasformazione digitale Candriam#Next. L’asset manager è al lavoro sull’automazione dei processi attraverso nuove soluzioni di RPA, sviluppate in partnership con IBM. Candriam punta a ottimizzare i processi chiave delle aree di compliance, middle office e gestione di dati e vuole completare i lavori entro la fine del primo trimestre del 2019. Entro la seconda metà del 2019, invece, entreranno in funzione nuovi processi RPA in combinazione con IBM Watson (Artificial Intelligence): i “software robot” Blue Prism saranno ospitati su IBM Cloud. L’obiettivo è consentire ai dipendenti di focalizzarsi su incarichi a maggior valore aggiunto. Molte delle funzioni di supporto di un gestore patrimoniale sono infatti ripetitive: relazioni normative, acquisire informazioni da fonti interne ed esterne e identificare nuovi eventi di proxy voting sono tutti compiti che possono essere svolti dall’RPA. Le nuove soluzioni di RPA supporteranno gli asset manager di Candriam in Belgio, Lussemburgo e Francia.

A CREDEM IL 20% DI BLUE EYE SOLUTIONS Credem entra nel capitale di Blue Eye Solutions. Tramite la controllata Credemtel, il Gruppo acquisisce il 20% della PMI specializzata in software per la gestione elettronica dei documenti. Credemtel integra così nella gestione documentale un nuovo software di workflow management per le oltre 4mila aziende clienti. Blue Eye Solutions dal 2005 infatti supporta le aziende nell’ambito del document e process management, offrendo servizi certificati IBM Filenet, LifeCycle e Kofax. CEDACRI ACQUISISCE OASI Cedacri e Nexi annunciano la sottoscrizione di un accordo per l’acquisizione da parte di Cedacri del 100% di OASI SpA (Outsourcing Applicativo e Servizi Innovativi). L’operazione permetterà a Cedacri, attraverso l’integrazione delle soluzioni di OASI, di rafforzarsi ulteriormente nel mercato del software e dei servizi informatici per le istituzioni finanziarie, oltre che di proseguire il proprio percorso di crescita. L’accordo prevede che alla data di efficacia dell’operazione Cedacri riconosca a Nexi un corrispettivo basato su un Enterprise Value di 151 milioni di euro, che dovrà peraltro tener conto di eventuali aggiustamenti derivanti anche dalla posizione finanziaria netta della società. Il closing dell’operazione è previsto nel mese di febbraio, a seguito del completamento di alcune formalità previste nell’accordo. L’operazione sarà finanziata da Cedacri attraverso un prestito in pool organizzato da un consorzio di 14 istituti finanziari, azionisti e non.

Brevissime

N26: 300mila clienti in Italia Triplica la base clienti italiana di N26. Raggiunta quota 100mila a luglio 2018, la “mobile bank” festeggia il traguardo dei 300mila utenti attivi. L’obiettivo dichiarato per il 2020 è arrivare a 500mila clienti in Italia.

AXA XL e il cognitive computing AXA XL Consulting ha adottato Cogito, intelligenza artificiale che riconosce il linguaggio naturale dei documenti, per analizzare le perizie immobiliari. L’azienda ha collaborato con Expert System.

gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 11

BREVI - PAGAMENTI

L’account virtuale per pagare la polizza I virtual account per pagare la polizza assicurativa. Il progetto congiunto di ITAS e UniCredit è stato premiato ai londinesi TMI Awards. Che cosa è il virtual account UniCredit ha creato una serie di codici IBAN che ITAS, attraverso algoritmi, ha legato alle singole polizze. Gli assicurati di ITAS possono così pagare il premio della polizza tramite un bonifico su un codice IBAN che identifica, oltre al numero di conto corrente della Compagnia, anche il numero di polizza dell’assicurato. Un progetto analogo aveva visto UniCredit al fianco di Hera per il pagamento delle bollette tramite virtual account. I benefici del virtual account Il nuovo progetto ha superato la fase sperimentale su alcune Agenzie ITAS ed è uno dei primi ad appli-

care questo modello al mercato per snellire i processi di pagamento. A regime, la gestione degli incassi dei premi assicurativi dovrebbe beneficiare di risparmi importanti per quanto riguarda i costi di abbinamento dei pagamenti alle diverse polizze. Che non avverrà più in Agenzia ma direttamente negli uffici della Compagnia.

I GAP DEI PAGAMENTI ELETTRONICI NELLA P.A. Sono pari al 64,8% gli italiani che hanno provato, almeno una volta, a pagare per via elettronica la Pubblica Amministrazione. Tuttavia quasi il 20% non è poi riuscito nell’intento. A sottolineare questa dinamica è la ricerca condotta da Quorum/YouTrend per conto di C4DiP - Consumers For Digital Payments. Un buon numero di italiani, quindi, vuole smarcarsi dal contante, come evidenzia C4DiP - Consumers For Digital Payments, la coalizione composta da Movimento Difesa del Cittadino, Asso-consum e U.Di.Con. che promuove i pagamenti digitali tra i cittadini e sensibilizza le istituzioni alle esigenze dei consumatori. Ma in alcune aree geografiche sembra difficile poter pagare in modo elettronico la Pubblica Amministrazione: in particolare al centro Italia (con il 27,4% di persone che non sono riuscite a pagare per via elettronica) e in misura minore nel sud (con il 21,6%), dove però si registra una maggiore concentrazione di persone (44,3%) che non ha mai provato a utilizzare i nuovi strumenti. La consapevolezza sull’obbligatorietà di accettazione dei pagamenti elettronici, inoltre, è diffusa tra gli italiani (51,6%) e molti (65,7%) ritengono un loro diritto poter effettuare pagamenti elettronici verso la P.A.

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Vietato pagare la polizza in contanti Il virtual account rispetta anche il divieto, contenuto nella direttiva IDD, sui pagamenti in contanti delle polizze, stabilendo che “i distributori possono incassare premi solo con mezzi di pagamento che assicurino la tracciabilità dell’operazione”.

Brevissime Il simulatore delle commissioni POS: ecco Bestpay Un portale dove calcolare le commissioni POS della propria impresa e il possibile risparmio: si chiama Bestpay.it, è firmato Attitude e promette una riduzione dei costi sugli incassi dei pagamenti digitali fino al 40%. I merchant che hanno scelto Bestpay sono già oltre 22.600. Su Kiwi.com i pagamenti passano da SafeCharge Kiwi.com, portale web di viaggio specializzato nella prenotazione di voli aerei, porta a bordo la soluzione SafeCharge Payment Engine per l’accettazione dei pagamenti. Il portale accetta transazioni dai principali circuiti internazionali, oltre a più di 150 sistemi di pagamento locali.

BREVI - IMPRESE

Italia. Chi investe e come lo fa In Italia le famiglie investono principalmente per il futuro, per migliorare il tenore di vita, dedicando grande attenzione ai progetti familiari: il 78% investe pensando appunto alla famiglia. Questi investimenti sono destinati a garantire principalmente la sicurezza dei propri figli (42%) e a ristrutturare casa (45%). Pur proponendosi molteplici obiettivi, gli investitori scelgono un orizzonte temporale piuttosto breve: non supera infatti i cinque anni, a paragone della media europea che sfiora i sette. L’investimento non è un hobby Nonostante l’importanza che questi obiettivi rivestono per la vita degli investitori, non sono la maggioranza coloro che hanno piani finanziari definiti per tutti gli obiettivi di investimento. In particolare due terzi circa degli investitori privati dedica tempo alla pianificazione. Tuttavia, non emerge una passione vera per gli investimenti: appena il 15% dei risparmiatori afferma che occuparsi dei propri investimenti è un hobby. Si punta alla crescita del capitale... Oltre il 52% degli investitori si focalizza poi su strategie di crescita del capitale, mentre solo il 22% presta attenzione alla protezione del capitale. Queste cifre riflettono la propensione ad accettare un certo grado di rischio per raggiungere i propri obiettivi finanziari individuali. La definizione di rischio in questo caso si associa con la perdita potenziale di parte del capitale. Se consideriamo gli investitori che citano il reddito come uno dei loro obiettivi, il quadro è similare: il 42% di essi preferisce una strategia che combina reddito e crescita, solo il 25% sceglie il reddito e protezione del capitale. L’importanza del reddito è aumentata per un significativo 46% degli investitori nel corso degli ultimi tre anni. Oggi l’86% di essi considera importante ottenere un reddito dagli investimenti effettuati e il 38% afferma che potrebbe prendere in considerazione l’idea di investire in strategie che generano reddito.

... ma con attenzione al rischio Tutti dunque investono in prodotti income? In realtà sono pochi coloro che fanno ricorso a soluzioni orientate all’income, nonostante per l’86% degli investitori l’esigenza di avere un reddito ricorrente dai propri investimenti sia rilevante. A scoraggiare maggiormente gli investitori è il timore che questi prodotti siano troppo rischiosi. Ma come prendono le decisioni di investimento i risparmiatori? La consulenza rimane centrale Il 40% incontra regolarmente un consulente finanziario e l’82% ritiene di aver bisogno di ancora più supporto e consulenza. Ma quale tipo di consulenza finanziaria vorrebbero i risparmiatori? Porte aperte per tutti i consulenti che agiscono come un coach per gli investitori o per coloro che tengono in considerazione le aspirazioni e i progetti specifici dei loro clienti, anziché concentrarsi sulle caratteristiche specifiche di un prodotto finanziario. Preferibile è che tengano a mente come il 40% degli investitori sia disposto a correre maggiori rischi rispetto ai cinque anni successivi alla crisi finanziaria, magari considerando strategie di crescita rispetto alla protezione del capitale per ricevere reddito dai loro investimenti. Nonostante ciò gli investitori non agiscono perché temono di non disporre di conoscenza finanziaria adeguata. Ecco dove dovrebbero intervenire i consulenti: molti risparmiatori accetterebbero volentieri una consulenza, infatti, e sarebbero disponibili a ricevere maggiori informazioni su come iniziare a investire in prodotti income. Francesco Megna Responsabile Commerciale in Banca

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BREVI - INSURANCE

Intesa Sanpaolo entra nel capitale di Yolo Intesa Sanpaolo scommette sull’instant insurance. Il Gruppo entra nel capitale di Yolo, intermediario assicurativo digitale, e guida un nuovo round da 5 milioni di euro a favore della società. Inoltre, Alessia Truini, Responsabile Protezione di Intesa Sanpaolo Assicura, è stata nominata rappresentante del Gruppo nel Consiglio d’Amministrazione di Yolo. Intesa Sanpaolo e l’InsurTech Il nuovo round si aggiunge ai due realizzati nel 2017 e nel 2018 per quasi due milioni di euro sotto la guida di

Barcamper Ventures. E consentirà a Yolo di accelerare con lo sviluppo tecnologico, consolidarsi sul mercato italiano e crescere oltre i confini nazionali. Il gruppo bancario potrà invece valutare lo sviluppo di nuove attività nel ramo Danni di Intesa Sanpaolo Assicura e all’interno di Banca 5. «Yolo è un partner dalle grandi potenzialità in ambito InsurTech che potrà contribuire ad accelerare la leadership nel business assicurativo del nostro Gruppo», afferma Mario Costantini, Direttore Generale di Intesa Sanpaolo Innovation Center e AD di Neva Finventures.

DUE ACCORDI PER BANCA CR ASTI Doppio accordo di bancassurance per Cassa di Risparmio di Asti. La banca firma con Helvetia per il lancio di nuovi prodotti auto e di risparmio e con CNP Assurances per un’offerta dedicata a privati e aziende. Tutte soluzioni dedicate a chi sottoscrive mutui e finanziamenti con CR Asti. «La scelta intrapresa oltre dieci anni fa ha consentito di attivare la bancassicurazione a beneficio dei clienti delle banche del Gruppo, mantenendo una strategia multi-compagnia – dichiara Carlo Demartini, Amministratore Delegato di Cassa di Risparmio di Asti. L’accordo raggiunto con il Gruppo Helvetia e con il Gruppo CNP Assurances, a seguito di un’attenta analisi del mercato, è in linea con la nostra politica commerciale e ci consente di ampliare la proposta assicurativa».

CREVAL SI ACCORDA CON CAA E RIFIN Credito Valtellinese completa il riassetto del business assicurativo. L’istituto sigla due partnership di bancassurance con Crédit Agricole Assurances (CAA) nel segmento Vita e con il Gruppo Rifin nel segmento Danni. Gli accordi, in esclusiva, della durata di 15 anni, si aggiungono quindi ai trasferimenti azionari per la riorganizzazione delle società già partecipate da Creval nel settore bancassurance. In base agli accordi, Creval ha corrisposto 37,5 milioni di euro a Rifin, mentre ha ricevuto da CAA, per la cessione di Global Assicurazioni, 70 milioni di euro. L’intero riassetto del business bancassicurativo avrà un impatto positivo sul CET1 ratio fully loaded di Creval di circa 45 punti base. 14 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

CR BOLZANO FIRMA UN ACCORDO CON EUROVITA Nuova intesa tra Eurovita e Cassa di Risparmio di Bolzano. La banca distribuirà in esclusiva per dieci anni i prodotti assicurativi Vita della compagnia. La partnership si aggiunge a quella siglata tra CR Bolzano e Net Insurance per il ramo Danni, PPI (payment protection insurance) e TCM (temporanea caso morte). Cassa di Risparmio di Bolzano (Sparkasse) conta una rete di oltre 100 filiali in tutto il nord est e a Monaco di Baviera, con oltre 1.200 collaboratori. La partnership consentirà a Eurovita di rafforzarsi sul canale bancassurance, mentre a Sparkasse di arricchire l’offerta ramo Vita. L’accordo, aggiunge una nota, “fa seguito a una procedura di selezione organizzata con il supporto di Banca Imi. Privilegiando requisiti quali la solidità, l’ampiezza e l’innovatività dell’offerta e l’affidabilità delle compagnie in gara”.

BREVI - INSURANCE

GENERALI CON DRIVENOW PER LA GUIDA RESPONSABILE Stile di guida virtuoso, minuti in regalo. Ecco la nuova promo DriveNow, DriveSafe: in partnership con Generali, i clienti del servizio di car sharing saranno monitorati durante la guida e i più affidabili al volante riceveranno un buono sconto. Alla base dell’iniziativa, al via ufficialmente dal primo gennaio 2019, l’installazione a bordo dei veicoli DriveNow del sistema Real Time Coaching di Generali, realizzato in collaborazione con la società di servizi IoT e connected insurance Generali Jeniot. Prestato il consenso al monitoraggio dei dati, i clienti DriveNow troveranno in auto un sistema interattivo che, attraverso un segnale luminoso, darà consigli circa la condotta al volante, incoraggiando uno stile di guida responsabile. Installato a bordo di tutte le 500 BMW e Mini DriveNow in circolazione a Milano, il si-

stema misurerà quindi per l’intera durata del noleggio parametri quali velocità, accelerazione, decelerazione, sterzata e frenata. Ogni guidatore otterrà poi una valutazione mensile e i più virtuosi saranno premiati con minuti gratis di noleggio. «Forti della nostra expertise nella connected insurance, testimoniata dalla recente nascita della società Generali Jeniot, acceleriamo ulteriormente nello sviluppo di servizi e nella costruzione di nuovi ecosistemi per la mobilità attraverso questa partnership con DriveNow – commenta Francesco Bardelli, CEO di Generali Jeniot. La sicurezza proattiva e la sensibilizzazione degli utenti della strada a un uso più consapevole dell’auto sono da sempre temi centrali per Generali Italia, che si affiancano a una forte spinta verso l’innovazione».

Lo SKIPASS ha la polizza abbinata Lo skipass incontra la polizza sci on demand. Succede grazie alla partnership tra MyPass, società partecipata da Banca Sella, ed Helvetia: per gli amanti degli sci una card per pagare le piste, a cui abbinare una copertura contro gli incidenti sulla neve. Si tratta dello skipass “MyPass SCI”, carta offerta da MyPass che permette agli sciatori di scegliere fra oltre mille chilometri di piste nei comprensori più noti delle Alpi, dal Piemonte al Trentino, saltando la coda in biglietteria e pagando solo per quanto tempo si è effettivamente sciato. In base al tempo trascorso sulle piste, il sistema rileva infatti automaticamente la tariffa più conveniente e addebita l’importo direttamente sulla carta di credito del cliente. Per attivare MyPass SCI basta registrarsi tramite l’applicazione dedicata, disponibile per Android e

iOS, e richiedere la card, che sarà poi inviata per posta o ritirata alle casse dei comprensori. A quel punto, da app si possono scegliere varie tariffe orarie per sciare, si possono selezionare sconti junior o baby e si può attivare l’assicurazione on demand di Helvetia (anche per una sola giornata). La copertura comprende Responsabilità Civile, Rimborso Spese a seguito di infortunio, Assistenza e Tutela Legale. «Puntiamo a crescere ulteriormente nel mercato italiano, costruendo partnership strategiche – commenta Sandro Scapellato,

Direttore Marketing e Distribuzione del Gruppo Helvetia Italia. Tutto questo si inserisce nella strategia Helvetia 20.20, che pone l’innovazione e la digitalizzazione al centro dello sviluppo del nostro Gruppo».

gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 15

BREVI - BCC

Logo Capogruppo

Restyling per il logo di Cassa Centrale Banca Il lancio di Cassa Centrale come Gruppo Bancario Cooperativo passa anche dalla comunicazione. Oltre al minisito www.gruppo.cassacentrale.it, strumento di racconto dei primi passi della storia del Gruppo, Cassa Centrale ha anche presentato un pittogramma che affianca il logo. Il pittogramma vuole rappresen-

tare simbolicamente i componenti del Gruppo: la Capogruppo, le banche affiliate e le società strumentali. Logo standard

CATTOLICA VERSO IL 70% DELLA JV CON ICCREA Cattolica Assicurazioni e Iccrea Banca danno il via alle negoziazioni per il rinnovo della partnership bancassicurativa: gli accordi esistenti scadranno infatti il 15 luglio 2019. “Le intese preliminari raggiunte”, spiega una nota, “impegnano le parti alla definizione di nuovi patti parasociali, di durata triennale, relativi alle compagnie BCC Vita e BCC Assicurazioni, e prevedono in particolare l’acquisizione da parte di Cattolica di un ulteriore 19% del capitale sociale di BCC Vita e di BCC Assicurazioni, con un incremento al 70% della quota partecipativa detenuta in entrambe le JV e la conseguente riduzione al 30% della quota di Iccrea”. “Le parti inoltre”, continua la nota, “si impegneranno a intensificare le attività di strutturazione e di promozione dei prodotti assicurativi delle JV al fine di aumentarne i livelli di redditività, diminuire il livello di rischio e accrescere la penetrazione presso la clientela. Iccrea, anche per conto del nuovo gruppo bancario cooperativo, promuoverà i prodotti delle due JV con le banche del gruppo“.

16 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

BCC DI CASALGRASSO E SANT’ALBANO STURA: ACCORDO CON E.ON L’offerta green di E.ON raggiunge le diciannove filiali della BCC di Casalgrasso e Sant’Albano Stura. A disposizione della clientela due prodotti: E.ON Luce Verde ed E.ON Gas Verde. L’offerta può essere sottoscritta direttamente presso gli sportelli attivi nel cuneese e nel torinese. E.ON Luce Verde fornisce energia prodotta esclusivamente da fonti rinnovabili. Mentre per ogni nuovo cliente che sceglie E.ON Gas Verde, E.ON si impegna a piantare un nuovo albero in uno dei Boschi E.ON. Oggi i 18 “Boschi E.ON” contano più di 60mila alberi su una superficie complessiva di 62 ettari e hanno già compensato un totale di oltre 40mila tonnellate di CO2. L’accordo con BCC di Casalgrasso e Sant’Albano Stura permette a E.ON di ampliare la propria presenza anche al Piemonte occidentale. «Grazie all’accordo con E.ON diamo ulteriore concretezza all’utilità per i nostri 8mila soci, che possono ricavare ulteriori vantaggi rispetto all’offerta finanziaria e assicurativa che normalmente mettiamo a loro disposizione» commenta Mauro Giraudi, Direttore Generale della Banca di Credito Cooperativo di Casalgrasso e Sant’Albano Stura.

Logo

CARRIERE

PIERRE CORDIER AL VERTICE DI GROUPAMA ASSICURAZIONI Pierre Cordier è stato nominato Amministratore Delegato e Direttore Generale della filiale italiana di Groupama Assicurazioni. Cordier era già stato Direttore Finanziario della filiale tra il 2011 e il 2012 e poi Direttore Generale della Cassa Centre - Atlantique oltre che membro del CdA di Groupama Assicurazioni dal 2012. Succede in qualità di Direttore Generale e Amministratore Delegato a Dominique Uzel, che ha lasciato il Gruppo. Pierre Cordier lavorerà con Charles de Tinguy che manterrà l’attuale incarico di Amministratore Delegato. Pierre Cordier, 53 anni, è laureato in lettere all’École Normale Supérieure, con un dottorato in Storia alla Sorbona e MBA in ambito assicurativo, entra nel 2006 nel consiglio di amministrazione della SMACL Assicurazioni (Société mutuelle d’assurance des collectivités locales) e nel 2009 raggiunge il Gruppo come direttore finanziario di Groupama Centre-Atlantique.

DE BUSTIS ALLA GUIDA DI BANCA POPOLARE DI BARI Vincenzo De Bustis è il nuovo Amministratore Delegato di Banca Popolare di Bari. Già D.G. dell’istituto tra il 2011 e il 2015, il manager subentra in seguito alle dimissioni di Giorgio Papa. De Bustis, dopo una carriera in Banca 121, poi in Banca MPS e in Deutsche Bank Italia, torna quindi in Banca Popolare di Bari per gestire la transazione verso la SpA.

BANCA DI SAN MARINO: MARCELLO MALPELI È PRESIDENTE Marcello Malpeli è il nuovo Presidente di Banca di San Marino. Malpeli prende il posto del dimissionario Fausto Mularoni, mentre nel Consiglio di Amministrazione entra come Consigliere Ivan Simetovic.

GILLES ZEITOUN È DG DI FINDOMESTIC Gilles Zeitoun è il nuovo Direttore Generale di Findomestic. 49enne, francese, il manager prende il posto di Jany Gerometta, promosso al ruolo di Direttore Generale Delegato di BNP Paribas Personal Finance. Zeitoun ha iniziato la sua carriera all’interno di BNP Paribas Personal Finance nel 1994 come analista statistico, fino a diventare CEO delle società di credito al consumo del Gruppo in Romania e Spagna, prima di dirigere la regione che comprende Regno Unito e Paesi Nordici.

NUOVI VERTICI PER DEPOBANK DEPOBank nomina il top management. Amministratore Delegato è Fabrizio Viola, mentre alla Presidenza troviamo Paolo Tadini. A sei mesi dalla nascita, DEPOBank serve oltre 400 clienti, tra cui banche, Sgr, fondi pensione, Pubblica Amministrazione e corporate.

STEFANO ROSSI NUOVO AD DI EUCLIDEA Stefano Rossi è Amministratore Delegato di Euclidea. Il manager succede a Mario Bortoli che continua a operare in qualità di Consigliere. Rossi, in Euclidea da febbraio 2018 in qualità di responsabile della divisione Wealth Management, vanta una lunga esperienza nel settore del risparmio gestito. Prima di entrare in Euclidea è stato Amministratore Delegato di Edmond de Rothschild Sgr e responsabile della filiale bancaria italiana di Edmond de Rothschild. In precedenza ha lavorato per il gruppo UBS dove ha ricoperto vari ruoli: è stato Managing Director Europe di UBS Investment Bank e prima ancora Amministratore Delegato di UBS SIM.

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CARRIERE

MAURO SENATI PRESIDENTE DI AIFIRM Il Consiglio Direttivo di AIFIRM (Associazione Italiana Financial Industries Risk Managers), nominato dall’Assemblea dei soci, ha eletto il nuovo Presidente alla guida dell’Associazione per i prossimi tre anni: si tratta di Mauro Senati. Già consigliere AIFIRM, Senati prende il posto di Davide Alfonsi, al quale il Consiglio ha attribuito la qualifica di Past President.

DOPPIA NOMINA IN ALBA LEASING Sandro Marcucci è il nuovo Responsabile del Servizio Legale, Compliance e Antiriciclaggio di Alba Leasing, mentre Teresa Alberti assume la guida del Servizio Change Management e Business Innovation della società. Marcucci in precedenza ha ricoperto ruoli di responsabilità prima in Banca Commerciale e poi in Biver Banca. Successivamente ha lavorato nel settore Corporate e Investment Bank di Intesa Sanpaolo, mentre è entrato nel 2010 in Alba Leasing. Teresa Alberti, dopo varie esperienze professionali in società di consulenza, come IMB Consulting, KPMG e Deloitte, ha proseguito la sua carriera in ambito digital transformation, program management e governance nel mondo assicurativo, lavorando per Zurich, Gruppo Aviva e Gruppo Generali.

INTRUM NOMINA IL MANAGEMENT TEAM ITALIANO Intrum Italy elegge i nuovi vertici della società: dra con vari incarichi presso UBS Investment Bank; • Marc Knothe è Amministratore Delegato e Regional • Pierpaolo Sogliani è Chief Financial Officer. Proviene Manager Western Southern Europe, con responsabilità da Quadrivio Capital Sgr dove, negli ultimi due anni, ha delle attività di Italia, Belgio, Francia, Irlanda, Olanda e ricoperto il ruolo di Chief Operating Officer e di CFO. Inghilterra. Con quasi 30 anni di esperienza nei credit • Antonio Rabossi è il nuovo Legal & Compliance Direcmanagement services, Knothe è stato dal 2016 al 2107 tor. Rabossi è tra i fondatori, all’interno del dipartimento Country Manager di Lindorff in Olanda e, fra il 2011 e Legal di PWC, della practice dedicata alla Mass Credit il 2016, COO e membro dell’Executive Board di GFKL Collection; Financial Services; • Stefano Marchetti assume il ruolo di Operations Direc• Antonella Pagano è il nuovo Business Development tor ed è già Responsabile del bad loans department di Director, con la responsabilità dell’area IT & Digitaliza- Intesa Sanpaolo; tion e della comunicazione esterna. In precedenza Paga- • Salvatore Ruoppolo è Real Estate & Leasing Director e no ha lavorato 17 anni nel Gruppo Corporate Finance & proviene anch’egli da Intesa Sanpaolo; Debt Restructuring di PwC, dove ha ricoperto il ruolo di • Massimo Martinoia è HR Director, anche lui da Intesa partner responsabile del team NPL italiano; Sanpaolo. • Alberto Marone è Investments Director con respon- • Alessandro degli Esposti è Client Management Direcsabilità sugli investimenti in portafogli di crediti e sulle tor e proviene da CAF. operazioni di fusione, acquisizione e strategy del gruppo • Head of Internal Audit è infine Enrico Baretta, dal GrupIntrum in Italia. Marone ha lavorato più di 10 anni a Lon- po Veneto Banca. CREDEM: NUOVI VERTICI NEL WEALTH MANAGEMENT Tripla nomina nel WM del Gruppo Credem. Matteo Benetti assume la carica di Direttore Generale di Banca Euromobiliare; Giuseppe Rovani è A.D. e D.G. di Euromobiliare Asset Management Sgr; mentre Fulvio Albarelli sale alla guida della nuova business line private asset market del Gruppo. Matteo Benetti ha ricoperto finora la carica di Coordinatore delle reti di private banking e consulenza finanziaria del Gruppo e in Banca Euromobiliare ha il compito di seguire lo sviluppo della rete, che conta circa 400 tra consulenti finanziari e private banker. Gianluca Rondini, Responsabile del private banking, e Moris Franzoni, a capo della consulenza finanziaria, riferiscono ora direttamente al Direttore Commerciale Francesco Reggiani. Benetti prende quindi il posto di Giuseppe Rovani, che passa alla guida di Euromobiliare Asset Management Sgr, sostituendo a sua volta Fulvio Albarelli. Quest’ultimo è ora Responsabile della business line private asset market, che ha il compito di sviluppare gli investimenti alternativi legati al private market. Giuseppe Rovani e Fulvio Albarelli riferiscono direttamente al coordinatore dell’area wealth management del Gruppo, Paolo Magnani. 18 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

CARRIERE

FRANKLIN TEMPLETON POTENZIA IL TEAM ITALIANO Franklin Templeton Investments rafforza la squadra attiva in Italia con l’ingresso di Claudio Morelli nel ruolo di Senior Sales Executive, a supporto in particolare del canale Banking. Il manager, con oltre 13 anni di esperienza nell’industria della gestione degli investimenti, riporta da Milano ad Aurea Pagnani, Senior Sales Manager e responsabile del canale Banking. Precedentemente, dopo un percorso professionale in Pioneer Investments, prima come Portfolio e Performance Analyst e poi come Sales Manager, Morelli ha lavorato in Amundi Asset Management, assumendo incarichi di responsabilità all’interno della direzione commerciale.

TRE INGRESSI AI VERTICI DI ALLFUNDS Il Gruppo AllFunds rinnova il top management con l’ingresso di Luigi Lubelli come CFO, di George Yaryura in qualità di Product Manager e di Jorge Calviño come Responsabile delle risorse umane. Anche membri del Comitato Esecutivo, i nuovi arrivati hanno il compito di contribuire al processo di crescita a livello internazionale della società.

UNICREDIT CREA IL TRANSFORMATION & INNOVATION ADVISORY BOARD Definire la “banca del domani”. Con questo obiettivo nasce il Transformation & Innovation advisory board di UniCredit: nel Consiglio sia membri interni al Gruppo sia specialisti esterni. Tra i membri esterni del board troviamo: Eileen Burbidge, Theresa Payton, Carlo Ratti e Katia Walsh.

PAVESE ALLA GUIDA DELLA DIVISIONE CQS DI BANCA PROGETTO Antonio Pavese, in Banca Progetto dal gennaio 2018 con il ruolo di Sales Manager del Quinto, è stato nominato Responsabile della Divisione Cessione del Quinto della Banca. Pavese, che riporta direttamente all’Amministratore Delegato, Paolo Fiorentino, arriva in Banca Progetto dopo una lunga esperienza nella gestione e nello sviluppo delle reti commerciali.

Carriere flash Unicredit. Divisione CIB UniCredit rinnova il team della divisione Corporate & Investment Banking. Entrano Claudio D’Eletto, Andrea Mantovani, Stefano Zeni e Federica Corti. Gamma Capital Gamma Capital Markets affida a Barbara Giani la guida della branch italiana. La Senior Manager ha un’esperienza di oltre vent’anni nei mercati internazionali. Euler Hermes Paolo Cioni assume l’incarico di Country Manager per l’Italia

di Euler Hermes. Cioni succede a Loeiz Limon Duparcmeur, ora Head of Risk Underwriting del Gruppo a Parigi. Eurovita Gianluca Pietanesi entra nel team commerciale di Eurovita come Responsabile Client Relationship Manager. Pietanesi ha il compito di sviluppare le reti di consulenza finanziaria e di private banking. ItaliaFinTech Sergio Zocchi, CEO di October Italia, è il nuovo Presidente di ItaliaFinTech, gruppo di lavoro che riunisce le princi-

pali FinTech attive nel nostro Paese. Hitachi Vantara Salvatore Turchetti è il nuovo Sales Director Enterprise & Telco della filiale italiana di Hitachi Vantara. Ingenico Dario Scacchetti assume l’incarico di Sales, Marketing and Business Development Director per l’Italia. Scacchetti, classe 1974, è ingegnere meccanico e ha maturato oltre venti anni di esperienza in società di servizi su diversi settori, sia in Italia sia all’estero.

gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 19

TRIBUNA - BLOCKCHAIN

BITCOIN e BLOCKCHAIN tra Digital Flat Currency e criptovalute:

DEMOCRAZIA VALUTARIA ALGORITMICA O COLONIZZAZIONE DEI MARGINI DELL’ATTIVITÀ UMANA?

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TRIBUNA - BLOCKCHAIN

VI PROPONIAMO UN TESTO NON BANALE (E NON SEMPLICE) SUL TEMA BITCOIN. L’AUTORE È ALESSANDRO BIAMONTE, DELLO STUDIO LEGALE FDL, MA LA PROSPETTIVA SU CRIPTOVALUTE E BLOCKCHAIN CITA APPENA ALCUNI ASPETTI LEGALI PER INTERROGARSI SUL TEMA PIÙ AMPIO DELLA NATURA DEL CAMBIAMENTO PORTATO DALLE CRIPTOVALUTE

Il recepimento della Direttiva 2007/64/UE (Payment Services Directive) con il D. Lgs. 27/1/2010 n.11 ha segnato il transito verso un sistema dei pagamenti funzionalmente istituzionalizzato sulla finalità solutoria della moneta scritturale e, a cascata, di quella elettronica. Ma l’avvento della criptovaluta ha innescato un processo di crisi nei postulati tradizionali. La categorizzazione quale Digital Flat Currency è inadeguata: le criptovalute sono emesse da privati e al di fuori dei tradizionali canali rimessi alle classiche autorità regolatorie, il cui ruolo è surrogato dagli stessi utenti che concorrono al suo sviluppo tecnico, poi sottoposto al giudizio del mercato. Uno strumento atipico La criptovaluta non è una moneta in senso tradizionale, ma neppure commodity o strumento di equity: il suo plastico dinamismo assume la forma concessale dai fruitori. L’atipicità dello strumento è resa evidente dalla Corte di Giustizia EU (C-264/2014 del 22.10.2015 ECLI:EU:C:2015:718): prestazione di servizi a titolo oneroso, in cui rileva il cambio di valuta tradizionale contro unità della valuta virtuale “bitcoin”, a fronte del pagamento di una somma pari al “margine” costituito dalla differenza tra il prezzo di acquisto e quello di vendita. La rivoluzione degli algoritmi Gli algoritmi stanno colonizzando i “margini” (termine che definiremo meglio nel prossimo paragrafo) dell’attività umana e l’attuale trasformazione della finanza globale sta orientando la sua evoluzione verso

forme di arbitraggio tra due universi temporali sempre più veloci: l’immissione di un ordine e la sua esecuzione. È la frenesia del front running in un sistema di continui riposizionamenti fondati sulla soluzione di problemi di proof of work, in cui l’astrazione centrale del capitalismo è a sua volta astratta nel calcolo: un aggiornamento al codice macchina che introduce un nuovo strato fondamentale di valore (è il ruolo della blockchain nella creazione di criptovaluta). La definizione di margine Scott McCloud parla di gutter (“margine”) alludendo a quello spazio extradiagenetico, il vuoto tra le vignette dei fumetti, che salda le immagini statiche in una narrazione animata: il luogo dove si deducono eventi e azioni cui vi è una semplice allusione nel discorso di narrazione, allo stesso modo in cui la coscienza costruisce la narrazione dal margine inaccessibile della cognizione; la creazione di una storia personale che muove da inferenze e frammenti di percezioni sensoriali. Profitti e latenza Allo stesso modo, oggi, gli algoritmi generano miliardi di profitti per i loro detentori, sfruttando una peculiare conoscenza della latenza della rete (il ritardo tra quando un segnale ha origine partendo da un nodo e arriva a un altro). Questa forma di arbitraggio temporale ha implicato la rinegoziazione del valore anche in termini finanziari: il tempo è denaro, misurato in millisecondi moltiplicato su milioni di server. Il ruolo della velocità nell’arbitraggio (inteso come capitalizzazione della differengennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 21

TRIBUNA - BLOCKCHAIN

za temporale tra il punto A e il punto B) costituisce il percorso logico di un ingrediente passaggio da un sistema analogico a uno digitale, in cui il valore crescente delle informazioni e del denaro è al centro di un’astrasione algoritmica. Un nuovo modello di arbitraggio L’avvento dei bitcoin desta attenzione come risposta libertaria, o addirittura anarcoide, alle restrizioni sul commercio e sulla valuta imposte da attori finanziari e politici tradizionali: un nuovo modello di arbitraggio algoritmico che inverte l’equazione descritta sinora, spingendosi a sfruttare la vivacità del commercio, il rapporto tra pubblico e privato, tra comunità e identità, sino a invertire la relazione tra azione individuale e costruzione di valore. Ne è stata percorsa di strada da quando il termine è comparso per la prima volta nel 2008 a opera del matematico Satoshi Nakamoto. Il bitcoin, in un’economia sinora dominata da “scatole nere” impenetrabili, fonda sulla “trasparenza” il suo programma: una vera e propria scatola di vetro le cui funzioni, in quanto trasparenti, rendono il sistema a prova di manomissione. Al pari delle altre piattaforme open source, la logica sottesa individua il punto nodale della sicurezza nel permettere a chiunque di ispezionare il suo codice e suggerire miglioramenti additivi. L’autorità esterna crea vulnerabilità Poiché ogni sistema di sicurezza può esporsi a una vulnerabile compromissione, affidarsi a una qualunque autorità esterna o terza parte, ancorché fidata, per condividere informa22 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

zioni potrebbe introdurre elementi di vulnerabilità, oltre a implicare l’esposizione a un groviglio finanziario, normativo ed elettronico suscettibile di manipolazione. Ecco, dunque, l’inversione dei termini nella relazione tra azione individuale e costruzione di valore, passando per accessibilità collettiva al suo codice. Al centro della sfida? Un algoritmo La sfida rivoluzionaria è affidata a una soluzione algoritmica: l’utilizzo di algoritmi di crittografia asimmetrica, che si basano su funzioni unidirezionali (calcoli facili da eseguire, ma difficili da invertire per risalire ai termini essenziali). Un esempio è l’algoritmo RSA: è facile moltiplicare due numeri primi per risalire a un numero enorme, ma è più difficile scomporre un numero enorme nei due numeri primi che ne sono i fattori. Seguendo il meccanismo dei numeri primi, la chiave “privata” potrebbe essere costituita dai due fattori primi e usata per firmare digitalmente i dati che l’utente desidera mantenere protetti; a cascata si può utilizzare una chiave “pubblica” – derivata dal numero enorme – per verificare quei dati, assicurandosi che per firmarli sia stata utilizzata effettivamente quella chiave privata. L’elaborazione collettiva come forma di valore La radicalità del bitcoin risiede non tanto e non solo nella natura decentralizzata della valuta, ma nella sua autorità fondata sull’elaborazione collettiva come forma intrinseca di valore. Poiché la rete bitcoin non ha un’autorità centrale, chiunque pervenga alla conclusione della transa-

zione lo annuncia per mezzo di una rete peer to peer. Un assetto in cui l’elaborazione collettiva crea valore e ne plasma la sua forma intrinseca, offuscando l’astrazione del valore di scambio dalle altre misure di valore indotto dall’alienazione teorizzata dal pensiero marxiano. Fiducia e sistemi di pagamento Qualsiasi sistema di pagamento – centralizzato o decentralizzato, formalizzato da una convenzione o garantito da un assetto di riferimento – si fonda sulla fiducia. Il denaro è la risultante di un paradigma simbolico in cui è immessa fiducia per antonomasia, nella misura in cui viene accettato come mezzo di pagamento. Sinora le valute statali e le banche centrali hanno aggiunto all’equazione un livello di fiducia insito nella gestione diretta, garantendo il valore della moneta con l’autorità dello Stato (il Full Faith and Credit: piena fede e credito). Gli ordinamenti hanno individuato molteplici ragioni giustificatrici e modalità di attuazione. Nell’ordinamento costituzionale italiano, il riconoscimento e la salvaguardia di risparmio e credito effettuati in maniera espressa dall’art. 47 della Costituzione sono funzionali a garantire un terzo bene – la moneta – che in sede di elaborazione della Carta si è ritenuto di non menzionare in via diretta (implicitamente tutelata dal rapporto tra risparmio e credito, qualificato di “rilevante interesse pubblico”, cfr. Corte Cost. n. 52/2010, associata al correlato bene della stabilità dei mercati finanziari, in un sistema affidato a un controllo penetrante della Banca d’Italia oltre che a Consob), non lesinando

TRIBUNA - BLOCKCHAIN

l’esigenza dell’intervento legislativo allorquando la “spiccata aleatorietà delle negoziazioni aventi a oggetto gli strumenti finanziari in esame [qui finanza derivata degli enti locali, N.d.R.], all’evidente scopo di evitare che possa essere messa in pericolo la disponibilità delle risorse finanziarie pubbliche utilizzabili dagli enti stessi per il raggiungimento di finalità di carattere, appunto, pubblico e, dunque, di generale interesse per la collettività” (punto 12.1 della sentenza n. 52/2010 cit.). Finalità ancora più esplicite – a margine dell’attività del Sistema Europeo delle Banche Centrali – alla luce dell’art. 127 del TTFUE, per il quale “sviluppo armonioso, equilibrato e sostenibile delle attività economiche, un elevato livello di occupazione e di protezione sociale, la parità tra uomini e donne, una crescita sostenibile e non inflazionistica, un alto grado di competitività e di convergenza dei risultati economici, un elevato livello di protezione dell’ambiente e il miglioramento della qualità di quest’ultimo, il miglioramento del tenore e della qualità della vita, la coesione economica e sociale e la solidarietà tra Stati membri” devono essere perseguiti tramite una politica monetaria che garantisca il mantenimento della stabilità dei prezzi (profili enucleati in termini di incidenza eurounitaria della politica monetaria del Sistema Europeo delle Banche Centrali dalla Corte di Giustizia con Sent. 16 giugno 2015, causa C-62/14). Dalla fiducia all’elaborazione Qui il sistema valutario non dipende direttamente dalla fiducia collettiva – o di una specifica comunità – che

ne sostiene la circolazione, ma da una sovrastruttura che si interseca in nome di un interesse superiore istituzionalizzato. Mentre le normali transazioni finanziarie sono sostenute da attori statali, il bitcoin utilizza l’elaborazione che si spinge oltre il meccanismo ordinario della fiducia, laddove la blockchain si basa su di una norma computazionale che premia i minatori che la potenziano al calcolo di ogni nuovo blocco, con la soluzione di problemi di proof of work: l’astrazione del capitalismo che a sua volta è astratta nel calcolo. La “doppia fiducia” dei bitcoin Il sistema dei bitcoin per raggiungere un efficace livello di affidabilità postula due tipologie di fiducia: la fiducia nell’algoritmo (specificamente nella trasparenza della blockchain) e quella nella creazione di collettivi di calcolo, che danno vita a una comunità condivisa intenta nell’elaborazione delle soluzioni. In definitiva, al di là delle aspirazioni democratiche, è un sistema elitario che inserisce il valore computazionale nelle basi capitalistiche della moneta, traslando il valore finanziario nel primo. Si potrebbe ipotizzare un paradosso: se le monete virtuali vedessero incrementare in modo esponenziale gli utilizzatori, si ingenererebbe un meccanismo a catena, per cui chi ancora si affida alle valute tradizionali finirebbe con l’accollarsi oneri fiscali crescenti per sostenenere l’infrastruttura statale; nel contempo, la sostituzione dei sistemi di pagamento con i bitcoin darebbe origine a un sistema fiscale a supporto di una rete di cicli di calcolo finalizzati all’estrazione del prossimo blocco della catena.

Cultura programmabile e perdita di senso L’esternalità del valore computazionale dei bitcoin alimentato dal processo additivo della blockchain reca in sé la sua natura di “denaro programmabile”, ma anche di simbolo allegorico verso l’affermazione di un sistema fondato sulla cultura programmabile in cui la produzione di valore è frutto dell’iterazione e figlia della velocità. Per Sartre è osceno il corpo privo di referenza, che non è orientato, poiché non è in azione o in situazione; teoria che può applicarsi al corpo sociale e ai suoi processi quando vengono spogliati di narratività, di senso e orientamento per essere assorbiti dalla iperacelerazione. Nel caso delle criptovalute, se è pur vero che le aspirazioni utopiche che le animano costituiscono una tensione verso una riappropriazione dei processi, su di un altro piano non può negarsi l’astrazione e la perdita di senso, attratta nel vortice computazionale che attribuisce valore proprio al sistema di calcolo in sé inteso, estrema sintesi di una società che perde narratività a favore di un processo additivo-quantitativo. C’è dell’altro: la criptovaluta postula simmetricità nei rapporti, mentre l’asimmetria dispercettiva assorbe in sé ogni vantaggio (cfr. Trib. Verona, sent. 24.1.2017 n. 194) e la natura alluvionale dei provvedimenti giurisdizionali e sanzionatori delinea un processo che si autocrea in relazione al mutare variabile dello strumento stesso che attende risposte direttamente proporzionali alla sua mutevole condizione: su questa frontiera si gioca il futuro. Alessandro Biamonte Studio Legale FDL gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 23

TRIBUNA - AMMINISTRAZIONE STRAORDINARIA

La “nuova” amministrazione straordinaria nelle banche LA GESTIONE DELLE CRISI BANCARIE SPIEGATA ALLA LUCE DELL’ATTUAZIONE DELLA BRRD: BANK RECOVERY AND RESOLUTION DIRECTIVE. UNO STRUMENTO DI PREVENZIONE CHE PUÒ PORTARE ANCHE ALL’AMMINISTRAZIONE STRAORDINARIA DEGLI ISTITUTI BANCARI

L’amministrazione straordinaria, disciplinata dagli articoli 70 e seguenti del Testo Unico Bancario (D. Lgs. n. 385/1993, “TUB”) è uno strumento di gestione delle crisi bancarie ben consolidato nella nostra disciplina di settore, che tuttavia, con la attuazione in Italia della cosiddetta BRRD (Bank Recovery and Resolution Directive – Direttiva 2015/59/UE), è stato rinnovato in diversi aspetti. Alessandra Stabili, Avvocato di Partner Nctm Studio Legale

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Strumento di prevenzione delle crisi bancarie La BRRD è spesso fatta coincidere – a torto o a ragione, dato che lo strumento è stato sino ad oggi utilizzato molto di rado e in misura assai limitata – con il bail-in, applicazione del principio per il quale la crisi delle banche deve essere sopportata, in prima istanza, dai loro azionisti e dai loro creditori, inclusi i depositanti oltre la soglia dei sistemi di assicurazione dei depositi. In realtà, ad una analisi un poco più attenta, la parte forse più importante, e per molti versi più innovativa della BRRD riguarda gli strumenti di “prevenzione” delle crisi bancarie, richiamati del resto, a dimostrarne la centralità, sin dal primo considerando della Direttiva. Nell’ottica di prevenzione delle crisi, infatti, la BRRD introduce una serie di strumenti c.d. di “intervento precoce”, alcuni dei quali del tutto nuovi nell’ordinamento nazionale, finalizzati a “porre rimedio al deterioramento della situazione finanziaria ed economica di un ente prima che questo giunga a un punto tale per cui non vi siano alternative alla risoluzione” (BRRD, quarantesimo considerando). Il removal e l’amministrazione straordinaria Sempre nell’ambito delle misure di prevenzione della crisi, in una grada-

TRIBUNA - AMMINISTRAZIONE STRAORDINARIA

zione proporzionata alla gravità della situazione di crisi della banca o delle violazioni di disposizioni legislative, regolamentari o statutarie che ne regolano l’attività, la BRRD prevede poi lo strumento del removal – la rimozione dell’alta dirigenza o dell’organo amministrativo della banca e la sua sostituzione con soggetti idonei – e, infine, dell’amministrazione “temporanea”, che corrisponde alla “nuova” amministrazione straordinaria disciplinata dagli articoli 70 e seguenti del TUB. I presupposti per l’attivazione dell’amministrazione straordinaria sono, alternativamente: (i) gli stessi presupposti del removal, vale a dire “gravi violazioni di disposizioni legislative, regolamentari o statutarie o gravi irregolarità nell’amministrazione” oppure un deterioramento della situazione della banca o del gruppo bancario “particolarmente significativo” che le misure di intervento precoce non sono in grado di rimediare, ove l’autorità di vigilanza ritenga il removal insufficiente, oppure (ii) una situazione in cui “sono previste gravi perdite del patrimonio” o (iii) una istanza motivata degli organi amministrativi o dell’assemblea straordinaria della banca (art. 70 TUB). Le caratteristiche dell’amministrazione straordinaria La decisione di disporre l’amministrazione straordinaria spetta all’Autorità di vigilanza – BCE o Banca d’Italia – e non più, come era previsto dal TUB prima della BRRD, dal Ministero dell’Economia e delle Finanze e implica la nomina di uno o più commissari straordinari e di un Comitato di sorveglianza con fun-

zioni di controllo e consultive rispetto ai commissari. Una caratteristica fondamentale dell’amministrazione straordinaria è – o dovrebbe essere, vedi quanto si dirà più avanti – la temporaneità: essa può infatti durare fino al massimo di un anno, salvo che l’Autorità disponga una durata più breve. Questa caratteristica è coerente con l’attribuzione alla amministrazione straordinaria di uno spiccato carattere di prevenzione della crisi e di risanamento, tendenzialmente destinato alla soluzione della crisi e alla rimessione in bonis della banca (anche se la risoluzione o la liquidazione coatta amministrativa ne possono essere l’esito, ove l’obiettivo del risanamento non possa essere raggiunto). Tuttavia, questa caratteristica è resa più sfumata dalla previsione della possibilità che la durata sia prorogata, per la durata massima di un ulteriore anno, ma più volte, purché sussistano i presupposti per l’attivazione della procedura che abbiamo già sopra richiamato.

missari o attribuire loro compiti ulteriori e diversi rispetto a quelli previsti dalla legge; (iii) all’atto della nomina o successivamente, imporre che determinati atti dei commissari debbano essere autorizzati dall’Autorità medesima o imporre speciali cautele e limitazioni nella gestione della banca.

I poteri dei commissari Un’altra caratteristica qualificante dell’istituto è l’ampiezza dei poteri conferiti all’autorità di vigilanza rispetto alla definizione dei compiti e dei poteri degli organi della procedura, in particolare i commissari. Il TUB, infatti, prevede, come regola di default, che i commissari esercitino tutte le funzioni e tutti i poteri spettanti all’organo di amministrazione della banca. Tuttavia, l’Autorità di vigilanza, può: (i) all’atto della nomina, limitare le funzioni e i poteri dei commissari prevedendone soltanto alcuni; (ii) sempre all’atto della nomina, stabilire speciali limitazioni ai poteri dei com-

Cosa accade quando si conclude l’amministrazione straordinaria L’amministrazione straordinaria può concludersi (i) con la ricostituzione degli organi dell’amministrazione ordinaria della banca, alla quale provvedono i commissari, convocando all’uopo l’assemblea dei soci, prima di cessare le loro funzioni, oppure (ii) ove il risanamento non sia risultato possibile – anche in combinazione con altri strumenti – con l’apertura di una procedura di gestione della crisi, ove ne siano presenti i presupposti.

Poco spazio all’assemblea dei soci Durante l’amministrazione straordinaria, le prerogative dell’assemblea dei soci sono fortemente limitate: essa infatti può essere convocata soltanto dai commissari, previa autorizzazione dell’Autorità, che ne fissano anche l’ordine del giorno (previa approvazione dell’autorità), immodificabile da parte dell’assemblea. Ai commissari spetta anche, in via esclusiva, l’esercizio dell’azione di responsabilità nei confronti dei cessati esponenti aziendali, su autorizzazione dell’Autorità; gli organi che succedono ai commissari proseguono le azioni promosse e riferiscono alla Banca d’Italia.

Avv. Alessandra Stabili Partner Nctm Studio Legale gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 25

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

2018: le imprese italiane non hanno smesso di chiedere credito SU BASE ANNUALE LE INTERROGAZIONI RELATIVE ALLE RICHIESTE DI VALUTAZIONE E RIVALUTAZIONI DEI CREDITI SONO CRESCIUTE DEL +0,9% RISPETTO AL 2017. LA PERFORMANCE POSITIVA È ASCRIVIBILE ALL’ANDAMENTO DELLE SOCIETÀ DI CAPITALI. IN CALO L’IMPORTO MEDIO COMPLESSIVAMENTE RICHIESTO, CHE SI ATTESTA A 68.301 EURO Dopo un semestre in frenata, il 2018 si è chiuso con un trimestre caratterizzato da un incremento del +4,1% del numero di richieste di valutazione e rivalutazione dei crediti presentate dalle imprese italiane agli istituti di credito, nell’aggregato di Imprese individuali e Società di capitali. Sulla base di quanto emerge dalle elaborazioni effettuate da CRIF sul patrimonio informativo di EURISC il Sistema di Informazioni Creditizie che raccoglie i dati relativi a oltre 85 26 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

milioni di posizioni creditizie, di cui oltre 9 milioni riconducibili a imprese - il dato degli ultimi 3 mesi dell’anno contribuisce a mantenere in territorio positivo la peformance a livello di intero anno, che mostra una crescita pari a +0,9% rispetto al 2017. Le società di capitali fanno meglio Entrando maggiormente nel dettaglio, l’analisi consente di distinguere l’andamento del numero di richieste da parte di società di capitali e di imprese individuali. Nello specifico, queste ultime nel 2018 hanno evidenziato una lieve flessione (-1%) a differenza delle società di capitali che hanno fatto registrare un aumento pari a +2,2%. Relativamente al solo IV trimestre si rileva un incremento delle richieste da parte delle società di capitali pari a +6,0% mentre le imprese individuali registrano una diminuzione pari a -1,2%.

al valore complessivo registrato nel 2017), con le società di capitali che hanno visto il valore medio medio scendere a 93.004 euro (-6,9% rispetto al 2017) contro i 30.949 euro delle imprese individuali (-6,2%). Relativamente alla distribuzione per classi di importo, nel 2018 quasi un terzo delle richieste totali (il 32,6%, per la precisione) ha riguardato importi inferiori ai 5.000 euro, con un’incidenza in crescita di +0,9 punti percentuali rispetto al 2017, giustificato dal peso numericamente preponderante delle richieste da parte delle imprese di piccola e piccolissima dimensione. Aumenta anche il peso delle richieste relative alla classe di importo compreso tra i 5.001 e 10.000 euro e a quella tra i 20.001 e 50.000 euro, che spiegano rispettivamente il 9,9% e il 21,2% del totale. In calo, invece, le richieste di importo maggiore ai 50.000 euro (-1%).

Si contraggono gli importi medi richiesti Altro dato significativo che emerge dal Barometro CRIF è rappresentato dal calo dell’importo medio richiesto, che a livello di intero anno 2018 si attesta a 68.301 euro (-6,1% rispetto

Cauto ottimismo per il 2019 Nel complesso, gli ultimi dati macroeconomici rendono incerte le stime di crescita relative al PIL anche per il 2019, ciò nonostante la dinamica in diminuzione dei tassi di default delle imprese, e in particolare delle

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

GRAFICO 1: ANDAMENTO DELLE RICHIESTE DI VALUTAZIONE E RIVALUTAZIONE DEI CREDITI PRESENTATE DA SOCIETÀ DI CAPITALI E DITTE INDIVIDUALI 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%

2 3 2012

2 3 2013

2 3 2014

2 3 2015

Ditta individuale

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2 3 2017

2 3 2018

Società

Fonte: EURISC – Il Sistema CRIF di Informazioni Creditizie

PMI, giustifica un cauto ottimismo relativamente a un ulteriore consolidamento delle richieste di credito da parte delle imprese anche per l’anno 2019. In questo contesto, per le aziende di credito si sta presentando l’occasione per adottare nuovi approcci e cogliere le opportunità derivanti dall’open banking e dai TABELLA 1: DISTRIBUZIONE PER CLASSI DI IMPORTO Classi di importo

Distribuzione

Fino a 5.000 € Da 5 a 10.000 € Da 10 a 20.000 € Da 20 a 50.000 € Oltre 50.000 €

32,6% 9,9% 15,3% 21,2% 21,0%

Fonte: EURISC – Il Sistema CRIF di Informazioni Creditizie

paradigmi di advanced analytics per sviluppare nuovi strumenti di relazione con la clientela business e servizi a valore aggiunto in grado di soddisfarne le esigenze. I dati locali Scendendo nel dettaglio a livello territoriale, la regione italiana che registra l’incremento maggiore del numero di richieste rispetto al 2017 sono le Marche con un +9,4%, e a seguire Campania e Basilicata, rispettivamente con +8,1% e +7,3%, risultati decisamente superiori a quello nazionale. Considerando invece il volume complessivo delle richieste in termini assoluti, la regione che guida la classifica è ancora una volta la Lombardia, seguita da Emilia-Romagna e Veneto. Per quanto riguarda l’importo medio richiesto, la regione che registra l’incremento maggiore, in controtendenza rispetto al trend nazionale, è

il Molise (+13,5%), seguita dal FriuliVenezia-Giulia (+11,2%). A livello provinciale, per quanto riguarda il numero di richieste, le province che si sono caratterizzate per la crescita più accentuata sono state Verbania, con un significativo +27%, e Ancona, con un +17,7%, subito seguita da Ferrara (+17,6%), Prato (+17,1%) e Vicenza (+13,2%). Relativamente all’importo medio richiesto, infine, le province che nel corso del 2018 hanno fatto registrare i valori più corposi sono state, nell’ordine, Brescia (con 124.755 euro), Mantova (con 112.462 euro), Vercelli (con 111.665 euro), Bolzano (con 109.413 euro) e Treviso (con 92.293 euro). Roma si colloca al 7° posto, con 87.733 Euro, mentre a Milano il valore medio delle richieste si è fermato a 71.325 euro. Simone Capecchi Executive Director di CRIF gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 27

NEWS - DINN!

Bank of Georgia: sedurre il cliente wealth DINN! SUPPORTA L’ISTITUTO NEL RIPOSIZIONAMENTO VALORIALE DEL MARCHIO, NELLA BRAND IDENTITY E NEL PROGETTO DI UNA FILIALE ALL’INSEGNA DI UNA LUXURY CUSTOMER EXPERIENCE E DELLA MULTICANALITÀ, IN CUI IL CLIENTE VIENE ATTIRATO DALLA VALORIZZAZIONE DI CULTURA ED HERITAGE DEL PAESE

Profili private molto elevati, clienti provenienti da Russia, Israele, Turchia, Gran Bretagna, desiderosi di investire – con la riservatezza del caso – in Georgia. Come attirarli nel

Paese, come costruire una relazione innanzitutto di fiducia, poi di business? Bank of Georgia Wealth aveva la necessità di superare questo impasse, attivando una strategia mirata rivolta ai clienti esteri. Il Paese è in fase di rapido cambiamento ed è particolarmente interessante per gli investitori; sta bilanciando bene la sua storia, la cultura e l’innovazione e vi è un condiviso desiderio di miglioramento complessivo. Per sfruttare questi elementi vivi nel Paese, l’istituto ha avviato, con il supporto di Dinn!, un progetto che ha compreso il rilancio del posizionamento valoriale del brand, la costruzione della brand identity e la realizzazione di una filiale che offrisse una luxury experience, del Paese e della banca, nella capitale Tbilisi. «In un mercato retail che si sta trasfor-

TANTI BRAND PER UNA SOLA BANCA Bank of Georgia negli ultimi anni è stata impegnata in un progetto di marcata differenziazione dei propri brand. Sono nati così Bank of Georgia Retail Banking, Solo Bank (per il cliente affluent), Bank of Georgia Wealth, Bank of Georgia Business (per le grandi aziende). Dinn! è al quinto progetto completato con la banca e ha contribuito a creare tutti i posizionamenti. «Va precisato che ogni brand possiede una sua identità e un suo progetto, sia fisico che digitale», completa Borsetto. Il progetto con Bank of Georgia Wealth è iniziato a maggio dello scorso anno, la filiale è stata completata a metà dicembre e inaugurata il 25 gennaio.

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mando – racconta Andrea Borsetto, Chief Creative & Founder di Dinn! – Bank of Georgia Wealth ha deciso di abbinare lo spazio fisico di accoglienza e relazione con il cliente alla digitalizzazione che si sta comunque facendo avanti. Già prima i clienti giungevano nel Paese per “toccare con mano” la realtà e successivamente attivare l’operatività bancaria. Noi abbiamo trasformato questa esperienza per renderla ancora più importante e distintiva». Una filiale storica, degli inizi del Novecento, molto scenografica, di ispirazione liberty, è stata sottoposta a intervento conservativo e resa accogliente, riccamente arredata e funzionale a ospitare clienti dalle ampie disponibilità economiche. La filiale si compone di una parte di front office, nella quale è presente il concierge (che ha il compito di interpellare i consulenti al giusto momento), e una di back office, nella quale viene gestita l’operatività. Sono in totale 55 le persone presenti

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NEWS - DINN!

all’interno. Ai clienti è messa a disposizione un’area totale di 300 metri quadrati. Per quanto riguarda la brand identity, Dinn! ha lavorato proprio sul mix di cultura e innovazione che si respira nel Paese. «Abbiamo esplorato e fatto nostro tutto l’heritage della Georgia, partendo proprio da uno degli elementi più preziosi e unici del Paese, l’alfabeto Asomtavruli, che è stato usato come pattern per la visual identity di tutti i materiali di comunicazione. Da qui abbiamo costruito un racconto basato sulle bellezze del Paese, sul suo essere al centro della Via della Seta e dunque delle culture delle rotte economiche e culturali. Questo genera un impatto ben diverso, percepito del cliente, rispetto a quanto proposto 30 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

dalle altre classiche banche private presenti nel mercato internazionale, con un approccio di omnicanalità molto forte e coerente». Le ricchezze del Paese vengono metaforicamente messe a disposizione anche quando il cliente si reca nella filiale liberty, che si tratti di cucina, vino, esperienze di moda o turismo. Nell’ex caveau è per esempio stata ricavata una sala per la degustazione dei vini. Anche gli incontri di business seguono riti e regole tipici del Paese: i meeting, per esempio, si concludono sempre con un brindisi ufficiale. Allo scopo il tavolo della sala riunioni è stato arricchito da un elemento a scomparsa provvisto di superalcolici. Perché sino in Georgia? Il progetto completato da Dinn! risponde in modo chiaro all’esigenza della banca di essere maggiormente attrattiva e confermare il legame “fisico” con i propri clienti che – dato il target – sono interessati a

una conoscenza personale e sono disposti anche a pagare per un’experience di un certo livello. Con il lavoro di brand storytelling che è stato completato, l’istituto si è differenziato rispetto alle altre banche, non tanto per i servizi offerti (la figura del concierge non è nuova, in ambito private), quanto per l’idea di proporre: «prima il proprio mondo, poi la sicurezza-esclusività bancaria. È come se al cliente venisse detto: Fai l’esperienza della Georgia, perché sarà il luogo che accoglierà i tuoi beni. Noi ci facciamo carico anche di gestire la tua esperienza di scoperta del Paese». Il progetto della filiale di Tblisi non verrà replicato: si tratta di un flagship che vive proprio nella sua unicità e verrà utilizzato proprio come leva di acquisizione e posizionamento agli occhi del cliente. Attualmente negli attuali uffici transitano pochi clienti al giorno: «obiettivo è quello di accrescere il numero di visite per giorno, contando che ogni cliente visita la filiale massimo una-due volte l’anno». Per supportare la comunicazione relativa alla nuova filiale e all’identità del brand, Dinn! ha progettato per Bank of Georgia Wealth due materiali: un sales speech che spiega come investire in Georgia; un approfondimento dedicato al Paese e alle sue bellezze. Il materiale, inizialmente cartaceo, sarà poi digitalizzato. Anche il pack che contiene la carta di credito è stato pensato con gli stessi criteri e messaggi ed è impreziosito da una cartolina firmata a mano con timbro e ceralacca da parte del consulente private. E.G.

NEWS - PAGAMENTI

Così il mobile payment cinese cambia le regole IL CODICE QR HA CONQUISTATO IL PAESE DEL DRAGONE. A SPARTIRSI IL MERCATO DEI MOBILE PAYMENT SONO PRINCIPALMENTE ALIPAY E WECHAT PAY, BEN CONOSCIUTI ORMAI ANCHE AL DI FUORI DEI CONFINI ASIATICI Ha conquistato il commercio cinese, ma usa i QR Code. Il boom del mobile payment in Cina è clamoroso proprio per le tecnologie e le sfide che propone, così simili e al contempo diverse da quelle europee.

I mobile wallet cinesi nel mondo L’interesse per il “caso cinese” è fortissimo. Non a caso la sessione dedicata al Trustech 2018 di Cannes aveva come titolo “Chinese Mobile Payment Revolution – From Success in China to Global Reach”. Dal successo in Cina all’espansione globale: come influenzerà il resto del mondo il boom dei wallet cinesi? A giudicare dalla sala che ospitava la sessione, davvero piena, siamo in molti a chiedercelo. I cinesi e lo smartphone A parlare è Annie Guo, giovanissima CEO di Silkpay: azienda che, in

Europa, supporta le imprese ad accettare i pagamenti con i principali mobile wallet cinesi. Guo parte da qualcosa di abbastanza scontato: lo smartphone è entrato pervasivamente nella vita dei cinesi, che cercano ogni servizio e soluzione sullo schermo del telefonino. Alipay e WeChat Pay: vantaggi per i merchant Come gli europei, verrebbe da pensare. Eppure sono europei quei viaggiatori che riempiono i social network (professionali e privati) di fotografie di artigiani, artisti di strada, persino mendicanti che esibiscono a clienti gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 31

NEWS - PAGAMENTI

e passanti il QR Code dei rispettivi wallet. Lato accettazione, il vantaggio è chiaro: un “conto” per ricevere denaro si apre facilmente e stampare un QR Code ha un costo irrisorio. Non a caso Alipay, WeChat Pay e simili sono spesso presi a esempio come strumento di inclusione finanziaria, un po’ come la kenyota Safari. I consumatori cinesi e i mobile wallet Però anche i pagatori gradiscono il mobile wallet. Eccome: secondo la Guo, i mobile wallet pesano ormai per il 50% delle transazioni instore in Cina. E il loro competitor sono le carte di pagamento, non il contante. I cinesi preferiscono il cash solo quando diventano turisti, perché all’estero non trovano gli strumenti di pagamento a loro più noti. Il primo dei quali è, appunto, il wallet basato su QR Code. Quanti mobile wallet ci sono in Cina? Il mercato cinese dei mobile wallet potrebbe sembrare un duopolio: il 50,1% delle transazioni, prosegue la Guo, passa da Alipay e il 40,8% da WeChat Pay. Il 9,1% restante, però, ha un valore decisamente interessante e riguarda decine di “wallet locali”, tra cui quelli delle piattaforme di e-commerce Suning (nota in Italia per questioni calcistiche) e jd.com (un competitor di Alibaba) e quello di Baidoo, il “Google cinese”. Alla conquista del mondo Per tutti i wallet, le strategie per i prossimi mesi puntano a estendere l’accettazione all’estero. Seguendo le destinazioni favorite dei turisti cinesi: Asia sud-orientale, Australia, 32 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

CON TINABA E ALIPAY IL TAXI SI PAGA MOBILE Alipay ha di recente stretto un accordo per pagare i taxi in dodici città italiane appoggiandosi a Tinaba. Dopo un primo accordo di novembre 2018, anche gli 8mila veicoli degli associati URI e registrati all’app itTaxi accetteranno i pagamenti dei turisti cinesi (oltre a quelli dei clienti Tinaba) a Roma, Milano, Brescia, Trieste, Genova, Sanremo, Bologna, Reggio Emilia, Firenze, Pisa, Prato, Palermo. Si paga inquadrando un QR Code, esposto all’interno dei taxi. Una partnership quasi naturale, «perché Tinaba aveva già sviluppato un sistema basato su QR Code e puntiamo a sviluppare modalità di pagamento innovativi per ambiti con esigenze specifiche – afferma Pietro Candela, Head of Business Development di Alipay. La nostra strategia vuole sia valorizzare le partnership con i grandi player bancari sia sviluppare modelli innovativi per semplificare la vita all’utente finale». L’infrastruttura di pagamento c’è Nessun problema di convivenza con l’infrastruttura occidentale di mobile payment, basata su POS e NFC. «L’approccio cinese ai pagamenti estende ma non sostituisce quello card based – spiega Candela. L’infrastruttura di pagamento è molto ben penetrata ma necessariamente di prossimità. Il QR Code crea meccanismi di pagamento in cui una persona può anche non essere presente, può utilizzare un device molto leggero per l’accettazione del pagamento, come un tablet o un adesivo. E l’applicazione di pagamento è slegata dalla tecnologia del telefonino: il pagamento porta con sé un’esperienza più ampia, una relazione con il cliente che può iniziare anche prima dell’ingresso in negozio: penso a un QR Code in vetrina che permette di pre-selezionare un prodotto, oppu-

USA, Europa. Alipay e WeChat Pay possono essere accettati da molti merchant anche in Italia, grazie a partnership apposite. La più recente è quella con Tinaba, annunciata lo scorso 30 novembre: i clienti cinesi potranno pagare scansionan-

do il medesimo QR Code usato dai clienti Tinaba. In Giappone, Alipay ha stretto accordi con wallet locali (PayPay, creato da Softbank e Yahoo!, e Line) per permettere ai propri clienti di appoggiarsi alle rispettive reti di accettazione (e ai

NEWS - PAGAMENTI

re di accedere a un menù all’interno di un ristorante. Gli use case che puntano a relazioni tra cliente e merchant più articolate sono numerosi e diversi da quelli basati su POS». Le potenzialità del mercato L’obiettivo per i merchant italiani è trovare risposta alla clientela cinese, e in prospettiva asiatica, alla quale punta Alipay. «Le statistiche di Banca d’Italia e Istat parlano di un potenziale di pagamento cinese di 3-4 miliardi di euro – sottolinea Candela. Il nostro obiettivo è conquistare una buona quota di questa spesa, Alipay però più che ai volumi mira a coprire le microtransazioni, a dare un servizio ai turisti cinesi che in patria non sono più abituati a usare il contante e cercano uno strumento che renda più facile l’esperienza di viaggio. Copriamo quindi una serie di punti di contatto tipici: dai monumenti alle offerte dei merchant, il turista trova molte informazioni utili al suo viaggio e le trova nella sua lingua. Il consumatore cinese dedica molto tempo a informarsi su prodotti e servizi, la capacità di raccontare la cultura di un paese oppure la storia di un prodotto o di un’attività è molto importante». Un modello che crea valore Un modello che potrebbe consentire anche di rafforzare la diffusione dei pagamenti digitali in Italia. «Se in Cina anche i negozi di strada ormai accettano moneta elettronica, è perché si è trovato un modello che crea valore nel rapporto tra commerciante e cliente – conclude Candela. Noi in Italia siamo partiti da ambiti già cashless, come il fashion e i department store. Qui la soluzione POS funziona molto bene per gestire la complessità dei diversi sistemi di pagamento. Mentre in realtà in cui il rapporto con i clienti è più dinamico, bisogna fare più attenzione».

relativi QR Code), guardando anche alle Olimpiadi di Tokyo del 2020 e al prevedibile afflusso di turisti. Il QR Code di Stato L’esperienza cinese sta facendo emergere anche un altro proble-

ma: se il mercato offre decine di wallet, un esercente dovrà esporre anche decine di QR Code. Da qui il progetto varato dal governo di Singapore, il “Singapore Quick Response Code”: una sorta di “sticker di Stato” che verrà implemen-

tato nel corso del 2019 e permetterà ai merchant di avere un solo codice univoco a cui associare i conti di tutti i wallet che hanno attivato (al momento hanno aderito 27 schemi di pagamento, secondo i dati dell’Autorità Monetaria di Singapore). Il cliente dovrà scansionare un solo sticker con la sua app di pagamento preferita. Ed è probabile che anche altri Stati asiatici guardino con interesse a soluzioni di questo tipo. Il wallet di UnionPay Al QR Code si è avvicinata anche UnionPay: un circuito da 7 miliardi di carte in circolazione e transazioni per 14.880 miliardi di dollari. A un anno dal lancio del wallet, UnionPay app ha conquistato 100 milioni di utenti, utilizzando sia l’NFC sia il QR Code (oltre a una funzione di invio denaro P2P). Il wallet è in sperimentazione in un centro commerciale di Parigi e l’espansione in Europa proseguirà nei prossimi mesi. Metropolitane cinesi e NFC Utilizzando l’NFC, UnionPay app può essere usato per pagare i viaggi nella metropolitana di Canton: un’esperienza analoga a quella milanese, con la differenza che la megalopoli ha 50 milioni di abitanti e le transazioni UnionPay ai tornelli sono 300mila al giorno. Ulteriori test di UnionPay per i trasporti pubblici sono in corso nel metrò di Nanchino e sull’Aeroexpress che collega l’aeroporto di Mosca al centro città. A.G. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 33

NEWS - BANCA FINNAT

Banca Finnat traccia la roadmap per il 2019 NEL PRIVATE BANKING IL FOCUS SARÀ SUL RAFFORZAMENTO DELL’AREA NORD, GUIDATA DA DANIELE PICCOLO, E SUL CONSOLIDAMENTO DEL MODELLO DI MULTI-FAMILY OFFICE EVOLUTO Con alle spalle 120 anni di finanza, Banca Finnat Euroamerica guarda al futuro ponendosi obiettivi importanti in relazione alle dimensioni del business e al modello di relazione con la clientela sviluppato sul mercato. L’importanza della specializzazione Secondo le linee guida già tracciate dal Piano Industriale 2018-2020, la crescita di Banca Finnat Euroamerica investirà tutte le anime che compongono il gruppo, quella immobiliare (con InvestiRE Sgr) e quella dedicata alla clientela privata, istituzionale e alle PMI (che fa riferimento a Banca Finnat, Finnat Fiduciaria e Natam Man.Co.). Nel tracciare un quadro dei risultati registrati nel corso del primo anno del Piano Industriale, Arturo Nattino, Amministratore Delegato di Banca Finnat

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Arturo Nattino, Amministratore Delegato di Banca Finnat, ha ribadito il valore delle sinergie derivanti dall’essere un interlocutore specializzato in grado di rispondere ai bisogni delle PMI e dei clienti private su tutte le tematiche inerenti la gestione del patrimonio e la finanza di impresa. I servizi per le PMI e... L’obiettivo per il 2019, che vede Banca Finnat già al lavoro su circa 3-4 possibili quotazioni, sarà infatti quello di mantenere un importante posizionamento competitivo nel settore dei servizi rivolti alle PMI, sia quelle già quotate, sia quelle che intendono farlo. Nel 2018, la banca ha accresciuto il proprio ruolo come Nomad e Global Coordinator / Lead Manager grazie al perfezionamento di 6 IPO sul mercato AIM Italia (Fervi, Archimede, Grifal, Askoll EVA, SOS Travel e Powersoft); consolidato la leadership come operatore specialista sul mercato AIM Italia e l’attività di Nomad on going, svolta nei confronti di 18 emittenti; perfezionato, in qualità di Sponsor, l’operazione di translisting che ha portato alla quotazione di Giglio Group sul mercato MTA, e ampliato l’attività di ricerca e dei servizi post quotazione. ...l’attività di gestione Sul fronte dell’attività di gestione di fondi immobiliari, in crescita del 7% in termini di fatturato netto rispetto al corrispondente periodo del precedente esercizio, sono state poste le basi per nuove operazioni che si concretizzeran-

no nel secondo semestre. Nel 2018 ha in particolare raggiunto un totale investito di oltre 930 milioni di euro con fondi dedicati a investitori esteri speculativi e sono state poste le basi per lo sviluppo di nuove iniziative in settori quali: real estate private equity, bancario, residenze sanitarie per anziani, previdenziale e assicurativo, alberghiero. Il consolidamento nel private banking Nel private banking il 2019 vedrà sempre più Banca Finnat rafforzare l’area Nord, guidata da Daniele Piccolo, e consolidare il suo posizionamento come multi-family office evoluto, in grado di gestire servizi inerenti il wealth management, la pianificazione fiscale e legale, i servizi corporate, la family governance e la filantropia. «Oggi gestiamo masse per poco più di 16 miliardi di euro, di cui 4,5 miliardi nel private banking. L’obiettivo è arrivare a 18 miliardi entro il 2020 – precisa Nattino. Per raggiungerlo le leve saranno costituite in Italia dal rafforzamento dell’organico di private banker, che dovrebbero raggiungere le 67 unità nel 2020, dal lancio di una nuova sede a Milano e dal consolidamento sul territorio di Roma. Sono invece escluse per ora acquisizioni in Italia, mentre resta sempre aperto il capitolo relativo alla piazza elvetica, dove il consolidamento in corso del mercato potrebbe ancora offrire nuove opportunità». R.B.

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NEWS - INTESA SANPAOLO

Più sostegno alle PMI PER INTESA SANPAOLO ACCOMPAGNARNE LA CRESCITA SIGNIFICA NON SOLO OFFRIRE SOLUZIONI PER IL CREDITO E FINANZA, MA ANCHE SOSTENERE LA CAPACITÀ DI INNOVAZIONE E DI INTERNAZIONALIZZAZIONE. LA STRATEGIA DEL GRUPPO RACCONTATA DA STEFANO BARRESE, RESPONSABILE BANCA DEI TERRITORI

Sono la spina dorsale dell’economia italiana, il “motore” in grado di girare nonostante molteplici ostacoli e di contribuire per il 50% ai volumi complessivi derivanti dalle esportazioni manifatturiere. Alle PMI del Paese Intesa Sanpaolo dedica programmi in grado di sostenerne la crescita basati su quattro pilastri: internazionalizzazione, capitalizzazione, innovazione e sviluppo. A illustrarli è Stefano Barrese, Responsabile Banca dei Territori Intesa Sanpaolo che così precisa la strategia che verrà perseguita: «intendiamo proporre soluzioni che vadano oltre il credito guardando al futuro del Made in Italy e al suo sviluppo nel mondo. Vogliamo aumentare il nostro bacino di influenza sulle 200mila PMI nostre clienti e sul milione di imprese complessive

che serviamo. Per questo, ci proponiamo già oggi come punto di riferimento non solo finanziario per il mondo imprenditoriale e associativo, affiancando i clienti nell’individuare nuovi percorsi comuni e partecipando all’intera vita dell’impresa, dall’idea che la fa nascere a tutte le tappe determinanti per la sua crescita». Internazionalizzazione e consulenza Forte di un network attivo in tutti i principali mercati, con una rete estera costituita da banche controllate, filiali corporate e sedi di rappresentanza, il Gruppo ha una presenza consolidata in circa 40 Paesi e copertura in altri 85 grazie ad accordi di collaborazione con altre banche. Le imprese italiane che intendono affrontare

Stefano Barrese, Responsabile Banca dei Territori Intesa Sanpaolo

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NEWS - INTESA SANPAOLO

Quattro pilastri a sostegno delle PMI: ecco la strategia della Banca dei Territori di Intesa Sanpaolo percorsi di internazionalizzazione, direttamente o attraverso le proprie consociate all’estero, possono accedere attraverso le strutture di Italian Desk presso le filiali all’estero, alla consulenza di specialisti dedicati al supporto finanziario e alle necessità di Trade e Cash Management. È stata inoltre rafforzata la collaborazione con SACE (gruppo CDP) con la sottoscrizione di tre accordi per accompagnare le aziende in ogni fase del processo di crescita internazionale, incluso il finanziamento a medio-lungo termine “International+” di Mediocredito Italiano, per il quale è stanziato un plafond di 100 milioni di euro. Supporto al Made in Italy Tornando invece in Italia, Intesa Sanpaolo ha sviluppato in sinergia con altri operatori programmi specifici per valorizzare la crescita delle PMI. Ha preso il via da pochi giorni la prima edizione del programma di Intesa Sanpaolo per la valorizzazione delle eccellenze imprenditoriali italiane, ossia quelle imprese che si distinguono

per la crescita e per il contributo allo sviluppo del territorio italiano. Il Gruppo offrirà visibilità e riconoscimento alle imprese più virtuose delle tre categorie dell’iniziativa (Food & Beverage, Moda & Design, Industria e Servizi) nel corso di un evento che si terrà fra maggio e giugno, in collaborazione con altri partner, mettendo anche a disposizione delle imprese programmi di accompagnamento alla crescita, percorsi nel programma Elite e possibilità di confronto con partner internazionali. Attenzione anche alle startup È partita anche la seconda edizioni di B Heroes: percorso di mentorship e accelerazione per startup ideato da lm Foundation, supportato da Intesa Sanpaolo e Intesa Sanpaolo Innovation Center (main partner per il secondo anno consecutivo). Le selezioni hanno già preso il via e il percorso si concluderà nel primo semestre 2019 con un investimento finale minimo per la migliore iniziativa imprenditoriale di 500mila euro. Anche quest’anno Neva Finvetu-

res, il corporate venture capital dell’Innovation Center, valuterà le opportunità di investimento sulle startup che parteciperanno al progetto. PMI “al femminile” e nuove filiali Verrà lanciata inoltre la terza edizione di Women Value Company: un’iniziativa volta a promuovere la parità di genere con l’obiettivo di coinvolgere le imprese in un percorso di empowerment femminile. Istituito da Fondazione Marisa Bellisario e Intesa Sanpaolo, il premio, che ha raccolto circa 1.000 candidature nelle edizioni precedenti, intende incoraggiare l’attuazione di politiche concrete e innovative di gestione della gender diversity. Al termine di questa terza edizione è prevista anche l’organizzazione di una Lounge Elite, dedicata esclusivamente alle imprese femminili. A corredare tutte queste iniziative dedicate alle PMI, il piano di rinnovamento degli spazi fisici dedicati alle imprese sulla base dei criteri già seguiti per le filiali rivolte al segmento retail. Il nuovo layout sarà infatti applicato via via alle principali sedi del Gruppo in Italia: operative già da dicembre la filiale flagship di Via Cusani a Milano e la sede di Via Camozzi a Bergamo. R.B.

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SPECIALE - OPEN BANKING

I ingredienti dellâ&#x20AC;&#x2122; OPEN

BANKING

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SPECIALE - OPEN BANKING

L’APERTURA DEL SETTORE BANCARIO A NUOVI PLAYER SIGNIFICA INNANZITUTTO COMPETIZIONE, MA ANCHE COLLABORAZIONE E NUOVE OPPORTUNITÀ. PER LE BANCHE LA SFIDA È COMPRENDERE IN ANTICIPO LA PORTATA DEL CAMBIAMENTO E SVILUPPARE DELLE STRATEGIE ADEGUATE. SCEGLIENDO IL RUOLO CHE VOGLIONO ASSUMERE NEL NUOVO SCENARIO IN BASE AI PROPRI PUNTI DI FORZA, ALLE DEBOLEZZE CUI POSSONO RIMEDIARE EVENTUALI PARTNERSHIP, AI SEGMENTI E AI SERVIZI A MAGGIORE REDDITIVITÀ

Attacco o difesa. Anticipatore o inseguitore. Promotore di un nuovo ecosistema, a costo di ripensare completamente la propria identità, o semplice componente di una macchina governata da altri. Ci sarebbero molti modi di sintetizzare la scelta che l’open banking, la conseguenza più “pop” dell’entrata in vigore della PSD2, impone alle banche. Che di fronte a un cambio di paradigma radicale, ben rappresentato da un’espressione che unisce un settore “chiuso” per definizione, il banking, al concetto di apertura, si troveranno presto costrette a ripensare il proprio modello di business. Chi governerà l’ecosistema Perché l’idea di poter andare avanti con il business as usual, limitandosi a un adeguamento normativo e tecnologico, magari in forma consortile, non accompagnato da un ripensamento anche radicale delle strategie, rischia di rivelarsi non efficace. «L’apertura del mondo bancario all’esterno, in Europa, è stata in qualche modo imposta dalla normativa – spiega Marco Folcia, Partner di PwC – ma il trend dell’open banking si sta manifestando a livello mondiale, in mercati come Canada, USA e Australia. Il business si sta trasformando attraverso l’aggregazione di prodotti e servizi, in un’offerta di ecosistema. Questo può avvenire ponendo al centro di ogni ecosistema il cliente finale che trova una banca, oppure un’azienda di un altro settore, quale punto di contatto principale per soddisfare le proprie esigenze bancarie e non».

Immaginare un modello diverso La potenziale portata del cambiamento è tale che molti player faticano a immaginare i nuovi scenari e le strategie possibili. Molti istituti, ad esempio, si stanno chiedendo se e come portare all’interno della loro offerta un competitor. «Ma la vera minaccia per la banca è un’altra – precisa Folcia – cioè il trovarsi a entrare, in un secondo tempo, nell’ecosistema creato da qualcun altro. In cui inevitabilmente la banca non avrà più il ruolo di punto di contatto verso la clientela ma diventerà uno dei tanti fornitori di prodotti e servizi». Cinque ingredienti per l’open banking Nell’attesa di settembre 2019, quando entreranno in vigore gli standard tecnici della PSD2, è probabile che l’offerta di prodotti e servizi a forte contenuto di innovazione non entri nel vivo se non con qualche sporadica iniziativa avviata dai top player. Secondo PwC, l’approccio all’open banking (inteso come modello di collaborazione tra più player che, grazie a piattaforme tecnologiche aperte su cui scambiare dati e servizi, condividendo ambienti di lavoro e conoscenze crea servizi per il cliente) deve basarsi su cinque elementi fondamentali: • anticipare le esigenze del cliente, facendo leva su dati e modelli di analytics predittivi per analizzare i bisogni della clientela e valutare use case specifici che creino effettivamente un valore; • creare ecosistemi di servizi: dal disegno del servizio si passa a un modello operativo che prevede più soggetti, da un provider che gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 39

SPECIALE - OPEN BANKING

mette a disposizione la piattaforma tecnologica a un fornitore di prodotto (la banca) e a un terzo che gestisce il canale distributivo (per esempio, un social network); • sviluppare modelli di business anche molto diversi da quelli attuali, in cui i soggetti condividono le revenues e sviluppano accordi di distribuzione specifici per ciascun prodotto/servizio; • analizzare il lifecycle del cliente e del servizio: se la mappatura delle esigenze è corretta, potrò monitorare la fruizione del servizio e la soddisfazione del cliente lungo l’intero ciclo di vita, grazie a meccanismi di feedback già utilizzati da utility, Telco e BigTech ma ancora poco diffusi in banca; • lavorare sulla cultura aziendale: serve una mentalità nuova, che deve partire dal top management ma permeare tutte le funzioni aziendali, creando una prospettiva diversa dal modello tradizionale. Un approccio tattico nel breve termine… Se questa “mutazione” è essenziale per prepararsi proattivamente al nuovo scenario competitivo, è allo stesso tempo impensabile che una organizzazione complessa come una banca sviluppi un simile programma di trasformazione in tempi brevi. «Un cambiamento del genere richiede anche un paio di anni – commenta Folcia – e infatti noi stiamo suggerendo per il breve termine un approccio tattico, basato sulla definizione di use case in cui le informazioni vengono condivise con l’esterno su prodotti o target di clientela ben definiti e ritenuti a elevato potenziale». 40 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

… e strategie basate sui bisogni del cliente Il tema è quindi iniziare a capire quale sia il servizio più adatto per fasce di clientela con esigenze non soddisfatte. E, ovviamente, con un certo potenziale di redditività inespresso. «C’è molta attenzione al tema dei possibili use case – aggiunge Sara Marcozzi, Senior Manager di PwC. Sicuramente una proposition importante riguarda il data insight, cioè quali servizi posso costruire intorno ai dati: dal personal finance a nuovi algoritmi di credit scoring, dall’aggregazione di conti al wealth management digitale. Ci sono poi opportunità per migliorare ed efficientare i sistemi interni, in ambito KYC, ad esempio, in cui aggregare le informazioni raccolte da altri player per l’identificazione rafforzata del cliente, oppure integrando dati esterni alla banca nei CRM per una profilazione più accurata. Un terzo ambito di sviluppo è l’utilizzo dell’infrastruttura e della licenza bancaria da parte di terzi, in cui la banca diventa una piattaforma che fornisce la tecnologia e garantisce la compliance. C’è poi l’estensione dell’offerta di prodotti, in cui si spazia dai servizi finanziari innovativi fino a servizi non bancari, dalle utilities alla conciergerie». Difendere la redditività La strategia della banca deve puntare innanzitutto a tutelare la propria relazione con i clienti a maggiore redditività,. «Se gli istituti tradizionali sono tecnologicamente più arretrati – osserva Marcozzi – a causa del peso dei sistemi legacy e la stratificazione delle infrastrutture, la priorità è sicuramente selezionare i prodot-

ti, i servizi o i segmenti di clientela da servire per primi con un nuovo modello. Il banking diventa aperto perché la normativa e la tecnologia facilitano l’ingresso di nuovi player. Nel contesto di questa apertura occorre chiedersi chi può entrare, con che ruolo e in quale ambito di servizi inserirsi: le banche devono domandarsi quali sono i segmenti di mercato più profittevoli, in cui la specializzazione può pagare. E in altri ambiti di servizio, pensiamo ai pagamenti, contano più i volumi e quindi può avere senso gestire la relazione in una logica di ecosistema». Distinguersi per competere Un ulteriore rischio, collegato a un atteggiamento troppo difensivo e poco orientato alla competizione, si nasconde nella scelta delle medesime soluzioni tecnologiche (di mercato o consortili). «Pensare solo alla condivisione dei propri dati in ottica di compliance – conclude Folcia – rischia di portare tutti i player tradizionali a scegliere di offrire sostanzialmente gli stessi servizi, e questo espone a nuovi competitor che propongono al cliente servizi differenzianti e più innovativi, oppure le banche si troveranno costrette ad applicare un prezzo realmente competitivo, che riduce i margini. Se vogliono creare valore e redditività le banche devono pensare a servizi, soluzioni e infrastrutture aggiuntive a quelle di sistema per differenziarsi e sviluppare il business. In questo modo possono perseguire un posizionamento distintivo e ottenere un’offerta di servizi differenziata dai competitor». A.G.

SPECIALE - OPEN BANKING

Banche, ecco come rimanere protagoniste È GIUNTO IL MOMENTO DI SFRUTTARE GLI ELEMENTI DI VANTAGGIO: IL TRUST E LA RICCHEZZA DI DATI SUI CONSUMATORI. PERCHÉ SONO QUESTI I PREZIOSI ELEMENTI SU CUI LE BANCHE DEVONO PUNTARE PER RIMANERE PROTAGONISTE NELLA PSD2

Innovazione e cooperazione sono le parole chiave per raggiungere il traguardo dell’open banking, secondo TAS Group. «Da una parte, le banche devono infatti innovare processi, servizi e canali – afferma Roberto Scognamiglio, Program Manager di TAS Group –, dall’altra adottare piattaforme aperte che integrino le esperienze offerte dagli OTT e le tecnologie fornite dalle FinTech per riconfermarsi nei confronti della clientela come gli interlocutori più affidabili nell’evoluzione dei sistemi di scambio e pagamento». La partita si gioca sulla grande quantità di dati che le banche già detengono per conoscere sempre meglio la propria clientela ed essere in grado di offrire servizi specializzati attraverso i canali digitali. Vicini al consumatore È un nuovo modo di fare banca, più aperto ma soprattutto più vicino al

consumatore, che sempre meno frequenta i canali tradizionalmente presidiati dagli Istituti. «Perché è quest’ultimo a dettare le regole del gioco, potendo scegliere i servizi e gli strumenti più congeniali tra le alternative offerte – dichiara Scognamiglio. Ecco quindi che i modelli di business vincenti per la banca del prossimo futuro non potranno prescindere dalla centralità delle esigenze dell’utente e da un’ottica di collaborazione con gli altri attori del sistema, in primis le FinTech, fornitori delle tecnologie abilitanti basate sulla API economy». La disintermediazione non fa più paura Tuttavia, a oggi molte banche presentano un atteggiamento “attendista”: «il focus è sulla compliance e l’apertura alle terze parti è vista come un processo che produrrà effetti dilatati nel tempo – osserva Scognamiglio. La stessa iniziativa di sistema CBI Globe, nata a livello domestico per semplificare e affrontare in modalità cooperativa le Roberto Scognamiglio, Program Manager di TAS Group

attività che le banche sono chiamate a gestire per rendersi compliant, ha attenuato in molti player il sense of urgency rispetto al rischio di disintermediazione indotto dalla PSD2». Il cambio di strategia Secondo TAS Group è quindi arrivato il momento per le banche di ripensare il proprio posizionamento sfruttando gli elementi di vantaggio: il trust e la ricchezza di dati relativi all’operatività e ai comportamenti d’acquisto dei consumatori. «Buona parte della PSD2 si gioca infatti intorno alle piattaforme di big data, fondamentali per ricavare informazioni sugli utenti per proporre nuovi servizi dalla user experience personalizzata – chiarisce Scognamiglio. Diverse banche hanno intuito la necessità di un cambio di strategia orientata allo sviluppo di servizi che sfruttano le API di altre banche e integrano tecnologie o servizi co-sviluppati con terze parti. TAS Group ha quindi un duplice ruolo in questo momento: quello di consulente, per fornire supporto nella definizione di nuovi modelli strategici collaborativi, e quello di facilitatore tecnologico nella realizzazione di questi scenari, accelerando l’interoperabilità tra le architetture bancarie e le soluzioni di terze parti». G.C. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 41

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PSD2. La strada della collaborazione CON UN RISPARMIO DEL 40% CIRCA RISPETTO ALL’INVESTIMENTO COMPLESSIVO, L’APPROCCIO COLLABORATIVO PROPOSTO DAL CONSORZIO CBI HA GIÀ CONQUISTATO CIRCA 300 BANCHE CHE DEVONO AFFRONTARE LA PSD2

Il Consorzio CBI è all’opera per realizzare una piattaforma collaborativa: CBI Globe – Global Open Banking Ecosystem. «Partner tecnologico è Nexi e la soluzione permetterà a tutti gli ASPSP (Account Servicing Payment Service Provider) aderenti, anche a livello internazionale, una maggiore facilità di adempimento agli obblighi imposti dalla PSD2 in materia di colloquio telematico per lo scambio di informazioni e pagamenti con FinTech e altri player non bancari, in qualità di TPP (Third Party Provider) – spiega Liliana Fratini Passi, Direttore Generale del Consorzio CBI. Garantendo inoltre un più elevato livello di protezione dei consumatori e facilitando la crea42 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

zione di servizi a valore aggiunto. CBI Globe è stato scelto già da circa 300 banche e pensiamo di raggiungere il 70% del mercato». Risparmi fino al 40% L’esperienza italiana del Consorzio CBI vuole quindi dimostrare che la strada collaborativa è la migliore per conseguire il massimo contenimento di costi di compliance e, allo stesso tempo, poter contare su un cospicuo numero di banche per promuovere innovazione collaborativa. «La realizzazione di una soluzione collaborativa, infatti, potrebbe garantire risparmi pari a circa il 40% rispetto all’investimento complessivo – sottolinea Fratini Passi –, altrimenti a carico dell’intero settore bancario italiano per l’adeguamento tecnico». Il vantaggio italiano In quest’ottica, i nuovi operatori sono considerati sia competitor sia partner. «L’industria bancaria Liliana Fratini Passi, Direttore Generale del Consorzio CBI

Collaborare per contenere i costi sta già sperimentando partnership con il mondo FinTech per sviluppare nuovi servizi, acquisire segmenti di clientela e ottimizzare processi operativi – precisa Fratini Passi. E le banche italiane, inoltre, sono meglio posizionate rispetto agli intermediari europei, in quanto da oltre venti anni, attraverso il CBI, sono abituate a gestire l’accesso ai conti in modo standardizzato attraverso un unico entry point». Allo studio servizi innovativi Infine, è stato richiesto al Consorzio CBI di effettuare uno studio del nuovo contesto per supportare le banche non solo nella corretta implementazione della PSD2, facilitando il colloquio con le FinTech e ottimizzando gli investimenti, ma anche per lo sviluppo di servizi innovativi per rispondere alla concorrenza dei nuovi player non bancari. G.C.

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Le (almeno) 3 opportunità dell’open banking FARSI AGGREGATORE DI CONTI, SPOSARE IL MODELLO DELL’OPEN BANK E COOPERARE CON ALTRE BANCHE. SONO ALMENO TRE I MODI IN CUI LE BANCHE POSSONO COGLIERE L’OPPORTUNITÀ DELL’OPEN BANKING SECONDO RENATO MARTINI DI NEXI. E SE UN MODELLO NON ESCLUDE L’ALTRO, FARE SQUADRA CONVIENE Una partita cruciale, che si giocherà nei prossimi 12, massimo 18 mesi. L’ingresso nell’era dell’open banking rappresenta, per le banche, innanzitutto un’occasione non solo per mantenere ma anche per sviluppare il rapporto con il cliente. «Inizialmente, le banche hanno visto il cambiamento portato dalla PSD2 soprattutto come una minaccia – spiega Renato Martini, Direttore Digital Banking Solutions di Nexi – mentre oggi credo abbiano compreso l’opportunità che offre. È evidente che la normativa ha imposto investimenti rilevanti per condividere i dati dei clienti verso terze parti. E che queste terze parti possono essere un’alternativa rispetto ai Renato Martini, Direttore Digital Banking Solutions di Nexi

player tradizionali. Ma le banche hanno comunque la possibilità di farsi parte attiva e di non subire il cambiamento». Oltre l’obbligatorietà Alcune banche, racconta Martini, hanno già superato il mero obbligo normativo, esponendo API in ambiti in cui non sono obbligatorie per creare, insieme a terze parti, servizi aggiuntivi di diverso tipo. «L’obiettivo è creare nuovo business e generare ricavi. E credo che per ogni banca si aprano tre possibilità. La prima è sicuramente anticipare i nuovi competitor, creando servizi in ottica multibanca che fanno leva sulle API: un esempio classico è quello di aggregare nell’home banking le informazioni sui diversi conti del cliente, magari utilizzando un roboadvisor per formulare proposte di investimento o suggerire prodotti». La scelta dell’open bank Una seconda possibilità segue il modello della open bank, «in cui FinTech e terze parti diventano una sorta di canale distributivo – prosegue Martini. Ogni API che la banca espone è una sorta di agenzia virtuale grazie alla quale altre aziende possono integrare i prodotti bancari nella loro offerta. In pratica, i TPP diventano un canale distributivo della banca. E l’attività dei TPP porta, di fatto, maggiori volumi e business per la banca». Cooperazione tra banche Terzo percorso possibile, quello del servizio di rete, in ottica multibanca, in cui «le banche creano insieme innovazione – commenta Martini. Penso alla clientela Corporate, dove le sinergie tra open

banking e instant payments permettono di sviluppare servizi certamente utili alla clientela, dalla gestione di incassi e liquidità in tempo reale sui conti correnti in più Paesi SEPA, fino alla riconciliazione dei pagamenti integrata con la fatturazione elettronica. Altre opportunità molto interessanti riguardano l’accesso al credito della PMI, più efficace grazie alla possibilità di dare rating sulla base delle informazioni su più banche, o l’erogazione di microassicurazioni tramite i sistemi POS». I vantaggi dell’approccio di sistema Nexi è partner di CBI Globe, iniziativa creata dal Consorzio CBI (vedi articolo a sinistra) per mettere a fattore comune gli investimenti delle banche aderenti, con risparmi stimati in 150 milioni di euro. «Nexi è partner tecnologico e di business di Globe – racconta Martini – che propone un modello a piattaforma multibanca, che mette in comune non solo le API e i meccanismi che le governano, ma anche i sistemi di sicurezza, di gestione della SCA, di reportistica, di censimento e gestione delle terze parti. Gestisce cioè quella che sarà una clientela intermedia delle banche (le TPP), da cui arriveranno richieste di help desk e certamente anche dispute. Mettere insieme le forze è un ottimo modo per valorizzare gli investimenti in servizi ma anche lo sviluppo di servizi innovativi. Non a caso noi mettiamo a disposizione anche le competenze della nostra struttura interna dedicata allo scouting di FinTech e progetti di open banking internazionali». A.G. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 43

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Yolt è già pronta negli Store HA OLTRE 500MILA CLIENTI IN UK.

Yolt è arrivata al lancio ufficiale. Dopo quattro mesi di fase di lancio su un numero limitato di utenti, la “piattaforma di smart money” è disponibile a tutti gli utenti italiani in versione open beta per dispositivi iOS e Android.

Partnership e nuove funzionalità In calendario per il 2019 prevede l’alleanza con altre realtà FinTech, per superare la gestione delle finanze personali e integrare, ad esempio, il pagamento di utenze. In vista anche l’integrazione con i dati relativi a conti correnti internazionali. Proseguirà anche la partnership con Facile.it, che permette di accedere al sito di comparazione direttamente dalla app di Yolt. Sempre in cantiere per il 2019 anche una funzionalità di supporto al risparmio, che si baserà sulla definizione e sul tracciamento dei propri obiettivi.

L’aggregatore di dati Il concetto di Yolt è in linea con il nuovo modello di open banking: un aggregatore dei conti correnti del cliente (al momento attivo presso 26 banche e istituti finanziari, tra cui le Big5 italiane e una serie di altre banche nazionali, anche se l’integrazione con le loro API avverrà in futuro) e delle carte di pagamento. Da Yolt si accede quindi a una visione unica di più rapporti, per visualizzare ad esempio dove si spende il proprio denaro, oppure l’entità della liquidità a propria disposizione. Fino a impostare budget e pianificare i propri debiti o il risparmio.

Gratis per il cliente. I ricavi dalle commissioni L’accesso ai servizi di base di Yolt è completamente gratuito per l’utente. La stessa comunicazione alla clientela, nelle domande frequenti disponibili online, affronta il tema della gestione dei dati del cliente (che, si specifica, non verranno venduti a terzi) sia di come Yolt possa guadagnare dei soldi. E la risposta è, naturalmente, tramite le partnership. L’integrazione dei dati del cliente è il punto di partenza per offrire i servizi di aziende terze, in ambito FinTech ma non solo.

YOLT HA DEBUTTATO IN ITALIA A SETTEMBRE E IN FRANCIA A OTTOBRE. DA QUALCHE SETTIMANA IL DOWNLOAD È APERTO A TUTTI I CLIENTI: PERMETTE DI AGGREGARE CARTE E CONTI, VISUALIZZANDO UNA SERIE DI INFORMAZIONI. IL SERVIZIO È GRATUITO: I RICAVI ARRIVANO DALLE PARTNERSHIP

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Il ruolo della community Nell’annunciare il lancio della open beta in Italia, Yolt ha rilasciato un commento del CEO, Frank Jan Risseeuw, che ringraziava «gli utenti early bird che sono stati fondamentali nel portarci dove siamo oggi. I loro feedback, suggerimenti e idee ci hanno permesso di migliorare Yolt». E nel corso dell’anno ci saranno incontri con la community sul territorio. Facile immaginare, dunque, un analogo ruolo di stimolo e guida anche per i prossimi sviluppi dell’applicazione: sia per quanto riguarda le banche su cui lavorare per la futura integrazione (c’è una funzione ad hoc sulla app) sia per decidere quali servizi ulteriori sviluppare in futuro. Il lancio in Italia ha preceduto quello in Francia dello scorso ottobre. Nel mercato UK Yolt ha oltre 500mila clienti. A.G.

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Apriamo le porte all’open banking CON UNA PIATTAFORMA DI OPEN BANKING AFFIDABILE, SICURA E RESILIENTE, IL CSE È PRONTO AD ACCOMPAGNARE I CLIENTI IN QUESTO PERCORSO DI CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE

Sta per completarsi il semestre transitorio che porterà alla piena applicazione della PSD2. Dopo una fase preparatoria in cui le banche hanno rafforzato, secondo quanto disciplinato dalla normativa, i processi di incident management e di gestione dei rischi operativi e di sicurezza, a partire dal 14 Marzo, con la predisposizione delle sandbox per i test di integrazione fra TPPs e ASPSPs, si entrerà nella completa integrazione tecnologica e di business che rappresenta il cuore del cambiamento in corso. La compliance a PSD2 va considerata solo uno stimolo, in quanto è solo l’inizio di un profondo cambiamento. Abbiamo assistito alla velocità esponenziale con cui l’economia della mobility e della social collaboration ha permeato la quotidianità di tutti ed ora, l’open banking, è un’evoluzione naturale del paradigma di interazione e collaborazione tra gli individui e le imprese.

Tre livelli di posizionamento La struttura dei ricavi delle banche muterà e con essa i modelli di business, la relazione con la clientela, i processi operativi, il ruolo delle tecnologie. Chi è pronto a cavalcare il cambiamento con lucida flessibilità, avrà enormi chance per cogliere le opportunità che il nuovo paradigma dell’open banking porta con sé. In questo contesto, le banche hanno alcuni grandi e innegabili vantaggi: la disponibilità di capitali di investimento, il trust dei propri clienti, la disponibilità di dati che sono il propellente del cambiamento. Ciascuna banca dovrà scegliere il proprio posizionamento, puntando su almeno tre livelli (o loro combinazioni): • Compliant: per chi si limiterà a soddisfare i requisiti normativi PSD2. • Piattaforma: per chi punterà a fare grandi volumi di transazioni API monetizzando i propri dati. • Aggregatore: per chi punterà a costruire nuovi servizi a valore aggiunto in house oppure in partnership con altri soggetti. Floriano Dian, Dirigente Responsabile Area Sistemi Informativi di CSE

Nella scelta del posizionamento sarà anche vitale essere pronti a collaborare con aziende FinTech, che sono in grado di fornire velocemente specifiche innovazioni. Il ruolo dei partner tecnologici Mai come oggi, risulta fondamentale per le banche il supporto dei propri partner tecnologici, che permettono di attenuare le problematiche legate ai rischi operativi, alla sicurezza, alla privacy e al data protection. Il CSE collabora con i propri clienti lungo questo percorso di cambiamento e di innovazione. Grande attenzione è stata posta, a tutela dei clienti finali e della reputazione degli istituti, agli aspetti di impostazione dei processi e dei presidi di sicurezza e controllo. Parallelamente verrà resa disponibile una piattaforma di open banking, affidabile, sicura e resiliente, pronta a sostenere volumi crescenti e, soprattutto, idonea a ospitare tutti i nuovi servizi che verranno integrati con una logica plug-in. Abbiamo lavorato al giusto mix di processi e tecnologia, per garantire la protezione dei principali asset delle banche clienti: la reputazione, l’affidabilità e la sicurezza; siamo inoltre pronti per integrare e/o costruire nuovi servizi per i consumatori e le imprese. Floriano Dian, Dirigente Responsabile Area Sistemi Informativi di CSE gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 45

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Open banking: parte la corsa ai nuovi servizi LA PSD2 OFFRE INDICAZIONI SU COME ABBRACCIARE L’OPEN BANKING MA SENZA DEFINIRE UNO “STANDARD” SPECIFICO. PER QUESTO MOTIVO, DIVERSE BANCHE HANNO OPTATO PER UNA PIATTAFORMA NON COSTRUITA IN-HOUSE, CAPACE DI OFFRIRE UNA MAGGIORE INTEGRAZIONE E FLESSIBILITÀ. E, SOPRATTUTTO, DI CREARE NUOVI SERVIZI

Tecnologicamente, è praticamente tutto pronto per l’open banking. Nei prossimi mesi, bisognerà soprattutto lavorare su una serie di aspetti necessari a sviluppare servizi di nuova generazione: gli use case, certamente, ma soprattutto la collaborazione tra banche e player di altri settori, innovativi o meno. «L’infrastruttura e la tecnologia ci sono – spiega Daniele Savarè, Direttore Service Line Payments di SIA – adesso è il momento di sviluppare idee valide per costruire servizi per la clientela. La PSD2, però, obbliga le banche a esporre solo i propri conti verso l’esterno. E se tutti gli istituti hanno lavorato su

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questo aspetto normativo, a oggi solo una minoranza sta portando avanti progetti sulla parte attiva, andando cioè a chiedere ad altre realtà l’accesso ai conti della loro clientela». La scelta della piattaforma Già lo scorso autunno SIA aveva annunciato il lancio di una Open Banking Platform per creare un ecosistema che semplifica la compliance alla Direttiva e il dialogo tra banche, FinTech, Pubblica Amministrazione e aziende. «Le banche hanno avuto diverse possibilità per rispettare gli obblighi normativi – conferma Savarè – e se alcune hanno scelto di sviluppare tutto inhouse, la maggior parte si è invece affidata alle piattaforme realizzate da partner tecnologici qualificati. I costi di adeguamento, infatti, sono significativi: la PSD2 è una direttiva e dà delle indicazioni dettagliate, ma non fornisce degli standard o dei workflow specifici. Molte realtà fanno riferimento a quelli del Berlin Group ma di fatto, oggi, nei processi interni le banche utilizzano standard diversi. La nostra piattaforma semplifica l’iter di integrazione e abilita tutte le possibili architetture di authentication agevolando un lavoro che, soprattutto per le banche più piccole, sarebbe molto oneroso».

Oltre la compliance, i servizi Dopo una prima fase di competizione tra le piattaforme presenti sul mercato, se ne aprirà una di piena collaborazione, come richiesto esplicitamente dal Regolatore. «Ogni banca potrà sempre cambiare fornitore di servizio, come in qualunque altro settore – spiega Savarè. Ma quando l’open banking entrerà nel vivo ci si concentrerà sulla collaborazione e sullo sviluppo degli use case coinvolgendo le direzioni Marketing, Product Management e IT delle banche. La priorità, a quel punto, sarà sulla realizzazione di servizi su misura per la clientela». SIA sta portando sulla Open Banking Platform i servizi già disponibili sul gateway dei pagamenti, ad esempio, «le ricariche telefoniche, o il POS virtuale – prosegue Savarè. Rispetto al gateway tradizionale, la piattaforma di open banking semplifica l’accesso a questi servizi, offrendo anche un unico framework contrattuale. E siamo in contatto con diverse realtà innovative per introdurre ulteriori servizi, dal credit scoring all’instant insurance». Daniele Savarè, Direttore Service Line Payments di SIA

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Modularità e competizione Una delle caratteristiche principali della Open Banking Platform è la modularità che permette a ciascuna banca di scegliere tra i diversi servizi a disposizione per comporre la propria offerta. «Lo standard della piattaforma non limita in alcun modo la competizione tra le banche aderenti – chiarisce Savarè – anzi ci consente di orchestrare un processo che coinvolge più attori in modo trasparente per il cliente finale. Non è la tecnologia a limitare la competitività, quanto piuttosto gli ostacoli culturali e contrattuali. Quanto sono realmente pronte, le banche, a collaborare con realtà esterne e competitor?». Gli standard ci sono? «A mancare sono la scelta strategica e, ovviamente, tutto l’aspetto contrattuale – continua Savarè – basti pensare che gli standard del Berlin Group sono utilizzati da quasi tutti i player per operazioni semplici, come il saldo del conto corrente. Ma la roadmap del Gruppo prevede anche molte altre API, relative a servizi bancari non direttamente oggetto della PSD2. Questo significa che gli standard e gli use-case, volendo, esistono già per molte operazioni». Le grandi banche tra BigTech e TPP Nel concreto, le opportunità cambiano in base alle caratteristiche della banca. È probabile, ad esempio, che gli istituti maggiori andranno a collaborare con grandi realtà internazionali, oltre che con le BigTech. «Per le grandi banche potrebbe anche rivelarsi vantaggioso esporre API relative a richieste di particolari servizi per una nicchia di clientela – afferma Savarè – in

modo che un TPP possa sviluppare una soluzione che soddisfa esigenze specifiche e in modo innovativo. Esigenze che, per la grande banca, sarebbero state troppo onerose da industrializzare autonomamente o non prioritarie». Le banche locali e le partnership Molto interessante anche la possibilità, per le banche territoriali, di semplificare le partnership distributive con le cosiddette “fabbriche prodotto”. «Già oggi molti istituti minori collaborano con aziende specializzate in determinati ambiti – conferma Savarè – e distribuiscono così prodotti e servizi che una piccola banca non potrebbe fare in casa con profitto. Queste collaborazioni, oggi, si basano sullo scambio di dati in formati e sistemi proprietari e l’avvicendamento di un partner richiede costi elevati per riprogettare tutto. Con gli standard dell’open banking, invece, dal punto di vista tecnologico l’impatto sarebbe molto più limitato. Al punto da poter immaginare, se i contratti lo permettono, una competizione in tempo reale tra provider diversi su alcuni prodotti. Per una banca locale significherebbe avere l’opportunità di concentrarsi sul territorio e su alcuni prodotti core, sviluppando l’offerta di prodotti specifici in modalità “white label”». Più facile l’accesso alle FinTech E poi ci sono le FinTech. Che in una piattaforma come quella di SIA, sottolinea Savarè, «vedono la possibilità di aumentare la loro visibilità e di essere raggiunti. Per certi versi, la piattaforma funziona quasi come un acceleratore. Puntiamo sicuramente

ad arricchire l’offerta con FinTech e altri servizi fruibili e sperimentabili in modo rapido. I principi di disegno nell’era delle API prevedono un ampio utilizzo di sandbox, con la possibilità di esporre servizi per verificarne il reale interesse del mercato ed, eventualmente, procedere alla loro industrializzazione, secondo il modello “fail fast” delle startup». L’incognita OTT I rischi, semmai, arrivano dai BigTech di cui non va sottovalutata, in particolare, la grande disponibilità finanziaria. «Con la PSD2 vanno esposti tutti gli strumenti di pagamento offerti sull’home banking – conclude Savarè – e questo include anche gli instant payment. Bisogna fare attenzione all’inizializzazione del pagamento: se un OTT, ad esempio una piattaforma di e-commerce, ottenesse l’accesso al conto del cliente, potrebbe estromettere l’acquiring tradizionale e avere l’autorizzazione ad addebitare la merce direttamente al cliente tramite instant payment, ottenendo risparmi importanti sulle commissioni di pagamento. E potrebbe anche rimborsare al cliente il costo del bonifico, ad esempio tramite uno sconto. O, ancora, incentivarlo con coupon in cambio dell’accesso ai dati e al conto, superando anche le naturali resistenze legate ai timori relativi alla privacy e al rischio frodi. Se poi immaginiamo che cosa potrebbe fare il medesimo OTT se incentivasse un’impresa a concedergli l’accesso al conto, credo che sia evidente quanto la concorrenza di questi nuovi attori sia reale». A.G.

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UK: un anno di open banking (e poco si è mosso) I PRIMI DODICI MESI DI OPEN BANKING SUL MERCATO UK SONO PASSATI SENZA PARTICOLARI SCOSSONI NELLE QUOTE DI MERCATO. E SE NELLA PERCEZIONE DEI MANAGER LA DISRUPTION DI FINTECH E BIGTECH È UNA MINACCIA CONCRETA, I TEMPI NECESSARI AL SUO ARRIVO POTREBBERO ESSERE DECISAMENTE PIÙ LUNGHI

Mentre l’Europa parla della PSD2, il mercato UK festeggia (si fa per dire) il primo anno del progetto open banking, una sorta di esame propedeutico alla PSD2 voluto dal Governo britannico. E che, grazie al rollout degli standard iniziato il 13 gennaio 2018, permette una prima analisi preliminare dei risultati raggiunti. La rivoluzione che non c’è Che non sono entusiasmanti. La stampa di settore in lingua inglese ha espresso il concetto in modo più o meno sfumato. Noi riprendiamo il titolo web di Bloomberg dello scorso 9 gennaio, traducibile con “Dopo un anno, la rivoluzione FinTech ancora non c’è”. Segue una serie di dati che rafforzano il concetto: dopo un anno, il settore bancario UK sembra sostanzialmente lo stes48 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

so. I “big” tradizionali hanno quote di mercato sostanzialmente stabili per quanto riguarda conti correnti, mutui e prestiti alle imprese. Il numero di nuove licenze bancarie, secondo i dati della FCA, è addirittura sceso dalle 12 del 2017 alle 4 del 2018. E il mondo dei pagamenti, guardando ai volumi, continua a essere appannaggio dei brand dei circuiti internazionali. Che ogni tanto acquisiscono qualche startup particolarmente promettente (o minacciosa). La domanda è chiara: dove è tutta la competizione che ci si aspettava? La fine della banca come la conosciamo La risposta è unanime: verrà. Ma il banking cambierà meno rapidamente di quanto ci si aspettava. Molto citata in proposito una ricerca commissionata da Pepper, la mobile bank dell’israeliana Bank Leumi, con interviste a 50 top manager del retail banking britannico. Il 66% ritiene che entro cinque anni competeranno (nel retail, ricordiamolo) con BigTech come Google o Amazon. Il 34% si spinge a prevedere “la fine della banca tradizionale” entro il 2023, a favore di un modello frammentato in cui operano specialisti di prodotto e BigTech. Almeno tre anni di ritardo tecnologico Il 64% ritiene che la normativa (open banking british e PSD2 eu-

ropea) crei un sostanziale vantaggio competitivo per le aziende tecnologiche. Addirittura l’82% ritiene che le banche non riescono a stare al passo con l’innovazione della concorrenza e il 48% stima in “almeno tre anni” il ritardo rispetto alle FinTech. Al cliente interessa? Il rischio percepito sembra molto più forte di quello che mostrano i dati del primo anno di open banking, per altro in un mercato come quello UK. La OBIE (Open Banking Implementation Entity, appositamente creata dal Governo) nel suo report parla di un 2018 di evoluzione, con la diffusione e perfezionamento degli standard, tra cui quelli relativi alla user experience. Sarà forse il 2019, con l’accelerazione impressa dalla PSD2, a portare i primi cambiamenti nello scenario. Una ricerca realizzata dalla FinTech Centtrip su 500 aziende ha rilevato che il 74% si aspetta un beneficio economico dall’open banking, anche solo dal punto di vista dei tempi necessari a determinate operazioni. L’8% del campione, però, non ha banalmente idea di che cosa sia l’open banking e di quali benefici possa trarne. E chissà che, anche lato retail, il fattore imprevisto da molti analisti non sia proprio la sostanziale indifferenza di una parte della clientela. A.G.

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Puntare sul dato per vincere nell’open banking NEL NUOVO SCENARIO CONTERÀ SOPRATTUTTO IL CAMBIAMENTO CULTURALE NELLE BANCHE. UN PASSAGGIO ESSENZIALE PER CAMBIARE L’APPROCCIO AI MODELLI DI BUSINESS E ALLO SVILUPPO DI SERVIZI. E PER SFRUTTARE AL MEGLIO DUE VANTAGGI COMPETITIVI: LA FIDUCIA DEL CLIENTE E I DATI Ripensare il modello di servizio, uscendo dalle categorie “classiche”. La sfida dell’open banking non è tanto tecnologica o operativa, ma è soprattutto legata alla visione strategica dell’azienda e al cambiamento interno. «L’adeguamento alla PSD2 è al centro dell’attenzione di tutte le banche – commenta Cristian Saccani, Responsabile Sviluppo Offerta di Cedacri – ma è tra i rari casi in cui a un cambiamento normativo si associano opportunità di business che però sono tutte da inventare. Questa sfida non si vince solo adeguando la tecnologia, ma trasformando la visione e il modello di business». Una nuova cultura (imparando dal FinTech) FinTech e BigTech non sono quindi solo potenziali concorrenti. Ma modelli da cui trarre ispirazione per portare in banca concetti come «il design thinking – prosegue Saccani – per creare servizi e prodotti facili da utilizzare. E per creare un vero dialogo tra i diversi team, penso al business e all’IT ad

esempio, o ancora lasciando a chi si occupa di innovazione la possibilità di agire in libertà, sbagliare e imparare dai propri errori. Proprio come accade nelle startup». L’idea è quella di creare una vera cultura aziendale intorno al tema dell’innovazione e dell’apertura (e quindi dell’integrazione) verso il mondo esterno. «Molte banche vedono la possibilità di nuovi competitor come un rischio – spiega Saccani – e sicuramente ci sono attori che hanno le capacità di proporsi come alternativi alle banche. Ma il modo migliore per proteggere il business esistente, e crearne di nuovo, è immaginare le opportunità e proporre al cliente, sia attuale sia prospect, prodotti e servizi nuovi». Sapere sfruttare i dati E in questo la banca ha un vantaggio competitivo importante: i dati. «Le BigTech hanno costruito la loro fortuna sul dato – afferma Saccani – mentre le banche si focalizzano sul concetto di servizio. Nel pieno rispetto della compliance, i dati già disponibili permetterebbero di costruire servizi su misura per la clientela. Le terze parti lo faranno, accedendo ai dati del cliente presenti presso la banca. Ma gli istituti questi dati ce li hanno già: e anziché cederli ai TPP, magari a fronte di un ricavo immediato e anche significativo, dovrebbero sfruttare questo vantaggio competitivo. Ad esempio lavorando da subito a un data hub certificato, potenzialmente integrabile con l’IoT, che grazie ad AI e machine learning costruisca offerte verticali per le piattaforme di open

Cristian Saccani, Responsabile Sviluppo Offerta di Cedacri

banking: aggregatori, instant lending, roboadvisory sono tecnologicamente alla portata della banca». Una logica di servizio Anche perché l’apertura portata dalla PSD2 è a due vie: la banca può farsi anche parte attiva, collaborando da protagonista con terze parti tradizionali o FinTech. «Costruendo così una customer experience in cui il cliente ha l’impressione di non uscire mai dalla banca – conclude Saccani. La banca ha il vantaggio importante di godere della fiducia del cliente, anche grazie al livello di sicurezza che garantisce, rispetto agli altri operatori. E dovrebbe farne tesoro puntando su una logica di servizio, che metta al centro il cliente. In questa logica, un singolo prodotto, ad esempio un finanziamento, potrebbe avere margini molto bassi o addirittura essere in perdita, perché parte di un bundle che comprende ad esempio anche una polizza, e altri servizi accessori, come la consulenza finanziaria. E alcuni di questi servizi potrebbero venire da terze parti, come nel modello delle “platform bank”, che sposa in pieno la logica del servizio». A.G. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 49

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La banca deve trasformarsi in piattaforma È DENTRO LA BANCA IL GRANDE COMPETITOR NELL’OPEN BANKING. LA RESISTENZA DELLA VECCHIA CULTURA AZIENDALE, LEGATA ALLA CHIUSURA GARANTITA DALLA PRECEDENTE NORMATIVA, PUÒ IMPEDIRE DI SVILUPPARE STRATEGIE ADEGUATE A FARE DELLA BANCA LA PIATTAFORMA DELLA VITA FINANZIARIA DEL CLIENTE

La portata dell’impatto dell’open banking, spiega Federico Mattei, Financial Services Sector Technical and Innovation Manager di IBM, si comprende bene guardando all’accostamento tra due concetti un tempo agli antipodi: l’apertura, da un lato, e il business bancario dall’altro. «La banca si è sempre caratterizzata per la sua chiusura. Una chiusura positiva, perché sinonimo di protezione e sicurezza. E che ha resistito a lungo di fronte all’evoluzione della tecnologia e del business verso un mondo aperto e collaborativo. Finché il Regolatore ha scelto di impor50 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

re l’apertura, a favore del cliente finale. E ha dato il via al cambiamento». Preservare il contatto con il cliente Un cambiamento che legittima l’esistenza di nuovi attori e il loro ingresso in un settore che storicamente ha visto un numero relativamente basso di aziende. «Oggi, potenzialmente, la PSD2 permette a moltissimi soggetti di accedere ai dati dei clienti che risiedono presso le banche – prosegue Mattei – e questo apre, come noto, rischi e opportunità. Sicuramente le banche dovranno lavorare per preservare il contatto con il cliente, perché tra i nuovi competitor ce ne sono molti che sono abili nel gestire i dati per fornire servizi a valore aggiunto. Ma il vero rischio, per la banca, potrebbe essere all’interno dell’organizzazione». Il grande rischio è dentro la banca E questo pericolo endogeno si spiega proprio con la protezione che la normativa ha fornito per anni alle aziende bancarie. La PSD2 impone e, in un certo senso, ufficializza un comportamento che era già in atto non solo nella tecnologia, ma soprattutto nella mentalità del cliente. «Le opportunità allora stanno proprio nella capacità di

sapersi trasformare – commenta Mattei. Il rischio è nel rimanere ancorati al vecchio modello; la banca deve essere capace di trasformarsi per ampliare la propria offerta con un modello di business basato su servizi a valore aggiunto, che migliorano la customer experience e la retention, aumentando i margini di commissione». Dalla compliance alla strategia Quest’attenzione ai nuovi modelli di business è stata particolarmente intensa un paio di anni fa, mentre dal 2018 a oggi le tempistiche dell’adempimento normativo hanno portato la banca a concentrarsi sulla compliance tecnica. «Dopo marzo, mi aspetto che si torni a ragionare in modo importante sull’aspetto strategico – afferma Mattei – non solo valutando come migliorare la conoscenza del cliente e individuare servizi con un buon potenziale di redditività, ma anche

Federico Mattei, Financial Services Sector Technical and Innovation Manager di IBM

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investendo nelle idee, coinvolgendo l’intera struttura. Ci sono già alcune banche particolarmente innovative e, in alcuni casi, anche di piccole dimensioni che stanno lavorando a piattaforme e a collaborazioni con le FinTech». Mercato e centralità del cliente Il mantra per lo sviluppo di nuove strategie resta la centralità del cliente. «E, di conseguenza, la capacità di conoscerlo meglio per offrirgli i servizi di cui ha bisogno – conferma Mattei. La concorrenza sarà molto forte, perché ogni competitor cercherà di conquistare uno spazio nella quotidianità degli attuali clienti della banca. E lo farà in diversi ambiti: pagamenti, asset management, gestione del risparmio anche nel mass market grazie al roboadvisor. Tecnologicamente molte cose sono possibili, sarà il mercato a decretarne il successo. La differenza la farà la capacità di profilare il cliente e qui le banche scontano un ritardo, dovuto ad anni in cui si sono concentrate più sulla gestione della crisi economica che sull’evoluzione dei bisogni dei clienti». Perché collaborare con le FinTech Le FinTech, invece, hanno la capacità di «conoscere e profilare il cliente anche con una quantità limitata di dati a loro disposizione – continua Mattei – identificandone chiaramente i bisogni. Non sono certo che le banche possano sviluppare in breve tempo questa sensibilità verso l’utente finale e la capacità di sviluppare agilmente nuovi servizi. In questi ambiti ha senso valutare

SCEGLIERE (BENE) AMICI E NEMICI Imparare a scegliere i partner e a riconoscere i competitor. L’apertura portata dalla PSD2 costringerà le banche a imparare a selezionare i partner tecnologici. Qualcosa di abituale per le aziende IT, abituate a valutare strategicamente quando e come collaborare o, al contrario, competere. Anche con la medesima azienda, banca tradizionale, BigTech o FinTech che sia. Tutto dipenderà dallo specifico modello di business adottato da ciascuna banca. Tenendo a mente che la disruption portata da alcune FinTech ha portato un danno al mercato: offrendo “sottocosto” alcuni servizi, con strategie economicamente insostenibili nel medio e lungo termine, hanno contribuito a creare nel cliente l’idea pericolosa che un servizio sia gratuito, anche quando ha un costo industriale.

collaborazioni con FinTech esterne su alcuni servizi specifici». Diventare piattaforma della gestione finanziaria L’importante è che la banca abbia una strategia per mantenere il proprio brand come punto di riferimento per il cliente. «La banca deve essere la piattaforma della gestione finanziaria – afferma Mattei – come Facebook è la piattaforma dei rapporti di amicizia e LinkedIn quella della vita professionale. Le FinTech hanno un’offerta specializzata e quindi frammentata, che potrebbe confondere il cliente. Serve un unico punto di ingresso e la banca deve posizionarsi come aggregatore, facendo lo sforzo culturale di riconoscere che un Third Party Provider possa fare alcune attività specifiche meglio, o a condizioni economiche migliori, della banca. Deve essere però il brand della banca a garantire la sicurezza della piattaforma, ad esempio, integrando rapidamente i servizi di terzi e fungendo da interfaccia

unica, anche dal punto di vista tecnologico. Ci sono aspetti non banali da risolvere, come la gestione dell’identità digitale». Ricordarsi di essere banca Nel confronto con BigTech e FinTech le banche dovranno però scontare un differente comportamento da parte del cliente. Che ha delle aspettative piuttosto elevate sul livello di sicurezza e di riservatezza dei dati offerti dalla banca. «Mentre è piuttosto tollerante quando si tratta di social network e aziende tecnologiche – osserva Mattei. Anche nel pieno rispetto del GDPR e della normativa, il cliente potrebbe essere infastidito dal fatto che la banca invii comunicazioni personalizzate, come quelle che invece accetta senza problemi dai giganti della tecnologia. La banca deve lavorare sulla data governance, ma ricordarsi di valorizzare la fiducia del cliente nella proposizione commerciale». A.G. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 51

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Come una PIATTAFORMA crea valore ANCHE AL WORLD ECONOMIC FORUM DI DAVOS IL “BUSINESS A PIATTAFORMA” SUSCITA INTERESSE: UN MODELLO DA WEB COMPANY CHE PERÒ AL MOMENTO È ANCORA OGGETTO DI STUDIO TRA QUELLE AZIENDE, COME LE BANCHE, CHE DEVONO SFRUTTARLO AL MEGLIO Si è parlato di piattaforme anche a Davos. Un evento organizzato dal quotidiano tedesco Die Zeit e dallo studio legale CMS ha confermato il forte interesse per il “business a piattaforma”. Perché questo modello è adottato da 7 delle attuali 10 aziende globali con la maggiore capitalizzazione di mercato (molte delle quali sono i “soliti nomi di internet”). Ma che sia ancora una promessa emerge dal fatto che, nella top 10 globale dei profitti, di azienda-piattaforma non ne troviamo neanche una. La piattaforma funziona come un mercato Il potenziale per creare valore, però, c’è. Come emerso dall’evento, una piattaforma può funzionare come un mercato. Con tutti i sinonimi e le sfumature del caso: luogo di scambio, intermediario, network. Con l’inevitabile effetto rete: più aziende

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e consumatori partecipano, maggiore è il valore. L’altro modello in cui si declina la piattaforma è quello di “infrastruttura base” dell’innovazione. Pensiamo a un sistema operativo come Android, che fissa le regole con cui ogni sviluppatore può generare valore per gli utenti e per le aziende. Quanti produttori di smartphone, oggi, potrebbero farne a meno? Già: uno solo. Nuove regole del gioco Le piattaforme, però, cambiano anche radicalmente le regole del gioco. Aziende di settori diversi, ad esempio, si trovano connesse su una piattaforma, competendo non con i diretti concorrenti ma con le imprese parte di piattaforme differenti. Con dinamiche trasversali rispetto ai modelli classici. Ancora più sorprendente il ruolo dei consumatori. Che, utilizzando la piattaforma, generano una serie di dati che verranno utilizzati per allineare maggiormente l’offerta ai loro bisogni. Un loop

Christian Sewing, CEO di Deutsche Bank: improbabile un banking senza la banca

continuo di feedback tra domanda e offerta che promette un continuo automiglioramento. Obiettivo: cliente soddisfatto Tra i relatori intervenuti all’evento spiccava inoltre Christian Sewing, CEO di Deutsche Bank. Che ha riconosciuto l’importanza di un approccio a piattaforma; anche se il settore bancario, regolato da una normativa stringente, richiede conoscenze e competenze tali da ritenere improbabile un “banking senza la banca”. Sewing ha comunque aperto sia alle collaborazioni con il mondo FinTech sia a quelle con altri player finanziari, evidenziando come già oggi, nell’offerta retail in Germania, siano presenti prodotti di terzi: l’obiettivo deve essere la soddisfazione del cliente, eventualmente collocando un prodotto diverso da quello della banca ma dando risposta ai suoi bisogni. Gli esempi, anche di successo Nel Corporate, ad esempio, questo si traduce in un rapporto che deve puntare innanzitutto al Tesoriere dell’azienda e ai prodotti e servizi che usa nella sua quotidianità. Sewing ha anche ricordato la scelta, a fine anni Novanta, di concentrare l’offerta in ambito foreign exchange nel prodotto FX Autobahn, oggi una piattaforma di grande successo con un proprio app market specializzato. A.G.

SPECIALE - OPEN BANKING

OPEN BANKING. Tra sicurezza e Fintegration UN RISCHIO DI FRODE CRESCENTE E ANCHE IL TIMORE DI PERDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI PAGAMENTI. A QUESTE DUE PAURE DEL MONDO BANCARIO DI FRONTE ALLA PSD2, AURIGA RISPONDE CON UNA SOLUZIONE TECNOLOGICA

Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga

Due timori contraddistinguono l’avvento della PSD2: «il primo è l’obbligo per la banca di rilasciare, previa autorizzazione del destinatario, tutti i dati sull’identità e l’attività del correntista, a chiunque ne faccia richiesta – spiega Antonella Comes, Chief Marketing Officer di Auriga. E questo ha un impatto sul rischio di frode e quindi sulla necessità di monitorare le transazioni. In secondo luogo, sono i tempi e le scadenze stringenti che spaventano le banche: solo rispettandole possono mantenere un vantaggio competitivo acquisito nei servizi di pagamento e offrire ai clienti una ampia libertà di scelta sulle modalità di esecuzione della transazione, indipendentemente dal punto di contatto utilizzato». La risposta di Auriga Per scalzare queste paure, Auriga ha scelto di supportare le banche attraverso WWS OPEN API: una soluzione che offre, tramite il tool Transaction Risk Detection, l’analisi in tempo reale dei comportamenti dell’utente, individuando potenziali azioni fraudolente; «e in ottica di accelerazione della fruibilità digitale dei servizi, essendo un nuovo canale della suite WWS di Auriga – osserva Comes –, consente di utilizzare servizi preesistenti

della banca integrandoli con nuovi a valore aggiunto. Per una maggiore soddisfazione dell’utente finale e una user experience più innovativa». È il momento della Fintegration Secondo Auriga le banche hanno quindi compreso le opportunità della PSD2 e per questo motivo stanno intraprendendo un cammino di innovazione e open innovation nell’ottica di diventare un punto di riferimento di aggregazione di servizi per il pubblico, assicurandosi una posizione rilevante nel panorama bancario. E per fare questo, nell’open banking diventano strategiche le partnership con il settore FinTech, capaci di portare servizi innovativi sul mercato in modo più veloce e più economico. «L’open banking svolge quindi un ruolo strategico, perché il nuovo modello di business può aprire potenzialità significative per le banche – conclude Comes. Ma un altro elemento chiave è la Fintegration, ovvero la collaborazione con le FinTech, importante per lo sviluppo di servizi innovativi, per massimizzare il contenimento dei costi e l’erogazione dei servizi stessi». G.C. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 53

STRATEGIE - GEXTRA

Così cambia il servicing CONCENTRAZIONE DEL MERCATO, IMPATTO DEL DIGITALE, IMPORTANZA AL RISCHIO REPUTAZIONALE DA PARTE DELLA MANDANTE. CLAUDIO LAMBERTI, SALES MANAGER DI GEXTRA, CI RACCONTA COME STA CAMBIANDO IL RUOLO DEI SERVICER IN ITALIA. ANCHE ALLA LUCE DELLA “CALATA” DEI FONDI ESTERI

Il servicing in Italia sta cambiando, orientandosi verso una maggiore attenzione al rapporto con il debitore, una forte professionalità e una crescente attenzione al risultato da parte della mandante. Secondo Claudio Lamberti, Sales Manager di Gextra, «il settore è destinato a una ulteriore razionalizzazione. I margini sono in calo e le mandanti chiedono maggiori performance a costi minori. Per restare sul mercato servono efficienza dei processi e capacità di innovazione, anche nel digitale: le banche hanno già selezionato le aziende partner, guardando alla pulizia dei bilanci e all’azionariato. E questo trend continuerà». La “nuova” Gextra Gextra, società specializzata nello small ticket partecipata da Intrum e Intesa Sanpaolo (rispettivamente al 51% e 49%, come previsto dall’accordo dell’aprile 2018) si muove nel nuovo contesto dopo un’evoluzione che l’ha portata a una prima acquisizione, ad aprile 2017, da parte di Lindorff e Intrum (che si sono poi fuse a giugno 2017), ad incorporare le attività del ramo d’azienda Master Legal acquisito da PwC. «Lavoriamo sullo small ticket per tutti i settori – racconta Lamberti – anche se storicamente abbiamo esperienze e management provenienti dal settore bancario e finanziario, soprattutto nel credito al consumo.

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Grazie alle fusioni abbiamo acquisito competenze e clienti anche tra multiutility, Telco, corporate e insurance». Multisettore e internazionale Il banking pesa per circa il 65% delle pratiche gestite da Gextra, «per un totale di circa 300 clienti – prosegue Lamberti – ma nei settori Telco e utilities lavoriamo oggi con alcune delle principali società italiane. La nostra organizzazione prevede una struttura operativa basata su canali di business, con un portfolio manager coordinator e specialist che seguono i vari settori. L’appartenenza a un gruppo internazionale ci permette di appoggiarci a 180 corrispondenti nel mondo e a una presenza in 24 mercati europei. Possiamo quindi offrire alle aziende italiane che hanno problematiche con clienti esteri la certezza che il recupero sarà gestito in maniera strutturata direttamente da noi». Attenzione al tema reputazionale La dimensione internazionale è uno di quei fattori differenzianti su Claudio Lamberti, Sales Manager di Gextra

STRATEGIE - GEXTRA

cui, spiega Lamberti, è essenziale puntare per affermarsi sul mercato. «Abbiamo un call center con 80 operatori a Bari, una rete di agenti sul territorio e la divisione Master Legal, ma oggi il mercato chiede di più. Il successo dei social network e l’emergere di normative come il GDPR hanno spostato una grande attenzione sul tema del potenziale danno reputazionale subito dalla mandante: il servicer deve garantire grande attenzione alla gestione del credito. Su questo abbiamo lavorato molto. Con la certificazione SA8000 sulla responsabilità sociale, ad esempio, a garanzia di stakeholder e debitori tutto è mappato e tracciato nei nostri processi e nella nostra rete. Il mondo bancario è abituato a richiedere al servicer un certo modo di approcciare il cliente, trovando insieme il modo in cui ripagare quanto dovuto. In altri settori questa sensibilità è mancata e ci proponiamo di portare un approccio etico anche in questi». La trasformazione digitale Accanto a questo aspetto reputazionale, c’è da gestire la trasformazione digitale che sta investendo tutti i settori. «A livello di Gruppo – conferma Lamberti – abbiamo un team dedicato alla digitalizzazione e Gextra raccoglierà i benefici di investimenti e sperimentazioni in corso anche in aziende estere. Sempre nell’ottica di mettere il cliente

della mandante al centro, stiamo lavorando per offrire una serie di sistemi di pagamento alternativi a quelli tradizionali, abilitando la rete e i collector alla loro accettazione: oggi l’offerta è molto ampia, dalle carte ai mobile wallet».

la reputazione del servicer e della mandante. In Gextra abbiamo adottato un piano di formazione, con corsi obbligatori e volontari: a livello di Gruppo abbiamo un tool di formazione online che stiamo affiancando alle attività già previste».

E le frontiere dell’innovazione Più lontana, ma comunque interessante, l’applicazione delle nuove tecnologie alla conoscenza del cliente. «Dagli scoring all’analisi comportamentale – spiega Lamberti – fino ai social, ci sono molte informazioni che, nel pieno rispetto della normativa, potrebbero essere elaborate per comprendere il cliente. All’estero si stanno sperimentando chatbot per interagire con il debitore con il supporto dell’intelligenza artificiale. Il tema delle regole, in questo ambito, sarà fondamentale: questo approccio sarà sicuramente regolamentato e dovremo capire come utilizzare questi strumenti, comunicando in modo trasparente e chiaro, concordando ogni passo con la mandante».

Gli investitori non sono tutti uguali Nel prossimo futuro del mercato italiano giocheranno un ruolo importante i player che saranno riusciti a creare le basi per una presenza stabile. «Le banche stanno investendo ed entrando nel capitale di alcune società ex 115 – illustra Lamberti – e nel nostro mercato sono arrivati anche i fondi esteri. E qui è opportuno fare una distinzione. Noi possiamo contare su un partner industriale, Intrum, che svolge sia attività di servicing sia di acquisto portafogli: il suo obiettivo è sviluppare i mercati più promettenti nei Paesi in cui è presente e in Italia, oggi, quel mercato è il banking».

La formazione garantisce risultati ed etica Ultimo aspetto, l’attenzione al risultato e alla sua misurazione. «Le mandanti chiedono expertise e persone formate: sulle risorse umane si concentrano sia la capacità di reputazione sia il rispetto di quei principi etici fondamentali per difendere

I cantieri per il 2019 «Nei progetti di Gextra per il 2019 c’è la valorizzazione delle sinergie strategiche con Intesa Sanpaolo e per il prossimo anno – conclude Lamberti – il piano del gruppo è di acquistare altri portafogli di NPL e non è da escludere la possibilità di portare avanti altre operazioni di carve out o BPO». A.G.

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INTERVISTA - PAYTIPPER

PayTipper. Obiettivo Pay Factory CON LA PSD2 ACCELERA LA TRASFORMAZIONE DELLO SCENARIO DEI PAGAMENTI. CON DINAMICHE DIVERSE TRA RETAIL E SERVIZI ALLE IMPRESE. E IN CUI SI APRONO SPAZI MOLTO INTERESSANTI NEL B2B. NELL’INTERVISTA AD ANGELO GRAMPA, LE STRATEGIE DI PAYTIPPER

Diventare una fabbrica dei pagamenti. Vale a dire posizionarsi in uno scenario di mercato già in forte evoluzione da diversi anni, e che la PSD2 minaccia di sconvolgere ulteriormente, come un abilitatore B2B che mette a disposizione di altre aziende la propria tecnologia e la propria filiera nel mondo dei pagamenti. È l’obiettivo di PayTipper, come ci ha raccontato il CEO Angelo Grampa. Domanda. Come vive PayTipper questo momento di grande entusiasmo nel settore dei pagamenti, in vista della piena attuazione della PSD2? Risposta. C’è molta attenzione per la principale novità che la PSD2 porta a cittadini e utenti finali, cioè l’apertura dei conti bancari a fornitori terzi che non detengono il conto del cliente. Il mercato nel suo complesso sta ancora valutando l’impatto di questa novità. Le banche si sono soprattutto poste il problema tecnologico di rispettare l’obbligo normativo. E si stanno consolidando gli scenari, con fornitori di servizi di open banking a cui gli istituti faranno riferimento.

Angelo Grampa, CEO di PayTipper

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D. C’è anche un certo timore che si apra una competizione molto serrata con competitor inediti, dai giganti della tecnologia alle startup. R. Le banche giocano necessariamente in difesa. La PSD2 in sé non offre loro nuove possibilità rispetto all’attuale rapporto con i clienti. E ci sono sicuramente nuovi sog-

INTERVISTA - PAYTIPPER

getti che potrebbero entrare sul mercato proponendo modelli di business interessanti e vincenti, che le banche si troveranno a inseguire. D. Quali concorrenti vede come particolarmente temibili e credibili? R. Concordo con molti osservatori nel vedere una minaccia soprattutto negli OTT, che hanno già conquistato il cliente in altri settori. Non a caso tra i player più attivi c’è Amazon, che in USA offre già servizi finanziari e assicurativi con il suo consolidato modello dello one stop shop. Ritengo che Amazon sia proprio per questo il competitor più temibile e credibile, perché ha dimostrato di avere una strategia chiara e di saperla attuare. E con la PSD2 avrà facilmente accesso ai consumatori europei. D. L’Europa, quindi, rischia di diventare semplicemente terreno di conquista? R. No, al contrario. Ormai è evidente che per competere nei pagamenti ci vogliono economie di scala, con soggetti che operano su molti mercati. Chi cambierà le regole del gioco ha dimensioni globali o almeno continentali. La PSD2 aiuta l’Europa e le sue aziende a presentarsi sulla scena mondiale con un mercato unico significativo, con le medesime regole per centinaia di milioni di consumatori. Lato servizi retail, quelli rivolti ai consumatori, lo scenario sarà sicuramente questo. D. E per quanto riguarda i servizi alle imprese, invece? R. In quell’ambito credo ci sia spazio per soggetti più piccoli e particolarmente innovativi che sapranno imporsi a livello locale o in nicchie di mercato. Nel B2B la profittabilità è maggiore rispetto al retail e le esigenze dei clienti sono più sofisticate. Con la PSD2 si apre l’opportunità per sviluppare servizi collegati, ad esempio, alle analisi delle transazioni o a operazioni di pagamento che necessitano di garanzie. Soluzioni con una platea ridotta ma un buon potenziale di redditività. A patto di sapere cogliere le esigenze delle singole nicchie. D. Come sta cambiando il posizionamento di PayTipper in questo scenario? R. Ci proponiamo come fabbrica dei pagamenti, con un approccio B2B: altre aziende possono così offrire servizi di pagamento utilizzando la nostra filiera. Cogliere delle opportunità senza affrontare uno sforzo organizzativo e tecnologico molto rilevante, non sempre giustificato dai

volumi. E con un time to market molto rapido. Il pagamento sta diventando una commodity e i margini saranno ridotti: per un soggetto non finanziario non ha alcun senso farsi carico di investimenti ingenti per sviluppare qualcosa che noi offriamo al mercato. D. Sono molti settori a guardare con interesse a nuove soluzioni di pagamento. Le utility, per esempio. R. Nel bill payment il nostro approccio di fabbrica dei pagamenti ha già ottenuto un discreto successo commerciale. Proprio perché il pagamento delle utenze non giustifica gli investimenti richiesti per erogare il servizio. Soprattutto, è impensabile chiedere al cliente di attrezzarsi di una soluzione di pagamento solo per le bollette. Il consumatore vuole uno strumento facile da usare: il pagamento deve essere ovunque, diventare pienamente una commodity. Per questo crediamo nel modello della Pay Factory, capace di adattarsi ai modelli di business dei diversi partner. Nei prossimi mesi lavoreremo con diversi soggetti, anche autorizzati, che ci hanno scelto. D. Mi può fare qualche nome? R. Satispay ci ha scelti per abilitare il bill payment sulla propria app. E sul mercato c’è spazio per chi offre servizi specializzati di elevata qualità. D. Un altro accordo recente è quello con Banca Etica. Lì, però, siamo in ambito acquiring. R. Il mercato italiano dei servizi di pagamento agli esercenti sta cambiando: la concentrazione è molto forte e presenta un certo rischio di disintermediazione. Per player come noi c’è la possibilità di stringere partnership con banche medio-piccole e farne un canale di distribuzione. Siamo l’unico soggetto non bancario italiano ad avere la licenza PagoBANCOMAT nel bouquet di servizi che offriamo ai nostri partner e questo è un valore per molte realtà. Nei prossimi mesi arriveranno nuovi accordi. D. In un momento di così grande fermento, davvero nessuna novità lato retail? R. Nella seconda metà di febbraio annunceremo un progetto mobile rivolto ai Millennials. Sarà fortemente innovativo non solo nei contenuti, ma nel cambiamento di paradigma nel modo di veicolare l’offerta ai potenziali clienti. Non posso dire di più. A.G.

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ESPERIENZE - PITAGORA

Pitagora vara il Piano Industriale 2019-2021 DOPO UN 2018 CHE HA CONFERMATO GLI OBIETTIVI ECONOMICI, PITAGORA RAFFORZERÀ ANCHE LA PRESENZA TERRITORIALE. LANCIA TIDOCREDITO E GUARDA ALLE RETI

Apertura al mondo delle reti con il marchio TiDoCredito. Consolidando, al contempo, un modello di business che ha i suoi punti di forza nella partnership con le banche e nella presenza territoriale. Pitagora ha presentato le linee guida del Piano Industriale 2019-2021 (sinergico a quello della capogruppo Banca CR Asti), che conferma il core business della cessione del quinto.

Pitagora ha chiuso il 2018 con 465 milioni di euro di nuove erogazioni

Le nuove regole nella CQS Alla cessione del quinto, d’altronde, stanno guardando molti attori di mercato, «la competizione cresce con la comparsa di nuovi player di livello – commenta Massimo Sanson, Amministratore Delegato di Pitagora – con l’annunciato abbassamento degli RWA, destinati a scendere al 35%, l’appetibilità del prodotto è certamente cresciuta. Spiccano, tra i nuovi ingressi, anche le captive di importanti gruppi

bancari. Il nuovo interesse di operatori bancari e finanziari è da imputarsi anche al miglioramento del rischio reputazionale, grazie all’attenzione dedicata dagli Organi di Vigilanza a partire dal 2006, alla sottoscrizione nel 2017 del protocollo di intesa Assofin, di cui Pitagora è stata una delle promotrici, e della recente applicazione dei nuovi Orientamenti di Banca d’Italia».

Massimo Sanson, Amministratore Delegato di Pitagora

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Crescere oltre la media di mercato Pitagora ha chiuso il 2018 con 465 milioni di euro di nuove erogazioni, in crescita del 4,3% rispetto al 2017, e un utile netto di 8 milioni. «Abbiamo rispettato gli obiettivi economici – spiega Sanson – riuscendo anche a fare meglio del mercato: a novembre, secondo i dati Assofin, i finanziamenti contro cessione del quinto sono cresciuti

ESPERIENZE - PITAGORA

del 4,6%, mentre Pitagora ha totalizzato un 5,8%. Negli ultimi 4 anni, d’altronde, siamo cresciuti a un ritmo medio del 9%. E ora abbiamo l’ambizione di continuare a farlo ma arricchendo e rinnovando il nostro modello di business: l’obiettivo è consolidare le nostre partnership con il mondo bancario (nel 2018 è stato siglato l’accordo distributivo con il Credito Valtellinese, NdR) e aprire nuove filiali, per arrivare a poco meno di 90 a fine periodo, con una copertura totale del territorio nazionale. Allo stesso tempo, però, abbiamo avviato la ricerca di nuovi canali distributivi». La startup per le reti di agenti Forte, in particolare, l’attenzione per le reti terze. «Abbiamo creato TiDoCredito, un nuovo marchio che affiancherà quello di Pitagora

Nasce TiDoCredito, dedicato alle reti di agenti e mediatori

rivolgendosi alle reti di agenti e mediatori – racconta Sanson. Nel 2018 ci siamo avvicinati a questo canale, da cui passa il 58% del mercato: agenti e mediatori, nel 2012, intermediavano il 62% e queste percentuali confermano la loro importanza. TiDoCredito, ora di fatto un brand di Pitagora, nasce come una sorta di startup all’interno della nostra struttura e abbiamo già siglato i primi accordi sia con agenzie sia con reti di intermediazione: non è un modello alternativo, ma qualcosa di complementare al nostro business. L’obiettivo è creare sinergie: non stiamo valutando, al momento, investimenti in equity, ma non posso escluderlo categoricamente per il futuro». L’importanza della rete fisica La cessione del quinto, comunque, resta il prodotto core. Così come non è messa in discussione la centralità della rete fisica, «indispensabile per la cessione del quinto, che richiede operazioni che non possono essere completate a distanza – conclude Sanson. Online, casomai, si può trovare un prospect. E la situazione è analoga per tutto il credito al consumo: i dati Assofin dicono che nel 2018 solo il 4% dei prestiti al consumo riguardava vendite online ed erano in massi-

Previsto anche l’ingresso nei prestiti personali ma parte per importi al di sotto dei mille euro. La rete di filiali Pitagora serve anche a dare supporto alle nostre banche partner, ma sicuramente si porrà anche per noi, nel prossimo futuro, il tema di come sfruttare a pieno questi spazi». Il test sui prestiti personali Nel 2019 verrà messa a terra anche un’importante partnership per favorire l’ingresso nel mondo dei prestiti personali, che saranno erogati tramite i canali bancari, in alternativa alla cessione del quinto. «Il vero e proprio lancio sul mercato avverrà in primavera – anticipa Sanson – mentre in questi mesi siamo in fase di test in alcune aree geografiche». Per il 2019 è stato fissato anche l’obiettivo di rafforzare la posizione di Pitagora, incrementando il fatturato a oltre 500 milioni di euro. A.G. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 59

ESPERIENZE - MONTE TITOLI

ROBOT e umano

a fianco dei processi

MONTE TITOLI HA AVVIATO

SERVIZIO FORNITO AI CLIENTI

Partenza gennaio 2018 Una tecnologia consolidata nel tempo e che si confronta, come per tutte le aziende di ogni settore, con i megatrend dell’innovazione digitale. «A inizio 2018 abbiamo avviato la valutazione di tecnologie per aumentare il livello di automazione e di controllo dei nostri processi, da un lato, e migliorare la nostra customer experience, dall’altro – racconta Dognini. Contestualmente, abbiamo avviato un progetto di formazione delle nostre risorse alla metodologia lean-six sigma».

Automazione dei processi, cloud e analisi dei dati. Sono i tre ambiti di trasformazione digitale in cui è impegnata Monte Titoli, società del Gruppo London Stock Exchange dedicata al post trading. «La nostra azienda, così come la nostra attività, è certamente percepita come tradizionale – commenta Mauro Dognini, CEO e General Manager di Monte Titoli – ma già da diversi anni, nel passaggio dai processi cartacei a quelli elettronici, si è caratterizzata per un elemento caratteristico della trasformazione digitale: la gestione di volumi molto importanti di dati grazie alla tecnologia».

Se l’RPA trasforma i processi Partendo dall’individuazione di 86 processi core (e dei relativi sotto processi), 6 di questi sono stati automatizzati grazie a tecnologie di Robotic Process Automation (RPA) cosiddette “attended”. «Il robot affianca quindi l’operatore umano – spiega Paolo Caniccio, CIO Post Trade e CTO di Monte Titoli – replicandone l’azione nelle attività ripetitive e di routine. Nel 2019 valuteremo il passaggio di alcuni processi verso un modello di RPA “unattended”, in cui cioè le attività e i processi non sono necessariamente una replica di quelli svolti dagli esseri umani. Penso ad esempio all’integrazione tra RPA e

NEL 2018 L’AUTOMAZIONE DI ALCUNI PROCESSI CORE UTILIZZANDO TECNOLOGIE RPA ATTENDED. ED È STATA LA PRIMA REALTÀ DEL GRUPPO LSE A PORTARE UNA PARTE DEI PROPRI DATI NEL CLOUD, ABILITANDO UNA SERIE DI ANALISI SULL’EFFICIENZA INTERNA E SUL LIVELLO DEL

60 AZIENDABANCA - gennaio/febbraio 2019

text recognition, che consente di estrarre le informazioni dai documenti per trasformarle in dati». Le operazioni concluse vanno in cloud L’enorme quantità di dati e informazioni, come detto in apertura, contraddistingue l’attività di Monte Titoli, che nel 2017 ha gestito 44,6 milioni di transazioni. Naturale, quindi, un forte interesse per il cloud computing, «uno dei pilastri della strategia IT di London Exchange Group – conferma Caniccio. Siamo stati la prima azienda del Gruppo a portare i dati nel cloud. Non tutti, naturalmente. È indispensabile una valutazione attenta di quali sistemi e servizi possono effettivamente andare nella nuvola e quali, al contrario, devono attendere una chiara e netta indicazione da parte del Regolatore. E Monte Titoli, quindi, ha portato in cloud solo le operazioni Mauro Dognini, CEO e General Manager Monte Titoli

ESPERIENZE - MONTE TITOLI

chiuse: la “produzione” è rimasta sulle nostre macchine, garantendo la continuità dell’attività e la conservazione dei dati nella massima sicurezza. Anche per questo passaggio parziale al cloud ci siamo avvalsi di risorse interne che si sono avvicinate alla nuova tecnologia, restando entusiasti delle sue potenzialità rispetto agli ambienti on premise». Dal reporting alla prescriptive analysis La riflessione sui dati ha aperto anche il cantiere relativo agli analytics. «Un ambito in cui abbiamo fatto un primo passo – spiega Caniccio –, cioè capire quali informazioni sono in nostro possesso e come possiamo utilizzarle per migliorare l’experience interna e il reporting. Nel 2019 dovremmo compiere un secondo passo verso la predictive analytics: migliorare quindi l’analisi dei dati a disposizione per identificare esigenze e disponibilità dei clienti, così da sviluppare prodotti e servizi per migliorare la customer experience. Un ulteriore passo successivo ci porta verso modelli di prescriptive analysis, in cui utilizzare i dati per costruire scenari possibili a supporto delle scelte strategiche del business. Il tutto, naturalmente, accompagnato da un percorso culturale ed educativo interno». Monitorare la propria attività Grazie all’analisi dei dati, ad esempio, è migliorato il controllo delle Operations, con KPI che misurano l’attività in real time. «Oggi sappiamo che cosa sta accadendo in

ROBOT O SOFTWARE? RPA o automazione software? La valutazione di come affrontare la digitalizzazione di ogni processo è stata condotta da Monte Titoli secondo una metodologia riassumibile in cinque metriche: • la velocità, intendendo il tempi necessari all’esecuzione del processo prima e dopo l’RPA, ma anche i tempi di sviluppo del robot necessario alla sua automazione rispetto a un’alternativa software; • il rischio legato al processo: ogni progetto di automazione deve confrontarsi con il framework di risk management di Gruppo; • i FTE impegnati nell’attività e la loro conversione verso attività a elevato valore aggiunto; • il costo del processo prima e dopo l’eventuale automazione; • la qualità del processo una volta automatizzato, ad esempio in termini di qualità del dato e di riduzione delle probabilità di errore.

tempo reale – aggiunge Dognini – analizzando ad esempio l’andamento dei volumi delle transazioni sul lavoro, per migliorare l’organizzazione delle risorse e il controllo. Grazie alla digitalizzazione, ad esempio, abbiamo semplificato notevolmente la comunicazione alle Autorità sui cosiddetti “fail”, cioè le operazioni che non si regolano, riducendo moltissimo i tempi di estrazione dei dati». Tracciare le interazioni con i clienti La “misurazione” delle attività interne ha permesso di rinnovare anche il rapporto con i clienti di Monte Titoli. Un rapporto che passa della figura dell’account manager, creata un paio di anni fa proprio per rafforzare la customer experience. «Negli incontri trimestrali con i clienti – spiega Dognini – gli account manager possono confrontarsi anche con le statistiche relative allo storico dei contatti e alle richieste di quello

specifico cliente. Abbiamo avviato queste attività sui nostri primi 30 clienti (rappresentativi del 90% dei ricavi, NdR), tracciando i tipi di contatto, i tempi di risposta e così via. Questo ci consentirà, nel medio termine, di capire quali richieste riceviamo più spesso per migliorare il servizio erogato». La relazione umana è una scelta Il contatto con il cliente, però, resterà basato sulla relazione diretta, «e questa è una precisa scelta strategica – aggiunge Dognini. Tecnologicamente potremmo anche dotarci di un chatbot. Ma solo dopo un lungo studio delle richieste del cliente: a oggi sappiamo che in circa due terzi dei casi il cliente chiede un dato già a disposizione, valuteremo quindi nel breve termine lo sviluppo di un chatbot sui percorsi di domanda e risposta più facilmente identificabili». A.G. gennaio/febbraio 2019 - AZIENDABANCA 61

ESPERIENZE - VOLKSBANK

Pepper, il “facilitatore tecnologico” di Volksbank IN TOUR TRA LE FILIALI DELLA BANCA, L’UMANOIDE HA IL COMPITO DI AVVICINARE I CLIENTI ALL’USO DEL DIGITAL. LE POTENZIALITÀ DI UNO STRUMENTO “NUOVO” E LA CORRELAZIONE CON LA TRASFORMAZIONE TECNOLOGICA IN ATTO NEL SISTEMA BANCARIO Si chiama Robot Pepper, molti lo avranno visto nelle immagini televisive o sul web. Ha due occhi dolci, un viso simpatico, è tutto bianco e ispira fiducia. È un umanoide, ossia un robot con fattezze umane, ed è in uso, da qualche mese, presso Volksbank, la Banca popolare dell’Alto Adige. Il prodotto, a livello di hardware, è già adottato da aziende di diversi settori merceologici. Per l’implementazione

e la personalizzazione del software, Volksbank si è affidata a due società, Humanizing e Softech. Molto chiaro il commitment, come spiega Tatiana Coviello, Direttrice HR: «creare un content management che fosse poi semplice da essere gestito da parte di un non informatico». Pepper è, all’interno della banca, un touch point, un “traghettatore verso il digitale”, come vedremo nel dettaglio. Per il suo inserimento all’interno delle attività bancarie è stato innanzitutto creato un team che ha coinvolto bottom-up i collaboratori. Il team, chiamato “Gli amici di Pepper”, ha avuto il compito di “conoscere” l’umanoide, scoprirne le potenzialità e decidere cosa “inserire” al suo interno, a livello di dati e successiva interazione con la clientela. Per la creazione del team, Pepper si è presentato a tutte le filiali attraverso la intranet con un minivideo e si è proposto per una visita. Cinque sono state scelte, tra Trentino Alto-Adige

LE SETTIMANE DIGITALI DI VOLKSBANK A partire dal 2017, Volksbank ha dato vita alle “Settimane Digitali”, che si tenevano in parallelo, ossia negli stessi giorni, in diverse filiali. In quelle giornate i collaboratori indossavano una t-shirt blu con la scritta “Più facile di quello che pensi”, per avvicinare in modo smart i clienti all’uso del digital. Verso la fine del 2018 alle “Settimane Digitali” si è aggiunto Pepper. Nel 2019 gli appuntamenti saranno sfalsati a livello temporale, per consentire all’umanoide di viaggiare tra le varie sedi della banca.

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e Veneto, “vincendo” l’amicizia del robot e due collaboratori per filiale hanno accompagnato i clienti a fare i primi passi nel mondo digitale. Dai lavori preparatori è nato il Pepper finalizzato agli obiettivi di marketing della banca e, proprio in queste settimane, l’umanoide è in tour presso le diverse filiali più grandi (fermandosi per una settimana in ciascuna di esse). Piacere, sono Pepper, cosa ti serve? Pepper ha il compito di avvicinare in modo curioso i clienti alla tecnologia e al mondo digital della banca. «Abbiamo subito rimarcato, attraverso una precisa comunicazione interna, che Pepper non sostituisce in alcun modo la consulenza dei vari operatori delle filiali. Pepper, come indicato, “traghetta” il cliente verso nuovi contenuti in modo più interattivo rispetto a un semplice monitor. Si pone in posizione di dialogo. Fermo nella sua postazione, intercetta il passaggio dei clienti e, se questi decidono di interagire, spiega per esempio come funziona l’home banking o il contact center della banca. Attualmente non è dotato di Intelligenza Artificiale, dunque non autoapprende: tutte le informazioni fornite sono predeterminate e le risposte sono coerenti rispetto al quesito grazie al riconoscimento di parole chiave e ai contenuti che sono

ESPERIENZE - VOLKSBANK

stati inseriti nel software. Una volta completata l’interazione, il robot chiede la compilazione di un questionario di feedback e saluta». Semplicità e strategia: come farle andare di pari passo Ogni volta che si parla di robot, umanoidi, l’uso dell’Intelligenza Artificiale, vi sono perplessità: molto spesso le persone non sono informate in modo adeguato e l’unico tema di cui si discute è il legame con l’eventuale perdita di posti di lavoro. «Il ragionamento è complesso, ma si può riassumere nella legittima paura del non conosciuto». Come sempre, però, la tecnologia non è né positiva né negativa: è neutra, nel senso che sta poi all’uomo governarla in modo corretto. In questo caso, Pepper è lo strumento che semplifica il senso del digital. «Raccontiamo, grazie all’umanoide, come la tecnologia possa essere di supporto, peraltro in modo molto semplice, sia per l’utilizzatore finale, sia per coloro che la devono gestire. Nel nostro caso, ricordo che

tutti i contenuti inseriti in Pepper sono a cura degli operatori della banca, che non sono specialisti informatici. Anche l’investimento effettuato è contenuto, l’hardware ha un costo di circa 17 mila euro e contenuti e

AI: COSA FARNE? È parere di Tatiana Coviello che l’Intelligenza Artificiale e il sistema bancario saranno sempre più correlati. «Già oggi i Big Data sono un’enorme risorsa. Tutte le banche convoglieranno verso una gestione più attenta delle informazioni, delle analisi, per arrivare a proposte e soluzioni personalizzate e customizzate per il cliente, a una migliore consulenza, penso per esempio all’analisi del credito o alle indicazioni sui fondi. Ovviamente alla base di questa maggior velocità e conoscenza delle informazioni vi deve essere il totale rispetto di tutti gli aspetti etici correlati all’uso dei nuovi dati».

sviluppi per il 2018 hanno richiesto circa 12 mila euro. Aver scelto Pepper – che sicuramente ha un impatto mediatico molto forte – ci ha garantito un’importante risonanza sui mezzi di comunicazione e tra i clienti e prospect, ha generato interesse, senza la necessità di importanti budget». Anche se Pepper ha mosso i suoi primi passi nel mese di ottobre, all’interno di Volksbank, è già possibile indicare qualche ritorno: i responsabili delle filiali presso cui il robot si è fermato per la “Settimana Digitale con Pepper”, così è stato chiamato l’evento, hanno rilevato un incremento di accessi all’home banking. «Pepper non è, per noi, una gag di marketing», tiene a precisare la Direttrice HR, «la sua presenza ha un obiettivo ben preciso: accompagnare il cliente e il collaboratore verso l’innovazione. Nel 2019 puntiamo sull’umanoide, nel 2020 sarà magari un altro percorso, soluzione o servizio, nell’ottica dell’innovazione costante». E.G.

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BREVI - GOOD BANKS

NN IP e LifeGate contro la plastica in mare NN Investment Partners (NN IP) guarda al “PlasticLess”. L’asset manager specializzato in investimenti responsabili aderisce all’omonima iniziativa di LifeGate contro la plastica nel Mediterraneo. Sarà infatti installato un “seabin”, una sorta di “cestino della spazzatura” per i mari, nel porto Marina Cala de’ Medici, nel cuore della Costa degli Etruschi. Un seabin è appunto un cestino per la raccolta dei rifiuti che galleggiano in ac-

NEXI CON LA POLIZIA POSTALE CONTRO IL CYBERBULLISMO 47 tappe, oltre 1 milione di studenti e un tema attuale più che mai: il cyberbullismo. Torna con la sesta edizione “Una vita da social”, campagna educativa della Polizia Postale che vede tra i protagonisti anche Nexi. La sfida è la sensibilizzazione sui pericoli della rete che coinvolgono i minori. E vedrà Nexi anche al fianco del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca e del Garante per l’Infanzia e l’Adolescenza, accompagnando le istituzioni in un tour itinerante in 47 città. Prosegue così, riporta una nota, “il percorso di Nexi per promuovere la conoscenza degli strumenti di pagamento digitale e formare le nuove generazioni a un loro utilizzo corretto“.

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qua, in grado di catturare circa 1,5 kg di detriti al giorno, comprese le microplastiche e le microfibre e molti rifiuti comuni, come i mozziconi di sigaretta. Il seabin viene fissato a un pontile e funziona tramite una pompa ad acqua. Quando poi il cestino è pieno, viene svuotato e rimesso in funzione. Il dispostivo andrà ad aggiungersi agli altri dieci già attivi sulle coste italiane. Nel Mar Mediterraneo, del resto, ogni giorno solo

l’Italia riversa circa 90 tonnellate di plastica che poi, decomponendosi in piccoli frammenti, viene ingerita dai pesci. «L’adesione a PlasticLess – commenta Simona Merzagora, Managing Director di NN Investment Partners – rinnova la nostra collaborazione con LifeGate che ci vede già parte attiva dell’iniziativa ImpattoZero, volta a compensare le emissioni derivate dall’organizzazione durante tutti i nostri eventi».

UNICREDIT CON UNI GLOBALE PER I DIRITTI UMANI UniCredit firma un Accordo Quadro Globale (Global Framework Agreement - GFA) con UNI Global Union: l’obiettivo è raggiungere i più alti standard internazionali in materia di diritti umani e diritti fondamentali del lavoro. L’accordo rappresenta un altro passo nel percorso di trasformazione della banca, iniziato due anni fa. E i suoi principi saranno diffusi in tutte le società controllate. Il GFA si focalizza in particolare su: • Difesa dei diritti umani, in linea con il Codice di condotta del Gruppo e con le Linee guida delle Nazioni Unite per le imprese e i diritti umani; • Lotta alle molestie sessuali, comportamenti inappropriati e al bullismo; • Lotta alla discriminazione e promozione della diversità; • I diritti sindacali e l’impegno di UniCredit a favore di un ambiente di lavoro positivo, della libertà di associazione e dell’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata; • Promozione di condizioni di lavoro salutari e sicure per tutti i dipendenti; • Impegno del Gruppo in tema di vendite responsabili di prodotti finanziari. «In UniCredit crediamo che per fare bene dobbiamo anche fare del bene e l’agire sempre in modo etico è fondamentale in questo – commenta Jean Pierre Mustier, Amministratore Delegato di UniCredit. Il nostro successo dipende dal rispetto: una cultura aperta che permette a tutte le nostre persone di aggiungere valore al nostro business».