AziendaBanca 242 Maggio 2019 by AziendaBanca

AZIENDABANCA TECNOLOGIE - MARKETING - ORGANIZZAZIONE E FINANZA PER IL MONDO BANCARIO

242

Workshop - Multicanalità:

Speciale

largo alla customer experience per definire il giusto mix

Pronti a scommettere sul RegTech?

MAGGIO 2019

BANCA e Assicurazione,

la combinazione ideale? LA BANCASSURANCE NON PUNTA SOLO AL RAMO DANNI, MA A DIVENTARE L’INTERLOCUTORE DEL CLIENTE PER INVESTIMENTI E PROTEZIONE

Blast21 Srl, 20123 Milano, Via M. Bandello 15 - mensile - anno XXV - numero 242 - maggio 2019 - Poste Italiane SpA Sped. in a.p.D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB milano E 10,50 - ISSN 2039-9928

Diversi, come i vostri clienti La serie evo Eccellente soluzione di cash recycling con la massima flessibilità • Possibilità di ampliamento delle funzionalità in qualsiasi momento grazie al design modulare • Funzionamento intuitivo con un’interfaccia utente unica e di immediata comprensione per migliorarne l’utilizzo • Facilità di implementazione di nuovi concetti di filiale grazie a una tecnologia di cash recycling intelligente e a varie opzioni di installazione

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SOMMARIO NEWS 24

Osservatorio Credito alle Imprese Sono 300mila le Prime Company italiane

26 Mastercard La security roadmap verso il 14 settembre 27 Keba ATM. Nuovo traguardo per Keba 28 Iccrea Giro Rosa Iccrea, il Gruppo si presenta al grande pubblico 30 Millennials La tranquilla normalità dei Millennials

Care givers Gli over 65 sono in salute. Ma chi si prenderà cura di loro?

SPECIALE

28 34 RegTech Pronti a scommettere sul RegTech?

38 RegTech Le cinque emergenti 41 Praim Così si possono unire innovazione tecnologica e compliance 42 CRIF Conosci il tuo cliente. E sei compliant

34 2 AZIENDABANCA - maggio 2019

SOMMARIO ESPERIENZE 44 RPA Processi e RPA: quando funziona (e quando no) 46

Banca MPS Startup al lavoro... in banca

Workshop filiale Multicanalità: largo alla customer experience per definire il giusto mix

56 Workshop Open Banking La banca del futuro e l’approccio Open

AZIENDABANCA www.aziendabanca.it N°242 maggioo 2019 Direttore responsabile Alberto Grisoni - agrisoni@aziendabanca.it Redazione Barbara Botti - bbotti@aziendabanca.it Gaja Calderone - gcalderone@aziendabanca.it Simone Rizzo - srizzo@aziendabanca.it Advertising Mariuccia Ritrovato - mritrovato@aziendabanca.it Hanno collaborato Elena Giordano, Rosaria Barrile Progetto grafico e impaginazione Clementina Occhipinti Stampa - Àncora Arti Grafiche

INNOVATION HUB

62 Bancassicurazione Banca e Assicurazione, la combinazione ideale? 65 Kirey Il dato al centro della nuova bancassicurazione 66 70

IAMA Consulting Bancassurance. Ovvero resistere in tempi di crisi Gruppo Amissima Il futuro della bancassicurazione: integrare wealth e protection

Crediti Immagini Copertina: stockcreations/shutterstock Pag. 30: View Apart/shutterstock Pag. 32: ALPA PROD/shutterstock Pag. 34: Wright Studio /shutterstock Redazione Blast21 Srl - Via F. Caracciolo, 68 - 20155 Milano Tel. 02 49536590

10 numeri l’anno. L’abbonamento andrà in corso, salvo diversa indicazione, dal primo numero raggiungibile. Italia 95 euro. La copia 10,50 euro. Arretrati il doppio. Estero 190 euro. Sped. in a.p. - D.L. 353/2003 (conv. In L. 27/02/2004 n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano Autorizzazione tribunale di Milano n. 62 del 23/02/95. È vietata la riproduzione, anche parziale, di quanto pubblicato senza la preventiva autorizzazione scritta di Blast21. Ai sensi del decreto legislativo 196/2003, le finalità del trattamento dei dati relativi ai destinatari del presente periodico, o di altri dello stesso Editore, consistono nell’assicurare una informazione tecnica, professionale e specializzata a soggetti identificati per la loro attività professionale. L’Editore, titolare del trattamento, garantisce ai soggetti interessati i diritti di cui all’art.13 del suddetto decreto. Gentile lettore, alcune copie del mensile AziendaBanca sono inviate gratuitamente per finalità di marketing diretto. Il destinatario finale può, in qualunque momento, contattare la redazione per richiedere l’aggiornamento o la rimozione del proprio nominativo dalla mailing list.

maggio 2019 - AZIENDABANCA 3

PARLIAMO DI A Abbate Giovanni......................50 ABI Lab.......................................56 Accenture.............................34, 56 AIPB............................................20 Amissima....................................70 Amundi Sgr...............................21 Andreose Fabrizio....................50 Anselmi Luca.............................21 Arcese Anna Maria...................50 Asfalia Prime Broker.................18 Attanasio Silvia..........................56 AXA Italia....................................20 Azzoaglio Erica.........................18 B Banca Carige.............................50 Banca di Asti..............................44 Banca IFIS..................................62 Banca Mediolanum.............7, 12 Banca MPS................................46 Banca Popolare di Fondi........20 Banca Progetto.........................44 Banca Sistema...........................44 Banco Azzoaglio.......................18 Banco BPM................................50 Bancomat...................................14 Battisti Andrea............................6 BCC Milano.................................8 BCC Monsile...............................8 Beege Sascha...........................27 BFF Banking Group...................7 Bianchi Piergiorgio...................46 Biorfarm......................................46 Blue Assistance.........................62 BNP Paribas Cardif...................30 BorsadelCredito.it....................10 Bove Flora..................................50 BPER Banca...............................62 BPER Credit Management.....21 BPER Services...........................56 Bruni Jacopo.............................41 C CA Assicurazioni.......................62 Candelise Chiara......................11 Cannavale Giuseppe...............46 Carroccia Antonio....................20 Catozzella Alessandra.............20 Cerved........................................56 Chiara Assicurazioni.................62 Chiodi Corrado.........................56 ClauseMatch.............................38 Colibra........................................38 Confeserfidi...............................11 4 AZIENDABANCA - maggio 2019

Confidi Garanzia Fidi ..............10 Confidi Systema!......................10 Consultinvest AM Sgr..............21 ConTe.it......................................18 Copernico Sim..........................22 Credem......................... 20, 62, 72 Credem Assicurazioni..............62 Credemvita................................62 CRIF.............................................42 D De Carli Marco..........................50 De Filippi Giuseppe.................21 Demartini Enrico.......................22 Devecchi Claudio.....................20 Di Montigny Oscar...................12 Dinn! Studio di Design............50 E Ecomill........................................11 Elestici Andrea..........................46 ERGO Assicurazione Viaggi..........................................18 Europ Assistance......................32 F Falco Luca..................................21 Federcasse...................................8 Fiditalia.........................................7 FinTech District....................56, 72 FinTech Global..........................38 Fitbit............................................14 Frankfurter Sparkasse..............27 G Garanteasy.................................46 Gardini Fiorenzo.......................21 Gasparini Luca..........................27 Gentile Ivan................................44 Greco Fabrizio..........................20 Grisorio Luisa.............................65 Groupama Gan Vie..................18 Guizzardi Goffredo...................21 H Helvetia......................................62 HiPay...........................................16 Hooley Tim................................56 I IAMA Consulting......................66 Iccrea...........................................27 Illimity............................................6 Intesa ..........................................50 Intesa Sanpaolo....................6, 62

IT Matters...................................72 Italia FinTech..............................72 K Kantar..........................................50 Keba............................................27 Kirey............................................65 KPMG.........................................16 L Langè Paolo..............................20 Lanza Pietro...............................50 Lodi Enrico.................................42 Longoni Alessandro.................56 Lovati Massimiliano..................50 Luftensteiner Gerhard.............27 M Mantegazza Stefania...............22 Martellotta Gianvito.................56 Masperi Valeriana Maria.........21 Mastercard.................................26 Messina Massimo.....................56 MetricStream.............................38 Minsait Italia...............................50 Morelli Marco............................46 N Natixis.........................................18 Nexi.......................................14, 22 O Objectway..................................12 Oliver Wyman...........................34 P Papagna Cosimo......................44 Passera Corrado.........................6 Pastorelli Alberto......................21 Paylib...........................................16 Pecorari Massimo.....................21 Perissinotto Saverio.................20 Pisani Ilaria.................................21 Poste Italiane.............................62 Prader Bank...............................10 Praim...........................................41 R Ragaini Andrea.........................20 Raisin...........................................16 Reale Mutua..............................62 Red Hat......................................56 Reusch Christian.......................21 Rivalta Giovanni........................21 Ruggiu Silvio..............................20

Ruzzier Emanuele.....................62 S Santecchia Alessia....................21 Savarè Daniele..........................56 Segale Mauro............................44 SEI Consulting...........................44 Sella Federico...........................20 Sestilli Roberto..........................22 SIA...............................................56 Sift Science................................38 Sigla Credit..................................7 Signifyd.......................................38 Simon-Kucher & Partners.......16 Snam.............................................6 Société Générale......................22 Solution........................................7 Soma Gianluca..........................22 Spallanzani Andrea..................70 Spinaci Claudio.........................14 Stripe...........................................14 Stroppiana Marco....................44 Supernovae Labs......................12 T Taddei Simone..........................20 Talent Venture...........................46 Tran Ludovic .............................56 Turinetto Germano..................16 U UBI Sistemi e Servizi.................56 UGO............................................46 Ugoletti Enrico..........................56 UniCredit......................................6 Unione Petrolifera....................14 V Vecchi Stefano..........................20 Verzani Massimo.......................21 Vidali Francesca........................46 Vitolo Maurizio..........................21 ViviBanca....................................16 W Widiba........................................22 X XebiaLabs..................................38 Y Yolo........................................18, 62 Z Zollo Alessandro.......................14

EDITORIALE

L’effetto domino nel DIGITALE “Secondo te, posso fidarmi della banca online X?”. La domanda me la sento rivolgere durante una cena tra amici. Tutti nati tra fine anni ’70 e i primi anni ’80. Siamo cresciuti con modem rumorosi, arrivando agli smartphone verso la fine dell’Università. I fratelli maggiori dei nativi digitali, mica i Alberto Grisoni Direttore AziendaBanca loro nonni. Quella domanda, lo capirete bene, mi ha sorpreso. Il fatto è che questa coppia di amici presente alla cena ha avuto una brutta esperienza con il digitale. I due hanno deciso di comprare casa qualche mese fa: la previsione di avere prossimamente bisogno di (almeno) una cameretta in più, una bella occasione sul mercato, la voglia di fare un passo avanti nel futuro. Tutte ottime ragioni. Unico problema: la casa andava ristrutturata. Chi di voi, nel corso della vita, ha ristrutturato casa? Molti, ne sono sicuro. Quanti hanno ristrutturato casa con una “user experience” fluida, senza problemi, ritardi, incomprensioni con chi seguiva i lavori? Non so quanti stiano alzando la mano. Io no di certo. Anche per questa ragione, c’è un bel fermento di startup nell’ambito della casa. C’è spazio per modelli di business ma soprattutto per user experience innovativi. La coppia al centro della nostra storia si è affidata a un servizio nuovo, che non nominiamo, ma nel suo piccolo abbastanza noto. Volevano, appunto, un’esperienza positiva, diversa, semplice, meno faticosa. Chiavi in mano a due mesi con vincolo contrattuali, prezzo certo, penali a loro favore in caso di ritardo. Ecco, a questa famosa cena hanno raccontato la loro esperienza. L’esperienza finora. Perché i lavori sono in

ritardo di quattro mesi. Ma la casa è quasi pronta, dicono. Quasi. Sono ospiti da parenti. Anche il loro cane lo è. Il loro referente nella “azienda online” dovrebbe essere reperibile al telefono. Dovrebbe, ma risponde quasi mai. Persino gli operai che dovrebbe coordinare lo sentono di rado. La coppia di amici ha dovuto prendere la situazione in mano. Parlare personalmente con le ditte che la “azienda online” ha incaricato degli specifici lavori. Hanno comprato di tasca loro alcuni materiali, per velocizzare il tutto. Una user experience disastrosa. Sono sfiniti, hanno solo voglia di chiudere questa vicenda. Con il senno di poi, non si fiderebbero più di quell’azienda. Potranno fare causa, sì, ma intanto sono fuori casa. Non è il ritardo dei lavori ad averli amareggiati maggiormente. Ma il senso di abbandono, la mancanza di “qualcuno” a cui rivolgersi per avere spiegazioni. Ed è a questo punto che arriva la domanda che ha dato vita a questo editoriale. A cui ho risposto con tutta l’assennatezza del caso, ma che mi ha comunque fatto sorgere un dubbio. Può un’esperienza negativa (molto, molto negativa) con un servizio online minare la fiducia anche negli altri servizi digitali? La lezione delle BigTech nell’assistenza clienti è chiara: la differenza, nel lungo termine, non la fanno la tecnologia, la rapidità o l’effetto wow. Ma la capacità di gestire i problemi dei clienti in tempi rapidi: che si tratti di un ritardo, un reso da gestire, un pacco non consegnato, di merce difettosa o di una transazione fraudolenta. Tranquillizzare, rassicurare, fare sentire che ci siamo. Forse, se qualcuno avesse detto alla coppia di amici che sì, la casa è un po’ in ritardo ma devono stringere i denti perché sarà la casa dei loro sogni, forse non sarebbero stati così arrabbiati. Buona lettura

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BREVI - MERCATO

ILLIMITY PRESENTA NEPRIX, PIATTAFORMA PER IL SERVICING Una piattaforma per tutte le attività di servicing di illimity, anche conto terzi. Si chiama Neprix, è già operativa ed è stata presentata al Credit Village. Neprix integra la catena del valore del servicing degli NPL corporate, dalla due diligence all’onboarding e alla gestione, con un modello di business che associa competenze verticali specifiche e tecnologie avanzate di analisi estesa dei dati. L’obiettivo è arrivare a 12-15 miliardi di gross value entro fine piano. Un obiettivo che sarà raggiunto anche tramite partnership. A guidare Neprix sarà Andrea Battisti. «L’attenzione al dato – racconta Battisti – ci accomuna a illimity. Neprix conterà su un data lake costantemente alimentato per attingere a funzionalità predittive e di machine learning e andare a valutare i crediti da gestire. La tecnologia sarà affiancata dalle competenze di 30 risorse». Neprix è già operativa con 1,2 miliardi di masse in gestione. Il 5 aprile 2019 è stata annunciata anche la partnership commerciale con IT Auction, operatore specializzato nella gestione e commercializzazione di beni immobili e strumentali provenienti da procedure concorsuali ed esecuzioni immobiliari con un network di piattaforme e aste online, oltre a una rete di professionisti sul territorio italiano. Passera: aperti al FinTech «Il lancio di Neprix e l’accordo con IT Auction – spiega Corrado Passera, CEO di illimity – sono ulteriori passi in avanti del progetto illimity, che ha rispettato tutti gli obiettivi che si era posto. Abbiamo raccolto risorse importanti sui mercati internazionali, nonostante l’incertezza sull’Italia. IT Auction ha una specializzazione nel digitale che ci permette di ottenere un vantaggio competitivo rispetto agli strumenti tradizionali». Sempre in ambito digital, Passera ha anticipato che, dopo la partnership con Credimi, «si sta lavorando con una piattaforma europea di raccolta di crediti e per crescere con competenze esterne, guardando soprattutto ad accordi con il FinTech». SNAM E UNICREDIT PER CONDOMINI PIÙ “GREEN” UniCredit finanzia la riqualificazione energetica dei condomini con Snam, con un mutuo a condizioni agevolate per i servizi della controllata di Snam TEP Energy Solution. Sono finanziabili i progetti proposti da TEP per l’efficientamento energetico e il miglioramento antisismico dei condomini: cappotti termici, sostituzione degli infissi e riqualificazione delle centrali termiche, parte del pacchetto “CasaMia” targato TEP. CasaMia consente di finanziare gli interventi con il risparmio sui consumi e con la cessione del credito d’imposta. Con UniCredit i condomini ottengono mutui chirografari fino a 10 anni a tasso fisso o variabile per il pagamento dei lavori. Contando anche sulle detrazioni Ecobonus (fino al 75% dell’importo dei lavori) e Sismabonus (fino all’85%). Con la promessa di tassi convenzionati e tempi contenuti per le istruttorie di mutuo.

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Il management team di illimity

INTESA SANPAOLO E CONSUMATORI: ACCORDO IN 6 PUNTI Sei tavoli operativi al centro dell’accordo “Innoviamo le relazioni” siglato tra Intesa Sanpaolo e 17 Associazioni dei Consumatori del CNCU (Consiglio Nazionale Consumatori Utenti) con l’obiettivo di semplificare e rendere più trasparente il servizio. I punti riguardano il miglioramento dell’offerta, tramite una più approfondita analisi delle esigenze della clientela (“prodotti e servizi”), “normativa e authority”, con la creazione di un canale di dialogo, di confronto e di progettazione condivisa tra banca e associazioni per l’analisi dei trend normativi e dei potenziali impatti sulla clientela; “education”, per programmi congiunti di educazione finanziaria; “assistenza clienti e conciliazione”, per migliorare la gestione dei reclami dei consumatori; “sostenibilità”, per coinvolgere le associazioni nelle iniziative di impact banking; “rapporti territoriali”, migliorando la collaborazione locale tra delegati delle associazioni e rappresentanti della banca.

BREVI - MERCATO

Brevissime Fiditalia: due Punti Credito Fiditalia ha inaugurato un Punto Credito a Martina Franca (TA) e a Pavia. Gli sportelli attivi in Puglia sono 10, quelli in Lombardia 19, su un totale di 140 in Italia.

CREDITO DI ROMAGNA DIVENTA SOLUTION Nasce una nuova challenger bank. A un anno dall’acquisizione del 90% del capitale da parte di SC Lowy, Credito di Romagna diventa Solution. La storica insegna della banca, con 10 filiali, 25mila clienti e 6mila aziende, lascia spazio a un brand rinnovato per richiamare quello di SC Lowy. Con il payoff “La banca per te e per il tuo business”, l’istituto punta a rafforzare l’offerta bancaria tradizionale (gestione patrimoniale, prestiti e mutui) e a diventare una “corporate & investment bank” con servizi per le imprese del territorio e nazionali: dal credito ordinario a quello specialistico, per situazioni speciali o progettuali.

Banca Mediolanum apre nel cuore di Roma Nuova sede romana, in via dei Due Macelli 66, per Banca Mediolanum. Ospita le attività bancarie e di consulenza finanziaria, oltre a eventi culturali e di formazione. Altri quattro uffici saranno inaugurati nella Capitale nei prossimi due anni.

Brevissime Sigla Credit cresce a due cifre 13mila contratti di finanziamento, 257 milioni erogati e una crescita del 15% a/a: Sigla Credit, specializzata in finanziamenti tramite cessione del quinto dello stipendio e della pensione, ha chiuso il 2018 con un utile netto di 1,8 milioni di euro.

BFF acquisisce la spagnola IOS Finance BFF Banking Group ha siglato un accordo con Deutsche Bank per l’acquisizione di IOS Finance, società specializzata in servizi di gestione del credito e di factoring pro soluto verso i fornitori del Sistema Sanitario Nazionale e la P.A. in Spagna.

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BREVI - BCC

BCC Monsile: una filiale “a impatto zero” Pannelli fotovoltaici, pompa di calore ad alta efficienza e illuminazione a led. Un mix di soluzioni “green” fa della nuova filiale di Banca di Monastier e del Sile la prima agenzia a impatto zero sull’ambiente di Casale sul Sile (Treviso). Inaugurato il 28 marzo 2019, l’edificio di 350 mq è stato realizzato coibentando l’involucro esterno con la presenza di un impianto fotovoltaico di produzione e di accumulo di energia. I pannelli alimentano in piena autonomia la climatizzazione con pompa di calore, l’illuminazione a led e tutti i servizi attivi in agenzia. Banca di Monastier e del Sile già dal 2014 ha coinvolto tutte le 26 filiali nel piano di efficien-

tamento energetico, in collaborazione con UNo eNG - Gruppo Unogas, per un progetto di riqualificazione che comprende sia gli impianti di riscaldamento, sia quelli raffrescamento, oltre all’illuminazione e alle insegne. Nelle agenzie è infatti stato installato il sistema chiamato BeMS SCADA per misurare i consumi di energie e per il monitoraggio o la gestione da remoto di tutti gli impianti attraverso algoritmi adattivi studiati ad hoc con UNo eNG. È stato anche completato il revamping (cioè il rinnovamento in chiave “green”) di tutti i sistemi di illuminazione, con un’attenzione particolare per le insegne luminose e i totem.

BCC MILANO: NUOVI HUB PER DONARE IL CIBO BCC Milano annuncia l’apertura di nuovi hub di quartiere per donare cibo e generi alimentari. Sull’esempio dell’iniziativa “Zero sprechi” di Milano Food Policy, si tratta di centri di raccolta del cibo, connessi con la GDO locale, mense aziendali e ristoranti, che donano poi gli alimenti alle onlus del territorio. Secondo le stime, ogni hub è in grado di recuperare all’anno 60 tonnellate di cibo per 220mila pasti, con risparmi anche in termini di ciclo dei rifiuti, CO2 e consumo di acqua. BCC Milano accelera così con il piano per il sociale, a sostegno del territorio. Nel 2018 sono state supportate 472 associazioni ed enti impegnati in diversi settori della vita civile e sociale, con investimenti da 720mila euro. Sono stati donati 160mila euro all’AVIS per l’acquisto di un’unità mobile di raccolta del sangue. Mentre oltre 184mila euro sono serviti per borse di studio e premi di laurea destinati ai ragazzi.

Da destra: Giuseppe Maino, Presidente di BCC Milano; Anna Scavuzzo, Vicesindaco di Milano; e Fabio Pizzul, Chairman della serata di presentazione del Bilancio Sociale

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UNA “BANCA DEL TEMPO SOLIDALE” PER IL CREDITO COOPERATIVO Donare ferie e permessi ai colleghi che non ne hanno più. Funziona così la Banca del Tempo Solidale a disposizione dei dipendenti di BCC, Casse Rurali e Casse Raiffeisen. L’iniziativa prende il via grazie all’accordo tra Federcasse e le Segreterie Nazionali delle Organizzazioni sindacali di categoria Fabi, First Cisl, Fisac Cgil, Sincra Ugl Credito, Uilca. Con la Banca del Tempo Solidale i dipendenti possono donare ore o giornate della propria scorta di ferie e permessi ai colleghi. Solo però in caso di documentate situazioni personali o familiari, oppure per attività dedicate al sociale (assistenza a familiari malati, danni da calamità naturali, volontariato sociale, ambientale e civile, etc). “La donazione è volontaria, a titolo gratuito e avviene senza pregiudizio per il diritto al riposo settimanale e al periodo minimo annuale di ferie”, riferisce Federcasse. Il progetto per ora è in fase sperimentale e l’accordo è valido fino al dicembre 2020.

BREVI - IMPRESE UN FONDO DI DIRECT LENDING PER LE PMI Si chiama Systema.Credit Fund il primo fondo italiano di direct lending. Nasce dalla collaborazione tra Confidi Systema!, Prader Bank e BorsadelCredito.it. In Systema.Credit Fund, Confidi Systema! avrà il ruolo di promotore di una struttura di direct lending. Fornirà credibilità e legittimità al veicolo di investimento (anche grazie a un tasso medio di sofferenza, certificato Mediocredito, al 2,54%, e garantendo almeno il 75% dell’importo dei finanziamenti erogati, anche grazie alla controgaranzia del Fondo Centrale di Garanzia), un FIA (Fondo di Investimento Alternativo) destinato a investitori qualificati e professionali, con investimento minimo di 500mila euro. L’obiettivo di raccolta è di 50 milioni, il first closing è fissato a 30. Il TER è dell’1,41% con un rendimento lordo atteso del 4,01% al netto dei costi di gestione e al lordo dei costi del rischio di credito. L’obiettivo è finanziare circa 90 investimenti al mese per il primo anno e circa 500 per gli anni successivi, per un totale di 4.141 prestiti nel corso dei 7 anni di durata del fondo. L’arranger è Prader Bank, la SGR ART Sgr (parte di BorsadelCredito. it). I prestiti erogati avranno un importo compreso tra 30mila euro e 1 milione, con durata fino a 60 mesi, pagamento degli interessi e ammortamento trimestrali. BorsadelCredito.it fornirà la piattaforma tecnologica per permettere una valutazione delle richieste di credito con risposte certe e delibere entro 24 ore, anche grazie all’utilizzo di motori di machine learning, con un’esperienza d’uso interamente digitale anche post-finanziamento. I clienti approvati da Confidi Systema! verranno indirizzati alla piattaforma digitale, che li supporterà dall’inizio del rapporto alla chiusura del finanziamento. La Sgr mostrerà all’impresa, entro 24 ore, l’offerta complessiva e l’impresa sceglierà se accettare o meno. Il tasso di interesse applicato ai finanziamenti oscillerà tra il 3% e il 9%. Al contesto ideale per la nascita di Systema.Credit Fund contribuisce poi l’evoluzione in corso nel mondo Confidi: dove si riduce il numero dei player, anche alla luce dei recenti interventi normativi che riscoscono solo le garanzie fornite dai Confidi ex 106 insieme al nuovo ruolo del Fondo Centrale di Garanzia. Molte banche, poi, tendono ad acquisire direttamente le garanzie, anziché passare dai Confidi. Comprensibile, quindi, che i Confidi più dinamici, solidi e che operano in territori con un forte tessuto produttivo cerchino nuove strategie. E che FinTech e banche specializzate siano i partner di elezione.

Rosario Caputo, presidente di GA.FI. e di Federconfidi

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CONFIDI: GA.FI. CRESCE E PUNTA SUI SERVIZI ALTERNATIVI Un volume di produzione di 100 milioni di euro e un Total Capital Ratio oltre il 24%. Sono alcuni dei dati del bilancio 2018 del Confidi Garanzia Fidi Scpa (GA. FI.), che ha chiuso l’anno scorso in positivo e ora punta a nuovi settori di attività. GA.FI. conferma gli obiettivi del piano strategico: nel 2018 il CdA ha attuato la nuova politica di presidio dei rischi, con l’incremento del portafoglio controgarantito dal Fondo di Garanzia PMI al 67% e un maggior grado di copertura (oltre il 74% sui rischi di firma e oltre il 97% su quelli di cassa). La liquidità si è attestata sui 28 milioni di euro, superiore di sette volte al portafoglio deteriorato netto a fine 2018. Permettendo a GA.FI. di allargare l’attività al servizio delle imprese del Mezzogiorno e puntando a collocarsi tra i primi 10 Confidi Vigilati italiani. GA.FI. è al lavoro su nuove linee di sviluppo: mira a espandersi nei settori della consulenza, dell’intermediazione e della finanza agevolata. E ha già avviato per questo partnership con società di intermediazione, guardando anche al FinTech. È in partenza ad esempio “finanziamenti diretti” per prestiti fino a 50mila euro con risorse proprie.

BREVI - IMPRESE

Da sinistra: Antonio Lafiosca, COO di BorsadelCredito.it; Josef Prader, Fondatore di Prader Bank; Mario Comana, Docente di Economia Bancaria alla Luiss; Lorenzo Mezzalira, Presidente di Confidi Systema!

CONFESERFIDI: AVANTI CON IL FONDO WORKERS BUYOUT Da dipendenti a titolari. Il Fondo Workers BuyOut di Regione Campania e Confeserfidi permette ai lavoratori di una impresa in difficoltà di assumerne la conduzione. Si tratta di un plafond messo a diposizione della Regione e gestito da Confeserfidi. Nell’ultimo turno di richieste, conclusosi il 20 aprile, hanno potuto presentare domanda di finanziamento sia i dipendenti di aziende in difficoltà economiche, sia i disoccupati (anche in mobilità), che in questo modo possono assumere, in forma cooperativistica, la conduzione dell’impresa o di un suo ramo di produzione. I prestiti agevolati coprono un importo massimo di 300mila euro, rimborsabili in 5 anni e a tasso zero.

OPERATIVA ECOMILL, L’EQUITY CROWDFUNDING PER L’ENERGIA È partita ai primi di maggio la raccolta di equity crowdfunding per Ecomill, la piattaforma specializzata in progetti e investimenti sostenibili, che è anche una community e un network di investitori, imprese, istituzioni, finanza, associazioni e autorità locali che lavorano nella sostenibilità e nell’innovazione. Il primo progetto è Welfare Efficiency Piemonte, società che nasce con l’obiettivo di effettuare una riqualificazione energetica in modalità partecipata della sede di Reabilitiamo a Chieri (TO), un centro medico polifunzionale che offre servizi sanitari innovativi di riabilitazione e prevenzione volti a migliorare la salute ed il benessere dei cittadini del territorio. Ecomill ospiterà sia startup, sia PMI sia SPV, veicoli di scopo per la realizzazione di infrastrutture. La piattaforma permette di estendere il finanziamento di progetti collegati all’energia e al territorio anche al “crowd”: un’apertura alla comunità di riferimento che può aiutare a evitare il rischio di conflittualità, includendo la popolazione nel progetto, anche dal punto di vista dei rendimenti. «Il crowdfunding nell’energia – afferma Chiara Candelise, fondatrice di Ecomill – è una interessante applicazione dello strumento, che in Europa ha raccolto oltre 300milioni di euro, e l’equity crowdfunding è in forte espansione in Italia, con un tasso di crescita annuale nel 2018 di oltre il 200%. In Ecomill vediamo la concreta possibilità di incrementare notevolmente l’utilizzo di equity crowdfunding in Italia su progetti nel settore energia e ambiente».

PAGAMENTI WU PER I CLIENTI DI OCTOBER Le imprese finanziate tramite il P2P lending di October avranno accesso alle soluzioni internazionali di pagamento e per la gestione del rischio di cambio di Western Union Business Solutions. I clienti di WU a loro volta potranno accedere direttamente ai servizi di finanziamento di October, che conta oltre 16mila prestatori attivi in tutta Europa. La partnership con WU è disponibile in Francia e in Italia ma è in valutazione l’estensione agli altri mercati. maggio 2019 - AZIENDABANCA 11

BREVI - TECNO

Objectway: la trasformazione digitale nel WM Un’esperienza multicanale e all’insegna del digitale nel wealth management. Objectway ha presentato Conectus, la Digital Wealth Experience Platform dedicata a clienti e advisor. Oggi i wealth e investment manager devono rispondere a precise sfide: l’integrazione dei dati, l’empatia nella relazione sui canali digitali e anche la differenziazione degli investimenti ispirandosi alle best practice del settore. Attraverso la piattaforma, Objectway fornisce agli advisor una copertura completa della catena del valore, con un accesso immediato a tutte le fonti informative, archiviate in sicurezza, e una interazione rapida con tutti gli applicativi presenti in

questa architettura aperta e collaborativa. Una combinazione tra tecnologia ed expertise finanziaria. Che consente agli advisor di dedicarsi allo sviluppo delle opportunità e coltivare la relazione con la clientela, agli investor di avere un ruolo attivo e informato nel processo di consulenza e all’azienda di incrementare i profitti riducendo al contempo il cost-to-serve. Sono diverse le realtà che hanno iniziato ad adottare Conectus di Objectway: Pershing UK, del Gruppo BNY Mellon, l’irlandese KBC, Treetop Asset Management e una rete di consulenza italiana, che utilizza Conectus per i contratti digitali e l’onboarding, arrivando a sottoscrivere, in 6

BANCA MEDIOLANUM. LA BLOCKCHAIN CERTIFICA LA DNF La Dichiarazione Non Finanziaria di Banca Mediolanum è su blockchain Ethereum: in questo modo, e attraverso la pubblicazione dell’hash sul sito istituzionale della banca, è certificata l’immodificabilità del documento. Per Banca Mediolanum questo processo di notarizzazione è una conferma dell’impegno a favore della trasparenza verso tutti gli stakeholder. «Esplorare i possibili campi di applicazione delle nuove frontiere dell’innovazione tecnologica per Banca Mediolanum significa procedere sul percorso della semplificazione e della dematerializzazione – afferma Oscar di Montigny, Chief Innovation, Sustainability & Value Strategy Officer. Con orgoglio ci annoveriamo tra le prime banche italiane a utilizzare i servizi di notarizzazione offerti dalla blockchain che significa contemporaneamente garantire l’autenticazione del documento, quindi la sua immodificabilità e irripudiabilità in un’ottica di trasparenza nei confronti dei nostri stakeholder».

12 AZIENDABANCA - maggio 2019

mesi, il 78% dei contratti in modalità digitale, riducendo la durata del processo da 5 giorni a 1.

SUPERNOVAE LABS BEST FINTECH ACCELERATOR IN ITALIA Tre anni di attività e 110 FinTech in portfolio. Sono i numeri che hanno valso a Supernovae Labs il premio di Best FinTech Accelerator Italy 2018, assegnato dalla testata CFI.co (Capital Finance International). Fondata nel 2016 da Carlo Giugovaz, attuale CEO dell’azienda, Supernovae Labs supporta FinTech attive in vari campi: dall’intelligenza artificiale ai big data, dalle piattaforme di open banking al digital empowerment, fino alla data monetization, all’instant lending e ai depositi. Un team internazionale è al servizio delle banche italiane, con il compito di selezionare le migliori FinTech sul mercato e di favorire la collaborazione Carlo Giugovaz, Fondatore in ottica open banking. & CEO Supernovae Labs

BREVI - VIRTUALI

STRIPE GUARDA AD ABBONAMENTI E PAGAMENTI RICORRENTI Stripe ha reso disponibile anche in Europa la funzione Billing, che ottimizza la fatturazione ricorrente appoggiandosi al machine learning e nel rispetto della SCA. Il servizio è già in uso da diverse realtà USA della “subscription economy” e permette di gestire in automatico i prelievi dalle carte di pagamento degli abbonati. Nel caso in cui l’addebito non vada a buon fine, il machine learning “calcola” il momento migliore per procedere a un secondo tentativo: negli USA, secondo i dati di Stripe, questo ha portato a un aumento medio del 7% nelle entrate recuperate. Billing genera automaticamente anche le fatture in hosting con moduli di pagamento integrati per velocizzare le transazioni.

LE CARTE NEXI SU FITBIT PAY Nexi procede con lo sviluppo sui wearable. Dopo Garmin Pay, è la volta di Fitbit Pay: oltre 4,5 milioni di clienti di più di 100 banche possono registrare la propria carta Nexi sul sistema di proximity payment degli smartwatch e activity tracker Fitbit. Al momento sono tre i modelli Fitbit compatibili che permettono di pagare c-less presso più del 75% dei merchant italiani. «I clienti delle nostre banche partner hanno oggi un altro servizio di pagamento comodo, veloce, e sicuro messo a disposizione da Nexi – afferma Andrea Mencarini, Cards & Digital Payments Director di Nexi. L’accordo con Fitbit è coerente con la nostra mission di PayTech delle banche che garantisce agli istituti di credito soluzioni di pagamento innovative».

Bancomat e UP: carburante senza contanti Al benzinaio niente cash. Bancomat e Unione Petrolifera (UP) rilanciano il programma “Zero Contanti” partito nel 2017 per promuovere i pagamenti digitali ai distributori. Dal 2017 a oggi, l’uso del contante per l’acquisto di carburante è già diminuito di circa il 7%: l’obiettivo è conquistare clienti ed esercenti per proseguire il trend, promuovendo i servizi di Bancomat anche con campagne informative congiunte. Secondo i dati diffusi da Bancomat, nel 2018 sono stati venduti circa 28,6 miliardi di litri di benzina e gasolio, per un incasso di 43,7 miliardi di euro, e gli acquisti in contanti hanno rappresentato il 53% del totale (23,2 miliardi di euro), pari al 6% dell’in-

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tero contante circolante nel nostro Paese. Il tutto esponendo la rete petrolifera al rischio di furti e rapine, nonché ad attività di riciclaggio di denaro da parte della criminalità organizzata. «Bancomat prosegue il suo percorso di digitalizzazione dei pagamenti contribuendo, insieme all’Unione Petrolifera, all’implementazione del digitale come direttrice fondamentale dello sviluppo e della sicurezza del Paese – dichiara Alessandro Zollo, Amministratore Delegato di Bancomat. Grazie a nuovi servizi di pagamento elettronico, Bancomat offre una concreta risposta al desiderio di sicurezza e semplicità espresso dai consumatori e alla richiesta di efficienza da parte

degli esercenti». «I pagamenti digitali sono oggi la soluzione di pagamento più rapida e sicura – afferma Claudio Spinaci, Presidente di Unione Petrolifera. Le aziende nostre associate credono fortemente in questi strumenti e stanno investendo per renderli sempre più fruibili all’utente finale anche con specifiche app digitali gratuite. Iniziative come quella che abbiamo lanciato con Bancomat sono importanti perché aiutano a far crescere la consapevolezza nell’opinione pubblica che una riduzione nell’uso dei contanti è un vantaggio per tutti, in quanto rappresenta un freno alla diffusione dell’illegalità nella vendita dei carburanti per autotrazione».

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BREVI - VIRTUALI

Il digital banking piace, se resta “banking” Open Banking? Sì, purché ci sia la banca. Un recente studio di Simon-Kucher & Partners rivela che agli italiani i servizi innovativi piacciono se a offrirli è la banca. Solo il 25% dei clienti si dichiara infatti interessato a servizi sviluppati “con terze parti”. E forse il problema è proprio in questi “terzi” sconosciuti. La clientela italiana sembra sì molto affezionata all’idea di un rapporto esclusivo con il proprio istituto. Ma se 6 clienti su 10 dichiarano di preferire soluzioni innovative sviluppate al 100% dalla propria banca, è evidente che c’è un problema di fiducia. E una soluzione potrebbe essere lavorare “dietro le quinte”, integrando cioè i ser-

vizi di terze parti sotto l’ombrello forte del brand della banca. Un buon 60% degli intervistati, ad esempio, apprezza la possibilità di aggregare diversi conti correnti in un’unica app. Uno use case che è ormai un classico dell’open banking, anche se secondo dati di KPMG risalenti al 2017 i multibancarizzati erano poco più della metà della clientela bancaria. E, come sanno bene nel Private Banking, non sempre chi utilizza i servizi di più banche è interessato a condividere le proprie informazioni. Un altro 40% di clienti è interessato al prelievo e al deposito in automatico di somme dal conto corrente a strumenti di risparmio e investimento. Que-

VIVIBANCA SBARCA SU RAISIN Il conto deposito di ViViBanca arriva sul mercato tedesco. Grazie alla partnership con Raisin, marketplace paneuropeo per i prodotti di risparmio, i clienti della piattaforma in Germania possono accedere alla soluzione della banca. Si tratta del conto deposito con vincoli fino a 60 mesi di ViViBanca, con cui l’istituto mira a raggiungere in Germania un mercato del valore di oltre 2,5 trilioni di euro. “Decine di migliaia di risparmiatori tedeschi e di altri Paesi esteri hanno già investito in banche italiane attraverso Raisin”, spiega una nota, “fornendo loro una iniezione di liquidità retail e una diversificazione della raccolta, mitigando la volatilità dei tassi”. «Si tratta di un’importante opportunità – afferma Germano Turinetto, Amministratore Delegato di ViViBanca – che ci consente di raggiungere una nuova base di risparmiatori in Germania, con l’obiettivo di diversificare ulteriormente le fonti della nostra raccolta. L’accordo con Raisin ci permetterà di raggiungere i nostri obiettivi di crescita che nel 2019 prevedono di toccare i 230 milioni di euro di raccolta diretta, di cui 160 milioni di euro generati attraverso il canale online». 16 AZIENDABANCA - maggio 2019

sta sorta di “risparmio automatico” viene guardata con interesse dall’industria del risparmio gestito, con alcune esperienze interessanti (pensiamo a Gimme5) già in atto anche sul mercato italiano. Più che i servizi in sé, quindi, il problema è da cercarsi nella sicurezza. Del proprio denaro, in primis, ma anche delle informazioni sensibili. Sempre l’indagine di Simon-Kucher mostra infatti che gli intervistati che si dicono disponibili a condividere i propri dati personali con terze parti conservano comunque qualche timore sulla sicurezza e sulla riservatezza. La maggioranza sarebbe “più sicura” se i dati restassero nel perimetro della banca.

Brevissime Paylib apre al P2P Pagamenti online, in store e ora anche tra privati. A bordo di Paylib, il servizio di mobile payment francese cui aderiscono alcune tra le principali banche del Paese, arriva la funzione per l’invio di denaro P2P in real time con il solo numero di cellulare. Paylib ha 1,8 milioni di utenti. Si possono trasferire da cellulare fino a 500 euro.

HiPay per le farmacie reggiane HiPay sale a bordo di Saninforma.it. L’eshop creato dalle Farmacie Comunali Riunite di Reggio Emilia può ora accettare alcuni dei 220 metodi di pagamento internazionali offerti dal servizio, tra cui Visa, Mastercard, Sofort, MyBank e SisalPay.

BREVI - INSURANCE

UNA UNIT LINKED SOSTENIBILE DA GROUPAMA E NATIXIS Groupama Gan Vie (Groupama Group) e Natixis lanciano sul mercato un nuovo prodotto assicurativo unit linked dedicato alla transizione energetica, per investire in progetti eolici, solari, idrici e legati alle biomasse. La nota strutturata Porphyre Climat Septembre 2019 ha un payoff legato all’indice Euronext Climate Objective 50 Euro EWD5 (ECO5E) che comprende 50 titoli area Euro selezionati per il loro impegno ambientale, un revisore esterno si occupa dell’assegnazione dei fondi, rivedendo annualmente la strategia.

Dario Giovara, Direttore Generale di ERGO Assicurazione Viaggi

PIOGGIA IN VACANZA? CON YOLO RIMBORSO AUTOMATICO Yolo lancia Sunny, nuova polizza “parametrica” che assicura il viaggio in caso di maltempo. E si aggiunge a un’altra soluzione a protezione della mobilità, chiamata My Mobility. Yolo Sunny, sviluppata in collaborazione con Tua Assicurazioni e Meteotec, si basa su un set di parametri, raccolti tramite le stazioni metereologiche: la nostra vacanza è infatti rimborsata se si superano i 10 mm di pioggia in 24 ore. Cioè in caso di temporale di media intensità, pioggia moderata per 1-2 ore o pioggia pesante per 30-45 minuti. I parametri garantiscono il rimborso automatico: superata una certa soglia, l’indennizzo è infatti immediatamente calcolato e pagato al cliente. Sunny prevede una copertura anche in caso di concerto all’aperto. Il rimborso in entrambi i casi è di 80 euro per ogni giorno di maltempo per i viaggi in Italia, Spagna, Francia e UK.

TRAVEL INSURANCE: REBRANDING PER ERV Dal 7 maggio è ERGO Assicurazione Viaggi il nuovo nome di ERV, compagnia specializzata nel ramo Viaggi. Un’operazione di rebranding voluta da ERGO per rafforzare l’immagine globale del marchio. ERGO, proprietaria di ERV dal 2009, ha sedi in 30 Paesi in tutto il mondo e opera nei settori Danni, Salute e Vita. Il rebranding, oltre all’Italia, coinvolge tutte le sedi di ERV e ha l’obiettivo di promuovere le attività nel ramo Viaggi e Mobilità: da maggio il nuovo logo trova spazio sul sito, sui cataloghi e su tutti i canali di comunicazione della compagnia.

CONTE.IT: LIQUIDAZIONE SINISTRI IN 24H Dalla denuncia al risarcimento in meno di un giorno. ConTe.it mette il turbo alla liquidazione dei sinistri con “Perizia in Tempo Reale”: si fa tutto online, cominciando con l’invio delle foto del veicolo incidentato. Al momento il servizio supporta solo i sinistri gestiti con constatazione amichevole. Il primo passo è chiamare il numero di telefono dedicato. Dopodiché si inviano al team di ConTe.it le foto del veicolo e il modulo per la constatazione amichevole compilato e completo di firme. Una volta ricevuta tutta la documentazione, ConTe.it procede quindi con le necessarie verifiche e con il risarcimento. Si riducono così i tempi di liquidazione, che in genere richiedono circa 15 giorni. E si elimina la necessità del perito.

18 AZIENDABANCA - maggio 2019

Daniela Panetta, Direttore Commerciale di ERGO Assicurazione Viaggi

BANCASSURANCE: ACCORDO BANCO AZZOAGLIO ASFALIA L’offerta Vita e Danni targata Asfalia Prime Broker raggiunge Banco Azzoaglio: a disposizione della clientela della banca nuove soluzioni assicurative anche a protezione dell’abitazione e della salute, in aggiunta a prodotti di investimento. «Abbiamo analizzato attentamente le aree di bisogno e di sicurezza dei nostri correntisti – spiega Erica Azzoaglio, Consigliere di Amministrazione e membro del comitato esecutivo della banca – e siamo giunti alla convinzione che un’accurata offerta di soluzioni delle migliori compagnie di assicurazione fosse la strada da percorrere. I numeri ce ne danno atto: oltre all’ambito delle polizze Vita di investimento o di risparmio abbiamo registrato un importante e significativo aumento del collocamento delle polizze Danni, sia per clienti retail che corporate».

BREVI - INSURANCE

Si torna al Vita Negli ultimi mesi, nonostante il grande rimbalzo del 2019, l’incertezza ha ugualmente già lasciato un segno sui mercati e sono in molti ad aver riaperto l’ombrello delle polizze vita. Infatti la raccolta premi del comparto Vita, che comprende i contratti tradizionali e quelli con un cuore finanziario - le unit linked -, è tornata sopra quota 100 miliardi, in ripresa dopo le contrazioni degli ultimi due anni e con una crescita del 6% per i premi del ramo I, che rappresenta il 65% circa del totale delle masse. L’opportunità delle gestioni separate Con l’obiettivo primario di proteggere il capitale, i contratti assicurativi collegati alle gestioni separate costituiscono infatti un’opportunità importante. Il rendimento medio ottenuto lo scorso anno è poco sopra il 3%; questo in quanto, in base alla normativa vigente, i titoli inclusi nella gestione separata sono valorizzati al prezzo di acquisto sino a quando non vengono venduti. Con questa modalità, in apparenza, le polizze di ramo I non risentono delle fluttuazioni dei prezzi che invece si manifestano quando si ha in gestione un solo titolo, un fondo attivo o passivo. La stabilità dei rendimenti e il provvedimento IVASS Ne consegue una forte stabilità dei rendimenti: una caratteristica ulteriormente tutelata da un recente provvedimento dell’IVASS che ha introdotto la possibilità per le compagnie di realizzare un fondo utili: un contenitore di profitti entro cui far confluire parte delle plusvalenze ottenute, con funzione di riserva, da spalmare sui risultati della gestione in anni di basse performances. In molti casi i rendimenti vengono consolidati, di anno in anno: con questa modalità, qualora la polizza avesse una garanzia di ritorno, il capitale investito non può mai ridimensionarsi. Chi avesse così investito 35 anni fa in una gestione separata avrebbe ottenuto un rendimento medio annuo dell’8,4% e

con una volatilità annualizzata del 5,5%. Ovviamente si parla di performance lorda. Attenzione ai costi A fronte di alcuni vantaggi evidenti bisogna però considerare anche i costi, che possono essere abbastanza elevati. In ogni caso le performance delle gestioni separate sono destinate a scendere, a mano a mano che i titoli giungono a scadenza, sostituiti da nuove obbligazioni con rendimenti decisamente più bassi. A parità di condizioni meglio scegliere gestioni separate di dimensioni importanti e in essere da anni, in quanto scontano una minore volatilità di rendimenti e flussi. Il primato al multi-ramo In un anno positivo per la raccolta Vita il primato spetta comunque alle polizze multi-ramo: strumenti che propongono una combinazione tra la componente assicurativa tradizionale con rendimento minimo garantito (ramo I) e quella unit linked (ramo III) con la possibilità di “switchare” da una all’altra. La raccolta rappresenta un terzo del totale dei premi. Il successo delle soluzioni “ibride” va interpretato anche alla luce del periodo di debolezza attraversato dalle polizze negli anni 2016 e 2017. Nelle prime settimane del 2019 si registra un’ulteriore accelerazione del 9% circa: nonostante la ripresa dei mercati azionari, le sottoscrizioni delle polizze assicurative procedono a ritmo decisamente determinato. Francesco Megna Responsabile Commerciale in Banca

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CARRIERE

CATOZZELLA GUIDA AXA “OLTRE L’ASSICURAZIONE” Alessandra Catozzella ha assunto il ruolo di Direttore Strategia e Innovazione “Beyond Insurance” di AXA Italia, entrando nel management committee del Gruppo assicurativo. La manager ricopre il medesimo incarico per tutte le società del Gruppo AXA Italia e riporta al CEO, Patrick Cohen. Nel nuovo ruolo, oltre allo sviluppo strategico della compagnia, Catozzella ha la responsabilità dei servizi innovativi di prevenzione e protezione. Con un focus sulla salute (e i nuovi rischi legati all’invecchiamento della popolazione, all’aumento dei tempi di attesa o alle difficoltà di gestione dei famigliari anziani); oltre che sulle aziende, per supportarle con nuove soluzioni, come quelle contro il cyber risk. Classe 1982, Alessandra Catozzella, prima di entrare in AXA a giugno 2018 come Head of Strategy, ha ricoperto diversi ruoli nel Gruppo assicurativo Zurich, in ambito Claims, Strategy e Risk Management. Inoltre, dal 2016 al 2018, è stata Project Leader nell’ambito dei servizi finanziari presso The Boston Consulting Group.

BP FONDI: ANTONIO CARROCCIA PRESIDENTE Antonio Carroccia è il nuovo Presidente del Consiglio di Amministrazione di Banca Popolare di Fondi. Carroccia, classe 1947, è stato Sindaco Effettivo della Banca dal 1987 e Presidente del Collegio Sindacale dal 2003 fino allo scorso 24 marzo 2019.

CREDEM. SIMONE TADDEI RESPONSABILE GESTIONE DEL PERSONALE Simone Taddei è il nuovo Responsabile della gestione del personale del Gruppo Credem. Taddei, dopo un percorso iniziale in ambito commerciale, ha maturato nel tempo varie esperienze nella formazione e nella gestione del personale e, più di recente, come Responsabile della struttura di contatto multicanale con la clientela (Virtual Contact Center), prima di entrare nell’ufficio organizzazione reti commerciali. Taddei ha il compito di portare avanti le politiche di sviluppo e di crescita delle persone, con una attenzione per il welfare aziendale e del remote working. Dall’inizio del 2015 sono state assunte in Credem oltre mille persone, di cui 72,5% giovani, raggiungendo un organico complessivo di oltre 6.200 dipendenti.

AIPB. PAOLO LANGÉ PRESIDENTE Paolo Langé, già membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Direttivo di AIPB (Associazione Italiana Private Banking) e rappresentante nell’Associazione di Cordusio Sim, è il nuovo Presidente di AIPB. Langé prende il posto del Presidente uscente Fabio Innocenzi. Classe 1947, Langé nel 1980 ha fondato la Compagnia Mobiliare di Milano e Fideur Fiduciaria Europa SpA e successivamente AFV Milla, che nel 1997 è diventa Banca Leonardo. Vice Presidente di Leonardo Sgr e Presidente della stessa fino al 2011, nel 2016 è diventato Amministratore Delegato e Direttore Generale di Cordusio Sim, società del Gruppo UniCredit. L’Assemblea ordinaria di AIPB ha poi confermato Antonella Massari nella carica di Segretario Generale e nominato il nuovo Consiglio di Amministrazione per il triennio 2019 - 2022, composto da 25 esponenti del mondo finanziario, tra i quali, oltre a Paolo Langé: Claudio Devecchi (ASAM) Vice Presidente Vicario, Saverio Perissinotto (Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking) e Stefano Vecchi (Credit Suisse Italy) Vice Presidenti. Compongono invece il Comitato Direttivo dell’Associazione Paolo Langé (Cordusio Sim), Stefano Vecchi (Credit Suisse Italy), Saverio Perissinotto (Fideuram - Intesa Sanpaolo Private Banking), Fabrizio Greco (BPER Banca), Silvio Ruggiu (Deutsche Bank), Andrea Ragaini (Banca Generali Private) e Federico Sella (Banca Patrimoni Sella & C.).

20 AZIENDABANCA - maggio 2019

CARRIERE

ILARIA PISANI HEAD OF ASSET MANAGEMENT CLIENTS IN AMUNDI SGR Ilaria Pisani è la nuova Head of Asset Management Clients della business unit ETF, Indexing & Smart Beta per l’Italia di Amundi Sgr. Pisani riporta a Vincenzo Sagone, Head of ETF, Indexing & Smart Beta business unit di Amundi in Italia. In precedenza Pisani ha ricoperto il ruolo di Head of Institutional Sales per la divisione italiana di Lyxor ETF (Gruppo Société Générale) dal 2014, dove si è occupata dello sviluppo del business ETF nel mercato istituzionale italiano. Dal 2010 al 2014 ha lavorato invece nel gruppo Crédit Agricole Cheuvreux, con ruoli che hanno spaziato dalla vendita e sales trading su azioni all’attività di market making & execution su ETF.

CONSULTINVEST AM SGR: LUCA ANSELMI PRESIDENTE Luca Anselmi è il nuovo Presidente del Consiglio di Amministrazione di Consultinvest Asset Management Sgr. Luca Anselmi, che succede a Mario Salerno, in carica dal 2008, ha ricoperto in precedenza diversi incarichi di Consigliere e Sindaco in diversi enti e società e in organismi accademici e di ricerca scientifica. Nel nuovo ruolo, ha ora l’incarico di seguire il progetto di crescita della società, tramite lo sviluppo di nuovi segmenti di business e l’ampliamento della rete distributiva. L’Assemblea della Sgr ha inoltre confermato fino al 2021 gli altri componenti del Consiglio di Amministrazione, che risulta così composto da 8 membri: oltre ad Anselmi, Alberto Pastorelli (Vice Presidente), Maurizio Vitolo (Amministratore Delegato e Direttore investimenti), Giuseppe De Filippi, Fiorenzo Gardini, Giovanni Rivalta, Alessia Santecchia, Massimo Verzani (Consiglieri).

NUOVI CO-HEADS PER UNICREDIT GLOBAL FINANCING & ADVISORY Goffredo Guizzardi, ex Direttore di Financing & Advisory (F&A) Italy di UniCredit, e Christian Reusch, ex capo del Global Syndicate & Capital Markets, sono stati nominati co-Responsabili del Global Financing & Advisory. Entrambi riportano direttamente a Richard Burton, Responsabile Corporate & Investment Banking. Nel frattempo, Luca Falco, ex Vicedirettore di Global Syndicate & Capital Markets, succede a Christian Reusch come Responsabile di Global Syndicate & Capital Markets, riferendo direttamente ai co-Responsabili del Global F&A. Massimo Pecorari, ex Global Head of Infrastructure e Power Project Finance, è invece il nuovo Responsabile di F&A Italy, sempre riportando ai co-Responsabili F&A Global.

BPER CREDIT MANAGEMENT: MASPERI PRESIDENTE BPER Credit Management (BCM) ha affidato a Valeriana Maria Masperi l’incarico di nuovo Presidente, al posto di Giosuè Boldrini. Masperi dal 1994 svolge la libera professione di Avvocato con focus sul settore bancario, collaborando stabilmente con lo studio legale di Bologna di Michele Sesta. Dal 2002 al 2006 è stata membro del Consiglio dell’Ordine degli Avvocati di Ravenna, dove ha ricoperto la carica di Tesoriere. Ha inoltre rivestito il ruolo di Consigliere di BPER Banca dall’aprile 2012 all’aprile 2018, mentre è stata Consigliere di Nuova Cassa di Risparmio di Ferrara dal giugno 2017 al novembre 2017. BPER Credit Management è la società diretta da Giuseppe Sibilla, in cui sono confluite tutte le attività gestionali e amministrative del Gruppo BPER relative al recupero di crediti in sofferenza, svolte in precedenza dalle banche e società oggi consorziate di BCM (BPER Banca, Banco di Sardegna, Banca di Sassari, Cassa di Risparmio di Bra, Cassa di Risparmio di Saluzzo, BPER Leasing-Sardaleasing e BPER Factor).

maggio 2019 - AZIENDABANCA 21

CARRIERE

ENRICO DEMARTINI GLOBAL HEAD PWM AND M&A DI COPERNICO SIM Enrico Demartini è Global Head PWM (Private Wealth Management) and M&A di Copernico Sim. Demartini, 58 anni, ha cominciato la sua carriera nel settore come consulente finanziario in Fideuram nel 1981 e ha ricoperto in seguito incarichi manageriali di vertice in Sanpaolo Invest, prima di fondare Independent Private Bankers Sim, della quale è stato Presidente, Amministratore Delegato e maggiore azionista fino al dicembre 2008. Demartini ha anche creato il database SimView.it, che analizza i principali dati di bilancio e i relativi indici delle Sim iscritte all’Albo Consob. Nell’ambito della divisione PWM, Demartini ha il compito dello sviluppo dell’offerta di consulenza indipendente e di promuovere la campagna di recruitment per i nuovi consulenti. A capo dell’M&A, invece, il manager ha l’incarico di supportare la Sim nelle operazioni societarie straordinarie.

SOCIÉTÉ GÉNÉRALE: SOMA COUNTRY HEAD IN RUSSIA Gianluca Soma è il nuovo Group Country Head per la Russia di Société Générale con effetto dal 1 luglio 2019: il manager è anche Head of International Banking Networks per l’Europa e Head of International Banking and Financial Services. Gianluca Soma sostituisce Didier Hauguel che, dopo 35 anni nel Gruppo, ha deciso di dedicarsi all’associazione Imagine for Margo - Children Without Cancer, mantenendo comunque le funzioni di Presidente del CdA di Rosbank (Russia), Presidente del Supervisory Board di GEFA Bank (Germania) e Direttore di ALD SA. Gianluca Soma ha iniziato la sua carriera nel 1984 come consulente in Ernst & Young e poi in Telos. In Société Générale dal 2002, è stato nominato prima Direttore Regionale per il Gruppo e successivamente Deputy CEO di ALD Automotive Group e nel marzo 2008 ha assunto il ruolo di Amministratore Delegato di ALD International. Nell’ottobre 2010 è diventato A.D. di Société Générale Consumer Finance, mentre nel 2012 è stato nominato Deputy Head della Divisione International Retail Banking & Financial Services, prima di assumere il ruolo di Head of International Retail Banking per l’Europa.

22 AZIENDABANCA - maggio 2019

STEFANIA MANTEGAZZA A CAPO DELLE INVESTOR RELATIONS DI NEXI Nexi affida a Stefania Mantegazza il ruolo di Responsabile Investor Relations. La manager riporta a Bernardo Mingrone, Chief Financial Officer, e ha l’incarico di gestire i rapporti con gli investitori, gli analisti finanziari e la comunità finanziaria globale. La nomina si inserisce nel processo di quotazione delle azioni ordinarie della società sul Mercato Telematico Azionario di Borsa Italiana. Dal 2014 a marzo 2019 Mantegazza è stata Responsabile Investor Relations in Fineco. In precedenza ha ricoperto diversi incarichi nel Gruppo UniCredit, prima nell’Area Planning, Strategy & Research, poi in ALM & Financial Planning nell’Area Group Finance e nel Management Committee staff. Dal 2010 al 2014 è stata Investor Relations Manager in UniCredit.

WIDIBA. ROBERTO SESTILLI NATIONAL RECRUITING MANAGER Roberto Sestilli assume il ruolo di National Recruiting Manager per la rete di Widiba. Sestilli, classe 1958, ex Area Manager Lazio e Sardegna e operativo in Widiba da oltre 20 anni, ha ora l’obiettivo di ampliare la rete in tutta Italia, in collaborazione con i Recruiting Manager territoriali. Di recente sono stati ad esempio inseriti in Lombardia e in Puglia Giulio Curci e Paolo Lepore. «Il processo di sviluppo, di cui il recruiting è solo una parte, coinvolgerà tutte le funzioni della banca per realizzare un modello di servizio “coerente” con gli obiettivi di crescita – dichiara Sestilli. Siamo interessati a professionisti che sapranno abbinare la relazione-competenza con gli strumenti che Widiba mette a loro disposizione per soddisfare pienamente i loro clienti e valorizzare il loro ruolo».

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

Sono 300mila le Prime Company italiane LE IMPRESE CON IL PIÙ ALTO GRADO DI AFFIDABILITÀ DAL PUNTO DI VISTA DELLE RELAZIONI COMMERCIALI SONO SOLO IL 5,3% DEL TOTALE DELLE AZIENDE ITALIANE. IL DATO È COMUNQUE IN CRESCITA

Nel 2018 la percentuale di aziende italiane che meritano il titolo di Prime Company è salita al 5,3% del totale contro il 4,6% dell’anno precedente. Questo significa che sono poco più di 300mila le imprese alle quali CRIBIS, la società del Gruppo CRIF specializzata nella business information, riconosce il massimo livello di affidabilità dal punto di vista delle relazioni commerciali. Quasi la metà delle big è “Prime” In linea generale, dallo studio di CRIBIS emerge una forte correlazione con la dimensione d’impre-

CRIBIS PRIME COMPANY / DIMENSIONE AZIENDALE

43,67% 39,25%

21,36%

4,14% Micro

Small

Fonte: CRIBIS

24 AZIENDABANCA - maggio 2019

Medium

Large

sa e, se quasi 3 eccellenze su 4 (il 73,7% del totale, per la precisione) è rappresentato da imprese di piccola e piccolissima dimensione proprio in virtù della preponderanza di questa tipologia di realtà nel tessuto produttivo e distributivo del Paese, va detto che in questo specifico segmento solamente il 4,1% delle imprese può fregiarsi della qualifica di Prime Company. All’estremo opposto, il 43,7% delle aziende di grande dimensione ha invece le carte in regola per ricevere il riconoscimento. Secondo l’analisi di CRIBIS, il livello di massima affidabilità risulta decisamente maggiore tra le aziende più consolidate, tanto che il 18,9% di quelle fondate prima del 1951 sono meritevoli di essere classificate come Prime Company pur rappresentando solamente il 2,1% del totale. Al contrario quelle più giovani, nate dopo il 2011, presentano una incidenza di quelle massimamente affidabili e solide pari solamente allo 0,9%. Sulle circa 300mila Prime Company censite, va invece sottolineato come la quota maggioritaria sia rappresentata da quelle fondate tra il 1991 e il 2000 (con il 28,1% del totale), che precedono quelle nate tra il 2001 e il 2010 (con il 26,5%) e quelle tra il 1981 e il 1990 (con il 22,3%).

NEWS - OSSERVATORIO CREDITO ALLE IMPRESE

CRIBIS PRIME COMPANY / DATA COSTITUZIONE 18,97% 13,58%

14,25%

13,18%

11,51%

9,07% 4,84% 0,96%

Prima del 1951

1951-1960

1961-1970

1971-1980

1981-1990

1991-2000

2001-2010

2011-Oggi

DISTRIBUZIONE AZIENDE CRIBIS PRIME COMPANY PER DATA COSTITUZIONE 22,29% 2,12%

0,97%

2,72%

Prima del 1951

1951-1960

1961-1970

28,08%

26,49%

10,37% 1971-1980

6,97% 1981-1990

1991-2000

2001-2010

2011-Oggi

Fonte: CRIBIS

Al top Industria e Servizi Dal punto di vista settoriale, la maggiore concentrazione di CRIBIS Prime Company si riscontra nel macro-settore Industria e produzione, con l’11,8% del totale, seguito dai Servizi, con il 6,6%, e dal Commercio all’ingrosso, con il 5,1%. Situazione meno positiva per il settore dell’Edilizia, che vanta una quota pari al 2,4% del totale.

Trentino Alto Adige che si colloca al primo posto con l’11%, seguito dal Veneto (9%) e dal FriuliVenezia Giulia (8,4%). L’incidenza

Marco Preti, Amministratore Delegato di CRIBIS

CRIBIS PRIME COMPANY / SETTORE MERCEOLOGICO 11,84%

4,52%

La distribuzione territoriale Entrando nel dettaglio territoriale, il Nord Est si conferma essere l’area geografica con la percentuale più elevata (8,9%) di CRIBIS Prime Company sul totale delle aziende attive sul territorio, con il

delle imprese eccellenti risulta decisamente più contenuta nelle regioni del Sud e Isole dove, sul totale di aziende attive, le Prime Company rappresentano soltanto il 2,2%. Fanalini di coda del ranking nazionale risultano essere la Sicilia (con l’1,88%) e la Campania (con l’1,6%). A livello provinciale la più alta concentrazione di imprese affidabili dal punto di vista commerciale si registra a Trento (che vanta una incidenza pari al 15,9% del totale), davanti a Sondrio (con il 12,9%) e a Belluno (con il 12,3%). In assoluto le province nelle quali la quota di CRIBIS Prime Company è più contenuta rispetto al totale delle imprese attive sono risultate Napoli e Caserta (entrambe con una incidenza dell’1,3) precedute da Caltanissetta (con l’1,4%).

Agricoltura, foreste, caccia, pesca

2,46% Edilizia

3,31%

5,15%

Industria, Trasporti, Commercio produzione distribuzione ingrosso

6,61% 4,15%

3,84%

Commercio al dettaglio

Servizi finanziari

Servizi

Fonte: CRIBIS

maggio 2019 - AZIENDABANCA 25

NEWS - MASTERCARD

Mastercard: la security

roadmap verso il 14 settembre LA SICUREZZA NON DEVE INTACCARE LA USER EXPERIENCE. SOPRATTUTTO QUANDO SI PARLA DI ACQUISTI MOBILE: ECCO LE PROPOSTE MASTERCARD PER RENDERE PIÙ FLUIDI I MECCANISMI DI SECURITY RICHIESTI DALLA PSD2

cui la Strong Customer Authentication. Secondo un sondaggio di Mastercard, solo il 14% dei merchant ha adottato soluzioni di SCA. Un altro tema di cui il banking parla da anni: il processo di autorizzazione del pagamento richiede la verifica di almeno due fattori tra conoscenza (qualcosa che so, codici e password varie), possesso (qualcosa che ho, come uno smartphone registrato) e identificazione (qualcosa che sono, vedi biometria).

L’analisi comportamentale aiuterà la user experience. In vista degli RTS della PSD2, Mastercard ha fatto il punto sulla sua “Digital Security Roadmap”, che prevede soluzioni per coniugare maggiore sicurezza e bisogni dell’e-commerce. Al centro c’è, come prevedibile, il mobile. Perché non solo il commercio elettronico è ormai una realtà consolidata in tutta l’Unione, ma l’80% dei cittadini europei fa acquisti da smartphone. E le aziende dell’e-commerce si adeguano, creando user experience sempre più semplici (almeno nelle intenzioni).

… anche sulla user experience Una bella grana per l’e-commerce, di fronte a sfide non banali da conciliare: ridurre il tasso di abbandono del carrello (il 20-25% circa delle transazioni è abbandonato prima del pagamento); gestire le frodi sui pagamenti; migliorare il tasso di approvazione, cioè il numero di transazioni approvate dai circuiti: c’è un gap tra il 97% del fisico e l’85% dell’online. L’e-commerce punta a offrire un’esperienza “one-click” ma rischia di vedersi costretto (letteralmente) a complicare la vita al cliente.

SCA: imprese indietro… In questo quadro si inserisce la PSD2 (i cui RTS entrano in vigore il 14 settembre), che come noto oltre all’apertura dei conti correnti in ottica open banking prevede anche misure aggiuntive relative alla sicurezza. Tra

La soluzione è frictionless La stessa PSD2 esplicita alcuni casi di esenzione, tra cui le transazioni a basso rischio. Dotandosi di sistemi per valutare il rischio di ogni transazione si può fornire un’esperienza che Mastercard chiama “fric-

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tionless”: acquirer e issuer hanno da tempo ricevuto un action plan per il programma Mastercard ID Check (l’annuncio è del 2016), cioè regole e soluzioni per gestire il flusso di informazioni tra merchant e issuer everificare l’identità del cliente. ID Check si basa sul protocollo EMV 3DS e, nella maggioranza delle transazioni, riconoscerà in automatico il cardholder, grazie a informazioni sul device, modelli comportamentali, dati a disposizione degli esercenti, sistemi antifrode avanzati basati sul machine learning. Si determinerà un “indice di fiducia” per ogni transazione: se il rischio è basso, la transazione viene chiusa. Negli altri casi, minoritari, si chiederà al cliente un ulteriore livello di sicurezza: la raccomandazione agli issuer è di scegliere la biometria (magari integrata in app) ma con la possibilità per il cliente di optare per l’OTP via SMS. Tra le raccomandazioni agli issuer anche la creazione di una white list di merchant di fiducia segnalati dal cliente, alert di spesa in tempo reale e per qualunque importo, attivazione e disattivazione della carta da mobile e in tempo reale. L’obiettivo è di arrivare a meno del 10% di transazioni abbandonate, a un tasso di frodi inferiore ai 13 bps e a transazioni approvate sopra il 90%. A.G.

NEWS - KEBA

ATM. Nuovo traguardo per Keba FRANKFURTER SPARKASSE HA INSTALLATO IL MILLESIMO TERMINALE DI CASH RECYCLING A MARCHIO KEBA ALL’INTERNO DELLA FILIALE DI SCHWEIZER PLATZ A FRANCOFORTE SUL MENO. SISTEMI CHE GUARDANO NON SOLO ALL’AFFIDABILITÀ, MA ANCHE ALL’ACCESSIBILITÀ

Il millesimo ATM della serie evo installato presso Frankfurter Sparkasse

ATM self-service a quota mille. La collaborazione nel cash recycling tra KEBA e Frankfurter Sparkasse compie sette anni: ora a Francoforte sul Meno arriva il millesimo sistema della serie evo. Le radici dell’accordo Frankfurter Sparkasse si è affidata alla serie evo sin dal suo lancio e ora è un cliente fedele di evo, già integrato in 21 sistemi della serie in diverse varianti di installazioni. Il 9 aprile di quest’anno è stato il turno della filiale di Schweizer Platz, che vanta ora il sistema di cash recycling evo numero 1.000. Clienti e partner per il processo di sviluppo Punto di forza dei sistemi ideati da KEBA è la presenza di esperti: Thomas Heck e Sascha Beege fanno parte del Gruppo di utenti KEBA, una sorta di organismo esterno impegnato nello sviluppo della serie evo che forniscono i riscontri sulle funzionalità, il design e l’usabilità di questi dispositivi. «I feedback del mercato dimostrano che il coinvolgimento di clienti e partner nel processo di sviluppo può rivelarsi utile per tutte le parti interessate – commenta Gerhard Luftensteiner, CEO di KEBA AG. La serie evo convince grazie a soluzioni personalizzate in grado di rispondere alle esigenze di oggi e alla sua massima flessibilità per affrontare le sfide di domani».

Parola chiave: affidabilità Grazie all’efficienza del modulo di cash recycling e dei componenti ideati di recente, le prestazioni della serie evo sono migliorate rispetto ai sistemi già affidabili della generazione precedente. I tempi di inattività sono stati infatti ridotti al minimo e insieme all’eccellente fruibilità accrescono la predisposizione dei clienti ad accettare i sistemi self-service dell’istituto. Aumentando, di conseguenza, anche la redditività della filiale. «Dopo la fase di integrazione intensiva – racconta Sascha Beege, Group Manager della divisione IT Services for Retail Banking – i terminali bancomat della serie evo hanno dato prova di grande affidabilità, modernità e funzionalità nel lungo periodo. Le prestazioni dei dispositivi KEBA fissano nuovi standard nel mercato del cash recycling». Un nuovo concetto di accessibilità D’altronde, temi come l’accessibilità e la facilità d’uso dei sistemi selfservice stanno acquisendo sempre più importanza agli occhi della clientela bancaria. Per questo motivo, Frankfurter Sparkasse ha scelto tra gli ultimi sistemi di cash recycling KePlus dei modelli di ATM nella cosiddetta variante “wheel-under”: queste soluzioni garantiscono una maggiore privacy agli utenti in sedia a rotelle o con deambulatore, rendendo più comode le operazioni al terminale. G.C.

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NEWS - ICCREA

Giro Rosa Iccrea, il Gruppo si presenta al grande pubblico UNA SPONSORIZZAZIONE IMPORTANTE BASATA SUI VALORI DELLO SPORT, DEL FARE SQUADRA, DELLA VALORIZZAZIONE DEL TALENTO FEMMINILE. LE TAPPE DI AVVICINAMENTO ALLA CORSA E GLI OBIETTIVI Nel pieno della stagione ciclistica maschile internazionale, finalmente, da venerdì 5 a domenica 14 luglio prossimi, salgono in sella le atlete donne, per la trentesima edizione del “Giro Rosa Iccrea” valevole come prova dell’U.C.I. Women’s World Tour. Dieci frazioni in programma, per un totale di 920,4 chilometri da percorrersi tra Piemonte, Lombardia, Veneto e Friuli Venezia Giulia. 144 le atlete al via, appartenenti a 24 squadre internazionali. Oltre ai numeri, al percorso, al prestigio di un evento di portata mondiale, la novità più importante è legata proprio al titolo della corsa, che quest’anno viene brandizzata Iccrea, la prima sponsorizzazione dell’omonimo Gruppo Bancario Cooperativo. Tra tanti sport, il perché del ciclismo La scelta di investire in qualità di main sponsor ha radici profonde e ben ramificate, come racconta il Chief Business Officer Luca Gasparini. Il Gruppo avrebbe potuto sostenere

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eventi legati a sport più o meno blasonati o seguiti dal grande pubblico. Il ciclismo, peraltro in rosa, è risultato l’appuntamento più in sintonia con la visione della banca. «Parliamo di una disciplina molto amata e considerata “di tutti”; vede una grande partecipazione anche delle singole territorialità, dai borghi alle grandi città. Il Gruppo Iccrea si muove nello stesso modo: siamo la terza banca come capillarità a livello nazionale, ma la prima per rete di luoghi che tocchiamo, dunque siamo vicini alla vita delle comunità, alle famiglie, alle imprese, al tessuto sociale». Anche la scelta dell’evento “in rosa” si lega all’essenza della banca: «siamo in linea con l’evoluzione della società stessa: il potenziale di tutte le dipendenti aumenta il valore dell’intera organizzazione. Il Giro Rosa Iccrea rappresenta un’opportunità per far crescere questo tema di valorizzazione anche all’interno del Gruppo. In pratica, la sponsorizzazione intende accelerare l’evoluzione della cultura aziendale: la costruzione della brand identity collegata al Giro Rosa Iccrea, infatti, non vale solo per clienti e prospect, ma anche per i dipendenti. È stata registrata negli ultimi anni una crescita importante del numero delle donne nei ruoli apicali nel Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea: crediamo che il numero aumenterà rapidamente, nei prossimi anni, anche grazie a queste iniziative». Il claim “In Gruppo arrivia-

Luca Gasparini, Chief Business Officer del Gruppo Iccrea

mo ovunque”, infine, è coerente con l’elemento identitario della banca, ossia di un gruppo che nasce dal basso e che è composto da 142 banche cooperative, fondamenta di tutto il sistema. «Come la singola atleta dà forza al gruppo, così ogni BCC dà forza al Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea», completa Gasparini. La mobilitazione delle BCC Come è nello spirito del Gruppo, la sponsorizzazione del Giro Rosa Iccrea vedrà una importante partecipazione dei territori coinvolti nelle tappe, ancor prima che la gara inizi. Per quanto riguarda la visibilità, grandi biglie – che ricordano quelle utilizzate sulla sabbia – saranno collocate nei pressi delle banche e accompagneranno il percorso richiamando l’attenzione dei passanti. Un camper brandizzato regalerà gadget ad adulti e bambini (sempre a tema biglia). Inoltre: «Lavoreremo a livello di marketing sul talento femminile, attraverso una mostra che si intitolerà “L’energia delle donne”. Non solo: in ogni tappa è prevista una premiazione di donne

NEWS - ICCREA

che si sono distinte a favore della propria comunità. I nominativi saranno indicati dalle singole BCC coinvolte nel Giro Rosa Iccrea. Infine, verranno organizzate “Pedalate col campione” per gli amanti del ciclismo praticato, che saranno condotte da Mario Chiappucci». In preparazione all’evento verranno poi allestiti sul territorio diversi spettacoli dal titolo “Aspettando il Giro”, ispirati alla biografia di Alfonsina Morini Strada, la prima donna in assoluto ad aver partecipato, nel 1924, al Giro d’Italia. Le attività di comunicazione Per supportare l’avvicinamento all’evento e creare la giusta dose di attesa, è stato già messo online il sito dedicato, ricco di contenuti legati alle tappe e ai territori, che sarà accompagnato da un’attività Social e dalle iniziative delle singole BCC. «Il Giro Rosa Iccrea – precisa Gasparini – è il primo degli elementi di comunicazione istituzionale che utilizzeremo per lanciare il nuovo brand. L’organizzazione del tutto è organizzata con il contributo della cabina di regia che coinvolge le aree del marketing, le risorse umane, la comunicazione. Vogliamo che il valore identitario si

SPAZIO ALLE DONNE La scelta di sponsorizzare il Giro Rosa Iccrea e non, per esempio, il Giro d’Italia, è espressamente legato alla portata distintiva dell’evento. Non si è trattato, infatti, di optare solo per uno sport di squadra. «Il connubio che ci è piaciuto, elemento originale del progetto, è proprio tra il ciclismo e il talento femminile. I dati indicano che questi appuntamenti in rosa sono destinati a crescere; questo sport a diventare un trend. Siamo felici di poter essere protagonisti di questa evoluzione» spiega Gasparini.

riverberi su ogni dimensione della corporate identity, dunque su soci, dipendenti, clienti. La sponsorizzazione del Giro Rosa coprirà il 2019, ma ad oggi vorremmo che si trattasse di un percorso di medio termine, stiamo studiando le possibilità».

sori d’acquisto. Per le donne nascerà, infatti, due mesi prima della gara, una linea di prodotti dedicati e chiamati “4WE ForWomenEnergy” dedicati al segmento femminile. Tutte le tappe saranno l’occasione per incontrare i prospect, giovani in primis, ma anche i clienti e gli stakeholder».

Le iniziative strategiche correlate La sponsorizzazione non è, in prima battuta, finalizzata a un ritorno degli investimenti: il ragionamento è più ampio. «Intravediamo, per esempio la possibilità di contribuire al PIL femminile, sostenendo l’imprenditorialità e coloro che in famiglia rappresentano spesso i deci-

E.G.

Un’immagine del giro rosa e della comunicazione del Gruppo Iccrea

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NEWS - MILLENNIALS

La tranquilla normalità dei Millennials UN’INDAGINE DI ASTRA RICERCHE PER BNP PARIBAS CARDIF FOTOGRAFA INTERESSI E ORIENTAMENTI DELLA GENERAZIONE Z. CHE SI SCOPRE MOLTO PIÙ TRADIZIONALE DI QUELLO CHE IMMAGINIAMO: LA VITA OFFLINE RESISTE SALDAMENTE TRA I VALORI E LE PRIORITÀ DELLA VITA. E SE LO SMARTPHONE È IRRINUNCIABILE, SOCIAL E INFLUENCER LO SONO MOLTO MENO

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Non passa giorno senza un articolo su Millennials, Generazione Y e Generazione Z. L’idea che le nuove generazioni siano destinate a cambiare il mondo è, appunto, vecchia come il mondo. Ma il fenomeno sta probabilmente sfuggendo un po’ di mano. Qualche giorno prima della messa in tipografia del numero di maggio di AziendaBanca, mi sono divertito a digitare “Millennials” in Google News, per vedere il tenore degli articoli. Scopriamo così che i Millennials stanno salvando il mondo (nientemeno) con i loro investimenti; che non comprano tartufi e champagne (hanno comunque tempo per ravvedersi) e neanche cereali e uva passa (chissà poi perché); che lavorano troppo, il 30% lo

fa anche in bagno (buono a sapersi); che sarebbero disposti a spendere denaro per acquistare opere d’arte, ovviamente online. Un punto di vista diverso Una delle ultime ricerche sul tema, “Generazione Z: un futuro che guarda al passato”, commissionata da BNP Paribas Cardif ad Astra Ricerche, ribalta finalmente la prospettiva. Indagando aspettative e comportamenti della fascia di giovani tra i 14 e i 24 anni, la cosiddetta Generazione Z, ha scoperto che sono decisamente simili alle generazioni precedenti. Non si separano mai dallo smartphone, certo. Ma non è che i loro genitori siano poi così diversi, in questo.

NEWS - MILLENNIALS

Priorità e riferimenti tradizionali L’indagine la prende larga, chiedendo al campione se è felice. Il 60% lo è e questa è una buona notizia. Ma è interessante sapere dove sta la felicità secondo questi giovanissimi, che si presumono immersi nei social, nell’online e nella vita digitale: felicità per loro vuol dire una famiglia serena (82%), un buon rapporto con gli amici del mondo “fisico” (74%, le amicizie virtuali si fermano al 26%), e con colleghi di scuola o di lavoro (58%). La Generazione Z è particolarmente noiosa anche per i modelli di riferimento, in cui vincono addirittura i genitori (indicati dal 55%), seguiti ovviamente dagli amici (44%) e da altri famigliari con il 35%. Gli influencer, con buona pace delle agenzie di marketing, sono al 23%, i fashion blogger (giudicati degni di categoria a se stante rispetto agli influencer) al 21%, gli chef, guardati con ammirazione dal 19% (i più golosi, probabilmente). Famiglia, amici, ambiente In cima alle priorità nella vita futura, trionfa l’originalità con la famiglia (la famiglia!) al 56%, l’amore (47%), la salute (42%) e l’amicizia (41%). Il lavoro si ferma purtroppo al 31%, superando comunque la vituperata scuola con il suo 21%. Fama e successo sono una priorità per il 6%: non è poi così poco. Ci sono, comunque, dei valori nuovi ed emergenti: l’ambiente e la diversità. E questo conferma l’idea che crescerà ancora l’attenzione per gli investimenti responsabili e sostenibili. Il 66% della Gen Z fa la raccolta differenziata, il 60% è molto attento a evitare gli sprechi, sempre il 60%

vede nel confronto con “l’altro e il diverso” qualcosa che permette di crescere. Per lo shopping, meglio mamma La tradizione prevale anche quando si tratta di scegliere che cosa acquistare. Questi presunti consumisti digitali si fanno consigliare da amici (43%), famigliari (37%), il 21% dagli influencer. Il 40% ritiene di potere indirizzare gli acquisti dei propri amici, ovviamente senza sentirsi in alcun modo legato ad aziende o brand. Uno su tre lavora già e usa poco i social Altri pregiudizi che vengono meno: l’essere fannulloni e attaccati ai social. Il 31% già lavora e il 51% si vede, in futuro, con un lavoro stabile e da dipendente; un ulteriore 30% si immagina autonomo o neoimprenditore. Il problema non è come, ma dove lavorare: il 57% pensa di restare in Italia, il 30% pensa che emigrerà in Europa e il 13% ancora più lontano. Il 93% ha uno smartphone: oltre l’80% usa WhatsApp e Instagram, Facebook non supera il 72% ed è più diffuso tra gli over19. Il 35% entra raramente sui social, poco meno la quota di chi si ritiene “molto attivo”: il 47% ha già postato qualcosa di cui poi si è pentito e il 52% ha visto contenuti poco graditi pubblicati da altri. La mobilità condivisa e i servizi di sharing sono giudicati con interesse, ma su un campione nazionale, vista la loro diffusione ancora limitata alle principali città, sono percentualmente poco significativi. Almeno una polizza per due su tre In mezzo a tutti questi pregiudizi che vengono meno, è naturale che la ricerca abbia indagato anche il

rapporto con le polizze assicurative. Scopriamo così che il 65% ha almeno una copertura, stipulata in proprio o dai genitori: per il 31% è in ambito mobilità, per il 19% sulla Vita, per il 19% sulla Casa. Buona la consapevolezza dei rischi in caso di viaggio: il 69% accende una polizza ad hoc oppure su salute, volo o viaggio. L’81% conosce l’esistenza di assicurazioni furto e danni sugli amati smartphone e il 21% ne possiede una. Il 55% conosce le polizze sulla reputazione digitale, ma il 23% dichiara di non essere interessato. Il cliente reale, non quello immaginario Dalla ricerca di Astra Ricerche emerge che i “giovani” sono sì digitalizzati, ma perfettamente collegati alla loro realtà “fisica” e “offline”. Che tra le app prevale WhatsApp, che serve principalmente a inviare messaggi uno-a-uno con persone di cui abbiamo il numero in rubrica. Che i punti di riferimento e i valori sono principalmente quelli tradizionali: la famiglia e l’immediata cerchia dei pari “offline”, che vengono magari seguiti su Instagram, ma in rapporti che di virtuale hanno davvero poco. Per non parlare dei valori e del loro impatto sulle scelte di consumo e di investimento. “Normalizzare” le aspettative sui Millennials e sui loro fratellini minori (figli, in alcuni casi) delle Generazioni Z e Y sarà essenziale per ridefinire i futuri modelli di business di banche e assicurazioni (ammesso che nei prossimi anni questa distinzione esisterà ancora), mettendo al centro il cliente reale, non quello immaginato. A.G. maggio 2019 - AZIENDABANCA 31

NEWS - CARE GIVERS

Gli over 65 sono in salute. MA CHI SI PRENDERÀ CURA DI LORO? SECONDO UN’INDAGINE COMMISSIONATA DA EUROP ASSISTANCE, I BABY BOOMERS SONO NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI IN BUONA SALUTE, ATTIVI NEL TEMPO LIBERO E AUTONOMI NELLA GESTIONE FINANZIARIA. A LORO OCCORRE QUINDI DEDICARE SERVIZI SU MISURA, TRA CUI LA PRENOTAZIONE DEI CHECKUP E GLI ESAMI DA REMOTO

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L’Organizzazione Mondiale della Sanità dice che già nel 2024 gli over 65 italiani saranno quasi 14,5 milioni, pari al 24% della popolazione totale. Ma la loro assistenza, almeno quella garantita nell’ambito familiare, potrebbe essere a rischio: secondo i dati Istat oggi in Italia gli over 60 sarebbero più numerosi degli under 30, ovvero di coloro che potenzialmente, nel futuro, potrebbero prendersi cura di loro.

I baby boomers sono in ottima salute Nel complesso però, gli over 65 sono oggi più in forma e più indipendenti rispetto al passato: secondo la ricerca “Smart Aging: over 65 e family caregivers a confronto” realizzata per Europ Assistance da LexisResearch con il contributo scientifico di Humanitas, la generazione dei baby boomers è prevalentemente in buona salute, attiva nel tempo libero, autonoma nella gestione finanziaria ed economicamente in grado di soddisfare le proprie esigenze e di aiutare la fami-

NEWS - CARE GIVERS

glia. Dalle 1.300 interviste realizzate è emerso che più della metà degli over 65 vive con il proprio partner mentre un quarto è solo; circa l’85% ha figli. La maggioranza (59%) ha ancora una vita attiva, tra sport, gite e cinema. I senior continuano a viaggiare: il 45% ha fatto una vacanza nell’ultimo anno, principalmente in Italia (65%) e per più di una settimana.

II 68% ha affrontato almeno un’emergenza legata al genitore

La percezione dei figli Ma per scattare una fotografia realistica, l’indagine ha raccolto l’opinione anche di chi si prende cura di loro: i figli e, con minor frequenza, i nipoti. Sul tema della salute, la maggioranza degli over 65 ritiene di trovarsi in uno stato abbastanza buono (intorno all’80%). La percezione dei figli però è ben diversa e solo il 23% afferma che il proprio congiunto si trova in buona salute. Anche sulla valutazione dell’aiuto che gli over 65 ricevono dai familiari, per quanto riguarda la gestione della salute (prevenzione, gestione ordinaria ed emergenze), i pareri sono discordi: circa il 70% afferma di fare tutto in autonomia ma il 39% dei family caregivers sostiene di occuparsi totalmente dei propri genitori o nonni (con picco di 46% in situazioni di emergenza).

genza generato dal genitore (es. una malattia o un ricovero). Invece solo il 15% si dice preoccupato per l’aspetto economico della gestione dell’emergenza legata al genitore/parente anziano. «Dal punto di vista assicurativo, le compagnie hanno finora avuto una certa difficoltà di natura tecnica a proporre soluzioni su misura per il target degli over 65. Ma dalla ricerca emerge come il segmento abbia dei bisogni articolati intorno a cui è possibile organizzare un’intera offerta di servizi modulare. È possibile innestarla poi tecnicamente all’interno di una polizza infortuni, un prodotto che prevede per la sua sottoscrizione una soglia di età più elevata rispetto a una polizza salute – sottolinea Fabio Carsenzuola, CEO di Europ Assistance. A seconda della fase della vita in cui ci si trova, i momenti di difficoltà o fragilità cambiano e si evolvono, per tipologia e frequenza. Chi è in buona salute può essere interessato semplicemente a un servizio di concierge o di prenotazione viaggi, oppure di prenotazione delle visite di controllo ricorrenti. Dall’inconveniente occasionale si può passare alla necessità di un aiuto strutturato anche su base quotidiana, quale ad esempio quello garantito da personale infermieristico o da una badante qualificata. Per rispondere alle esigenze emergenti degli over 65 servono credibilità, esperienza, mezzi

La gestione delle emergenze La salute degli over 65 è il primo pensiero per i figli e nipoti (il 44% si dice molto preoccupato). Anche la gestione del senior e della sua casa preoccupano i family caregivers (con percentuali rispettive del 33% e del 24%). Se la gestione dell’ordinario è fonte di ansia, è in caso di emergenze che le difficoltà organizzative diventano una fonte di stress. Il 68% dei family caregivers afferma di aver affrontato almeno una volta uno stato di emer-

e risorse qualificate. Ai nostri partner siamo in grado di fornire la nostra esperienza sia in modalità white labeling, sia mettendo a disposizione la forza di un brand che da oltre 50 anni assiste gli italiani. Noi siamo in grado di fornire un servizio di care management completo a partire dal checkup dei bisogni dell’individuo fino alla predisposizione di un piano di assistenza continua e di servizi di telemedicina secondo un approccio lifecycle». Quattro startup per ogni esigenza Vanno anche nella direzione di sviluppare nuovi servizi quattro startup selezionate da Europ Assistance nel corso della #CallForGrowth “Smart Aging: Care for Baby Boomers”, lanciata a settembre e frutto della collaborazione della compagnia assicurativa con Assicurazioni Generali e growITup (la piattaforma di Open Innovation creata da Cariplo Factory in collaborazione con Microsoft). D-Heart, Epicura, Noon Care e VillageCare sono realtà accomunate dal fatto di aver allestito dei servizi di facile utilizzo basati sulle nuove tecnologie digitali. Mentre Noon Care è un’app che aiuta il caregiver nella gestione quotidiana della persona anche da remoto, VillageCare è un portale nazionale di orientamento per chi presta assistenza agli anziani. D-Heart ha invece messo a punto un dispositivo portatile collegato a un’app in grado di effettuare un elettrocardiogramma professionale in completa autonomia. Infine, con Epicura è possibile prenotare servizi sanitari e socioassistenziali a domicilio, tra cui interventi infermieristici, fisioterapici, osteopatici. R.B. maggio 2019 - AZIENDABANCA 33

SPECIALE - REGTECH

PRONTI a SCOMMETTERE sul RegTech?

ATTIRANO INVESTIMENTI E SMUOVONO MILIARDI A LIVELLO GLOBALE. È LA CARICA DEL REGTECH, BRANCA DEL FINTECH VOTATA ALL’APPLICAZIONE DELLA TECNOLOGIA ALLA COMPLIANCE. MA QUALI SONO I BENEFICI CHE POSSONO PORTARE ALL’ECOSISTEMA BANCARIO? E, SOPRATTUTTO, LE BANCHE SONO PRONTE AD AFFIDARSI ALLA TECNOLOGIA PER RISPONDERE A UN TEMA COSÌ DELICATO COME LA CONFORMITÀ NORMATIVA?

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SPECIALE - REGTECH

RegTech in soccorso del finance? Il settore bancario e assicurativo è tradizionalmente molto regolamentato e il doppio impatto di crisi ed evoluzione tecnologica ha ulteriormente accelerato l’evoluzione normativa: GDPR, antiriciclaggio, MiFID 2, PSD2, Solvency 2 e IDD sono solo alcune delle regolamentazioni che hanno impegnato le aziende Finance negli ultimi anni. Il mancato o insufficiente adeguamento si traduce in sanzioni molto pesanti. Negli ultimi 10 anni, infatti, il Finance ha sborsato per via delle sanzioni ben 321 miliardi di dollari (dati Oliver Wyman, RegTech on the rise. Transforming compliance into competitive advantage, 2018, NdR). Senza contare le ricadute sulla reputazione e sulla fiducia degli investitori. Ecco perché il Finance deve non solo essere compliant ma anche evolvere per rispondere a sfide crescenti: e una mano d’aiuto può venire proprio dal RegTech, contrazione di Regulatory Technology. Ma è necessario ancora una volta uno sforzo da parte del mondo bancario, che procede a rilento nella digital transformation, per una serie di cause: la mancanza di digital leader, come ad esempio i data scientist e una cultura aziendale che naturalmente deve evolvere insieme alla tecnologia.

Ma chi sono le RegTech? Il RegTech è un ecosistema talmente nuovo che al momento è difficile da incasellare in precise categorie. Accenture, a ogni modo, ha tentato una ripartizione del RegTech secondo quattro aree di attività: identity management (ad esempio, procedure di Know Your Customer e la gestione dei processi di autenticazione e dei dati in linea con il GDPR); risk and control analytics (come soluzioni di data aggregation per rilevare eventuali minacce informatiche o per gestire i rischi nelle attività di controllo); surveillance, (attività di antiriciclaggio nelle transazioni o monitoraggio e prevenzione delle frodi); infine, regulatory intelligence e reporting. Aree di impatto Un altro modo di inquadrare questo settore in divenire è guardare alle aree dove il RegTech può offrire una mano di appoggio alla Compliance, secondo il paper di Oliver Wyman: • Condivisione delle informazioni. Attraverso metodi di segnalazione alternativi, alimentati da una raccolta costante dei dati e analisi predittive, condivisioni via cloud e applicativi che permettono a banche e intermediari finanziari di comuni-

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SPECIALE - REGTECH

CHI POPOLA IL MONDO DEL REGTECH Regulator e mondo istituzionale del finance popolano, insieme alle startup, l’ecosistema RegTech. Gli enti regolatori, infatti, vogliono sfruttare le nuove tecnologie per promuovere il dialogo tra i player del mercato e valutare esigenze regolamentari o creare infrastrutture per una concorrenza sostenibile. Ad esempio, lo scorso anno Consob ha annuncio l’avvio di un laboratorio RegTech. Poi c’è anche il mondo istituzionale, come ad esempio ABI, che in Italia la scorsa primavera ha avviato un gruppo di lavoro con le banche per analizzare possibili soluzioni tecnologiche per facilitare il monitoraggio normativo e quindi ridurre i costi di conformità del sistema bancario. Via libera, dunque, ad automazione e digitalizzazione (con algoritmi, motori semantici, intelligenza artificiale) per creare report da condividere internamente ma anche a filo diretto con le Autorità. Infine, anche le società di servizi tecnologici guardano al RegTech, svolgendo a volte la funzione di incubatori, insieme alle istituzioni finanziarie stesse che contribuiscono allo sviluppo di questo ecosistema sperimentando sulla propria pelle le innovazioni tecnologiche.

care tra loro e con il Regolatore, limitando lunghe revisioni e indagini; • Chiusura del divario tra intenzione e interpretazione. Ovvero offrire uno standard ontologico all’interpretazione regolamentare su vari rischi (di credito, informatico, etc.), con valutazioni e reporting in tempo reale; • Semplificazione dei dati, miglioramento degli iter decisionali e anche automazione cognitiva dei processi. Qui API open source possono sempli-

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ficare il reporting in tempo reale e le decisioni da prendere in ambito normativo, grazie all’automazione cognitiva che consente di interpretare ed eseguire attività di rischio in conformità tramite un’architettura secondaria dei dati regolamentari; • Revisione proattiva dei processi, oltre che la loro conformità. In altre parole, una compliance digitale olistica, dove i dati sono proattivamente integrati e verificati, con report che co-

prono una vasta gamma di normative, sia in ambito finanziario sia non finanziario. Che business A livello globale, le RegTech smuovono miliardi: secondo un recente articolo di Accenture (RegTech likely to gain new importance in 2019), questo mercato a livello globale ha raggiunto revenue da 2,3 miliardi di dollari nel 2018 e nel 2023 dovrebbero sfiorare i 7,2 miliardi (+25% a/a). I benefici, anche per i risk manager Ma quali sono le motivazioni che dovrebbero portare il tradizionale business bancario ad appoggiarsi alle soluzioni RegTech? Guardiamo ai vantaggi nel breve periodo: abbassamento dei costi di compliance, in primis, ma anche una maggiore opportunità di integrazione. Le banche infatti si affidano alle soluzioni RegTech in

Ci sono diversi tentativi di classificazione

SPECIALE - REGTECH

aree tradizionali della compliance, come l’antiriciclaggio e le iniziative di Know Your Customer: alcune grandi realtà spendono più di 500 milioni di dollari ogni anno su programmi di KYC e due diligence sulla clientela, e proprio il RegTech può fornire una mano nel limitare questa tipologia di costi, secondo Accenture. Come? Nell’area AML (anti-money laundering), le soluzioni di queste FinTech possono ridurre il numero di falsi positivi, ad esempio, permettendo ai professionisti del rischio di concentrarsi su problematiche concrete. Decisa spinta verso la digitalizzazione Il supporto del FinTech in ambito regolamentare ha poi altre sfaccettature, come una decisa accelerazione della trasformazione digitale, raggiungendo benefici immediatamente tangibili e favorendo una diffusione continua dell’innovazione. Quindi anche al di fuori delle tradizionali aree delle compliance il finance può vantare un’ulteriore spinta: l’automazione, gli analytics, l’intelligenza artificiale e le altre tecnologie innovative utilizzate dal RegTech possono trovare posto in ambiti come la gestione delle fatture, per fare un esempio.

Trovata la RegTech, risolto il problema? Naturalmente non basta appoggiarsi a queste FinTech specializzate per uscire indenni dai dettami della compliance. Anche se gli investimenti nel RegTech continuano a crescere, confermando la fiducia in questo frangente, le banche non possono certo affidarsi unicamente alla loro promessa di progresso tecnologico: c’è ancora molto da fare in ambito trattamento dei dati, così da arrivare all’uso di advanced analytics e del cloud, mancano figure specializzate come i data scientist e i system engineer e, soprattutto, un nuovo paradigma collaborativo che non si limita alla partnership tra banca e RegTech, ma si snoda fino ad arrivare a una collaborazione in tempo reale tra istituto finanziario e regolatore stesso. Implicazioni per i servizi finanziari Adottare RegTech nei servizi finanziari significa dunque cambiare per lo più le prassi seguite nel business e soprattutto dare una spinta alla cultura aziendale, con l’obiettivo di acquisire nuove capacità in ambiti ancora non presidiati, come la data science. È un cambiamento, quello che si prospetta, che non può esse-

La cultura aziendale può essere un limite re affrontato sull’immediato, ma è giunto il momento di iniziare a procedere nella giusta direzione. Come cambiare (e comunicare) internamente In primis, il finance deve trovare dei leader nella digitalizzazione e nell’innovazione che sappiano stabilire le priorità per tutta l’azienda; l’organizzazione deve subire una svolta, con team in grado di monitorare e soprattutto misurare l’innovazione sulla base della creazione di valore e preferire un approccio incrementale, così da affrontare in modo graduale le complesse sfide del futuro. Naturalmente, uno dei metodi migliori è sbagliare per imparare dai propri errori e promuovere un cambiamento culturale interno partendo anche dalla commistione di figure diverse, team cross funzionali capaci di parlare anche agli stakeholder per promuovere la trasformazione in atto. G.C.

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SPECIALE - REGTECH

Le cinque emergenti del RegTech HANNO OTTENUTO INVESTIMENTI TRA I 50 MILIONI E I 100 MILIONI DI DOLLARI. SONO LE PRIME CINQUE REGTECH NELLA CLASSIFICA DI FINTECH GLOBAL. CONOSCIAMOLE INSIEME

Sviluppo dei software in sicurezza, gestione del rischio, advanced analytics e attività di prevenzione delle frodi: sono questi alcuni degli ambiti in cui le RegTech hanno iniziato a lavorare. Ecco uno sguardo sui cinque player che a livello mondiale hanno attirato i maggiori investimenti secondo la classifica di FinTech Global. Dallo sviluppo software... XebiaLabs si pone in cima alla classifica per la somma massima raccolta tra il 2017 e il primo trimestre del 2018: opera nel DevOps con l’obiettivo di velocizzare il rilascio software

Il team della RegTech ClauseMatch

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e semplificare, tramite l’automazione, i processi di compliance che riguardano gli applicativi. Tra i clienti conquistati in questi anni figurano molti player dell’ambito finance: dalle assicurazioni, come NJM Insurance Group, fino a Rabobank, Global 20 Bank e Société Générale. Per queste società, XebiaLabs ha puntato sulla qualità automatizzando i necessari processi per lo sviluppo, il test e l’avvio di software: il risultato è un deployment molto più rapido degli applicativi, ridotto da svariati giorni a poche ore (a volte anche minuti), con un time-to-market più efficiente. L’automazione ha inoltre permesso di ridurre al minimo gli errori che possono intaccare i processi di rilascio di un applicativo quando si appoggia a un iter manuale. E anche i costi di sviluppo non possono che beneficiarne. ... alla gestione del rischio Secondo posto per MetricStream, società americana che si occupa di governance, gestione del rischio e compliance, che ha raccolto 65 milioni di dollari di investimenti. La società RegTech ha lavorato in vari settori e in più Paesi: con Société Générale, Bank of Tanzania, con la Federal Home Loan Bank of Chicago, Bank of Montreal, Doha Bank, Sterling National Bank ma anche per alcune aziende italiane, come

SPECIALE - REGTECH

CLAUSEMATCH: LA REGTECH DA 5 MILIONI DI DOLLARI Punta ad aiutare le aziende a essere compliant alle nuove normative: è ClauseMatch, la RegTech londinese che ottenuto la scorsa primavera un investimento da 5 milioni di dollari da Index Ventures, insieme a Talis Capital e Speedinvest. Attraverso le sue soluzioni, ClauseMatch punta a sostenere i reparti di conformità, legale, finanza, operazioni e rischi tramite un’unica piattaforma capace di automatizzare le impact assessment, semplificare la gestione delle modifiche normative e lavorare in collaborazione con più team sui documenti aziendali. Alla base della piattaforma ci sono tecnologie di machine learning per automatizzare i processi e i flussi di lavoro: i vantaggi sono minori costi, più velocità e la possibilità di dimostrare la conformità alle autorità di regolamentazione. La RegTech collabora già con diversi istituti finanziari, studi legali e aziende in più Paesi: Barclays ha adottato nel 2017 la piattaforma cloud di editing di file condivisi, e anche Intesa Sanpaolo ha iniziato ad affidarsi alla RegTech. Recente invece la collaborazione con Revolut, digital bank britannica, che ora vanta un sistema capace di fornire in modo automatizzato prove di conformità agli obblighi normativi di più giurisdizioni: compiti che richiedevano migliaia di ore se eseguiti manualmente. Infine, a marzo del 2019, Alpha Reply ha stretto una partnership con la RegTech per automatizzare la compliance dei clienti Finance, integrando i servizi di ClauseMatch nelle diverse piattaforme attraverso API.

Autogrill e Menarini. Tutte accomunate da una necessità: oggi il rischio è diventato un fattore dinamico, le aziende devono quindi affrontare in modo efficiente un costante assalto di nuove normative, minacce alla cyber sicurezza e anche gestire la voce dei consumatori attraverso i social media. Tecnologie integrate di governance, rischio e conformità (GRC - governance, risk, and compliance) possono quindi portare più efficienza al business, aumentando le prestazioni dell’azienda. Alla ricerca di valore dai dati Medaglia di bronzo, invece, per Collibra, azienda che crea soluzioni di Data Governance e parla ai Chief Data Officers. Grazie agli accordi stretti tra il 2017 e il primo trime-

stre dello scorso anno ha raccolto 58 milioni di dollari di investimenti. La RegTech fa leva sugli effetti della trasformazione digitale, che sta cambiando per molte aziende le dinamiche competitive. E dove i dati raccolti e gestiti hanno un valore preponderante. Accompagna quindi le aziende non solo nella digital transformation ma le supporta anche in delicate tematiche, come la data privacy e la migrazione su cloud di informazioni assolutamente affidabili. Fino ad arrivare ad analisi capaci di estrarre valore dai dati, come fatto per la norvegese DNB Bank: grazie alla partnership con Collibra, la banca ha potuto gestire l’utilizzo dei dati all’interno dei processi aziendali così da offrire reale valore alla clientela, ottimizzare le business operation e

monitorare la conformità della banca alle normative sui dati. Rating per la prevenzione delle frodi Al quarto posto, con 56 milioni di dollari, troviamo la californiana Signifyd, che si occupa di fraud detection in particolare per l’e-commerce: diversi brand, tra cui Lacoste giusto per fare un esempio, si sono affidati alla startup, che usa un motore di machine learning (basato su dati di oltre 10mila e-commerce) per elaborare rating di affidabilità, accompagna le aziende nell’automazione del back office, così da completare gli ordini in modo automatico, e garantisce l’affidabilità di ogni transazione (rimborsando per giunta l’azienda entro 48 ore nel caso di frode). L’automazione per ridurre gli errori umani A chiudere la top 5 con 53 milioni troviamo infine Sift Science, anche questa RegTech opera nell’ambito della prevenzione frodi con il motto “less fraud and more growth”. Società di ticketing, e-commerce, travel e anche aziende attive nel money transfer hanno messo a disposizione della RegTech il loro bacino di dati per ottenere in cambio statistiche di affidabilità sui clienti e potenziali tali, aumentando il livello di sicurezza delle transazioni e riducendo al minimo le frodi. Naturalmente API e machine learning, oltre che advanced analytics, sono le tecnologie dietro all’attività di questa RegTech, che consente alle aziende di limitare il più possibile l’intervento umano grazie all’automazione. G.C.

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SPECIALE - PRAIM

Così si possono unire INNOVAZIONE TECNOLOGICA e COMPLIANCE IL REGTECH VA VISTO NEL SUO POTENZIALE DI TRASFORMAZIONE E INNOVAZIONE DEL BUSINESS, NON COME L’APPLICAZIONE DELLA TECNOLOGIA AGLI ASPETTI BUROCRATICI E PROCEDURALI. IL PUNTO DI VISTA DI PRAIM, PRESENTATO DA JACOPO BRUNI

Innovazione, tecnologia e trasformazione. Sono i tre elementi per definire il RegTech secondo Jacopo Bruni, Marketing Manager di Praim. «Alcuni degli aspetti su cui si basa il RegTech – spiega Bruni – sono di carattere burocratico e procedurale. Aspetti fondamentali per le società che operano in ambito finanziario, forse molto più che in altri settori. Ma innovazione, tecnologia e trasformazione sono, a nostro avviso, la chiave di successo di molte imprese, nei settori più disparati, e al contempo tre pilastri sui quali Praim si basa da sempre. Ecco perché oggi la nostra offerta abbraccia anJacopo Bruni, Marketing Manager di Praim

che le esigenze del settore Finance, bancario e assicurativo. Grazie alle nostre soluzioni sia hardware sia software possiamo garantire la sicurezza, il controllo e la gestione efficaci per aiutare le aziende a essere conformi». Innovazione e Compliance Tra le sfide più attuali per banche e assicurazioni, c’è il coniugare l’innovazione del business e dell’organizzazione interna con il rispetto di una compliance molto dinamica. «In un ambiente tecnologico sempre più complesso, la sicurezza è data da molteplici fattori – conferma Bruni. Ovviamente adottare delle soluzioni di security efficaci è una strategia al contempo vincente e necessaria, ma questo deve essere fatto con un criterio che tiene conto di molteplici fattori e variabili che coinvolgono tutti i livelli di una infrastruttura IT. Ecco che Praim riesce a fornire delle soluzioni a completamento della strategia di security, sia tramite l’hardware sia tramite alcune soluzioni software. I Thin Client Praim, per loro natura, non prevedono la scrittura di informazioni sul disco, sono di conseguenza difficilmente “attaccabili” e risultano essere un’alternativa sicura ai PC in un ambiente virtualizzato, fornendo al contempo performance e supporto multi-monitor. Infine, oltre a limitare l’investimento in endpoint e avere un consumo energetico particolarmente ridotto, rendono l’infrastruttura aziendale

flessibile e maggiormente scalabile. Per quanto riguarda le soluzioni software, Praim offre ThinMan, una console sicura, completa ed interamente centralizzata per la gestione, anche remota, di tutti gli endpoint, che si trattino di Thin Client Praim, Thin Client di terze parti o PC. Un componente in particolare merita menzione in questo contesto: Smart Identity. Si tratta di un sistema completo “policy-based” di autenticazione multi-fattore che utilizza smart card con tecnologia “contact” o NFC (contactless) combinate a PIN o password, per garantire l’accesso alle proprie risorse ovunque ed in totale sicurezza». Investire in R&D «Praim – prosegue Bruni – da sempre, e sempre di più, investe in Ricerca & Sviluppo per rimanere al passo con lo sviluppo tecnologico e per fornire alle aziende di qualsiasi settore soluzioni hardware e software capaci di agevolare e migliorare il business. Soluzioni complete, sicure e “compliant” che semplifichino la gestione delle risorse IT, massimizzino gli investimenti e facciano risparmiare del tempo prezioso da poter investire in attività più redditizie per le aziende. In particolare, da tempo stiamo investendo in ambito Cloud, passo, a nostro avviso, fondamentale per la vera trasformazione digitale». P.F. maggio 2019 - AZIENDABANCA 41

SPECIALE - REGTECH

Conosci il tuo cliente. E sei compliant UNA PIATTAFORMA RISK-BASED E COMPLETAMENTE MODULARE PER SOSTENERE LE BANCHE NELLA IDENTIFICAZIONE DELLA CLIENTELA: I PROCESSI DI KYC DIVENTANO DIGITALI E OFFRONO AGLI ISTITUTI LA POSSIBILITÀ DI RICONOSCERE IL CLIENTE IN TUTTA SICUREZZA ANCHE SU WEB O VIA APP

Una piattaforma modulare per l’onboarding dei clienti che rispetta appieno i requisiti di sicurezza richiesti dalle Autorità. Ma che sia anche capace di andare incontro alla necessaria fluidità della user experience sui canali digitali. È con questo duplice punto di vista che CRIF ha creato “Omnichannel Smart Onboarding”. «La regolamentazione rappresenta uno dei principali driver dei processi delle istituzioni finanziarie – afferma Enrico Lodi, Managing Director di CRIF. In particolare, il framework antiriciclaggio sta vivendo una costante evoluzione e un ampliamento degli obblighi di compliance: basti pensare alle tante novità introdotte dalla direttiva (UE) 2015/849 (c.d. 42 AZIENDABANCA - maggio 2019

quarta direttiva AML) e al rapido susseguirsi degli interventi normativi di aggiornamento. Con un conseguente e necessario sforzo di adeguamento dei processi da parte dei soggetti obbligati». Il costo della frode D’altronde, banche e intermediari finanziari sono esposti a diversi rischi, tra i quali quello legato al furto di identità, che spesso sottende a un ulteriore rischio di riciclaggio di denaro. «Secondo gli ultimi dati dell’osservatorio CRIF – osserva Lodi – le frodi creditizie mediante furto di identità continuano a crescere e nei primi 6 mesi del 2018 hanno superato i 12.100 casi (ovvero più di 66 al giorno), contro i circa 11mila del corrispondente semestre 2019, per un danno stimato pari a 72 milioni di euro». E proprio per contenere e mitigare questi rischi, la normativa AML pone requisiti sempre più stringenti in ambito di adeguata verifica della clientela, che investono soprattutto la quantità e la qualità delle informazioni e della documentazione da raccogliere, da verificare e aggiornare periodicamente, ma anche le stesse modalità operative adottate dalle banche, soprattutto nel caso in cui il contatto con la clientela avviene a distanza tramite web o app.

Identificazione più forte grazie alla biometria La piattaforma di CRIF è stata quindi concepita con l’obiettivo di supportare banche e intermediari nell’assolvere questi obblighi di compliance, in particolare lotta al riciclaggio di denaro e finanziamento del terrorismo. Omnichannel Smart Onboarding, infatti, è caratterizzata da diverse soluzioni in ambito KYC per l’identificazione e l’autenticazione a distanza della clientela. «Sviluppata in collaborazione con Inventia, società italiana fondata a Milano nel 2012, della quale CRIF ha recentemente acquisito la quota di maggioranza – chiarisce Lodi – la piattaforma rafforza la sicurezza nelle transazioni e nell’accesso ai dati personali particolari, come quelli biometrici, attraverso la tecnologia “ID-CERT”, che opera una verifica dell’identità del cliente attraverso un sistema a doppio fattore biometrico, rafforzando Enrico Lodi, Managing Director di CRIF

SPECIALE - REGTECH

i presidi di identificazione senza pesare sulla user experience». Una piattaforma risk-based... Inoltre, la soluzione ideata da CRIF è modulare, cross country e consente di limitare l’impatto operativo e i costi connessi alla implementazione della piattaforma. «La soluzione è end-to-end e consente di individuare percorsi diversi di KYC a seconda del canale e della regolamentazione del singolo Paese, oltre che di gestirli e modificarli nel tempo – spiega Lodi. È un approccio basato sul rischio che quindi consente di scegliere varie modalità: dal processo di video identificazione live, con un operatore specializzato online, oppure attraverso l’identificazione a distanza tramite video-selfie e meccanismi di riscontro dell’identità basati su forme di riconoscimento biometrico, nonché validazione asincrona con operatori specializzati e, infine, con soluzioni di identificazione basate su identità digitali eIDAS compliant». ... e modulare La modularità è quindi il principio su cui CRIF ha voluto investire, così da consentire alle banche di modificare i processi individuati

anche in momenti successivi, ad esempio al mutare delle condizioni normative, semplicemente integrando o modificando specifici moduli. «La soluzione quindi coniuga differenti componenti – prosegue Lodi –, quali il CRIF Information Core, ovvero il patrimonio informativo del Gruppo, applicazioni software e di workflow, consulenza e servizi specializzati di Business Process Outsourcing, con un team di specialisti certificati R.A.O. per i processi di video identificazione, il tutto nel rispetto delle normative sul trattamento dei dati e elevati standard di sicurezza IT. Inoltre, banche e intermediari finanziari potranno a loro volta sviluppare nuovi canali di comunicazione con i propri clienti finali, espandendo il percorso di digitalizzazione dei processi fino a oggi possibili solo in filiale o in tempi differiti, come ad esempio nel caso della sottoscrizione di un prestito online». Iniziare a investire oggi per il domani E se gli investimenti in compliance sono destinati ad aumentare nei prossimi due anni, anche la necessità di soluzioni tecnologiche in grado di far evolvere in chia-

ve più efficiente il lavoro di monitoraggio normativo diventerà prioritaria. «Le soluzioni di identity management continueranno sicuramente a giocare un ruolo fondamentale – sottolinea Lodi –, soprattutto se sapranno andare nella logica di ricomprendere non solo le procedure di adeguata verifica e KYC ma anche la gestione dei processi di autenticazione e quella dei dati personali, mettendo al centro la persona-utente, in linea con le indicazioni del GDPR. Un altro ambito che investe anche il mondo dell’antiriciclaggio è quello legato al reporting regolamentare, sia interno sia verso le Autorità di Vigilanza, particolarmente sentito anche da queste ultime tanto che l’anno scorso la FCA ha sottoposto a una consultazione pubblica un suo proof of concept su come la tecnologia possa rendere l’attuale sistema di reporting normativo più accurato. Infine, la stessa ABI ha annunciato in una nota il lancio di un cantiere sulla “machine readable regulation”, ossia tecnologie in grado di rendere le norme più adeguate a essere analizzate e trattate nel nuovo contesto di compliance RegTech». G.C. maggio 2019 - AZIENDABANCA 43

ESPERIENZE - RPA

Processi e RPA: quando funziona (e quando no) LE PRIME ESPERIENZE IN AMBITO ROBOTIC PROCESS AUTOMATION PERMETTONO DI VALUTARE SUL CAMPO LE ATTESE VERSO QUESTE TECNOLOGIE. CHE FUNZIONANO BENE SU PROCESSI CONSOLIDATI, STABILI E FACILMENTE STANDARDIZZABILI Processi consolidati e stabili, magari in outsourcing, e facilmente definibili tramite un set di regole, con poche eccezioni. Le esperienze di banche e utility con la Robotic Process Automation proseguono e consentono di definire le prime best practice, come visto nel corso dell’evento “RPA – Robotic Process Automation. Semplificazione ed efficientamento dei processi di business”, organizzato da SEI Consulting, di cui AziendaBanca è stata partner. Interventi organizzativi Al centro, proprio l’esperienza diretta di alcune banche, che hanno verificato sul campo le aspettative (elevate) verso l’efficienza portata da queste tecnologie. Scoprendo, ad esempio, che l’RPA funziona bene nei piccoli numeri, nei POC e nei cantieri. Queste soluzioni, messe a sistema, richiedono interventi organizzativi, di formazione, di controllo, con il coinvolgimento anche delle risorse umane. E funzionano

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meglio con i processi consolidati, ben definiti all’interno dell’organizzazione (e definibili al robot attraverso un set chiuso di regole), possibilmente in outsourcing. Banca Sistema: visione a tutto tondo Nell’esperienza di Banca Sistema, raccontata dal Responsabile IT Mauro Segale, si è «partiti dall’analisi del processo, con un approccio a tutto tondo. La strategia corretta per portare l’RPA in azienda non è chirurgica, non si va cioè a intervenire specificamente per automatizzare i punti in cui un processo non funziona. Bisogna invece guardare al processo endto-end e ai desiderata del business. Nel nostro caso, in Banca Sistema abbiamo lavorato nel back office, per esempio per l’apertura dei rapporti e in alcuni processi legati alla cessione del quinto dello stipendio e al factoring. Abbiamo un cantiere aperto anche in ambito AML, con l’obiettivo di semplificare l’attività dell’operatore permettendogli di concentrarsi sulle attività a maggiore valore aggiunto». Alimentatore di dati L’approccio a tutto tondo richiede di inquadrare l’RPA all’interno del contesto più ampio e generale della digitalizzazione in azienda. «In questo senso – prosegue Segale – diventa un motore sottostante, che fornisce agli strati superiori di processo i dati su cui lavorare. Questo permette di rispar-

miare FTE, certamente, ma anche di ridurre il rischio operativo rispetto alle attività interamente manuali». Banca Progetto: la migrazione dei conti deposito Il debutto dell’RPA in Banca Progetto, challenger bank nata nel 2015 dal riassetto di Banca Popolare Lecchese da parte del fondo californiano OAKTREE, è invece avvenuto in un momento particolare. «Dovevamo intervenire su diversi conti di deposito in tempi rapidi – spiega Cosimo Papagna, Head of Back Office Banking di Banca Progetto. Abbiamo così deciso di utilizzare l’RPA riuscendo a rispettare le scadenze e a garantire il migliore servizio ai nostri clienti». “Formare” il robot L’esperienza di Banca Progetto inserisce un nuovo tassello: quello della formazione. In primis proprio del robot, «in cui vediamo un collega molto flessibile e veloce negli interventi – prosegue Papagna. Bisogna però investire sulla sua formazione e sul suo sviluppo, per ottenere risultati migliori. E questo impone di defiIvan Gentile, Business Manager di SEI Consulting e Referente per il progetto di RPA

ESPERIENZE - RPA

occupa di monitorare l’operatività su alcuni settoriali e in tempo reale aggiornarne altri in maniera trasparente all’utilizzatore, allo scopo di avere tutti i vari ambienti allineati».

nire, a monte, quali sono le possibili criticità che potrà incontrare nell’imparare dei processi anche complessi che vanno resi più lineari». L’obiettivo di processi 100% automatizzati, con un’applicazione end-to-end dell’RPA, sarebbe tecnologicamente possibile «e in molti casi abbiamo scelto l’automatizzazione totale dei processi, mantenendo comunque una fase di controllo umano sul lavoro della macchina», precisa Papagna. Banca di Asti e la gestione dei sospesi La stessa scelta è stata fatta da Banca di Asti, che ha applicato la tecnologia di RPA ai processi relativi ai cosiddetti “sospesi di filiale”, cioè tutti i pagamenti che, per varie ragioni, non vengono gestiti in maniera automatica. La “varietà” delle ragioni per cui un’operazione resta sospesa è un elemento non banale: a volte si tratta di situazioni semplici, come ad esempio un bonifico diretto a un conto estinto. In altri casi si può trattare di motivazioni gestionali più complesse, legate alla gestione del cliente: e qui la decisione sul ripristino o meno di un sospeso avviene valutando molte informazioni, dalla movimentazione al saldo conto, passando per il dossier titoli, il rating del cliente e così via. «La decisione spetta alla filiale che intrattiene i rapporti diretti con il cliente – racconta Marco Stroppiana, Ufficio

Organizzazione di Banca di Asti. La tecnologia RPA in ogni caso consente di definire, se ritenuto necessario, un set di regole per gestire in automatico le differenti casistiche». Mantenere l’autonomia delle filiali La tecnologia RPA consente al direttore di filiale, o a un suo delegato, di avere a disposizione quasi in un colpo d’occhio tutte le informazioni utili a valutare il sospeso, facilitando l’eventuale contatto con il cliente e riducendo, al contempo, i tempi di gestione di quasi il 70%. Si passa da una media di 3 minuti pre-intervento, a circa 1 minuto post-intervento. Tale operatività ha consentito di gestire più facilmente, tra l’altro, anche i picchi di variabilità del processo (fino al 300%). In generale, allo stato attuale, Banca Di Asti ha attivato 24 robot in produzione, su 15 processi. Robot e Human task «L’efficientamento introdotto dagli automatismi può essere utilizzato per realizzare processi end-to-end che in ogni caso conviene, a nostro parere, integrare con un task di monitoraggio umano – afferma Ivan Gentile, Business Manager di SEI Consulting e Referente per il progetto di RPA. Il grosso valore aggiunto di questa tecnologia e nel ridurre l’operatività umana attraverso il supporto all’operatività stessa. In alcune realtà la nostra soluzione si

COE vs Outsourcing «Molti istituti stanno cercando di creare al loro interno dei COE per la gestione e supporto ai processi automatizzati. L’RPA ha l’obiettivo di innalzare il valore del task umano demandando alla macchina quelle attività o porzioni definite a basso valore. Attività, cioè, collaterali o di supporto al raggiungimento del vero fine del processo – continua Ivan Gentile. Di contro stanno nascendo nuove figure specializzate sull’argomento e mentre questo è fattibile in grandi realtà, le medio-piccole preferiscono affidarsi direttamente ai vari vendor o system integrator. SEI a oggi ha nel suo catalogo più 90 processi bancari già automatizzati e che propone alle banche che decidono di avviare con noi questa partnership». Da qui la volontà, nel corso dell’evento, di condividere quelle che sono le esperienze nell’ambito dell’RPA. «Una sorta di brainstorming tra i nostri clienti che hanno deciso di partecipare e mettere a fattor comune i risultati e soprattutto le difficoltà incontrate – afferma Ivan Gentile – RPA non è certamente la panacea di tutti i mali ma i suoi vantaggi non sono in discussione, dal momento che SEI Consulting ha realizzato un framework di processi di back office automatizzato (BOA) che permetterà alle banche aderenti di attivare in maniera autonoma i processi sul proprio sistema informativo in qualsiasi momento, salvo chiedere delle personalizzazioni sul processo prescelto». A.G.

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ESPERIENZE - BANCA MPS

Startup al lavoro... in BANCA CON LA SECONDA EDIZIONE DI “OFFICINA MPS”, LA BANCA SENESE HA APERTO LE PORTE ALL’INNOVAZIONE: LE STARTUP SELEZIONATE INFATTI POSSONO SVILUPPARE AL FIANCO DEI MANAGER BANCARI SOLUZIONI DALL’ALTO CONTENUTO TECNOLOGICO IN LINEA CON GLI OBIETTIVI DI BUSINESS DELL’ISTITUTO. UNA COMMISTIONE CHE FA BENE ANCHE AL CHANGE MANAGEMENT

Marco Morelli, Amministratore Delegato di Banca MPS

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La banca si trasforma in un’allegorica officina dove sperimentare l’innovazione. È giunto alla seconda edizione “Officina MPS, idee per crescere”, il contest che vede protagoniste le imprese innovative nella ideazione di soluzioni dedicate al business di Banca MPS. In palio un premio finale da 25mila euro. E la concreta possibilità di lavorare al fianco della Banca. Trovabando vince il primo contest Già nella prima edizione, lanciata in partnership con Accenture attraverso il sito www.officina.mps.it, startup e PMI innovative provenienti da tutta Italia hanno messo a punto dei progetti da applicare all’interno della Banca, con un focus su ambiti precisi stabiliti da MPS: digitalizzazione dell’esperienza cliente, ampliamento dell’offerta e miglioramento dei processi aziendali. Tra i 230 partecipanti, 7 sono arrivati in finale, lavorando singolarmente fianco a fianco con manager della Banca per individuare le migliori modalità di implementazione delle loro soluzioni. A vincere il contest è stata Trovabando, che proprio quest’anno, insieme a Banca MPS, ha inaugurato una piattaforma per aiutare le imprese a selezionare i bandi di finanza agevolata (https:// mpsagevolapiu.trovabando.it/index). I criteri della giuria Quattro sono i criteri con cui la giuria ha passato al vaglio le proposte: in-

novazione (quindi distintività e differenziazione dell’offerta); applicabilità, ovvero la potenzialità dei progetti nell’ambito di eventuali partnership; credibilità, quindi la capacità del team di gestire l’attività; comunicazione, la capacità di promuovere l’iniziativa in modo efficace. Il change management e la contaminazione Ma anche altri numerosi progetti innovativi hanno trovato posto in MPS: la maggioranza delle startup finaliste oggi infatti lavora sotto contratto con la Banca e ha fornito idee immediatamente attivabili nell’operatività dell’istituto. Una collaborazione all’insegna della crescita e della contaminazione di idee e professionalità, in quanto le startup hanno potuto testare e verificare l’applicabilità dei loro progetti in un contesto reale, mentre il management ha accresciuto le proprie competenze lavorando con chi fa innovazione: un impulso importante per il change management della Banca. La seconda edizione per il retail e lo small business L’iniziativa quest’anno si ripete: la seconda edizione di “Officina MPS” è stata lanciata lo scorso ottobre e si sono candidate 220 startup. Già individuate 14 aziende, selezionate sempre secondo il principio dell’applicabilità dei loro progetti rivolti questa volta però ad accrescere precise linee di business su

ESPERIENZE - BANCA MPS

cui la Banca sta puntando: ovvero small business e retail banking. Oltre al premio finale di 25mila euro, la Banca ha previsto anche un “Pre-

mio per l’Innovazione Sostenibile”, destinato alla startup che saprà distinguersi per il potenziale impatto sociale del progetto.

Quattro finaliste per “Officina MPS” E ora MPS ha fatto una ulteriore scrematura, selezionando le 4 finaliste:

UGO, fornisce un caregiver su richiesta, quando nessun familiare o amico può prendersi cura della persona fragile. L’obiettivo è colmare il gap del settore socio assistenziale, affiancando le persone sia negli spostamenti (ad esempio accompagnando l’utente presso una struttura ospedaliera e premurandosi di risolvere ogni sua esigenza), sia monitorando live ciò che avviene.

Piergiorgio Bianchi, CEO di Talent Venture

Francesca Vidali, Co-Founder e CEO di UGO

Talents Venture affianca banche e intermediari nell’implementazione di uno strumento per finanziare l’istruzione universitaria in maniera sostenibile: ovvero attraverso un servizio di credit scoring e una loan origination platform. Questa tipologia di strumenti è già utilizzata in altre nazioni. Talents Venture permette di condividere con gli studenti le spese universitarie, in cambio di una percentuale del loro stipendio futuro per un periodo limitato nel tempo.

Biorfarm è un social-marketplace che connette i consumatori con piccoli produttori biologici locali. L’obiettivo è eliminare le distorsioni create dall’attuale filiera del cibo, a favore di un modello sostenibile. Adottando uno o più alberi della comunità di agricoltori bio, chiunque su Biorfarm può creare il proprio campo digitale, monitorarne la coltivazione e ricevere a maturazione avvenuta i prodotti entro 48 ore dalla raccolta.

Andrea Elestici, Partnership, Sales & Marketing di Garanteasy

Giuseppe Cannavale, Founder / Co-Founder di Biorfarm

Garanteasy è una piattaforma tecnologica che facilita la gestione di qualsiasi tipo di garanzia sui beni di consumo e si interfaccia con tutti gli attori dell’ecosistema della garanzia: consumatori, negozianti, e-commerce, produttori, assicuratori, centri assistenza, sistemi di pagamento e fidelizzazione. Attraverso la piattaforma, i consumatori non perdono le loro garanzie e gli altri attori possono sfruttare le opportunità di business e marketing che può generare una gestione semplice delle garanzie. Dietro la startup sono presenti le competenze tecnico giuridiche dei suoi fondatori.

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ESPERIENZE - BANCA MPS

Selection Day 2° edizione di Officina MPS

Il cambiamento è in atto È quindi un cammino di innovazione e cambiamento fondamentale quello intrapreso da Banca MPS, soprattutto alla luce di uno scenario bancario in continua evoluzione che necessita, dunque, di idee sempre nuove per sostenere la ripresa economica. In questo contesto, è fondamentale puntare sulle sinergie con il mondo delle startup, per selezionare in modo continuativo progetti innovativi che possono trovare subito posto in banca e accelerare ulteriormente il percorso di cambiamento avviato. Con “Officina MPS”, infatti, è stato creato un sistema capace di intercettare le competenze che possono valorizzare l’operato della Banca:

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rafforzare l’esperienza cliente, migliorare i processi aziendali e dare nuovo impulso allo sviluppo dell’offerta commerciale. Sostenendo, al contempo, lo sviluppo imprenditoriale ad alto contenuto tecnologico. Le startup e il rilancio della banca «Officina MPS ci ha permesso di ascoltare e di recepire nuove idee lanciate da giovani realtà imprenditoriali e di sostenere, così, il percorso di rilancio avviato da Banca MPS – commenta Marco Morelli, Amministratore Delegato di Banca MPS. Abbiamo lavorato, infatti, fianco a fianco con le startup chiedendo loro di creare progetti utili non solo a innovare la banca, ma anche ragionati e sviluppati per

rispondere alle esigenze concrete dei nostri clienti, famiglie e imprese. La particolarità di questa iniziativa è quella di offrire, indipendentemente dall’aggiudicazione del contest, una collaborazione alle startup che svilupperanno proposte utili ad arricchire l’offerta della Banca e l’esperienza cliente. L’iniziativa, che si concluderà il prossimo 21 maggio con la selezione del vincitore, esce così dall’attività ordinaria della Banca, permettendo di valorizzare MPS e al contempo di sostenere lo sviluppo dei giovani e delle aziende ad alto contenuto tecnologico e innovativo, elementi fondamentali per il futuro del Paese». G.C.

ESPERIENZE - WORKSHOP FILIALE

Multicanalità: largo alla customer experience per definire il giusto mix L’INTEGRAZIONE TRA LA FILIALE E I CANALI DIGITALI DEVE PARTIRE DAL CONCETTO DI USER EXPERIENCE. SE I CONTATTI TRA BANCA E CLIENTE SONO ORMAI PIÙ NUMEROSI SUL DIGITALE, LA FILIALE RESTA IL PUNTO DI RIFERIMENTO PER UNA SERIE DI ATTIVITÀ IN CUI IL CLIENTE HA BISOGNO DI UN RAPPORTO DI FIDUCIA. BISOGNA ALLORA RAGIONARE SUL MODELLO DI SERVIZIO DA ADOTTARE, DA CUI DERIVANO LA PROGETTAZIONE DEGLI SPAZI E LE TECNOLOGIE IMPLEMENTATE PER SERVIRE IL CLIENTE E PER DIGITALIZZARE I PROCESSI

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Meno filiali, ma più efficienti e più accoglienti per i clienti. L’evoluzione dello sportello fisico sembra aver conosciuto nel corso degli ultimi anni un’accelerazione a seguito della migrazione di una quota crescente dell’operatività sui canali digitali. Nel contempo, però, alcune barriere tra il mondo fisico e quello digitale stanno progressivamente venendo meno a tal punto che sembra più corretto chiedersi a quali condizioni i diversi “touchpoint” possano convergere a beneficio di una customer experience integrata, piuttosto che su quale canale investire di più. Partendo infatti dal presupposto che anche i clienti più digital sono propensi a cercare il contatto fisico con la banca in alcuni momenti salienti, tra cui ad esempio la richiesta di un mutuo o la decisione di come allocare i propri risparmi, i progetti in fase di avvio devono tener conto Fabrizio Andreose, Client Partner, Banking & Insurance, Insights Division di Kantar

delle risposte ad alcune domande chiave: quali sono le attività crosscanale già attive in questa direzione? Come fare per soddisfare al meglio le aspettative del cliente? Si cerca un’esperienza gratificante Ad affrontare tali quesiti sono stati i relatori dell’evento “Canali, distribuzione e customer experience, integrazione e sinergie tra filiale e digitale”, organizzato da AziendaBanca. Ad aprire la riflessione, con un focus sullo scenario attuale, Fabrizio Andreose, Client Partner, Banking & Insurance, Insights Division di Kantar. «Grazie alla digital transformation i clienti stanno cambiando: è diventato sempre più difficile fidelizzarli anche perché hanno una scelta molto più ampia rispetto al passato di prodotti e servizi, dispongono di maggiori informazioni in base alle quali effettuare le loro scelte e hanno a portata di mano una molteplicità di canali. Ma nonostante ciò, proprio perché dietro a ciascuna scelta d’acquisto vi è il desiderio di vivere un’esperienza gratificante, la capacità delle aziende di suscitare emozioni fa ancora la differenza. Per questo motivo desiderano avere una relazione con aziende che con-

ESPERIENZE - WORKSHOP FILIALE

siderano più umane. La sfida per le aziende, banche comprese, è quindi quella di fornire una customer experience di qualità. Nonostante il grande impegno, la maggior parte dei brand fatica a raggiungere i risultati desiderati perché le aspettative dei clienti crescono di giorno in giorno e le persone confrontano le esperienze secondo modalità cross industry. I nuovi benchmark sono rappresentati da Amazon, Booking, Tripadvisor, AirBnB e da altri player in grado che attraverso l’esperienza digitale consentono di ottenere un servizio personalizzato. Ma, nonostante il gradimento per il mondo digitale, il cliente dimostra sempre più di apprezzare la possibilità di avviare la relazione su un touchpoint per poi completarla su un altro». I digitali superano il fisico per numero di contatti A confermare questi aspetti sono i risultati emersi nel corso dell’indagine internazionale CX+ Retail

Banking condotta da Kantar attraverso più di 20mila interviste tra il 2018 e 2019 nel Regno Unito, Olanda, Italia, Spagna, USA e Francia con l’obiettivo di misurare il gap tra la brand promise e la customer experience usando cinque criteri. I contenuti, che sono stati in parte anticipati in anteprima nel corso del Workshop, rivelano come negli ultimi 12 mesi gli accessi alla banca attraverso i canali digitali abbiano nettamente superato il canale fisico.

«In sintesi, la filiale, nei cinque Paesi europei in cui è stata condotta l’indagine, ha registrato una quota di accessi che va dal 47% al 59% a parte in Olanda, dove la filiale non viene quasi più utilizzata a causa di una digitalizzazione molto spinta. Se guardiamo invece all’Italia, emerge come l’online banking raccolga una quota dell’80%, seguito dal mobile banking per il 53% e dall’ATM per il 46%, per un utilizzo di 2,4 canali per ciascun utente. Per quanto riguarda maggio 2019 - AZIENDABANCA 51

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invece il livello di soddisfazione, misurata con il TRI*M Index, emerge come gli utenti che effettuano operazioni in filiale abbiano un livello di soddisfazione più alto rispetto a chi fa meno ricorso al canale fisico. La spiegazione può essere ricondotta ancora una volta all’aspetto della qualità del contatto umano: è nell’interazione che può emergere infatti la differenza in termini di servizio fornito. In Francia, Olanda, Spagna, Italia, l’accesso alla filiale avviene soprattutto per ricevere consulenza sui nuovi servizi e informazioni sul conto corrente, mentre nei Paesi anglosassoni sono meno rilevanti le richieste di informazioni e più importanti le richieste di variazioni sul conto, di sottoscrizione di carte di credito o risoluzioni di eventuali problemi o lamentele». Microconcept e performance management per progetti di successo A fornire alcuni principi guida, per trasformare la digital transformation in un’opportunità per il retail bancario, scongiurando il rischio di limitarsi a replicare allo sportello le logiche sottostanti al funzionamento dei canali digitali, è Marco De Carli, fondatore e CEO di Dinn! Studio di Design. «Gli standard di servizio introdotti dalle challenger bank e dalle FinTech hanno di fatto contribuito a creare delle nuove aspettative negli utenti. Ma non esiste una ricetta univoca per le banche che intendono progettare una nuova customer experience ridefinendo la relazione tra il mondo fisico e quello digitale. Occorre invece tornare a chiedersi qual è la relazione tra i 52 AZIENDABANCA - maggio 2019

Marco De Carli, fondatore e CEO di Dinn! Studio di Design

due elementi: perché il digitale può portare valore nel mondo fisico e perché, invece, ad esempio chi ha scelto nativamente un approccio digitale al retail bancario ha deciso di introdurre l’elemento fisico nella sua proposta? Chi ha un’operatività basata quasi esclusivamente sulla rete fisica è spinto a un’evoluzione in chiave digitale del suo modello per ingaggiare, raggiungere nuovi clienti, rafforzare il dialogo diretto e la vendita dei prodotti standard. Al contrario, invece, chi è partito nativamente digitale sta integrando il suo modello attraverso una rete di punti fisici per costruire relazioni più profonde con il cliente, vendere prodotti con un contenuto più complesso rispetto a quelli standard, fornire rassicurazione e migliorare la brand awareness. Ma la combinazione dei due elementi deve essere calibrata rispetto sia alla propria identità, o all’immagine che si è scelto di adottare, sia all’obiettivo che si intende perseguire. Occorre lavorare di più a monte per sviluppare l’idea di cambiamento che vogliamo introdurre nella rete piuttosto che cercare di colmare il gap in tempi rapidi. In pratica occorre cambiare approccio: occorre abbandonare la prassi che vede l’ideazione di un full concept e il conseguente rapido roll out, a favore di

un metodo che vede al centro lo sviluppo di “microconcept”, la misurazione della performance ottenuta e la successiva implementazione sul network. La fase di test è indispensabile per provare a identificare con efficacia quali elementi del progetto possono essere utilmente portati su tutta la rete. Ma per far sì che il cambiamento sia efficiente, occorre cambiare prospettiva: la digitalizzazione è ancora valutata in maniera “bancocentrica”. Serve per l’ottimizzazione dei costi ed efficientare i processi ma raramente viene utilizzata per creare valore aggiunto per il cliente. In quest’ottica potrebbe invece rivelarsi necessario testare soluzioni che non sempre ad esempio offrono un ritorno immediato ma che sono costruiti partendo da considerazioni che partono dalla customer centricity: nell’allestimento delle filiali dedicate ai millennial, ad esempio, la Caixa Bank ha lanciato un esperimento che ha ribattezzato Imagine Café, in cui viene presentata al cliente un modello di filiale in cui poter fare anche coworking. Si tratta di una filiale flagship? Non proprio, si tratta invece di un investimento per attrarre nuova clientela e per fare conoscere la banca in maniera diversa a un determinato tipo di target».

Più si entra in filiale, più si è soddisfatti

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L’esperienza spagnola A portare sul contesto italiano le competenze maturate in Spagna in termini di supporto all’evoluzione delle filiali di nuova generazione è Anna Maria Arcese, Senior Manager mercato Finance di Minsait Italia, azienda specializzata leader nella consulenza negli ambiti della Digital Transformation e delle Information Technologies. «La Spagna, caratterizzata in passato dalla presenza di un elevato numero di filiali, ha toccato oggi la soglia di 87 sportelli per 100mila abitanti. Il Paese ha dovuto imprimere un’accelerazione al taglio delle filiali e questo spiega perché alcune strategie di fatto sono state anticipate rispetto all’Italia. Oggi in Spagna più di 20mila filiali adottano i nostri sistemi che sono stati utilizzati per favorire sia il supporto alla creazione di una nuova esperienza utente di qualità, sia per fare retention. L’architettura della nostra soluzione Atencion 360° già adottata da diverse banche spagnole è scalabile e integrabile grazie all’orientamento a servizi che riduce drasticamente i tempi di implementazione per diversi contesti a livello internazionale. Siamo in grado di offrire un’esperienza di utilizzo completa che va dall’identificazione del cliente, attraverso il riconoscimento biometrico multimodale alla gestione dell’aAnna Maria Arcese, Senior Manager mercato Finance di Minsait Italia

genda, dalla valutazione del customer care multicanale al marketing dinamico multicanale. Dal punto di vista IT questo significa integrazione con i sistemi core, la possibilità di far leva sull’intelligenza artificiale per analizzare i big data, l’uso di algoritmi dinamici per il machine learning». La soluzione di Minsait, la società del gruppo Indra leader in ambito IT e Trasformazione Digitale, va a incidere sull’esperienza utente sia in filiale, sia attraverso i canali digitali, integrando la comunicazione face to face e il servizio assistito di contact center omnicanale. «La suite di soluzioni consente la gestione di tutte le fasi del ciclo di customer care indipendentemente dal canale attraverso il quale interagisce tra cui anche i social network. La soluzione comprende la consulenza tecnologica, tutti i servizi che possono essere gestiti on premise e in cloud e garantisce un’esperienza unica durante tutto il ciclo di vita del customer care. Al contempo consente di gestire tutte le informazioni necessarie per completare il customer journey. Elementi differenzianti sono i chioschi personalizzati: il sistema si adatta a ogni configurazione hardware e software dei chioschi e consente personalizzazioni». L’identificazione automatica del cliente avviene attraverso l’uso anche di diverse tecnologie tra cui Rfid, NFC e biometria. «Il momento chiave dell’attesa del cliente allo sportello viene valorizzato attraverso azioni di marketing dinamico: il gestore può orientare i propri contenuti avendo a disposizione le informazioni relative al cliente che si è presentato nella filiale e modificarli in funzione di eventi specifici. La

soluzione offre varie modalità di gestione dei contenuti ma è integrabile con qualunque sistema che dispone di dati e informazioni utili. Il momento più critico è quello dell’attenzione, perché si vanno a indirizzare le aspettative del cliente. Un sistema integrato con il CRM permette di ottenere informazioni più precise e orientare la vendita dei prodotti che possono risultare più attrattivi». La filiale nel rilancio di Carige Per le banche del territorio il passaggio all’evoluzione digitale deve tener conto oltre che della necessità di contenere i costi, anche del rischio di vedere un’attenuazione di quello è sempre stato storicamente il punto di forza delle filiali, ossia la conoscenza e la relazione con il cliente, come sottolineato da Giovanni Abbate, Responsabile CRM di Banca Carige che ha illustrato gli obiettivi alla base di un’indagine sulla customer experience affidata a Kantar ed effettuata nel mese di febbraio. «Già da qualche anno, nel mese di novembre siamo soliti condurre un’indagine per comprendere come il brand Carige venga percepito sia dai nostri clienti, sia da chi non lo è ancora. Quest’anno però abbiamo deciso di effettuare una nuova edizione dell’indagine nel mese di gennaio, nel momento in cui a livello di opinione pubblica vi era una granGiovanni Abbate, Responsabile CRM di Banca Carige

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Puntare all’innovazione senza perdere le proprie caratteristiche distintive de attesa per conoscere quello che sarebbe stato il nostro piano di rilancio. È emerso come nel corso delle interviste il termine più utilizzato sia stato quello di “fiducia”. Il merito va al modo in cui le nostre filiali hanno saputo rispondere a dubbi e a incertezze della clientela nonostante un piano che vede la progressiva riduzione degli sportelli e in un momento molto difficile per la vita della banca. In futuro sicuramente prenderemo spunto da quanto stanno facendo gli altri gruppi bancari nell’ambito della digital transformation, ma grazie al supporto di Kantar andremo a capire anche quali sono i punti di forza che dovranno improntare il nostro sviluppo. La trasformazione delle nostre filiali avverrà gradualmente: il nostro obiettivo è quello di inserire eventuali innovazioni all’interno dello sportello senza perdere di vista quello che ci viene riconosciuto come una nostra caratteristica distintiva, la relazione diretta con il cliente e la nostra capacità di dialogare con il territorio. La sfida sarà quella di portare questa forza in un mondo diverso come quello del digitale. Pur cercando di far fronte a dei limiti che tutte le banche devono affrontare, come il contenimento dei 54 AZIENDABANCA - maggio 2019

costi, sulla base delle indicazioni che ci ha fornito l’indagine realizzata da Kantar, proveremo a essere più coinvolgenti su tutti i canali senza disperdere la nostra forza che risiede nella relazione con il cliente. La filiale per noi resterà centrale ma in futuro dovremmo aumentare la possibilità di chiudere transazioni e processi completamente online». Dalla soddisfazione al miglioramento del customer journey Come sottolineato da Abbate, per comprendere meglio la profondità dei propri punti di forza, Carige ha chiesto a Kantar di realizzare un’indagine sulla customer experience, che è stata illustrata da Flora Bova, Client Manager della società. «L’obiettivo dell’indagine è stato quello di misurare a caldo la customer experience in alcuni momenti e per alcuni servizi percepiti come importanti dal cliente. Abbiamo cercato di valutare l’impatto che queste esperienze hanno avuto sul cliente e l’abbiamo misurato attraverso un key performance indicator di Kantar che è il TransactionTRI*M Score che mette al centro della valutazione del cliente le emozioni, considerate un elemento chiave nel plasmare la relazione con il cliente. Sono infatti le emozioni che ci permettono di diFlora Bova, Client Manager di Kantar

scernere le esperienze rilevanti e che ci guidano nelle nostre scelte quotidiane. La sfida pertanto per le banche è quella di creare delle esperienze coinvolgenti in grado di lasciare un’impressione positiva in grado di durare nel tempo. Così come per altre industry, anche nel caso del settore bancario solo un elevato sentiment positivo può portare a valutare una prestazione come estremamente piacevole e spingere a formulare una preferenza molto forte. Abbiamo quindi individuato i momenti che contano di più per la customer loyalty di Carige e abbiamo verificato per ciascun journey qual è stato l’impatto emotivo sul cliente. Abbiamo così riscontrato nei finanziamenti la quota più elevata di risposte positive e pari al 22%. Nell’ambito degli investimenti invece, questa percentuale si dimezza attestandosi all’11%. Le transazioni invece sono considerate una commodity che non suscitano particolari emozioni e per questo possono essere trasferite sui canali digitali, dove invece il processo di pagamento può risultare spesso più entusiasmante per la sua rapidità e immediatezza; ben l’87% si dichiara indifferente al modo in cui sono state completate le transazioni contro il 10% che si definisce entusiasta. Laddove abbiamo riscontrato un forte gradimento siamo andati a chiedere di identificare quali sono stati i fattori che hanno suscitato emozioni positive: viene citato il fatto di aver riscontrato la capacità del personale di filiale di andare oltre gli standard del servizio, il fattore umano e la possibilità di sentirsi apprezzato e importante, la capacità di rispondere in occasione di una scelta che im-

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plica un forte investimento emotivo. La sfida che le risposte ottenute sollevano è quella di capire quali possono essere i customer journey che possono essere ridefiniti e migliorati e come ampliare la platea dei clienti estremamente soddisfatti». Digital transformation & compliance A fornire supporto alle imprese nel passaggio al digitale vi sono le tecnologie fornite da Intesa (Gruppo IBM), come spiega Pietro Lanza, General Manager Intesa e Blockchain Director IBM Italia. «Intesa vuole essere il punto di riferimento nell’ideazione, sviluppo ed erogazione di servizi a favore della trasformazione digitale dei processi aziendali. Da oltre 30 anni accompagniamo le aziende attraverso questo percorso con un approccio agile e scalabile, individuando e implementando l’ecosistema tecnologico più idoneo a far evolvere digitalmente i processi aziendali nel rispetto della normativa vigente. La nostra struttura conta circa 250 persone su tre sedi e supporta le imprese di diversi settori e quindi anche molte banche italiane». Tra le banche con cui Intesa sta lavorando in quest’ambito, Banco BPM in particolare, come ha sottolineato Pietro Lanza, si è distinta per aver tenuto conto in maniera innovativa Pietro Lanza, General Manager Intesa e Blockchain Director IBM Italia

Massimiliano Lovati Responsabile Consulenza Legale Banco BPM

degli aspetti di risk management e compliance. La trasformazione digitale sottintende infatti anche la risoluzione di questioni strettamente legali e di compliance inerenti la predisposizione di procedure e di contratti conformi alle normative, come ha ricordato Massimiliano Lovati, Responsabile Consulenza Legale Banco BPM. «Nella definizione del progetto di Digital Omnichannel Transformation promosso da Banco BPM, la funzione legale entra sia nella fase di studio che nella fase di realizzazione. Occorre infatti abbandonare la tentazione di “tradurre” per i canali digitali quello che viene abitualmente effettuato in agenzia, sul canale fisico. In questo passaggio i processi devono essere ripensati: nell’onboarding digitale, ad esempio, la sottoscrizione del contratto non è solo la firma che viene apposta al termine del processo ma la somma delle interazioni – che devono essere opportunamente registrate e documentate – che il cliente pone in essere. Servono, pertanto, oltre agli abilitatori informatici cambiamenti culturali e di prospettiva anche nel mondo legale in senso stretto. Non dimentichiamo inoltre che nel momento in cui si vanno ad allestire diversi canali di contatto con il cliente finale, andiamo a intercettare diverse normative che devono

essere correttamente identificate per la costruzione dei processi e la per la redazione dei documenti e dei contratti. Poiché la nostra ambizione è quella di diventare una banca ove i processi si possano iniziare su un canale e concludere su un altro è indispensabile avere perfetta certezza della conformità dei processi alle normative. Nel mondo bancario e finanziario che è caratterizzato da un elevatissimo livello di regolamentazione la forma equivale alla sostanza. La conseguenza di una mancata compliance è pesante: la nullità dei documenti sottoscritti dal cliente. In questo contesto tutte le funzioni coinvolte devono sempre confrontarsi con le normative per tendere all’obiettivo prefissato di essere full digital. In questo percorso abbiamo bisogno di fare sistema con soggetti terzi che siano disponibili a dialogare in questo modo. Da tempo abbiamo ipotizzato un percorso per rendere completamente digitale il processo di richiesta, delibera ed erogazione di un mutuo ipotecario: per realizzarlo occorre l’indispensabile aiuto oltre che dei fornitori IT anche dei servizi notarili. Peraltro, superati alcuni ostacoli, i vantaggi in termini sia di riduzione dei costi che di opportunità di business possono essere importanti per la banca ma anche per la clientela: la trasformazione dei servizi offerti alle imprese porterà allo sviluppo del digital lending e all’integrazione del loro gestionale e del processo di fatturazione elettronica all’interno dell’internet banking con innegabili vantaggi in termini di ottimizzazione dei processi». R.B. maggio 2019 - AZIENDABANCA 55

ESPERIENZE - WORKSHOP OPEN BANKING

La banca del futuro e l’approccio Open AL WORKSHOP “OPEN UNLOCKS THE BANKING POTENTIAL”, ORGANIZZATO DA AZIENDABANCA IN COLLABORAZIONE CON RED HAT, SI È PARLATO DI COME L’APPROCCIO “OPEN” È DESTINATO A CAMBIARE IL BANKING: DALL’INIZIO DELL’OPEN BANKING ALL’OPEN SOURCE, CON L’APERTURA AL CONTRIBUTO DELLE COMMUNITY, LA COLLABORAZIONE È UNA DELLE PAROLE CHIAVE DEI PROSSIMI ANNI. TENENDO BEN PRESENTE IL TEMA DELLA SICUREZZA

Tim Hooley, Chief Technology Emea FSI di Red Hat

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Apertura e collaborazione sono la migliore risposta alla disruption portata da FinTech e BigTech. Mentre si apre l’era dell’Open Banking, AziendaBanca ha organizzato, in collaborazione con Red Hat, l’evento “Open Unlocks the Banking potential” per capire come l’approccio Open, declinato nelle sue tante sfaccettature, possa aiutare a costruire la banca del futuro. Una banca con servizi rinnovati, costi ridotti, approccio lean e agile per continuare a operare in un contesto in cui la PSD2 aumenterà la competizione. L’attivazione di sinergie e la ricerca del dialogo con realtà esterne sono essenziali per introdurre in azienda spunti innovativi: dal FinTech alle tecnologie Open Source. Open source e API L’evento si è aperto con lo scenario tracciato da Tim Hooley, Chief Technology Emea FSI di Red Hat, che ha sottolineato come le tecnologie open source stiano già contribuendo ad accelerare l’innovazione di diverse banche europee. «Molti leader dei servizi finanziari, impegnati nel tentativo di conciliare la valorizzazione della customer experience e la necessità di rendere le loro organizzazioni più snelle, stanno via via acquisendo maggior

consapevolezza circa il fatto che l’open source possa incrementare la produttività degli sviluppatori. Nel contempo stanno prendendo atto del fatto che le tradizionali fonti di vantaggio competitivo non possono più essere sostenute. Al contrario invece, le tecnologie open source possono fornire nuovi vantaggi tra cui ad esempio una riduzione del time to market. Le open API rappresentano poi un meccanismo consolidato e accettato per abilitare ecosistemi e già oggi alcuni leader hanno rivisitato le loro strategie in questa direzione, tra cui ad esempio BBVA, Nordea, e la DBS Bank di Singapore. Il software open source non solo infatti consente di avere a disposizione un software costantemente aggiornato e, pertanto, un codice migliore, ma anche una minore dipendenza dai software vendor. La Fintech Open Source Foundation, un’associazione no profit che promuove l’innovazione open nei servizi finanziari, vede crescere il numero di realtà aderenti impegnate a sviluppare progetti condivisi, tra cui JP Morgan e Morgan Stanley, a dimostrazione che da parte dei grandi player vi è non solo un’attenzione crescente per iniziative in grado di generare innovazione ma anche la disponibilità a condividerla».

ESPERIENZE - WORKSHOP OPEN BANKING

Work in progress nelle banche europee Secondo Ludovic Tran, Managing Director Banking Practice Lead in Francia di Accenture, nel tentativo di conciliare un miglioramento della value proposition con una crescita profittevole, le banche europee hanno già individuato dei modelli di servizio in cui tradurre le opportunità offerte dalla tecnologia open in servizi rivolti al cliente finale. «Il concetto di “apertura”, in termini di business e di IT, non è nuovo in quanto tale ma ha già investito settori diversi da quel-

lo finanziario, tra cui ad esempio quello turistico con Expedia. L’open banking sta trasformando in profondità gli standard bancari e anche in vista dell’entrata in vigore della PSD2 stanno emergendo due diversi tipi di posizionamento, quello di banca come piattaforma e quello di banca come servizio. BBVA ha utilizzato un approccio di banca come servizio e facendo leva sulle open API è riuscita a mettere a punto una serie di iniziative di marketing. In veste di piattaforma aperta, ha messo a disposizione non solo dei suoi

clienti, ma anche della più ampia platea di potenziali utenti interessati, una serie di mobile app tra cui BBVA Baby Planner, BBVA Valora, che consente al singolo privato, rispettivamente, di accede a servizi per la cura del bambino (nursey, pediatri …) e non solo di cercare un immobile ma anche di individuare negozi e servizi disponibili nell’area prescelta. Agli e-merchant, invece, la banca spagnola ha offerto la possibilità di offrire prestiti pre-autorizzati ai propri clienti in modo tale da rendere il prodotto di finanziamento disponibile immediatamente nel momento in cui è il cliente a chiederlo. Il gruppo ING ha scelto invece di adottare un modello di piattaforma in grado di fornire servizi a 360° agli imprenditori, dai piccoli operatori fino alle imprese corporate. Ma le soluzioni e i modelli adottati possono essere molto eterogenei: Deutsche Bank ad esempio, in collaborazione con IATA, l’International Air Transport Association, sta sviluppando una soluzione di pagamento dedicata all’acquisto dei biglietti, alternativa ai circuiti delle carte di credito». Ludovic Tran, Managing Director Banking Practice Lead in Francia di Accenture

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ESPERIENZE - WORKSHOP OPEN BANKING

Il caso italiano: Cerved e il Fintech District A raccontare l’esperienza di open innovation maturata da Cerved in collaborazione con il FinTech District è stato Corrado Chiodi di Cerved, affiancato da Alessandro Longoni, Head of FinTech District, che ha illustrato il ruolo di motore per l’innovazione svolto dalla community che ha sede a Milano. «Il FinTech District è una comunità aperta di startup diventata emblema del FinTech a Milano e in Italia. Abbiamo sede presso l’edificio Copernico Isola for S32 e veniamo spesso identificati con questo palazzo ma il perimetro delle nostre iniziative è di gran lunga più ampio, dato che il nostro obiettivo è quello di rappresentare un gateway per l’innovazione ed essere in Italia il team di riferimento con cui co-creare con le startup. Nel nostro ecosistema partecipano anche investitori, professionisti, imprese corporate e financial institutions. A distanza di un anno dal lancio della nostra iniziativa tutti i principali FinTech hub internazionali hanno deciso di stendere con noi accordi di collaborazione basati su una logica di grande apertura, grazie ai quali oggi posCorrado Chiodi, Business Development Manager Corporate di Cerved

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Alessandro Longoni, Head of FinTech District

siamo avere uno continuo scambio opportunità, e non solo, a beneficio di tutti i membri delle nostre community. La comunità di startup è attualmente composta da 107 realtà, che hanno già in Italia almeno una sede operativa e un progetto già avviato, e che fanno riferimento a diversi ambiti operativi tra cui quelli degli smart payments, dell’artificial intelligence e della blockchain». Il progetto lanciato con Cerved, ribattezzato Data Driven Competition, ha visto l’adesione di più di 50 realtà che per circa due mesi e mezzo hanno avuto libero accesso alle API messe a disposizione da Cerved per sviluppare nuovi casi d’uso in grado di generare valore a partire dal suo patrimonio informativo. Al termine della competizione sono stati selezionati cinque finalisti. Nel dettaglio, a contendersi il primo premio di 10mila euro messo in palio da Cerved sono state le società: Cardo, che ha sviluppato una piattaforma per l’anticipo fatture dedicata agli investitori istituzionali; Ecomate, che facendo leva su algoritmi di intelligenza artificiale ha messo a punto uno scoring di sostenibilità; Moneymour che si è focalizzata sull’elaborazione di una valutazione

istantanea per l’erogazione di finanziamenti ai clienti di siti di e-commerce; Studiomapp che ha definito un sistema in grado di effettuare una valutazione sulla qualità di vita delle aree urbane sulla base della presenza di servizi; e 200Crowd un sistema che aiuta le startup a ad avviare round di finanziamento. «A valutare le idee che sono state sviluppate nel corso della competition è stata una giuria composta da persone di Cerved e da partner provenienti da Vodafone e dalla piattaforma di open banking Fabrick – ha precisato Corrado Chiodi, Business Development Manager Corporate di Cerved. I criteri utilizzati per la valutazione dei progetti sono stati tre: l’integrazione con i dati Cerved, il livello di innovazione del caso d’uso e il potenziale commerciale. A vincere la competizione è stata Cardo, la piattaforma che aiuta gli investitori istituzionali a scegliere tra gli investimenti alternativi tra cui l’anticipo fatture, il P2P lending, e il Real Estate Crowdfunding. Tre le motivazioni che hanno portato a questa scelta: l’elevata sinergia con i dati Cerved, il livello di innovazione e il grande potenziale commerciale. A guidarci nella scelta di lanciare questa competition sono stati diversi stimoli: volevamo sia ricevere un feedback sulla nostra API platform da parte delle FinTech, e i risultati sono stati estremamente positivi, sia stimolare la creazione di nuovi casi d’uso. Ma al di là della competitizione in quanto tale, siamo riusciti a creare una serie di iniziative: le startup che

ESPERIENZE - WORKSHOP OPEN BANKING

hanno utilizzato i dati Cerved nel corso della competition stanno ora cercando di utilizzare il know how maturato secondo una logica di “productfication”. Con il vincitore Cardo stiamo cercando di costruire un modello di business integrato andando a integrare completamente il nostro patrimonio informativo sulla piattaforma. Con alcuni finalisti e con altre startup, che hanno partecipato all’iniziativa ma che non sono arrivate in finale, stiamo invece costruendo dei proof of concept per rispondere a esigenze specifiche dei nostri clienti». Più apertura, più protezione A una maggiore apertura della banca nei confronti del contesto circostante, può fare da contraltare un’esposizione maggiore ai rischi. Ma più apertura può coordinarsi con più protezione. Come bilanciare quindi costi e opportunità derivanti dall’Open Banking? A descrivere i diversi atteggiamenti delle banche italiane nei confronti del tema è stata Silvia Attanasio, Responsabile della Ricerca di ABI Lab. «Tra i principali nuovi elementi normativi che impattano sui percorsi di trasformazione verso i paradigmi di Open Banking vi Silvia Attanasio, Responsabile della Ricerca di ABI Lab

PSD2 e GDPR sono complementari allo sviluppo dell’open banking sono sia la direttiva europea PSD2, sia il regolamento generale sulla protezione dei dati GDPR. Le due normative a prima vista rappresentano due direttrici di segno opposto, ma sono complementari nel guidare l’apertura verso uno sviluppo che tuteli al contempo i dati del cliente. La PSD2 rappresenta infatti il punto di partenza dell’ecosistema bancario in quanto promuovendo lo sviluppo di un mercato aperto, favorisce la standardizzazione, introducendo più efficaci meccanismi di scambio e trasferimento di informazioni tra i vari attori. Il GDPR indica invece la modalità con cui possono essere costruiti dei presidi di difesa a tutela dei dati personali degli individui, stimolando presidi di governo e una nuova visione più strutturata di rischi. In questo contesto l’IT rappresenta un tassello fondamentale per rafforzare i propri asset distintivi e contemporaneamente sviluppare nuove opportunità». I tanti modelli di Open Banking A inizio marzo ABI Lab ha rilevato sia l’andamento dei budget dedicati all’IT, sia quali sono le priorità di investimento. Ne è emerso come il budget sia quasi sempre in crescita per le banche italiane e come tra le priorità si collochi non solo l’investi-

mento in piattaforme di API e Open Banking, e la modernizzazione dei core banking systems, ma anche il rafforzamento della sicurezza, attraverso la mitigazione del rischio cyber e l’identificazione da remoto del cliente. «Come ABI Lab abbiamo definito quali sono gli scenari per l’Open Banking incrociando in uno schema a matrice il parametro del valore assegnato al tema con il grado di apertura. L’esposizione minima, ovvero l’applicazione dei requisiti minimi per essere compliant alla normativa entro la scadenza di settembre, è quella che adotteranno entro il 2019 quasi l’80% delle banche che hanno risposto all’indagine. L’apertura più elevata, che corrisponde all’ingresso di alcune banche nei modelli di business creati da terze parti per cercare di monetizzare la vendita di dati, verrà espressa in progetti concreti nel biennio 2020-2021 dal 58%. L’approccio più sfidante, che è quello di platform business model, verrà messo in campo dal 68% delle banche, ma solo dopo il 2021. L’apertura controllata, basata su consorzi e partnership tra banche o iniziative di sistema caratterizzate da un’elevata aderenza al business model bancario, è quella che verrà adottata dal 47% tra il 2020 e il 2021.

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Gianvito Martellotta, Responsabile Sistemi Business e Canali di BPER Servizi

Dall’altra parte, tuttavia, l’innovazione appare sempre più connessa alla creazione di ecosistemi in cui partecipano banche, FinTech e attori non finanziari. Ma per far sì che tale collaborazione sia possibile, e che la ricerca delle idee innovative al di fuori della banca si possa tradurre in nuovi servizi dentro la banca, è indispensabile rimuovere alcune barriere che sono in primis di tipo culturale, organizzativo e normativo». A piccoli passi verso l’open Fermo restando quindi la progressiva apertura del mondo bancario verso soluzioni open, restano alcuni ostacoli di diversa natura, in parte dovuti sia ai limiti imposti da architetture basate sul mondo legacy, sia in parte per effetto di carenze di competenze sul mercato del lavoro. «In BPER Banca, nonostante il core banking risieda su sistemi mainframe, da qualche anno è iniziata la trasformazione in ottica open dell’enterprise architecture – ha sottolineato Gianvito Martellotta, Responsabile Sistemi Business e Canali di BPER Servizi. La nostra strategia è quella di capire su quali componenti è possibile avviare una trasformazione in ottica open. Stia-

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mo cercando di capire, ma secondo un approccio graduale, dove si può andare a inserire una componente open source, dove testare un progetta pilota, e quale azienda può garantire un livello enterprise su quella componente stessa. Ci stiamo muovendo verso un cloud ibrido in modo tale da utilizzare al meglio la nostra piattaforma di vendita che è basata su OpenShift di Red Hat e su altre componenti Open Source. Per quanto riguarda le risorse umane in grado di gestire un approccio open, c’è un tema di attrattività in particolare per le realtà territoriali e decentrate come la nostra che non possiamo dare per scontata. Ma c’è anche un tema di sviluppo delle risorse interne. Sul percorso del DevOps, ad esempio, abbiamo scelto di ricorrere al training interno. Nel 2018 e nel 2019 abbiamo avviato un programma di e-learning erogato sull’utenza personale di LinkedIn. Su questi temi, tuttavia, è importante anche trasmettere al proprio interno qual è il commitment della banca. In BPER Banca l’attenzione per questi temi è molto elevata: da pochi mesi abbiamo aperto un ufficio di Open Innovation che raccoglie Enrico Ugoletti, Head of IT Governance, Security, Architecture, UBI Sistemi e Servizi

idee di business sia dall’interno, sia dall’esterno, e abbiamo già avviato una collaborazione con Fabrick per definire una strategia in grado di traghettarci verso il modello di Bank as a Platform». La community è fonte di formazione La constatazione della necessità di coltivare alcune competenze all’interno della banca è stata condivisa anche da Enrico Ugoletti, Head of IT Governance, Security, Architecture, UBI Sistemi e Servizi. «Anche in UBI Banca l’attuale configurazione dei sistemi informativi fa ancora leva su sistemi di core banking legacy. L’utilizzo del mondo open è invece disegnato intorno alla nostra strategia di hybrid cloud. Stiamo valutando l’utilizzo di tool open nell’ambito del cloud privato e per l’implementazione della metodologia DevOps, con l’obiettivo di estrarne il massimo del valore in termini di efficacia del delivery e riduzione del timeto-market nello sviluppo di nuove capabilities. In tale contesto, è ancora molto difficile reperire sul mercato competenze adeguate per sviluppare questi nuovi paradigmi architetturali; è quindi molto importante che queste nuove competenze siano coltivate all’interno delle istituzioni finanziarie che devono essere in grado di attrarre i migliori talenti. La partecipazione di risorse interne a community open è estremamente rilevante come strumento formativo nell’approcciarsi a queste nuove tecnologie. Come UBI Banca

ESPERIENZE - WORKSHOP OPEN BANKING

Daniele Savarè, Direttore Innovation & Business Solutions di SIA

abbiamo anche lanciato nel 2016 una struttura di IT Innovation per costruire un network di relazioni con università, acceleratori e FinTech hub. Lo scanning delle opportunità tra le startup viene costantemente condotto anche con l’obiettivo di acquisire competenze particolarmente distintive e innovative». L’open source in SIA «In SIA le applicazioni open source sono già una realtà – ha precisato Daniele Savarè, Direttore Innovation & Business Solutions della società hi-tech europea leader nei servizi e nelle infrastrutture di pagamento. Diverse nostre iniziative di successo sono state sviluppate su tecnologie open source Red Hat come, ad esempio, la piattaforma digitale di open banking, il Payment Hub e una parte dell’infrastruttura per gli instant payment RT1 di EBA Clearing. Si tratta di una scelta precisa che ci permette di beneficiare di soluzioni sempre aggiornate grazie all’apporto della community, oltre a contribuire alla riduzione dei costi. Stiamo, inoltre, valutando di potenziare ulteriormente l’approccio DevOps e adottare il modello hybrid cloud che, in particolare nel

mondo dei pagamenti, consente di gestire i picchi dei volumi di transazioni grazie alla scalabilità. In tema di competenze, abbiamo risorse interne che governano le architetture containerizzate e, per progetti specifici, ricorriamo anche all’esterno per attività di programmazione. Stiamo andando verso architetture sempre più sofisticate e complesse rispetto al passato, è fondamentale quindi mantenere una formazione costante delle persone». Le sfide future A chiudere il dibattito delineando le sfide da affrontare in questo momento è Massimo Messina, VicePresident ABI Lab. «Fino a qualche anno fa, gli istituti bancari non erano molto confidenti circa la possibilità di utilizzare o meno l’open source sulla base di quanto indicato dalla regolamentazione interna. Oggi, invece, stiamo vivendo la situazione opposta in quanto assistiamo a una forte spinta alla modernizzazione dei sistemi legacy core di banking, di cui l’open source è spesso protagonista. Ci sono due aspetti dell’open source particolarmente rilevanti: l’innovazione nel mondo del software è affidata a una moltitudine Massimo Messina, VicePresident di ABI Lab

di poli estremamente creativi e attrattivi, gli ingenti capitali che gli investitori vi dedicano e le quantità di acquisizioni operate dai grandi player per completare le loro offerte, lo dimostrano. L’altro aspetto che vorrei sottolineare è il positivo atteggiamento verso l’uso industriale del software open source: basti pensare agli elevati livelli qualitativi a cui possono giungere persone che sono in grado di lavorare anche a chilometri di distanza tra loro. Per ovviare alla scarsità di skill si dovrebbero identificare delle risorse interne all’azienda capaci di diventare dei committer all’interno della community in termini di supporto. Risulta chiaro che non è possibile inserire queste figure in tutte le aree, ma solo in quelle strategiche. L’accrescimento degli skill tecnici passa per la gestione e per l’acquisizione di talenti sul mercato, ma anche investendo sulle soft skill, affinché le persone siano in grado di spostarsi di ambito e contrastare l’obsolescenza tecnologica. Questo è evidentemente un problema sociale di “reskill” della forza lavoro oggi attiva in tutti i settori; in altre parole dobbiamo “insegnare a imparare” secondo una logica di apprendimento continuo e dinamico. È possibile avviare collaborazioni proficue tra soggetti per realizzare progetti e servizi in logica open? Sì, e ci sono tanti esempi di aggregazioni efficaci sul mercato, ma la vera difficoltà è trovare il modo per quantificare il valore prodotto». R.B.

maggio 2019 - AZIENDABANCA 61

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BANCA e Assicurazione,

la combinazione ideale? LA BANCASSURANCE NON PUNTA SOLO AL RAMO DANNI, MA A DIVENTARE Lâ&#x20AC;&#x2122;INTERLOCUTORE DEL CLIENTE PER INVESTIMENTI E PROTEZIONE

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LE STRATEGIE AMBIZIOSE DI ALCUNI GRANDI PLAYER NEL RAMO DANNI HANNO DATO IL VIA ALLA TRASFORMAZIONE DELLA BANCA IN “WEALTH AND PROTECTION MANAGER” DEI SUOI CLIENTI. UN CONSULENTE A TUTTO TONDO PER IL CLIENTE, DAGLI INVESTIMENTI ALLA TUTELA DEL PATRIMONIO. DAGLI ULTIMI ANNUNCI STRATEGICI IN QUESTO AMBITO EMERGONO ALCUNI MACROTEMI: DAL REBRANDING AL RUOLO CRESCENTE DEL DIGITALE

Banca assicurazione. Il neologismo bancassicurazione (con la sua popolarissima versione francese, bancassurance, che d’altronde ha fatto modello anche per il business) viene spezzato in due e campeggia da diversi mesi nelle insegne delle filiali di Intesa Sanpaolo. E, in tempi più recenti, anche di quelle di Credem. Consulenza a tutto tondo Non è solo un aggiustamento linguistico. È un cambiamento di modello e di obiettivi: da canale distributivo di prodotti (tra l’altro con la resistenza storica verso il ramo Danni, non amato dai gestori della relazione per il rischio di contrasti con il cliente) a consulenza a 360 gradi sul patrimonio e sulla vita del cliente. Il denaro, il risparmio, gli investimenti. Ma anche la protezione (recente parola magica dell’insurance) del patrimonio, dei propri famigliari. Ne abbiamo parlato diverse volte, su questa rivista, ma le recenti mosse nel ramo Danni di player di dimensioni importanti, pensiamo Intesa Sanpaolo e Poste, danno l’idea che la partita stia per entrare nel vivo. Anche perché la banca dispone di un patrimonio

informativo unico per conoscere il cliente. Credem: target 500mila polizze Il Credem, ad esempio, ha fissato l’obiettivo di arrivare entro la fine del 2019 a 500mila polizze, con un focus sulla protection. La strategia, oltre che sul rebranding, punta sulle reti, sul comparto Danni stand alone (previsto in crescita di oltre il 10%, trainato da protezione Casa, Salute e Reddito) e sulle sinergie con Credemvita (il cui utile netto è cresciuto del 12% nel 2018), Credemassicurazioni (che per il 50% è controllata da Reale Mutua Assicurazioni e il cui utile è cresciuto del 10% lo scorso anno) e Blue Assistance (Reale Group). Lato prodotto, hanno già debuttato due nuove soluzioni protezione Salute e Casa, quest’ultima con copertura terremoto. Intesa Sanpaolo: arrivare a 3 polizze al giorno Sono noti gli obiettivi del piano al 2021 di Intesa Sanpaolo: dalla creazione di uno “one stop shop” per i prodotti bancari e assicurativi alla formazione di specialisti, con l’obiettivo di collocare tre polizze Danni

non auto al giorno in ciascuna filiale. Il target è di raddoppiare la quota di clienti che hanno anche prodotti assicurativi, arrivando al 18%. Il Servizio Bancassurance di BPER Banca Restando agli annunci recenti, la bancassicurazione è tra i pilastri del Piano Strategico di BPER Banca per i prossimi anni: l’ottica è già multicanale e prevede l’arrivo di figure specializzate e la creazione di strutture ad hoc. Oltre all’integrazione dei sistemi IT della banca con quelli di Arca Vita e Arca Assicurazioni, fondamentali per l’efficienza operativa e la user experience. A guidare il Servizio Bancassurance è stato chiamato il 46enne Emanuele Ruzzier, il cui percorso professionale è stato proprio nel settore assicurativo. L’impatto del digitale Da questi piani emerge, in modo più o meno evidente, un tema fondamentale per il futuro della “banca assicurazione”. Quello del digitale. Un tema che può essere declinato in diverse direzioni. La prima è quella dell’efficienza interna alla banca: un aspetto di cui tutte le aziende sono

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consapevoli. Sistemi integrati al servizio del consulente, processi il più possibile paperless, integrazione con l’IT delle compagnie partner e così via. Tutto ciò che può facilitare il lavoro del consulente e l’esperienza del cliente. CA Assicurazioni e la digital life C’è il tema del digitale come rischio. Qui una delle iniziative più recenti è targata Crédit Agricole Assicurazioni e si chiama “Protezione Vivi Smart”. La polizza si articola in tre moduli che vorrebbero coprire la “vita digitale” del cliente: Sharing per proteggere dagli infortuni mentre si è alla guida di auto, scooter o bici condivise; Bike per i danni a terzi causati da tutti i membri della famiglia con biciclette personali o a noleggio (in Italia ci sono 40mila bici condivise e nel 2017 sono stati venduti 1,7 milioni di biciclette); il modulo Cyber offre supporto legale in caso di danni alla reputazione online, di furto di identità o di controversie con i siti di e-commerce. Protezione Vivi Smart sarà ovviamente collocata anche tramite gli sportelli della banca. Banca IFIS e Rendimax assicurazioni Il digitale è anche lo strumento per trasformare il modello di business. Restando nel campo della “banca assicurazione”, prosegue la collaborazione tra Banca IFIS e Yolo in Rendimax assicurazioni: una “piattaforma e-commerce assicurativa” lanciata lo scorso luglio e la cui gam-

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ma prodotti si è recentemente allargata alla Salute. L’offerta, in questo caso, è “full digital” con una serie di polizze sanitarie modulabili, tra cui le spese mediche, chirurgiche, dentistiche, infortuni e ricoveri ospedalieri (le coperture sono garantite da AmTrust con il supporto del riassicuratore RGA). Una serie di pacchetti aggiuntivi consente di realizzare una combinazione personalizzata di garanzie e coperture. L’InsurTech come piattaforma Il potenziale della collaborazione tra InsurTech o FinTech e player consolidati è evidente anche guardando all’accordo tra Yolo e Chiara Assicurazioni, compagnia del Gruppo Helvetia. L’obiettivo strategico, in questo caso, è diversificare l’offerta per i clienti bancari più orientati al digitale, offrendo loro anche prodotti semplici acquistabili on demand in autonomia. Un’opportunità che viene offerta ai clienti delle banche partner di Chiara Assicurazioni affiancandosi al tradizionale canale dello sportello, con prodotti differenti. Ma che testimonia comunque la voglia di sperimentare anche con il digitale. Se arriverà il robo Ci saranno altri modelli in futuro? Certamente sì. Abbiamo già toccato altre volte il tema del “robo 4 advisor”, inteso come strumento a supporto del consulente umano (dal vivo o da remoto, poco importa) che facendo leva sull’analisi dei

dati relativi al cliente permetta di individuare rapidamente le soluzioni più adatte ai suoi bisogni. Bisogni, va da sé, intesi a tutto tondo: considerando quindi sì gli investimenti in base agli obiettivi e al ciclo di vita del cliente. Ma anche la necessità di proteggere il patrimonio e la necessità di ottimizzare l’uso delle risorse a disposizione del cliente. Per esempio prevedendo una copertura su determinati rischi per liberare risorse accantonate per gestire (si fa per dire) eventuali emergenze (leggi: l’enorme quantità di liquidità parcheggiata sui conti correnti degli italiani). Un Paese di sotto-assicurati I potenziali target di sviluppo non mancano. Se gli italiani restano un popolo tradizionalmente sotto-assicurato, i trend demografici e sociali in atto porteranno inevitabilmente alla luce una serie di bisogni nuovi. Di previdenza integrativa, ad esempio, si parla quasi a vuoto da oltre un decennio. L’Istat ci dice che nel 2050 un italiano su tre sarà over 65: con un welfare pubblico in contrazione, è doveroso chiedersi chi e come fornirà assistenza e cure mediche a queste persone (ne parliamo anche in un articolo ad hoc su questo numero) e, soprattutto, chi sosterrà le spese necessarie. Per non parlare delle 4,1 milioni di imprese con meno di 10 addetti attive in Italia: la metà è sotto-assicurata. A.G.

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INVESTIRE IN BUSINESS INTELLIGENCE E INFORMATION MANAGEMENT. LO SVILUPPO DI NUOVE STRATEGIE NELLA BANCASSICURAZIONE DANNI E VITA PASSA DALLA CAPACITÀ DI SFRUTTARE IL GRANDE VANTAGGIO COMPETITIVO DELLE BANCHE: I DATI E LA CONOSCENZA DEL CLIENTE

Il dato al centro della nuova bancassicurazione La tecnologia avrà un ruolo fondamentale per lo sviluppo di un’efficace strategia di bancassicurazione da parte delle banche italiane. Un obiettivo prioritario, presente in tutti i piani strategici per i prossimi anni, che permetterà alle banche di trovare nuove fonti di redditività, «a patto di sapere intercettare i bisogni della clientela, in primis la forte esigenza di Protezione che è emersa negli ultimi anni – afferma Luisa Grisorio, Banking Sales Director di Kirey. Gli istituti bancari dovranno elaborare offerte profilate e pertinenti rispetto alle caratteristiche della clientela, grazie a soluzioni di business intelligence. E in questo obiettivo avranno certamente un ruolo essenziale i canali digitali». Il dato è un vantaggio competitivo Le banche hanno ben chiaro il traguardo di un’offerta alla clientela allargata dall’ambito finanziario a quello assicurativo, con un’ottica di “consulenza a tutto tondo” sul patrimonio del cliente. E la via per arrivarci passa dall’inLuisa Grisorio, Banking Sales Director di Kirey

formation management: dalla conoscenza del cliente al fine di ottimizzare la relazione con lui. «Se le aree tradizionalmente appannaggio di banca e assicurazione stanno convergendo – osserva Grisorio –, è la banca a trovarsi in vantaggio competitivo, perché da sempre ha più dati sui propri clienti, li conosce meglio. Questi dati, però, sono spesso frammentati e dispersi su sistemi non integrati tra loro. Investire in business intelligence è indispensabile per sfruttare questo vantaggio competitivo. E questo a prescindere dalla distinzione tra rami Vita e Danni, che andranno sicuramente sviluppati con una loro identità e con strategie ad hoc, ma che si baseranno sugli stessi investimenti tecnologici nell’integrazione dei sistemi. Soprattutto per affrontare la sfida della multicanalità e del digitale». Il futuro è digitale Perché se molte dichiarazioni strategiche sono centrate sul ruolo della filiale e della consulenza allo sportello, «nel nostro ruolo di system integrator – continua Grisorio – vediamo che un numero crescente di banche punta a implementare la vendita di tutti i prodotti, compresi quelli assicurativi, in ottica multicanale. Il digitale permetterà di sviluppare prodotti nuovi e di offrirli su portali che integrano tutti i canali di

vendita della banca, dalla filiale all’internet e al mobile banking. Proponendosi così al cliente con un approccio nuovo: oggi il cross selling si fa ancora molto allo sportello, ma con il digitale si svilupperanno campagne segmentate, con profilazioni molto avanzate della clientela e un monitoraggio in real time dei risultati ottenuti. Evitando il rischio, che vedo in alcune offerte particolarmente innovative presenti sul mercato, di un’eccessiva segmentazione a danno dei volumi». RPA e AI al servizio dei dati Il dato, insomma, si conferma una priorità per l’investimento tecnologico, anche nella bancassicurazione. «Altri ambiti, come la Robotic Process Automation, sono utili per la riduzione dei costi, ma non così innovativi per il modello di business – spiega Grisorio. L’intelligenza artificiale e il machine learning, invece, in futuro aiuteranno a sviluppare offerte più agili e coerenti con le esigenze del cliente. In Kubris, l’azienda del Gruppo dedicata all’innovazione, stiamo già lavorando con le reti neurali in questo senso con Kubris Remediation - Lookup Domain. Ma queste soluzioni andranno comunque appoggiate sul patrimonio informativo e sui dati della banca». A.G. maggio 2019 - AZIENDABANCA 65

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SE LA VOLATILITÀ DEI MERCATI HA INTACCATO L’ANDAMENTO DI COMPARTI COME LE UNIT LINKED, LA BANCASSURANCE HA DIMOSTRATO DI MANTENERE SALDA LA PROPRIA POSIZIONE ANCHE IN TEMPI DI CRISI: NON SOLO NEL VITA HA VEICOLATO DUE TERZI DEI VOLUMI, MA HA PORTATO AVANTI ANCHE IL LIFE PROTECTION E CAMBIATO LA STRATEGIA NEL DANNI

BANCASSURANCE.

Ovvero resistere in tempi di crisi Il canale della bancassurance consolida la sua leadership. È infatti l’unico a presentare dati incoraggianti di fronte a un mercato assicurativo che sta cambiando pelle: da una parte resistendo alle difficoltà e alle turbolenze che hanno caratterizzato il mercato di questi anni, che hanno finito per penalizzare in primis il Vita, dall’altra adattandosi a una nuova offerta, in particolare

nel Danni, che trae nuova linfa dalle tecnologie emergenti e percorre modalità di vendita alternative, non più solo allo sportello ma anche via web. Il Vita rallenta Il 2018 del mercato assicurativo Vita si è infatti chiuso con una raccolta lorda in linea con lo scorso anno e pari a circa 116 miliar-

di di euro. Una mancata crescita, dunque, che è da imputarsi esclusivamente, secondo IAMA Consulting, alle compagnie cross border, che patiscono fortemente la volatilità dei mercati per via di un business basato sul collocamento di soluzioni a elevato contenuto finanziario. Difatti, per loro l’anno si è chiuso con una flessione del 22,7% e circa 14 miliardi di euro

PRODUZIONE IN STALLO NELLA BANCASSURANCE

10.000

2018

2017 70.000

7.500

60.000 50.000 40.000

5.000

30.000 20.000

2.500

10.000 0

0 Gen

Feb

Mar

Fonte: IAMA Monitor

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Apr

Mag

Giu

Lug

Ago

Set

Ott

Nov

Dic

A Dicembre

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di raccolta. Buona, invece, la performance delle compagnie italiane che chiudono a +3,6% con 102 miliardi di euro di raccolta. Due terzi dei volumi passano dalla bancassurance A livello distributivo, è però il canale della bancassicurazione a mantenere saldo il suo primato: i due terzi dei volumi totali, infatti, sono intermediati dalla bancassurance, nonostante nella seconda parte del 2018 IAMA abbia registrato una leggera flessione che ha influenzato il risultato a livello annuo (-0,9% e nuovi premi pari a 65,4 miliardi di euro). Unit linked: un 2018 da dimenticare Guardando alla nuova produzione, inoltre, si registra una flessione, anche se lieve (-1%, per una raccolta complessiva di 99,3 miliardi di euro): a pesare è il segmento unit linked, che influenza pesantemente i risultati di un mercato che altrimenti avrebbe potuto invertire la propria rotta per riportarsi su un terreno positivo. È un 2018 da dimenticare quello vissuto dal segmento delle unit linked: il calo dei volumi del new business supera i 5 miliardi di euro, con una raccolta media mensile passata da 2,7 miliardi a 2,3 miliardi di euro. Le compagnie

A livello distributivo il canale della bancassicurazione mantiene il primato cross border sono, ancora una volta, le più colpite dalle difficoltà del segmento e flettono nell’anno del 27%, con una perdita di quote di mercato dal 52% del 2017 al 45% di fine 2018. Le unit linked classiche rimangono il prodotto che riscuote maggior successo in termini di peso sul totale unit (93% dei volumi di nuovi premi), ma comunque fortemente in crisi con un -15,7% su base annua. In questa situazione di difficoltà generalizzata, il canale bancario, sebbene in calo dell’8%, è l’unico a guadagnare quote di mercato a scapito dei consulenti finanziari, confermandosi leader indiscusso per le soluzioni unit linked. Non incolpiamo le normative Eppure, per IAMA Consulting, le regolamentazioni, come MiFID2, non sono le principali artefici dei risultati negativi di questa tipologia di prodotto, anche se una maggiore trasparenza, soprat-

tutto sul fronte del rischio legato all’investimento e dei costi, così come una scarsa cultura finanziaria che influenza il profilo di rischio del cliente, hanno di fatto ridotto il bacino di potenziali sottoscrittori, orientandoli verso altre soluzioni. Sono l’incertezza del Paese, la volatilità dei mercati e un generale senso di insicurezza nei confronti del futuro i fattori colpevoli di questo risultato negativo. Il Life Protection cresce... Numeri in salita, invece, per il mercato Life Protection che, in generale, ha registrato una raccolta lorda totale (quindi polizze individuali più collettive) che supera i 2,4 miliardi (+7,1% sul 2017) e raggiunge una crescita a doppia cifra se si considera la nuova produzione (+18,8%, circa 1,9 miliardi di euro). In testa, ancora una volta, il business della bancassicurazione: a livello di polizze individuali ha infatti raccolto il 51% dei premi nel comparto TCM, il 61% in quello dei prodotti legati alla mancanza di autosufficienza e ben il 79% nel Critical Illness/Dread Disease. ... anche in nuovi comparti Con importanti novità: di fatto anche se il mercato Life Protection è dominato dal segmento Credit

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BANCASSICURAZIONE DANNI - MIX DEI PRODOTTI Raccolta Premi - Dicembre 2017-2018 (Euro mln - crescita)

Raccolta Premi - Dicembre 2017-2018 (quote di mercato) 2017 2018

Stand-alone 51%

+13%

+4% 1.242

1.288

1.206

1.366

Bundling 49%

Bundling

Stand-Alone

Fonte: IAMA Monitor

Protection Insurance (CPI), che rappresenta poco meno del 60% del totale, le altre componenti hanno registrato una crescita del 12% con LTC e Critical Illness/ Dread Disease (seppure rappresentati una minima fetta del dato complessivo, ovvero meno del 5%) che vantano per la prima volta una raccolta annua superiore a 100 milioni (+18%). La bancassurance punta al Danni non auto Infine, il Danni non solo cresce

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(+8% sul 2017), con una raccolta premi complessiva degli sportelli bancari che supera i 2,65 miliardi di euro, portando alla bancassicurazione una quota di mercato pari al 7%, ma trova linfa anche nel nuovo modello distributivo bancario: l’attenzione, infatti, si conferma nel segmento Danni non auto stand alone, con margini e prospettive di miglioramento ampie. Grandi operatori, difatti, come Poste Italiane e Intesa Sanpaolo, hanno annunciato importanti piani di crescita in questi

anni e ora anche alcune banche medie e piccole sono in fermento e puntano a incrementare le proprie performance attraverso nuovi accordi distributivi, piani di formazione alle reti per migliorare l’efficacia del processo di vendita e iniziative finalizzate a rafforzare il proprio ruolo nella bancassicurazione. È l’anno dell’area salute Il rinnovamento dell’offerta della bancassurance nel corso del 2018 si è difatti focalizzato sulla cresci-

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ta e innovazione del comparto non motor stand alone, e anche per questo non si sono registrati grossi cambiamenti nell’offerta Auto allo sportello, che però oggi allarga gli ambiti di protezione anche alle nuove forme di mobilità condivisa (car e bike sharing). Il 2018 è infatti l’anno dell’area salute: diversi operatori, alcuni dei quali fino a oggi più incentrati sull’offerta bundling, si sono focalizzati nel lancio di nuove soluzioni a protezione della persona o nel restyling di prodotto, supportando queste iniziative attraverso campagne commerciali e incentivi alle reti di vendita. Andare verso la personalizzazione del prodotto In generale nel segmento Non Auto retail gli sforzi degli operatori si sono quindi concentrati sulla ricerca di una maggiore differenziazione, sia in termini di contenuto di servizio, facendo an-

Differenziarsi nel non-Auto anche in termini di contenuto di servizio

che leva sull’utilizzo delle nuove tecnologie, sia in termini di contenuto di prodotto: l’offerta si è arricchita di garanzie a copertura dei rischi emergenti (cyber risk, pet insurance, coperture catastrofali) e di servizi di prevenzione in ambito salute e soluzioni viaggio, veicolate attraverso nuove modalità di proposizione dell’offerta, che ha seguito la strada della modularità e personalizzazione. Come cambia il processo di vendita Questo nuovo approccio porta però con sé la necessità di migliorare l’efficacia del processo di vendita, che deve passare da una visione prodotto centrica a una cliente centrica. Anche per questo motivo diversi operatori hanno avviato piani di formazione e creato figure specializzate, ovvero risorse dedicate a sviluppare l’offerta di protezione in maniera trasversale su tutta la clientela o specifica per settori. Cresce inoltre anche l’interesse per il segmento Business, dove si registra una crescente attenzione alle opportunità derivanti dal welfare aziendale, con investimenti formativi sulle risorse dedicate allo sviluppo. La tecnologia nel Danni È la trasformazione digitale a portare una ventata di novità nella

nascita di prodotti e servizi. Sicuramente, nel prossimo futuro, le prospettive per la bancassicurazione Danni saranno legate alla tecnologia: perché se da una parte l’approccio al cliente è sempre più personalizzato, con la costruzione di soluzioni flessibili e che si adattano alle esigenze di tutela nel corso della vita, dall’altra la trasformazione digitale incentiva nuovi modelli di contatto e di proposizione dell’offerta in logica multicanale. Ad esempio, la ricerca di soluzioni innovative capaci di intercettare nuovi bisogni della clientela è dimostrata dalle crescenti offerte di assicurazioni istantanee: micropolizze low cost semplici, facilmente fruibili anche da app, immediate e che consentono di rispondere a esigenze di protezione temporanee o specifiche. Infine, dopo il segmento auto e abitazione, l’utilizzo delle app e della tecnologia associata alle polizze assicurative ha progressivamente iniziato a influenzare prima il mondo salute e, più recentemente, quello della protezione degli animali domestici (con servizi di monitoraggio e geolocalizzazione dell’animale) e della produzione agricola (con metodi di misurazione dei rischi climatici). G.C.

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VALORIZZARE LA RELAZIONE DI FIDUCIA CON LA BASE CLIENTI, DIVENTANDO IL PUNTO DI RIFERIMENTO PER LA PROTEZIONE E LO SVILUPPO DEL PROPRIO PATRIMONIO. SE LE BANCHE VOGLIONO VINCERE LA SFIDA DELLO SVILUPPO DELLA BANCASSICURAZIONE, AVRANNO BISOGNO ANCHE DI TECNOLOGIE ABILITANTI A SERVIZIO DI CONSULENTI FORMATI, OLTRE CHE DI PRODOTTI IN LINEA CON LE ESIGENZE DELLA CLIENTELA

Il futuro della bancassicurazione: INTEGRARE WEALTH E PROTECTION Prodotti, tecnologie e formazione sono i tre elementi che permetteranno alle banche di avere successo nella nuova “sfida” della bancassicurazione. «La trasformazione nel ruolo di “client wealth and protection manager” non è uno slogan di moda, ma la strada da seguire nello sviluppo delle competenze dei colleghi allo sportello e dei consulenti finanziari – commenta Andrea Spallanzani, Responsabile Direzione Prodotti Vita e Bancassicurazione del Gruppo Amissima. In banca la competenza di prodotto è ormai generalmente acquisita sul Vita e, negli ultimi anni, il gap tecnico si sta progressivamente colmando, con più eterogeneità, anche nel Danni. Quello che ancora manca è un elemento che aiuti il consulente a coinvolgere il cliente su due elementi solo apparente70 AZIENDABANCA - maggio 2019

mente contrapposti: la pianificazione finanziaria e le emozioni». Strumenti a supporto del consulente Di questa trasformazione, la vendita del prodotto è una conseguenza, il risultato di un nuovo approccio. Mentre la tecnologia, in senso lato, è lo strumento abilitante. «Pensiamo all’inserimento, nei tool di wealth planning degli intermediari – prosegue Spallanzani – di fasi che aiutino il consulente a traferire al cliente i potenAndrea Spallanzani, Responsabile Direzione Prodotti Vita e Bancassicurazione del Gruppo Amissima

ziali impatti sul suo patrimonio e sulla sua famiglia di alcuni rischi tipicamente assicurativi, come l’invalidità, la premorienza o il gap pensionistico, aumentandone il livello di consapevolezza. Le compagnie assicurative hanno il compito di supportare i distributori in questa trasformazione». Il successo del private debt L’evoluzione di prodotto, come anticipato, è una conseguenza di questa volontà di intercettare le nuove esigenze della clientela. «I dati di mercato confermano il crescente bisogno di sicurezza – spiega Spallanzani – e per questo abbiamo ampliato l’offerta di gestioni separate con Amissima MultiCredit, evoluzione Ramo I che investe circa il 50% nelle strategie di credito alternativo gestite dal nostro azionista,

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Apollo Global Management, che globalmente ha in questa asset class oltre 190 miliardi di dollari di AuM, mentre il resto del portafoglio è in governativi core, con esclusione al momento dell’Italia, a duration diversificata. Contiamo di raggiungere, nell’attuale scenario dei tassi, un rendimento al lordo delle commissioni sopra al 3%. L’obiettivo è permettere alla clientela privata di investire, anche con cifre ridotte, in strategie di private debt, normalmente riservate a investitori qualificati e professionali, mantenendo il beneficio della garanzia del capitale investito, tipica del prodotto assicurativo. Il riscontro commerciale è ottimo: dai primi di aprile la Gestione è sottostante al prodotto Azimut Protezione del Gruppo Azimut e altri accordi dovrebbero aggiungersi a quelli in essere con Banca Carige, Banca Cesare Ponti, Banca Finnat Euramerica e Banca Patrimoni Sella». Rinnovare l’asset allocation «Questa innovazione nell’asset allocation delle gestioni separate – aggiunge Spallanzani – è inserita anche nei prodotti multiramo: a fine 2018 sono stati lanciati sul canale agenti, e arriveranno prossimamente anche nella bancassurance, due nuovi prodotti, Amissima Multi Piano (premio unico con versamenti aggiuntivi) e Multi Piano Bonus (premi annui con meccanismo di welcome e loyalty bonus) in cui la componente di Ramo III costituita da 6 fondi interni è gestita da Natixis Investment Managers, la cui strut-

tura multiaffiliate con 26 società di gestione indipendenti – tra cui H2O, Seeyond e Mirova – ci consente di proporre soluzioni personalizzate ai nostri clienti, con team congiunti per l’assistenza commerciale continua». Danni e Protezione Spallanzani annuncia novità in arrivo anche nel Ramo Danni, «ancora poco sviluppato nella bancassicurazione, ma che sta sempre più catalizzando l’interesse degli operatori. Questi ultimi possono valorizzare la relazione fiduciaria e l’ampia base clienti grazie a un cross selling su prodotti utili alla clientela e con marginalità unitaria molto interessante per la banca. A maggio 2018 abbiamo lanciato prodotti modulabili e multigaranzia, sui canali agenziale e bancario, con una tariffa RCA innovativa, basata sull’analisi di oltre 20 variabili comportamentali, come il rating creditizio e territoriale: un pricing davvero personalizzato, definito anche usando i big data». Sul fronte Protezione, invece, Amissima sta lavorando su una polizza «che offrirà al cliente, a seguito di ricovero per intervento chirurgico da infortunio o malattia, un indennizzo in cui l’importo è già certo. Inoltre abbiamo previsto anche un sistema articolato di diarie (ricovero, post ricovero e ingessatura), assistenza (tra cui second opinion e temporary inability care) e la possibilità di inserire una copertura per malattie gravi; tutto in forma modulare per il cliente», anticipa Spallanzani.

Obiettivo PMI Altro target di grande interesse, per il canale bancassicurativo, è quello dello small business. «Un segmento sottoassicurato – conferma Spallanzani – e al centro delle strategie di molte banche. Con Banca Carige stiamo lanciando un prodotto di protezione del finanziamento erogato all’impresa in caso di eventi che colpiscono uno o più key men. Ci aspettiamo molto da questa nuova soluzione». Il digitale al servizio del distributore Un’offerta innovativa che dovrà essere veicolata da una struttura il più possibile lean, efficiente e integrata. E qui torna in campo la tecnologia. «Abbiamo lavorato sulla semplificazione di alcuni processi, come i rinnovi polizze – racconta Spallanzani – che hanno permesso di liberare molto “tempo commerciale” ai gestori bancari. La nostra azione di digital transformation ha l’obiettivo di interagire digitalmente e con processi automatici con il distributore, per fornire al cliente finale una user experience ottimale in coerenza con il modello di servizio definito da ogni distributore, che è il cliente di Amissima. Il supporto al distributore deve per noi essere la priorità: l’emissione paperless, ad esempio, oppure la vendita in mobilità, tutto quello che può sgravare la rete del distributore di una serie di attività time consuming». A.G. maggio 2019 - AZIENDABANCA 71

BREVI - GOOD BANKS

Credem: un albero al giorno nel segno del green Per promuovere la sostenibilità in banca, tra riduzione delle emissioni di CO2, della plastica e della carta, Credem pianterà un albero al giorno, dando vita a una nuova “foresta” in Sicilia. Il progetto è partito il 22 aprile, Giornata Mondiale della Terra, in collaborazione con Treedom, associazione che permette di piantare un albero a distanza. La “foresta” sorgerà nella Valle dell’Alcantara, dove l’Associazione Carpe Diem Insieme per l’auti-

smo Onlus è attiva a favore dei giovani affetti da autismo, e nella zona di Motta Sant’Anastasia, dove la Cooperativa Beppe Montana si occupa del recupero sociale dei terreni confiscati alla mafia. L’idea è coinvolgere tutto il personale di Credem nel progetto: sarà piantato un nuovo albero ogni 500 kg di CO2 risparmiati attraverso l’utilizzo del servizio di car pooling aziendale e ogni 50 dipendenti in remote working. Complessivamente

saranno piantati 254 alberi entro fine anno, un albero al giorno, che si aggiungeranno ai 130 del 2018 e permetteranno alla “foresta” Credem di andare oltre i 400 alberi, in grado di assorbire 19mila Kg di CO2. Il piano è incoraggiare così comportamenti sostenibili anche tra i clienti. La banca si impegnerà inoltre per promuovere la sostituzione della vecchia “chiavetta” OTP in plastica con la versione virtuale via app o SMS, Mr Pin. E per favorire la diffusione della firma digitale in filiale e ridurre così gli sprechi di carta. Nella Dichiarazione Non Finanziaria di Credem figurano anche, a favore dell’ambiente, iniziative come l’acquisto del 100% di energia elettrica da fonti rinnovabili con un risparmio di 9.500 tonnellate di CO2 (dato 2018), l’auto-produzione di oltre 362 MWh annui di energia elettrica attraverso l’impianto fotovoltaico dei Magazzini Generali delle Tagliate (società del Gruppo) e il riciclo del 97% dei rifiuti.

Anche il FinTech guarda alla diversity Operazione FinTech inclusivo. Parte IT Matters (Inclusive Thinking Matters), progetto targato FinTech District e Italia FinTech con l’obiettivo di sensibilizzare anche le realtà emergenti del Finance sui temi della diversity in azienda. Prendendo in prestito alcune idee e programmi delle big corporates, sono infatti organizzati eventi di vario genere, è stato creato un osservatorio e messo a punto un sito con gruppo LinkedIn abbinato, oltre a piani di knowledge sharing e networking. Il tutto favorendo la collaborazione tra grandi e piccole realtà del

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mondo tech e Finance, in un settore dove la presenza maschile è ancora decisamente prevalente. È anche per questo che IT Matters si dichiara aperto al contributo di tutti coloro che ne condividono gli obiettivi: il sito

www.inclusivethinkingmatters.org è ad esempio pensato proprio per accogliere racconti e spunti, mentre qualunque realtà può offrirsi di ospitare un evento di IT Matters sul tema, oppure per co-organizzarlo. Vittoria Tenaglia, Senior Manager & Diversity Team Lead, Google

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