Gestão de tempo e produtividade do líder

Gestão é o ato de administrar, dirigir. É a capacidade de governar (HOUAISS, 2009). Isto é, o gestor é aquela pessoa encarregada de administrar algo a fim de que produza os resultados determinados. Isso tem a ver com os negócios próprios, públicos ou de terceiros.

O líder, por definição, é alguém que tem a responsabilidade da direção, da gestão. Isto é, é responsável por indicar a direção definida e de fazer com que todas as condições para a realização da caminhada na direção certa e no tempo certo sejam alcançadas.

Claudio Machado Filho apresenta a seguinte conceituação de gestão: em qualquer situação em que o poder de decisão é transferido ou compartilhado, surge, em maior ou menor grau, uma assimetria informacional... sempre existirão conflitos de interesse, derivados da delegação de algum tipo de poder. Isto é, “alguém” governa em nome de “alguém”, que delegou direitos para o exercício do poder. Na sua essência, a governança trata da minimização de assimetrias e conflitos de interesses inerentes à delegação de poder (MACHADO FILHO, 2013, p. 76).

Nesse sentido, o gestor é aquele que mantém a conformidade entre a teoria e a prática, ou seja, a simetria entre o planejamento e a execução, entre a ortodoxia e a ortopraxia. Ele é quem trabalha para minimizar ou eliminar as assimetrias, por conta de atividades, processos ou pessoas, a fim de que o resultado seja alcançado no tempo certo. Por “tempo certo”, você deve entender como o período determinado para que um projeto alcance o resultado objetivado, isto é, prazo de execução.

Isso tem a ver com a produtividade, ou seja, com a obtenção de resultados e, mais especificamente, “daqueles resultados” em quantidade, qualidade e no período definido previamente no planejamento.

Para tanto, há duas perspectivas a serem consideradas.

ADMINISTRADOR DO PROJETO

Primeiramente, o gestor administra o projeto, ou seja, todas as pessoas e processos envolvidos estão sob seu governo. Logo, é ele o responsável por coordenar “aqueles” e “aquilo”, ou seja, relaciona-se de uma posição de quem olha de “fora” e “de cima” para dentro, literalmente.

Ele é responsável por fazer com que o cronograma de atividades se efetive, ocorra nos prazos definidos no planejamento, ou seja: ■ As atividades - o que deve ser executado;

■ Os procedimentos - como deve ser executado;

■ Realizados pelas pessoas certas - o responsável por executar;

■ No prazo do cronograma de atividades - quando deve ser executado.

PARTICIPANTE DO PROJETO

Em segundo lugar, o gestor relaciona-se com o projeto como quem faz parte do processo. Ainda que, acima dele, está visceralmente envolvido nele. Nesse sentido, precisa estar atento para que ele próprio realize os seus procedimentos na hora certa a fim de não atrasar o cronograma de atividades do projeto.

Para ser este gestor que administra o projeto (cronograma de atividade e pessoas), e ao mesmo tempo a si mesmo, é necessário desenvolver ferramentas de gestão ou métodos que possibilitem avaliar se estão ocorrendo assimetrias no processo de execução do projeto.

Administrar a si mesmo

Em primeiro lugar, o gestor precisa administrar-se a si mesmo, isto é, governar-se, não permitindo que suas atividades o dominem, mas exercendo domínio e controle sobre elas.

Araújo (1999, citado por GERMANO, 2017) apresenta uma análise sobre o que é ser líder e coach, procurando esclarecer as diferenças “sutis” entre as duas funções que nos servirão para estabelecer a amplitude da função do gestor. Veja o quadro a seguir.

Quadro 2 - Diferenças entre líder e coach LÍDER COACH

Empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização. Foco no futuro de uma pessoa ou de um grupo.

Foco maior nos resultados. Foco maior nas pessoas. Analisa o desempenho do negócio. Ajuda a pessoa a analisar o seu desempenho.

Antecipa problemas/necessidades do negócio. Articula estratégias e recursos de negócio. Não tem compromisso de assessorar pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe. Tem seguidores. Estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades. Ajuda a pessoa a criar, analisar e usar os próprios recursos. Tem compromisso de assessorar pessoas mesmo quando elas não pertencem a sua equipe. Não tem seguidores, é ele quem “segue” a pessoa.

Fonte: Araújo citado por Germano (2017, p. 38).

Ao comparar as funções, você perceberá, no entanto, que, no ambiente da Igreja, onde os líderes e especialmente o presbítero-líder trabalham com uma esmagadora maioria de voluntários na execução de projetos, essa divisão não ficará nítida. Antes, pelo contrário, os gestores deverão envidar esforços para coadunar as duas funções a fim de não negligenciar nem o cronograma nem as pessoas ligadas ao projeto.

Podemos afirmar que o gestor eclesiástico, enquanto líder, administra o projeto; enquanto coach, administra a equipe.

Existem algumas diferentes interessantes a serem observadas entre líder e coach. O líder é empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização. Além disso, ele tem foco maior nos resultados, analisa o desempenho do negócio, antecipa problemas e necessidades deste, bem como articula as estratégias e recursos. Ainda, não tem compromisso de assessorar pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe e tem seguidores. O coach, por sua vez, tem foco no futuro de uma pessoa ou de um grupo, ajudando-os a analisarem o seu desempenho. Além disso, os estimula a anteciparem os próprios problemas ou necessidades, auxiliando-os a criar, analisar os recursos de que dispõem. Seu compromisso é assessorar pessoas, mesmo que não sejam de sua equipe; não tem seguidores, é ele quem “segue” a pessoa ou o grupo. Fonte: Araújo citado por Germano (2017, p. 38).

Além da necessidade de desenvolver essa competência, há outros fatores intrínsecos ao gestor que precisam ser considerados, como o perfeccionismo e a procrastinação:

uma das mais comuns e mais nocivas faces do comportamento obsessivo – que pode de fato interferir na eficiência e na produtividade – é o perfeccionismo. A ilusão de que podem fazer tudo de maneira perfeita impede que algumas pessoas consigam fazer qualquer coisa de forma suficientemente boa (MANCINI, 2007, on-line)1 .

Ainda que vivamos num momento em que a palavra “excelência” nos remeta à ideia de algo extraordinário ou excepcional, a verdade é que a palavra pode ser entendida como algo muito bom. Uma tarefa bem-feita sempre demonstra excelência também. O perfeccionismo, no entanto, impede que uma tarefa bem-feita seja apresentada.

Não procrastinar

Outro fator é a procrastinação. O procrastinador não é um preguiçoso que deixa de fazer sua tarefa. Invariavelmente, ele é um sabotador de si mesmo e, consequentemente como elo na cadeia do cronograma de atividades, também do projeto, pois perde tempo com coisas desnecessárias. Segundo Perry (2014, p. 57):

todos os procrastinadores adiam as coisas que precisam fazer. A procrastinação estruturada é a arte de fazer esse traço negativo trabalhar por você. A ideia central é que a procrastinação não significa que você não vai fazer absolutamente nada. Procrastinadores raramente não fazem absolutamente nada; eles fazem coisas marginalmente úteis, como jardinagem, apontar lápis ou criar um diagrama de como vão reorganizar seus arquivos quando se decidirem a iniciar. Por que o procrastinador faz essas coisas? Porque são uma forma de não fazer algo mais importante. Se tudo que o procrastinador tivesse de fazer fosse apontar lápis, nenhuma força na terra o obrigaria a fazer isso. O procrastinador pode ser motivado a fazer tarefas difíceis, convenientes e importantes, desde que essas tarefas sejam uma forma de não fazer algo ainda mais importante.

Não desperdiçar tempo

Além desses fatores ligados à personalidade do líder, o desperdício de tempo pode ser ocasionado basicamente por cinco fontes que são listadas por Bernhoeft (1989, p. 90). ■ Estruturais, relacionadas à estrutura organizacional: indefinição dos níveis de responsabilidade/autoridade, ausência, ineficiência, excesso ou mau uso de normas internas e etc;

■ Ambientais, tais como divisórias inadequadas, alto grau de ruídos, lay out inadequados e etc;

■ Culturais, relacionados a cultura e hábitos organizacionais tais como excesso de formalismo ou informalidade, centralização e etc;

■ Individuais, que são traços de personalidade como falta de autodisciplina, falta ou excesso de delegação, perfeccionismo e etc;

■ Gerenciais, ligados a habilidades gerenciais tais como comunicação, delegação, liderança, motivação e etc.

Há várias orientações para o líder não desperdiçar seu tempo. A seguir, uma ótima e útil relação dos desperdiçadores de tempo: ■ Incapacidade de dizer não;

■ Interrupções por telefone;

■ Uso inadequado de auxiliares;

■ Abandonar um trabalho antes de terminar para assumir outro;

■ Convocar ou participar de reuniões desnecessárias;

■ Dedicar-se demasiadamente ao convívio social (vulgo cafezinho);

■ Ler revistas, jornais, livros, documentos e relatórios sem importância direta para seu trabalho;

■ Perfeccionismo ou procrastinação. Diante de todos esses desperdiçadores de tempo, Rodrigo EV (2015, on-line)2 propõe usarmos com sabedoria a diferenciação do urgente e do importante, e aprendermos a dividir todas as tarefas em categorias. Diz-se popularmente que “Urgente vai ter toda hora... Você precisa descobrir o que é importante”. Neste

caso, o desafio é aprender a priorizar aquilo que é importante, em seguida importante e urgente, e assim por diante. O quadro a seguir traz essas informações.

Quadro 3 – Diferenças entre o urgente e o não urgente e ações correspondentes

IMPORTANTE NÃO IMPORTANTE

IMPORTANTE

NÃO IMPORTANTE 1. Faça agora! ■ Crises ■ Reuniões ■ Problemas urgentes ■ Incêndios ■ Projetos com prazos 3. Delegue! ■ Interrupções ■ Telefonemas ■ Algumas reuniões ■ Tarefas delegáveis ■ Tarefas importantes para outros 4. Elimine ■ Fofocas ■ Conversas triviais ■ Tarefas agradáveis ■ E-mails engraçados ■ Perda de tempo

2. Decida quando fazer! ■ Prevenção ■ Preparação ■ Planejamento ■ Estratégias ■ Relacionamentos

Fonte: Rodrigo EV (2015, on-line)2 .

Até aqui, pensamos na pessoa do líder como gestor do seu próprio tempo em busca de produtividade, ou seja, de contribuir e não atrapalhar para que o cronograma de atividades de um projeto seja cumprido. Agora, vamos pensar no projeto em si.

Diagrama de Gantt

Uma ferramenta de gestão de tempo útil e de fácil manuseio é o “Diagrama de Gantt”. Ele é um gráfico que ilustra o andamento das diferentes etapas de um projeto por meio de uma linha horizontal na base que pode indicar horas, dias, semanas e etc. O início e o fim de uma etapa é representado por uma linha horizontal colorida. Assim, é possível verificar duas etapas/tarefas que estão sendo realizadas paralelamente como quando uma tarefa só pode ser iniciada após a conclusão de outra. Também é possível pontuar o gráfico com indicadores de custos a cada etapa concluída bem como verificar quando uma etapa só pode ser iniciada quando outra terminar.

Figura 1 - Cronograma de progresso do projeto

O diagrama foi desenvolvido em 1917 como uma ferramenta de controle de produção pelo engenheiro mecânico Henry Laurence Gantt (Maryland – EUA, 1861-1919), que era consultor de empresas na área de otimização do processo de aumento de produtividade e eficiência na linha de produção. Sua carreira o levou a trabalhar com Frederick Taylor, considerado o pai da administração científica. E há programas gratuitos que podem ser adquiridos e utilizados.

Cronograma

Uma adaptação do Gráfico de Gantt é a tabela utilizada para projetos acadêmicos que permite visualizar as tarefas e etapas a serem realizadas ou concluídas; é como um cronograma de atividades:

Quadro 03 – Cronograma de atividades

ATIVIDADE JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Exame de qualificação Pesquisa bibliográfica (complementação) Coleta de dados X

X

X

Transcrição de fitas Exame dos dados X

X

Tabulação (pesquisa quantitativa) Análise de todos os dados obtidos X

X

Redação 1º capítulo

Redação 2º capítulo

Redação 3º capítulo

Redação da conclusão, bibliografia e da introdução Revisão de estilo, gramatical, etc. Entrega do texto (Dissertação ou Tese) Defesa

Fonte: o autor.

O objetivo da gestão do tempo é exatamente descrever e acompanhar cada etapa do projeto, detalhando seus processos e garantindo o cumprimento dos prazos definidos, ou seja, montar o cronograma de atividades e utilizá-lo como ferramenta de gestão. Para tanto, é necessário seguir os passos a seguir: