Erfolgs- und Risikofaktoren im Changemanagement

Text Jonathan Schneidemesser

Veränderungen sind nicht nur eine neue Chance, sondern bringen auch immer eine gewisse Gefahr mit sich. Beispielsweise die Gefahr, nicht vorwärtszukommen oder den Veränderungsprozess nicht positiv abzuschließen. Damit das nicht passiert, stellen wir in diesem Artikel die Erfolgs- und Risikofaktoren im Rahmen des Changemanagements dar.

Bei der erfolgreichen Umsetzung von Changemanagement gibt es einige Erfolgsfaktoren zu beachten. So sollte die angewendete Strategie immer eindeutig und deutlich sein, sodass Missverständnisse mehr oder weniger ausgeschlossen sind. Das erfordert ein klares Ziel und einen Plan, wie dieses erreicht werden kann, bevor die Strategie an die Mitarbeiter weiterkommuniziert wird. Ist die Strategie gut geplant, logisch aufgebaut und das Ziel dahinter für die Mitarbeiter leicht zu erkennen, dann kann sie weitergegeben und umgesetzt werden.

Um die Veränderung dann tatsächlich auch schaffen zu können, sollten alle Beteiligten in irgendeiner Form einbezogen werden. Das reicht von den Angestellten über die Kunden bis hin zu eventuellen Fremdkapitalgebern. Daher sollte im Vorfeld geplant werden, welche Parteien von den Veränderungen betroffen sein könnten. Das ist deshalb wichtig, da jede Partei unterschiedliche Interessen hat und auf die getätigten Veränderungen unterschiedlich reagieren wird – und das sicherlich nicht immer in positiver Weise. Betrachten wir einmal eine mögliche eaktion der Mitglieder. Nehmen wir eine mittelständische Physiopraxis als Grundlage, die sich aufgrund der sinkenden Wirtschaftlichkeit dazu entschieden hat, den Fokus stärker auf Trainingsbe-

treuung zu richten. Das kann sie nicht, ohne zumindest einen Teil der Geräte neu anzuschaffen oder auszutauschen, ohne den ückhalt ihrer Patienten und schon gar nicht ohne ihre Mitarbeiter, die entsprechende Fortbildungen besuchen. Beim Gerätehersteller, bei dem neue Geräte gekauft werden, lohnt es sich anzukündigen, dass die Zusammenarbeit mit ihm Teil eines Veränderungsprozesses ist, sodass er mit im Boot ist und weiß, wo es hingehen soll.

Wurden die Veränderungen gut ausgearbeitet und angekündigt, müssen alle beteiligten Parteien sehen, dass die Führungsebene hinter den durchzuführenden Veränderungen steht. Würde ein Gefühl entstehen, dass man nur ein bisschen an den getroffenen Entscheidungen zweifelt, kann sich das negativ auf die Mitarbeiter und deren Motivation auswirken. Das zeigt sich besonders deutlich in der Kommunikation mit den Mitarbeitern. Formuliert man Zweifel wie „Ich wünschte, dass es anders gelaufen wäre“ oder etwas in diese ichtung, kann das schnell zu Kon ikten und Demotivation führen. Die beiden grö ten Feinde von Veränderung sind Angst und Unsicherheit. Daher gilt es, diese so weit wie möglich zu minimieren. Dazu kann es hilfreich sein, den Mitarbeitern die zu erreichenden Ziele regelmäßig ins Gedächtnis zu rufen sowie sie an Entscheidungen teilhaben zu lassen. Es kann außerdem hilfreich sein, deutlich zu machen, wenn ein Ziel erreicht wurde. Zudem hilft es, bei allen Tätigkeiten transparent zu bleiben. Das verhindert, dass jemand vor den Kopf gestoßen wird. Wichtige und aktuelle Informationen sollten immer weitergegeben werden. Ansonsten könnte das efühl entstehen, dass etwas nicht ganz nach Plan läuft. Auch wenn mal etwas nicht so wie geplant läuft, sollte man das kommunizieren.

Probleme und Risiken

chie aufen ist ein gutes tichwort, denn in jedem Veränderungsprozess, sei er noch so gut geplant, treten früher oder später mal Probleme auf. Selbst Menschen, die viel Erfahrung mit Veränderungsprozessen haben, sehen sich dann und wann bisher unbekannten Stolpersteinen gegenüber. Probleme, die immer wieder auftreten, lassen sich allerdings leicht vermeiden, wenn man sich ihrer bewusst ist.

Die Entscheidung für einen Veränderungsprozess zu treffen ist einfach. Leider ist das nur ein sehr begrenzter Teil des Changemanagements. Veränderungsprozesse können allerdings stark an der Mitarbeiterkapazität nagen, weshalb man die Zeit und die Menge der eingesetzten Mitarbeiter immer im Blick behalten sollte. Auf der anderen Seite darf nicht zu wenig Zeit eingesetzt werden, da ansonsten die gewollten Ergebnisse ausbleiben. Der nächste Punkt ist, dass ein klares Ziel fehlt. Am Anfang eines Veränderungsprozesses muss immer das Ziel, das es zu erreichen gilt, definiert werden. ei es der Wandel hin zum Gesundheitsdienstleister, ein Umbau der Anlage oder Veränderungen im Sortiment an der Fitnesstheke. Es muss ganz klar sein, wo es hingeht. Nur dann können Schritte und Maßnahmen gegangen und entwickelt werden, die dahinführen. Es ist vergleichbar mit der Zielerreichung der Patienten. Wissen diese, was sie tun können, damit sie wieder gesund werden, und wollen sie das auch, können Ma nahmen ergriffen werden, damit sie das Ziel auch erreichen. Wer nur ein bisschen massiert werden will, kommt nicht vorwärts.

Unterschiedliche Ansichten

Dann ist es so, dass nicht jeder das gleiche Verständnis von Veränderung hat bzw. wie die Veränderung durchgeführt werden kann. Die Geister werden sich sicherlich daran scheiden, welcher nun der beste Weg ist, um das angestrebte Ziel zu erreichen, oder welchen Mitarbeiter man wo im Veränderungsprozess optimal einsetzen kann. Wenn man diese ausbrechenden Diskussionen als Chance sieht, die bestmögliche Entscheidung zu treffen, kann man durchaus gutes Potenzial aus der eigentlich schwierigen Situation schlagen. Denn Diskussionen werden sich im Changemanagement einfach nicht vermeiden lassen. Wichtig ist nur, darauf zu achten, dass die Diskussionen immer konstruktiv ablaufen.

Eines der grö ten Probleme, die beim Changemanagement auftreten können, ist, dass nicht auf das Feedback der

Bei Veränderungsprozessen sollte man immer die Mitarbeiterkapazität im Auge behalten

im Veränderungsprozess befindlichen Mitarbeiter gehört wird. er eine vorgefertigte ösung von vorne bis hinten sucht, wird diese in den meisten Fällen nicht finden, da viele Erfahrungen erst während des Prozesses gemacht werden. Das kann dazu führen, dass der Veränderungsprozess angepasst werden muss oder sogar ein neues Ziel gefunden wird. Problematisch wird es auch, wenn sich keine Erfolge zeigen. Es ist wie bei der Therapie. Bleiben die Erfolge aus, wird man demotiviert und lässt sich lieber massieren. Das bringt aber den gesamten Prozess ins Stocken – und so ist es auch beim Changemanagement. Daher sollte man sich nicht nur auf langfristige Ziele fokussieren, sondern auch kurz- bis mittelfristige Ziele einführen, sodass erste Erfolge direkt sichtbar werden.

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Niklas Arnold Projektmanager, Schulungs- und Gesundheitskonzepte n.arnold@schranz-control.de