Revista Brasil Construção Ed 3 by Brasil Construção

Índice Editorial

Saneamento: avanços dependem da pressão social

Fato concreto

Unidade brasileira da Ammann passa a fabricar compactadores

Capa

Odebrecht 70 anos

Construção Imobiliária

Ilha Pura: sustentabilidade como fundamento principal Multiuso sustentável em São Paulo

Concrete Show

Tecnologia de ponta dá um show na feira do concreto

Máquinas e Equipamentos

Como um canivete suiço

Expediente: Editor: Alexandre Machado Jornalista: Katia Siqueira Comercial: Carlos Giovannetti, Sueli Giovannetti, Luís C. Santos, José Roberto Santos Mídias Digitais: Rafael Fioratti Projeto Gráfico e Editoração: Mônica Timoteo da Silva Endereço: Rua São Bento, 290 - 2ª sobreloja - Sala 4 Cep: 01010-000 - São Paulo - SP Telefone: (11) 3241-1114 Contato: redacao@brasilconstrucao.com.br A Revista Brasil Construção é uma publicação mensal de distribuição nacional, com circulação controlada, dirigida a todos os segmentos da indústria de construção imobiliária e industrial, ao setor público e privado de infraestrutura, à cadeia da construção envolvida em obras de transporte, energia, saneamento, habitação social, telecomunicações etc. O público leitor é formado por profissionais que atuam nos setores de construção, infraestrutura, concessões públicas e privadas, construtoras, empresas de projeto, consultoria, montagem eletromecânica, serviços especializados de engenharia, fabricantes e distribuidores de equipamentos e materiais, empreendedores privados, incorporadores, fundos de pensão, instituições financeiras, órgãos contratantes das administrações federal, estadual e municipal.

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Editorial

“

O saneamento básico avança a passos lentos no Brasil e é preciso uma revisão urgente nas políticas públicas nesta área. Isso é o que se conclui a partir de uma análise dos resultados da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), realizada em 2013, pelo IBGE. De acordo com o levantamento, cerca de 1,5 milhão de casas passaram a ter atendimento de rede coletora de esgoto no período, mas outras 23,2 milhões ainda não contam com esse serviço. A pesquisa Pnad mostra que a proporção de domicílios com acesso à rede coletora de esgoto passou de 63,3%, em 2012, para 64,3%, em 2013, chegando a 41,9 milhões de unidades. Mas ainda é muito pouco para um país que precisa investir cerca de R$ 500 bilhões no setor nos próximos 20 anos, para alcançar a universalização desse serviço essencial. Nada menos que 36 milhões de brasileiros ainda não têm acesso à água encanada e 103 milhões não estão conectadas às redes de esgoto, o que gera consequências dramáticas. Segundo o Ministério da Saúde, em 2013 foram notificadas mais de 340 mil internações por infecções gastrintestinais em todo o País, metade das quais com causas atribuídas ao consumo de água contaminada ou ao contato direto com esgotos sem tratamento. Essas doenças exigiram cerca de 170 mil internações para tratamento, em sua maioria de crianças e jovens até 14 anos. E o que é pior: perto de 2.200 brasileiros, em sua maioria crianças, morreram por causa dessas infecções gastrintestinais. Esta edição da Revista Brasil Construção foi fechada a uma semana das eleições presidenciais de 2014. E até este momento não tivemos o registro de que esta discussão, de fundamental importância para o País, tivesse obtido o destaque merecido na pauta de debate dos candidatos. Um recente levantamento das obras da segunda etapa do Programa de Aceleração de Crescimento (PAC 2) revelou, por exemplo, que somente 1.223 das 7.120 obras de saneamento previstas foram efetivamente concluídas, o equivalente a 17,2% do total. Além disso, o número de iniciativas em fases iniciais é alto: 2.326 empreendimentos estão em

Saneamento: avanços dependem da pressão social contratação, ação preparatória ou licitação, o que corresponde a 32,6% do total. Mas os candidatos aos cargos eletivos que representam o atual governo não foram pressionados a prestar conta destes números. Nas questões relativas à crise no abastecimento de água no estado de São Paulo, mais pela falta de medidas e obras preventivas do que por escassez de chuvas, que levaram o sistema Cantareira a praticamente secar, o que se observou foi absoluto silêncio. Nenhuma explicação foi dada e pouca cobrança foi feita. Tampouco se falou da necessidade de uma maior integração entre União, Estados e Municípios para a elaboração e execução dos planos municipais e projetos de saneamento básico. O que sabemos é que a maior parte dos municípios brasileiros não dispõe de técnicos capazes de elaborar o Plano de Saneamento Municipal e que a falta de acesso a profissionais ou empresas de engenharia especializados, por parte dessas prefeituras, afeta diretamente a elaboração não só de planos de saneamento municipal, como também a continuidade das ações e seus desdobramentos. O governo federal precisa investir em programas de saneamento, mas também é urgente a aplicação de recursos na qualificação técnica de forma a oferecer melhores instrumentos para os municípios. Mas, o que se pode esperar para os próximos anos, se nem mesmo em período eleitoral, quando as promessas se multiplicam – embora muitas delas não passem de retórica – a questão foi abordada como a gravidade do problema exige. Sem pressão da sociedade, dificilmente os políticos de carreira vão se empenhar em trabalhar por um programa de saneamento realmente eficiente para o Brasil. É necessário que a luta pelo saneamento vire tema prioritário. Só assim ele poderá orientar o eleitor na hora de definir seu voto. Carlos Giovannetti, diretor editorial

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Fato Concreto

Unidade brasileira da Ammann passa a fabricar compactadores Já está sendo fabricado em série, na unidade da Ammann em Gravataí (RS) o compactador modelo ASC 110 T3, tipo Single Drum, de 11490 kg com a tecnologia suíça e de alta qualidade Ammann. Segundo o presidente da Ammann Latin América, Gilvan Medeiros Pereira, a novidade integra os objetivos estratégicos do grupo, que encontra no País um grande potencial de mercado. “A fábrica de Gravataí conta com mão de obra especializada e fornecedores qualificados, preparada para produzir 400 compactadores”, afirma o executivo. Entre os diferenciais do produto, ele destaca inovações principalmente na parte de operação. “Muito conforto e baixo ruído, típico do maquinário de padrão europeu”, ressalta Pereira. Os compactadores de solo são altamente confiáveis e eficazes. As máquinas são de fácil operação e manutenção, possibilitando a máxima disponibili-

dade. O modelo ASC 110 T3 Ammann possui excelente tração, sendo o movimento garantido pela tração hidrostática de rodas e cilindro. Os equipamentos são adequados para a compactação de diversos solos, desde o silte até a pedra britada. Equipado com um eficiente motor turbo diesel Cummins, o modelo ASC 110 T3 Ammann está disponível na versão pé de carneiro (PD) e com cabine com ar condicionado.

Inaugurada em abril de 2013, a fábrica da Ammann em Gravataí também fabrica Usinas de Asfalto Ammann. A previsão de Gilvan Medeiros Pereira é que até 2015 a unidade deverá produzir também pavimentadoras de marca própria. O investimento na fábrica brasileira, segundo ele, gira em torno de 30 milhões. Para este ano, o executivo estima que os resultados deverão superar os de 2013 em mais de 150%.

Estaleiro EBR deve ficar pronto em janeiro de 2015 Com cerca de 80% de avanço físico, as obras do estaleiro EBR, originado por meio da associação entre a japonesa Toyo Engineering e a brasileira SOG Óleo e Gás (Setal), deverão ser concluídas até janeiro de 2015. A estrutura atuará na fabricação de plataformas de petróleo do tipo FPSOs e de equipamentos de apoio às atividades offshore. As empresas responsáveis pelo empreendimento aguardam a liberação da Licença Operacional para iniciar as atividades de fabricação. Falta concluir a segunda parte do cais que, quando terminado, terá 790 metros de comprimento e 12 metros de calado. A escolha do local – São José do Norte (RS) – foi baseada, principalmente, em sua localização na Lagoa dos Patos, cujas águas possuem um canal de acesso com calado de 18 metros, e nos incentivos do governo do Rio Grande do Sul para atrair a instalação de indústrias do segmento naval no estado. O estaleiro já nasce com contrato em carteira para a realização dos serviços de engenharia, fornecimento de materiais e construção do FPSO P-74 para a Petrobrás. A primeira fase de construção do Estaleiro demandou investimentos da ordem de R$ 500 milhões.

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Senado libera financiamento de US$ 300 milhões para obras do DER O Departamento de Estradas de Rodagem (DER), órgão vinculado à Secretaria Estadual de Logística e Transportes do Estado de São Paulo, obteve pela primeira vez no País recursos proveniente de um banco privado, com aval da Agência Multilateral de Garantia de Investimentos (MIGA), ligada ao Banco Mundial. Os recursos de U$ 300 milhões, provenientes do Banco Santander, autor da melhor proposta analisada pela consulta pública feita pela Secretaria da Fazenda, serão destinado às obras de modernização e melhorias da malha viária estadual, conforme meta do Programa de Transporte, Logística e Meio Ambiente, a cargo do DER. O programa é uma parceria entre o Governo do Estado de São Paulo e do Banco Mundial e prevê o investimento de U$ 729 milhões para recuperação de até 7.000 quilômetros de rodovias estaduais não concedidas. Diretamente do Banco Mundial já foram liberados US$ 300 milhões, utilizados em obras já em andamento, em licitação ou previstas para serem iniciadas ainda em 2014. Mais US$ 300 milhões do Banco Santander, com garantia MIGA e a contrapartida de U$ 129 milhões pelo Governo do Estado. Somente com os recursos do Banco Santander estão previstas a realização de 12 obras, nove com o projeto executivo

já concluído e as outras três com projeto em elaboração. O valor orçado dessas obras é de R$ 655 milhões. O DER aguarda a assinatura do contrato do Governo do Estado de São Paulo com o Banco Santander para liberação dos recursos, além da conclusão dos projetos em andamento para licitação das obras. A previsão é que as obras sejam iniciadas em 2015.

Construção está entre as cinco áreas que mais contrataram em 2014 Pesquisa realizada pela empresa de recrutamento Michael Page revelou que a Construção civil está entre os setores da economia brasileira que mais contrataram executivos no primeiro semestre deste ano, com um crescimento de 10%. Junto com a Construção estão as áreas de Finanças, Engenharia, Vendas e Recursos Humanos. Segundo o Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas (FGV), existe mais de nove milhões de trabalhadores no segmento de Construção Civil, dos quais 2/3 não possuem qualificação. Com cerca de 173 mil empresas atuantes no mercado, o setor passa por uma fase de enorme crescimento.

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Fato Concreto

Soluções inovadoras para tratamento de solos moles Empresa com destacada participação no mercado mundial de serviços de fundação e engenharia geotécnica, a Keller Brasil está trazendo para o mercado brasileiro a técnica DSM – deep soil mixing – conhecida como coluna de solo-cimento. O novo método de tratamento de solos moles presta-se a diversas aplicações e oferece benefícios que agregam economia, rapidez e sustentabilidade, entre outros. A empresa é responsável, ainda, por algumas das mais avançadas tecnologias de melhoramentos de solos, como a de colunas de brita vibrocompactadas e de estaqueamento realizada com equipamentos hidráulicos de alta performance. A tecnologia DSM oferece melhorias significativas das propriedades mecânicas e físicas de solo mole, que depois de misturado com o cimento ou outro ligante se torna mistura de solo-cimento. O resultado do solo estabilizado pela mistura tem maior capacidade de suporte em relação o solo original. A tecnologia DSM oferece vantagens concretas eliminando escavações problemáticas e substituição de solos ou métodos mais caros de fundações profundas. Seu método executivo permite, também, a estabilização dos solos moles utilizando baixo teor de cimento ou outro aglutinante se comparado a outras técnicas de grauteamento do solo. Além disso, sua ampla aplicação em diferentes obras de engenharia e sua adequação a diferentes arranjos, permite obter soluções de engenharia seguras e

muito econômicas. O uso de aglutinantes não tóxicos como aditivos ao solo, incluindo subprodutos industriais, assim como o baixo volume de resíduos produzidos no processo executivo das colunas de DSM em comparação com Jet Grounting ou às clássicas estacas escavadas, tornam o DSM uma tecnologia ¨amiga¨ do meio-ambiente. A execução, prática e o controle de qualidade do método seguem a norma Europeia EN 14679.

Outras tecnologias A Keller também está introduzindo no mercado brasileiro a técnica de colunas de brita vibrocompactadas para a estabilização de solos com baixa

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capacidade de suporte. O ganho de eficiência é extraordinário, quando comparado com os processos convencionais. Outra solução oferecida pela empresa é a Ecopile, técnica de estaqueamento ideal para diversos solos e demandas de projeto e projetada para aproveitar ao máximo o atrito lateral oferecido pelo solo. O sistema Ecopile de estacas de concreto moldadas in loco pode frequentemente atravessar obstruções impossíveis para outras técnicas de estaqueamento, tem excelente custo-benefício e alto índice de produtividade, reduzindo os custos e prazos dos serviços de fundação.

Mais de 60% da construção civil está nos estados da região Sudeste O Sudeste do Brasil concentra a maior parte das empresas ativas de construção, com 51,2 mil das 104,3 mil contabilizadas em todo o País. O Sul aparece em segundo lugar, com 27,4 mil, seguido pelo Nordeste, com 13,9 mil, pelo Centro-Oeste, com 8,1 mil, e pelo Norte, com 3,5 mil. A região, no entanto, perdeu participação no total nacional do valor das incorporações, obras e serviços da indústria da construção em 2012, de acordo com pesquisa feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Ainda com um peso de 62%, os quatro estados do Sudeste tiveram redução de 1,3 ponto percentual de espaço no setor, com o crescimento do Nordeste e do Sul, que expandiram suas fatias em 0,6 e 0,7 ponto percentual, respectivamente.

Apesar de ter caído em termos relativos, o Sudeste também cresceu de 2011 para 2012, saltando de um valor total de R$ 183,3 bilhões para R$ 208,6 bilhões. No Nordeste, o valor total aumentou de R$ 39,2 bilhões para R$ 47,8 bilhões, enquanto, no Sul, o avanço chegou a R$ 36,4 bilhões para R$ 44,6 bilhões. O Nordeste é a segunda região com maior peso na construção nacional, respondendo por 14,2% do valor total de incorporações, obras e serviços. O Sul vem logo depois, com 13,3%. De 2011 para 2012, Centro-Oeste e Norte mantiveram as participações no total nacional, de 7,4% e 3,1%, respectivamente, ainda que tenham apresentado crescimento nos números absolutos. A Pesquisa Anual da Indústria da

Construção também comparou o pessoal ocupado nos anos de 2011 e 2012, e, nesse critério, o Sudeste ficou praticamente estável, com 55,1% contra 55% no ano anterior. O total de trabalhadores da indústria cresceu de 1,46 milhão para 1,55 milhão em São Paulo, Minas Gerais, no Rio de Janeiro e no Espírito Santo. O Nordeste perdeu 0,5 ponto percentual de peso nesse aspecto, apesar de ter ampliado o número total de trabalhadores de 529,6 mil para 545,3 mil. O Sul teve crescimento de 0,5 ponto percentual na participação, com alta de 353,4 mil para 391,4 mil. Centro-Oeste e Norte também tiveram crescimentos absolutos, mas perderam 0,1 ponto percentual, cada um, na participação de pessoal ocupado pela construção no Brasil.

Capa

Odebrecht 70 anos

A construção de um império a partir de valores morais, trabalho e fé no ser humano Fotos créditos: Acervo Odebrecht e Roberto Rosa

Em 1939 Norberto Odebrecht assume a empresa da família, demonstrando forte tino para os negócios e grande habilidade para contornar crises e negociar soluções

esde muito pequenos, entre as atividades próprias da infância, brincamos de construir prédios com blocos coloridos de plástico, de erguer castelos de areia e torres com cartas de baralho, e aprendemos que construir é bom. Dizem os estudiosos em infância que brincar é recriar a vida pelo viés do imaginário e que é nos sonhos da infância que o homem comum busca a matéria prima para construir sua trajetória na vida adulta. Sendo assim, o que distingue os homens notáveis dos homens comuns é a capacidade de ir além dos sonhos, não só transformando-os em realidade como encontrando os caminhos para realizar grandes obras, das quais possam se orgulhar. De vez em quando testemunhamos as trajetórias de homens assim. Norberto Odebrecht foi um deles. Pernambucano, nascido em Recife em 9 de outubro de 1920, ele soube, com grande determinação, materializar seus sonhos, construindo não apenas

obras notáveis, mas um grande império, que figura entre as maiores corporações brasileiras, contribuindo de forma decisiva para o desenvolvimento do País. Nessa edição especial, a Revista Brasil Construção conta um pouco da trajetória desse grande empreendedor e do seu legado, que este ano completa 70 anos de existência justamente quando ele deixa este mundo. Presente em 23 países, o Grupo Odebrecht atua em áreas tão diversas quanto Engenharia, Construção Civil, Concessão de Infraestrutura, Indústria Naval, Óleo e Gás e Petroquímica, dentre outros. Essa atuação, global e diversificada, resulta em um faturamento em torno de R$ 100 bilhões ao ano, gerando empregos para nada menos que 200 mil colaboradores diretos. Um império assim não nasce de um dia para o outro. Ele é resultado de muito trabalho e de um modelo de gestão estruturado a partir de uma filosofia desenvolvida ao longo de sete décadas, que ficou conhecida como Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO). Ela

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Três gerações da mesma família tornaram a empresa um império respeitado em todo o mundo

foi construída sobre fundamentos éticos e morais, valores e crenças, concebidos pelo próprio Norberto Odebrecht. De acordo com a direção do grupo, a TEO é uma filosofia de vida explícita, centrada na educação e no trabalho, cujos princípios, conceitos e critérios valorizam o espírito de servir, a capacidade e o desejo de evoluir, e a vontade de superar resultados. Isso possibilita uma atuação descentralizada, mediante um processo de delegação planejada, que por sua vez é baseado na confiança e na parceria entre líderes e liderados. A TEO assegura a unidade de pensamento e ação das pessoas nos diferentes negócios, países e contextos culturais em que o grupo atua. Para entendermos como esses conceitos e valores se uniram a fim de dar forma ao que hoje é conhecido no mundo dos negócios como a “Cultura Odebrecht”, é necessário fazermos uma viagem no tempo, voltando ao começo desta história. Estamos em 1935. Norberto, filho de Emílio e Hertha Odebrecht, descendentes de imigrantes alemães que chegaram ao Sul do Brasil, começa a trabalhar nas oficinas da empresa do pai, a Emílio Odebrecht & Cia. Muito jovem, com apenas 15 anos de idade, ele aprende os ofícios de pedreiro, serralheiro e armador. Em vez

de mesada, passa a receber salário. De aprendiz, é promovido a chefe de almoxarifado e responsável pelo transporte. O convívio com mestres-de-obras e operários lhe dá uma visão privilegiada das várias etapas do negócio da família, além de um profundo respeito pelos trabalhadores mais humildes. Com eles reforça a importância da disciplina como fonte geradora da confiança, lealdade e amizade, valores com os quais convivia no ambiente da família, de formação luterana. Enquanto aprendia os diversos ofícios técnicos, Norberto ia também assimilando as primeiras lições práticas de administração e gerência. Pouco depois, ao completar 18 anos, seguindo uma tradição familiar de três gerações, ele ingressa no curso de Engenharia, da Escola Politécnica de Salvador, graduação que concluiria em 1943. Porém, antes mesmo de completar o curso, Norberto Odebrecht assume a empresa do pai, que enfrentava graves problemas financeiros. Com o início da 2ª Guerra Mundial, os materiais de construção vindos da Europa tornaram-se caros e escassos, deflagrando uma crise no setor. Assim, Emílio Odebrecht retirouse dos negócios, cabendo ao seu filho, Norberto, substituí-lo, em 1941. Na época, ele tinha 21 anos.

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Capa

Nascimento em tempos de guerra O momento é de crise mundial. A Grande Guerra se espalha pela Ásia e África. A Inglaterra entra no conflito, dando início a uma série de bombardeios a cidades alemãs. O Brasil, sob a ditadura de Getúlio Vargas, até então em posição de neutralidade, decide apoiar os Aliados contra as potências do Eixo – Alemanha, Itália e Japão. Enquanto as grandes potências se confrontam naquele que foi um dos mais tristes capítulos da história da humanidade, internamente o Brasil vive o

início de um processo de urbanização desordenada, com uma forte migração da população rural para os centros urbanos. Com as cidades despreparadas – falta planejamento, saneamento e habitação dignos – começam a se formar as primeiras grandes favelas. É nesse contexto, de grandes mudanças e incertezas, que Norberto Odebrecht decide fundar sua própria empresa de construção. Da construtora do pai herda o passivo, assumindo o compromisso de honrar os contratos e dar continuidade aos negócios. Nesse momento entra em cena sua habilidade de negociador, elaborando uma estratégia fundamentada em três pactos. Com o Banco da Bahia, seu principal credor, estabelece um pacto político, transformando a instituição financeira em aliado

Crescimento em tempos de paz

Vargas deixa o poder num período de redemocratização que culmina com a Constituição de 1946

A esta altura, o contexto, tanto no Brasil quanto no mundo era completamente diferente. Enquanto os países da Europa e o Japão, destroçados pela guer-

ra, se empenhavam no esforço pela reconstrução, os Estados Unidos e União Soviética travavam disputas estratégicas e conflitos indiretos, em um período histórico que ficou

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na conquista de novos clientes. O segundo pacto, econômico, foi firmado com os clientes. Norberto assumiu o compromisso de concluir todos contratos iniciados pelo pai, garantindo aos clientes obras de qualidade, em menores prazos e a menores custos. Por fim, em um terceiro pacto, de caráter social, selou uma parceria com empregados da empresa do pai, mestres treinados nos canteiros de obras, que livremente optaram por confiar no jovem estudante, seguindo-o em seu novo projeto. Com este pacto, o empresário inaugurava um modelo de participação dos empregados nos resultados da empresa, até então uma novidade entre as empresas brasileiras. As decisões foram descentralizadas. Cada mestre tornou-se

conhecido como “Guerra Fria”. Os anseios por liberdade, compartilhado por povos de todo o planeta, eram traduzidos pela Declaração Universal dos Direitos do Homem, publicado pela Organização das Nações Unidas (ONU); Getúlio Vargas havia sido forçado, pelas Forças Armadas, a renunciar e o Brasil vive um processo de redemocratização, com o fim do Estado Novo, o que culminou com a promulgação da Constituição de 1946. A nova Carta Magna consagrava as liberdades expressas na Constituição de 1934, que no entanto haviam sido subtraídas em 1937. Cresce no Brasil o movimento nacionalista pela tese do monopólio do petróleo, batizado de “O Petróleo é Nosso”, criando as bases para a fundação, anos depois, da Petrobras. Inaugurada dois anos

responsável por uma obra, com liberdade para formar sua equipe, a fim de alcançar os objetivos desejados. Os resultados financeiros seriam compartilhados entre o mestre, sua equipe e o empresário. Cabia a Norberto, no comando desta estrutura, contribuir com ideias, incorporando novas tecnologias agregadas aos equipamentos adquiridos, enquanto o mestre entrava com sua experiência e criatividade para satisfazer o cliente com a redução de prazos e custos. “Eu acompanhava o trabalho deles, influenciava-os, era influenciado e aprendia. Presente na obra, eu podia conhecer de perto seus interesses e as necessidades do cliente. Aprendi que essa era a verdadeira escola da vida, aquela que faz acontecer o que o cliente

necessita. E para isso, eu precisava estar perto dos mestres, para poder avaliar e julgar suas forças e fraquezas; e para que eles pudessem julgar e avaliar se eu lhes servia como líder eficaz. Acima de tudo, era ali, no canteiro de obras, que estava o caminho para

a comunicação com o cliente“, contou Norberto Odebrecht em depoimento prestado por ocasião das comemorações de 60 anos do grupo. Foi assim que, em 1948, todas as dívidas da empresa do pai estavam pagas.

antes, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), criada durante o período autoritário de Vargas, fornecia, em tempos de paz, o aço necessário para o desenvolvimento do País. Desde 1945, Norberto Odebrecht vinha realizando obras em Salvador e no interior da Bahia. Essa presença no mercado da construção da Bahia se intensificou entre 1947 e 1951, período marcado por um surto desenvolvimentista inédito no Estado, tendo à frente o então governador Otávio Mangabeira. Nesta época se destacaram a construção do Fórum Rui Barbosa, do Hotel da Bahia e de muitos outros empreendimentos, vários deles com a participação da Construtora Norberto Odebrecht. O momento era favorável, com forte demanda por obras de infra-

estrutura num Brasil onde faltava tudo. A sociedade, por sua vez, clamava por progresso e desenvolvimento socioeconômico. Apesar disso, a empresa, tão jovem quanto seu empreendedor, enfrentava grande dificuldades para crescer. Sem capital para comprar os equipamentos modernos que a guerra na Europa ajudara a desenvolver, a construtora tinha ainda de conquistar seu próprio espaço num mercado ocupado em boa parte por empresas estrangeiras. Para superar essas dificuldades, o caminho era trabalhar dobrado e usar muita criatividade. Umas das estratégias adotadas por Norberto Odebrecht, e que até hoje está na base da filosofia da Organização, foi identificar, integrar e desenvolver jovens com talento e disposição para compor os quadros

da empresa. Os principais alvos eram os alunos dos dois últimos anos da Escola Politécnica, que podiam trabalhar sem abandonar os estudos. Os jovens aprendiam com os mestres, que eram responsáveis pela formação do futuro líder. Foi o que aconteceu com dois estudantes da Escola Politécnica da Bahia – Francisco Valladares e Otto Schaeppi – que apoiaram Norberto na estruturação da empresa, da qual se tornaram sócios. Norberto Odebrecht dizia que esta é a maneira de realizar o potencial do Ser Humano, tornando produtivas suas forças. “Um líder tem a responsabilidade de motivar, estimular, desafiar e criar condições para partilhar com seus colaboradores os resultados que eles ajudaram a construir.”

Empresa nasce em plena crise mundial, com o agravamento da Segunda Grande Guerra Mundial

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Capa Revolucionando a construção

CSN passa a produzir aço no Brasil, barateando os custos do produto, antes importado

Além de inovar o setor com uma filosofia empresarial moderna, Norberto Odebrecht imprimiu na face da sua empresa uma marca inovadora, revolucionando os métodos construtivos. Naquela época, o esquema de trabalho usual, na construção de um prédio, era levantar toda a estrutura de concreto e só começar a fazer as paredes quando a última laje estava pronta, passando-se então para o reboco, esquadrias, instalações hidráulicas e elétricas e esgoto. Contrariando essas regras, a construtora começou a fazer o trabalho praticamente de uma só vez. Quando a primeira laje estava pronta e o pessoal do concreto partia para a segunda, as paredes daquele mesmo pavimento iam sendo erguidas. Tudo era feito simultaneamente, como em uma linha de produção. O edifício Belo Horizonte, construído para a Imobiliária Correa Ribeiro, é o marco principal desse período. Foi levantado em nove meses, quando o prazo normal para a época era de três anos. Havia uma cláusula no contrato que não admitia motivo, de qualquer ordem, para que o cronograma não fosse cumprido. Com planejamento e maior produtividade, os resultados eram custos e prazos menores. Logo, vieram as obras que fortaleceram a credibilidade da construtora, que no fim da década de 40 já era uma das mais importantes da Bahia: o Círculo Operário (1946), com 5 mil m2 com lojas, restaurantes e cinema; o Estaleiro Fluvial da Ilha do Fogo (1947), entre as cidades de Juazeiro e Petrolina, no Rio São Francisco, com capacidade para navios de até 1.200 t; o cais e ponte de atracação em Canavieiras (1948); e quatro outros portos, um deles em Ituberá (1949).

Círculo Operário, construído pela Odebrecht em Salvador, no ano de 1946

Teatro Castro Alves, um marco no início da trajetória da construtora

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Diversificação E foi justamente em Ituberá, município localizado na região baiana conhecida hoje como Costa do Dendê, rica em recursos naturais, que nasce o processo de diversificação das atividades da empresa. É lá que fica a cachoeira de Pancada Grande, com 63 m de altura, no Rio Serinhaém, cercada de densa mata tropical. Era um convite à diversificação dos negócios, como geração de energia e manejo florestal. Norberto Odebrecht não dominava essas atividades, mas vislumbrou o alcance social de investimentos produtivos na região e chegou a atrair para lá grupos econômicos fortes, como Firestone (que plantaria seringueiras para fazer seus pneus) e Matarazzo (que plantaria dendezeiros para fazer óleo).

Ponte do Funil, ligando a Ilha de Itaparica ao continente, na Bahia, construída em 1968

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Capa A S.A. Ituberá Comércio e Indústria – Saici, empresa criada por Norberto, atendia aos anseios de prefeitos e vereadores de cinco municípios da região, que pediram ao governo do Estado a construção de 62 km de rodovias para interligá-los. Confiavam nas “condições privilegiadas da região”, como escreveram ao governador Luiz Régis Pacheco Pereira em 1952. Contando com o apoio das autoridades locais, Norberto instalou em pouco tempo uma hidrelétrica, uma serraria e uma autoclave para transformar a madeira extraída, de baixa qualidade, em folhas de compensado imunizadas, de difícil combustão, a preço competitivo. Foi construída uma vila residencial, abriu-se um pequeno aeroporto e negociou-se com a TAS – Transportes Aéreos Salvador o pouso diário de dois monomotores. Instalou-se uma fábrica de compensados de envergadura e foram importados enormes caminhões para trazer madeiras nobres de pontos distantes cerca de 250 km dali. Mas o transporte revelouse antieconômico. Abriu-se, assim, mais uma atividade, a de laminados, com uma moderna máquina importada da Alemanha. Circulava muito dinheiro, os aviões voavam lotados, o porto de Ituberá, reformado, recebia navios-tanques de até 1.500 t. Apesar disso, a saúde da Saici era ruim. Foi fechada em 1954 e Norberto aprendeu mais um pouco. “À medida que os negócios da Saici multiplicavam-se com crescente rapidez”, escreveu ele mais tarde, “mais rápido ainda aumentava a minha ignorância acerca deles, impedindo-me, na

Cachoeira da Pancada Grande, em Ituberá (BA), onde nasceu a Ituberá Comércio e Indústria – Saici

prática, de liderar quem quer que fosse.” Segundo ele, “a lógica ensina que, se as premissas são erradas, o raciocínio pode ser impecável, mas as conclusões serão necessariamente erradas”. Analisando o que teria levado o empreendimento a fracassar, Norberto Odebrecht concluiu que havia confundido crescimento com inchamento, aumentando o número de empregados e administradores que formavam uma massa de pessoas sem liderança, já que ele mesmo não dominava de fato a empresa. Por último, ele reconheceu haver errado por supor ser possível tornar rentáveis negócios que não o eram desde o princípio. A desativação da Saici gerou uma das maiores crises da história da Odebrecht, mas deixou o germe da diversificação e a lição de como agir no futuro. Além disso, os contratos não paravam de chegar, com obras de todos os tipos. Salvador se transformara, na virada da década de 40, num intenso canteiro de obras. A capital conquistava vales, rasgava avenidas e abria estradas à beira de suas praias.

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As instalações hidrelétricas da Companhia Valença Industrial, viadutos da Avenida Centenário, o edifício do Ministério da Fazenda e a estação de passageiros do aeroporto de Salvador, terminada em menos de um ano, são algumas das obras significativas realizadas pela Odebrecht neste período. As grandes inovações propostas pela Construtora Norberto Odebrecht exigiram uma mudança radical no sistema de trabalho tradicionalmente praticado no setor. Norberto não hesitou em deixar sob a responsabilidade dos próprios mestres-de-obras tarefas como pedidos, compras e admissão de pessoal, em geral entregues aos escritórios centrais das construtoras. Essa era, também, uma forma de motivar as pessoas e estimular sua criatividade. Havia um planejamento global capaz de acelerar a execução de projetos e uma sadia disputa entre equipes para ver qual era a mais produtiva. A delegação plena e a descentralização das decisões era o que permitia à empresa tocar um número muito maior de obras que a concorrência.

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Capa Dependendo do acordo prévio, a autonomia do encarregado da obra era total, e este, ainda hoje, é um dos princípios preservados e aperfeiçoados em todas as empresas da Odebrecht. Isto permite o relacionamento direto com os clientes, o que proporciona um conhecimento mais completo de suas necessidades e torna possível servi-los melhor. Os primeiros anos de atuação da Construtora no mercado baiano mostraram transformações substanciais nas relações de trabalho da época, que continuaram a ser praticadas nas décadas seguintes. Há 70 anos, quando quase nada se falava sobre participação nos lucros, os Integrantes da Construtora Norberto Odebrecht eram sócios do líder da empresa. Tinham a produtividade estimulada por meio de recompensa financeira e repartiam os resultados alcançados em cada obra. Esta e outras práticas foram sistematizadas por Norberto Odebrecht na década de 70 na Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).

Do Nordeste para todo o Brasil

guindaste usado nas obras, um avanço considerável, em lugar dos elevadores metálicos. Ousou incorporar tubulões e vigasalavanca, além de revolucionar a tecnologia de construção civil com o uso intensivo do concreto protendido. A década se abria com grandes esperanças de crescimento econômico. Vivíamos, então o período que ficou conhecido como época do Milagre Brasileiro, que se estendeu até 1973. Na área econômica o País avançava rapidamente, com o Produto Interno Bruto (PIB) crescendo a uma taxa de quase 12% ao ano. Em contrapartida, a inflação beirava os 18%. Com investimentos internos e empréstimos do exterior, o Brasil, governado pelos militares que tomaram o poder no Golpe de 64, desenvolvia finalmente uma base de infraestrutura. Todos estes investimentos geravam milhões de empregos pelo País à fora. Os anos de desenvolvimento empurraram para cima as indústrias de bens de consumo durável e de produção. A Construção civil também era beneficiada, princi-

Ao longo da década de 1960, a Construtora Norberto Odebrecht se consolida, abre filial no Recife e estende suas atividades para além das fronteiras Bahia/ Sergipe, passando a atuar em todo o Nordeste. Mas não se trata apenas de uma mudança geográfica. É um momento, também, de ampliação dos horizontes técnicos da empresa, que é responsável pela introdução, em toda a região, de muitos dos recursos e equipamentos hoje empregados corriqueiramente. Era dela, por exemplo, o primeiro

palmente pelo grande número de obras sistema viário, que saiam do papel. Com mais de 500 obras a seu crédito, a Construtora Norberto Odebrecht passava por confortável situação financeira e já era uma das principais construtoras do Nordeste. Tocava obras dentro e fora da região, como a rodovia BR-324, trecho Salvador-Feira de Santana; a estação de tratamento de água

Othon Palace Hotel, cinco estrelas, inaugurado em Salvador, em 1971

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Aeroporto Internacional do Galeão (RJ): e empresa entra forte no mercado do Sudeste do País

de Tapacurá, em Pernambuco; o emissário submarino de Salvador, com 3.350 m, 2.350 dos quais submersos; e o Othon Palace Hotel, cinco estrelas na capital baiana, com 301 apartamentos, todos com vista para o mar. Uma das primeiras obras de concreto pré-moldado da Bahia foi a ponte do Funil, ligando a ilha de Itaparica ao continente, na Baía de Todos os Santos, em 1968. Ela é um exemplo da variante oferecida ao cliente, como modo mais criativo e econômico de realizar um projeto. Sem equipamentos para erguer grandes pesos, os trabalhadores iam inventando ferramentas de trabalho e movendo peças gigantescas com macacos hidráulicos pouco maiores que os de levantar automóveis. Essa ponte seria construída, segundo a praxe, com escoramento para concreto. Fazia-se a ponte de madeira e sobre ela se construía a de concreto, removendo-se então a primeira. Os custos, assim, dobravam. A construtora optou pela

variante de concreto pré-moldado, mais barata. Apesar da correnteza, que dificultou muito os trabalhos, ela tornou-se uma realidade de 660 m de comprimento, apoiada em tubulões de ar comprimido com até 25 m de profundidade. A partir de 1969, ocorre o grande salto na história da empresa, que expande sua atuação para a Região Sudeste. Isso foi possível graças à competência gerencial que a construtora havia adquirido, na administração de obras de logística complexa, com grandes contingentes de pessoas e grandes volumes de materiais. Essa nova qualificação, aliada à filosofia empresarial que cada vez se tornava mais sólida e disseminada entre as equipes, foi o passaporte com o qual a empresa desembarcou, no final da década, no Sudeste do Brasil. O grande marco deste período foi o início das obras do edifíciosede da Petrobras, no Rio de Janeiro, concluídas em 1971. Era o começo de um “casamento” duradouro, fundamental para a consolidação da empresa enquanto uma construtora de grande porte (ver matéria nesta edição). Os novos desafios eram bem a gosto da tradição das equipes da Odebrecht, sempre voltadas ao uso e ao desenvolvimento de processos pioneiros. Fortalecida por sua experiência no Nordeste, a Construtora, a partir da conquista da obra do edifício-sede da Petrobras, no Rio de Janeiro, concluiu que chegara sua hora de disputar o mercado de edificações de tecnologia especial no CentroSul, onde despontava um ciclo de grandes construções. Assim, ganhou a concorrência para as obras do campus da Universidade

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da Guanabara (atual Uerj), construída entre 1970 e 1976, com 20 edifícios de 12 pavimentos cada, rampas, passarelas, um teatro e concha acústica ao ar livre para 3.500 pessoas. Entre 1971 e 1976 levantou o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, vencendo um desafio de muitas faces. A construtora tinha de administrar, simultaneamente, um número elevadíssimo de grandes e pequenos empreiteiros e sub-empreiteiros, mais de 180. Além disso, a obra envolvia um numeroso conjunto de órgãos federais, estaduais e municipais, fora a própria comunidade. As empresas a serem contratadas deveriam ter mais inteligência que ativo físico e grande capacidade de mobilizar pessoas comprometidas com a criatividade e a inovação. Os contratos, grandes e desafiadores, se multiplicavam. Mal

Prédio-sede da Petrobras: marco de uma parceria de longo prazo

Capa começou a obra do Aeroporto, foi aberta a licitação de uma outra, bem mais audaciosa, para a construção da primeira usina nuclear brasileira, em Angra dos Reis, no Rio de Janeiro. Ela exigia uma tecnologia que nenhuma empresa construtora dominava plenamente no País. E era necessária para ajudar a vencer o déficit de energia do Brasil, que estrangulava o processo de industrialização e o colocava numa posição incômoda, o de 49º no mundo em consumo de energia global per capita. A Norberto Odebrecht ganhou a obra depois de uma acirrada disputa com gigantes do setor. Associara-se à J. A. Jones Construction Company, empresa americana com tradição em construções nucleares, e apresentou a proposta comercialmente mais adequada, além de garantia técnica. Antes de fechar o contrato havia sido vistoriada por técnicos de Furnas Centrais Elétricas S.A., a subsidiária da Eletrobrás contratante dos serviços, que percorreram suas obras industriais e as avaliaram. Depois, discutiram com equipes da Norberto Odebrecht seus métodos de programação e planejamento.

combustível. O preço do barril de petróleo saltou de US$ 2,2 para US$ 22,5 nos seis anos seguintes. Sem chegar a produzir 20% do seu consumo, o Brasil foi um dos países mais atingidos pela alta. Com o fim do milagre econômico, em 1974, cresce a insatisfação popular com as altas taxas que interferem na economia brasileira, ao mesmo tempo em que os créditos e empréstimos internacionais diminuem. Começa um lento processo de transição rumo à democracia, ainda sob os efeitos da crise do petróleo e da recessão mundial. Nesse ano, a Odebrecht constrói a ponte Colombo Salles, em Florianópolis (SC), e conclui a restauração do Teatro Amazonas, em Manaus (AM). A esta altura, já com obras na maioria dos estados brasileiros, a Odebrecht torna-se uma empresa de atuação nacional. Apesar da

crise mundial do petróleo, que atingiu em cheio os planos de desenvolvimento econômico, o Brasil precisava continuar crescendo e demandando por algo mais que grandes obras. Pedia, também, novas capacitações. Era o momento das obras de tecnologia especial, voltadas para a construção de metrôs, grandes aeroportos, pontes com grandes vãos. Essa demanda exigia atributos menos voltados à construção e mais à capacidade de gerenciar grandes projetos, dominar equipamentos e tecnologias de ponta e garantir prazos estratégicos. A engenharia brasileira, que ao longo dos anos havia absorvido tecnologia estrangeira para construção de grandes hidrelétricas, passa, a partir de 1979, a exportar tecnologia. Norberto Odebrecht lança-se em mais um desafio: a internacionalização de sua empresa.

O fim do milagre Mas, em 1973, o sonho de um “Brasil Grande” vira pesadelo e todo aquele esforço pelo crescimento resulta em um custo altíssimo, com uma conta cara a ser paga. Os empréstimos estrangeiros geraram uma dívida externa elevada para os padrões econômicos do Brasil. Para piorar a situação, os membros da Opep (Organização dos Países Exportadores de Petróleo) decretaram um embargo nas suas exportações do

Teatro Amazonas, em Manaus (AM), restaurado pela Odebrecht em 1974

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Com a Petrobras, uma parceria duradoura e próspera Depois que a Saici foi desativada, a Construtora Norberto Odebrecht começou a viver um momento decisivo. A empresa conquistou obras novas, algumas delas de extrema complexidade. Mas para garantir sua sobrevivência imediata era obrigada a manter um grande número de pequenas obras em carteira. As construtoras do Sudeste do país trabalhavam de maneira diferente. Tocavam poucas obras de grande porte e assim podiam adotar a centralização. A Odebrecht, ao contrário, preferiu aperfeiçoar a prática da descentralização, da delegação planejada, da parceria e da partilha de resultados, conceitos que iriam se tornar cada vez mais sólidos ao longo da história da empresa. E os negócios iam aparecendo. Entre 1953 e 1954, destacaram-se o depósito de cacau em concreto armado para a F. Stevenson & Co., em Itabuna; a ampliação da fábrica da Cia. de Cigarros Souza Cruz e da ponte-barragem do Rio Joanes, com 132 m de comprimento e 19 m de altura, em Salvador; e o porto de Canavieiras, um cais de 400 m de comprimento. Foi quando a Norberto Odebrecht conquistou um novo Cliente, a Petrobras, criada em outubro de 1953. A Norberto Odebrecht ligou-se à futura maior empresa do Brasil desde seu primeiro momento. Inicialmente, construindo as instalações de apoio para as equipes no município de Candeias. Depois, estações de tratamento de água, plataformas marítimas, pontes, canais, barragens, armazéns, casas de força, dragagens, laboratórios, re-

Refinaria de Mataripe: Odebrecht participa da construção do oleoduto para o abastecimento do complexo

sidências, clubes, oficinas e rodovias, entre outros, pelo País afora. Alguns desses projetos eram desafios para a engenharia de construção, exigindo técnica, criatividade e larga experiência. A relação entre a Odebrecht e a Petrobras iria se consolidar ao longo de cinco décadas e gerar resultados decisivos para a então nascente indústria brasileira de petróleo. Começou com um problema a ser resolvido. Foi em 1953, quando a Norberto Odebrecht participava da construção do oleoduto Catu-Candeias, que trazia para a Refinaria de Mataripe o óleo extraído no novo campo de Catu. Ampliada pela produção de novos poços, Mataripe passou a refinar cerca de 5 mil barris por dia. A partir de 1957, porém, precisou ser ampliada para multiplicar por 10 sua capacidade. O problema era o massapê, um tipo de solo pegajoso que se transforma em manguezais e lama, dificultando o tráfego de pessoal,

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carros e equipamentos. Foi então construído um cais de 120 m, em pleno mangue, cuja camada de lama chegava aos 9 m de espessura. Se extrair petróleo em terra firme era difícil, no mar era muito mais. Com poucos recursos financeiros e tecnológicos, mas contando com um punhado de homens corajosos, a construtora tornou-se pioneira nesse tipo de trabalho. Tinha apenas bate-estacas instalados nos saveiros, flutuantes e improvisados, manejados com maestria pelos trabalhadores. “Em noites de tempestade”, lembra Norberto, “os saveiros costumavam perder-se e as lanternas a querosene eram o único meio de sinalização entre eles e as plataformas”. O trabalho criativo era exigido mais do que nunca. Um dos seus exemplos mais notáveis foi o uso de grandes tanques de ferro soldados uns aos outros para funcionar como flutuadores no apoio à instalação das plataformas marítimas

no campo de D. João, entre 1958 e 1961. Essas plataformas eram construídas em concreto armado e os últimos 10 m das estacas em aço, preenchidas, depois, com o concreto. Os 51 anos de trajetória conjunta Odebrecht-Petrobras incluem, no total, a construção e montagem de refinarias e plataformas, estradas, prédios, portos e a perfuração de 140 poços no mar. A Petrobras tinha assessoria de empresas e projetistas de nível internacional e os modernos processos técnicos e gerenciais foram de grande valia no aperfeiçoamento das duas empresas. A Odebrecht construiu a primeira fábrica de borracha sintética brasileira, a Companhia Pernambucana de Borracha Sintética (Coper-

bo), subsidiária da Petrobras, entre 1962 e 1965, ano em que foram levantadas também as fábricas de gasolina natural em Catu, Mataripe e Madre de Deus, na Bahia. O símbolo mais visível da união entre as duas empresas despontou na paisagem carioca em 1969. O edifício-sede da Petrobras, com 120 mil m2 de área construída, 27 andares e 117 m de altura, foi erguido em tempo recorde, 36 meses. Na época era a maior estrutura monolítica da América Latina. Essa obra credenciou a Norberto Odebrecht a construir também uma garagem subterrânea de 28 mil m2, para 1.200 carros, além da Praça Pública, estação de bondes de Santa Teresa, viadutos de acesso e da urbanização da esplanada de Santo Antônio.

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Os 51 anos de parceria entre a Odebrecht e a Petrobras incluem a construção e montagem de plataformas de petróleo

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Uma empresa mundial

Hidrelétrica de Capanda, construída em Angola para a geração de 520 MW

Perfurar túneis na Cordilheira dos Andes, com tremores de terras se repetindo até 30 vezes por dia, a 18 graus abaixo de zero, ou construir uma hidrelétrica e uma cidade de 2 mil habitantes em meio aos conflitos internos em Angola foram desafios que começaram a entrar na pauta de realizações da Odebrecht. No Peru foi erguida a hidrelétrica Charcani V, geradora de 135 MW a 3.600 m de altitude, beneficiando, entre outras, a segunda cidade do país, Arequipa. Em Angola, a 400 km da capital Luanda, foi iniciada a obra da hidrelétrica de Capanda, para

geração de 520 MW, projeto fundamental para o soerguimento da economia angolana, que consumiu quatro anos de negociações entre o governo local, o soviético e o brasileiro. Com uma barragem de 110 m de altura e uma cidade onde se abriu um aeroporto para receber aviões de grande porte que traziam materiais para a obra, Capanda gerou trabalho para centenas de brasileiros e mais de 3 mil angolanos, que desde 1984 vêm recebendo treinamento em engenharia, construção civil, informática e saúde, entre outros itens. Já em operação, a hidrelétrica

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é equipamento fundamental para a retomada do desenvolvimento angolano e vem contribuindo para o amadurecimento de conceitos e práticas da Odebrecht e para o impulsionar sua atuação internacional. Em 1985, as obras fora do Brasil já representavam cerca de 30% dos contratos em carteira da Odebrecht. Essa condição, que teve como uma de suas bases o princípio filosófico do reinvestimento dos resultados empresariais, exigira também mudanças organizacionais. Assim, a empresa fechada, controlada pela família que lhe dava o nome, tornou-se uma companhia aberta em 1981, quando a Odebrecht Participações e Investimentos S.A. (Opisa) passou a chamar-se Odebrecht S.A., assumindo sua condição de holding. Abriu seu capital e transformou integrantes em acionistas. A Odebrecht S.A. tinha como objetivo – e ainda hoje tem – a preservação das Concepções Filosóficas e a definição do direcionamento estratégico, de forma a promover o crescimento das empresas e a perpetuidade da Organização. Com a sua criação, as empresas, até então agrupadas em torno da Construtora Norberto Odebrecht passavam a compor uma nova macroestrutura. Nascia aí o desenho que viria a ser desenvolvido ao longo dos anos seguintes. Era composto de três vertentes principais: o fortalecimento no Brasil na área de engenharia e construção, que ocorreria com a absorção de grandes empresas brasileiras do setor; o aprofundamento da diversificação dos negócios, com novos investimentos no ramo químico/ petroquímico e a consolidação da atuação na área de perfuração de petróleo, com a compra de novas plataformas; e, sobretudo, o de-

Hidrelétrica de Cambebe: internacionalização se consolida

senvolvimento da prestação de serviços fora do Brasil. Antes de tudo, porém, a criação da Odebrecht S.A. era a afirmação dos acionistas de continuar o reinvestimento para gerar novas oportunidades de negócios e de postos de trabalho de forma permanente, racional e adequada a uma sociedade aberta. O primeiro grande acontecimento na trajetória da Odebrecht na década de 1980 foi a incorporação da CBPO – Companhia Brasileira de Projetos e Obras, empresa paulista, fundada pelo engenheiro Oscar Americano. A associação trouxe benefícios às duas empresas. Quando suas operações conjuntas começaram, em 1980, a CBPO estava às vésperas do ano de seu melhor desempenho: em 1981, faturou US$ 220 milhões. A Odebrecht, além de ter feito um investimento rentável e produtivo, herdou equipes técnicas e administrativas da mais alta qualidade, que atuavam sob a liderança de Aluízio Rebello de Araújo, Mario Pimenta Camargo e Oscar Americano Neto, entre outros. Em 1985, Emílio Odebrecht torna-se Diretor-Presidente da Construtora Norberto Odebrecht. Naquele ano, os Integrantes das empresas da área de engenharia somavam 32.500. Com seus dependentes, constituíam uma população maior que a de muitas cidades do interior do Brasil. No fim de 1985, avaliando o crescimento da construtora, Norberto Odebrecht disse que tudo era

resultado da aplicação da filosofia e de princípios básicos que não podem jamais ser esquecidos pelos empresários: os da “verdade, pela verificação constante dos fatos; da perseverança, no dever de lutar até o fim pelos objetivos planejados; da permanente satisfação do Cliente; da atualização contínua da cultura e da percepção e promoção de mudanças, superando os problemas para alcançar as oportunidades e seus resultados”. Em 1986, ocorreu um novo fortalecimento da área de engenharia: a Odebrecht comprou a Tenenge – Técnica Nacional de Engenharia S.A. As duas empresas tinham em comum uma postura empresarial de buscar sempre as peculiaridades das soluções simples, de grande flexibilidade, concebidas criativamente dentro dos recursos de que o cliente dispõe. Desde sua fundação, até transformar-se numa das maiores empresas brasileiras no setor de montagem industrial, a Tenenge participou em cerca de 40% de todo o complexo siderúrgico estatal e da instalação de mais de um terço do parque hidrelétrico do país. Construiu simultaneamente usinas do porte de Ilha Solteira, Capivara, Paraibuna, São Simão e Paulo Afonso IV, entre outras, além de coordenar o consórcio de empresas brasileiras e paraguaias na montagem da Hidrelétrica de Itaipu e de vários empreendimentos nos setores de cimento, fertilizantes e infraestrutura industrial.

Outra área de sua atuação era a de construção e montagem offshore, que se desenvolveu no País graças ao incentivo da Petrobras, para a qual a Tenenge já havia prestado vários serviços, entre eles a realização das obras civis e a montagem eletromecânica da central termelétrica da Refinaria Duque de Caxias. De 1979 a 1986, sob o comando de Fernando Lisboa, que permaneceu na Odebrecht até 2003, a Tenenge executaria para a Petrobras 13 contratos offshore, tendo sido uma das pioneiras nos serviços de instalação no mar de plataformas fixas de exploração de petróleo. Fortalecida na área de Engenharia, chegara a hora de a Odebrecht avançar também no setor petroquímico, do qual participava desde 1979, quando comprou um terço do capital votante da Companhia Petroquímica Camaçari – CPC. Era um negócio relativamente novo e cheio de possibilidades porque o mercado brasileiro vinha sendo suprido, em boa parte, por produtos importados. Como qualquer atividade industrial pesada, o setor químico exige estratégias e objetivos a serem atingidos a longo prazo. A Odebrecht, ao estender sua atuação aos polos petroquímicos de São Paulo e Rio Grande do Sul e ao polo cloroquímico de Alagoas, o fez com base em uma filosofia e uma estratégia comuns. Primeiro, obedecia a uma decisão de investir em projetos relevantes para o mercado nacional e internacional, contribuindo para o crescimento e a modernização da economia brasileira. Segundo, preocupava-se em estimular o avanço tecnológico, desenvolvendo novos e melhores produtos e dando oportunidades para o cres-

Capa cimento profissional de seus colaboradores nas empresas coligadas. A política de reinvestimentos no setor era efetuada diretamente pela Odebrecht Química S.A. e por sua subsidiária integral EPB – Empresas Petroquímicas do Brasil S.A. Ao longo da década, a Odebrecht adquiriu participações em várias empresas, tendo se preparado para assumir a responsabilidade pelo controle acionário e, consequentemente, pela liderança de algumas delas. Entre as empresas coligadas da Odebrecht na área química nos anos 80, estavam, além da CPC, a Salgema Indústrias Químicas S.A., a maior produtora nacional de cloro-soda; a PPH – Companhia Industrial de Polipropileno, detentora da mais avançada tecnologia de produção de polipropileno no país; e a Poliolefinas, produtora dos polietilenos de alta e baixa densidade e do polietileno linear. A Odebrecht adquiriu também participação na Unipar – União de Indústrias Petroquímicas S.A., holding de empresas do setor. Os avanços na área petroquímica ocorriam em paralelo a uma atuação internacional cada vez mais ousada. Em 1988, dois anos após o ingresso de Portugal na Comunidade Econômica Européia, a Odebrecht iniciaria sua atuação na Europa, ao adquirir a empresa portuguesa José Bento Pedroso & Filhos. Incorporada pela Odebrecht, foi rebatizada de Bento Pedroso Construções S.A. – BPC e continuou a contribuir decisivamente para a modernização da infraestrutura de Portugal, tendo participado de empreendimentos como a ampliação da auto-estrada Nacional 1, que liga Lisboa ao Porto; a estrada Aveiro-Mamodeiro; a Via Infante Dom Henrique, na região

Ponte Vasco da Gama, sobre o Rio Tejo, em Lisboa

Companhia Petroquímica de Camaçari, marco na diversificação das atividades, no setor petroquímico

de Algarve; o acesso à cidade de Coimbra, além do viaduto de acesso à ponte Açude de Coimbra. Em 1992, conquistaria o contrato para construir um trecho das novas linhas do metrô de Lisboa. Na segunda metade dos anos 90, a BPC participaria de um dos mais importantes empreendimentos europeus da década, a construção da segunda ponte sobre o Rio Tejo, em Lisboa, denominada Ponte Vasco da Gama. Quando o governo português decidiu pela construção da obra de arte, a BPC iniciou estudos acerca do projeto e pouco tempo depois se unia a outras empresas portuguesas e européias para a formação do consórcio Lusoponte, que seria o construtor e teria a concessão do equipamento por 33 anos. Após a vitória, em uma concorrência internacional disputadíssima, foram iniciados os trabalhos de construção que culminaram com a inauguração da ponte Vasco da Gama, em 29 de março de 1998.

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Marco da atuação da Odebrecht na Europa, a ponte seria também um dos novos cartões-postais do continente, tendo vencido, em 2000, a II Bienal Mundial de Arquitetura e Engenharia, realizada em Madri, na Espanha. No mesmo ano em que a Odebrecht chegava a Portugal – 1988 –, uma nova Constituição era promulgada no Brasil, criando um quadro institucional, que traria novos desafios ao futuro da Organização. Democracia, cidadania e participação da sociedade civil organizada eram matérias que se incorporavam definitivamente à agenda do País. Na ocasião, Norberto Odebrecht apontava: “Cabe aos empresários, diante do novo quadro, a mobilização das qualificações estruturais e funcionais de suas empresas e uma atuação competente a partir da eficácia de suas decisões, de modo a garantir a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização”.

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Identificando novos líderes Norberto Odebrecht sempre disse que o maior desafio da sua empresa é identificar e formar Líderes Autênticos, “pois só eles poderão dar prosseguimento à nossa história essencial, à nossa sociedade de confiança”. Dentro desse conceitos e princípios, uma segunda geração de empresários foi formada para assumir os negócios da Organização a partir da década de 1970. Emílio Odebrecht, filho de Norberto, transferiu-se da Bahia para o Rio em 1973, e passou a dirigir as obras. Nascido em 1945, entrou na empresa em 1967, como engenheiro estagiário, atuando na construção de uma plataforma de bombeio para a Petrobras, para depois passar por várias outras funções. Os fundamentos morais da Organização, Emílio já os trazia de casa. Ele encarnava ao mesmo tempo a ascensão de uma geração de empresários, que iniciava sua preparação para vir a substituir, nos anos seguintes, a primeira geração liderada por seu pai Norberto. Da nova geração de empresários faziam parte, entre outros, Gilberto Sá, Luiz Villar, Pedro Novis, Renato Baiardi e Sergio Foguel, que ao lado de Alípio Lima, Asdrúbal Brandão Filho, Luiz Almeida, Renato Martins e Victor Gradin teriam influência decisiva nos destinos da Organização. No Rio, Emílio não demorou a perceber que a construtora tivera de absorver em pouco tempo grande quantidade de novos colaboradores, valorosos, mas que ainda não sabiam atuar em conformidade com a filosofia empresarial da Odebrecht. Era preciso, portanto, fortalecer o processo de educação no trabalho, uma herança cultivada por seu avô homônimo e aprimorada ao longo de décadas por seu pai. Ainda hoje, a educação no trabalho é um dos princípios fundamentais da Odebrecht e base de todo o processo de delegação que caracteriza a relação entre líderes e liderados nas empresas da Organização. Assim, em 1992, Norberto Odebrecht transfere a presidência da Odebrecht S.A. a Emílio Odebrecht e assume a presidência do Conselho de Administração. Esse processo sucessório ocorre no pico do processo de internacionalização do grupo. Naquele ano, a Construtora Norberto Odebrecht dá início a sua atuação na Inglaterra, com a aquisição da SLP Engineering Ltd., e nos Estados Unidos, tornando-se a pri-

Família Odebrecht: formação de líderes é preocupação constante no grupo

meira empresa brasileira a vencer uma concorrência pública no país. No ano seguinte, a Odebrecht inicia sua atuação no México, com a construção da Barragem Los Huites para controlar as cheias do Rio Fuerte. Em 1993, a Odebrecht abre um escritório em Pequim, na China, conquista o primeiro contrato em regime de concessão fora do Brasil – para construir a autopista de acesso oeste a Buenos Aires – e cria a Odebrecht Bau para atuar na Alemanha e no Leste Europeu. Ainda nesse pique de internacionalização, o grupo, através da CBPO, em parceria com a ABB, vence, em 1996, a concorrência para a construção da Hidrelétrica de Bakun, na Malásia, Sudeste Asiático. É concluída a Barragem de Letsibogo, em Botsuana, África. Dois anos depois, Norberto Odebrecht transfere a Presidência do Conselho de Administração a Emílio Odebrecht, permanecendo como presidente de honra do conselho. Emílio Odebrecht permanece na Presidência da Odebrecht S.A. até o ano de 2002, quando passa o cargo para Pedro Novis. Com a transferência, Emilio passa a dedicar-se integralmente a presidir o Conselho de Administração da empresa. Marcelo Odebrecht sucede Renato Baiardi como Líder Empresarial do negócio Engenharia e Construção e José Carlos Grubisich substitui Alvaro Cunha como Líder Empresarial do negócio Química e Petroquímica. Sob a direção de Pedro Novis é criada a Braskem, maior empresa petroquímica da América Latina, que reúne todos os ativos petroquímicos da Organização; a Odebrecht inicia a sua atuação nos Emirados Árabes Unidos; e é eleita a Melhor Empresa de Engenharia

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Emílio Odebrecht

da América Latina, pela revista Global Finance. É criada, ainda, a Odebrecht Óleo e Gás, por meio da qual a Organização retoma os investimentos em perfuração offshore; e a Odebrecht Agroindustrial, com o nome original de ETH Bioenergia, para atuar desde a produção e moagem de cana-de-açúcar até a venda dos produtos finais. Tem início a atuação em Moçambique. Em 2008 acontece outro fato importante na história da sucessão do grupo: Pedro Novis transfere a presidência da Odebrecht S.A. para Marcelo Odebrecht, filho de Emílio. No mesmo ano, começa a construção da Usina Hidrelétrica Santo Antônio, no Rio Madeira, em Rondônia, marco do setor energético brasileiro, e em seguida, em 2009, é criada a Odebrecht Ambiental, com o nome de Foz do Brasil. Eleita a Melhor Empresa Familiar do Mundo pelo International Institute for Management Development (IMD), da Suíça, a Organização Odebrecht cria a Odebrecht TransPort, intensificando os investimentos em transporte e logística no Brasil; e incorpora, na estrutura da

Braskem, a Quattor, tornando-se a maior produtora de resinas termoplásticas das Américas. Ao assumir, Marcelo Odebrecht teve a tarefa de consolidar a reestruturação do grupo, que passou pela desmobilização de ativos e a saída de negócios pouco rentáveis. Marcelo moldou o atual perfil estratégico da Odebrecht, um grupo extremamente diversificado, com atuação em concessões públicas, incorporação imobiliária, petróleo e gás, gestão ambiental, produção de etanol, entre outros negócios. Em 2011, o empresário conduziu a entrada do grupo em um novo setor, com a criação da Odebrecht Defesa e Tecnologia. Assim, dentro deste movimento natural de sucessões de líderes, geração a geração, o que se observa é que há um alinhamento à filosofia que era a base para o crescimento da Construtora Norberto Odebrecht. A Primeira Geração é formada pelo Conselho de Administração do Grupo e atua no âmbito político-estratégico decidindo sobre os rumos que o Grupo irá tomar em cada área de negócios. Neste conselho, Norberto Odebrecht atuava como Presidente de Honra até o seu falecimento. O grupo integrante da Primeira Geração está concentrado na transmissão dos Valores e dos Conhecimentos e na condução da Odebrecht rumo à Perpetuidade. A Segunda Geração é composta por empresários maduros, que operam no âmbito EstratégicoEmpresarial, priorizando suas ações no sentido do Crescimento Orgânico. Na plenitude da força criativa e produtiva, esses LíderesEducadores atuam na formação da Geração seguinte Já a Terceira Geração é cons-

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Marcelo Odebrecht

tituída de Jovens talentosos, focados no aprendizado, que atuam no âmbito Empresarial-Operacional. Esse grupo é responsável pela produtividade, rentabilidade e liquidez dos negócios e é preparado para assumir a posição de Líder, no futuro. Essa terceira geração de empresários já amadurece no exercício pleno de liderar equipes e negócios E uma quarta geração começa a ser preparada. O futuro é um desafio permanente. A história, fonte sempre disponível de aprendizados, é o guia à disposição dos que aceitam enfrentarmos o futuro com segurança Afinados numa Cultura única e no espírito de servir, as várias gerações trabalham em conjunto, garantindo a Sobrevivência, o Crescimento e a Perpetuidade da Organização. Integrantes de diferentes idades, experiências e talentos compartilham Responsabilidades e Conhecimentos, num processo conduzido no intuito de formar sempre novos LíderesEducadores. Assim a Odebrecht se mantém num eterno processo de renovação.

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Capa Linha do Tempo

• Com a Segunda Guerra Mundial, os materiais de construção tornam-se raros e escassos, impedindo a continuidade das obras. Emílio Odebrecht retorna a Santa Catarina. Os negócios passam a ser conduzidos por Norberto Odebrecht.

1941

• Norberto forma-se em Engenharia Civil pela Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia.

1943

• Com inovações construtivas, planejamento e busca de maior produtividade, a nova empresa antecipa prazos e reduz custos na construção de obras como o Edifício Belo Horizonte e o Círculo Operário da Bahia, em Salvador, e o Estaleiro Naval da Ilha do Fogo, entre Juazeiro (BA) e Petrolina (PE).

1945-1947

• Norberto Odebrecht salda todas as dívidas da Emílio Odebrecht e Cia.

• Norberto Odebrecht inicia um megaempreendimento na região de Ituberá (BA), que não vai adiante, mas lhe revela um ensinamento fundamental: “só há uma condição para a tarefa empresarial: a existência de um cliente que precisa ser servido e satisfeito”. Em lugar disso, ele teria partido de “processos” e de “coisas”.

• Iniciada a construção da Usina de Correntina, na Bahia, com capacidade para gerar 10 MW.

1948

1949

1952

ODEBRECHT • A Odebrecht abre filial em Recife. • Morre Emílio Odebrecht, pai de Norberto, que retornara a Salvador na década de 50 e contribuíra com a empresa do filho como calculista.

• No Nordeste, a Odebrecht constrói as fábricas da Willys Overland, da Coperbo, da Alpargatas Confecções e da Tintas Coral do Nordeste.

• É criada a Fundação Odebrecht, inicialmente voltada para prover os integrantes da Odebrecht com benefícios sociais.

1961

1962

1963

• Emílio Odebrecht, filho de Norberto Odebrecht, inicia sua vida profissional na empresa como estagiário.

1967

Brasil Construção

• Construção da ponte do Funil, ligando a Ilha de Itaparica, na Baía de Todos os Santos, ao continente.

• Construção da Barragem de Pedras (BA) e da ponte rodoferroviária Propriá-Colégio (SE). Iniciada, no Rio de Janeiro, a construção do edifício-sede da Petrobras

1968

1969

• É concluído o Teatro Castro Alves, em Salvador, construído pela Odebrecht.

• Com a criação da Petrobras, a Norberto Odebrecht conquista um novo cliente. Sua primeira obra para a estatal foi a construção do oleoduto Catu-Candeias, nesse mesmo ano.

• A empresa muda sua razão social, passando a chamar-se Construtora Norberto Odebrecht S.A.

• Construída a fábrica da Sambra – Sociedade Algodoeira do Nordeste Brasileiro, em Salvador.

• Tem início a construção das plataformas marítimas do campo de São João (BA), para a Petrobras

1953

1954

1957

1958

70 • Realização de grandes obras no Sudeste do país, entre as quais o campus da Universidade do Estado da Guanabara (atual Universidade Federal do Rio de Janeiro), o Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro – Galeão e a Usina Termonuclear Angra I, no Rio de Janeiro.

• Presente em quase todo o País, a Odebrecht constrói a ponte Colombo Salles, em Florianópolis (SC). • Concluida a restauração do Teatro Amazonas, em Manaus (AM).

1970-1973 1973-1975

• A Odebrecht é contratada para construir o Complexo Hidrelétrico Pedra do Cavalo, em Cachoeira (BA), o Complexo Siderúrgico da Açominas, em Ouro Branco (MG), o Sistema de Abastecimento de Água Riachão Potengi (CE) e a Terceira Ponte de Vitória (ES).

1978

• Publicado o livro Homenagem à Bahia Antiga, do historiador José Valladares, primeira iniciativa cultural patrocinada pela empresa.

• São construídas instalações da fábrica de solventes da Cia. Industrial da Bahia, da Linhas Corrente S.A. e da Liquid Carbonic Indústrias S.A., todas em Salvador.

1959

1960

• São iniciados os processos de diversificação de negócios e de atuação internacional. • No setor de óleo e gás, é criada a Odebrecht Perfurações Ltda. (OPL), para perfuração de poços em terra e no mar, lançamento de oleodutos e serviços complementares. • São realizados os primeiros investimentos no setor petroquímico, com a aquisição de um terço do capital votante da Companhia Petroquímica Camaçari – CPC. • São assinados os primeiros contratos internacionais: no Peru, para a construção da Hidrelétrica Charcani V e, no Chile, para o desvio do Rio Maule para a Hidrelétrica Colbún Machicura (Chile).

Anos • A Companhia Brasileira de Projetos e Obras – CBPO, empresa de construção pesada fundada em São Paulo em 1933, é integrada à Organização Odebrecht.

1979

Brasil Construção

1980

• Criação da Odebrecht S.A., tendo como objetivo a preservação das Concepções Filosóficas e a definição do direcionamento negocial da Organização.

1981

• Tem início a atuação da Odebrecht em Angola, com a construção da Hidrelétrica de Capanda. Os investimentos na área petroquímica são ampliados com a aquisição de ações da Salgema Indústrias Químicas S.A.

1984

Capa Linha do Tempo • A Construtora Norberto Odebrecht conquista o Prêmio Petrobras da Qualidade. • São adquiridas participações nas empresas Poliolefinas S.A., PPH – Companhia Industrial de Polipropileno e Unipar – União de Indústrias Petroquímicas S.A. • A Tenenge é integrada à Organização Odebrecht.

1986

• A Odebrecht inicia sua atuação no Equador, com a construção do projeto de irrigação Santa Elena, na região de Guayaquil, e na Argentina, com a construção da Hidrelétrica de Pichí-Picún-Leufú, na Patagônia.

• A Odebrecht começa a atuar em Portugal, ao adquirir a empresa portuguesa José Bento Pedroso & Filhos, rebatizada de BPC – Bento Pedroso Construções. • A Fundação Odebrecht passa a se dedicar à educação de adolescentes para a vida. • É adquirida a CMW Equipamentos S.A., especializada em eletrônica e automação.

1987

1988

• A Tenenge conquista o Prêmio Petrobras da Qualidade.

• Norberto Odebrecht transfere a presidência da Odebrecht S.A. a Emílio Odebrecht. • A Construtora Norberto Odebrecht dá início a sua atuação na Inglaterra, com a aquisição da SLP Engineering Ltd., e nos Estados Unidos, tornando-se a primeira empresa brasileira a vencer uma concorrência pública no país. • É iniciado o projeto de celulose, no sul da Bahia.

• A Odebrecht inicia sua atuação no México, com a construção da Barragem Los Huites para controlar as cheias do Rio Fuerte. • São adquiridos os controles acionários da PPH e da Poliolefinas, dentro do Programa Nacional de Desestatização.

1990

1991

1992

ODEBRECHT • Aquisição, em leilão, do controle da Copene, central de matérias-primas do Polo Petroquímico de Camaçari, na Bahia. • A Odebrecht torna-se, de acordo com a revista norte-americana ENR (Engineering News Records), a número 1 do mundo na construção internacional de usinas hidrelétricas.

2001

• Emílio Odebrecht passa a Presidência da Odebrecht S.A. a Pedro Novis e dedica-se integralmente a presidir o Conselho de Administração da empresa. • Marcelo Odebrecht sucede Renato Baiardi como Líder Empresarial do negócio Engenharia e Construção e José Carlos Grubisich substitui Alvaro Cunha como Líder Empresarial do negócio Química e Petroquímica. • Criada a Braskem, a maior empresa petroquímica da América Latina.

• Chega a mil o número de integrantes que trabalharam por mais de 25 anos na Organização. • A Construtora Norberto Odebrecht realiza obras simultaneamente no Brasil e em mais 14 países. • A Braskem exporta produtos para mais de 50 países • Tem início a atuação nos Emirados Árabes Unidos

• A Organização Odebrecht faz 60 anos • A Odebrecht é eleita a Melhor Empresa de Engenharia da América Latina, pela revista Global Finance.

• Criação da Odebrecht Óleo e Gás, por meio da qual a Organização retoma os investimentos em perfuração offshore.

• É criada a Odebrecht Agroindustrial, com o nome original de ETH Bioenergia, para atuar desde a produção e moagem de cana-de-açúcar até a venda dos produtos finais. • Tem início a atuação em Moçambique. • São adquiridos os ativos petroquímicos do Grupo Ipiranga.

2002

2003

2004

2006

2007

Brasil Construção

• A Odebrecht abre um escritório em Pequim, na China. • A empresa conquista o primeiro contrato em regime de concessão fora do Brasil – para construir a autopista de acesso oeste a Buenos Aires. • Criada a Odebrecht Bau para atuar na Alemanha e no Leste Europeu. • Construção, em Cingapura, da primeira plataforma semissubmersível : a P-18, para a Petrobras

1993

• É criada a OPP Química, formada pelos ativos da PPH e da Poliolefinas, que haviam sido adquiridos no âmbito do Programa Nacional de Desestatização, em 1993.

• A CBPO, em parceria com a ABB, vence a concorrência para a construção da Hidrelétrica de Bakun, na Malásia, Sudeste Asiático. • É concluída a Barragem de Letsibogo, em Botsuana, África. • É constituída a OSI – Odebrecht Serviços de Infra-estrutura Ltda., para administrar as participações da Organização em concessões de serviços públicos, e a Odebrecht Oil and Gas Serrvices Ltd., para desenvolvimento de negócios na área de petróleo e gás. • A partir da aquisição do controle acionário da CPC e da Salgema, ocorrida em 1994, também no âmbito do Programa Nacional de Desestatização, é formada a Trikem.

• Norberto Odebrecht transfere a Presidência do Conselho de Administração a Emílio Odebrecht.

1995

1996

1998

70 • Começa a construção da Usina Hidrelétrica Santo Antônio, no Rio Madeira, em Rondônia, marco do setor energético brasileiro

• Criação da Odebrecht Ambiental, com o nome de Foz do Brasil

• A Organização Odebrecht é eleita a Melhor Empresa Familiar do Mundo pelo International Institute for Management Development (IMD), da Suíça. • Com a criação da Odebrecht TransPort, são intensificados os investimentos em transporte e logística no Brasil. • A Braskem incorpora a Quattor, tornando-se a maior produtora de resinas termoplásticas das Américas.

2008

2009

2010

• Pedro Novis transfere a presidência da Odebrecht S.A. para Marcelo Odebrecht – filho de Emílio.

• A produção de resinas termoplásticas pelas empresas da Odebrecht atinge 1,8 milhão de toneladas anuais, com a entrada em operação de novas fábricas. • A Fundação Odebrecht muda o seu foco de atuação, passando a se concentrar no desenvolvimento auto-sustentado de microrregiões do Nordeste brasileiro. • São comemorados os 40 anos de contribuição da Odebrecht à cultura brasileira.

1999

Anos • A Braskem adquire ativos da Dow Chemical: duas plantas industriais nos Estados Unidos e duas na Alemanha. • É criada a Odebrecht Defesa e Tecnologia, voltada para apoiar o desenvolvimento da indústria brasileira de Defesa.

• A Braskem incorpora a empresa norteamericana Sunoco Chemicals. • É criada a Odebrecht Properties, para operação de ativos imobiliários.

2011

Brasil Construção

2012

• A Odebrecht é classificada pela revista norte-americana ENR (Engineering News Records) como a maior empresa de Engenharia e Construção da América Latina e uma das 30 maiores exportadoras desses serviços em todo o mundo. • É inaugurado o Complexo Turístico Costa do Sauípe, na Bahia, empreendimento hoteleiro com 1.650 apartamentos

2000

• A Odebrecht investe fortemente em concessões e amplia seu portfólio, com a operação de arenas multiuso, rodovias, trens urbanos, serviços de saneamento básico, metrôs e aeroportos

• Completam-se 35 anos de atuação no Peru, 30 anos em Angola e dez anos em Moçambique. • A Organização Odebrecht faz 70 anos, com atuação diversificada por meio de 15 Negócios, três Fundos de Investimento e cinco Empresas Auxiliares, além da atuação social da Fundação Odebrecht e do amplo conjunto de programas socioambientais e culturais nas Comunidades em que está presente. • Morre Norberto Odebrecht

2013

2014

Capa

A Fundação Odebrecht Em 1965, Norberto Odebrecht criou a Fundação Odebrecht, para a qual se dedicou com especial carinho até o fim da sua vida. Trata-se de uma instituição privada de utilidade pública, sem fins lucrativos, tendo como missão “Educar para vida, pelo trabalho, para valores e limites”. A Fundação busca se tornar uma administradora de recursos para sustentabilidade socioambiental e implantar, na Área de Proteção Ambiental (APA) do Pratigi, Baixo Sul da Bahia, um modelo de turismo agrícola, ecológico e sustentável: o Agroecoturismo. Desde que foi criada, a Fundação Odebrecht tem como foco contribuir para formação de uma população estruturada em unidades-família, responsável pelo próprio desenvolvimento sustentável. Nos projetos apoiados pela Fundação, estimula-se a participação do jovem como sujeito ativo, co-autor, agente multiplicador e promotor de ações sociais. Protagonistas de seus destinos, estes jovens constituirão uma nova geração educada, saudável e estruturada para a vida produtiva, promovendo, de forma contínua, o seu autodesenvolvimento. A decisão de fazer com o jovem e não para o jovem, entendendo-o como parte da solução e não como problema, foi posteriormente conceituada, sistematizada e denominada Protagonismo Juvenil, filosofia formativa que hoje é um patrimônio do Terceiro Setor. O conjunto de ações da Fundação Odebrecht, repousa sobre cinco pilares: • A prática sistemática da democracia, levando ao cotidiano o princípio constitucional de que o poder emana do povo e por ele é exercido; • A governança, entendida como atuação coordenada, integrada e sinérgica do Primeiro, Segundo e Terceiro Setores, envolvendo – mediante parcerias – os diversos âmbitos do Poder Público, a Iniciativa Privada e as Organizações da Sociedade Civil; • O desenvolvimento regional, decorrente do fato

de que as comunidades vivem num território geograficamente bem definido e que compartilham uma história e uma cultura, possuindo aspirações comuns quanto ao porvir; • Os quatro capitais, aí contemplados o capital ambiental, o capital produtivo, o capital humano e o capital social, que precisam evoluir de modo harmônico e complementar; • Por último, a consciência de que a Família é a

Brasil Construção

Capa

célula máter da geração da riqueza moral e material da sociedade e de que, nela, os Adolescentes e Jovens desempenham o papel de agentes e protagonistas da transformação. A Fundação Odebrecht nasceu, inicialmente, para prover os Integrantes da Organização de benefícios que a Previdência Social não abrangia de forma satis-

fatória. Não demorou, no entanto, às ações da instituição ultrapassarem as fronteiras das empresas lideradas por Norberto Odebrecht. A partir de 1988, a atuação passou a se concentrar na educação do adolescente, a partir da constatação de que é nessa época que são formados os valores e as ideias que consolidam a formação do Ser Humano.

Brasil Construção

É por meio da educação que Norberto Odebrecht se empenha em combater a pobreza, especialmente no Baixo Sul da Bahia, onde a instituição participa do Programa de Desenvolvimento e Crescimento Integrado com Sustentabilidade do Mosaico de Áreas de Proteção Ambiental do Baixo Sul da Bahia (PDCIS). Desde que elegeu o adolescente como foco de sua contribuição, em 1988, até optar pelo interior do Nordeste como sua área de atuação, a Fundação Odebrecht realizou projetos em todo o País, nas áreas de mobilização pela universalização do ensino fundamental de qualidade; ampliação das oportunidades de educação profissional e inserção competitiva no mundo do trabalho; promoção do desenvolvimento pessoal e social dos jovens nos âmbitos da família, escola e comunidade; e incentivo à utilização ampla e qualificada de recursos e veículos de comunicação, para disseminar informações sobre e para jovens.

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Capa Algumas das ações desenvolvidas pela Fundação Odebrecht: De 1982 a 1987 - Prêmio Fundação Emílio Odebrecht - Organização das forças no meio rural nordestino para a produção. Concurso de monografias com o objetivo de desenvolver a discussão de como promover a integração do capital com o trabalho, nas suas mais variadas formas, na busca da produtividade; De 1988 a 1990 – Liceu de Artes e Ofícios da Bahia. Promoção da efetiva reestruturação física, institucional e educacional do Liceu de Artes e Ofícios da Bahia, tornando-a uma empresa social sólida, moderna e auto-sustentada. A instituição, criada em 1872 com o objetivo de educar jovens por meio de oficinas produtivas, tinha entrado em declínio na década de 40 e seu prédio (tombado pelo IPHAN como patrimônio histórico) tinha sido incendiado em 1968. De 1991 a 1994 - Educação Afetivo-Sexual. Inserção de metodologias participativas e temas emergentes, como qualidade da educação, cidadania, sexualidade e prevenção ao abuso de drogas, no sistema público de educação do estado de Minas Gerais, através da sensibilização de técnicos e dirigentes e da capacitação de educadores e adolescentes multiplicadores. ; De 1995 a 1998 - Pacto do Sítio do Descobrimento pela Educação. Mobilização, articulação e apoio a ações visando garantir a entrada, a permanência e o sucesso, na escola, de todas as crianças e adolescentes dos municípios de Eunápolis, Porto Seguro, Santa Cruz Cabrália, Prado e Belmonte, até o ano 2000; De 1999 a 2004 - Aliança com o Adolescente A partir de 1999, mantendo a sua missão de educar o adolescente para a vida, a Fundação Odebrecht passou a integrar o programa “Aliança com o Adolescente pelo Desenvolvimento Sustentável no Nordeste”, cuja atuação concentrava-se em regiões com baixos Índices de Desenvolvimento Humano. Eram parceiros nessa inicitaiva o Instituto Ayrton Senna, a Fundação Kellogg e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES. Foram escolhidos 18 municípios em três regiões nordestinas com baixos índices de desenvolvimento humano: Baixo Sul, na Bahia; Médio Jaguaribe, no Ceará; e Bacia do Goitá, em Pernambuco. O objetivo era formar adolescentes protagonistas e desenvolver seu potencial.

Foco no Baixo Sul da Bahia - Em abril de 2003, uma nova e radical mudança foi realizada na história da Fundação. A ênfase seria dada ao desenvolvimento e crescimento sustentáveis das atividades econômicas para as quais o Baixo Sul tivesse mais vocação, e sua estratégia iria além da prioridade ao adolescente, promovendo a interação do jovem com sua família. No mês seguinte, foi criado o “Programa de Desenvolvimento Integrado e Sustentável do Baixo Sul da Bahia”, que seria a bússola de todas ações da Fundação na região a partir de então. Maurício Medeiros tornou-se o novo Superintendente da Fundação Odebrecht. 2005 - Educar e Desenvolver. A Fundação Odebrecht comemora 40 anos educando para a vida, pelo trabalho e para valores. O desafio continua sendo identificar e desenvolver as forças dos jovens e de suas famílias. Reconhecidos pelos órgãos governamentais e pela sociedade, os programas coordenados pela Fundação alcançam resultados significativos e contribuem para promover a cidadania e a sustentabilidade da comunidade do Baixo Sul da Bahia. 2010 - A Caminho da Sustentabilidade. Em 2010, completa 45 anos e reafirma a sua missão de educar jovens para a vida, pelo trabalho, para valores e limites, com uma visão de futuro consolidada. A Fundação busca se tornar uma administradora de recursos para sustentabilidade socioambiental e implantar, na Área de Proteção Ambiental (APA) do Pratigi, um modelo de turismo agrícola, ecológico e sustentável: o Agroecoturismo. 2014 – Aliança com o Adolescente pelo Desenvolvimento Sustentável No Nordeste. Atualmente sendo conduzido pelo Instituto Aliança, este programa contempla ao mesmo tempo, programas integrados de valorização dos recursos humanos, sociais, culturais, ambientais e produtivos de uma microrregião e a formação integral dos adolescentes, para que eles atuem com autonomia e solidariedade na construção de uma sociedade produtiva, integrada e sustentável.

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Construção Imobiliária

Ilha Pura: sustentabilidade como fundamento principal Sustentabilidade e respeito ao meio ambiente sempre foi uma preocupação presente nas grandes obras com a participação do grupo Norberto Odebrecht. E foi essa atenção especial, identificada tanto em projetos de Infraestrutura quanto de Construção Imobiliária, que rendeu à Odebrecht Realizações Imobiliárias um reconhecimento importante em um dos seus mais recentes projetos, o Ilha Pura, um bairro inteiramente sustentável que já nasce com a certificação AQUA-HQE, da Fundação Vanzolini. A Ilha Pura é o primeiro projeto a receber a certificação LEED ND (desenvolvimento de bairros) da América Latina.

A certificação AQUA é a primeira a levar em consideração as especificidades do Brasil para a elaboração dos critérios de desempenho da qualidade ambiental do edifício e dos requisitos para o sistema de gestão do empreendimento. O projeto foi avaliado em relação ao cumprimento de 17 objetivos de desempenho ambiental, divididos em três grandes temas: integração e coerência do bairro; recursos naturais, qualidade ambiental e sanitária do bairro e vida social e dinâmicas econômicas. Em fase de construção, o empreendimento, desenvolvido em parceria com a incorporadora Carvalho Hosken, está situado na Bar-

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Novo bairro, concebido a partir de conceitos de respeito pelo meio ambiente e qualidade de vida, já nasce com certificação inédita no Brasil

ra da Tijuca, Zona Oeste do Rio de Janeiro, e tem no uso racional de recursos e redução de impactos ambientais os seus principais pilares de desenvolvimento. Esses pilares podem ser identificados desde a instalação do canteiro de obras, passando pela origem dos insumos e materiais de construção e logística nas diversas fases da obra, até a sua utilização, pelos futuros moradores, o que se traduzirá em um novo conceito de qualidade de vida. De acordo com Maurício Cruz Lopes, diretor geral da Ilha Pura, “temos a preocupação em ser um bairro totalmente planejado que trará benefícios para os futuros

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Construção Imobiliária moradores. Os critérios que adotamos estão de acordo com as mais modernas tecnologias sustentáveis. Todo o processo foi elaborado de forma a minimizar o impacto ambiental no entorno e otimizar ao máximo o processo construtivo e a utilização de recursos naturais”, explica. Com mais de 800 mil m2 de área, a Ilha Pura, situada em um cenário de rara beleza, entre o maciço da Pedra Branca e as lagoas da Barra da Tijuca, o novo bairro de alto padrão, abrigará, em um primeiro momento, os atletas olímpicos e paraolímpicos nos Jogos de 2016, sendo, ao fim dos jogos, ocupado pelos seus moradores definitivos. O empreendimento será entregue ao Comitê Olímpico Internacional (COI) em março de 2016 e está com mais de 40% de avanço físico de obra. Ao todo são 31 prédios residenciais, com 3.604 apartamentos. Um empreendimento comercial também será construído para atender às necessidades dos moradores. Além dos conceitos de sustentabilidade, o Ilha Pura foi concedido observando-se as condições ideais de mobilidade urbana, aces-

Central para produção de concreto, instalada junto ao canteiro de obras

sibilidade e segurança. A construção de grandes corredores de transporte, que cortam a região, como os BRTs (sistemas de ônibus de media capacidade, instalados em vias segregadas) Transoeste, Transolímpica e Transcarioca, encurtarão as distâncias entre outros locais da cidade e facilitarão o acesso a outras macrorregiões.

Uma das características marcantes desse tipo de empreendimento é o masterplan, estruturado em função dos requisitos de conectividade urbana. Esse planejamento territorial privilegia o pedestre ao incluir estratégias de desenho urbano, como ruas planas com calçadas amplas e sombreadas e faixas de pedestres em nível com as

Projeção de como ficará o bairro depois de pronto: planejamento e sustentabilidade

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Construção Imobiliária calçadas, elementos que facilitam a caminhada. A certificação LEED integra princípios de crescimento planejado e inteligente, urbanismo sustentável e edificações verdes, por meio de diferentes tipologias de edificações e mistura de usos dos espaços urbanos. Além das práticas de uso racional de recursos naturais na construção do bairro, o conceito se expan-

de no legado sustentável do parque e dos espaços de lazer que integram o condomínio.

Diminuição da emissão de gases de efeito estufa (GEE) e Implantação das usinas de concreto As emissões de gases de efeito estufa, gerados pela obra e pela cadeia de suprimentos, são monitorados. Além de contabilizar as emissões ao final da obra, a Ilha Pura tem um planejamento para a redução das emissões de GEE com metas e planos de ação específicos. Para atender a demanda de concreto da obra, duas unidades de produção foram instaladas no canteiro da Ilha Pura. A usina de concreto reduz o impacto da circulação de caminhões no tráfego do entorno e reduz em aproximadamente 1.200 toneladas as emissões de CO2.

Uso de Madeira Nativa Certificada Grande parte do impacto ambiental da Ilha Pura é proveniente dos materiais utilizados na construção e do consumo de recursos naturais. O estudo da pegada de carbono, que identificou a quantidade e origem das madeiras compradas pela Ilha Pura, motivou a estruturar um programa para minimizar os riscos da compra da madeira chamada “falsa-legal”. Neste sentido, a Ilha Pura promove o engajamento de seus parceiros na obtenção de certificações de manejo sustentável como o FSC e o CERFLOR.

Viveiro de Mudas O viveiro de mudas, localizado em um terreno vizinho à Ilha Pura, irá atender as espécies que serão utilizadas no paisagismo do parque, um total de 163 espécies e mais de 35.000 mudas. O projeto do parque, de 71 mil m2, na área central do bairro, foi elaborado pelo escritório Burle Marx e prioriza o uso de espécies nativas. A estratégia de montar um viveiro de mudas foi motivada pela ideia de entregar um empreendimento diferenciado aos futuros moradores. Ao cultivar as mudas, a Ilha Pura reduz o impacto de transporte destas espécies.

Melhores práticas As certificações ambientais do empreendimento vieram como consequência de um trabalho que está sendo desenvolvido desde a instalação do primeiro tapume, no canteiro de obra. Além das 17 metas de desem-

Redução na geração e reuso dos resíduos Grande parte dos resíduos gerados durante a construção estão sendo reutilizados dentro do próprio canteiro de obras: 100% dos resíduos da fase de fundações e estrutura de concreto foram britados e aplicados na obra. Os resíduos recicláveis são enviados às cooperativas de reciclagem. Todos os resíduos orgânicos do canteiro são transformados, por meio da técnica da compostagem, em parte do adubo que será usado no paisagismo do parque do empreendimento. A Ilha Pura tem também uma caçamba-prensa que reduz em 75% o volume transportado de resíduos não recicláveis, reduzindo o tráfego de caminhões e consequentemente os GEE.

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penho ambiental, que serviram de parâmetros de avaliação do empreendimento como um todo, os edifícios também foram avaliados em 14 categorias de conforto, saúde e meio ambiente, agrupadas nos temas: energia e economias, conforto de uso, saúde e segurança e meio ambiente. Cada solução adotada no projeto pesou na concessão dos certificados. Entre elas: Gestão de água e energia com medição setorizada e on-line em 15 áreas Monitoramento on-line e por rádio frequência dos consumos de forma precisa para conscientizar os integrantes sobre o uso racional destes recursos. O canteiro de obras é dividido em 15 centros de atividade, entre eles os condomínios, cozinha industrial, sede Ilha Pura, e o monitoramento dos consumos alimenta indicadores para a gestão e melhoria contínua. Estação de Tratamento de Água Cinza Água cinza é a água residual, ou seja, não-industrial, a partir de processos domésticos como lavar as mãos e tomar banho. A Ilha Pura contará com uma estação de reuso de águas cinzas para tratar e reutilizar a água dos chuveiros e lavatórios nas bacias sanitárias, irrigação do parque e reposição da água dos lagos. Eficiência Energética Redução no consumo de energia elétrica através de ações que vão desde substituição de lâmpadas comuns para lâmpadas eficientes (LED) nas áreas comuns, sensores de presença, até instalação de usina de painéis fotovoltaicos, elevadores com sistema regenerativo, entre outros.

Logística afinada O planejamento logístico do canteiro de obras também tem um peso definitivo no projeto Ilha Pura. Maurício Cruz pontua que todo o processo foi elaborado de forma a minimizar o impacto ambiental no entorno e otimizar ao máximo o processo construtivo e a utilização de recursos naturais. “Incluímos no projeto todos os itens possíveis para que seja um bairro com uma boa performance ambiental, principalmente no que se refere à diminuição do consumo de recursos naturais”. Entre as práticas de uso racional de recursos destaca-se a central de concreto instalada no canteiro da Ilha Pura. A iniciativa reduz o impacto da circulação de caminhões no tráfego do entorno

e diminui em, aproximadamente, 1.200 toneladas as emissões de CO2. Grande parte dos resíduos gerados durante a construção da Ilha Pura estão sendo reutilizados dentro do próprio canteiro de obras: 100% dos resíduos da fase de fundações e estrutura de concreto foram britados e aplicados na obra. Os resíduos recicláveis são enviados às cooperativas. Os resíduos orgânicos do canteiro são transformados, por meio da técnica da compostagem, em parte do adubo que será usado no paisagismo do parque. A Ilha Pura tem também uma caçambaprensa, que reduz em 75% o volume transportado de resíduos não recicláveis, reduzindo o tráfego de caminhões e, consequentemente, os gases de efeito estufa.

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Construção Imobiliária

Multiuso sustentável em São Paulo Parque da Cidade, empreendimento da Odebrecht Realizações Imobiliárias, tem uma série de medidas que reduzem, ainda, o impacto de mão de obra no local

Morar, trabalhar, ter acesso ao lazer e fazer compras em um único espaço. Essa é uma tendência mundial vem se tornando o novo projeto de vida das famílias de classe média alta, nas grandes cidades. Viver nos chamados complexos multiuso passou a ser sinônimo de qualidade de vida, com comodidade, praticidade e segurança. Inovadores, os complexos imobiliários de múltiplas funções, em geral, agregam em um mesmo local condomínios empresariais, residenciais e um sofisticado centro de compras e serviços. O Parque da Cidade, erguido pela Odebrecht Realizações Imobiliárias (OR) na Zona Sul de São Paulo, se propõe a ir além, oferecendo, ainda, aos seus moradores o conceito de viver de maneira sustentável. Ocupando um terreno de 83.700 m² na zona sul da capital paulista e com 450m de frente para a Marginal Pinheiros, o empre-

endimento Parque da Cidade está totalmente integrado na sua base a um parque linear com 22 mil m² de área verde. O projeto, com arquitetura do escritório brasileiro Aflalo & Gasperini, conta com 62 mil m² de áreas totalmente abertas ao público, e é composto por 10 edificações, sendo cinco torres corporativas, uma de salas comerciais, duas residenciais, um shopping e um hotel. O complexo tem como eixo principal um grande parque linear dotado de infraestrutura de serviços e lazer, como restaurantes, cafés, quiosques, playground, ciclovia, entre outros atrativos que garantirão o fluxo constante de pessoas sete dias por semana, inclusive fora do horário comercial. A expectativa é de que o Parque da Cidade, uma vez concluído e em pleno funcionamento, receba cerca de 65 mil pessoas por dia. Desse total, 25 mil serão profissionais ali instalados e moradores.

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Inspirado no conceito de cidade planejada, o Parque da Cidade, cujas obras estão 50% concluídas, tem uma forte pegada de sustentabilidade. Possui Infraestrutura completa para utilização de bicicletas; calçadas com biorretenção para reuso das águas da chuva; telhados verdes; sistema de coleta de lixo a vácuo e usina de separação de resíduos. Além disso, é equipado com tecnologia ICT (Information and Comunication Technology), um moderno sistema interativo que informa em tempo real o consumo de água e energia e as condições do trânsito e do tempo. Haverá pontos de recarga para carros elétricos, e os ciclistas terão estacionamentos e vestiários. Um parque linear, com direito a 30 espécies de plantas nativas, interligará o novo shopping e o hotel com os shoppings Morumbi e Market Place, num caminho de mais de 800 metros que passará por áreas

verdes de prédios vizinhos, como as torres Rochaverá. Trata-se de um dos 18 projetos do mundo integrantes do programa Climate Positive Development da Rede C40 e da Fundação Clinton (Programa Clinton Climate Initiative Cities), grupo que reúne as principais cidades do mundo empenhadas no combate ao aquecimento global. Desde 2011, o Parque da Cidade está entre os 18 grandes projetos em avaliação. Junto estão obras como a revitalização de um bairro residencial degradado em Londres e a construção de uma marina em Seul.

Canteiro sustentável Para garantir produtividade no canteiro de obras, diminuir o impacto no entorno e contribuir para a sustentabilidade do empreendimento, a equipe da Odebrecht Realizações Imobiliárias (OR) que atua no projeto definiu uma série de ini-

A central de concreto evitou a circulação de 10 caminhões betoneira fazendo cada um, em média, 30 viagens/dia

ciativas que facilitam a logística no canteiro. O canteiro deverá economizar um volume de 27.600 m³ de água, e reduzir o consumo de energia em até 20%. Uma central de concreto usinado permitirá a redução de circulação de caminhões na cidade. Com ela, 10 caminhões betoneira

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deixam de fazer, em média, 30 viagens por dia pela cidade. A iniciativa evita, ainda, eventuais atrasos na entrega do concreto e garante, assim, que o cronograma da obra não seja prejudicado por problemas no trânsito. Além da usina de concreto, uma central de pré-moldados e

Construção Imobiliária canteiro”, ressalta Frare. Para garantir que o ciclo logístico funcione da melhor forma possível, a empresa conta com profissionais especializados em qualidade, que avaliam a eficiência do que foi planejado e tomam ações corretivas, quando necessárias.

Localização Privilegiada

uma linha de produção de pilares com formas metálicas foram igualmente instaladas dentro do canteiro, contribuindo para o bom funcionamento do ciclo logístico. Já no quesito produtividade, a OR optou pelo uso de lajes alveolares nas torres corporativas, que chegam finalizadas ao canteiro, além de utilizar painéis pré-fabricados nas fachadas e o sistema de banheiros prontos – que são entregues ao local, aptos a serem içados e instalados.

projeto”, explica Eduardo Frare, diretor de construção da Odebrecht Realizações Imobiliárias no Parque da Cidade. “A adoção de um conceito estrutural e a central de concreto permitem ampliar a produtividade e reduzir o impacto de mão de obra na região. Outro ponto fundamental reside na questão ambiental, ao reduzirmos a emissão de gases de efeito estufa com as iniciativas implementadas no

Beneficiado pela localização, o Parque da Cidade ficará num futuro ponto de convergência do transporte público. Além do trem da CPTM e da Ciclovia do Rio Pinheiros, nas proximidades passarão a Linha 5 do metrô e o monotrilho, que levará ao aeroporto de Congonhas. Simulações apontam que até 40% dos frequentadores do complexo (26 mil pessoas) utilizarão o transporte público, sendo que até 4% (2.600 pessoas) irão de bicicleta. Os estacionamentos para carros terão pelo menos 8 mil vagas.

Logística Desenvolvido por profissionais de Produção, Planejamento e Custos, Suprimentos, Logística, Qualidade e Segurança, o ciclo logístico do Parque da Cidade considera o empreendimento como um todo: suas dimensões, impactos “Um dos fatores mais importantes para se ter sucesso no ciclo logístico é realizar esse estudo antes do início da obra, o que chamamos de Engenharia a Montante. Começamos esse trabalho 12 meses antes do canteiro estar ativo, o que nos deu tempo para avaliar todas as opções disponíveis e escolher as mais adequadas ao

O Parque é composto por 10 prédios, sendo cinco torres corporativas, uma de salas comerciais, duas residenciais, um shopping e um hotel

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Concrete Show

Tecnologia de ponta dá um show na feira do concreto Concrete Show apresentou as últimas tendências em equipamentos e métodos construtivos para obras de infraestrutura, residenciais e industriais, com foco na cadeia do concreto.

Reconhecido como um dos grandes eventos da Construção Civil do País, a Concrete Show South América, reuniu, de 27 a 29 de agosto, no Centro de Exposições Imigrantes, em São Paulo (SP), nada menos que 31 mil visitantes – um público qualificado, tomador de decisão e formador de opinião – superando as expectativas dos seus organizadores. Em um espaço de 65 mil m², 600 expositores nacionais e internacionais, procedentes de 40 países dos diversos continentes, apresentaram o que de mais moderno e inovador tem sido produzido em 150 segmentos diferentes da cadeia do concreto, tanto em termos de soluções tecnológicas quanto em serviços para obras de infraestrutura, residenciais e industriais. Segundo Claudia Godoy, presidente do Concrete Show, o evento insere o Brasil na rota mundial das feiras e congresso mais representativos do setor, não só por antecipar novos conceitos e tendências apli-

cadas em máquinas e equipamentos, mas também por se constituir em um grande fórum de discussão e divulgação de soluções que asseguram aumento da produtividade e competitividade da cadeia do concreto. Nesta edição, por exemplo, foram realizados 18 seminários e 150 palestras ao longo dos três dias, sobre temas como industrialização da construção, paredes de concreto, ecoeficiência, gestão de obras e melhores práticas construtivas. A 8ª edição do Concrete Show

Claudia Godoy

Na área externa, apresentação de equipamentos para demolição

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o concreto como material tem de possibilidades e desenvolvimento” declarou Iria Oliva Doniak, presidente executiva da Associação Brasileira da Construção Industrializada – A Abcic, uma das entidades apoiadoras do evento.

Concrete Congress

contou ainda com uma programação, da qual fez parte o Congrespaço, com 275 m², onde a Associação de Cimento Portland – ABCP realizou uma Rodada de Negócios com 22 palestras Express sobre os mais variados temas. “A Concrete Show, ao longo dos seus oito anos de existência, vem cumprindo importante papel de difundir todo o setor do concreto, as novas tecnologias, os novos

equipamentos. E o universo das estruturas pré-fabricadas de concreto é uma face importante desse contexto. Para a Abcic é muito importante fazer parte da feira, poder contribuir com esse processo e mostrar as soluções do setor para a cadeia da construção civil como um todo. O Concrete Show é uma vitrine importante dessa demonstração do que as tecnologias e sistemas construtivos que utilizam

As atividades de capacitação também tiveram saldo positivo no entender dos organizadores. O Sebrae-SP, por exemplo, focou em apresentações curtas sobre temas gerenciais, como finanças e gestão por indicadores. De acordo com Paulo Henrique, consultor de projetos da instituição, cerca de 600 pessoas foram qualificadas durante o evento. O Senai montou um canteiro de obras especialmente para oferecer o curso teórico e prático sobre assentamento de alvenaria estrutural com bloco de concreto. Com duração de 20 horas o curso foi aberto a profissionais da construção, com experiência em alvenaria. Apesar de ser uma técnica construtiva já bastante disseminada nos canteiros de obras pelo Brasil, não são raros os problemas envolvendo a alvenaria estrutural. A falta de mão de De acordo com os promotores do evento, feira e congresso atraíram 31 mil visitantes

Iria Oliva Doniak

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Concrete Show obra qualificada para a execução correta do sistema é uma das razões para a deficiência na aplicação das técnicas, o que causa inúmeros prejuízos ao setor da construção civil, além de muito retrabalho. De acordo a coordenadora de atividades técnicas do Senai, Vânia Caneschi, o curso possibilita ao profissional aperfeiçoar-se, elevando suas aptidões. “Existem muitas técnicas que agilizam a construção, oferecendo muito mais qualidade de acabamento e segurança na execução da obra”, destaca Vânia. Nas salas de Congresso, as palestras abordaram vários temas técnicos, como industrialização da construção, paredes de concreto, ecoeficiência, gestão de obras, melhores práticas construtivas, pisos e concreto projetado. As atividades foram promovidas pela ABCP, ABCIC, Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Concretagem (Abesc), Associação Nacional de Pisos e Revestimentos de Alto Desempenho (Anapre) e Comitê Brasileiro de Construção Sustentável (CBCS) e Bloco Brasil.

Feira apresentou muitas opções de equipamentos para transporte e preparação do concreto

Uso de estruturas pré-fabricadas O seminário “Soluções Industrializadas em Estruturas de Concreto para Edificações de Múltiplos Pavimentos”, realizado pela ABCIC teve como principal destaque a palestra magna, ministrada pelo consultor Kim Elliott, integrante da comissão de pré-fabricados (C6) da fib – Federação Internacional do Concreto e um dos mais renomados especialistas mundiais em pré-fabricado. Ele detalhou soluções técnica para estabilidade

das estruturas pré-fabricadas de concreto em termos de ações laterais, forças de cisalhamento, efeito diafragma e ligações para cargas acidentais, evitando o colapso progressivo. Elliott ainda apresentou conceitos de projeto que foram empregados com sucesso em edifícios de até 50 pavimentos na Europa. Recentemente, Elliott lançou na Europa seu livro Multi-storey Precast Concrete Framed Structures, que mereceu uma tarde de autógrafo na Ilha do Pré-Moldado da ABCIC no Concrete Show.

Os equipamentos compactos mereceram atenção especial

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O engenheiro Luis André Tomazoni, da Cassol Pré-fabricados, mostrou a aplicação das estruturas pré-fabricadas de concreto em edificações de múltiplos pavimentos, por meio de um caso real, o da ampliação do Jaraguá Park Shopping, com 16 pavimentos e 65 metros de altura. Foram utilizados na obra 10.675 m3 de concreto, 332 pilares, 4.660 lajes e 1.864 vigas. Já Jorge Batlouni Neto, coordenador do Comitê de Tecnologia e Qualidade do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo (Sinduscon-SP) e presidente da Tecnum Engenharia, analisou o momento atual do mercado brasileiro da construção civil, ressaltando a importância da interação entre projetistas, construtoras e pré-fabricadores, que vem sendo promovida pelas entidades. A seu ver, será difícil obter um crescimento na produtividade com os métodos convencionais de construção. Por fim, Augusto Pedreira de Freitas, vice-presidente de Relacionamento da Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural (Abece) e projetista de estruturas, enfatizou a evolução das normas brasileiras para as estruturas pré-fabricadas, que hoje dão suporte e segurança para o desenvolvimento de projetos com esse sistema construtivo. Com o tema “Por que não?”, ele incentivou o maior uso das estruturas pré-fabricadas de concreto em edificações habitacionais e culminou no principal desafio que é o estudo de viabilidade, avaliando todas as possibilidades do sistema. Na programação do seminário, a ABCP e a e8 Inteligência de Mercado lançaram, o caderno de boas práticas que aborda os quatro me-

lhores cases entre diversas experiências exitosas sob os parâmetros de inovações, industrialização, sustentabilidade e produtividade. Entre os cases estão a aplicação de caixilhos para sistemas elétricos da Polar; aplicação de sistema de esquadrias próprias para parede de concreto – Sipac da Atlântica; aplicação de solução de emenda de pilares para facilitar a logística no canteiro e desenvolvimento de argamassa técnica de baixa espessura que substitui o gesso e elimina a poeira em obra.

Otimismo moderado Nos últimos sete anos a maior parte dos investimentos em Construção Civil foi destinada à preparação do Brasil para a Copa de 2014 os jogos Olímpicos de 2016 e a construção das hidrelétricas no norte do país. Este ciclo de obras de infraestrutura foi responsável por um crescimento do setor da construção de cerca de 4% ao ano ao longo do período. De acordo com a estimativa da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), as diversas carências desse macrosetor da economia devem manter o patamar de negócios em elevação nos próximos anos. O panorama deve se consolidar principalmente pelas concessões de obras de infraestrutura, assim como a continuidade do programa Minha Casa, Minha Vida

e os investimentos no setor ferroviário. Foi nesse contexto que aconteceu o Concrete Show 2014. O bom volume de público foi motivo de comemoração entre os expositores. “A visitação da feira superou todas as expectativas. Recebemos donos de construtoras do Brasil e exterior. É uma sinalização que o mercado será aquecido no segundo semestre de 2014 e primeiro semestre de 2015”, avalia Marcio Mazulis, proprietário da Novatreliça. Visão semelhante tem o diretor da RCO, Carlos Donizetti de Oliveira: “Ano passado participamos pela primeira vez do Concrete Show. Os frutos colhidos na edição de 2013 colaboraram com o crescimento de mais de 60% em negócios no primeiro semestre de 2014. Este ano o movimento da feira está ainda maior e o ambiente de negócios está muito mais favorável”. Diretor de Comunicação da Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP), Hugo Rodrigues afirma que não foi surpresa que a 8ª edição do Concrete Show estivesse tão movimentada, mesmo que a expectativas de crescimento econômico do país seja tímida no momento. Segundo Hugo, para a cadeia produtiva do concreto o momento é de cautela, mas não de estagnação. “É impossível que um setor tão pujante entre num ciclo longo de retração”.

Novidades em bombas lanças de concreto, expostas na área interna da feira

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Como um canivete suiço

Considerado a máquina mais polivalente entre tantas da chamada linha amarela, a escavadeira cresce de importância em um mercado extremamente competitivo, disputado palmo a palmo O Brasil conta atualmente com uma frota de aproximadamente 500 mil equipamentos de construção, sendo cerca de 167.300 máquinas da linha amarela. Nesta categoria encontram-se escavadeiras, carregadeiras, retro-escavadeiras, compressores, gruas, guindastes e plataformas aéreas. Trata-se de um mercado que se renova em taxas em torno de 20 mil unidades/ ano, não só com máquinas fabricadas no País, como também com as importadas, que representam cerca de 15% do total do consumo inter-

no - percentual que tende a crescer pela atratividade dos preços dos equipamentos que vêm da Ásia, e que apresentam boa qualidade. Os números são da Sobratema – Associação Brasileira de Tecnologia para Construção e Mineração, entidade que congrega a maioria dos fabricantes do setor. Em estudo de mercado divulgado no final do ano passado, a Sobratema estimava para 2014 um crescimento na comercialização de equipamentos em geral próximo a 2%, enquanto que a linha amarela

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teria uma retração de mais de 3% se comparado com os números alcançados no ano passado, quando foram vendidas 33,3 mil máquinas. Mesmo que esses números se confirmem, estamos diante de um mercado extremamente atrativo, disputado palmo a palmo pelos maiores players mundiais. Para os analistas mais otimistas, passado o período de indefinição política que culmina com as eleições presidenciais em outubro, muitos dos grandes projetos de infraestrutura que estão na ordem do dia – principalmente os ligados ao Plano de Investimento em Logística (PIL), do governo Federal, deverão ter obras iniciadas. Isso certamente dará um novo alento ao setor da construção e, portanto, à venda de máquinas e equipamentos. Enquanto o mercado espera ansioso pelo fim das indefinições políticas, a Revista Brasil Construção foi saber como se comporta um dos subsegmentos mais competitivos da linha amarela: o das escavadeiras, consideradas uma ferramenta multiuso, com larga utilização na construção civil, na atividade florestal, no agronegócio e na mineração, entre outras atividades. Basta ver a quantidade de implementos disponíveis no mercado, para adaptá-las às mais variadas funções. No ano passado, nada menos que 5.500 unidades foram vendidas no Brasil, sendo que as mais procuradas possuíam capacidades entre 20 a 24 toneladas. Mas no mercado há opções para todo tipo necessidade orçamento, desde as compactas, para atuação em obras nos centros urbanos ou locais com pouco espaço de manobra, até as mais potentes e com elevado padrão de tecnologia embarcada.

Mercado mundial de escavadeiras Em geral, o mercado de escavadeiras vem crescendo nos últimos anos a ritmo vertiginoso em todo o mundo. Apesar de um encolhimento nos últimos dois anos, hoje esse é o segundo maior mercado mundial. Isso se deve, em parte, pela crescente demanda e pelo grande número de novos players, promovendo uma maior variedade de equipamentos disponíveis no mercado. O crescimento deve-se também ao fato destes equipamentos ganharem cada vez mais espaço em aplicações onde outros equipamentos mais tradicionais normalmente são utilizados. No Brasil, o mercado de escavadeiras atingiu seu pico em 2011, quando foram comercializadas mais de 5.700 maquinas, muito devido a uma demanda reprimida dos anos anteriores, associados à crise que estourou no setor em 2009, período em que foram comercializadas apenas 2.700 máquinas. De acordo com os relatórios da AEM, para 2014 os números ainda estão sendo revisados, infelizmente para baixo. A paralização das atividades do setor durante a Copa e as expectativas para as eleições deste ano contribuíram para a retração do mercado. Estima-se uma perda de 15% em relação a 2013, quando foram comercializadas 4.736 unidades. Para 2015 os números são conservadores para uns fabricantes, ou otimistas para outros, que têm a expectativa é de um novo ciclo de crescimento, mesmo que mais tímido que o desejável. Com a palavra, os fabricantes.

Tecnologia e linha direta com a fábrica A Case Construction Equipment para a América Latina é um dos maiores fornecedores de escavadeiras no mercado brasileiro, oferecendo oito modelos, com peso operacional que parte de 7 toneladas (CX75) até 80 toneladas (CX800B). O modelo mais vendido, de acordo com Carlos França, gerente de Marketing da empresa, é o CX220B, com 22 toneladas de peso operacional. Ele explica que a faixa de 20 toneladas representa 61% do mercado. As outras faixas mais vendidas são a de 13 toneladas e a 35 toneladas, que representam 12% e 10%, respectivamente. Para a Case, tecnologia embarcada é um fator que garante melhores margens de mercado. “As nossas escavadeiras hidráulicas possuem muita tecnologia embarcada, afim de maximizar produtividade, vida útil dos componentes e diminuir o custo operacional”, afirma Carlos França. Ele destaca funções como o Power Boost, que aumenta a força de escavação em até 10% por tempo ilimitado. “Modos de trabalho, selecionáveis de acordo com a operação necessária, fazem das escavadeiras Case máquinas de elevado desempenho. O sistema regenerativo, presente nos cilindros do braço e da caçamba, evita a ocorrência de cavitação, preservando estes componentes de danos internos. Motores com baixo índice de emissão de poluentes ajudam a

proteger o meio ambiente. Além destas funções, o dispositivo de redução de rotação gera grande economia de combustível, pois a máquina reduzirá a rotação do motor automaticamente se operador deixar os comandos em posição neutra por alguns segundos.” Outro trunfo da Case na disputa pelo mercado são os seus programas de manutenção e pós-venda. A fabricante oferece uma solução completa de pós-venda chamada Case Care. Este programa é baseado na união de ferramentas relativas ao pós-venda que são o PMP (Programa de Manutenção Programada) personalizado, atendendo assim aos diferentes perfis de clientes; o SiteWatch, que é o monitoramento via satélite da Case; e o programa de análise de óleo chamado SystemGard. “As escavadeiras Case oferecem baixo consumo de combustível, elevada força de escavação e movimentos rápidos. Essas características combinadas favorecem a relação custo/benefício, pois o cliente terá uma máquina de alto desempenho, mas com baixo custo operacional comparado a outros equipamentos”, assegura o gerente de Marketing. Para estreitar mais ainda o relacionamento com o cliente final, a empresa disponibiliza um canal de comunicação direta com a fábrica, o CCA (Case Customer Assistance), onde o cliente pode fazer perguntas, sugestões e reclamações.

A escavadeira modelo CX220B, com 22 toneladas de peso operacional, é a mais vendida pela Case

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Otimismo responsável Noel Teixeira, diretor de vendas da BMC/Hyundai, informa que a empresa disponibiliza no mercado brasileiro uma ampla opção em escavadeiras, co capacidades que vão, 1,6 toneladas a 80 toneladas. Elas também são ofertadas nas opções sobre pneus ou de esteiras, sendo que a faixa de maior volume de vendas se situa entre as máquinas de 22 a 30 toneladas. Esse segmento corresponde a cerca de 60% do total das vendas. Em seguida, no segundo segmento mais vendido estão as máquinas de 14 a 17 toneladas, que respondem por 20% das vendas da marca; e os restantes 20% são um mix das demais faixas. Neste momento, Teixeira identifica uma tendência de crescimento das escavadeiras mais compactas, de até oito toneladas. “É um mercado em expansão no Brasil. Para este ano, nós estimamos um volume total de vendas de cerca de 5 mil escavadeiras. As compactas deverão corresponder a uns 20% deste total.” No tocante à tecnologia embarcada, o executivo destaca o sistema Himate, que permite ao cliente acompanhar remotamente o desempenho dos equipamentos de forma online, 24 horas por dia, sete dias por semana. Isso inclui informações de localização, programação de manutenção periódica, condições de operação: módulo de trabalho, consumo de combustível, código de falhas, comparativos entre equipamentos, entre outros. É como se o próprio cliente estivesse acompanhando no local de operação, só que de forma instantânea. O Himate possibilita uma gestão à distância, permitindo a tomada de decisões rápidas e consistentes, tornando o equipamento mais produtivo. Para Noel Teixeira, o custo deste

Hyundai: uma ampla opção em escavadeiras ,com capacidades que vão, 1,6 toneladas a 80 toneladas

tipo de tecnologia embarcada é baixo, quando comparado aos benefícios que ele assegura, o que faz com que este tipo de investimento seja facilmente absorvido pelo cliente. Teixeira conta que normalmente o cliente BMC/Hyundai adquire o equipamento já com um programa de manutenção preventiva, geralmente sob a forma de contratos renováveis a cada 2 mil horas. “Mas, se o cliente preferir, podemos formatar contratos de maior duração, comtemplando mais horas”. Como novo fator de competitividade no mercado brasileiro, o diretor de vendas da BMC/Hyundai destaca o fato de poder contar, há pouco mais de um ano, c om uma fábrica instalada no Brasil. “Nesse período, a fábrica já produziu mais de 1.200 unidades, sendo que os principais produtos já contam com mais de 60% de componentes nacionais, o que os habilita ao financiamento especial via Finame/BNDES. Isso já acontece com as escavadeiras de 14, 17, 22 e 26 toneladas. E até o final do ano incluiremos, também as

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escavadeiras de 33 e 38 toneladas”, comemora. A linha de produção no Brasil exigiu, segundo o executivo, investimentos diretos da ordem de US$ 200 milhões. Para este ano, a BMC/Hyundai, espera crescer, especificamente no segmento de escavadeiras, algo em torno de 9%, em termos de participação de mercado, relação ao ano passado. Em termos de faturamento total, no entanto, esse crescimento será maior ainda – cerca de 20% -- em função de uma grande licitação vencida pela marca, junto ao Ministério do Desenvolvimento Agrário, e que já foi entregue e faturada. Já para 2015, Noel Teixeira prefere falar em “otimismo responsável”. Ele revela que é grande a expectativa do que acontecerá no País após as eleições de outubro. “Se nós conseguirmos produzir o mesmo volume de vendas de 2014, já consideraremos um bom resultado”, calcula.

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Esperando novas obras em 2015

Modelos JS160LC, de 17 toneladas e JS200LC, de 21 toneladas, são os campeões de vendas da JCB

De acordo com Neivo Person, gerente de produto da JCB, os modelos de escavadeira mais vendido pela marca no Brasil são a JS160LC, de 17 toneladas, e a JS200LC, de 21 toneladas. São máquinas equipadas com um sistema de monitoramento das funções hidráulicas em concordância com a potência do motor térmico, por meio do computador de bordo. Esse sistema proporciona excelente resultado de adequação da necessidade de escavação com o correto ajuste dos sistemas hidráulicos da máquina e do regime de operação do motor térmico, resultando em alta produtividade com menor consumo de combustível.

“A JCB do Brasil foi a primeira a disponibilizar no mercado brasileiro escavadeiras de 20t com motores de 4 cilindros, que têm como característica o alto torque e a baixa rotação, aumentando a eficiência e diminuindo o consumo de combustível. Além de contar com um motor de baixo consumo de combustível, a escavadeira JCB conta com 04 modos de trabalho, os quais são selecionados pelo operador, de acordo com o trabalho a ser realizado, dessa maneira, ele utiliza somente a potência do motor necessária para realizar determinada tarefa, reduzindo o consumo de combustível e o custo operacional. Em resumo, a tecnologia de última geração aplicada nas escavadeiras

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JCB traduzem maior produção com menor consumo de combustível”, afirma Neivo Person. Hoje a empresa participa, neste segmento de mercado, com 6,3%. Mas a sua meta é chegar ao final de 2014 com 10% de participação nos segmentos em que atua. Para 2015, as expectativas são conservadoras. Mas espera-se um pequeno crescimento em relação ao período atual. “Ainda esperamos que novas obras sejam licitadas e outras que já foram sejam iniciadas, como também, esperamos que as obras em andamento não sofram interrupções. Dentro do cenário atual, as expectativas são de um pequeno crescimento, de 5% em relação a 2014”, antecipa Person.

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Um ano histórico para a John Deere “O ano de 2014 como um marco no segmento de Construção para a John Deere, principalmente pela inauguração das duas fábricas da empresa em Indaiatuba (SP), um investimento de US$ 180 milhões. Tais investimentos demonstram a visão a longo prazo da John Deere, uma marca consolidada e que oferece uma linha premium de produtos de Construção – com a tecnologia de ponta já consagrada no segmento agrícola. Assim, esperamos contribuir para o crescimento do Brasil, sempre atendendo às necessidades dos clientes em termos de qualidade, custos e serviço”. A análise é de Thiago Cibim, gerente de Suporte ao Produto da John Deere, para quem o mercado de escavadeiras no Brasil se encontra em franco crescimento. “Isso é devido à versatilidade e multifuncionalidade do equipamento. Uma escavadeira pode realizar trabalhos desde movimentação de material até instalação de rede para manejo de afluentes, passando por terraplenagem, desobstrução de canais, limpeza de mananciais, etc.” Ele acredita que os modelos e tamanhos mais populares são os equipamentos da classe de 20 toneladas de peso operacional que representam cerca de 40% do mercado total de escavadeiras no Brasil. “No caso da John Deere são as escavadeiras 210G que impressionam, devido à sua alta produtividade e precisão na operação”.

Escavadeiras 210G estão entre as mais populares, produzidas pela John Deere

Thiago Cibim diz que as escavadeiras John Deere contam com inúmeros diferenciais tecnológicos, que tem como pano de fundo os pilares de baixo custo operacional, disponibilidade mecânica e produtividade. Ele destaca o monitor em LCD de fácil navegação, que oferece informações completas, incluindo parâmetros operacionais, como temperaturas e pressões, códigos de diagnóstico, entre outros dados. O gerente de Suporte ao Produto considera com outro diferencial tecnológico a dupla vedação no rolamento de Giro que proporciona maior proteção contra agentes externos que podem causar falhas no conjunto. Destaca, ainda o JD Link, módulo de telemática via celular que permite que o proprietário receba e envie informa-

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ções ao equipamento; além da Válvula distribuidora de fluxo hidráulico, que prioriza os movimentos relacionados à operação e assegura elevada produtividade através de tempos de ciclo reduzidos. “Devido a simplicidade e intuitividade dos comandos e monitor, as escavadeiras John Deere e Hitachi não requerem exigências específicas do operador, porém, para maximizar o uso e aperfeiçoar os resultados, um ponto chave é a entrega técnica que aborda não só quesitos de manutenção, mas também técnicas de operação. Ainda falando em simplicidade, a John Deere conta com um catálogo de peças online, aberto a todos que quiserem consultar, sendo proprietários de equipamentos John Deere ou não”, convida o gerente.

Robustez e eletrônica embarcada O Grupo Liebherr produz uma vasta gama de escavadeiras hidráulicas sobre esteiras, entre 14 e 804 toneladas. No Brasil, são produzidas quatro classes de escavadeiras sobre esteiras, de 40, 50, 70 e 90 toneladas, a R 944 C, R 954 C, R 964 C e R 974 C. Além disso, produz a escavadeiras sobre rodas A 924 C, de 28 toneladas, para a movimentação de materiais em pátios industriais, como sucata e madeira. Todos os equipamentos da linha amarela – inclusive as escavadeiras – possuem um mesmo conceito de eletrônica embarcada: os painéis, displays, joysticks, sistemas de controle e monitoramento da máquina, unidade de controle do motor diesel etc. A eletrônica embarcada contribui para o fino controle e monitoramento dos equipamentos Liebherr, garante alta eficiência energética e produtividade quando aliada às demais tecnologias dos componentes Liebherr. Ricardo Zurita, gerente de Vendas de Movimentação de Terra da Liebherr Brasil, informa que a eletrônica embarcada dos equipamentos Liebherr é de desenvolvimento próprio e de alta tecnologia. “Nas escavadeiras ainda podemos destacar o controle de potência, que regula a potência hidráulica de modo a nunca ultrapassar a potência do motor, aumentando significantemente a eficiência energética do sistema, minimizando as perdas e otimizando toda a operação. É importante ressaltar, que toda a tecnologia disponível nos equipamentos Liebherr visam, além do aproveitamento ideal de todos os sistemas mecânicos e hidráulicos – através da eletrônica embarcada,

tornar a operação diária mais simples e eficaz. Operadores e equipes de manutenções têm, na tecnologia Liebherr, um aliado ao seu favor”, assegura o executivo.

Capacitação de operadores De conceito simples e funcional, todos os sistemas utilizados nos equipamentos Liebherr são de acesso fácil e intuitivos. “Operadores de escavadeiras dos mais diversos níveis de conhecimento têm plenas condições de explorar os equipamentos em sua plenitude, focando sempre no objetivo principal: produtividade!”, afirma Zurita. Mesmo assim, a Liebherr disponibiliza um Centro de Treinamento na sua fábrica em Guaratinguetá (SP), preparado para atender clientes do Brasil e da América Latina. No Centro de Treinamento, o aluno pode ter aulas teóricas e práticas de operação e manutenção das máquinas da Liebherr.

Ele conta com oito salas de treinamento e dois auditórios equipados com materiais de ponta, como lousa interativa, peças em corte e equipamentos para aulas práticas. Reconhecidas pela sua robustez, alta disponibilidade e produtividade, as escavadeiras Liebherr, oferecem, segundo Ricardo Zurita, uma excelente relação custo-benefício. “Diversos testes em campo comprovaram que a Liebherr entrega a melhor produção para o cliente com o menor custo. Os equipamentos Liebherr têm a melhor relação tonelada movimentada por litro de combustível, ou seja, com a mesma quantidade de Diesel consumida pelos concorrentes, a Liebherr consegue produzir mais. Além disso, a Liebherr oferece maior vida útil dos componentes de suas máquinas e menos paradas de manutenção não programadas, devido à robustez e qualidade de todos os componentes, desenvolvidos para as aplicações mais severas”. R 944 C, uma das quatro classes de escavadeiras sobre esteiras, produzidas no Brasil pela Liebherr

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Recém-chegado, mas otimista Considerando o mercado nacional de escavadeiras, que absorve perto de 6.000 unidades/ano, envolvendo todas as categorias (1,5 t a 80t), a LBX do Brasil projeta fechar 2014 com a participação de mercado em 1,6%, exatamente a mesma assegurada no ano anterior. Isso significa chegarmos o período com 100 unidades vendidas. Essa expectativa se deve às condições atípicas e adversas do mercado, devido à Copa do Mundo e eleições presidenciais, segundo Kurt Engelhart, Country Manager Brasil do fabricante. Ele lembra que este é o segundo ano efetivo de vendas no Brasil. Para 2015, ele crê que tudo depende do resultado do cenário eleitoral combinado aos novos projetos e obras a serem liberadas pelo governo. “Porém nós temos como meta alcançar cerca de 2,5% de participação de mercado de escavadeiras hidráulicas”, afirma, otimista. Atualmente, o modelo mais vendido é a Link-Belt 210X2 com 21 toneladas. Ela representa 60% das vendas, seguida pelo modelo Link-Belt 350X2 com 36 toneladas, com 15% das vendas. Os 25% restantes, estão divididos respectivamente nos modelos de 8 toneladas com 10%, 16 toneladas com 10% e 13 toneladas com 5% das vendas da LBX do Brasil. As escavadeiras hidráulicas LinkBelt são máquinas de alta produtividade que contam com uma tecnologia de ponta Japonesa e a engenharia do sistema americana, de última geração. A combinação do sistema de controle negativo com a alta eficiência do motor japonês ISUZU resultam na redução significativa do consumo de combustível. O sistema de controle embarcado

registra mais de 180 itens de verificação de utilização da máquina para auxiliar os clientes na disponibilidade e confiabilidade da operação do equipamento. “Com este controle é possível saber, por exemplo, quantas horas a escavadeira trabalhou com a janela frontal aberta, ou, quantas horas o equipamento deslocou na máxima velocidade de translação. Assim, com estes parâmetros poderemos prever a necessidade de reduzir ou melhorar a manutenção programada da escavadeira”, informa Jorge Castro, Product Support Manager – Brasil & LAR. Kurt Engelhart, lembra que as escavadeiras Link-Belt não exigem nenhum tipo de treinamento especial,

se comparada às outras escavadeiras oferecidas no mercado. “Operadores com nível básico de experiência em escavadeiras e retroescavadeiras têm muita facilidade em operá-la devido ao equipamento proporcionar movimentos suaves e precisos, facilitando assim, a familiarização e adaptação ao mesmo”. Outro ponto forte dos produtos da marca, segundo o executivo, são os intervalos nas manutenções de pontos de lubrificação, como exemplo, do giro que ocorre somente a cada 500 h e cilindros do pé da lança que requer manutenção a cada 1000h. “Estes são alguns exemplos que tornam nosso custo benefício um dos melhores do mercado”.

A LBX do Brasil planeja fechar o ano de 2014 com a participação de 1,6% no mercado de escavadeiras no Brasil

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Projeto robusto é diferencial Na New Holland Construction, um dos mais tradicionais fabricantes de equipamentos para construção presentes no Brasil, cerca de 60% de participação no mercado de escavadeiras gira na faixa de produtos de 21 a 24 toneladas. Nessa faixa a New Holland possui dois modelos: a E215B LC e a E215B ME, ambos fabricados na sua unidade de Contagem (MG). Para Rafael Ricciardi, especialista de produto da empresa, quando se fala em tecnologia embarcada, as escavadeiras mais populares do mercado possuem características técnicas semelhantes. “Isso fica evidente nos componentes principais como bombas, motores hidráulicos e material rodantes têm normalmente origem em fornecedores semelhantes, diferenciando-se muitas vezes mais pela geração do equipamento e pelo projeto de cada fabricante. No caso das escavadeiras da New Holland o projeto robusto fica evidente em seu sistema hidráulico que atinge maiores pressões de trabalho que as concorrentes do mercado, e comprovado pela tecnologia powerboost, que não possui limite de tempo de acionamento, ao contrário de todos os outros concorrentes do mercado, que se limitam entre 7 a 10 segundos”, orgulha-se. Além dos dispositivos que favorecem a performance, os sistemas eletrônicos de gerenciamento do sistema hidráulico/motor garantem um dos menores consumos de combustível, de 20 a 30% melhores que os principais concorrentes do

A New Holland Construction tem cerca de 60% de participação no mercado de escavadeiras no Brasil

mercado, segundo o fabricante. Na avaliação de Ricciardi, a cada dia que passa, o comprador final deste tipo de equipamento fica mais exigente quanto à qualidade e tecnologia dos produtos, e também quanto aos recursos necessários para assegurar maior vida útil a eles. “Os custos com manutenção preventiva podem representar uma economia de até 30% em média quando realizados de acordo com a determinação de cada fabricante. Os concessionários NH, além de estarem presentes em todo território brasileiro, possuem diversos pacotes de manutenção preventiva para atender as necessidades de cada cliente e aplicação.”

Diferenciais no pós-venda A New Holland Construction conta com um Centro de Distribuição (CD) localizado em Sorocaba (SP), próximo ao maior aeroporto de carga do Brasil

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e região, de fácil escoamento das peças de reposição. Os clientes e concessionários poderão receber as peças desse estoque em até 24 horas depois do pedido colocado, dependendo da região do País onde está localizado o concessionário ou cliente. Equipado com mais de 150 mil itens disponíveis em estoque para pronto atendimento das demandas nacionais e internacionais, em um espaço de mais de 60 mil m². É o primeiro CD da América Latina com certificação Green Building, considerado um dos mais modernos e equipados do mundo. Outro diferencial de atendimento para os seus clientes é a sua presença em todo o território brasileiro e América Latina, por meio de sua Rede de Concessionários com 115 pontos. Além disso, a empresa possui o Customer Center, que pode ser acessado por meio de telefone 0800.

Máquinas e Equipamentos

Volvo celebra lançamento da nova Linha D Na Volvo Construction Equipment Brasil, a linha de escavadeiras que faz mais sucesso no mercado está na faixa de 20 a 22 toneladas. E nessa faixa, a campeã de vendas é a EC220D, que vem equipada com o motor a diesel D6 da Volvo, de seis cilindros, elevado desempenho e baixo consumo de combustível. O produto faz parte da nova série D, recém-lançada pela montadora, que incorpora uma série de avanços em tecnologia embarcada. Esta nova série foi desenvolvida especialmente para atender aos mercados emergentes. São países com muitas obras de infraestrutura e que necessitam de equipamentos versáteis para atender diferentes necessidades de operação. Masashi Fujiyama, engenheiro de vendas da Volvo CE, destaca, entre eles, o novo sistema hidráulico com gerenciamento eletrônico. O novo sistema eletro-hidráulico e a válvula de controle principal (MCV) usam tecnologia inteligente para controlar a demanda de vazão e reduzir as perdas internas no circuito hidráulico. “Trata-se de uma tecnologia nova para o nosso mercado, mas já consagrada na Europa e nos Estados Unidos, na Linha C da Volvo, introduzida em 2008”, esclarece Fujiyama. O sistema hidráulico, gerenciado eletronicamente, otimiza ao máximo a potência disponível do motor para as funções hidráulicas, administrando as necessidades de cada função, priorizando a força hidráulica para aquilo que o operador está solicitando. Tem ainda o modo ECO, exclusivo da Volvo, que contribui para melhorar em até 5% a eficiência no consumo de combustível sem perder produtividade em maioria das aplicações de uma escavadeira. O modo ECO incorpora tecnologia para controle eletrônico das bombas, o que reduz as perdas de vazão e de pres-

Na Volvo Construction Equipment Brasil, a linha de escavadeiras que faz mais sucesso no mercado está na faixa de 20 a 22 toneladas

são ao mesmo tempo em que mantém a força de escavação e maximiza o torque de giro. Outro diferencial em relação aos modelos anteriores é que a vazão das bombas hidráulicas aumentou de 3% a 5%; e a força de escavação, torque de giro e capacidade de tração aumentaram entre 3% e 6%. Devido à sua maior potência e força de escavação, as escavadeiras da série D enfrentam uma ampla gama de tarefas difíceis em canteiros de obras. O novo sistema hidráulico permite tempos de ciclo mais curtos e rápidos e excelente capacidade de escavação o que oferece alta produtividade e um menor consumo de combustível. Além disso, os operadores se beneficiam de movimentos mais suaves, fáceis e harmônicos. Fujiyama salienta que o elevado nível da tecnologia embarcada na nova série de escavadeira oferece grandes ganhos nas operações de manutenção, uma vez que através do computador é possível diagnosticar rapidamente qualquer falha dos componentes da máquina. Isso se traduz em menos tempo da máquina parada. “Por outro lado, como boa parte da operação é gerenciada eletronicamente, a Série D depende muito menos da habilidade do operador para obter o melhor desempenho”, afirma. O engenheiro chama a atenção, ainda para o design da cabine, que permite ampla visibilidade, segurança, conforto e controles de fácil acesso. O ambiente espaçoso e seguro da cabine tem uma construção robusta, inclui pilares estrei-

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tos, vidros muito amplos, um assento ajustável, que reduzir a fadiga do operador e aumentar a produtividade. “Em casos de acidentes com tombamento da máquina, o compartimento do operador fica intacto, garantindo sua integridade física”, garante Fujiyama. Além disso, o monitor LCD colorido, de sete polegadas, fornece informações sobre o estado da máquina para facilitar a operação. Luciano Suetugo, responsável pela área comercial de escavadeiras na Volvo, conta que, até o primeiro semestre deste ano, o crescimento de mercado no segmento de escavadeira, foi de 5%, aproximadamente, em relação ao mesmo período do ano passado. Essa mesma tendência deverá se manter para o segundo semestre, pela avaliação do executivo. Ele prefere não arriscar nenhuma previsão para 2015, por conta das indefinições do mercado. Mas não espera grandes oscilações. Independentemente dos fatores que possam puxar as vendas das escavadeiras para cima ou para baixo, em 2015, Suetugo não tem dúvidas de que esse é um segmento de mercado fadado ao crescimento, pela versatilidade e eficiência que o equipamento oferece. E também pelas inovações que os fabricantes agregam a todo o momento, o que faz das escavadeiras uma espécie de curinga cada vem mais indispensável, em áreas de atuação que até bem pouco tempo nem se imaginava.

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