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PODIUMSDISKUSSION: „Die Nähe zum Team“
PODIUMSDISKUSSION IM BILDUNGSHAUS KLOSTER NEUSTIFT: Am Rande eines Lehrgangs für Personalleiter ging man der Frage nach, wie Personalmanagement in bewegten Zeiten funktionieren kann
Im Bildungshaus Kloster Neustift fand vor einigen Tagen eine Podiumsdiskussion statt, mit dem Ziel, die Quintessenz guten Personalmanagements in diesen bewegten Zeiten zu eruieren. Fazit: Wie es früher war, wird es in Zukunft sicher nicht mehr sein.
Selten war es für Personaler so schwierig, schnelle und gute Antworten auf die Herausforderungen des Tagesgeschäfts zu geben und gleichzeitig die richtigen Strategien zur Bewältigung der vielfältigen Trends und Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Im Bildungshaus Kloster Neustift fand kürzlich ein mehrtägiger Lehrgang zu diesem Thema statt, der sich an Personalmanager richtete und vom Brixner Experten für Human Resource Management, Hermann Troger, konzipiert und geleitet wurde. Den Abschluss des Lehrgangs bildete eine Diskussionsrunde, an der die Unternehmer Evelyn Kirchmaier, Federico Giudiceandrea und Markus Huber, der Direktor der Freien Universität Bozen, Günther Mathà, sowie der Head of Legal & People Operations bei der Hamburger Verlagsgruppe ZEIT, Frank Kohl-Boas, teilnahmen.
Es ist eine spannende Frage, die wir zunächst in den Mittelpunkt dieser Gesprächsrunde stellen wollen: Was haben Sie unternommen, um in den Zeiten der Pandemie Ihr Personal bei Laune zu halten?
EVELYN KIRCHMAIER: Markas ist ein Dienstleistungsunternehmen mit knapp 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Italien, Österreich, Deutschland und Rumänien. Wir bieten für große öffentliche und private Kunden Reinigungs- und Mensadienste an. Corona hat auch unseren Betrieb getroffen, allerdings bereichsabhängig: Die Schulmensen zum Beispiel waren vor allem in Italien über einen langen Zeitraum geschlossen. Bei der Krankenhausreinigung hingegen war es für uns schwierig, die vielen zusätzlichen Anfragen zu bewältigen – vor allem in jenen Krankenhäusern in Norditalien, die von der Pandemie besonders betroffen waren und von uns betreut werden. Unser Human Resource Management war aber aus meiner Sicht sehr erfolgreich: Unser Anliegen war es eigentlich bereits vor der Krise, nah am Mitarbeiter zu sein; die Investitionen in diesen Bereich, die vor Corona stattgefunden hatten, haben sich in der Krise bezahlt gemacht. Ein roter Faden war für uns – trotz der großen Anzahl an Mitarbeitern und der dezentralen Strukturierung – die Nähe zum Team. Wir sind als Unternehmen aber auch sehr intuitiv durch diese Zeit gegangen: Es galt, jeden Tag Entscheidungen zu treffen, ohne genau zu wissen, ob sie denn nun richtig seien oder nicht.
Wie kann man sich das konkret vorstellen?
Evelyn Kirchmaier: Wir waren in unseren Aussagen sehr ehrlich und haben vor allem versucht, die Kommunikation mit den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Wir wollten verstehen, wo der
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Castellanum Immobilien Peter & Martin Cestari Burgfriedengasse 1 39042 Brixen (BZ) +39 0472 612369 info@castellanum.it EQC Schuh drückt, was der einzelne Mitarbeiter braucht. Wir wollten detailliert mitteilen, wo wir stehen, was wir wissen und was nicht. So banal es klingt: In Zeiten großer Unsicherheit war das sicher unser Erfolgsrezept. Am Ende sind wir damit sehr gut gefahren. Natürlich verzeichnete auch unser Unternehmen einen Umsatzrückgang, aber dafür sind wir als Team, als Mannschaft verstärkt aus dieser Pandemie herausgekommen.
In welchen Bereichen hatten Sie hingegen das Gefühl, dass es nicht so gut funktioniert hat?
Evelyn Kirchmaier: In Bereichen, die zum kompletten Stillstand gekommen waren, war es schwierig. Zeitweise mussten wir bis zu 2.000 Mitarbeiter in den Lohnausgleich überstellen. Das war deshalb eine sehr schwierige Entscheidung, weil wir wussten, dass unsere Mitarbeiter auf ihren Lohn angewiesen sind – im Lohnausgleich reduziert sich der Nettobetrag leider erheblich. In der Verwaltung haben wir versucht, niemanden in den Lohnausgleich zu schicken. Da ging es dann darum, die „freie“ Zeit zu nutzen, um gemeinsam mit den Mitarbeitern Konzepte zur Kostenoptimierung zu erarbeiten und langfristige Projekte in der gewonnenen Zeit schneller voranzutreiben. Wenn die Umstände dieser Pandemie nicht so tragisch wären, würde ich jetzt sagen: Unser Weg durch Corona war eine gute Erfahrung, weil wir gemeinsam mit unserem Team das Beste aus uns herausgeholt haben.
Herr Mathà, die Mitarbeiter im öffentlichen Dienst sind im Grunde Evelyn Kirchmaier: „Wie es vor der Pandemie war, sollte es eigentlich nicht mehr sein; wie es während der Pandemie war, natürlich auch nicht – in welche Richtung entwickeln wir uns also?“
privilegiert, weil sie zumindest ökonomisch sicher und abgesichert durch diese Krise kamen. Wie war das bei der Freien Universität Bozen?
GÜNTHER MATHÀ: Nun, in unserem Fall trifft dies nur zum Teil zu, denn wir sind eine nichtstaatliche Universität und in diesem Sinn trotz öffentlichen Auftrags privatwirtschaftlich aufgebaut. Wir haben rund 1.000 Mitarbeiter, ein Teil davon in der Verwaltung. Trotzdem stimmt Ihre Aussage, denn unsere Mitarbeiter hatten sehr wohl das Gefühl, in der Pandemie einen sicheren Arbeitsplatz zu haben. Das hat zu einem starken Zugehörigkeitsgefühl geführt und zu Solidarität zum Unternehmen; wir hatten in diesem Zeitraum überhaupt keine Fluktuation. Das heißt, dass es bei der Uni in Sachen Personal in der CoronaZeit keine Interventionen der Uni-Leitung brauchte?
Günther Mathà: Während der ersten Welle haben wir improvisiert und dabei die gesamte Universität in die Digitalisierung gebracht. 90 Prozent der Mitarbeiter gingen ins Homeoffice. In den ersten Monaten hat das einwandfrei funktioniert; die Mitarbeiter haben mit sehr viel Einsatz auf diese schwierige Situation reagiert, waren sehr produktiv, initiativ und innovativ. Die Probleme beginnen paradoxerweise jetzt: Es ist nun schwierig, die Menschen wieder in die Uni zurückzuholen. Es hat sich bei der Belegschaft eine Kultur des Nicht-präsent-Seins entwickelt. Unsere größte Herausforderung besteht nun darin, dass die Menschen wieder gern in die Uni zurückkehren. Nur damit können wir die Produktivität wieder steigern.
Das Homeoffice ist also zum „bequemen“ Arbeitsmodus geworden?
Günther Mathà: Das muss man differenziert sehen: Im ersten Moment waren alle begeistert, weil sie gemerkt haben, dass der Betrieb auch im Homeoffice recht gut funktioniert. Bald haben wir allerdings festgestellt, dass dies nur für bestimmte Abläufe zutrifft. Eine Universität lebt von der Kreativität der Menschen, und überall dort, wo es Zusammenarbeit, Zusammenspiel und Teamgeist braucht, funktioniert das Homeoffice nicht mehr. Jetzt sind wir dabei, und das ist sehr mühsam, alle wieder in die Uni
zurückzuholen. Das betrifft sowohl die Forscher als auch die Professoren und das akademische Personal. Es hat sich eine gewisse Apathie entwickelt; die muss jetzt durchbrochen werden. Ich bin in dieser Frage ziemlich konservativ: Die Leute müssen vor Ort sein. Die Arbeit konkurriert ja tagtäglich mit dem Stress des privaten Lebens; der Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, sich auf seinen Job zu konzentrieren. Nur daheim zu arbeiten ist ganz sicher nicht die Lösung. Wir haben auch Mitarbeiter, die auf keinen Fall mehr zu Hause im Homeoffice arbeiten wollen. In den eigenen vier Wänden zu arbeiten – das hört sich idyllisch an, ist es aber nicht.
Herr Huber, in der Hotellerie gingen viele Mitarbeiter in den Lohnausgleich, die Saisonkräfte haben ihren Job verloren. Viele haben sich daraufhin umorientiert und einen Job in einem anderen Bereich gesucht. Wie sieht es bei Ihnen aus?
MARKUS HUBER: Unser Hotel ist in diesem Sinn etwas untypisch, denn wir sind ein Ganzjahresbetrieb; unsere Mitarbeiter sind alle unbefristet angestellt. Auch wir haben schwierige Zeiten hinter uns: Acht der letzten 14 Monate war unser Betrieb geschlossen, die Mitarbeiter im Lohnausgleich. Wir haben zuallererst den Lohnausgleich für unser Team vorgestreckt, weil wir nicht wollten, dass sie fünf oder sechs Monate auf ihr Geld warten müssen. Außerdem waren wir immer mit dem gesamten Team in Kontakt; wir haben uns ausgetauscht, die Sorgen der Leute angehört und sie über unseren Wissensstand informiert. Wir haben in dieser Zeit auch investiert; uns war es wichtig, mit Investitionen in die Infrastruktur gerade dem Team Zuversicht zu vermitteln. Am wichtigsten war aber vielleicht unsere Botschaft an die Mitarbeiter, dass wir unabhängig von der Rentabilität sofort aufsperren würden, sobald es die gesetzlichen Bestimmungen zulassen würden. So haben wir das Hotel, sobald es ging, eben nur für Südtiroler aufgesperrt, denn sowohl Gäste aus Restitalien als auch jene vom Ausland konnten ja eine Zeitlang nicht anreisen. Diese Strategie hat sich bewährt – für uns als Betrieb und vor allem für die Mitarbeiter. Auch wir dürfen feststellen, dass das Team mit dieser Pandemie enger zusammengewachsen ist. Allein die Zusicherung, bei der ersten Gelegenheit wieder aufzusperren, hat zu einem Motivationsschub geführt?
Markus Huber: Ja, ohne Zweifel. Sobald es wieder losgegangen ist, waren alle total begeistert – nach dem zweiten Lockdown sogar mehr als nach dem ersten.
Herr Giudiceandrea, wie haben Sie es geschafft, bei Ihren Mitarbeitern die Motivation aufrecht zu erhalten?
FEDERICO GIUDICEANDREA: Nun, Microtec ist bekanntlich in den Achtzigerjahren entstanden und sozusagen ein „Digital Native“. Für das Vermessen von biologischen Werkstoffen, speziell Holz, war Digitaltechnik von Anfang an notwendig; natürlich haben wir die Prozesse im Laufe der Jahrzehnte perfektioniert. Mehr als die Hälfte aller 350 Mitarbeiter hat ihren Arbeitsplatz in den verschiedensten Teilen der Welt: Nordeuropa, Amerika, Kanada, Südtirol. Ebenfalls mehr als die Hälfte davon sind Techniker, Mathematiker. Schon vor der Pandemie haben sie oft auch zu Hause auf ihrem Laptop gearbeitet. Die Infrastruktur zum Homeoffice war bei uns also bereits vorhanden; eine Umstellung war deshalb gar nicht notwendig. Wir hatten auch das Glück, dass die Industrie in Südtirol unter strengen Sicherheitsvorkehrungen sehr schnell wieder arbeiten durfte; wir waren eigentlich nur zwei Wochen lang geschlossen. Es gab in den technischen Bereichen in diesem Sinn keine Veränderung der Effizienz; in der Verwaltung und im Marketing hingegen gab es einen Digitalisierungsschub. Unsere Kunden sind vor allem Sägewerke; sie verzeichneten in den ersten Monaten in der Tat einen Umsatzrückgang, aber dann erfolgte ein Effekt, der unerwartet war: Sehr viele Menschen hatten im Lockdown keine Möglichkeit mehr, Geld auszugeben, und bald kamen sie auf die Idee, ihr Haus zu renovieren, die Wohnung aufzumöbeln. Das wiederum führte vor allem in den Vereinigten Staaten, aber auch in China zu einem vermehrtem Absatz von Holzprodukten, von dem auch wir indirekt profitierten. Von der Pandemie waren wir also nicht besonders stark betroffen.
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Federico Giudiceandrea: „Jedes Unternehmen muss für sich die optimale Lösung finden, die die Interessen der Belegschaft mit den Interessen der Unternehmung zusammenführt“
des Südtiroler Wirtschaftsringes. Geht es allen Industrieunternehmen in Südtirol so wie Ihrem?
Federico Giudiceandrea: Wie in jeder Krise, gibt es auch hier Verlierer und Gewinner. Jene Industriebereiche, deren Produkte oder Dienstleistungen irgendwie mit dem Tourismus zusammenhängen, haben einen starken Rückgang erlitten – oder denken wir an den Wintersport. Interessanterweise hat die Automobilindustrie die Krise hingegen nicht so sehr zu spüren bekommen.
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FRANK KOHL-BOAS: Für uns als ZEIT-Verlag war anfangs nicht sofort greifbar, was mit dem Ausbruch der Pandemie auf uns zukommen würde. Wir haben ein sehr breitgefächertes Geschäft und merkten schnell, dass sich die Pandemie sehr unterschiedlich auswirkt. So hatte beispielsweise unser Geschäftsbereich ZEIT Reisen viel damit zu tun, geplante Reisen zu stornieren, die zahlreichen Kundenanfragen entgegenzunehmen und Buchungen abzuwickeln. Convent, unser Kongressveranstalter, musste zahlreiche Veranstaltungen streichen und schauen, ob und wie Veranstaltungsformate digital durchführbar sind. Und dann gab es eine sehr ambivalente Entwicklung: Einerseits hat die Öffentlichkeit nach einordnenden Informationen gefragt, was vor allem bei ZEIT Online, aber auch bei unserer Wochenzeitung zu einer steigenden Nachfrage
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geführt hat. Andererseits ging zunächst der Anzeigenverkauf in den Segmenten zurück, in denen unsere Kunden von der Pandemie besonders hart getroffen wurden. So hatten wir in einer einzigen Unternehmung ganz unterschiedliche Wahrnehmungen. Während also einige Mitarbeiter weniger oder für einige Zeit gar nichts mehr zu tun haben würden, wussten die anderen nicht, wie sie die zusätzlichen Aufgaben bewältigen konnten. Für eine kurze Zeit hatten wir in einigen Bereichen auch Kurzarbeit und bei Mitarbeitenden in leitenden und wichtigen Funktionen die Bereitschaft zu einem freiwilligen Gehaltsverzicht. Die sich stabilisierende wirtschaftliche Lage und ein starkes Wir-Gefühl haben dann zu viel Zuversicht geführt.
Was hat in dieser Situation die Geschäftsführung richtig gemacht?
Frank Kohl-Boas: Wir haben mit verschiedenen digitalen Tools interne Formate entwickelt, mit denen wir regelmäßig die Möglichkeit zur Kommunikation mit der Belegschaft und zur Beantwortung von Fragen hatten. Da hat sich dann ein echter Dialog entwickelt; man merkte, dass es wichtig war, dass die Mitarbeitenden die Möglichkeit hatten, ihre verschiedenen mit Corona und dem Lockdown zusammenhängenden Probleme mitzuteilen. Den Puls nah an der Belegschaft zu haben, sehr transparent zu kommunizieren und auch in einen Dialog zu treten, ohne über vorgefertigte Wahrheiten zu verfügen – das alles hat dazu geführt, dass wir Vertrauen geschaffen haben. Wir haben als Unternehmen auch nie unser Büro geschlossen. Jede Abteilung, jedes Ressort musste selbst entscheiden, ob und wie die jeweilige Redaktion und das jeweilige Team arbeitet. Wir haben viel Verantwortung zurückgegeben – mit dem Anspruch, den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen. Gleichzeitig haben wir erkennbar schnell Maßnahmen der Fürsorge angedacht und umgesetzt: Wir hatten bereits vor der Pandemie ein Employer-Assistance-Programme, das während Corona noch durch virtuelle Angebote ergänzt wurde – sowohl für Führungskräfte als auch für betroffene Mitarbeiter. Wir haben eine Hotline eingerichtet und waren für individuelle Fragen und Nöte stets erreichbar, und wir haben uns sehr flexibel gezeigt.
Natürlich gab es auch sichtbare Vorsichtsmaßnahmen, wie das Aufstellen der Desinfektionsspender und die Vergabe von Masken. Das alles hat dazu beigetragen, das Gefühl zu vermitteln: Wir kümmern uns um euch.
Wie wichtig ist in einer solchen Krise im Bereich des Human Resource Management der Begriff Vertrauen?
Frank Kohl-Boas: Immens wichtig! Es ist entscheidend, dass gerade in einer solchen Situation die Belegschaft ihren jeweiligen Führungskräften und der Geschäftsführung vertraut. Diese Krise haben wir nicht erfüllbar waren. Da haben wir wahrscheinlich auch einige Erwartungen, die in uns gesetzt wurden, enttäuscht.
Die Personaler stehen ja häufig im Spannungsfeld zwischen den Bedürfnissen der Belegschaft und den Wünschen der Unternehmensleitung. Gab es von der Unternehmensleitung am Beginn der Krise Vorgaben?
Frank Kohl-Boas: Nein, gab es nicht. Auch die Unternehmensleitung hatte verständlicherweise nicht auf alle Herausforderungen sofort klare Vorstellungen und Antworten parat; wir saßen in
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vorher nicht proben können, und die exponentielle Entwicklung der Dinge hat jeden überrascht. Wir haben uns daher auch nicht gescheut, Entscheidungen zur Dynamik der Situation permanent zu überprüfen, zu adjustieren oder auch zu korrigieren. Wir konnten in dieser Situation immer nur eine Orientierung geben, weil wir ja nicht über absolute Wahrheiten verfügten. Das alles hat dem Feedback zufolge viel Vertrauen geschaffen.
Welche Fehler sind begangen worden?
Frank Kohl-Boas: Gute Frage! Ich weiß nicht, ob wir große Fehler gemacht haben, aber einiges würden wir mit der jetzigen Erfahrung schneller antizipieren oder anders einschätzen. Es gab auch Wünsche und Erwartungen von einigen Mitarbeitenden, die aus ihrer persönlichen Perspektive nachvollziehbar, für uns aber diesem Sinn im berühmten selben Boot. Die größten Unsicherheiten musste meines Erachtens die unterste Führungsebene aushalten, weil alle von ihr erwartet hatten, dass sie Entscheidungen trifft. Da gab es dann manchmal Diskussionen, weil für Team A anders entschieden wurde als für Team B. Wir haben versucht, sehr schnell zu vermitteln, dass es in dieser Situation keine etablierten Konzepte und „one size fits all“Lösungen gibt.
Hat das Homeoffice gut funktioniert?
Frank Kohl-Boas: Ja, das hat es. Meine Gedanken kreisen nun aber um die Frage, wie wir das für eine Organisation notwendige Zusammengehörigkeitsgefühl wieder stärken – kurzfristig, aber auch mittel- und langfristig. Wie finden die Mitarbeitenden nach acht oder gar zehn Monaten, in denen sie vorwiegend oder gar
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ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet haben, wieder zurück in den sozialen Verbund? Da steht uns noch ein Stück Arbeit bevor. Wir werden hart daran arbeiten, im Spätsommer möglichst jeden einzelnen öfter wieder ins Büro zu bekommen, damit wir als Unternehmung wieder Gemeinschaft erfahren und zusammenkommen, bevor wir dann vielleicht in die neue Phase des mobilen Arbeitens gehen. Zuerst müssen wir aber unseren sozialen Kitt stärken.
Hatten Sie den Eindruck, dass sich durch die Krise die Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter gesteigert hat? nur noch Videokonferenzen aus dem Schlafzimmer, beim anderen schreien die Kinder, und der dritte sitzt ganz allein vor dem PC – in diesen Situationen wird ja auch sehr viel von den Teamleadern verlangt.
Diese können und sollen nicht der Psychologe des Teams sein, und dennoch müssen sie mit der Vielzahl an Reaktionen jedes Einzelnen umgehen und angemessen reagieren. Daher haben wir versucht, den Führungskräften Mut zu machen, indem wir gemeinsam Fragen erörtert haben: Wie gehen wir damit um, wenn Mitarbeiter bei der Videokonferenz die Kamera nicht einschalten? Haben ternehmertums zwingt die Akteure gerade in schwierigen Situationen zu großem Mut, und es freut mich zu hören, dass dieser Mut auch belohnt wird. Auch in manchen großen Corporations bräuchte es mehr Menschen mit dieser unternehmerischen Courage.
Welche Chancen bringt Corona für Ihren Betrieb?
Evelyn Kirchmaier: Vor der Pandemie war der Arbeitsmarkt leergefegt; wir haben alles versucht, auch mittels Employer Branding das Unternehmen für Arbeitskräfte attraktiv darzustellen. Corona hat dazu geführt, dass die Belegschaft großer Leidenschaft für unseren Betrieb gearbeitet haben. Ich glaube, dass diese Krise die Chance in sich birgt, dass wir vom Klischee ausbrechen, dass alles nach einem vordefinierten Konzept ablaufen muss. Das betrifft auch die Mitarbeiter: Wir sind gefordert, die Situation jeder einzelnen Abteilung und jedes einzelnen Mitarbeiters zu analysieren und differenziert zu betrachten.
Zum Beispiel?
Günther Mathà: Es ist ja ziemlich sinnfrei, wenn ein Mitarbeiter aus Sterzing, der bei uns Buchhalter ist, jeden Tag um 5 Uhr aufstehen
auch jene vom Arbeitsort hinzu“_Frank Kohl-Boas, Verlagsgruppe ZEIT
Frank Kohl-Boas: Es gab ganz sicher vielfach die Erkenntnis, dass durch das Homeoffice ja eh alles recht gut klappt. Auch bei uns gab es viele, die sagten, dass die Effizienz gestiegen sei – was dann unweigerlich zur Frage führt, ob die „normale“ physische Präsenz eher zu Ineffizienz führt. Natürlich hat jeder den Smalltalk vermisst, aber jetzt merken wir, dass die physische Präsenz eine Reihe weiterer Vorteile hat: Zugehörigkeitsgefühl, psychologische Sicherheit. Man darf eines nicht unterschätzen: Wenn Sie als Führungskraft ein Team von zehn Menschen leiten, und der eine hat wir die berechtigte Erwartung, dass jeder immer die Kamera einschaltet? Wie beugen wir dem Risiko vor, dass wir Menschen durch mobile Arbeit verlieren, wenn sie sich etwaig auch privat sehr stark isoliert haben oder alleine sind?
Heute haben Sie ja die Südtiroler Realität kennengelernt ...
Frank Kohl-Boas: Schauen Sie, vor allem habe ich großen Respekt vor den familiengeführten Unternehmen. Diese Leute leben ihr Unternehmen, sie kennen es seit Generationen. Diese Art des Untendenziell vorsichtiger den Arbeitgeber wechselt. Die Mitarbeiter haben zu schätzen gelernt, einen Arbeitgeber zu haben, der in der schwierigen Zeit zu ihnen gestanden ist. Diese Gelegenheit müssen HR-Abteilungen nutzen: Wie kann ich in einer Krise in die bestehende Belegschaft investieren, damit sie motiviert und produktiv bleibt? Wir haben dazu bereits einige Programme eingeführt, die gut funktionieren.
Günther Mathà: Während des Lockdowns haben wir erkannt, dass die Mitarbeiter auch von zu Hause aus mit großem Einsatz und muss, damit er in Bozen pünktlich zur Arbeit kommt. Diese Arbeit kann er genauso gut zu Hause erledigen – dazu muss er nicht ins Büro kommen. In Bereichen aber, in denen Menschen kreativ sein müssen, braucht es das Team, das Zusammenspiel zwischen den Menschen – da funktioniert das Homeoffice überhaupt nicht. Wir haben außerdem erkannt, dass der Mensch vor allem ein soziales Wesen ist, und soziale Wesen müssen sich einer Gemeinschaft zugehörig fühlen. Unsere Aufgabe ist es also, ein Wir-Gefühl zu schaffen – jetzt mehr denn je, weil durch diese Pandemie viel
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Frank Kohl-Boas: „Den Puls nah an der Belegschaft zu haben und in einen Dialog zu treten, ohne über vorgefertigte Wahrheiten zu verfügen – das hat dazu geführt, dass wir Vertrauen geschaffen haben“
an Wir-Gefühl verloren gegangen ist. Das ist die Lehre, die ich aus Corona gezogen habe: Abbau von gewissen Vorurteilen, was das Homeoffice betrifft. Ich bin der Meinung, die Mehrheit der Leute weiß noch gar nicht, was Homeoffice eigentlich bedeutet. Man versucht zwar, Homeoffice organisatorisch wahrzunehmen, aber der kulturelle Change ist nicht vollzogen worden. Wir müssen lernen, nach Zielen zu arbeiten, nach einem Agreement vorzugehen und nicht unbedingt nach Arbeitsstunden. Markus Huber: Mehr als von Chancen möchte ich von Herausforderungen reden: Der Hotellerie und Gastronomie sind durch die Pandemie sehr viele Arbeitskräfte verloren gegangen – mit der Folge, dass sich die Betriebe nun gegenseitig das Personal abwerben. Unternehmen, die nicht besonders gut aufgestellt sind und nicht als besonders attraktive Arbeitgeber gelten, werden sich sehr schwertun, die Mitarbeiter zu halten oder neue zu bekommen. In vielen Betrieben herrscht totale Panik; manche haben nicht einmal die Hälfte der für einen normalen Betrieb notwendigen Belegschaft. Wie man diesem Phänomen kurzfristig entgegentreten soll – ich weiß es nicht.
Profitieren in dieser Situation jene Betriebe, die in der Krise ihren Mitarbeitern die Stange gehalten haben?
Markus Huber: Ja, ohne Zweifel.
Federico Giudiceandrea: In unserem Betrieb hat Corona in der Kommunikation einen enormen Innovationsschub gebracht. Natürlich ist der Mensch ein soziales
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Wesen, weshalb die persönlichen Kontakte sehr wichtig sind, aber gleichzeitig darf ich feststellen, dass sich diese Kontakte durch die Technologie eigentlich erhöht haben – wenn auch virtuell. Ich selbst habe eine extreme Effizienzsteigerung erlebt: Während ich früher zwei Meetings am Tag hatte, habe ich nun sechs. Die Digitalisierung sehe ich als enorme Chance, die Produktivität in den Betrieben zu steigern.
Erhöhen diese Technologien aber auch das Arbeitstempo und entwickeln sich somit zum Stressfaktor?
Federico Giudiceandrea: Nun, zwischen den Meetings bin ich ja nur im Auto gesessen – da mache ich lieber sechs Meetings im Büro oder zu Hause. Und trotzdem: Natürlich gibt es Situationen, in denen es sehr sinnvoll und auch notwendig ist, dass man sich an einen gemeinsamen Tisch setzt.
Frank Kohl-Boas: Ich glaube außerdem, dass diese Krise bei vielen Unternehmensleitungen zu einem Umdenken in Sachen Human Resources geführt hat:
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Es reift die Erkenntnis, dass es sich lohnt, in die Belegschaft zu investieren und eine mitarbeiterzentrierte Personalphilosophie einzunehmen. Dies schafft vor allem Vertrauen: Menschen sind intelligent; sie vergessen auch nicht so schnell die Gesten und Dinge, die ein Arbeitgeber in Krisensituationen zeigt und entscheidet. Wer als Unternehmer in dieses Vertrauenskonto einzahlt, kann bei Notwendigkeit auch wieder besondere Leistungen vom Team abverlangen. Mit dem weiteren Vordringen von mobiler Arbeit ergibt sich auch die Frage, wie viele Büro-Räumlichkeiten in Zukunft noch gebraucht werden – und wofür. Diese Krise birgt auch die Chance, dass die Entscheider ihr eigenes Menschenbild überprüfen: Welche Art Mitarbeitende wollen wir haben? Wie gehen wir in guten Zeiten miteinander um, wie in schlechten? Warum soll jemand bei uns arbeiten und nicht woanders? Die Antwort auf die Frage, wie eine Unternehmensleitung mit der eigenen Belegschaft umgeht, hat sich in dieser Krise gezeigt, und es werden sich auch in Zukunft weitere relevante Situationen ergeben. Müssen wir als Gesellschaft und auch als Unternehmer umdenken von einem Arbeitszeitmodell zu einem Arbeitsleistungsmodell?
Frank Kohl-Boas: Zur längst sinnvollen Flexibilität der Arbeitszeit kommt jetzt auch jene vom Arbeitsort hinzu, ja. Vom „Fast zu jeder Zeit“- kommen wir also zum „Fast an jedem Ort“-Modell. Die Frage ist, wie das Optimum für die Unternehmung aussieht. Die Antwort kann auch bei der ZEIT Verlagsgruppe sehr unterschiedlich ausfallen: Die Mehrzahl der Journalisten war auch vor der Krise nicht an ihr Büro gebunden – ganz im Gegenteil: Sie müssen raus auf die Straße. Aber genauso gut kann es sein, dass das Recruiting in Zukunft viel standortunabhängiger als heute ist: Wenn sich morgen eine weibliche DataScientist bewirbt, die in Mainz wohnt und von dort auch nicht wegziehen will – warum sollen wir sie nicht rekrutieren? Vor der Pandemie hätten wir uns diese Frage nie gestellt, weil es außer Diskussion stand, dass sie bei uns in Hamburg arbeiten muss. Zukünftig sehen wir darin etwaig eine gute Möglichkeit – woraus sich für uns wiederum die Herausforderung bildet, wie wir es schaffen, sie trotz der räumlichen Distanz in das Team zu integrieren. Unsere Talente-Base hat sich also mit Corona vergrößert – das Hindernis des Wohnortes fern von unseren Arbeitsstandorten gibt es nicht mehr.
Evelyn Kirchmaier: Die Frage, die sich mir nach diesem Gespräch stellt, ist: Wie wird nach Corona der „New way of working“ aussehen? In den nächsten Monaten werden wir uns alle intensiv damit beschäftigen müssen, welche neuen Regeln wir uns für die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber wünschen. Wie flexibel sollen wir sein in Sachen Arbeitszeit und Arbeitsort? Ich glaube, dieser Denkprozess ist eine große Chance für uns alle: Wie es vor der Pandemie war, sollte es eigentlich nicht mehr sein; wie es während der Pandemie war, natürlich auch nicht. In welche Richtung entwickeln wir uns also?
Federico Giudiceandrea: Wie es früher war, wird es sicher nicht mehr sein. Die Herausforderung besteht nun also darin, dass jedes Unternehmen für sich die optimale Lösung findet, die die Interessen der Belegschaft mit den Interessen der Unternehmung zusammenführt.
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Die Gesprächsteilnehmer:
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(CEO der Microtec AG, Präsident Südtiroler Wirtschaftsring) Markus HUBER (CEO der Well. com GmbH (Grissino, My Arbor), Präsident Brixen Tourismus Gen.)
Foto: Helmut Moling
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