Katalizator zmian COVID 19

Strach to bardzo silny motywator. Strach przed potencjalnie katastrofalnymi skutkami pandemii zajrzał sieciom hotelowym głęboko w oczy. Globalne marki szukają możliwie efektywnych form reorganizacji. Bo COVID nie odpuszcza.

GRZEGORZ WIECZOREK, PARTNER IWH

Branża, notująca w ostatnich latach imponujące wzrosty, jest rozdęta i nieefektywna. Przy przychodach, zredukowanych niemal do granic możliwości, sieci nie stać na tolerowanie dotychczasowych kosztów.

Grupa Accor zainicjowała zmiany krótką chwilę przed wybuchem pandemii, odcięła warstwę regionalną, a wraz z nią wielu dyrektorów najwyższego szczebla, mocno spłaszczając strukturę korporacji.

Pozostali wielcy również szukają miliardowych oszczędności. Poprzednie sytuacje kryzysu na rynku skłaniały Hiltona czy Marriotta do kosmetycznych oszczędności w strukturach zarządczych. Najczęściej po ustąpieniu niepomyślnych wiatrów korporacje „odrastały” do poprzednich rozmiarów.

Skrajność COVID 19 i długa droga branży do wyzdrowienia, powoduje gwałtowne zmiany, które będą miały trwały wpływ na przyszłość ról hotelarskich na poziomie korporacyjnym i hotelowym.

Sieci traktują to nie tylko jako kwestię redukcji zatrudnienia, ale także jako możliwość analitycznego spojrzenie na to, jak firma działała wcześniej i co musi się zmienić. Konsolidacja stanowisk, multifunkcyjność na każdym poziomie, redukcja tysięcy „specjalistów ds. nikomu niepotrzebnych”. Dziś wydaje się to cyniczne, jednak może to być jeden z najważniejszych elementów postępu w tym sektorze.

Większe nie zawsze znaczy lepsze. Obfitość lat prosperity spowodowała niekontrolowane „tycie” struktur korporacji. W dobrych czasach pieniądze napływają, a sieci wciąż powiększają kadrę kierowniczą w imię dążenia do dalszego wzrostu. Koszty te są częściowo przenoszone na właścicieli, tworząc całą armię dodatkowych funkcji wsparcia, np. księgowych, liczących cały czas te same fasolki, bo tak chce korporacja. Na poziomie hotelu skutkuje to brakiem autonomii, uprawnień i odpowiedzialności za biznes. „Jedna trzecia naszych ludzi spędzała czas na spotkaniach, głównie wewnętrznych, i miałem tego dość. Zbyt wiele osób na tym samym spotkaniu, brak decyzji, strata energii, zbyt wiele pytań zadawanych z poziomu centralnego do hotelu, z których prawdopodobnie wiele było niepotrzebnych.

Jestem sfrustrowany ilością odpadów, zalegających od lat”

– powiedział Sebastien Bazin, CEO Accor Group, dodając: „Jedynym sposobem, aby pójść naprzód, jest przecięcie warstwy decyzyjnej, przekazanie kluczy ludziom młodszym, bliżej boiska, nie szukającym i nie potrzebującym zezwolenia centrali na prowadzenie biznesu”. Gdyby jakikolwiek sceptyk pomyślał, że Accor powróci na wesołe ścieżki po zakończeniu kryzysu COVID 19, Bazin stawia sprawę jasno: „Musimy upewnić się, że nigdy nie wrócimy do dawnych ciężkich czasów”. Prezes Bazin przyjął to stanowisko, jako misję swojego przewodnictwa korporacji. I sądząc po zmianach w Accor, jest bardzo konsekwentny.

Wśród globalnych sieci InterContinental Hotels Group była daleko do przodu w restrukturyzacji. Już w 2018 IHG pozbył się kilku warstw w strukturach zarządzania, tworząc jeden gigantyczny region, Europę, Bliski Wschód, Azję, Afrykę, nadzorowany przez jednego dyrektora generalnego, Kennetha Macphersona. Brytyjczyk jest zwolennikiem delegowania uprawnień, podnoszenia poziomu odpowiedzialności w strukturach liniowych i konsekwentnie tę politykę realizuje.

Marriott International idzie jeszcze dalej. Przewiduje się, że do stycznia będzie miał tylko dwa kluczowe centra kontroli – Amerykę Północną i resztę świata. Ta ostatnia obejmuje Azję i Pacyfik, Europę, Bliski Wschód, Afrykę, Karaiby i Amerykę Łacińską. Daleko idące spłaszczenie struktur, wymagające multifukcyjności od dyrektorów wysokiego szczebla.

Azja, najszybciej rozwijający się region hotelarski na świecie, dynamicznie zmienia struktury swoich organizacji.

Millennium Hotels and Resorts oraz Pan Pacific Hotels Group, obie z siedzibą w Singapurze, oraz SwissBelhotel International z siedzibą w Hongkongu należą do sieci, które szybko i efektywnie przebudowały swoje struktury organizacyjne, skonsolidowały funkcje, redefiniowały i przeprojektowały stanowiska pracy.

Jeśli sieć ma 10 hoteli w mieście i każdy ma własny zespół finansowy, dlaczego nie może mieć jednego zespołu finansowego, który obsługiwałby wszystkie hotele w mieście? COVID 19 spowodował całkowitą zmianę podejścia w procesu tworzenia klastrów. Wiąże się to również z podwójną funkcją kierownictwa wyższego szczebla. W Grupie Millennium Regionalny COO jest jednocześnie dyrektorem generalnym, odpowiedzialnym za pozyskiwanie i utrzymanie nieruchomości. CMO odpowiada jednocześnie za e-commerce w skali globalnej.

SwissBelhotel – wiceprezes ds. operacji i rozwoju w Europie, na Bliskim Wschodzie, w Afryce i Indiach przejmuje odpowiedzialność za zasoby ludzkie i rozwój talentów. Regionalny dyrektor sprzedaży i marketingu w tym regionie jest także dyrektorem, odpowiedzialnym za pozycjonowanie marki i komunikację Grupy.

Na poziomie hoteli sytuacja też się zmienia. Recepcja hotelu ma konsjerża, recepcjonistkę, starszego kierownika recepcji, dyżurnego, zastępcę kierownika. Dlaczego nie można ich wszystkich „opakować” w jedno? Wykorzystanie automatyzacji, przekwalifikowanie i podniesienie umiejętności członków zespołu, stworzenie nowej nazwy i opisu stanowiska, wyższe wynagrodzenie – w ten sposób nie tylko tniemy koszty, ale też przyciągamy z rynku tych najlepszych.

Jak się bowiem okazuje, powodem, dla którego hotele mają trudności z przyciąganiem najlepszych ludzi, jest właśnie wąski, zrutynizowany i nudny zakres obowiązków.

Znalezienie pracy w hotelu oznaczało dotąd, że idziesz do jednego działu, trwasz w nim, często nie mając pojęcia, jak funkcjonują inne obszary. Sieci wyciągnęły wnioski – ich organizacje ewoluują w kierunku wielofunkcyjności, również na liniowych stanowiskach. Bez tej zmiany, zważywszy na doniesienia o masowej utracie miejsc pracy w branży, trudniej będzie przyciągnąć dobrych pracowników po ustąpieniu COVID 19.

Gwałtowność wydarzeń, związanych z pandemią, poczucie odpowiedzialności za zmiany, rzeczywiste zaangażowanie zespołów w sam proces zmiany, bywają bardzo trudne. Zarówno w sferze komunikacji, jak i realizacji w praktyce. Ale odwrotu nie ma. Najbardziej wartościowi członkowie zespołu muszą dostać szansę. A zostać mogą tylko ci, którzy zmianę zaakceptują i utożsamią się z nią. Dla pozostałych nie będzie miejsca w organizacji. Następstwem zmiany będzie większa wydajność w miarę dostosowywania się do środowiska biznesowego. Organizacja nabierze biznesowej zwinności. Aby tak się stało, reorganizacja jest jedynym właściwym punktem wyjścia.

O AUTORZE

Posiada doświadczenie w zarządzaniu w takich branżach, jak telefonia mobilna, security, prywatna opieka medyczna oraz hospitality. Do 2018 związany ze spółką Chopin Airport Development (obecnie Polski Holding Hotelowy). Jako dyrektor operacyjny uczestniczył w pracach zespołu projektowego, którego zadaniem było usprawnienie działań związanych z budową Renaissance na lotnisku Chopina w Warszawie. W 2015 roku zespół doprowadził do podpisania nowej umowy franczyzowej z siecią Marriott International na Hotel Renaissance, a w efekcie prowadzonych rozmów uzyskano również podobny kontrakt na markę Moxy na lotnisku Katowice w Pyrzowicach. We współpracy z dyrektorami hoteli odpowiadał za ich bieżące funkcjonowanie, łańcuchy dostaw i negocjacje umów z partnerami handlowymi oraz szeroko rozumiany obszar IT, w tym systemy rezerwacyjne, systemy telewizji hotelowej i internetu. Intensywna współpraca z osobami bezpośrednio odpowiedzialnymi za rozwój Marriott International, Hilton Worldwide i Best Western pozwoliła mu poznać sposoby funkcjonowania tych organizacji oraz procesy związane z wprowadzaniem światowych marek hotelowych na polski rynek. Od 2018 partner w spółce doradczo-prawniczej IWH Hotel to Biznes.