Ustać po nokaucie

PO NOKAUCIE

Jesteśmy w trzecim miesiącu działalności po ponownym otwarciu hoteli. Widzimy i słyszymy, że sytuacja w branży hotelarsko-gastronomicznej w Polsce jest nadal dramatyczna. Nie jestem tym zaskoczony, ponieważ z dnia na dzień nie można zbudować zaufania gości. Myślenie życzeniowe to wiara, że ponowne otwarcie hotelu automatycznie oznacza pełny obiekt. Jak przewiduje wielu międzynarodowych specjalistów, minie trochę czasu zanim hotele wrócą do jako takiej normalności, niektórzy nawet przewidują, że zajmie to lata!

U S T A Ć

Tymczasem biznes musi się rozwijać, zatem korzystanie z własnych umiejętności lub z pomocy wykwalifikowanych specjalistów z branży hotelarskiej to teraz odpowiedni czas na przygotowanie nowego modelu biznes planu na resztę roku i na rok 2021. Sir Richard Branson powiedział kiedyś, co mi się bardzo spodobało i wydaje się właściwe „Możliwości biznesowe są jak autobusy, zawsze przyjedzie następny”. Mając na uwadze, że przepływy pieniężne są „królem”, nadszedł czas, aby spojrzeć na nowe możliwości generowania przychodów i obniżania kosztów.

W związku z tym zalecam uwzględnienie w planie następujących działań:

Renegocjuj umowy z markami i dostawcami

Istnieje możliwość renegocjacji umów z międzynarodowymi markami. Na rynku nie brakuje firm specjalizujących się w pomaganiu właścicielom oraz inwestorom w przejściu z zarządzania na umowę franczyzy lub zmianie marki w ramach tej samej sieci. To może nie być proste zadanie, ale biorąc pod uwagę, że wszyscy walczą o przepływy pieniężne, warto zbadać tę możliwość. Istnieje znaczna różnica w kosztach między zarządzaniem a umową franczyzy, a to z oczywistych powodów: opłaty za zarządzanie, koszty regionalnego zespołu, koszty CAPEX, koszty standardów marki, żeby wymienić tylko te najważniejsze. Poleciłbym również spotkanie z dostawcami usług dla hoteli, aby sprawdzić, czy istnieje możliwość zwrotu niewykorzystanych zapasów, zmiany harmonogramów i przedłużenia terminów płatności czy zmniejszenia minimalnej wartości zamówień przy bezpłatnych dostawach. Naturalnie może nie

Cały czas rekomenduję wszystkim naszym klientom przeprowadzenie audytu nieruchomości w celu oceny możliwości jej obrandowania. W dłuższej perspektywie samodzielny hotel będzie miał trudności z konkurowaniem przeciwko dużym sieciom.

być to łatwe zadanie, ponieważ dostawcy również chcą utrzymać przepływ gotówki.

Oceń możliwość obrandowania hotelu

Cały czas rekomenduję wszystkim naszym klientom przeprowadzenie audytu nieruchomości w celu oceny możliwości jej obrandowania. W dłuższej perspektywie samodzielny hotel będzie miał trudności z konkurowaniem przeciwko dużym sieciom. Istnieją marki, które w przeszłości akceptowały tylko umowy o zarządzanie, a teraz są otwarte na podpisanie umów franczyzowych, nawet w przypadku modelu biznesowego condo. Inne firmy oferują rodzaj franczyzy, w której pobierają – zamiast stałych rocznych opłat licencyjnych – ustalony procent generowanego przychodu. Przy obecnej sytuacji gospodarczej i rynkowej warto dokładnie przyjrzeć się temu, co oferuje rynek.

Skoncentruj wysiłki i środki na prowadzeniu bezpośrednich rezerwacji

Wszyscy wiemy, że trudno jest pokonać OTA, jednakże możliwość zwiększenia wpływów na własne konto bankowe o 13 do 20 procent powinna być dobrą motywacją do poszukiwania sposobów na zwiększenie bezpośrednich rezerwacji.

Potrzebna jest profesjonalna strona internetowa, ponieważ jest wizytówką hotelu dla świata zewnętrznego. Może to być decydujące jeśli chodzi o gości rezerwujących bezpośrednio. Badania wskazują, że aż 80 proc. podróżnych rezerwuje wakacje przez internet, dlatego konieczne jest konkurowanie z łatwym formatowaniem OTA i zachęcanie gości do dokonywania rezerwacji za pośrednictwem strony internetowej. Następnie należy skorzystać ze specjalisty ds. optymalizacji pod kątem wyszukiwarek (SEO), aby codziennie opiekował się stroną oraz zajmował jej treścią,

zapewniając widoczność w wyszukiwarkach. Wdzisiejszych czasach usługa ta może być zlecona zewnętrznej firmie zajmującej się marketingiem cyfrowym, przyczyniając się do redukcji kosztów bez narażania jakości.

Inną możliwość pozyskiwania bezpośrednich rezerwacji daje budowanie lojalności gości.

Badania wykazują, że lojalny gość wydaje więcej pieniędzy w hotelu, przyczyniając się do lepszego przepływu środków pieniężnych. Chętnie napisze pozytywną recenzję na TripAdvisor i skieruje innych gości do hotelu, pozwalając zaoszczędzić kosztów marketingowych i reklamowych. Istnieje kilka sposobów na zbudowanie lojalności, najczęstszym z nich jest zapisanie gościa do hotelowego programu lojalnościowego. Inne sposoby obejmują: składanie ofert specjalnych, szczególnie dla osób rezerwującej poprzez OTA, na dodatkowe usługi hotelowe lub na kolejne pobyty; zapisywanie się do newsletterów, aby zachować bezpośredni kontakt z gościem; prośba o polubienie i śledzenie treści w mediach społecznościowych hotelu; udzielanie odpowiedzi na opinie gości, wsłuchiwanie się w ich opinie na temat tego, jak poprawić jakość usług i produktów.

Przemodeluj koncepcję gastronomii

Najtrudniejszym i najbardziej złożonym działem generującym przychody w każdym hotelu jest F&B. COVID-19 spowodował, że wiele koncepcji kulinarnych restauracji, układy barów hotelowych i sal konferencyjnych nie są już adekwatne do nowych wymagań. Tam, gdzie jeszcze kilka miesięcy temu funkcjonowało motto: „Integrujcie się”, teraz brzmi: „Zachowaj dystans”. Obecnie wymagana jest kreatywność. Część hoteli wprowadziło już opcję „grab & go” oraz „in room dining” w standardowej ofercie. Bufety śniadaniowe zostały zastąpione mieszanką wyboru z karty i stacji do gotowania na żywo obsługiwanych przez personel. Szefowie kuchni przerabiają menu, aby były krótsze i prostsze, obniżając koszty żywności i płac. Kierownicy ds. napojów muszą uważnie przyjrzeć się karcie win i menu barów w celu wykorzystania zapasów z magazynu i przyczynienia się do zmniejszenia zamrożonego kapitału.

Klastrowanie działów i outsourcing

Doświadczenia zdobyte w ciągu ostatnich kilku miesięcy potwierdzają, że istnieje możliwość wprowadzenia zmian w stosunku do sposobów z przeszłości, według których działał hotel. Praktycznie wszystkie administracyjne działy mogą pracować w klastrze, być może z wyjątkiem działu kadr, który powinien być obsadzony w każdym hotelu. Model klastra jest zwykle praktykowany w przypadku kilku obiektów, ponieważ przyczynia się do znacznego obniżenia kosztów poprzez zmniejszenie liczby osób wykonujących te same zadania.

Zazwyczaj do klastra należą działy takie jak księgowość, płace, zakupy, sprzedaż, rezerwacja, zarządzanie przychodami, marketing, technologie informacyjne (IT).

Outsourcing również oferuje możliwość oszczędzania. Wśród działów hoteli, których praca może być zlecana na zewnątrz, są księgowość, płace, marketing, ochrona, dział techniczny, housekeeping, pranie i zaplecze kuchni. W przypadku działów operacyjnych outsourcing oferuje możliwość zatrudnienia dodatkowej siły roboczej zgodnie z zapotrzebowaniem operacyjnym, co zwłaszcza obecnie hotelarze powinni wziąć pod uwagę.

Przedefiniuj strukturę personelu

Większość hoteli ma standardową strukturę, która obejmuje: rooms division, F&B, spa i wellness, administrację, zasoby ludzkie, księgowość, IT, sprzedaż i marketing, dział techniczny, ochronę. Wątpliwe jest czy w przyszłości potrzebujemy tak złożonej struktury. Jestem zwolennikiem szczupłej i wielozadaniowej, co oznacza, że hotel powinien posiadać kierowników operacyjnych, którzy nadzorują cały hotel (dział pokoi oraz gastronomię), zespół specjalistów ds. sprzedaży, w kuchni, w spa, ds. bezpieczeństwa i konserwacji oraz zespół pracowników o wielu umiejętnościach, które można przypisać do dowolnego działu operacyjnego i zmieniać w zależności od potrzeb.

Szkolenie personelu i rozwój

„Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zatroszczą się o gości” – to proste, ale mocne stwierdzenie. Niewyszkoleni pracownicy powodują częstszą rotację, a to oznacza wyższe koszty zatrudnienia i szkolenia nowych osób. Oznacza to również stratę czasu na przeprowadzanie wywiadów z nowymi aplikantami i marnowanie wydajności, ponieważ nowi ludzie potrzebują czasu, aby zaadoptować się do pracy. Odpowiednie szkolenie pomaga pracownikom lepiej wykonywać swoją pracę, a kiedy wiedzą, że dobrze sobie radzą, są zadowoleni oraz przyczyniają się do budowania lojalności klientów. Zachęcam do włożenia dodatkowego wysiłku w zapewnienie szkoleń dla wszystkich członków zespołu, dotyczących skutecznego zarządzania zmianami i radzenia sobie z nową sytuacją spowodowaną przez COVID-19. A jeśli dążeniem hotelu jest wykorzystanie pracowników o wielu umiejętnościach w celu obniżenia kosztów, jest to odpowiedni czas, aby wprowadzić szkolenia międzydziałowe dla zapewnienia pracownikom poczucia komfortu w wykonywaniu nowych zadań i w taki sposób, aby goście nie odczuli jakościowej zmiany.

O AUTORZE

Posiada ponad 30-letnie doświadczenie w branży hotelarskiej. Doświadczenie zdobywał pracując w Europie w wiodących sieciach hotelowych takich jak Marriott International, Starwood Hotels & Resorts, Penta Hotels i InterContinental Hotels. W Polsce pracuje od roku 1997. Do roku 2002 był dyrektorem ds. F&B, w hotelu Sheraton Warsaw, od roku 2003 do 2006 pełnił funkcję Executive Assistant Manager w The Westin Hotel Warsaw dołączając w czasie przygotowania do otwarcia. W maju 2006 powrócił do Sheraton Warsaw jako Resident Manager. W 2016 roku został powołany na stanowisko dyrektora generalnego hotelu Sheraton Sopot, pełnił tę funkcję do 2019r. W trakcie tego okresu był w pełni odpowiedzialny za integrację hotelu z siecią nowego właściciela Marriott International. Posiada bogate doświadczenie na polskim rynku hotelarskim, biegle włada językiem angielskim, niemieckim, włoskim i polskim. W 2020r. dołączył do FORTECH Consulting gdzie współodpowiada za rozwój biznesu oraz usług doradczych związanych z otwieraniem hoteli (hotel pre-openings), audyty oraz funkcjonowanie obiektów hotelowych (hotel audits & operations).