sposób myślenia? Część ósma

POST COVID

JAK LIDERZY MOGĄ ZMIENIAĆ SPOSÓB MYŚLENIA?

COVID-19 będzie z nami przez wiele miesięcy, a może nawet lat. Pandemia wprowadziła wiele zmian do naszego codziennego życia, a jednym z największych wyzwań będzie poradzenie sobie w tymi zmianami.

ANETA YKEMA zaŁOŻYCieLka i dYrekTOr zarzĄdzaJĄCa HOTELIART

Rzeczywistość jest taka, że trzon ludzkiej natury, wpisany w nas wiele tysięcy lat temu, nie został zbudowany po to, by zmieniać się szybko i łatwo, mądrze. Ludzie i organizacje zostały zaprojektowane głównie tak, aby były wystarczająco wydajne i niezawodne, aby zapewnić przetrwanie. Mamy zdolność do innowacji i tworzenia nowych nawyków lub produktów. Ale ta zdolność nie jest najpotężniejszą siłą w tak dynamicznie zmieniających się okolicznościach. Dobrze rozwinięte i dojrzałe przedsiębiorstwa wypracowały wszelkiego rodzaju mechanizmy, struktury i standardy, które mają za zadanie zapewnienie stabilności i bezpieczeństwa. Dlatego nawet, gdy firmy dostrzegają nowe zagrożenia, często nie są w stanie zmienić się wystarczająco lub szybko, aby sprostać wyzwaniom.

Liderzy mają teraz możliwość skupienia się na myślach, uczuciach i przekonaniach, które ostatecznie decydują o tym, czy ludzie się zmienią. Wybitny sukces jest często przypisywany kilku wybitnym liderom. Jest prawda w spostrzeżeniu, że jednostka może mieć przesadny wpływ w pewnych sytuacjach. Jednak najskuteczniejsza zmiana wynika z mobilizacji większego przywództwa od znacznie większej liczby osób.

Przywództwo polega na ustalaniu kierunku i wizji na przyszłość, dopasowywaniu ludzi wokół tej wizji, a następnie motywowaniu i inspirowaniu ich do działania. Przywództwo mobilizuje ludzi do pokonywania istotnych barier, tworzenia trudnych zmian, a w skrajnych przypadkach osiągania naprawdę

część ósma Cykl

Guest Experience

zadziwiających rezultatów. Wszystko to należy skontrastować z zarządzaniem, które można z pożytkiem zdefiniować jako zestaw struktur, polityk i działań, które umożliwiają systemom ludzi oraz technologii niezawodne i wydajne działanie, pomimo rozmiaru lub zasięgu geograficznego.

Nie chodzi jednak o rezygnowanie z zarządzania, a dodanie do niego innego przywództwa. Na tym etapie znajduje się równowagę między zwinnym, adaptacyjnym, przedsiębiorczym sposobem pracy, podobnym do start-upu a bardziej niezawodnymi, wydajnymi procesami, aby utrzymać codzienne tempo, podobnie do tego, co zwykle znajdujemy w dojrzałym przedsiębiorstwie. Dobrze działający system dualny może wspierać wiele osób, które chcą pomóc w zmianach (w sposób wykraczający poza zakres ich pracy).

Praca nad sobą

Aby zademonstrować przywództwo i inspirować przywództwo od innych, konieczne jest, aby aktywować własne pozytywne nastawienie do zmian, których jest tak wiele w obecnych czasach. Bardzo ważne jest skupienie się na możliwościach uczenia się i rozwoju oraz konkretne myślenie o roli, którą możesz odegrać w swoim hotelu. Pomocne może być zadanie sobie pytań typu: Do czego może przyczynić się zmiana? Jak będę się czuł(a) w związku z tą zmianą i co pozytywnego ona wniesie? W jakie zmiany jestem osobiście zaangażowany(a)? Jakie są najciekawsze lub najbardziej ekscytujące zajęcia przede mną?

Zarządzanie własnym nastawieniem i motywacją jako lidera pozwala lepiej rozpoznawać zagrożenia, ignorować hałas, który nie dotyczy prawdziwych kryzysów, być wzorem do naśladowania autentycznego podekscytowania (i budować to samo autentyczne podekscytowanie u innych) i zacząć podejmować przydatne działania w związku z nadchodzącymi możliwościami siebie i dla hotelu.

Lekcja z obecnej pandemii i wysokiego poziomu niepewności, którą wszyscy odczuwamy jako jednostki i organizacje, jest taka, że nasilające się szybkie i złożone zmiany stają się nową normą. Można założyć, że rosnąca potrzeba współpracy i pracy zespołowej w organizacjach doprowadzi do tego, że coraz więcej osób będzie zapewniać nietrywialne przywództwo, które robi różnicę. Role i funkcje zawodowe stały się bardziej wyspecjalizowane, a potrzeba integracji przyspieszyła. Nie jest już możliwe, aby kilku liderów na szczycie organizacji posiadało wszystkie wymagane informacje lub umiejętności, aby podejmować dobre decyzje dotyczące różnorodnych działań na dynamicznym rynku XXI wieku.

Z operacyjnego punktu widzenia oznacza to rozwój zespołów pracowników przyczyniających się do sukcesu hotelu, a nie opieranie się wyłącznie na wybranych jednostkach, budowanie motywacji opartej na angażowaniu nie tylko głowy, ale i serca; konieczność działania nie tylko poprzez formalną hierarchię oraz zarządzanie, ale bardziej nieformalne sieci i przywództwo. Na wyższych szczeblach zarządzania jednym z najważniejszych zadań będzie w coraz większym stopniu tworzenie warunków zachęcających do przywództwa zewsząd, angażując swoich pracowników w hotelu, ufając im oraz dając im możliwość działania i podejmowania decyzji – Empowerment. Zmiana roli pracowników w organizacjach rozpoczęła się już w wielu kontekstach i środowiskach.

W czasach po pandemii COVID-19 należy zmienić swój mindset, swój sposób myślenia o przywództwie: nie jako odpowiedzialności kilku wyjątkowych, charyzmatycznych jednostek, ale raczej jako zbiorze zachowań, które wszyscy możemy przejawiać w pewien sposób.

O AUTORZE

Hotelarz z pasją i 15 letnim międzynarodowym doświadczeniem zawodowym zdobytym w prestiżowych sieciach hotelowych, takich jak: Best Western, Orbis, Small Luxury Hotels, Accor Hotels, Lindner Hotels AG, InterContinental® Hotels Group w Stanach Zjednoczonych, Niemczech, Austrii i Polsce. Ekspertka w dziedzinie sprzedaży, zarządzania kluczowym klientem (Key Account Management) oraz MICE (Meetings, Incentives, Conference, Events). Zarządzała wiodącymi klientami korporacyjnymi oraz rządowymi (Ambasady, Delegacja Unii Europejskiej przy ONZ, OSCE – Organizacja Bezpieczeństwa i Współpracy w Europie) w Wiedniu reprezentując sieć hotelową IHG z ramienia hotelu InterContinental® Vienna. Kierowała zespołem sprzedaży eventowo – konferencyjnej pierwszego hotelu stadionowego w Niemczech – Lindner BayArena w Leverkusen, gdzie zajmowała się profesjonalną organizacją spotkań biznesowych, meczów Budnesliga i Champions League. Wydelegowana do Task Force, brała udział we wprowadzaniu standardów hotelowych oraz wdrażaniu systemu operacyjnego Opera w różnych hotelach sieci Lindner. Jako dyrektor działu MICE w hotelu Novotel Neuss am Rosengarten w Niemczech, wraz z zespołem, dowodziła organizacji eventów do 7500 osób. Będąc regionalnym koordynatorem marketingu w sieci hotelowej Orbis w Poznaniu, sprawowała pieczę nad 4 markami hoteli Orbis dbając o zachowanie standardów Corporate Indetity oraz marki, znając jednocześnie doskonale polski rynek hotelarski. Absolwentka studów magisterskich na wydziale hotelarstwa, na Akademii Wychowania Fizycznego w Poznaniu oraz MBA ze specjalizacjami Hotel & Tourism Development oraz Real Estate Development wiedeńskiego uniwersytetu MODUL.