Sukces to gra zespołowa

ROZMAWIAŁA KAROLINA STĘPNIAK

Staram się, by wyznaczane cele zespołowi i każdemu pracownikowi z osobna były zbieżne, by wszyscy grali do jednej bramki. Staram się dbać o wysoką motywację. Stawiam na niezależność kierowników i samodzielność ich zespołów – mówi w rozmowie z nami Joanna Chwastek-Pluta, dyrektor generalna Mercure Kraków Fabryczna City.

CHWASTEK-PLUTA JOANNA

JJak może Pani podsumować pierwszy rok działalności hotelu? Co udało się już osiągnąć i jakie jeszcze główne cele przed Panią? To był dla nas bardzo intensywny rok. Jednocześnie pełen satysfakcji i dumy, że w ciągu zaledwie 12 miesięcy działalności udało się osiągnąć rynkowy poziom konkurencji sieciowej zarówno obłożenia, jak i średniej ceny oraz RevPar. Dodam, że duże hotele sieciowe stabilizują wyniki nawet do 3 lat, a tak szybkie osiągnięcie poziomu rynkowego nowego hotelu było możliwe tylko w najlepszych przed-covidowych latach. To dla mnie bardzo dobry znak odbudowy rynku hotelowego. Cele, jakie stawiam sobie na przyszły rok to kontynuacja podobnych działań sprzedażowych i marketingowych, ciągła optymalizacja kosztów i maksymalizacja przychodu, jaką mam zamiar osiągać poprzez zwiększenie segmentu MICE w kolejnym roku działalności

Jaki typ gościa odwiedza hotel? Czy pokrywa się to z założeniami dotyczącymi grupy docelowej i ofertą?

Goście indywidualni stanowią ok 70 proc. wszystkich pobytów. W tym najdłuższe, te ponad 30-dniowe, to aż 15 proc. ogółu rezerwacji. W tygodniu indywidualni goście biznesowi, a w weekendy rodziny z dziećmi dominują wśród gości.

Hotel otwarty został w październiku 2021, czyli w warunkach obostrzeń covidowych. W lutym wybuchła wojna na Ukrainie. Chyba nikt na ten rok nie przewidział takiej grupy docelowej. Jednak hotel był już przygotowany na nowe potrzeby pocovidowego świata. W okresie budowy podjęto bowiem decyzję o aranżacji kuchni w 49 przestronnych pokojach i apartamentach. Dlatego hotel wyróżnia się spośród innych takim nietypowym na warunki hotelowe rozwiązaniem. Wprowadzenie na rynek nowej oferty pokoi z kuchnią mającej zapewnić bezpieczeństwo i odizolowanie w okresie epidemii okazało się niezwykle

przydatne dla potrzeb gości, którzy z powodu wojny na Ukrainie trafili do Krakowa.

Wielofunkcyjny kompleks Fabryczna City ma wiele do zaoferowania dla gości indywidualnych zarówno przyjeżdzających na krótkie, jak i na długie pobyty. Sześć konceptów restauracyjnych, pasaż gastronomiczny z barem, sklep Carrefour w zasięgu ręki i znakomite zaplecze rekreacyjne, basen, strefę saun z grotą solną, a także znakomicie wyposażony w nowoczesny sprzęt Techno Gym fitness. Już w grudniu na terenie kompleksu Fabrycznej City otwarte zostanie CKF13 Centrum Konferencyjne Fabryczna, oczekuję więc wzrostu poziomu rezerwacji grup konferencyjno-kongresowych, a także biznesowych dla których otwarte niedawno Muzeum Fabryka Wódki jest eventowym magnesem.

Jak aktualnie prezentuje się sytuacja w hotelu? Czy parametry dotyczące obłożenia, poziomu rezerwacji spełniają Pani oczekiwania?

Na ten moment hotel pracuje już na poziomie 65-70 proc. miesięcznego obłożenia. Wzrost tygodniowy rezerwacji mamy porównywalny z konkurencją z tendencją wzrostową na przyszłość. Biorąc pod uwagę dane STR w kolejnych miesiącach, nasz pickup wzrasta szybciej niż u konkurencji. Stałe kontrakty na długie pobyty pozwalają nam spać spokojnie, bo hotel z dużym wyprzedzeniem buduje obłożenie. Mimo zapowiadanego kryzysu, rynek podróży służbowych i wyjazdów rodzinnych na razie rośnie. Co pozwala mieć nadzieję, że będzie już tylko lepiej. Jestem optymistką, bo za miesiąc otwarcie CKF13 Centrum Konferencyjnego Fabryczna, liczę więc na imponujące wzrosty segmentu MICE w hotelu w nadchodzącym roku.

Jakie są przewidywania na nowy 2023 roku w kontekście ruchu turystycznego i wyzwań?

Biorąc pod uwagę fakt, że przez ostatnie lata nagłe czynniki zewnętrzne pokazały nam, że jedyne, co jest pewne w przyszłości to zmiany. Uważam, że nic nie może wiecznie trwać, a po burzy przychodzi słońce. Oczywiście do powrotu grup turystycznych i kongresowych potrzebujemy przede wszystkim uspokojenia sytuacji na Ukrainie. Każda niepokojąca wiadomość z zagranicy, medialna burza bardziej czy mniej osadzona w realiach nie pomaga w odbudowie rynku turystycznego i konferencyjno-kongresowego. Mimo to mam wrażenie, że branża MICE w przyszłym roku będzie się powoli odradzać, a na turystykę grupową szczególnie tą zza oceanu, będziemy musieli jeszcze poczekać.

W jaki sposób ostatnie zdarzenia, które nas dotknęły, a branżę hotelarską szczególnie (pandemia, wojna), wpłynęły na Panią jako menadżerkę/liderkę?

Zmiana wymusza kreatywne myślenie, a dopasowanie do potrzeb rynku zawsze sprawdza się w biznesie. Dla mnie to był czas szukania nowych rozwiązań. Każda nowa potrzeba wymagała zmiany dotychczasowego myślenia w zakresie operacyjnym i managerskim.

Branża hotelowo-gastronomiczna stała się jedną z najbardziej dotkniętych branż przez COVID. Przede wszystkim straciła wielu wykwalifikowanych i profesjonalnych pracowników, którzy podjęli w czasie pandemii pracę w innych sektorach gospodarki. Aby utrzymać najwyższy poziom usług konieczne jest stosowanie wysokich standardów sieciowych, dbanie o dobre samopoczucie i zadowolenie gości, poprawna obsługa systemów globalnych i dobra praktyka. Naszą rolą stała się więc głównie edukacja młodych pracowników i motywacja do pozostania w tej branży na dłużej.

Jakie czynniki są dla Pani najistotniejsze w kontekście zarządzania zespołem?

Sukces to gra zespołowa! Staram się przede wszystkim, by wyznaczane cele zespołowi i każdemu pracownikowi z osobna były zbieżne, by wszyscy grali do jednej bramki. Staram się dbać o wysoką motywację. Stawiam na niezależność kierowników i samodzielność ich zespołów. Chcę by każdy kierownik działu był liderem swojego zespołu – to sprawia, że są bardziej kreatywni i lepiej zmotywowani w działaniu. Określamy wspólnie procedury i zasady działania, opierając się na standardach sieci i dobrych praktykach. Wyznaczamy wspólnie cele i rozliczamy się z efektów. Uważam, że najgorszym, co może zrobić szef to mówić wykwalifikowanemu pracownikowi co ma robić. To, co mnie do tego przekonuje to słowa Steava Jobsa: „Nie ma sensu zatrudniać mądrych ludzi, a potem wskazywać, co muszą robić. Zatrudniamy ludzi, żeby oni nam mówili, co robić”.

Do wdrażania własnego, choć nienowego, modelu zarządzania zespołem dostałam kolejne wyzwanie. Jak wypracować pozytywny model współpracy pomiędzy zespołami niezależnymi. Czyli jak dojść do porozumienia z operatorem. Na szczęście relacje win-win nauczyłam się tworzyć z klientami podczas wielu lat pracy i zarządzania działem sprzedaży. Teraz wykorzystuję tę umiejętność badania potrzeb i tworzenia wspólnych celów we współpracy z zespołami niezależnymi operatora. Dobra współpraca obu stron jest kluczowa do stworzenia efektywnego modelu działania, w którym każda ze stron zna i rozumie wzajemne potrzeby. Jeśli nasze cele są zbieżne, wszyscy gramy do jednej bramki. Taka praca to ciągłe negocjacje, tworzenie rozwiązań zadawalających wszystkie strony. Tylko tak współpraca może być efektywna i udana. Oczywiście do tego potrzeba chęci oraz zrozumienia, stosowania się do procedur i standardów oraz działania na zasadach dobrych praktyk. Na Fabrycznej to działa!

Jak stara się Pani utrwalać kulturę motywacyjną w zespole i rozwijać talenty pracowników?

Podział odpowiedzialności jest podstawą tworzenia motywacji każdego pracownika. Realizacja celów własnych motywuje najlepiej, dlatego muszą być realne i mierzalne. Odpowiedzialność i samodzielność w realizacji własnych celów musi prowadzić każdorazowo do uzyskania celu postawionego zespołowi. Praca cieszy najbardziej, gdy realizuje się swoje cele a zespół działa równie efektywnie. Motywacja wewnętrzna w zespołach jest podstawą realizacji postawionych planów. W tym wypadku wiec również jestem negocjatorem rozjemcą, ale jeśli cele są postawione wg talentów pracujących w zespole osób to szybko znajduję diamenty do oszlifowania. Wówczas wystarczy tylko pozwolić działać i rozwijać ich predyspozycje. Za dużo rad

i wskazówek sprawia, że pracownicy przestają się rozwijać, tylko jedynie robią, co się im każe, a jeśli robią to bez przekonania, efektywność spada. Jeśli więc rzeczywiście chcemy motywować zespół do działania to musimy stwarzać możliwości, a nie wyręczać. Tworzyć cele jakościowe i ilościowe, by pracownicy mogli sami dostrzegać swoją efektywność. Pomagać zdobywać kolejne szczeble, gdy widzimy, że ich rozwój się zatrzymał. Rozwój wewnątrz firmy i awanse w strukturze hotelu są najbardziej cieszącą mnie drogą, jaką chcę dawać wszystkim pracownikom.

W jaki sposób na przestrzeni ostatnich lat zmieniły się zachowania gości w stosunku do rezerwacji? Jak ewaluowały oczekiwania?

Pandemia zmieniła znacząco potrzeby podróżujących, a branża musiała odpowiedzieć na nowe oczekiwania gości. Dla hoteli najboleśniejsza zmiana dotyczyła ograniczenia kontaktu z gośćmi. W sferze usług to jakość obsługi zawsze była podstawą poczucia luksusu. A najwyższym standardem pocovidowego świata stało się bezpieczeństwo i wygoda, widziana jako możliwość większej swobody w doborze usług i odizolowania od tłumu.

Hotel Mercure Kraków Fabryczna City stał się więc odpowiedzią na nowe potrzeby gości poprzez kompleksowość świadczonych usług i mnogość atrakcji na Fabrycznej 13.

Skierowaliśmy ofertę hotelu do gości biznesowych krótko i długoterminowych oraz do polskiego turysty, w tym przede wszystkim rodzin szukających wypoczynku na weekend.

W ciągu pierwszych 12 miesięcy Mercure Kraków Fabryczna City odwiedziło ponad 49 tys. gości. Hotel wpisał się w potrzeby wielu grup i cieszy dużym zainteresowaniem. Goście indywidualni stanowili 70 proc. wszystkich pobytów. W tym najdłuższe te ponad 30-dniowe stanowiły aż 15 proc. ogółu rezerwacji. Trafiliśmy więc w samo sedno.

Czy zostały spełnione założenia inwestycyjne/biznesowe?

Założeniem inwestora było, by cały projekt Fabryczna City, z jego omnifunkcyjnym charakterem łączącym funkcję biurową, usługową i mieszkaniową tworzył nową przestrzeń w centrum miasta, wykorzystując wyjątkowość tego miejsca, łącząc jego historyczny charakter z nowoczesnością i oczekiwaniami współczesnego klienta biznesowego i indywidualnego – tak aby stworzyć swojego rodzaju „miasto w mieście” oraz by upamiętnić jego 100-letnią bogatą historię związaną z wódką i krakowską Destylernią Polmos.

Autorem i wykonawcą projektu pod nazwą Fabryczna City, a w nim części biurowej, mieszkaniowej oraz usługowej, jest Grupa INTER-BUD, która jest polską prywatną grupą inwestycyjną i wykonawczą, istniejącą na krakowskim rynku już od ponad trzydziestu lat.

Wchodząc we współpracę z tak doświadczonym biznesowo graczem, który był twórcą i wizjonerem o bardzo sprecyzowanej koncepcji, moją rolą jako dyrektora hotelu było wdrożenie koncepcji inwestora w dotychczas znane hotelowe rozwiązania i przekształcenie ich na potrzeby kompleksowości usług i mnogości podmiotów w Fabryczna City.

Czy to się udało? Myślę, że tak, świadczy o tym najwyższy poziom zadowolenia gości z pobytu w hotelu oraz możliwość korzystania z dodatkowych usług i atrakcji, jakie mają zapewnione na Fabrycznej 13. Kompleksowość świadczenia usług przez niezależne podmioty na rzecz gości hotelu wzbudza zaciekawienie i nierzadko zdziwienie, bo gość w 99 proc. nie odczuwa różnicy pomiędzy pobytem w kompleksie hotelowym, do jakiego przywykł a pobytem w hotelu, który jest częścią kompleksu usługowego.

najkorzystniejsza technologia walki z Legionellą w hotelach

Hotelowe układy wodne, wodne wyparne układy chłodzenia wież czy też skraplaczy natryskowowyparnych, mogą stanowić doskonałe środowisko do rozwoju bakterii Legionella. Brenntag Polska w odpowiedzi na potrzeby branży hotelarskiej proponuje produkt Clorious2 Care – stabilizowany Dwutlenek Chloru. Jest to gotowy do użycia, stabilny roztwór o stężeniu 6 g ClO2/kg, dostarczany w beczce 200 kg lub w kanistrze 25 kg, który zachowuje aktywność przez 6 miesięcy.

JUSTYNA SAWCZUK, TECHNOLOG, BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER ODDZIAŁ WODY I ŚCIEKÓW CLORIOUS2/BRENNTAG POLSKA

Układy wodne w hotelach mają dobre warunki dla rozwoju bakterii Legionella, ze względu na: • podwyższoną temperaturę często ponad 30 °C, • możliwość występowania biofilmów, • nie dozowanie żadnych biocydów lub też dozowanie biocydów niewłaściwie dobranych biobójczo do charakteru układu wodnego.

Najczęściej spotykane skupiska bakterii w sztucznych obiegach wodnych w ilościach niebezpiecznych dla człowieka to: • natryski z prysznicami i podgrzewacze ciepłej wody użytkowej, • wieże chłodnicze, • skraplacze wodno-rurkowe, • komory zraszania i urządzenia klimatyczne, • instalacje balneotechniczne: baseny i jacuzzi, • fontanny.

Clorious2 – korzyści zastosowania w hotelarstwie i gastronomii

Dwutlenek chloru (ClO2) to jeden z najbardziej cenionych dezynfektantów stosowanych w przemyśle spożywczym, skuteczny w swoim biobójczym działaniu, bezpieczny w użyciu w zaproponowanej formie i niewpływający negatywnie na środowisko.

Jego ogromną zaletą jest brak działania korozyjnego na stal nierdzewną chromo-niklową. W wielu zakładach z branży spożywczej jak: browary, zakłady rybne i mięsne oraz przemysł owocowo-warzywny, dwutlenek chloru (ClO2) jest od wielu lat szeroko stosowany.

W przemyśle spożywczym i w hotelach jako dezynfektant dominuje podchloryn sodu (NaClO), głównie z uwagi na niską cenę procesu dezynfekcji. Obecnie w wielu hotelach zostaje on zastąpiony Clorious2 ClO2, przede wszystkim ze względu na jego znacznie wyższą siłę utleniającą, która jest ponad 2,5-krotnie wyższa od NaClO oraz posiada znacznie lepszą zdolność dezynfekcyjną (biobójczą). Ponadto, ClO2 jako dezynfektant nie wnosi do wody oraz do produktów płukanych wodą z ClO2, obcego zapachu i smaku. Przy stosowaniu Clorious2 i przestrzeganiu zalecanego stężenia nie powstają w wodzie uboczne produkty dezynfekcji, takie jak trihalometany (THM) oraz inne chlorowcopochodne, które są poważnym problemem podczas dezynfekcji podchlorynem sodu. Nie tworzą się także chloraminy o specyficznym zapachu, jeśli w wodzie obecny jest jon amonowy.

W przemyśle spożywczym i hotelach spotyka się generatory umożliwiające ciągłą produkcję ClO2 z roztworów chlorynu sodowego oraz kwasu solnego. Metoda ta jest skuteczna i bezpieczna, ale wymaga znacznych nakładów ekonomicznych (zwrot inwestycji rozkłada się na kilka lat) oraz może mieć negatywny wpływ na instalację dystrybuującą zdezynfekowaną wodę. Maksymalna konwersja NaClO2 w ClO2 wymaga znacznego nadmiaru HCl w stosunku do chlorynu, co może być z biegiem czasu przyczyną korozji wżerowej sieci wodociągowej ze stali nierdzewnej wywołanej przez jony chlorkowe Cl.

Idealne rozwiązanie

Brenntag Polska sp. z o.o. w odpowiedzi na potrzeby branży hotelarskiej proponuje produkt Clorious2 Care stabilizowany Dwutlenek Chloru. Jest to gotowy do użycia, stabilny roztwór o stężeniu 6 g ClO2/kg, dostarczany w beczce 200 kg lub w kanistrze 25 kg, który zachowuje ważność przez 6 miesięcy. Sposób montażu beczki i kanistra do zestawu dozującego odbywa się za pomocą szczelnej głowicy montowanej na beczkę. Uniemożliwia ona wydzielanie się gazowego ClO2 do powietrza w pomieszczeniu oraz służy do bezpośredniego podłączenia pompki dozującej, zatem jest to rozwiązanie bezpieczne i wygodne. Użytkownik może dozować produkt w kilku miejscach, zgodnie z indywidualnym zapotrzebowaniem, z uwagi na łatwą mobilność beczki. Główne obszary zastosowania produktu Clorious2 w hotelu to: dezynfekcja wody przeznaczonej do spożycia przez ludzi w dawce nieprzekraczającej 0,4 mg ClO2/dm3 , zalecana dawka to 0,1-0,2 mg ClO2/dm3, usuwanie biofilmów pokrywających ściany zbiorników retencyjnych i rurociągów będących źródłem odnawialnego skażenia mikrobiologicznego wody, dzięki czemu wydłuża się czas pracy tych urządzeń bez dezynfekcji, dezynfekcja wody lodowej oraz wody w układach chłodzenia, szczególnie gdy woda ma podwyższony odczyn pH, zapobiega rozwojowi glonów i nie powoduje korozji, poprawa klarowania wody lodowej, gdy flokulacja lub filtracja jest niewystarczająca w chłodnictwie).