Contenido Edición 48, Junio 2018
Junta directiva Presidente Jaime Castillo Colombina S.A Vicepresidente Carlos Hernan Salcedo Colgate Palmolive Compañía Tesorero Rodolfo Arbelaez Tecnoquimicas S.A.
Vocales Julián Eduardo Arango Organización Hércules S.A. María Beatriz Viana Fernández Centro Cultural Colombo Americano Orlando Antonio Lara Olsoftware S.A.S. Ramiro Mariño Fidalgo Riopaila Castilla S.A Juan Carlos Botero Zona Franca del Pacífico S.A Kees Stapel Caicedo Yoffice Centro de Negocios S.A Luis Fernando Otero Lopez Carvajal Educación S.A Javier Ramirez Sarmiento Fortox S.A
Edición General Neiber Marín Osorio Comunicaciones AmCham Seccional Sur Occidente comunicaciones@amchamcali.com
Impreso por: CMYK PUBLICIDAD Leonardo Villamil leonardo.villamil@hotmail.com
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Conecta con tus colaboradores Millennial AmCham Seccional Sur Occidente
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Millennial Centric Experience Ana Sarmiento - Especialista en estrategias laborales para Millennials
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Claves para la comprensión de lo Millenials en el trabajo Universidad de San Buenaventura Cali
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Educación para las futuras generaciones: un desafío permanente Centro Cultural Colombo Americano El mito de los millennials: cómo atraer y retener sus talentos ManpowerGroup
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Vuelo V, talento humano en sincronía para crecer Cámara de Comercio de Cali
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Generación millennial: cómo atraer y retener el talento joven EY
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Millennials: conectividad y uso de las TICs en el entorno laboral SL Seguridad Legal
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Nuestros comités de trabajo 2018 AmCham Sur Occidente Generación Millennial: generación de la educación continua y el autoaprendizaje Optima Consulting
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Más allá del proceso Deloitte
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Planeación Estratégica en la era de los Millennial Efigie Empresarial
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PATROCINADOR DIAMANTE
PATROCINADORES PLATINO
EDITORIAL
CONECTA CON TUS COLABORADORES MILLENNIAL
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n un mundo empresarial donde los altos índices de rotación laboral no sólo generan costos sino que impactan negativamente en la productividad de la organización, es importante plantear estrategias que incentiven las buenas experiencias laborales y le den a sus empleados razones para quedarse. Un estudio realizado por la firma Deloitte informa que el 43% de los Millennials esperan dejar su trabajo antes de cumplir dos años en el cargo que ocupan, y teniendo en cuenta que dichos trabajadores jóvenes ocuparán el 50% de la fuerza laboral en el 2020, es necesario prestar atención a la forma en la que se desarrollan actualmente las mecánicas de trabajo y adaptarse, pues dependerá de estas generaciones el futuro de las empresas. El 70% de los Millennials esperan estar mejor económicamente y emocionalmente que sus padres y las generaciones pasadas, es por esto que más allá de un buen salario y un contrato indefinido esperan “una buena experiencia” que comprende prácticas laborales que van desde los términos de contratación hasta la flexibilidad en los horarios de trabajo y la diversidad de sus equipos. Conectarse con los colaboradores millennial puede ser tan sencillo como comunicarse de manera eficiente, de forma sencilla y concreta. El 65% de esta población joven se queja de la forma en la que los líderes se comunican, y pierden el interés cuando los líderes no son coherentes con los buenos valores de la marca. La influencia de los líderes en las empresas tam-
bién puede ser la diferencia en las organizaciones, siendo fiel a lo que proyecta la organización y dirigir dicha proyección al beneficio no sólo económico sino social que tiene la compañía, pues, además de las muchas preocupaciones del mundo moderno, los trabajadores millennials están bastante interesados en contribuir y resolver desde su lugar de trabajo problemas como la corrupción, el desempleo, la desigualdad, la protección del medio ambiente y el cambio climático.
de un título académico, el mercado les exige especializarse en “el desarrollo y fortalecimiento de habilidades específicas” que definan su perfil de forma más clara y atractiva. Los líderes tienen la oportunidad de acompañar a sus colaboradores en este camino por medio de la actualización de conocimientos y la redefinición de los perfiles laborales, reforzando la estabilidad y reduciendo los índices de rotación, invitando a que crezcan de la mano del equipo de trabajo y de la empresa.
Estrategias para atraer a trabajadores jóvenes hay muchas: un buen salario, cultura positiva, valores organizacionales agradables, etc. Pero en la búsqueda por mantener a la futura fuerza laboral feliz y fiel a su empresa se necesita generar estrategias que vayan desde la diversidad en los equipos de trabajo hasta la flexibilidad en los horarios laborales.
AmCham Sur Occidente en pro del fortalecimiento empresarial y de cara a nuestro plan de acción 2018, seguirá ofreciendo espacios en nuestros 9 comités de trabajo para que los colaboradores de empresas afiliadas de todas las generaciones puedan actualizarse en temas de interés, así como relacionarse con las autoridades competentes en diferentes materias que promueven el crecimiento y fortalecimiento empresarial. En los comités convergen profesionales especializados en diferentes sectores empresariales y su objetivo principal es conectar a los trabajadores por medio del debate, el intercambiando de experiencias, actividades de aprendizaje mutuo y actualización de información.
Es importante resaltar que la revolución tecnológica facilita el teletrabajo, donde los trabajadores pueden cumplir con sus metas desde cualquier parte promoviendo así un ambiente de trabajo dinámico. En cuanto a la diversidad de los equipos de trabajo, a los millennials les interesa contribuir con su “granito de arena” en equipos donde existe variedad de etnias, géneros, diferencias de edades y diferentes ámbitos profesionales. Parte de esto como solución a las problemáticas mencionadas anteriormente como la desigualdad de género y la discriminación. Por otro lado, para la consultora HAYS, las nuevas generaciones se enfrentan al reto de tener un perfil especializado, hablando más allá
AmCham te invita a conectar con tus colaboradores Millennial, con las tendencias y con nuestra revista Business Newsletter. Hasta la próxima. #A2K
COMUNICACIONES AMCHAM comunicaciones@amchamcali.com
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MILLENNIAL L CENTRIC EXPERIENCE
os Millennials son la nueva generación de profesionales y consumidores que irrumpió en el cambio de milenio. Son más libres, más abiertos y más digitales. No esperan una semana para ver el nuevo capítulo de su serie favorita. Han crecido con un celular en sus manos. Están acostumbrados a la inmediatez. A vivir en tiempo real
ANA SARMIENTO Especialista en estrategias laborales para Millennials
El mundo de los negocios enfrenta un doble reto: Fidelizarlos como clientes y fidelizarlos también como empleados. De lo contrario no van a contar a tener recurso humano con el cuál hacer que la experiencia del cliente, que está tan en boga, realmente suceda. Como con el huevo y la gallina, hay qué preguntarse qué experiencia ocurre primero… ¿la de los trabajadores o la de los clientes? Según la Millennials survey de Deloitte 2016, el 75% de los millennials colombianos planea abandonar la empresa para la cual trabaja antes del 2021. Se trata de una cifra escandalosa que ninguna organización en sus cabales puede permitirse. Si las compañías no se ocupan de convertir sus propios empleados millennials en fans, no tendrán con qué operar en el futuro y menos aún, a quién entregarle la dirección de sus negocios. Tenemos que ir más allá de crear experiencias en tienda para fidelizarlos como consumidores. Hay que comenzar también a crearles experiencias dentro de la organización, porque para ellos el trabajo también es una experiencia. Sin embargo, estamos haciendo lo contrario: Resistiendo. La queja más frecuente de directivos y responsables de Recursos Humanos se centra en la dificultad para entenderlos y trabajar con ellos. Se resisten a su estilo y tratan de corregirlos. Pretenden clonarse a sí mismos y sólo valoran a quién hace las cosas a su manera. Podríamos mantenernos así hasta que no quedara nadie a quien que le interesara cam-
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biarlos, pero valdría la pena, más bien, reflexionar sobre lo que podría ocurrir cuando el CEO sea un Millennial y los de RRHH también. ¿Construirán su templo sobre el nuestro? Se tomarán la empresa y crearán nuevas organizaciones que nada tengan que ver con el sistema contra el que luchan?
pensable que todas las áreas de la organización se sienten a conversar, en lugar de seguir trabajando de manera desarticulada.
Esto que tan lejano suena va a ocurrir muy pronto. Según los estudios de Pew Research, en el año 2025 los Millennials representarán el 75% de la fuerza laboral. No tiene ningún sentido oponernos a su estilo de vida si en menos de 7 años serán ellos quienes estén al mando.
También resulta vital concientizar a los directivos, en general mayores de 40 años, de su papel preponderante al transmitir a sus equipos la promesa de valor. Ellos deben ser capaces de bajarla a sus equipos para que cada Millennial piense en ésta al realizar su trabajo. Es muy poderoso cuando son consientes de su contribución a la estrategia corporativa y del impacto que tienen en el mundo. Eso es darles una causa, una herramienta para cambiar el planeta.
Es más bien nuestra responsabilidad crear puentes que les permitan encajar en un sistema productivo que no fue creado para ellos, pero del cual comenzarán a hacerse cargo muy pronto. Unidos podemos construir sin destruir y acordar el legado que queremos pasar a nuestros sucesores y cocrear un nuevo modelo de negocios que capitalice la diversidad generacional.
HACIA A UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS Los estudios de consumo muestran que en todos los aspectos de su vida los Millennials se enganchan con causas y no con instituciones. Son pequeños superhéroes que sueñan con cambiar el mundo. Las empresas deben dejar de ser simples negocios para redefinirse como causas y su primer paso es despejar la forma en que generan valor a la sociedad. Con una propuesta de valor clara, hay que ocuparse de crear una cultura organizacional que pueda satisfacerla. Para lograrlo es indis-
Resulta paradójico y hasta gracioso ver como un sólo departamento se ocupa de la experiencia del cliente. ¿Es esto posible cuando el mapa del consumidor muestra tantos canales de comunicación y tantos momentos de verdad? La propuesta de valor debe estar alineada al interior de todas las áreas de la empresa, incluida la de accionistas. Sin visibilidad, no es posible engranar a todos los stakeholders.
Para complementar la causa, una última clave: Tratar a los Millennials del trabajo de la misma forma en que tratamos a los de casa. Hay una brecha muy grande entre lo que tenían antes de entrar a trabajar y lo que están encontrando en las organizaciones. Por ejemplo:
CULTURA DE APRENDIZAJE: Son la generación más estudiada de la historia y necesitan aprender. Para ellos tener una carrera universitaria, dos idiomas y conocer varios países representa un común denominador. No saben pasar sus días en ambientes que no estimulen su aprendizaje, les aporten o permitan su desarrollo. Esa fue la forma en que sus padres los mantuvieron entretenidos mientras trabajaban. Hay que continuar la tendencia.
Gamificar las formas de entregarles contenido, es decir, hacer divertido lo que no se diseñó con este objeto. Esta generación creció jugando y los formatos tradicionales están mandados a recoger.
COACHING & MENTORING: Los Millennials tuvieron tutores y clases extra-curriculares para aumentar su rendimiento. Están acostumbrados a recibir soporte cuando lo necesitan y al no tenerlos en la empresa se sienten perdidos, incluso desamparados, lo cual aumenta sus niveles de ansiedad. Establecer planes de carrera que les ayuden a despejar la ruta de posibilidades que hay dentro de la organización. No es bueno dejarlos a la deriva y esperar a que se espabilen solos. Darle valor pedagógico al error y a la reflexión. Sin ellos no es posible la innovación de la que tanto se habla. En la empresa debe haber un espacio que sirva de laboratorio de prueba y error hasta que se logre algo interesante.
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GENERACIÓN MILLENNIAL: CÓMO ATRAER Y CONSERVAR EL TALENTO JOVEN
CLAVES PARA LA COMPRENSIÓN DE
LOS MILLENIALS EN EL TRABAJO Wilner Arbey Riascos Sánchez Director de posgrados de la facultad de Psicología Universidad de San Buenaventura Cali.
C Los millennials no consideran que el trabajo represente un valor más importante que la posibilidad de tener una vida personal. A la hora de ser fieles, el compromiso es para consigo mismos y no para con la empresa que les haya proporcionado empleo
ada vez es más común escuchar la palabra millenials, versiones positivas y otras negativas de estos jóvenes en el lugar de trabajo. Pero, ¿Qué se entiende por millenials? , ¿Qué quieren los millenials? ¿Qué debo tener en cuenta en relación a esta generación y el trabajo? Para responder la primera pregunta es necesario remitirse a la génesis del concepto. Según Jackson e Hogg (2010) los millenials son las personas nacidas entre 1984 y 2000. Según estos autores, este concepto apareció por primera vez el 30 de agosto de 1993, en una editorial de la revista Advertising Age, discutiendo la manera de promover los productos para la siguiente generación que sustituiría a la generación X (personas nacidas entre los 1960´s y mediados de los 1980´s). Como se nota, la palabra millenials obedece a una ubicación temporal, criada por un medio de divulgación y que fue ganando fuerza como categoría de recorte de una parte de la población económicamente activa. Para Ferrer (2010) las características más comunes a todas estas
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personas residen en que han crecido inmersos en los tiempos en que la revolución tecnológica ha generado su fruto más llamativo: el acceso masivo y doméstico a la informática. Este acceso temprano (para algunos) a la información y a tecnologías es lo que explica un mayor grado de naturalización en el uso de aparatos y de aplicativos. El aprovechamiento del acumulado de conocimientos producidos por la humanidad y el uso efectivo de ellos, genera diferenciales para aquellos jóvenes que integran estos saberes desde pequeños. A partir de esta influencia y de la forma como se configura el mundo actual, parecen coexistir imágenes sobre ellos que pueden llegar a ser contradictorias. Por un lado, Hershatter y Epstein (2010, citados por Chou, 2012) mencionan que los millennials ingresan al mundo del trabajo integrando la tecnología en sus vidas y esperan recompensas de parte de las organizaciones basadas en sus experiencias, necesidades y deseos. Trabajan bien en la configuración del equipo, logran estar motivados por tareas significativas y prefieren una comunicación más abierta y frecuente. Por otro lado, Myers y Sadaghiani (2010)
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RECONOCIMIENTO
DIVERSIDAD DE EXPERIENCIAS
PERCEPCIÓN DE MOVIMIENTO AUTONOMÍA
mencionan que esta generación suele ser percibida por los supervisores y compañeros de trabajo como personas que son volátiles e inconstantes, influyendo en la forma como se relacionan unos con otros en el lugar de trabajo. Otros autores manifiestan que los millennials no consideran que el trabajo represente un valor más importante que la posibilidad de tener una vida personal. A la hora de ser fieles, el compromiso es para consigo mismos y no para con la empresa que les haya proporcionado empleo (Cuesta, Ibáñez, Tagliabue & Zangaro, 2009, p.134). Como se observa rápidamente, no hay un consenso a la hora de definir claramente la forma de ser y de actuar en el mundo del trabajo de los jóvenes de esta generación. Por otro lado, también hay que tener en cuenta que hablar de todos los jóvenes como si fueran iguales
independiente del contexto y condiciones de desarrollo y formación, puede llevar a la idea que hay formas estandarizadas de trabajadores solo porque nacieron en un momento determinado de la historia. Esto nos coloca ante algunos desafíos en la posibilidad de generar criterios de gestión de personas y de relación entre trabajadores y empresa que permitan la atracción y retención de personas talentosas para las organizaciones.
de otros países de América, se denota la importancia dada al trabajo como una forma de inclusión social. Un trabajo permite el acceso a bienes de consumo, a un lugar en la sociedad y a la sensación de ser útil para sí mismo y para las otras personas. El acceso a bienes de consumo y servicios coloca a la persona en el circuito reconocido por estar ocupado y ser productivo.
¿Qué quieren los millenials? En dos investigaciones sobre sentidos y significados del trabajo que he tenido la oportunidad de llevar a cabo en las cuales participan jóvenes (Riascos, 2017; Rentería, García, Restrepo & Riascos, 2007) aparecen algunos elementos clave que podrían servir de guía.
Sin embargo, lo importante no es solamente estar ocupado y ser productivo, sino también sentir que el trabajo le permite cierto grado de autonomía e independencia, ser reconocido como persona que no solamente ejecuta una actividad sino que puede colocar en juego su creatividad o por lo menos tener influencia en la forma como se ejecuta el trabajo o en los resultados esperados.
En ambas investigaciones, llevadas a cabo con jóvenes colombianos y
Aquellas personas que mencionaban una menor posibilidad de deci-
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sión sobre su trabajo, falta de reconocimiento o de un sentido de estar aportando algo a otros, lo planteaban como una queja que hacía sentir su trabajo como algo negativo. Por otro lado, estudios como el del grupo Manpower (2018), realizado con 19000 personas en países de Asia, Europa, América y Oceanía, muestra que cuando estos jóvenes encuestados buscan trabajo les interesa en su orden: el dinero (92%), seguridad (87%), tiempo de descanso (86%), compartir con personas agradables (80%) y trabajo flexible (79%). De igual forma, este estudio muestra que el 75% de estos jóvenes trabajan a tiempo completo, aun cuando la mitad de ellos manifiesten estar abiertos a trabajos de tiempo parcial, por horas o prestando servicios a diferentes empresas. Esto también se relaciona con la imagen del emprendedor (interno y externo a la empresa) que emerge como una posibilidad de alcanzar cierto grado de autonomía e independencia que parece no encontrarse en muchos empleos (Riascos, 2017). ¿Cuáles son las implicaciones de algunos de estos elementos para la gestión de personas de esta generación? Si bien intentar dar una respuesta que abarque a todos los jóvenes es una pretensión que puede no cumplir su objetivo ante la singularidad de las personas y los deseos y motivos que se pueden encontrar en cada trabajador, las lógicas actuales de la sociedad y del mundo en general pueden dar algunas pistas. En un mundo donde la sensación de tener más opciones es cada vez más clara en tanto la persona pueda estar en conexión con el mundo, la idea de poder alcanzar otros ob-
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jetivos, de diversificar las posibilidades de desarrollo y de experiencias que estén cargados de mayor sentido en el proyecto personal, puede plantear un desafío en la retención de personas talentosas. La diversidad de experiencias, la percepción de movimiento (y no sentirse “estancado”) en el desarrollo de funciones o lugares posibles en el escenario de trabajo, el reconocimiento y la sensación de autonomía, parecen ser elementos clave a ser desarrollados en conjunto con estos trabajadores. La sensación de continuidad en un mundo inestable, aparece también como deseo para la trayectoria de trabajo. Parte de la posibilidad de alcanzar algunos de estos objetivos puede estar mediado también por el aprendizaje continuo. El encontrar un nicho donde se puedan aplicar los conocimientos, pero también el de poder tener una plataforma que permita mejorar la formación y cualificación (en el caso de los ya profesionales, formación a nivel de posgrado) puede servir de puente entre los deseos personales y los objetivos organizacionales. La continua revisión de las expectativas, ser incluidos en las decisiones y la sensación de ejecutar una labor con sentido para la persona, es parte de los desafíos a los que están llamados tanto empresas como trabajadores en un proceso de construcción permanente de las relaciones de trabajo. Como se observa, los desafíos son amplios, pero también las oportunidades en la construcción de sociedad y de empresas que estén al día en las lógicas globales actuales en la gestión de personas de nuevas generaciones.
GENERACIÓN MILLENNIAL: CÓMO ATRAER Y CONSERVAR EL TALENTO JOVEN
EDUCACIÓN PARA LAS NUEVAS GENERACIONES:
UN DESAFÍO PERMANENTE
Millennials, Generación Y o Nativos Digitales son algunas denominaciones con las que se conocen a los nacidos entre 1980 y 1994. Una generación que representa más del 26% de la población mundial y gran parte de la actual y futura fuerza laboral.
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os millennials podrían considerarse como una generación revolucionaria, pues han traído consigo nuevas dinámicas sociales, educativas, económicas y demás, que han hecho que el mundo modifique sus sistemas, abriéndole paso a nuevas formas ajustadas al estilo de vida de esta generación.
Los modelos educativos han cambiado de manera importante, aprovechando la estrecha y armoniosa relación de esta generación con la tecnología.
Su permanente interés por realizar trabajos colaborativos y en equipo, la confianza en sí mismos, el deseo de sentirse parte de una comunidad, su optimismo y deseo de inmediatez, su gusto por alcanzar resultados y obtener nuevos conocimientos son algunas características que se pueden leer de esta generación. Uno de los aspectos altamente permeado por los millennials ha sido sin duda la educación. Los modelos educativos han cambiado de manera importante, aprovechando la estrecha y armoniosa relación de esta generación con la tecnología. Para esta generación aprender es una necesidad permanente, sin embargo, no de cualquier forma, pues sus expectativas buscan flexibilidad, rapidez y exigen docentes o tutores altamente preparados y creativos. Ante tal visión, las instituciones que
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trabajamos procesos de aprendizaje hemos comprendido la importancia de ajustar nuestros métodos a los gustos, recursos y necesidades de las nuevas generaciones, posibilitando nuevos conocimientos a través de la experiencia y aprovechando aspectos de la tecnología que nos permiten llegar directamente a la mente y el corazón de los millennials. Un aspecto importante que hemos tenido en cuenta en el proceso de adaptación de los programas que ofrecemos es la conectividad, que apela directamente al deseo de flexibilidad que tiene esta generación, pues desean obtener lo que quieren en el momento y lugar deseado. Es por ello que desde el año 2016, iniciamos nuestro camino hacia FlexEnglish, el nuevo programa de inglés semipresencial que nace precisamente del paradigma que tiene gran parte de esta generación, que no siente la necesidad de estar siempre en un aula de clase para aprender. Este programa ofrece la posibilidad de aprender inglés de manera dinámica y flexible, haciendo el 50% del programa de manera presencial para trabajar habilidades lingüísticas como la escucha y el habla y el otro 50% a través de talleres virtuales.
GENERACIÓN MILLENNIAL: CÓMO ATRAER Y CONSERVAR EL TALENTO JOVEN
Considerando los aspectos que movilizan a la generación de los millenials, estamos aprovechando las bondades de la tecnología que permiten mayor versatilidad en el uso de los recursos para hacer más llamativo y enriquecedor el proceso. Así mismo, brindamos a los estudiantes la posibilidad de asumir sus procesos de aprendizaje como propios, aspecto que los motiva hacia la investigación, exploración y búsqueda de diversas experiencias que complementan su formación. Importante es comprender que el conocimiento y la educación no son factores estáticos, sino que se transforman a medida en que
los aspectos sociales y culturales de la población van cambiando. Es por ello que el reto de nuestra institución es evolucionar permanentemente a la par con las generaciones a considerar aquello que los moviliza y despierta su interés, considerar sus hábitos y formas de comprender el mundo.
Continuar el camino hacia el desarrollo del Valle del Cauca, nos exige a todas las instituciones estar preparados para saber cómo conducir ese aprendizaje y responder a las nuevas tendencias y necesidades de las generaciones futuras. Sabemos que mantenernos será siempre un desafío constante.
Como institución que promueve el desarrollo de la comunidad a través de servicios relacionados con el idioma inglés y el intercambio cultural, somos conscientes de que activar mecanismos de innovación en cada uno de los programas que ofrecemos no es una opción, sino una oportunidad para generar valor a las nuevas generaciones.
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COMITÉS DE TRABAJO: COMITÉ LABORAL Y RELACIONES HUMANAS
EL MITO DE LOS MILLENNIALS:
CÓMO ATRAER Y RETENER SUS TALENTOS Orlando Vanegas Gerente Regional ManpowerGroup Cali Ponente Comité Laboral y relaciones humanas “Millennials” es un término acuñado por Neil Howe y William Strauss, cuando propusieron su teoría generacional en el libro “Millennials Rising: The Next Great Generation”. El término obedece al hecho de que los jóvenes nacidos a inicios de la década de 1980 alcanzaron su mayoría de edad en el año 2.000, por lo tanto su adultez coincidió con el cambio de milenio. Dicha teoría mostró que las brechas generacionales siempre han existido, y los mayores siempre nos quejamos de que los jóvenes son irreverentes, poco comprometidos, etc, y que a lo largo de la historia siempre algún hecho ha marcado a cada generación, sea una guerra, un cambio político, una crisis económica, etc. En la actualidad, a pesar de estar sucediendo tantas cosas, hay un factor que se ha destacado como marcador de la brecha intergeneracional: la tecnología digital y su consecuente aumento de opciones de conectividad entre las personas, lo que ha cambiado la forma de interactuar, aprender y claro, trabajar. La generación X, predecesora de los millennials, nació, creció y se reprodujo en un mundo ma-
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yormente análogo, pero fueron miembros de esa generación X e incluso sus antecesores, los baby boomers, quienes crearon los entornos, condiciones y dispositivos del mundo digital. Los millennials simplemente llegaron a la adolescencia en medio de la explosión de innovaciones digitales y crecieron con ellas, mientras que la generación posterior, conocida como Z o centennial, nació en un mundo lleno de nuevas tecnologías. Por lo tanto las generaciones anteriores a los millennials hemos sentido que la velocidad del mundo se aceleró, y que la edad en la que nuestros padres se movían seguros por la vida ha significado para nosotros un nuevo esfuerzo por ponernos al día y no perder el carácter de mayores respetados, reconocidos y respetables. En este orden de ideas, todo joven ha pasado por etapas de bajo compromiso, actitudes entre infantiles e incipientemente maduras, inseguridad, desprecio por las rutinas y afán de “comerse el mundo”. La cuestión es que hoy hemos sentido que esta generación era inmanejable, y la hemos estereotipado como una especie de seres aparte que deben ser tratados como
Los millennials simplemente llegaron a la adolescencia en medio de la explosión de innovaciones digitales y crecieron con ellas
GENERACIÓN MILLENNIAL: CÓMO ATRAER Y CONSERVAR EL TALENTO JOVEN
consumidores de un producto a la hora de ejercer la gestión de sus talentos.
trabajo a cualquier hora y desde cualquier lugar, no necesariamente desde una oficina.
Es verdad que la innovación se facilita con la libertad de tiempo y de espacios. Por ello el estereotipo de un lugar de trabajo para millennials se asemeja a un gran campo de juegos y uno piensa inmediatamente en el tobogán que aparece en las fotos de las instalaciones de Google. La vestimenta formal debe cambiarse, en este contexto, por ropa casual que deje ver los tatuajes, barbas y demás expresiones de la moda corporal, mismas que no tienen realmente nada de malo ni interfieren con las competencias laborales de los jóvenes. Sin embargo no deja de llamar la atención que la supuesta originalidad que esos elementos conllevan se conviertan en una especie de uniforme, pues se repiten en una cantidad muy considerable de ellos.
Otro estudio anterior que hicimos en Colombia llamado Diversidad y Talento, para el cual se encuestó a personas menores de 24 años y mayores de 40, evidenció que entre los millennials locales la estabilidad laboral es tanto o más apreciada por ellos en comparación con los mayores. Esto es lógico en la medida que dichos jóvenes van dejando atrás la etapa de trabajar para costear viajes, ropa, diversiones, barberías, piercings, tatuajes, bicicletas, celulares y comida orgánica, y comienzan a hacerlo para pagar postgrados, viviendas, colegios de sus hijos y demás gastos que exigen responsabilidad y compromiso a largo plazo. Por ende, su capacidad de trabajo e innovación, su compromiso con las organizaciones y su sentido de responsabilidad no se relacionan con el uso de corbatas o el cumplimiento de
En los múltiples estudios de ManpowerGroup sobre gestión del talento humano (disponibles en www.manpowergroupcolombia.co/investigaciones), hay uno llamado “Las carreras de los millennials: visión 2020” (se puede descargar gratuitamente en http:// www.manpowergroupcolombia. co/sites/default/files/investigaciones/las-carreras-de-los-millennials.pdf), y en él destacamos que los millennials en 2020 serán más de un tercio de la fuerza laboral en el mundo, y hay un dato muy interesante: ellos esperan trabajar por mucho tiempo más que las generaciones anteriores, no tanto retirarse a una edad lo más temprana posible. Eso sí, son conscientes de que vida personal y laboral se van mezclando y que los horarios se difuminan en medio de las opciones que las tecnologías van trayendo para adelantar sus procesos en el
horarios, sino con la simple comprensión de, como sucede con todo trabajador de cualquier generación, entender la relación laboral como un gana-gana y comprender las necesidades en términos de condiciones laborales correspondientes a cada etapa de la vida. Por ello vemos la generalización comúnmente hecha con esta generación como un mito de moda, no como una verdad revelada. Recordemos que gestión humana no es homologar comportamientos, apariencias ni creencias: es ayudar a que cada persona alcance su máximo potencial, para que a través de ello la empresa se proyecte hasta su más alta productividad y, así, su sostenibilidad en el tiempo.
De cara a nuestro plan de acción del 2018, continuaremos generando espacios en nuestros 10 comités de trabajo que permitan a los afiliados actualizarse y discutir sobre temas de interés para las empresas y sus funcionarios, así como de acercamiento con las autoridades competentes en diferentes materias. Mayor información: Juan Guillermo Baena Subdirector Mercadeo y Comunicaciones mercadeo@amchamcali.com 3876100 ext 104
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VUELO V,
TALENTO HUMANO EN SINCRONÍA PARA CRECER Cámara de Comercio de Cali La gestión del talento humano es un eje estratégico para apalancar el crecimiento empresarial. Por este motivo, la Cámara de Comercio de Cali lanza un programa para acompañar a las empresas en este tema. Las largas distancias que las aves migratorias cubren en determinadas estaciones con su formación en V, es un perfecto ejemplo de lo que se puede lograr cuando se trabaja en equipo en pos de una meta definida: menor cansancio, metas comunes, mejores resultados.
TOME NOTA Vuelo V tiene como aliados a la Fundación Bolívar Davivienda y a Thunderbird School of Global Management, institución que mediante la figura de voluntariado permite que gerentes de compañías de Estados Unidos participen en procesos de acompañamiento a empresas de Latinoamérica. En la primera versión participaron 20 empresas que han hecho parte del programa Valle Impacta.
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Esta analogía fue tomada por la CCC para implementar el programa ‘Vuelo V’, orientado a mejorar la gestión estratégica del talento humano en las empresas. Isabela Echeverry Peñón, directora de la Unidad de Emprendimiento e Innovación Empresarial de la CCC, asegura que el programa surgió de las necesidades identificadas en las empresas que han sido acompañadas a través de los programas de la entidad. En un sondeo aplicado a 76 empresas que participaron en el programa Valle Impacta, encontraron que el 65% no tenía políticas de atracción de talento humano y el 61% no realizaba inducción a quienes ingresaban a la compañía. Muchas son organizaciones innovadoras cuyo rápido crecimiento, por lo general, desborda la capacidad gerencial de quienes están al frente; también se identificaron
iniciativas familiares o de emprendedores que se unieron para sacar adelante una idea pero, en el proceso, se enfrentan al reto de establecer roles para la toma de decisiones estratégicas para su crecimiento. El programa inició en abril y tendrá una duración de siete meses, en los cuales se los retos de liderazgo , así como la arquitectura organizacional que más contribuye a las metas de crecimiento y los procesos críticos para gestionar el talento humano de manera exitosa. En la fase final o de implementación de herramientas, que va de julio a septiembre, se incorporará la receta para lograr mejores prácticas desde la atracción y selección hasta el desarrollo y la retención de talento.
MÁS INFORMACIÓN: (57-2) 387 6100
COMITÉS DE TRABAJO: COMITÉ LABORAL Y RELACIONES HUMANAS
GENERACIÓN MILLENNIAL: CÓMO ATRAER Y RETENER EL TALENTO JOVEN Marcela Rocha Bernal Senior Manager EY - Ernst & Young S.A.S.
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i hay hoy un concepto casi universal sobre el futuro del trabajo en las organizaciones, es que estará profundamente arraigado en la tecnología, desde softwares basados en la nube, pasando por la robótica, hasta la inteligencia artificial. Acerca entonces de la tecnología que delineará la forma y el mundo del trabajo no hay grandes discrepancias…no obstante, en lo relacionado con el aspecto fundamental, el humano, aún hay muchos puntos de vista a tener en cuenta. Quizás una de las razones que más generan conversaciones de todo tipo y conclusiones de muy diversa índole, es la caracterización que hacemos de los jóvenes que han entrado a hacer parte de la gran capa productiva actual: los denominados “millennials”. El estereotipo que ha venido conformándose alrededor de los jóvenes trabajadores ha pasado, de lejos, los límites de las generaciones que les hemos precedido; en tal sentido la lista de sus gustos, preferencias, comportamientos, desagrados, predicciones etc., es infinita. Me atrevería a decir que hay tanto material, “estudios”, publicaciones, en-
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cuestas y demás, que por la misma cantidad y variedad, ya no es tan claro “cómo son” los millennials, y qué impacto real están causando en el mundo organizacional. Es así como este artículo no pretende continuar con la tendencia de describir a los millennials, ni de atenuar otro millón de características adicionales que buscan justificar una cierta manera de ser y ver el mundo. El propósito de estos párrafos es, incluso, más allá de un rasgo o de otro de las nuevas generaciones, centrarse en lo que debe tenerse en cuenta para contar con el talento que es ya mayoría en la oferta del mercado laboral. A continuación me refiero a 4 factores que pueden apalancar la atracción y permanencia de los profesionales de hoy:
Ser una organización abierta invita a cualquier tipo de trabajador a ser de parte de, y por supuesto el sentido de pertenencia, que es algo que buscamos todos los seres humanos, es un factor muy atractivo para los nuevos profesionales. La apertura se refiere a conexión, acceso a información, integración y cohesión de equipos, y como consecuencia natural, a generación y fortalecimiento de la confianza. Otros podrían llamar a este factor transparencia, sin embargo, el concepto de abierta puede representar mejor un sentido de universalidad que sin duda, es el sello de la vida moderna en la mayoría de las latitudes de nuestro planeta. LÍDERES COACHES:
ORGANIZACIONES ABIERTAS:
Hace mucho que las barreras, sean comunicacionales, de acceso a la información, físicas (paredes, puertas, lugares prohibidos) por nombrar algunas, están identificadas como fuentes generadoras de fracasos en la gestión del talento.
Los líderes que tienen más probabilidad de ser exitosos, es decir, aquellos que son capaces de hacer las preguntas correctas, que piensan, se comunican y actúan guiados por un propósito superior que construyen con sus equipos, son las piedras angulares sobre las cuales puede crecer eficientemente una organización. El líder que habla con su equipo en plural
GENERACIÓN MILLENNIAL: CÓMO ATRAER Y CONSERVAR EL TALENTO JOVEN
- “lo sabemos, lo creamos, lo hacemos, lo logramos, lo aprendemos y crecemos”, es el líder que logra inspirar; nótese con especial atención, que no estoy haciendo relación alguna al prototipo del líder con más seguidores, pues este último es precisamente lo que ya no necesitan las organizaciones ni quiere ningún tipo de trabajador (joven o no tanto). El líder que busca seguidores, ese líder carismático, absoluto, donde su voz se sigue sin más, es un líder fuerte que hace seguidores débiles… es el líder que habla mucho y entonces sus seguidores callan. El líder coach es casi todo lo contrario, es el que conversa, el que fomenta el trabajo colaborativo, el que alimenta la inteligencia colectiva. Una organización que quiera posicionarse como una buena marca empleador, deberá fomentar y desarrollar líderes coaches. DIVERSIDAD E INCLUSIÓN:
Sería un total desacierto hablar de atraer y retener al talento joven sin considerar a fondo la diversidad y la inclusión. Si se quiere talento joven, se tiene que ser diverso e inclusivo; incorporar lo nuevo es abrazar la diversidad y generar la inclusión. La dinámica de la globalización ha motivado mercados que exigen diversidad para responder adecuadamente a infinidad de necesidades. Las organizaciones que son capaces de ajustar su ADN y replicar esa diversidad de los mercados en su interior, serán capaces de responder más rápido y efectivamente a lo que requiere su entorno. Ser diverso
es contar con toda esa cadena de genes (nuevos y no tan nuevos), y ser inclusivos es dejar fluir esos nuevos colores y matices que dan las jóvenes generaciones a las organizaciones, permitiéndoles que inyectan formas diferentes de ver el mundo y gestionar los negocios. ORGANIZACIONES QUE SE MUEVEN POR/CON VALORES:
Una de las premisas a partir de las cuales uno de los gurús del management moderno, Richard Barret, ha desarrollado una filosofía de vida para el mundo organizacional de esta nueva era, es aquella descrita en su libro “La organización impulsada por valores”¹, en donde sostiene, entre muchas otras cosas, que las organizaciones más exitosas son aquellas que se centran específicamente en satisfacer las necesidades de sus empleados. Las necesidades de las personas se fundamentan en lo que es importante para ellas, es decir, en los valores. Los valores dan un sentido a la vida (personal, familiar, organizacional, social, nacional, global); las organizaciones que forjan sus caminos guiadas por los valores (lo que es importante para su gente), son las que mejores desempeños presentan. Los valores de los jóvenes trabajadores son quizás uno de los temas en el que más se han invertido esfuerzos y tiempo, con lo cual, pareciera que descuidar este factor podría repercutir en tener un muy pobre desempeño a la hora de ser atractivo para los nuevos talentos.
No es casualidad que esté finalizando esta pequeña reseña resaltando el tema de los valores; tal como lo citan varios de los autores contemporáneos más versados en desarrollo organizacional, transformaciones organizacionales y liderazgo (Barret y Daniel Pink por citar solo dos de ellos), encontrar la respuesta para desarrollar y mantener actualmente una fuerza de trabajo altamente motivada debe explorarse en el ámbito de las necesidades que motivan a las personas (lo que valoran) y a partir de ello, crear una cultura que se ocupe de satisfacer esas necesidades. Dos palabras claves entonces para terminar: valores y cultura… que las organizaciones deben identificar, cultivar e interiorizar para atraer y retener el talento que requieren.
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COMITÉS DE TRABAJO: COMITÉ LABORAL Y RELACIONES HUMANAS
MILLENNIALS: CONECTIVIDAD Y USO DE LAS TICs EN EL ENTORNO LABORAL
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os Millenials constituyen la generación conformada por aquellos nacidos en la era del internet, entre 1980 y 1999, jóvenes de entre 20 y 39 años, que se hicieron adultos con el cambio del milenio, nativos digitales, que están ligados estrechamente a la tecnología y al mundo digital, inseparables de sus smartphones, tablets y redes sociales, como si fueran una extensión de su propio cuerpo, como alguna vez lo vaticinó McLuhan, el profeta de la era digital.
• LOS MILLENNIALS V.S. EL MERCADO LABORAL: Se estima que el 30% de la fuerza laboral en el mundo pertenece a esta generación y, según una proyección de la consultora Deloitte, en el 2025 representarán el 75% de la fuerza laboral en la población mundial. En Colombia, particularmente, según un estudio realizado por la Universidad EAFIT, los Millennials componen la cuarta parte de la población estimada por el DANE para el año pasado en 49.291.609. Los Millennials son, por tanto, la nueva generación de la fuerza laboral predominante, en un mercado con nuevas características, necesidades y demandas que conviene conocer por las implicaciones y transformaciones que exigirá a las empresas.
Jorge López Quintero Abogado Consultor SL Seguridad Legal
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Dado lo anterior y como estrategia para retener el talento de los Millennials, quienes se han tomado los lugares de trabajo de todo el mundo, es preciso que las empresas empiecen a adoptar un ecosistema digital completo, que facilite la apropiación de estas nuevas competencias a todo el talento humano de la compañía. No en vano, en los últimos años las organizaciones le han apostado a esta transformación para optimizar su competitividad y hacerse más atractiva para los Millennials, la generación que constituye la fuerza laboral más grande y quie-
nes han incursionado en el mercado laboral con ideas frescas sobre cómo, cuándo y dónde quieren trabajar, dejando el camino abierto para que las siguientes generaciones continúen estos patrones. Así también, lo confirma una encuesta global de PwC de 44,000 Millennials la cual evidenció que ellos aprecian tener una vida balanceada, el uso de tecnología en sus actividades laborales y tener oportunidades de crecimiento. • JORNADA LABORAL FLEXIBLE Y TELETRABAJO: Esta generación está logrando que las empresas revalúen sus tradicionales jornadas de trabajo, pues a los Millennials no les agrada la idea de estar numerosas ho-
GENERACIÓN MILLENNIAL: CÓMO ATRAER Y CONSERVAR EL TALENTO JOVEN
• RIESGOS SOBRE EL USO DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS EN EL TELETRABAJO:
ras a la semana sentados detrás de un escritorio, en una oficina que les agobia y suprime su espíritu de libertad. Esta generación abraza positivamente el cambio, razón por la cual no dudarán en buscar un nuevo empleo o emprender un nuevo negocio si se sienten poco valorados o explotados en sus trabajos. Así que, las organizaciones que no priorizan el trabajo flexible y la movilidad laboral se arriesgan a perder su mejor talento. Ahora bien, la mejor forma de articular esquemas de trabajo flexible con el uso de las tecnologías de la información como forma de retener al talento de los Millennials debe resultar en la implementación de políticas de teletrabajo, cuyos potenciales beneficios re-
conocen y promueven el gobierno nacional, las organizaciones y los trabajadores. Sobre este particular, los participantes del Foro del Diálogo Mundial de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) coincidieron en que el teletrabajo puede aportar numerosos beneficios para los trabajadores que “van desde desplazamientos más breves, menores gastos personales relacionados con el trabajo y un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral, que incluyen una mayor capacidad de conciliar las responsabilidades profesionales y de cuidado además de un mayor número de oportunidades de trabajo.”
No obstante, la implementación de políticas de teletrabajo no sólo se traduce en beneficios para los actores involucrados en su implementación, sino que también trae consigo algunos riesgos para las organizaciones que adoptan este tipo de políticas de trabajo flexible como estímulo para retener al talento de los Millennials. Lo anterior teniendo en cuenta que muchos de los trabajadores en esta modalidad pueden utilizar dispositivos y equipos personales para dicho efecto, los cuales no son adecuados en términos de seguridad para proteger la información de las organizaciones, trayendo consigo un riesgo corporativo alto para éstas, el cual constituye actualmente una de las mayores preocupaciones para los responsables de seguridad TI y profesionales de privacidad y seguridad de la información de las empresas. Este riesgo aumenta sustancialmente si los trabajadores bajo esta modalidad se conectan a una red Wi-Fi pública, pues dichas redes son consideradas un riesgo de seguridad del que sacan partidos los ciberdelincuentes. El riesgo de utilizar dispositivos y equipos propios en la dinámica de teletrabajo se agrava cuando el trabajador en razón o con ocasión de sus funciones debe gestionar información que contenga datos personales, en cuyo caso deberá garantizar que el tratamiento de dichos datos se realice conforme a unas medidas de seguridad adecuadas para proteger
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esta información de accesos no autorizados o fraudulentos, pérdida accidental, destrucción o daño, utilizando medidas técnicas y organizacionales adecuadas que preserven la integridad y confidencialidad de dicha información. Para tal efecto, las organizaciones deberán asignar suficientes recursos para desarrollar e implementar un Programa Integral de Seguridad de la Información que tenga en cuenta la legislación colombiana en materia de protección de datos personales. • GESTIÓN DEL RIESGO ASOCIADO AL TRATAMIENTO DE DATOS PERSONALES: De acuerdo con lo anterior, el Decreto 1377 de 2013 ha establecido en sus artículos 26 y ss. que las organizaciones – Responsables del Tratamiento- deben estar en capacidad de demostrar frente a la Autoridad Nacional de Protección de Datos Personales –Superintendencia de Industria y Comercioque han implementado políticas internas efectivas que garanticen y sean proporcionales, inter alia, a los riesgos potenciales que el referido tratamiento de los datos personales podrían causar sobre los titulares. Así pues, el énfasis que imprime el modelo recogido en esta normativa privilegia la gestión del riesgo y la asignación de responsabilidades en cabeza de la organización. Ahora bien, uno de los controles para asegurar que al interior de la organización se cumplan las políticas adoptadas, conforme lo establece la Guía para la Implementación del Principio de Responsabilidad Demostrada (Accountability), publicada por la SIC en el año 2015, es el sistema de administración de riesgos asocia-
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dos al tratamiento de datos personales, el cual le permitirá identificar, medir, controlar y monitorear todos aquellos hechos o situaciones que puedan incidir en la debida administración del riesgo a que están expuestos en desarrollo del cumplimiento de las normas de protección de datos personales. No obstante, este sistema de administración de riesgos debe estar acorde con i) su estructura organizacional, ii) sus procesos y procedimientos internos asociados al tratamiento de datos personales, iii) la cantidad de bases de datos y iv) los tipos de datos personales tratados por la entidad obligada. Para el efecto, es importante que el sistema de administración de riesgos del Responsable del Tratamiento comprenda, cuando menos, las siguientes acciones: •Contemplar un proceso de seguimiento efectivo que facilite la rápida detección y corrección de las deficiencias en la administración de los riesgos identificados. •Establecer indicadores que evidencien la efectividad del sistema de administración de riesgos adoptado. •Asegurar que los controles estén funcionando en forma oportuna, efectiva y eficiente. •Asegurar que los riesgos residuales se encuentren en los niveles de aceptación establecidos. •Llevar un registro de incidentes que contemple: bases de datos y datos comprometidos, titulares, fecha del incidente y descubrimiento, acciones correctivas realizadas y responsables.
CONCLUSIÓN Si bien es cierto que la implementación de nuevas tecnologías y un entorno digital en las organizaciones, así como una política de teletrabajo, son apuestas innovadoras e importantes para mejorar la productividad y la calidad de vida de los trabajadores, atraer y retener el talento de los Millenials a su equipo de trabajo, esta transición debe efectuarse de forma adecuada atendiendo los riesgos asociados al uso de herramientas tecnológicas y dispositivos móviles, cuyo uso inapropiado puede generar incidentes de seguridad que involucren información de tipo personal, trayendo consigo, entre otras cosas, la imposición de multas y sanciones administrativas por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio, las cuales pueden superar los 1.500 millones de pesos. Para dicho efecto, se recomienda contar con un equipo interdisciplinario, incluyendo expertos en privacidad, seguridad de la información y protección de datos personales, que definan políticas y estrategias de seguridad de la información.
SEGURIDAD LEGAL
COMITÉS DE TRABAJO
COMITÉS DE TRABAJO AMCHAM SUR OCCIDENTE 2018
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e cara a nuestro plan de acción del 2018, continuaremos generando espacios en nuestros 10 comités de trabajo que permitan a los afiliados actualizarse y discutir sobre temas de interés para las empresas y sus funcionarios, así como de acercamiento con las autoridades competentes en diferentes materias.
Las reuniones de los Comités tienen una periodicidad mensual, son gratuitas y exclusivas para los afiliados AMCHAM (su empresa es afiliada a AMCHAM). Su objetivo consiste en el intercambio de experiencias, aprendizaje mutuo y actualización de información en áreas como:
Comité Gestión de riesgos
Comité Asuntos corporativos
Comité Laboral y relaciones humanas
Comité Comercio y negocios internacionales
Comité NIIF
Comité Sostenibilidad
Comité Tributario
Comité Derecho empresarial
Comité Seguridad
Comité Inversión Extranjera
POR MEDIO DE LOS COMITÉS LOS AFILIADOS PODRÁN: Recibir información y mantenerse actualizado en temas afines a sus actividades. Conocer y participar en el estudio y análisis de temas específicos y reformas normativas relevantes para sus negocios. Recibir información acerca de temas coyunturales que inciden en el comercio con Estados Unidos y otros países de la región. Mantener relaciones con el Gobierno colombiano, estadounidense y otras entidades estatales, al igual que con otros gremios afines. Opinar y hacer recomendaciones ante el Gobierno Nacional sobre una problemática general a través de documentos de representación elaborados por los Comités.
Juan Guillermo Baena Subdirector Mercadeo y Comunicaciones mercadeo@amchamcali.com 3876100 ext 104 AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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COMITÉS DE TRABAJO: COMITÉ LABORAL Y RELACIONES HUMANAS
GENERACIÓN MILLENNIAL, GENERACIÓN DE LA EDUCACIÓN CONTINUA Y EL AUTOAPRENDIZAJE
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a generación Millenial es la población de jóvenes que actualmente se encuentra entre los 17 y 37 años, se caracterizan por ser el grupo de jóvenes que ha tenido su transición hacia la adultez marcada por la transformación tecnológica y digital. De acuerdo a información publicada por el Diario el Tiempo: “Se trata de una generación marcada por el amor a la tecnología y a la información, por una vida en la que internet ha sido una constante para la mayoría de ellos. En Colombia, el 15 por ciento de este colectivo posee tres dispositivos: una tableta, un celular y un computador. El 90 por ciento cuenta con alguno de los tres equipos mencionados¨. En cuanto al aspecto laboral, los ‘Millennial’ conforman la próxima generación de líderes en Colombia y en el mundo. Ellos han impulsado cambios significativos en el comportamiento interno de las organi-
zaciones, al igual que la forma de contratación, capitalizar su creatividad y construir innovación generan valor para ambas partes (Empresa – Colaboradores). Así como están conectados constantemente a herramientas sociales como Facebook e Instagram, de igual forma manejan Linkedin como plataforma para gestionar contactos laborales y mantenerse actualizados de acuerdo a su campo de acción. Al respecto, y enfocándonos en la industria Tecnológica colombiana, en septiembre de 2017 en su momento el ministro David Luna, manifestó que las TIC esperan aportar en el año 2022 al 5% del PIB ; siendo este un reto importante para las empresas que pertenecemos a este sector, ya que no solo nuevas metodologías y tendencias están dominando la industria, también se están imponiendo nuevas prácticas originadas en los conceptos creados por esta nueva fuerza laboral llamada ¨Los Millenial¨.
Lilian Cárdenas Lider de Gestión Humana Optima Consulting
DE ESTE MODO NOS PREGUNTAMOS ¿ESTAMOS PREPARADOS PARA ENFRENTAR ESTE RETO? En Optima Consulting consideramos que uno de los aspectos claves para responder a este reto es la formación, y coincide con lo que piensan algunos de nuestros colaboradores pertenecientes a esta generación: Daniela Trejos (24
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años) Ingeniera de sistemas de la universidad de Caldas, Luz Alba Guillen Pabón (27 años) Ingeniera de sistemas de la universidad Industrial de Santander, Camilo Andres Moreno (27 años) ingeniero de sistemas de la Universidad
Los Millennials han impulsado cambios significativos en el comportamiento interno de las organizaciones, al igual que la forma de contratación, capitalizar su creatividad y construir innovación generan valor para ambas partes (Empresa – Colaboradores).
Industrial de Santander y Laura Katherine Castaño (32 años) Ingeniera de Sistemas de la Universidad San Buenaventura Cali. Actualmente ellos se encuentran iniciando su experiencia laboral y estos son sus comentarios al respecto: ¨En Optima hemos encontrado oportunidades de aprender y aportar a la organización conocimiento, igualmente hay movilidad al interior lo cual nos permite desempeñarnos en diferentes roles, favoreciendo esto el crecimiento profesional y personal. Consideramos el trabajo como medio para alcanzar las metas, y en Optima hay oportunidades de formación, ambiente colaborativo que favorece la transferencia de conocimiento de manera natural. Destacamos que siempre que tenemos dudas, nuestros compañeros nos apoyan, por lo tanto estamos muy contentos de trabajar en Optima Consulting.
Es así, que como organización creemos mucho en el talento joven, por ello nuestra fuerza laboral está compuesta por un 76% de población millenial. De esta manera, seguiremos haciendo esfuerzos por apoyar las expectativas de esta generación en términos de formación. Para ello contamos con el apoyo de agremiaciones como PacifiTIC, quienes en la actualidad brindan procesos de formación en alianza con las mejores instituciones educativas de la región, quienes aportan a nuestro sector con cursos, seminarios y diplomados tales como:
de SW, Bigdata + Cloud computing, entre otros. Finalmente, agradecemos a la cámara de comercio Colombo Americana – Amcham Seccional Sur Occidente, quienes nos mantienen informados a través de sus comités laborales con temas actualizados, y en donde en varias oportunidades hemos abordado el tema de la fuerza laboral Millenial.
Gobierno de TI/ITIL, Implementación PMO, Calidad de Software (CMMI), Gerencia de proyectos (PMI), ISO 29110, Seguridad de la información, Oracle DB, Java, PHP, LINUX, Arquitectura de Software, Gestión Humana de empresas de SW, Administración de empresas AmCham Colombia / Seccional Sur Occidente
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NUESTROS AFILIADOS
MÁS ALLÁ DEL PROCESO Bajo una creciente presión de desempeño, muchos líderes corporativos están buscando la reingeniería de procesos de negocio para mejorar el rendimiento, y en muchos sentidos eso tiene sentido; después de todo, los procesos dan forma a una organización y a menudo son útiles para coordinar flujos de rutina en grandes organizaciones. El trabajo de rutina de una empresa debe hacerse de la manera más eficiente posible, lo que significa cada vez más incorporar la automatización. Pero las organizaciones pueden perder una oportunidad mucho mayor para mejorar el rendimiento. Aquí está la cosa: gran parte del trabajo de muchas organizaciones hoy en día, al menos el trabajo que típicamente ofrece el potencial para la diferenciación, ya no es rutinario o incluso predecible. Cuando las condiciones y los requisitos cambian constantemente, los procesos fallan. Si bien la optimización de procesos aún puede ayudar a reducir los costos y simplificar las operaciones, los líderes deben considerar un tipo diferente de replanteamiento organizacional para una mejora significativa del rendimiento. Y en un entorno de aceleración de los avances tecnológicos y cambios rápidos e impredecibles, la constante mejora del rendimiento es imprescindible. La competencia puede venir de cualquier parte; hacerlo bien en relación con los competidores en su radar no es suficiente. Muchas barreras a la competencia están cayendo, y muchos límites, entre las industrias y entre los mer-
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cados, se están difuminando. Los consumidores tienen más acceso a la información y las alternativas que nunca, junto con un aumento coincidente de las expectativas. Los trabajadores tienen más acceso a información y alternativas, y mayores expectativas. Al mismo tiempo, muchos empleados, en todo tipo de entornos, enfrentan una presión creciente para alcanzar niveles más altos de desempeño individual. La vida útil de muchas habilidades está en declive, creando una presión constante para aprender rápido y renovar. Muchas compañías han luchado para responder de manera efectiva a estas presiones desde mucho antes de que el Internet de las cosas y las tecnologías cognitivas agregaran nuevas capas de complejidad. El rendimiento promedio de los activos para las empresas estadounidenses ha disminuido durante las últimas décadas, y las empresas se encuentran desplazadas de las posiciones de liderazgo del mercado con más frecuencia de lo que solían hacerlo. Mientras que la mejora de la relación precio-rendimiento en la infraestructura digital ha aumentado exponencialmente, la mayoría de las empresas aun capturando solo una pequeña fracción del valor que debería estar disponible a través de las tecnologías creadas en esta infraestructura. Los enfoques existentes para la mejora del rendimiento parecen fallar. Se plantea la pregunta: en un mundo de transformación digital y cambio constante, ¿qué significa la mejora del rendimiento? Muchas empresas sufren al menos uno de
tres grandes problemas que pueden confundir su enfoque:
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Pensando en la mejora del rendimiento demasiado modestamente. Los líderes a menudo piensan en avances de rendimiento como saltos discretos de una sola vez desde A hasta B, o incluso una serie de saltos hacia C y D. Las iniciativas que típicamente generan estos baches se interpretan de manera similar como cambios predefinidos de una sola vez en lugar de como esfuerzos ilimitados que tienen el potencial de generar más y más mejoras. Tal como lo discutimos la mayoría de las compañías no solo necesitan mejorar continuamente su desempeño; las que no comienzan a acelerarse pueden quedar cada vez más rezagadas y marginarse cada vez más. La aceleración de la mejora, entonces, debería ser un objetivo de las operaciones, no solo iniciativas puntuales.
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Pensando en la mejora del rendimiento demasiado estrictamente, se centró solo en los costos. La optimización del proceso y la reducción de costos han dominado gran parte de los esfuerzos de mejora del rendimiento durante las últimas décadas, centrándose principalmente en el denominador de la proporción financiera de ingresos a costos. Pero los costos solo pueden reducirse hasta el momento, y las eficiencias de los procesos basados en la tecnología pueden competir rápida-
mente, especialmente en un momento en que el entorno cambiante y las expectativas cambiantes de los clientes hacen que muchos procesos estandarizados se vuelvan rápidamente obsoletos. Reducciones adicionales pueden ser más difíciles de lograr y tener menos impacto. El rendimiento relevante podría ser más sobre la capacidad de una organización para crear un nuevo valor significativo. Los trabajadores de una organización encuentran regularmente nuevas necesidades, nuevas herramientas para satisfacer las necesidades y oportunidades para identificar nuevas formas de generar más valor e impacto en múltiples dimensiones, lo que incluye ayudar a otras partes de la organización a generar más valor. El potencial para la creación de valor no se limita a ciertos roles o funciones, y está limitado principalmente por la capacidad de una organización para crear nuevos conocimientos y abordar nuevos problemas de forma creativa. Centrarse en la creación de nuevos valores puede ser la clave para avanzar en la aceleración de la mejora del rendimiento. Hacerlo requeriría que una organización vaya más allá de la eficiencia y la estandarización y comience a centrarse en cultivar los comportamientos -como la experimentación y la reflexión para dar sentido a lo que se ha aprendido- asociados con la creación de nuevos valores.
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Pensando en la mejora del rendimiento en el nivel equivocado. La mayoría de las organizaciones gestionan el rendimiento donde lo miden, es decir, dónde tienen datos: en términos generales, para el departamento y la organización, y por un lado, para el individuo. Ambos niveles pueden fallar donde el trabajo, especialmente el trabajo de creación de valor, se hace cada vez más: en grupos. Como resultado, las organizaciones pueden perder la oportunidad de dar forma a cómo se hace realmente el trabajo. Centrarse en el rendimiento donde más importa el trabajo de la organización puede ser una clave para tener un impacto significativo en el rendimiento que importa. El imperativo de actuar parece simple: el entorno actual parece no ofrecer un respiro, ni una estabilización que nos brinde la oportunidad de recuperar el aliento y decir, “OK, ahora lo tenemos resuelto”. Los métodos y procesos que llevaron a las organizaciones a gran éxito en el pasado parece que ya no funciona. Para una mejora sostenida del rendimiento, las empresas pueden necesitar cambiar su enfoque y mirar en nuevas direcciones.
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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA ERA DE LOS MILLENNIALS
Carlos Santiago Restrepo Socio Efigie Empresarial
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l siglo 21 ha sido escenario de grandes cambios en la conducción de las empresas. Uno de ellos es la llegada de los millenials no solo como consumidores sino como parte importante del desarrollo del emprendimiento y conducción de las compañías. Otro es la tecnología de la información que ha conectado al mundo de una manera tan osada que no lo creíamos posible al final del siglo pasado y menos aún después de la explosión de la burbuja de las dot com. Y el último, es la nueva manera de plantear los negocios donde metodologías como el Canvas han revolucionado la forma de entender las variables estratégicas y la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles. Sin embargo, los casos abundan donde se hace evidente como estos cambios han influido en el ambiente de negocios, el hábito de los
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consumidores y la forma de transformar el mundo. Un caso que me apasiona es el de Elon Musk que, si bien no es millenial, me parece piensa como tal. El co-creador de PayPal invirtió su fortuna en dos emprendimientos: SpaceX y Tesla Motors. En el primer caso quería llegar a Marte y en el segundo fabricar autos deportivos eléctricos. Dos sueños que no aprobaría ninguna junta directiva de empresas tradicionales pues se trataba de diseñar cohetes en un momento donde los Estados Unidos le recortaba a la NASA el presupuesto por las dificultades y fracasos de la exploración espacial y, por otro lado, inventar autos eléctricos cuando el gigante General Motors recién abandonaba la categoría por las pérdidas económicas generadas. Al día de hoy, los dos negocios muestran grandes resultados. SpaceX es la empresa privada más grande en la exploración espacial, siendo la encargada de aprovisionar la Estación Espacial Internacional, colocar satélites y planear viajes a Marte, además de innovar en la reutilización de cohetes con lo que esperan reducir el costo en el 70%. Por su parte, Tesla es la más avanzada compañía de autos eléctricos con órdenes en firme por 500,000 modelo 3, lo que la convierte en la líder mundial de la categoría. Por estos días, Tesla ha sido retada por la lentitud en su cadena de producción para las entregas de su modelo 3, pues ha revolucionado tanto el diseño de la fábrica, donde casi todo es robotizado, que ha enfrentado proble-
mas únicos. Elon Musk ha pasado muchas noches en Fremont, California dirigiendo personalmente la puesta a punto de su factoría, lo que creo finalmente logrará. El caso de la tecnología de información es mucho más evidente con el caso de Amazon modificando la forma como se compran los artículos, desde libros hasta zapatos. Jeff Bezos es entonces hoy el hombre más rico del planeta, aunque su fortuna también se debe a la venta de espacios en la nube que se creó como un subproducto de su principal servicio. Y los casos de nuevos modelos de negocio son abundantes. Desde la nueva forma de ver televisión con Netflix, trasladarse dentro de las ciudades con Uber, hasta hospedarse en cualquier ciudad del mundo con Airbnb. En Colombia no somos ajenos a estas tendencias. El retail está sufriendo una transformación verdadera por cuenta de la entrada de los denominados Hard Discounters que han capturado más de 4 billones de pesos por cuenta de un nuevo modelo de negocio basado en el precio y la conveniencia. Además de, tal y como lo comentaron participantes del foro sobre el tema en la Asamblea de Amcham Suroccidente, tener el objetivo de duplicar dichas ventas en menos de 5 años. Por otro lado, Rappi quiere llegar a 11,000 pedidos por hora, su creador tiene el título de Chief Strategist Officer y ha conseguido inversionistas para continuar su expansión en otros mercados de La-
tinoamérica. Todos estos emprendimientos están apalancados en las nuevas tendencias generadas por los millenials, las herramientas que ofrece la tecnología de la información y el planteamiento de modelos de negocio disruptivos.
Todas las metodologías anteriores, y otras más no mencionadas, pueden ser muy valiosas para dirigir una empresa, pues personalmente he participado en administraciones que siguen con rigor sus planes y logran grandes resultados. Sin embargo, ninguna me resulta tan
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La planeación estratégica, por su lado, sigue siendo una parte importante de la administración, pero sus prácticas están más asociadas a las empresas tradicionales que a las nuevas iniciativas. Es así como vemos la metodología del Balanced Scorecard, donde se plantean unas estrategias del negocio y se colocan unos objetivos específicos para cada programa, para ser controlados por una administración basada en objetivos. Así mismo, las planeaciones en base a las Megas, donde se hacen grandes apuestas a mediano y largo plazo que pueden llevar a las compañías a salir de sus zonas de confort, tomar más riesgos y hacer transformaciones radicales como cambiar toda la cúpula gerencial y modificar la estructura organizacional, para hacer grandes apuestas de cambio en la conducción de la empresa. La planeación por horizontes, que involucra en el nivel 1 los negocios centrales, en el nivel 2 las oportunidades ya detectadas y en el nivel 3 las nuevas ideas aún por desarrollar, donde se reta a las juntas directivas y socios a colocar capital de riesgo en las nuevas iniciativas que eventualmente podrían llegar a ser tan relevantes como sus negocios actuales.
útil como el Canvas al momento de evaluar cómo una compañía puede acometer renovadas estrategias para adaptarse a nuevos entornos del mercado, lo que es hoy una constante según lo hemos visto en los ejemplos. El Canvas fue ideado por Alex Osterwalder, un suizo que en su doctorado se asoció con su profesor y publicó un libro, Business Model Generation, que a la fecha tiene más de un millón de copias vendidas. El libro en sí mismo aplicó la metodología del Canvas y se ha convertido en referencia obligada de la mayoría de los cursos de administración en universidades e institutos. Es muy probable entonces que los millenials hayan estudiado el modelo y algunos hayan hecho ejercicios prácticos sobre el mismo, basado en un tablero de nueve espacios donde se deben colocar las estrategias, desde la propuesta de valor, pasando por la segmentación de sus clientes, hasta la relación de ingresos vs costos.
Es una metodología disruptiva que, si es bien conducida, muestra en una página cómo está operando su negocio, cuáles estrategias crean sinergias y cómo se puede presentar al mercado una propuesta de valor diferenciada y sostenible. Sin embargo, llegar a una discusión acertada sobre la planeación por Canvas requiere una dosis de conocimiento de estrategias donde la asesoría puede jugar un rol importante. Invito a que se hagan la pregunta de si sus empresas pueden ser impactadas por alguna de las tendencias mencionadas en este artículo y, si es positiva la respuesta, a que ensayen evaluar sus modelos de negocio con la metodología Canvas. No les tomará mucho tiempo y puede ser la piedra angular de cambios fundamentales para la sostenibilidad de sus compañías.
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