CAUSAS RAÍZ DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD DE LAS OBRAS

¿CUÁLES SON LAS CAUSAS PROFUNDAS DE LA CAÍDA DE LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL GLOBAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN?

Hay evidencia empírica de que la productividad de nuestra industria viene cayendo a nivel global.

Un informe de la República Oriental del Uruguay, elaborado por el Centro de Estudios Económicos de la Industria de la Construcción (CEEIC), denominado “La Productividad en la Industria de la Construcción”, concluye que la productividad en el sector ha caído un 20 % comparando los períodos 1997 – 2010 versus 2010 – 2016, luego de estudiar los jornales por metro cuadrado en 116 obras de vivienda ejecutadas. Se pasó de 6,1 jornales/m2 en el primer período a 7,3 en el segundo. Este mismo estudio destaca que la productividad de la mano de obra debería haberse incrementado un 12 % por el impacto positivo de las mejoras tecnológicas del sector. Esto determina que se ha generado una brecha en la productividad de la construcción de viviendas del orden del 30 %. En este sentido, un mayor requerimiento en jornales se traduce directamente en un incremento en los costos enfrentados por las empresas. Además, se halló que el deterioro de la productividad no se produjo por falta de inversión en bienes de capital ni tampoco por falta de innovación en materiales y nuevas tecnologías constructivas.

Un estudio del McKinsey Global Institute, del año 2013, sobre grandes proyectos de infraestructura, minería y petróleo y gas arrojó que, en promedio, se registraron atrasos del orden del 20 % y un exceso del presupuesto del 80 % por sobre el previsto.

Una encuesta del 2013 de PwC México, en el marco de un evento denominado “Hacia la Optimización de Proyectos de Construcción”, arrojó los siguientes resultados:

• Solo 1 de cada 3 proyectos tienden a finalizar en presupuesto y tiempo.

• El 60 % de los encuestados indicó que estos tienen sobrecostos de hasta el 50 % y el 8 % declaró contar con sobrecostos de entre el 50 % y el 100 %.

• El 52 % de los encuestados afirmó rebasar el tiempo estimado en hasta un 50 %; 16 % tuvo excesos en tiempo de entre el 50 % y el 100 %; y un 4 % afirmó que sus proyectos han llegado a duplicar el tiempo programado

• La falta de definición del alcance y planeamiento son las principales causas de falla de los proyectos.

• Solo 1 de cada 3 empresas desarrollan planes de ejecución o dirección de sus proyectos.

• Adicionalmente, 3 de cada 4 empresas no involucran a los interesados en las primeras fases de los proyectos ni se disponen de registros históricos para mejorar la planeación.

SON TODOS CLAROS SÍNTOMAS DE UN SISTEMA ENFERMO.

Causas raíz de la baja productividad de las obras

Por su parte, una encuesta sobre productividad que realizó la Escuela de Gestión de la Construcción de la Cámara Argentina de la Construcción en el año 2018 a profesionales de 90 empresas constructoras arrojó los siguientes resultados:

• Más del 70 % de los encuestados contestó que sus obras terminan fuera de plazo.

• Un 45 % admitió desvíos de costos de entre 10 % y 30 %, un 13 % reconoció desvíos de entre 30 % y 60 % y un 1 %, entre 60 % y 80 %. Son todos claros síntomas de un sistema enfermo. En mis libros “Construyendo Foco” y “Construyendo Foco 2.0” construimos el Árbol de la Realidad Actual, una herramienta de TOC (Theory of Constraints) para hallar las causas raíz de estos síntomas. A modo de esquema sintético del mismo, podemos ver sus principales conclusiones en la Figura 1.

Presión por bajar aun más los costos

Para competir hay que bajar aun más los precios

Baja rentabilidad

Mala imagen

Incremento sustancial del plazo de obra

Rehacer tareas

Incremento de costos directos e indirectos Demoras en las tareas Insumos tardíos

Contratistas, subcontratistas y proveedores inadecuados a los objetivos del proyecto

Muchos cambios de proyecto sobre la marcha

Mala planificación

Proyectos muy básicos Contrataciones por precio

Silos estancos entre las partes con objetivos locales desalineados

Enfoque de corto plazo de todos los actores de la cadena de valor de los proyectos

Así como en una cadena el eslabón más débil determina la capacidad del sistema para trasladar una fuerza; en el sistema de la industria de la construcción la restricción pasa por el foco en el corto plazo, y en el mundo del costo por parte de todos y cada uno de los actores de la cadena de valor de los proyectos. En este mundo, las inversiones para mejorar el sistema son vistas como costos inaceptables. Así, no se invierte lo suficiente en higiene y seguridad, se contrata a los proveedores más baratos siempre, etc. El comitente tampoco invierte tiempo y dinero en mejorar el proyecto y que sea construible desde el vamos.

Resulta claro que la merma de la productividad puede explicarse por distintos factores, como la incorporación de mano de obra no calificada, la falta de desarrollo de la mano de obra más joven, la licitación y contratación con anteproyectos cada vez más básicos, contratos que no estimulan las relaciones ganar – ganar, entrada tardía de los contratistas, competencia con precios viles, mala planificación y pobre gerenciamiento de los proyectos. Todo esto hace que se incremente el plazo y, por ende, la cantidad de jornales por metro cuadrado y los costos totales (por más que se hayan minimizado los costos de adquisición).

La tragedia del común en la industria de la construcción se refleja en la incapacidad generalizada de cumplir los objetivos de los proyectos, en la insatisfacción de los clientes, en la escasa tecnificación de las empresas, en los proyectos poco definidos que implican muchos cambios sobre la marcha y en la baja rentabilidad obtenida, consecuencia directa de que en un mundo donde nadie cumple los contratos la única variable de selección que tienen estos últimos es el precio, con la consiguiente guerra que esto implica.

Cuando el comitente contrata solo por la variable precio y los competidores saben que el proyecto posee indefiniciones y que habrá adicionales, se genera la semilla para la competencia desleal, ya que habrá empresarios inescrupulosos que ofertarán bajo para ganar las obras a sabiendas de que no hay criterios definidos para evaluar sus capacidades reales, y después podrán reconstituir la ecuación económica y financiera amparándose en las altas barreras de salida que existen en las obras, tanto públicas como privadas.

Cuando más de una empresa decide competir con esta estrategia de precios bajos, por debajo del nivel mínimo necesario para alcanzar los objetivos, se comienza a degradar la estructura competitiva de la industria como un todo, con bajos estándares de servicio y baja rentabilidad promedio, todo lo cual atenta contra la satisfacción de todas las partes interesadas.

Es la propia estructura de la industria -que todos nosotros y los comitentes ayudamos a conformar a partir de nuestras acciones y omisiones- la que presiona para bajar los costos sin tener en cuenta el círculo vicioso en el que está inmersa, que termina incrementando los riesgos, consumiendo los márgenes, destruyendo valor para las partes y limitando las inversiones en mejoras de las capacidades, tecnologías y procesos. Queda clarísimo que debemos cambiar y todos los actores de la cadena de valor de los proyectos deben invertir en el desarrollo sostenible del común.

Generar valor para todas las partes interesadas requiere de un cambio de comportamiento de todos los actores y de una nueva cultura más colaborativa, donde se compartan los riesgos y las ganancias, a partir de un pensamiento en un marco más amplio que exceda la lógica del proyecto a nivel individual. Todos debemos poner el foco en el largo plazo para poder generar valor sostenible y pensar el negocio como una cartera de proyectos. Queda más que claro que muchos de los drivers de la baja productividad del sector exceden a los actores individuales y son producto de las condiciones y condicionantes de la propia industria. Por ello, el verdadero cambio debe ser estructural a nivel industria.

Ahora bien, ¿debemos resignarnos o hay algo que podamos hacer? La dirección de la solución pasa por sacar a la luz estos problemas y cuestionarlos en equipo. El principal cambio pasa por el foco en el largo plazo y en el mundo del valor, como podemos ver en el Árbol de la Realidad Futura, que representa nuestra visión deseada (ver Figura 2).

Ecosistema favorable con alta satisfacción de las partes interesadas

Se compite por calidad de servicio

Buena imagen

Insumos y contrataciones a tiempo

Alta rentabilidad

Incremento de productividad

Obras en plazo (o antes)

Poca mala multitarea

Tareas en plazo o antes

Contratistas, subcontratistas y proveedores adecuados a los objetivos del proyecto

Pocos cambios

Buena planificación

Buenos proyectos Contrataciones por objetivos

Alineación, sincronización, coordinación y cooperación de las partes.

Enfoque de largo plazo de todos los actores de la cadena de valor de los proyectos

Esta alineación y sincronización debería incluir herramientas como IPD (Integrated Project Delivery), BIM, contratos colaborativos, Cadena Crítica CCPM y Last Planner System, de modo de contribuir a un ecosistema más sano, con mejores proyectos (más construibles) y menores riesgos, para que todos ganen.

En definitiva, invertir en el desarrollo del común es agrandar la torta. Implica realizar más obras, desarrollar a la mano de obra y a los subcontratistas, contratar a los más adecuados para los objetivos de los proyectos, licitar con mejores proyectos, entre otras acciones posibles. Por el contrario, no hacerlo tiene un efecto boomerang, ya que la competencia feroz por las migajas degrada la industria y lleva a las empresas a tomar decisiones de supervivencia que impactan en un servicio de muy baja calidad y altísimos costos. Debemos sentar las bases para generar una nueva cultura, amplia, inspiradora, compartida, que resalte los valores y que brinde un marco coherente para que los empresarios constructores y los funcionarios públicos y los comitentes privados hagan las adaptaciones apropiadas para generar esas relaciones de ganar – ganar que tanto necesitan el sector y la sociedad en general. ▪

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