¿SE PUEDE PLANIFICAR EN ARGENTINA?

MUCHOS SOSTIENEN QUE PLANIFICAR EN ARGENTINA ES MÁS DIFÍCIL QUE GANAR EN EL CASINO. Y SI A ESO LE SUMAMOS QUE ESTAMOS EN UN AÑO ELECTORAL, LA CUESTIÓN SE PUEDE PONER UN POCO MÁS ENGORROSA AÚN.

Pero salgamos de la vulgaridad y el facilismo para reflexionar sobre el tema. Hagamos un paralelismo con el deporte. Está claro que si nos entrenamos para la competición (cualquiera sea el deporte del que estemos hablando), vamos a tener más chances de ganar que si decidimos llegar a la competición sin entrenar. Es decir, entrenar aumenta la probabilidad de ganar.

En el mundo de la empresa, entrenar se puede asimilar a prepararse para enfrentar los desafíos que están por venir. Estos comprenden la organización, el entorno, el sector de la economía en el que trabajamos, nuestras limitantes, nuestras fortalezas, entre otras variables. En este sentido, la planificación juega un rol clave, ya que es la que nos permite establecer los posibles cursos de acción de la organización en un determinado horizonte de tiempo.

Seguramente, esto suene razonable y lógico; entonces, la pregunta difícil es ¿por qué no lo hacemos o por qué nos cuesta tanto hacerlo?

Podríamos escribir libros con las diversas hipótesis que faciliten resolver esta inquietud, pero hagamos un ejercicio simple, de iniciación, para resolver la base del problema. Lo primero que debemos hacer es comprender las principales variables que obstaculizan nuestra visión de largo plazo, algunas manejables por nosotros (variables internas) y otras, no (variables externas). Las variables externas, las que no son controlables por la organización, nos obstaculizan, porque implican cuestiones determinantes para nuestro negocio que no podemos manejar ni controlar; son imprevisibles. No obstante, es indispensable entender que esto no debe representar una limitante para hacer el ejercicio ni mucho menos.

Seguramente alguien está pensando ¿cómo hago para planificar a largo plazo en Argentina, por ejemplo, si no puedo saber cuánto estará el dólar a fin de año ni cuál será la política económica del próximo gobierno? Mi respuesta a esta inquietud, tan noble y sincera, es que quienes ganan son quienes se anticipan; quienes se anticipan, analizan; y dentro de ese análisis juegan con escenarios de trabajo. Esos escenarios de trabajo hacen proyectar decisiones (planes de acción) en función al comportamiento de determinadas variables, como, en este caso, tener distintas hipótesis de trabajo y acción ante distintos comportamientos del dólar o la inflación.

LA PROBLEMÁTICA PRINCIPAL DE TODAS LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN ES QUE QUIENES ESTÁN EN LA TOMA DE DECISIONES SE ENCUENTRAN MÁS ABOCADOS AL DÍA A DÍA (PARTE OPERATIVA) QUE AL LARGO PLAZO (LO ESTRATÉGICO).

Entonces, si bien no podemos dominar las variables externas, sí podemos hacer análisis y tomar medidas internas para atenuarlas. Es decir, a partir del análisis de la coyuntura, podemos tomar decisiones para la organización en pos de ser más eficientes o mejorar la rentabilidad de la empresa.

En lo que hace a las variables internas (las manejables por la organización), tenemos un menú más amplio. Pero, puntualmente, en este artículo me referiré a las dos variables básicas de cualquier planificación, las columnas de la construcción. La primera es que la dirección comprenda la importancia de la planificación para que la misma no sea solo un ejercicio casual o temporal, sino que esté instalada dentro de una política institucional. Para ello, es necesario que la dirección comprenda la importancia de pensar en el largo plazo para proyectar su organización. La problemática principal de todas las pymes de la construcción es que quienes están en la toma de decisiones se encuentran más abocados al día a día (parte operativa) que al largo plazo (lo estratégico). Seguramente existe una cantidad importante de motivos que llevan a esta situación, pero debemos trabajar en el largo plazo y en la proyección de la or- ganización. La falta de tiempo es la excusa habitual y más simple para no trabajar en el problema. Mi sugerencia es reflexionar sobre este punto y evaluar qué se puede hacer para modificar esta realidad.

Por otro lado, y una vez que la dirección sea consciente de la importancia de la planificación, es necesario generar una cultura organizacional que permita dar lugar a estos espacios de reflexión para determinar los próximos pasos a seguir con sus respectivas estrategias. Ello implica colaboradores preparados y comprometidos en el manejo de diversas herramientas que ayuden a llevar adelante este proceso, dando información de evolución para la toma de decisiones. Es decir, toma de decisiones en función de un objetivo y con un seguimiento medido que permita ser analizado.

Para llevar adelante la planificación estratégica en los distintos niveles organizacionales existe un conjunto cada vez más sofisticado e integral de herramientas: VUCA, Análisis Pestel, FODA, Modelo Canvas, Kanban, Cuadro de Mando Integral, entre otros.

En definitiva, hay que ir más al gimnasio y menos al casino. En términos de organización, hay que animarse a planificar más, pensando más en lo estratégico que en lo operativo. ▪