《職場軟實力》

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職場軟實力 Integrity

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校園書房-25K-A1389非死不可的門徒(P2-263,2723

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推薦序一 「整全」帶來真正無悔的成功 陳長文，法學教授／律師／中華民國紅十字會總會會長 《職場軟實力》的原文書名是 “Integrity: The Courage to Meet the

Demands of Reality ”，作者克勞德用 Integrity 的字面意義闡述「成功人」的特 質，用非常平實的方式提出經常被人疏忽的若干觀點。雖然這本書從「對年輕 人談進入職場的成功方程式」切入，事實上作者點出做人所應具備的基本素 質。任何人若能及早領悟並且實踐，在職場上能否成功實在不是問題，重要的 是，在走完人生歷程之際，他／她必能安然無悔。 作者說：「『品格特質』是指人的精神氣質，這樣的氣質使人成功並且能 夠讓人得以保持成功的果實。『品格特質』所包含的，除了我們一般所認知 的倫理和正直之外，它的含義更廣闊。」正因如此，在作者所引述 Integrity 的字面意義中，「全體運作良好，沒有分裂、成為一體、完整無缺」比「誠 實、正直」更具深意。作者將重點放在「成為一個完整的人，一個整全的人 （integrated person），各個部位都運作良好，發揮它們被設計時應該有的功 用」上，這也就是我們在教育上追求的「五育並重」。德智體群美兼具的人， 各個方面都運作良好；所有好的品質更能發生加乘的效果，使他成為對社會人 群貢獻良多的人。我們看到很多人習得精湛的專業、具備超人的技巧，卻在 待人處世上展現出狹隘自私的態度，就是缺乏「誠實、正直」以外的「整全 性」，遑論所謂的「社會菁英」利用專業能力作姦犯科的情況。 本書所著重的不是表面的、技巧性的「職場成功之道」，而是作為「全觀 人」的普世價值。因此，Integrity 所含「整全性（wholeness）」的意義必須延 伸得更廣，這也就是作者在書的後段所提到的「價值觀」。他說：「宇宙性的價 值，諸如愛、憐憫、公義、自由、誠實、忠實、負責等等，和地心引力一樣， 並非『任意選項』。我們可以選擇忽視宇宙性的價值觀，不順從它們，但如果 我們這樣做，將發生不可避免的後果。」這還只是消極面。積極來說，人生活 在群體之中並天地之間，必須體認到：個人是群體、天地的一部分，必須成為

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全體中的一個好成員、積極地去成就整體的福祉，生命才得以圓滿。缺乏這種 認知，不但可能在群體中遭到排擠；縱使功成名就，個人的生命恐怕還是危危 顫顫，毫無愛與樂趣。 我在中華民國紅十字總會服務逾二十年，我想，紅十字會之父亨利．杜 南（Henry Dunant）和俄國大文豪托爾斯泰筆下虛擬的伊凡．伊列區，可以為 「Integrity」呈現最好的對比。亨利．杜南原本是在瑞士的銀行擔任職員，出差 路過義大利蘇法利諾，當地正發生戰事，看到傷兵的痛苦，他心有不忍，就留 下來跟當地人一起照顧傷兵。戰役結束之後，他無法忘懷戰爭的慘況，因此 寫下了蘇法利諾戰役回憶錄，重點在呼籲歐洲國家共同成立組織，推動自願服 務，幫助戰爭中受傷的人。亨利．杜南放棄了銀行家美好的前程，投入了這個 運動，雖然在一九○一年獲得第一屆的諾貝爾和平獎，但一九一○年卻貧病交 迫去世於安養中心。因為亨利．杜南的呼籲與推動，促成世界各國簽訂了被視 為是國際人道法憲章的日內瓦多邊公約，使得戰爭有了人道法的規範。 另一方面，托爾斯泰《伊凡．伊列區之死》書中，伊凡．伊列區是俄國 沙皇時代的檢察長，身居高位，有美麗的妻子、豐厚的產業。有一天他摔跤之 後臥病不起，雖然朋友、同事、醫生來看他、家人呵護他，他卻非常抑鬱，總 懷疑朋友不是真心的關心他、同事只是在等他死，空出缺位換人遞補，甚至懷 疑太太與家人都不愛他。他深陷惶惑不安找不到答案。所幸，在伊凡．伊列區 離世前他終於想通了為什麼── 那就是因為，他從來沒有真正關心別人，即使 擔任檢察總長，關心的只是自己的官位仕途，卻不關心犯罪嫌疑人是否真的有 罪。 這不只是一本指引「成功」的書，作者指引作為「全觀人」的路更深、 更遠。

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推薦序二

似曾相識的場景 潘冀，潘冀聯合建築師事務所主持人

受邀為這本書寫推薦序時，仍然在覺得自己「不敢當」的狐疑中，隨手 翻翻書的內容，不知不覺被作者所舉的例子及論述吸引，竟然看得放不下手。 最有趣的，一邊看書中的人、事、物時，很容易一邊讓自己反躬自省，或對照 到一些人的成功、或並非那麼成功的因果上。「似曾相識」的好奇加上書中生 動的實例描述，使閱讀起來十分有感，而很想大聲推介給朋友們。 作者克勞德博士以“Integrity ”為書名，以“The Courage to Meet the

Demands of Reality ”為子題，乍看之下或按一般人的了解，以為是談職業道 德與操守的問題。及至被他引導探討更多更寬的層面，才不禁拿起牛津英語字 典，再仔細看看 Integrity 這字的解釋，發現除了 1.「誠實」── 高道德標準以 外，它還有 2.「完整」──全面性整合，及 3.「無瑕」──結構縝密無缺的含 義。這才回想起在生活中應用時，的確都會把這字用到這三方面，卻沒想到第 2、3 點含義用在為人處事的評估衡量上，不僅一樣貼切，也確實是邁向成功 的重要人格特質。 書中提到諸多我們生活中琅琅上口的待人接物之道如「連結」、「同理 心」、「參與感」、「認同感」、「雙贏」、「好奇心」、「求知欲」、「專注」、「聚焦」 等等不陌生的觀點，但作者卻提出讓人耳目一新的見解，而且常能用其獨創 的名詞，讓我們好像看到畫面一樣而印象深刻。例如他用「尾流」（機艇行駛 時尾端激起的水痕水花）讓我們想到：真的，衡量一個人所作所為的「成就」 時，好像真的不是只看他做了多少事，也要看他做事背後所留下的身影與典 範。 被作者點出後，我感到心有戚戚焉：學習並思考做「對」的人，真的可 以幫助我們知道如何更「有感」地處理衝突，如何深入面對同題，並有能力及 勇氣去應對，因而做起事來不只有「苦勞」而更有「功勞」的澤被他人，讓我

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們的生命像是有源頭的「活水」，不斷學習與成長，因而成為更「對」的人。 我們常常不自覺把做人的「品格」與做事的「才幹」區分為兩個不相干 的領域，這本書再一次提醒我們，人品格特質的「軟實力」，其實才是「成功」 與否的真正指標。一幢建築在遇到外力或天災時，不管它有多偉大雄壯，最終 的考驗是在其結構大小環節是否都縝密完整，是否有牽一髮而動全身的弱點， 以致一發不可收拾，甚至崩塌損毀。 聖經箴言書四章廿三節所說：「你要保守你心，勝過保守一切，因為一生 的果效，是由心發出。」真是千古不變的名言與箴典。

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推薦序三

理論實務兼具的紮馬步課 陳威伸，泛宏碁集團「標竿學院」副院長／營運長， 亦為「赫威思 NLP 培訓中心」創辦人

這是一本我一直想找的書。理由有三：

• 在看過各種介紹知識、技術的成功學的書之外，難得有談到更核心， 更重要的基礎面向──品格 / 道德議題的書。

• 不只談品格 / 道德的概念，也進一步談到其促成因素，並有深入淺出的 想法與做法。讓你可以在了解以後，幾乎就可去實踐。

• 可以超越各行各業的區別，並整合了成就各種成功模式的基本要件。 而可以歷久彌新，永續長效。 身為神經語言程式學（NLP）的執行師、訓練師及發展師，我特別發現在 本書論述中，有很多與 NLP 有相互輝映之處。如書中談到成功的六項特質中， 第一項是「創造和維持信任關係」，與 NLP 所談的「建立與維護親和感的能力」 可說是相互輝映，相互佐證。本書在談論建立「信任關係」時，「同理心」的 論點特別令人眼睛為之一亮。雖然「同理心」幾乎是老生常談，但卻是與人相 處永遠不敗的黃金定律。我特別喜歡書中幾段深入的思維與論述，如：談到如 何與人「建立連結」，如何透過「施予恩惠」，「敢於呈現自己的弱點」等等， 真正揭露了建立同理心的祕訣；而不同於一般的浮泛之論。 實際上，這幾天我因看了這「建立連結」的概念，而在工作場合中刻意 去操練這種連結的建立。結果發現，與平時就熟悉的同事談論事情時，真的可 以更深入與有創意；與平常比較少接觸的同事溝通時，也可以談得更多、更愉 悅，並且有不少新發現……。這本書真的非常務實與好用。 作者克勞德以過往廣泛的經驗，深入的介紹與區分方式，既可輔佐又可 協助閱讀者或實踐者，更廣泛與多向地去學習與適用。基於對書中論點的認 同，及我自己實驗的心得，願為之推介。

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推薦序四

改變從今天開始 李叔霞，日月光人力資源處處長

如果問一百位成功的管理者，企業中最重要的資源為何？我相信百分之 百的回答是「人」。若再往下問，那讓「人」之所以成為最重要資源的因素為 何？可能有主管回答「技術能力」，也會有人認為「人際溝通與協調能力」、 「問題與危機處理能力」、「創新能力」……。這些答案都對，但似乎卻少了什 麼。讓我們從現實職場中觀察，許多失敗的管理者身上或多或少有上面這些成 功因子，但最終卻無法成功。可喜的是，這些疑慮（和這其中關連與蹊蹺之 處）在本書可找到解答。有幸拜讀此書，終於解開我多年來對管理者成功因素 的不少疑惑，原來成功者真有祕訣的！ 本書作者透過輔導案例清楚地為讀者闡述：整全的品格特質是關鍵所 在，也是「成功人生」的圖像框架；每個人若能將整全的品格特質內化自身， 各項專業能力（技術、人際溝通與協調能力、問題與危機處理能力、創新能 力……）的展現定是事半功倍，全面且長期的成功便是必然。本書針對整全品 格提供六項能力養成，對所有正要起步或重回軌道的主管而言，是極為重要的 管理思想資產，細細咀嚼定能有所得。 每一個管理者都有自身管理上的死角或死穴，我自己也不例外，探究此 書核心理念，從反思到嘗試改變，真是收穫滿滿。舉個例來說，作者在第六章 中說明，能力與信任的交互之間有一種張力。現實工作場域中，管理者確實不 敢交付重要事務給缺乏足夠能力的人；但對於能力太強的部屬，總覺得在展現 「柔弱」的部分（我嘗試將柔弱解讀為謙虛與同理心），部屬永遠不能了解或認 同管理者的期望。作者認為，能夠應付現實挑戰的人，在他的「能力」與「柔 弱」之間，必定有種平衡。是的，這樣的場景和交付任務的決定，是每一個管 理者每天都須面對，而能在「能力」與「柔弱」之間掌控得宜之人，確實是那 種帶人又帶心的主管，他能顧及能力不足的部屬且能有效激勵能力好的部屬， 優質團隊合作的呈現是可預見的。這與過往單一強調團隊合作的氣候營造，充

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分強調績效導向的管理思維模式有很大的不同。事實上，單一管理能力表現優 異，不足以產生優質團隊，唯有讓我們取得平衡，上下內外才能顧及，催生出 成功的團隊。這樣的思維在這本書中處處可見，讓我對自己現有的領導方式有 許多自省，並進而改變，尤其在輔導公司內主管重新面對失敗的團隊績效，這 「張力」一說，特別有說服力，著實幫了不少主管看清楚與部屬的關係，並協 助其部屬重新自我定位。 一本書若能讓自己改變，無論這改變所帶來的成就或大或小，對他人的 影響或多或少，這時間值得投資，像是投資穩賺不賠的生意一樣。我總是每看 完一個章節就會忍不住與同事分享箇中收穫，愈是討論愈是能明白作者的用心 與專業。這本好書相當適合讀書會研讀，若能套入公司內實際案例共同討論， 將更有助於理解與吸收，進而提出更適切的改變方案。「我相信，我改變，我 便成就」，與每一位打開此書的好朋友，共勉之。

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前言

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前言 你聽過個性決定一生。你渴望自己有健全的品格，渴 望與你共事的人也是如此。你嘗到品格所帶來的果效：沒 有的時候，深受其害；反之，深蒙其利。你知道這事是真 的。 不過，我們往往沒有把這些點滴的經驗，與品格如何 在日常生活中運作，連接起來；也沒有想過品格如何影響 我們至關緊要的生命成果。我們不認為能夠獲益更多的方 法在於改變我們的個性；或者，即使這樣認為，我們往往 不知道如何開始。有時候，我們甚至不知道該如何改變自 己，使人際關係更加圓滿。 在本書中，我們會看到六個有效的品格面向。這能帶 給你一些過去從來無法達到的成果。這六個特質能解決長 久以來的問題，甚至是多年無解、積習難改的問題。擁有 這六種品格特質，可以讓你的才智和能力真正發揮出來。 從書中可知，這六項特質是： 1 創造和維持信任關係。 2 看見並面對現實。 3 工作能夠獲得成果。 4 擁抱並解決負面的問題。 5 帶來成長及增長。 6 看到超越價值與生命意義。

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你會發現這些品格特質勝過了天賦、才智和能力的重 要性，擁有這些特質的人將會成功，沒有的人最終會失 敗。有趣的是，你會發現每個人都能在這些特質上成長， 而這是一趟極富價值的人生旅程。所以，請與我一同加入 這趟旅程，來看為何健全品格是能夠滿足現實要求的勇氣。

亨利 • 克勞德博士 加州，洛杉磯 2005 年

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好品格能夠承擔 現實的挑戰

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麼，問題是什麼？」我問這位總裁。通常人在需

「那

要聽別人的建議時，不會一開始就對事件中的

「麻煩人物」有太多讚揚。但是，過去十分鐘裡，布瑞德就 是這麼做的。他告訴我，他的銷售副總裁瑞克有多麼「令 人難以置信」 、多麼「聰明」 ，自從數年前他加入公司後， 銷售量有多麼神奇的增長。他彷彿在推銷瑞克的能力，而 不是來尋求解決問題的方法。 「聽起來他幹得相當不錯，那 麼你遇到的困難是什麼？」 「嗯，銷售數字是很漂亮，但是，如果我不把他除掉 的話，有兩個重要員工揚言要離職。他們告訴我，我得做 一個選擇。我不想這麼做。我需要瑞克的績效和能力。他 做事實在沒話說，可是，做人方面卻有些『問題』 。團隊的 人因他產生分裂。有些人希望他在，因為他的績效太好 了，他們喜歡強大的馬力。 但是，有些人很不喜歡他。我們有過一個案例，有位 女員工呈上一個案子，依她說是個『騷擾』事件。我們處 理了，我不認為那是什麼不得了的大事，但顯然她認為 是。最後這件事變得很棘手。如果你問我，我會說這傢伙 不壞，只是性子又快又急，把人逼得很緊，個性挺強的。 沒有辦法適應他的人，會覺得被壓榨，或覺得沒有得到應

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第二章

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得的尊重。總之，他們覺得很不舒服。但是，我不想失去 瑞克，他太重要了。不管如何，對於這件事我還是得做點 什麼！我找你來是希望你可以把團隊整合起來，把瑞克搞 定，或是做些其他什麼事。什麼都好，我們就是得做點什 麼！」 我可以感受到他的絕望，因為他急於解決這個「銷售 強棒」的「人事問題」 ，他的世界中最重要的事莫過於此。 「你對他有什麼看法？」我問。 「嗯，我當然支持他。我的意思是，看看報表數字 嘛。數字會說話。如果你和他談任何問題，他也會這樣 說，他會指出我們做得有多好，我很難告訴他： 『他』是個 問題。而這方面我多多少少也認同，我不介意他這樣，他 帶我們到了一個前所未有的境界。實際上，他幫了我不少 的忙。」 「喔，你所說的『報表數字』是指銷售表現嗎？這是 你認為是一樁『好買賣』的原因？」我問道： 「你是指銷售 金額嗎？」 「嗯，是的。他的工作就是讓公司營業額成長。」 「但是，費用的部分如何呢？」 「這不是他的工作。我們的首席財務主 任、主計長、 專案經理和其他人會管理費用。」 「我不是指費用管理，」我說： 「我是說，為了讓他在 這裡工作，公司花了多少費用？」 「你是指他的薪資？他的薪資很高，不過，他物超所

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值。他帶進來的業績遠遠超過他的薪水紅利。」這位執行 長解釋道，唯恐我沒聽懂這傢伙的銷售數字遠超過所支付 給他的薪水。 「不是的，這不是我所說的費用。我所說的是他所產 生的其他費用，讓我來列舉一些： ■

把公司付給你當執行長的薪水（包括股票選擇 權） ，換算成時薪，這是一個很大的數字。你估算 一下，過去這幾年你花了多少時間聽別人談論他的 問題？一星期只要有數次的會議，累加起來應該有 數百小時吧！把這些時間乘上公司付給你的時薪， 你對於花在他身上的費用會有不同的觀感。

■

把那些費用再加上其他人為了此事放下工作，而花 時間跟你談所造成的成本。

■

在那之外，算一算你們為了談這個人，而失去了完 成其他更重要事的機會，這中間所浪費的「機會成 本」 。

■

再加上解決紛爭所花的費用，以及你和人力資源同 事為此問題請教律師所付出費用的總和。

■

還要再加上要找到兩位新主管以取代離職副總裁所 花的費用，加上空窗期及磨合期將錯失業務的成本。

■

還要加上這事件造成整個公司管理失焦的成本（讓 公司士氣低落及運作上的偏差等等） 。

「現在，你對花在他身上的費用有比較完整的觀念

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第二章

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了，你還覺得這是一筆好買賣嗎？」 「嗯，若是照你所說的，應該不是。」他答道。他看 起來有點羞赧，彷彿沒有看緊皮包被搶而感到十分困窘。 「若是照你所說的，應該不是。」

尾流 我繼續和布瑞德談到我稱之為「尾流」的概念。我最 喜歡做的事情，就是坐在遊艇船尾的甲板上，留神觀察船 的尾流。船隻航行的浪痕是多變的美麗創作，你光觀察船 的尾流，就會知道這艘船許多的事。 如果船的尾流是一條直線，你知道船在海面上穩定直 航，船長沒有在駕駛中打瞌睡，引擎和傳動軸也沒有什麼 不正常。但是，如果尾流歪歪扭扭，你就會懷疑發生了什 麼事。如果尾流平滑緩和，你知道船在穩定前進；如果尾 流洶湧陡峭，你知道船正卯足全力航行。換句話說，船隻 航行的尾流能告訴你船本身的許多事情。 套用在人身上也是一樣。公司裡的每個人，例如布瑞 德的銷售副總，都會在他身後留下尾流。領導者或任何人 在我們組織或生命中留下的尾流，有兩方面： 1 工作（task） 2 關係（relationships）

一個人在公司或某些組織中待上幾年、與工作伙伴相

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處，他都會在「工作」和「關係」兩方面留下「尾流」 ： 「他完成了什麼事」及「他與人相處得如何」 ？從尾流的狀 況，我們得以了解這人的許多事。 就工作方面而言，所留下的尾流是什麼？有達成目標 嗎？有獲利嗎？企業或經營獲致成長？使命總是順利完 成？工作圓滿？引進新的工作方式，並且讓它更完善？更 強健的品牌形象？業務和公司有更好的聲譽？組織運作得 更順暢？更簡潔的流程？ 抑或留下完全不同的尾流？總是達不到目標和預測？ 計畫失敗？完成不了任務？事情有頭無尾？組織解體，一 團混亂？沒有活力，一灘死水？做事失焦？一開始就搞 砸？資源和金錢的虧損？ 「尾流」是效能和成果的真實呈現，從尾流我們得知 這人的許多事。成果如何相當重要，因為成果是用來評估 自己的依據，也是我們努力想要讓夢想和計畫實現的原 因。我們觀察自己的尾流，其實就是在觀察我們自己，並 了解我們「品格特質」所帶來的果實；如同船隻航行的尾 流讓我們認識許多船隻本身的事一般。 在一日結束時，我們應該回顧，看看工作所留下的尾 流是否是正面的。如果不是，就該問自己一些嚴峻的問 題。尾流是我們身後所留下的成果，它既不會說謊，也不 會搪塞找藉口。尾流就是尾流、一目了然。不論我們多努 力粉飾、為成果找理由，尾流就是留在那裡、為我們留下 紀錄。

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第二章

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另一方面的尾流是「關係」 。正如我們「工作」留下 許多有跡可循的成果，我們與人互動所留下的，則烙印在 人的心田、意識和靈魂裡。我們和他人的生命產生交集， 在組織及他人的生活中留下尾流，在客戶和伙伴的生命中 留下了尾流，在與廠商、策略聯盟伙伴，以及業界人士打 交道的過程中，留下了尾流。所以，我們必須把頭探出窗 外仔細檢視，並問自己：我們所留下的尾流是什麼樣子？ 是否有人在我們所留的尾流上悠閒地滑水，因著我們 曾參與在他們的生命中、留下美好的記憶而微笑？還是他 們在那裡掙扎喘氣、痛苦流血、傷痕累累、等著當鯊魚的 飼料？換句話說，和我們相處的經驗會告訴別人，我們在 他們的生命中「留下足跡」 ，是讓他們變得更好，還是更 差？與你結交是個祝福，還是咒詛？尾流是什麼樣子？是 美好的微笑曲線，還是左搖右擺亂成一團？ 就如同尾流的「工作」方面，尾流在「關係」方面也 會留下痕跡。與我們共事後，他們是否更能信任別人？他 們是否更能感到滿足？和你 共事之後，他們是否有成長？ 自我形象是否改善、是否更容易與人共事？是否從你身上 學到東西，受到激勵，並感覺向上提昇？是否比從前更能 施展身手或充滿熱情？你是否讓他們增加「生產力」 ？ 還是，他們受到傷害？較不願信任別人？覺得被貶 損、欺騙或操弄？沮喪、失望或受挫？他們感到憤怒，等 著機會報復？他們覺得自己低人一等，是個失敗者，或者 因為你與他們的互動，使他們覺得遭受羞辱？最大的問題

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是： 「他們還願意和你共事嗎？」 最近，我聘雇了某人來參與某個重要的職務。為了完 成調查的既定程序，我打電話給這位女士的兩位前老闆， 問了許多她工作、關係兩方面的「尾流」狀況。我聽到許 多令人鼓舞的消息：她工作的能力強，使命必達，和同事 及客戶的互動佳。我進一步問及一些負面的尾流。他們告 訴她的尾流中的確有一些小漣漪（也就是可以改進的部 分） 。我全神貫注聆聽，因為我知道，如果我雇用了她，我 也會遇到這些層面的問題。而我感覺（正如他們所說的） ， 這些問題不大。 不過，接著我問他們一個大問題： 「你還會再雇用她 嗎？」話還沒問完，其中一位就說： 「我等不及了！」另一 位衝口而說： 「絕對會！」一點疑慮也沒有。這正是我所要 的答案，這是她所留下尾流的清楚展現。因為知道這種尾 流毫無掩飾地告訴了我這個人是誰，所以我有信心她會是 對的人。 這正是我要布瑞德評估他副總裁的方法。觀察他所留 「尾流」的全貌。事實是，他的「品格特質」 ，也就是他這 個人所留下的尾流，遠遠超過銷售數字所留下的表面。乍 看之下，他的「工作」尾流相當不錯，但除非你真正看到 他留下了不少阻礙工作的亂流，例如：讓許多重要幹部走 偏了方向、讓總裁無法專注在本業、花費資源去處理他副 總裁的爛攤子、造成高層管理團隊潛在的嚴重破洞。這些 亂流都會影響業務、破壞公司整體願景，當然還造成帳目

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第二章

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上的虧損。我們所談的不只是一個人是否是「好」人。我 們所談的是真實的結果，來自於「品格特質」的成果。 純就人際關係這一面來說，其他人當然不能在他工作 的尾流上愉悅地滑水。有些人受傷被送往急診室，另一些 人可能只是不滿他帶來的氛圍。從各方面來看，情況看起 來並不好，即使是那些對他並沒有負面觀感人來說（如總 裁這類的人，只看到眼前的成果而沒有看到日漸蔓延的癌 症） 。 故事的結局是這樣：總裁沒有立即去做他應該做的 事，整個董事會只好介入。這個超級業務因著某些事情受 懲戒而離開（拿了一筆豐厚的離職金） 。總裁也因為失去董 事會的信任而隨之離開。我們回頭看，他們都沒有留下美 好的尾流。令人難過的是，這並不是「企業」問題、不是 「能力」問題、不是「才能」問題、不是「智力」問題，也 不是「談判能力」的缺陷。總裁或這位銷售人員都不缺乏 這些特質或能力，他們都是有天賦的人。不過，我們在他 們遺留的尾流中看到了問題：即「品格特質」的問題。

這位銷售副總和總裁的問題，都是個人性格 所造成的，他們的個性造成了不少亂流。 以這位銷售副總裁的例子來說，他人際關係的能力有 很大改進的空間。他的人際手腕，不只讓共事的人受傷、 討厭他，還讓人想離開公司。關係方面留下的不是好尾 流。至於工作方面，雖然看起來好像做得很好，但是他關

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係上的缺陷卻成為了阻礙，問題大到一個地步，使每一件 工作的效果都大打折扣，最終變成一事無成。這些都是與 「品格特質」相關的議題，沒有一件與「商業」議題相關。 對於這位總裁，我們的看法也是一樣。他聰明機伶又 有天賦，但是，他允許副總裁幾乎分裂了整個公司成為碎 片，嚴重到一個地步，重要員工要不是崩潰，就是想另謀 高就。他無能處理「關係」上的問題，最終導致「工作」 方面的事也跟著垮了。事實上，因著他的弱點，所有的努 力煙消雲散。他沒有好的尾流，都是所謂的「品格特質」 問題所造成的。

品格特質不只是倫理道德 正如我在第一章所說的，當我們想到「品格特質」或 「integrity」等事時，想到的往往是與道德倫理相關。我們 想要知道某人是否「值得信賴」或「信實」 ，我們希望可以 不必查他人的帳。但如果這些事情都妥當了，我們往往把 這類「品格」議題擱置一旁，開始談工作績效、談能力等 等事情。 不過，若你觀察現實生活，會發現個人特質的某些層 面深深影響結果（尾流） ，然而這部分卻沒有得到該有的注 意。以布瑞德的銷售副總裁為例，你想在他被面試時，有 人會問他：你會如何建立與他人之間的信任感？你會如何 確保公司其他部門的人對你產生信任嗎？這位仁兄顯然缺

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乏人際互動的能力，而這點導致他所有極為出色的策略及 想法最終都被埋沒。最後，人際的能力反而成為最重要的 事。 同樣的，在面試或培訓的時候，有人會關心他修復信 賴感的能力，或關注他在衝突後修補關係的能力？怎麼讓 其他團隊成員覺得受到 尊重，願意全力配合他 的領導？顯然我們不夠

個人特質的某些層面深深影響結果 （尾流） ，然而這部分卻沒有得到該有

重視這類議題。他本人

的注意。

似乎也不太在意，更別提要去發展這方面的特質。最終， 這讓他和公司都付出極大的代價。我們發現到，即使上面 所提的能力在本質上是關係導向的，但都會影響「關係」 和「工作」兩方面的尾流。 事實上，這些問題都源自於他是怎樣的一個人、他的 人格養成。這正如我所說的，「品格特質」所指的不只是倫 理和道德。總裁布瑞德的品格特質或個性問題，確實影響 了他的尾流。你認為是因為布瑞德缺少商業判斷力，才造 成公司一團亂嗎？當然不是。他了解市場、策略、運作和 商業的各個層面。他也知道副總裁有問題。所有人和律師 來來回回的電話多少給這個真相提供了線索。但是最 後， 因著某些個人性格使然，他無法直接處理這問題。 事實是，他變得太過倚賴副總裁的表現，他縱容自己 的「需要」來主導事情，以至於不敢正面處理這個問題。 他害怕失去他，也怕失去業績，更害怕和一個他如此需要

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的人直接起衝突。他就是沒有辦法讓自己面對該有的衝 突，無法硬起來面對問題，以至於一直迴避衝突，還試圖 粉飾太平，讓經營團隊感覺情況其實很不錯（但事實卻不 是那一回事） 。最後，他失去了整個團隊。 布瑞德和他的副總裁都算是有「品格」的人，他們從 沒對人撒謊，或欺騙人，或做出任何見不得人的交易。兩 人都認真負責，無可挑剔。兩人都值得信賴，符合任何人 對倫理道德的標準。可是，他們倆都有我所說的「品格特 質」問題，導致工作表現也受了影響。若要弄清楚這其中 的關鍵，我們需要對「品格特質」重新下個定義。

品格特質和適應現實的能力 容我用個類似的狀況來解釋。如果你是空軍上將，需 要設計一台新飛機。於是你去波音公司或其他類似的公 司，告訴他們你需要新的噴射機。他們有滿滿一屋子的引 擎，但是在他們決定用哪種材料或金屬建造飛機之前，他 們得先問你一個重要的問題：你這架飛機的用途是什麼？ 如果你說，希望飛機能在轉瞬間從靜止加速到每小時 六百英哩，他們就會照這方式設計。他們會想： 「某種設計 的特性禁不起這樣的扭力，照這樣加速，飛機會裂成碎 片。我們需要一個新的設計，擁有不同的特質（character） 或構造。」 假如你說，這架飛機會從四萬英呎的高度俯降到沙

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漠，必須禁得起高溫，稍後要在雷達指引下飛越北極，且 能承受極端低溫，製造商就會去尋找符合這類特性的金屬 材料。他們會去想的是設計的特性（design’s character） 。 如果飛機需要載運貨物，或達到更高的飛行速度，或需要 長途飛行而不添加油料，則可能需有更好的燃油效率，那 麼重量和其他的考量就變得非常重要。如果要求飛機在高 速狀況下，還能有靈巧的機動性，材料品質就必須達到更 高的要求，在高速行進時才不至於解體。特質（character） 是關鍵，它必須承載設計的嚴苛要求。 金屬材料必須符合現實條件的要求（不管是扭力、天 氣、溫度、地心引力和其他）才不至於墜機；同樣的，人 也必須達到種種現實要求，才能有所表現，不會把事情搞 砸。一個人的「品格特質」 ，決定了他能否達到這些現實條 件的要求。因此，在這本書中，我所採用的定義是：

品格特質＝能夠符合現實要求的能力 不論在商業上或生活中，現實的「要求」都會出現在 我們眼前。正如材料的「特質」 ，會決定飛機能否勝任在某 種特定高溫或扭力下飛行，個人的品格特質也會決定這人 能否勝任某些現實情況。他們的成分、品質確定了他們是 否能達成期望。只有當他們的特質能達到環境所求，他們 才可能真正面對挑戰，獲致成功，留下美好的尾流（不僅 達到目標，也讓人滿意） 。 現實的挑戰層出不窮、多而又多。有「關係」上的挑

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戰，例如必須與難以相處的人協商、合作。每一個人，不 管從事什麼工作，都經歷過這樣的狀況。屋主從整修好的 房子走出來，邊走邊疑惑地說： 「如果我和承包商能夠有好 一點的相處，裝修的結果是否會好一些？」父母走出親師 座談會，疑惑道： 「如果我和老師的關係能夠更好，孩子是 否有可能表現好一點？」老闆穿過走廊，一邊想著： 「如果 我能更有效地處理某人的個人問題，是否能得到更好的成 果？」每個人都在想： 「如果我與老闆能夠處得更好，事情 是否會做得更好？」在工作中的現實總是如此，你要讓人 或團隊的成員信任你，事情才得以完成。 在「工作」方面，現實的「要求」更是經常存在。試 想現實中的一個情況對你品格特質的挑戰：你已經連續數 月把心血投入在某項計畫中，然後，當你拿到第一次經營 數字的回報，是很糟糕的數據。這當中發生了什麼事？有 些人能夠主動張開他們的雙臂擁抱這情況，精力充沛，保 持頭腦清晰，奮力工作，用盡所有能用的能量來符合現實 的要求，克服迎面而來的問題，而他們成功了。另外有些 人卻陷入陰鬱的黑洞，覺得自己像個失敗者，擔憂害怕、 刻薄苦毒、驚慌失措、推拉拖延，或是退縮隱藏，這些壞 數據把他們殺死了。 再舉另外一個例子。你得到了一個新的機會、計畫或 工作，前景可期。但是伴隨而來的現實挑戰卻很嚴峻，可 能會有一季都沒有回報，人們可能會質疑你所做的每一個 決策；有可能這將會是個冒險，一旦失敗將損失慘重；也

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有可能機會來得快、去得也快，你需要在做下一個動作 前，穩住陣腳，做好策略佈局，並鼓起勇氣去執行。在工 作進展的過程中，你必須遞延想立即獲得滿足的慾望，耐 心持續地做下去。在過程中，如果有新的機會臨到，這機 會很吸引人但卻會拖延、分散你的注意力，你會如何處 理？你能夠說不嗎？或是，假使有不少事情已經讓你分 心，你有勇氣拒絕嗎？如果當中牽涉到需要你去調動或辭 退人呢？如果你必須得打電話給出資者或銀行，請他們提 供更多錢呢？對這些工作，你是否有「胃口」承擔？ 當現實的挑戰來臨時，你是否能符合「要求」而留下 美好的「尾流」 ，還是你的個性會被壓倒，這取決於你的特 質。對某些人來說，機會本身是個麻煩：風險太驚人，壓 力太巨大，恐懼壓過了天分、才智和能力。維持現況比較 舒服（其實不真是如此） 。或者，你無法忍受辛苦的過程， 就選擇抄捷徑，然後把事情搞砸了。最終，品格特質仍支 配一切。 就我擔任領袖諮詢顧問的經歷，這種「人為因素」是 讓一些 人做得好（其他人則否）的真正原因。我與某位女 士（她丈夫是大型上市公司總裁）討論到這本書時，她 說： 「這點非常重要。商業問題從來都不會讓大衛感到壓 力，他喜歡這些問題，人的問題才是他真正頭痛的地方。 人為因素永遠都是問題的來源，也是造成壓力的地方，更 是無法達到目標的原因。」這是一個經手數十億美元的大 企業總裁的看法，他視品格特質為真正的關鍵。

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所以，本書目的就是要來探討這些使人成功或失敗的 「人為因素」 。過去數年，我有幸與一些成功人士共事或進 行諮商（從《財富》25 強到家族企業都有）；我觀察他 們，不時看到品格特質的確幫助他們達到目標，他們的成 功實至名歸。 身為一個顧問，我也看到一些人為或個性問題所帶來 的麻煩，即使這些人非常聰明、有才華。我想做的是，對 於那些帶來差異的品格特質給予明確說明；然後給你一個 有用的樣板，幫助你成長，使你成為一個能夠面對現實挑 戰的人。一旦你成為這樣的人，你的腦袋、才華和潛能會 與現實交織接軌，並開創出一道令你滿足、也讓與你共事 的人愉悅得益的尾流。 我希望給你一些期待，不只是給你，也給你的同事或 部屬。正如我們將看到的，品格特質能夠改變並成長，這 點最令人興奮。那些阻礙你成功的種種因素，不應該繼續 成為讓你衰亡或衰退的原因。一旦你看到原因為何，你就 能企圖改變。 不幸的，許多人學到的卻是改變永遠不會發生；每次 聽到這種說法，總讓我 感到沮喪。就在最近，我和一個年 輕人談話。他剛從全國頂尖的商學院畢業，他從領導課學 到「個性無法改變。你得確定你所錄用的人有好的品格， 因為這將是你得承擔的事。品格特質早已定型了。」我差 點跌下椅子，因為這錯得太離譜了。一旦人們有恰當的經 驗，並且也對這些經驗有正面的回應，人是可以成長、可

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以改變的。 是的，品格已經「定型」 ，這是說品格特質像房子的 結構。房子蓋好了，房子就會以建好的型態矗立在那裡。 不過，這不代表房子已經「定型」 ，你就不能進入房屋，敲 掉一面牆、加隔一道牆，使房子「定型」為另一種樣式。 這完全是兩碼子事。不會因為某種事物是持久的建築，就 意味著它不能改變。這端視我們為了想要有改變，願意投 入什麼樣的資源，以及值不值這樣的投資？ 我在某種程度同意那個商學院畢業生的看法。我們永 遠應該儘量雇用特質最好的人，原因我們已經談過。你要 找的是有效能的人，那你為什麼要自挑苦吃、故意選一個 還沒有預備好的人呢（然後要去慢慢改變或是修復 ) ？ 「擇 人雇用」和「成長」是兩個不同的議題。雇用人當然選擇 最好的人；但是，永遠別忘了，我們人永遠都能改變，能 變得更好。所以，既然成功對你這麼重要，你應該願意投 資在那些真正能帶來改變的地方，不論是哪些部分需要成 長或改變。同時，你也可以用此來幫助你的同事及部屬。 這不 是一個虛幻的夢想，是可以做到的。我見過成功的例 子不計其數。 論到成長，我們得先知道品格特質是什麼，和現實情 況的關係又是什麼？如何在真實生活中發生作用？這是下 一章我們將要談的問題。

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