《職場軟實力》 by Campus reading

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職場軟實力 Integrity

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推薦序一「整全」帶來真正無悔的成功陳長文，法學教授／律師／中華民國紅十字會總會會長《職場軟實力》的原文書名是 “Integrity: The Courage to Meet the

Demands of Reality ”，作者克勞德用 Integrity 的字面意義闡述「成功人」的特質，用非常平實的方式提出經常被人疏忽的若干觀點。雖然這本書從「對年輕人談進入職場的成功方程式」切入，事實上作者點出做人所應具備的基本素質。任何人若能及早領悟並且實踐，在職場上能否成功實在不是問題，重要的是，在走完人生歷程之際，他／她必能安然無悔。作者說：「『品格特質』是指人的精神氣質，這樣的氣質使人成功並且能夠讓人得以保持成功的果實。『品格特質』所包含的，除了我們一般所認知的倫理和正直之外，它的含義更廣闊。」正因如此，在作者所引述 Integrity 的字面意義中，「全體運作良好，沒有分裂、成為一體、完整無缺」比「誠實、正直」更具深意。作者將重點放在「成為一個完整的人，一個整全的人（integrated person），各個部位都運作良好，發揮它們被設計時應該有的功用」上，這也就是我們在教育上追求的「五育並重」。德智體群美兼具的人，各個方面都運作良好；所有好的品質更能發生加乘的效果，使他成為對社會人群貢獻良多的人。我們看到很多人習得精湛的專業、具備超人的技巧，卻在待人處世上展現出狹隘自私的態度，就是缺乏「誠實、正直」以外的「整全性」，遑論所謂的「社會菁英」利用專業能力作姦犯科的情況。本書所著重的不是表面的、技巧性的「職場成功之道」，而是作為「全觀人」的普世價值。因此，Integrity 所含「整全性（wholeness）」的意義必須延伸得更廣，這也就是作者在書的後段所提到的「價值觀」。他說：「宇宙性的價值，諸如愛、憐憫、公義、自由、誠實、忠實、負責等等，和地心引力一樣，並非『任意選項』。我們可以選擇忽視宇宙性的價值觀，不順從它們，但如果我們這樣做，將發生不可避免的後果。」這還只是消極面。積極來說，人生活在群體之中並天地之間，必須體認到：個人是群體、天地的一部分，必須成為

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全體中的一個好成員、積極地去成就整體的福祉，生命才得以圓滿。缺乏這種認知，不但可能在群體中遭到排擠；縱使功成名就，個人的生命恐怕還是危危顫顫，毫無愛與樂趣。我在中華民國紅十字總會服務逾二十年，我想，紅十字會之父亨利．杜南（Henry Dunant）和俄國大文豪托爾斯泰筆下虛擬的伊凡．伊列區，可以為「Integrity」呈現最好的對比。亨利．杜南原本是在瑞士的銀行擔任職員，出差路過義大利蘇法利諾，當地正發生戰事，看到傷兵的痛苦，他心有不忍，就留下來跟當地人一起照顧傷兵。戰役結束之後，他無法忘懷戰爭的慘況，因此寫下了蘇法利諾戰役回憶錄，重點在呼籲歐洲國家共同成立組織，推動自願服務，幫助戰爭中受傷的人。亨利．杜南放棄了銀行家美好的前程，投入了這個運動，雖然在一九○一年獲得第一屆的諾貝爾和平獎，但一九一○年卻貧病交迫去世於安養中心。因為亨利．杜南的呼籲與推動，促成世界各國簽訂了被視為是國際人道法憲章的日內瓦多邊公約，使得戰爭有了人道法的規範。另一方面，托爾斯泰《伊凡．伊列區之死》書中，伊凡．伊列區是俄國沙皇時代的檢察長，身居高位，有美麗的妻子、豐厚的產業。有一天他摔跤之後臥病不起，雖然朋友、同事、醫生來看他、家人呵護他，他卻非常抑鬱，總懷疑朋友不是真心的關心他、同事只是在等他死，空出缺位換人遞補，甚至懷疑太太與家人都不愛他。他深陷惶惑不安找不到答案。所幸，在伊凡．伊列區離世前他終於想通了為什麼── 那就是因為，他從來沒有真正關心別人，即使擔任檢察總長，關心的只是自己的官位仕途，卻不關心犯罪嫌疑人是否真的有罪。這不只是一本指引「成功」的書，作者指引作為「全觀人」的路更深、更遠。

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推薦序二

似曾相識的場景潘冀，潘冀聯合建築師事務所主持人

受邀為這本書寫推薦序時，仍然在覺得自己「不敢當」的狐疑中，隨手翻翻書的內容，不知不覺被作者所舉的例子及論述吸引，竟然看得放不下手。最有趣的，一邊看書中的人、事、物時，很容易一邊讓自己反躬自省，或對照到一些人的成功、或並非那麼成功的因果上。「似曾相識」的好奇加上書中生動的實例描述，使閱讀起來十分有感，而很想大聲推介給朋友們。作者克勞德博士以“Integrity ”為書名，以“The Courage to Meet the

Demands of Reality ”為子題，乍看之下或按一般人的了解，以為是談職業道德與操守的問題。及至被他引導探討更多更寬的層面，才不禁拿起牛津英語字典，再仔細看看 Integrity 這字的解釋，發現除了 1.「誠實」── 高道德標準以外，它還有 2.「完整」──全面性整合，及 3.「無瑕」──結構縝密無缺的含義。這才回想起在生活中應用時，的確都會把這字用到這三方面，卻沒想到第 2、3 點含義用在為人處事的評估衡量上，不僅一樣貼切，也確實是邁向成功的重要人格特質。書中提到諸多我們生活中琅琅上口的待人接物之道如「連結」、「同理心」、「參與感」、「認同感」、「雙贏」、「好奇心」、「求知欲」、「專注」、「聚焦」等等不陌生的觀點，但作者卻提出讓人耳目一新的見解，而且常能用其獨創的名詞，讓我們好像看到畫面一樣而印象深刻。例如他用「尾流」（機艇行駛時尾端激起的水痕水花）讓我們想到：真的，衡量一個人所作所為的「成就」時，好像真的不是只看他做了多少事，也要看他做事背後所留下的身影與典範。被作者點出後，我感到心有戚戚焉：學習並思考做「對」的人，真的可以幫助我們知道如何更「有感」地處理衝突，如何深入面對同題，並有能力及勇氣去應對，因而做起事來不只有「苦勞」而更有「功勞」的澤被他人，讓我

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們的生命像是有源頭的「活水」，不斷學習與成長，因而成為更「對」的人。我們常常不自覺把做人的「品格」與做事的「才幹」區分為兩個不相干的領域，這本書再一次提醒我們，人品格特質的「軟實力」，其實才是「成功」與否的真正指標。一幢建築在遇到外力或天災時，不管它有多偉大雄壯，最終的考驗是在其結構大小環節是否都縝密完整，是否有牽一髮而動全身的弱點，以致一發不可收拾，甚至崩塌損毀。聖經箴言書四章廿三節所說：「你要保守你心，勝過保守一切，因為一生的果效，是由心發出。」真是千古不變的名言與箴典。

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推薦序三

理論實務兼具的紮馬步課陳威伸，泛宏碁集團「標竿學院」副院長／營運長，亦為「赫威思 NLP 培訓中心」創辦人

這是一本我一直想找的書。理由有三：

• 在看過各種介紹知識、技術的成功學的書之外，難得有談到更核心，更重要的基礎面向──品格 / 道德議題的書。

• 不只談品格 / 道德的概念，也進一步談到其促成因素，並有深入淺出的想法與做法。讓你可以在了解以後，幾乎就可去實踐。

• 可以超越各行各業的區別，並整合了成就各種成功模式的基本要件。而可以歷久彌新，永續長效。身為神經語言程式學（NLP）的執行師、訓練師及發展師，我特別發現在本書論述中，有很多與 NLP 有相互輝映之處。如書中談到成功的六項特質中，第一項是「創造和維持信任關係」，與 NLP 所談的「建立與維護親和感的能力」可說是相互輝映，相互佐證。本書在談論建立「信任關係」時，「同理心」的論點特別令人眼睛為之一亮。雖然「同理心」幾乎是老生常談，但卻是與人相處永遠不敗的黃金定律。我特別喜歡書中幾段深入的思維與論述，如：談到如何與人「建立連結」，如何透過「施予恩惠」，「敢於呈現自己的弱點」等等，真正揭露了建立同理心的祕訣；而不同於一般的浮泛之論。實際上，這幾天我因看了這「建立連結」的概念，而在工作場合中刻意去操練這種連結的建立。結果發現，與平時就熟悉的同事談論事情時，真的可以更深入與有創意；與平常比較少接觸的同事溝通時，也可以談得更多、更愉悅，並且有不少新發現……。這本書真的非常務實與好用。作者克勞德以過往廣泛的經驗，深入的介紹與區分方式，既可輔佐又可協助閱讀者或實踐者，更廣泛與多向地去學習與適用。基於對書中論點的認同，及我自己實驗的心得，願為之推介。

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推薦序四

改變從今天開始李叔霞，日月光人力資源處處長

如果問一百位成功的管理者，企業中最重要的資源為何？我相信百分之百的回答是「人」。若再往下問，那讓「人」之所以成為最重要資源的因素為何？可能有主管回答「技術能力」，也會有人認為「人際溝通與協調能力」、「問題與危機處理能力」、「創新能力」……。這些答案都對，但似乎卻少了什麼。讓我們從現實職場中觀察，許多失敗的管理者身上或多或少有上面這些成功因子，但最終卻無法成功。可喜的是，這些疑慮（和這其中關連與蹊蹺之處）在本書可找到解答。有幸拜讀此書，終於解開我多年來對管理者成功因素的不少疑惑，原來成功者真有祕訣的！本書作者透過輔導案例清楚地為讀者闡述：整全的品格特質是關鍵所在，也是「成功人生」的圖像框架；每個人若能將整全的品格特質內化自身，各項專業能力（技術、人際溝通與協調能力、問題與危機處理能力、創新能力……）的展現定是事半功倍，全面且長期的成功便是必然。本書針對整全品格提供六項能力養成，對所有正要起步或重回軌道的主管而言，是極為重要的管理思想資產，細細咀嚼定能有所得。每一個管理者都有自身管理上的死角或死穴，我自己也不例外，探究此書核心理念，從反思到嘗試改變，真是收穫滿滿。舉個例來說，作者在第六章中說明，能力與信任的交互之間有一種張力。現實工作場域中，管理者確實不敢交付重要事務給缺乏足夠能力的人；但對於能力太強的部屬，總覺得在展現「柔弱」的部分（我嘗試將柔弱解讀為謙虛與同理心），部屬永遠不能了解或認同管理者的期望。作者認為，能夠應付現實挑戰的人，在他的「能力」與「柔弱」之間，必定有種平衡。是的，這樣的場景和交付任務的決定，是每一個管理者每天都須面對，而能在「能力」與「柔弱」之間掌控得宜之人，確實是那種帶人又帶心的主管，他能顧及能力不足的部屬且能有效激勵能力好的部屬，優質團隊合作的呈現是可預見的。這與過往單一強調團隊合作的氣候營造，充

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分強調績效導向的管理思維模式有很大的不同。事實上，單一管理能力表現優異，不足以產生優質團隊，唯有讓我們取得平衡，上下內外才能顧及，催生出成功的團隊。這樣的思維在這本書中處處可見，讓我對自己現有的領導方式有許多自省，並進而改變，尤其在輔導公司內主管重新面對失敗的團隊績效，這「張力」一說，特別有說服力，著實幫了不少主管看清楚與部屬的關係，並協助其部屬重新自我定位。一本書若能讓自己改變，無論這改變所帶來的成就或大或小，對他人的影響或多或少，這時間值得投資，像是投資穩賺不賠的生意一樣。我總是每看完一個章節就會忍不住與同事分享箇中收穫，愈是討論愈是能明白作者的用心與專業。這本好書相當適合讀書會研讀，若能套入公司內實際案例共同討論，將更有助於理解與吸收，進而提出更適切的改變方案。「我相信，我改變，我便成就」，與每一位打開此書的好朋友，共勉之。

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前言

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前言你聽過個性決定一生。你渴望自己有健全的品格，渴望與你共事的人也是如此。你嘗到品格所帶來的果效：沒有的時候，深受其害；反之，深蒙其利。你知道這事是真的。不過，我們往往沒有把這些點滴的經驗，與品格如何在日常生活中運作，連接起來；也沒有想過品格如何影響我們至關緊要的生命成果。我們不認為能夠獲益更多的方法在於改變我們的個性；或者，即使這樣認為，我們往往不知道如何開始。有時候，我們甚至不知道該如何改變自己，使人際關係更加圓滿。在本書中，我們會看到六個有效的品格面向。這能帶給你一些過去從來無法達到的成果。這六個特質能解決長久以來的問題，甚至是多年無解、積習難改的問題。擁有這六種品格特質，可以讓你的才智和能力真正發揮出來。從書中可知，這六項特質是： 1 創造和維持信任關係。 2 看見並面對現實。 3 工作能夠獲得成果。 4 擁抱並解決負面的問題。 5 帶來成長及增長。 6 看到超越價值與生命意義。

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你會發現這些品格特質勝過了天賦、才智和能力的重要性，擁有這些特質的人將會成功，沒有的人最終會失敗。有趣的是，你會發現每個人都能在這些特質上成長，而這是一趟極富價值的人生旅程。所以，請與我一同加入這趟旅程，來看為何健全品格是能夠滿足現實要求的勇氣。

亨利 • 克勞德博士加州，洛杉磯 2005 年

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好品格能夠承擔現實的挑戰

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麼，問題是什麼？」我問這位總裁。通常人在需

「那

要聽別人的建議時，不會一開始就對事件中的

「麻煩人物」有太多讚揚。但是，過去十分鐘裡，布瑞德就是這麼做的。他告訴我，他的銷售副總裁瑞克有多麼「令人難以置信」、多麼「聰明」，自從數年前他加入公司後，銷售量有多麼神奇的增長。他彷彿在推銷瑞克的能力，而不是來尋求解決問題的方法。「聽起來他幹得相當不錯，那麼你遇到的困難是什麼？」「嗯，銷售數字是很漂亮，但是，如果我不把他除掉的話，有兩個重要員工揚言要離職。他們告訴我，我得做一個選擇。我不想這麼做。我需要瑞克的績效和能力。他做事實在沒話說，可是，做人方面卻有些『問題』。團隊的人因他產生分裂。有些人希望他在，因為他的績效太好了，他們喜歡強大的馬力。但是，有些人很不喜歡他。我們有過一個案例，有位女員工呈上一個案子，依她說是個『騷擾』事件。我們處理了，我不認為那是什麼不得了的大事，但顯然她認為是。最後這件事變得很棘手。如果你問我，我會說這傢伙不壞，只是性子又快又急，把人逼得很緊，個性挺強的。沒有辦法適應他的人，會覺得被壓榨，或覺得沒有得到應

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第二章

好品格能夠承擔現實的挑戰

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得的尊重。總之，他們覺得很不舒服。但是，我不想失去瑞克，他太重要了。不管如何，對於這件事我還是得做點什麼！我找你來是希望你可以把團隊整合起來，把瑞克搞定，或是做些其他什麼事。什麼都好，我們就是得做點什麼！」我可以感受到他的絕望，因為他急於解決這個「銷售強棒」的「人事問題」，他的世界中最重要的事莫過於此。「你對他有什麼看法？」我問。「嗯，我當然支持他。我的意思是，看看報表數字嘛。數字會說話。如果你和他談任何問題，他也會這樣說，他會指出我們做得有多好，我很難告訴他：『他』是個問題。而這方面我多多少少也認同，我不介意他這樣，他帶我們到了一個前所未有的境界。實際上，他幫了我不少的忙。」「喔，你所說的『報表數字』是指銷售表現嗎？這是你認為是一樁『好買賣』的原因？」我問道：「你是指銷售金額嗎？」「嗯，是的。他的工作就是讓公司營業額成長。」「但是，費用的部分如何呢？」「這不是他的工作。我們的首席財務主任、主計長、專案經理和其他人會管理費用。」「我不是指費用管理，」我說：「我是說，為了讓他在這裡工作，公司花了多少費用？」「你是指他的薪資？他的薪資很高，不過，他物超所

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值。他帶進來的業績遠遠超過他的薪水紅利。」這位執行長解釋道，唯恐我沒聽懂這傢伙的銷售數字遠超過所支付給他的薪水。「不是的，這不是我所說的費用。我所說的是他所產生的其他費用，讓我來列舉一些： ■

把公司付給你當執行長的薪水（包括股票選擇權），換算成時薪，這是一個很大的數字。你估算一下，過去這幾年你花了多少時間聽別人談論他的問題？一星期只要有數次的會議，累加起來應該有數百小時吧！把這些時間乘上公司付給你的時薪，你對於花在他身上的費用會有不同的觀感。

■

把那些費用再加上其他人為了此事放下工作，而花時間跟你談所造成的成本。

■

在那之外，算一算你們為了談這個人，而失去了完成其他更重要事的機會，這中間所浪費的「機會成本」。

■

再加上解決紛爭所花的費用，以及你和人力資源同事為此問題請教律師所付出費用的總和。

■

還要再加上要找到兩位新主管以取代離職副總裁所花的費用，加上空窗期及磨合期將錯失業務的成本。

■

還要加上這事件造成整個公司管理失焦的成本（讓公司士氣低落及運作上的偏差等等）。

「現在，你對花在他身上的費用有比較完整的觀念

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第二章

好品格能夠承擔現實的挑戰

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了，你還覺得這是一筆好買賣嗎？」「嗯，若是照你所說的，應該不是。」他答道。他看起來有點羞赧，彷彿沒有看緊皮包被搶而感到十分困窘。「若是照你所說的，應該不是。」

尾流我繼續和布瑞德談到我稱之為「尾流」的概念。我最喜歡做的事情，就是坐在遊艇船尾的甲板上，留神觀察船的尾流。船隻航行的浪痕是多變的美麗創作，你光觀察船的尾流，就會知道這艘船許多的事。如果船的尾流是一條直線，你知道船在海面上穩定直航，船長沒有在駕駛中打瞌睡，引擎和傳動軸也沒有什麼不正常。但是，如果尾流歪歪扭扭，你就會懷疑發生了什麼事。如果尾流平滑緩和，你知道船在穩定前進；如果尾流洶湧陡峭，你知道船正卯足全力航行。換句話說，船隻航行的尾流能告訴你船本身的許多事情。套用在人身上也是一樣。公司裡的每個人，例如布瑞德的銷售副總，都會在他身後留下尾流。領導者或任何人在我們組織或生命中留下的尾流，有兩方面： 1 工作（task） 2 關係（relationships）

一個人在公司或某些組織中待上幾年、與工作伙伴相

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處，他都會在「工作」和「關係」兩方面留下「尾流」：「他完成了什麼事」及「他與人相處得如何」？從尾流的狀況，我們得以了解這人的許多事。就工作方面而言，所留下的尾流是什麼？有達成目標嗎？有獲利嗎？企業或經營獲致成長？使命總是順利完成？工作圓滿？引進新的工作方式，並且讓它更完善？更強健的品牌形象？業務和公司有更好的聲譽？組織運作得更順暢？更簡潔的流程？抑或留下完全不同的尾流？總是達不到目標和預測？計畫失敗？完成不了任務？事情有頭無尾？組織解體，一團混亂？沒有活力，一灘死水？做事失焦？一開始就搞砸？資源和金錢的虧損？「尾流」是效能和成果的真實呈現，從尾流我們得知這人的許多事。成果如何相當重要，因為成果是用來評估自己的依據，也是我們努力想要讓夢想和計畫實現的原因。我們觀察自己的尾流，其實就是在觀察我們自己，並了解我們「品格特質」所帶來的果實；如同船隻航行的尾流讓我們認識許多船隻本身的事一般。在一日結束時，我們應該回顧，看看工作所留下的尾流是否是正面的。如果不是，就該問自己一些嚴峻的問題。尾流是我們身後所留下的成果，它既不會說謊，也不會搪塞找藉口。尾流就是尾流、一目了然。不論我們多努力粉飾、為成果找理由，尾流就是留在那裡、為我們留下紀錄。

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另一方面的尾流是「關係」。正如我們「工作」留下許多有跡可循的成果，我們與人互動所留下的，則烙印在人的心田、意識和靈魂裡。我們和他人的生命產生交集，在組織及他人的生活中留下尾流，在客戶和伙伴的生命中留下了尾流，在與廠商、策略聯盟伙伴，以及業界人士打交道的過程中，留下了尾流。所以，我們必須把頭探出窗外仔細檢視，並問自己：我們所留下的尾流是什麼樣子？是否有人在我們所留的尾流上悠閒地滑水，因著我們曾參與在他們的生命中、留下美好的記憶而微笑？還是他們在那裡掙扎喘氣、痛苦流血、傷痕累累、等著當鯊魚的飼料？換句話說，和我們相處的經驗會告訴別人，我們在他們的生命中「留下足跡」，是讓他們變得更好，還是更差？與你結交是個祝福，還是咒詛？尾流是什麼樣子？是美好的微笑曲線，還是左搖右擺亂成一團？就如同尾流的「工作」方面，尾流在「關係」方面也會留下痕跡。與我們共事後，他們是否更能信任別人？他們是否更能感到滿足？和你共事之後，他們是否有成長？自我形象是否改善、是否更容易與人共事？是否從你身上學到東西，受到激勵，並感覺向上提昇？是否比從前更能施展身手或充滿熱情？你是否讓他們增加「生產力」？還是，他們受到傷害？較不願信任別人？覺得被貶損、欺騙或操弄？沮喪、失望或受挫？他們感到憤怒，等著機會報復？他們覺得自己低人一等，是個失敗者，或者因為你與他們的互動，使他們覺得遭受羞辱？最大的問題

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是：「他們還願意和你共事嗎？」最近，我聘雇了某人來參與某個重要的職務。為了完成調查的既定程序，我打電話給這位女士的兩位前老闆，問了許多她工作、關係兩方面的「尾流」狀況。我聽到許多令人鼓舞的消息：她工作的能力強，使命必達，和同事及客戶的互動佳。我進一步問及一些負面的尾流。他們告訴她的尾流中的確有一些小漣漪（也就是可以改進的部分）。我全神貫注聆聽，因為我知道，如果我雇用了她，我也會遇到這些層面的問題。而我感覺（正如他們所說的），這些問題不大。不過，接著我問他們一個大問題：「你還會再雇用她嗎？」話還沒問完，其中一位就說：「我等不及了！」另一位衝口而說：「絕對會！」一點疑慮也沒有。這正是我所要的答案，這是她所留下尾流的清楚展現。因為知道這種尾流毫無掩飾地告訴了我這個人是誰，所以我有信心她會是對的人。這正是我要布瑞德評估他副總裁的方法。觀察他所留「尾流」的全貌。事實是，他的「品格特質」，也就是他這個人所留下的尾流，遠遠超過銷售數字所留下的表面。乍看之下，他的「工作」尾流相當不錯，但除非你真正看到他留下了不少阻礙工作的亂流，例如：讓許多重要幹部走偏了方向、讓總裁無法專注在本業、花費資源去處理他副總裁的爛攤子、造成高層管理團隊潛在的嚴重破洞。這些亂流都會影響業務、破壞公司整體願景，當然還造成帳目

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第二章

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上的虧損。我們所談的不只是一個人是否是「好」人。我們所談的是真實的結果，來自於「品格特質」的成果。純就人際關係這一面來說，其他人當然不能在他工作的尾流上愉悅地滑水。有些人受傷被送往急診室，另一些人可能只是不滿他帶來的氛圍。從各方面來看，情況看起來並不好，即使是那些對他並沒有負面觀感人來說（如總裁這類的人，只看到眼前的成果而沒有看到日漸蔓延的癌症）。故事的結局是這樣：總裁沒有立即去做他應該做的事，整個董事會只好介入。這個超級業務因著某些事情受懲戒而離開（拿了一筆豐厚的離職金）。總裁也因為失去董事會的信任而隨之離開。我們回頭看，他們都沒有留下美好的尾流。令人難過的是，這並不是「企業」問題、不是「能力」問題、不是「才能」問題、不是「智力」問題，也不是「談判能力」的缺陷。總裁或這位銷售人員都不缺乏這些特質或能力，他們都是有天賦的人。不過，我們在他們遺留的尾流中看到了問題：即「品格特質」的問題。

這位銷售副總和總裁的問題，都是個人性格所造成的，他們的個性造成了不少亂流。以這位銷售副總裁的例子來說，他人際關係的能力有很大改進的空間。他的人際手腕，不只讓共事的人受傷、討厭他，還讓人想離開公司。關係方面留下的不是好尾流。至於工作方面，雖然看起來好像做得很好，但是他關

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係上的缺陷卻成為了阻礙，問題大到一個地步，使每一件工作的效果都大打折扣，最終變成一事無成。這些都是與「品格特質」相關的議題，沒有一件與「商業」議題相關。對於這位總裁，我們的看法也是一樣。他聰明機伶又有天賦，但是，他允許副總裁幾乎分裂了整個公司成為碎片，嚴重到一個地步，重要員工要不是崩潰，就是想另謀高就。他無能處理「關係」上的問題，最終導致「工作」方面的事也跟著垮了。事實上，因著他的弱點，所有的努力煙消雲散。他沒有好的尾流，都是所謂的「品格特質」問題所造成的。

品格特質不只是倫理道德正如我在第一章所說的，當我們想到「品格特質」或「integrity」等事時，想到的往往是與道德倫理相關。我們想要知道某人是否「值得信賴」或「信實」，我們希望可以不必查他人的帳。但如果這些事情都妥當了，我們往往把這類「品格」議題擱置一旁，開始談工作績效、談能力等等事情。不過，若你觀察現實生活，會發現個人特質的某些層面深深影響結果（尾流），然而這部分卻沒有得到該有的注意。以布瑞德的銷售副總裁為例，你想在他被面試時，有人會問他：你會如何建立與他人之間的信任感？你會如何確保公司其他部門的人對你產生信任嗎？這位仁兄顯然缺

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乏人際互動的能力，而這點導致他所有極為出色的策略及想法最終都被埋沒。最後，人際的能力反而成為最重要的事。同樣的，在面試或培訓的時候，有人會關心他修復信賴感的能力，或關注他在衝突後修補關係的能力？怎麼讓其他團隊成員覺得受到尊重，願意全力配合他的領導？顯然我們不夠

個人特質的某些層面深深影響結果（尾流），然而這部分卻沒有得到該有

重視這類議題。他本人

的注意。

似乎也不太在意，更別提要去發展這方面的特質。最終，這讓他和公司都付出極大的代價。我們發現到，即使上面所提的能力在本質上是關係導向的，但都會影響「關係」和「工作」兩方面的尾流。事實上，這些問題都源自於他是怎樣的一個人、他的人格養成。這正如我所說的，「品格特質」所指的不只是倫理和道德。總裁布瑞德的品格特質或個性問題，確實影響了他的尾流。你認為是因為布瑞德缺少商業判斷力，才造成公司一團亂嗎？當然不是。他了解市場、策略、運作和商業的各個層面。他也知道副總裁有問題。所有人和律師來來回回的電話多少給這個真相提供了線索。但是最後，因著某些個人性格使然，他無法直接處理這問題。事實是，他變得太過倚賴副總裁的表現，他縱容自己的「需要」來主導事情，以至於不敢正面處理這個問題。他害怕失去他，也怕失去業績，更害怕和一個他如此需要

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的人直接起衝突。他就是沒有辦法讓自己面對該有的衝突，無法硬起來面對問題，以至於一直迴避衝突，還試圖粉飾太平，讓經營團隊感覺情況其實很不錯（但事實卻不是那一回事）。最後，他失去了整個團隊。布瑞德和他的副總裁都算是有「品格」的人，他們從沒對人撒謊，或欺騙人，或做出任何見不得人的交易。兩人都認真負責，無可挑剔。兩人都值得信賴，符合任何人對倫理道德的標準。可是，他們倆都有我所說的「品格特質」問題，導致工作表現也受了影響。若要弄清楚這其中的關鍵，我們需要對「品格特質」重新下個定義。

品格特質和適應現實的能力容我用個類似的狀況來解釋。如果你是空軍上將，需要設計一台新飛機。於是你去波音公司或其他類似的公司，告訴他們你需要新的噴射機。他們有滿滿一屋子的引擎，但是在他們決定用哪種材料或金屬建造飛機之前，他們得先問你一個重要的問題：你這架飛機的用途是什麼？如果你說，希望飛機能在轉瞬間從靜止加速到每小時六百英哩，他們就會照這方式設計。他們會想：「某種設計的特性禁不起這樣的扭力，照這樣加速，飛機會裂成碎片。我們需要一個新的設計，擁有不同的特質（character）或構造。」假如你說，這架飛機會從四萬英呎的高度俯降到沙

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漠，必須禁得起高溫，稍後要在雷達指引下飛越北極，且能承受極端低溫，製造商就會去尋找符合這類特性的金屬材料。他們會去想的是設計的特性（design’s character）。如果飛機需要載運貨物，或達到更高的飛行速度，或需要長途飛行而不添加油料，則可能需有更好的燃油效率，那麼重量和其他的考量就變得非常重要。如果要求飛機在高速狀況下，還能有靈巧的機動性，材料品質就必須達到更高的要求，在高速行進時才不至於解體。特質（character）是關鍵，它必須承載設計的嚴苛要求。金屬材料必須符合現實條件的要求（不管是扭力、天氣、溫度、地心引力和其他）才不至於墜機；同樣的，人也必須達到種種現實要求，才能有所表現，不會把事情搞砸。一個人的「品格特質」，決定了他能否達到這些現實條件的要求。因此，在這本書中，我所採用的定義是：

品格特質＝能夠符合現實要求的能力不論在商業上或生活中，現實的「要求」都會出現在我們眼前。正如材料的「特質」，會決定飛機能否勝任在某種特定高溫或扭力下飛行，個人的品格特質也會決定這人能否勝任某些現實情況。他們的成分、品質確定了他們是否能達成期望。只有當他們的特質能達到環境所求，他們才可能真正面對挑戰，獲致成功，留下美好的尾流（不僅達到目標，也讓人滿意）。現實的挑戰層出不窮、多而又多。有「關係」上的挑

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戰，例如必須與難以相處的人協商、合作。每一個人，不管從事什麼工作，都經歷過這樣的狀況。屋主從整修好的房子走出來，邊走邊疑惑地說：「如果我和承包商能夠有好一點的相處，裝修的結果是否會好一些？」父母走出親師座談會，疑惑道：「如果我和老師的關係能夠更好，孩子是否有可能表現好一點？」老闆穿過走廊，一邊想著：「如果我能更有效地處理某人的個人問題，是否能得到更好的成果？」每個人都在想：「如果我與老闆能夠處得更好，事情是否會做得更好？」在工作中的現實總是如此，你要讓人或團隊的成員信任你，事情才得以完成。在「工作」方面，現實的「要求」更是經常存在。試想現實中的一個情況對你品格特質的挑戰：你已經連續數月把心血投入在某項計畫中，然後，當你拿到第一次經營數字的回報，是很糟糕的數據。這當中發生了什麼事？有些人能夠主動張開他們的雙臂擁抱這情況，精力充沛，保持頭腦清晰，奮力工作，用盡所有能用的能量來符合現實的要求，克服迎面而來的問題，而他們成功了。另外有些人卻陷入陰鬱的黑洞，覺得自己像個失敗者，擔憂害怕、刻薄苦毒、驚慌失措、推拉拖延，或是退縮隱藏，這些壞數據把他們殺死了。再舉另外一個例子。你得到了一個新的機會、計畫或工作，前景可期。但是伴隨而來的現實挑戰卻很嚴峻，可能會有一季都沒有回報，人們可能會質疑你所做的每一個決策；有可能這將會是個冒險，一旦失敗將損失慘重；也

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有可能機會來得快、去得也快，你需要在做下一個動作前，穩住陣腳，做好策略佈局，並鼓起勇氣去執行。在工作進展的過程中，你必須遞延想立即獲得滿足的慾望，耐心持續地做下去。在過程中，如果有新的機會臨到，這機會很吸引人但卻會拖延、分散你的注意力，你會如何處理？你能夠說不嗎？或是，假使有不少事情已經讓你分心，你有勇氣拒絕嗎？如果當中牽涉到需要你去調動或辭退人呢？如果你必須得打電話給出資者或銀行，請他們提供更多錢呢？對這些工作，你是否有「胃口」承擔？當現實的挑戰來臨時，你是否能符合「要求」而留下美好的「尾流」，還是你的個性會被壓倒，這取決於你的特質。對某些人來說，機會本身是個麻煩：風險太驚人，壓力太巨大，恐懼壓過了天分、才智和能力。維持現況比較舒服（其實不真是如此）。或者，你無法忍受辛苦的過程，就選擇抄捷徑，然後把事情搞砸了。最終，品格特質仍支配一切。就我擔任領袖諮詢顧問的經歷，這種「人為因素」是讓一些人做得好（其他人則否）的真正原因。我與某位女士（她丈夫是大型上市公司總裁）討論到這本書時，她說：「這點非常重要。商業問題從來都不會讓大衛感到壓力，他喜歡這些問題，人的問題才是他真正頭痛的地方。人為因素永遠都是問題的來源，也是造成壓力的地方，更是無法達到目標的原因。」這是一個經手數十億美元的大企業總裁的看法，他視品格特質為真正的關鍵。

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所以，本書目的就是要來探討這些使人成功或失敗的「人為因素」。過去數年，我有幸與一些成功人士共事或進行諮商（從《財富》25 強到家族企業都有）；我觀察他們，不時看到品格特質的確幫助他們達到目標，他們的成功實至名歸。身為一個顧問，我也看到一些人為或個性問題所帶來的麻煩，即使這些人非常聰明、有才華。我想做的是，對於那些帶來差異的品格特質給予明確說明；然後給你一個有用的樣板，幫助你成長，使你成為一個能夠面對現實挑戰的人。一旦你成為這樣的人，你的腦袋、才華和潛能會與現實交織接軌，並開創出一道令你滿足、也讓與你共事的人愉悅得益的尾流。我希望給你一些期待，不只是給你，也給你的同事或部屬。正如我們將看到的，品格特質能夠改變並成長，這點最令人興奮。那些阻礙你成功的種種因素，不應該繼續成為讓你衰亡或衰退的原因。一旦你看到原因為何，你就能企圖改變。不幸的，許多人學到的卻是改變永遠不會發生；每次聽到這種說法，總讓我感到沮喪。就在最近，我和一個年輕人談話。他剛從全國頂尖的商學院畢業，他從領導課學到「個性無法改變。你得確定你所錄用的人有好的品格，因為這將是你得承擔的事。品格特質早已定型了。」我差點跌下椅子，因為這錯得太離譜了。一旦人們有恰當的經驗，並且也對這些經驗有正面的回應，人是可以成長、可

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以改變的。是的，品格已經「定型」，這是說品格特質像房子的結構。房子蓋好了，房子就會以建好的型態矗立在那裡。不過，這不代表房子已經「定型」，你就不能進入房屋，敲掉一面牆、加隔一道牆，使房子「定型」為另一種樣式。這完全是兩碼子事。不會因為某種事物是持久的建築，就意味著它不能改變。這端視我們為了想要有改變，願意投入什麼樣的資源，以及值不值這樣的投資？我在某種程度同意那個商學院畢業生的看法。我們永遠應該儘量雇用特質最好的人，原因我們已經談過。你要找的是有效能的人，那你為什麼要自挑苦吃、故意選一個還沒有預備好的人呢（然後要去慢慢改變或是修復 ) ？「擇人雇用」和「成長」是兩個不同的議題。雇用人當然選擇最好的人；但是，永遠別忘了，我們人永遠都能改變，能變得更好。所以，既然成功對你這麼重要，你應該願意投資在那些真正能帶來改變的地方，不論是哪些部分需要成長或改變。同時，你也可以用此來幫助你的同事及部屬。這不是一個虛幻的夢想，是可以做到的。我見過成功的例子不計其數。論到成長，我們得先知道品格特質是什麼，和現實情況的關係又是什麼？如何在真實生活中發生作用？這是下一章我們將要談的問題。

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