WORK
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Contents / 目錄
Necessary Endings
推薦序一： 領導人變革與創新必看的「收尾學」／洪英正 / xiii 推薦序二： 生有時，死有時／潘天佑 / xv 推薦序三： 好讀，好看，更好用的好書／王仲綏 / xvii 前言 / 1
1 結束：
壞的不去，好的不來 ................................................................................. 3
2 修剪：
成長之道，在於存菁去蕪 ................................................................... 19
3 視「必要的結束」為常態：
把生命季節的更迭，納入你的世界觀 .................................43
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4 當反常變成正常：
「知其所以的痛苦」與「無謂的痛苦」 ........................... 65
5 修剪的時刻：
務實、絕望，然後充滿動力 .......................................................... 89
6 盼望而非空想：
區分什麼值得改進、什麼應該結束 .........................................113
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智慧人、愚昧人、邪惡人：
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創造急迫感：
9
抗拒改變的阻力：
分辨誰值得你信任 .................................................................................. 145
保持改變的渴望與動力.........................................................................181
如何應付內部、外部的障礙 ............................................................211
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不用當壞人：
11
談判的策略：
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擁抱傷痛：
神奇的「自行挑選」法.....................................................................235
如何善加了斷 ............................................................................................. 243
消化代謝，除舊佈新 .......................................................................... 259
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永續經營：
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結語：
盤點哪些東西在侵蝕你的老本 .................................................273
一切為了美好的將來 ............................................................................ 281
致謝 / 287 「自我診斷」時間 / 289
本書引用的故事與案例，取材自作者輔導 個案的訪談。其中的人名、公司名、其他 細節均已更改，以保護當事人的權益。如 有雷同，純屬巧合。
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第 緒 論章
結
束
壞的不去，好的不來
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第一章 結束
「結束」不只是人生的一部分，更是生存與發旺的必要 條件，事業與生活兩方面都是如此。活著，就必須不時斬 斷某些曾經投入心力的人事物，拔出過去所培育的，拆除 先前已建構的。止步、割捨、拋棄、拆毀、恨惡曾經珍愛 的東西，都有必要。你之所以沒有嫁給高中的初戀情人、 沒有一輩子都還在幹你的第一份工作，都是因為有「結 束」 。不過，如果缺乏好好了結事情的能力，會讓人白白折 騰，困頓不前，無法達成目標和夢想。更糟的是，我們會 陷在痛苦、摧殘身心的處境中卻不知自拔。結束很重要， 不過很少有人喜歡結束，所以才會出問題。
我們為什麼逃避「結束」 「結束」是必要的，但通常我們很難好好了斷。雖然我 們需要了斷該了斷的事，才能產生理想的結果，化解艱困 的逆境，但大多數人的態度都是能免則免，不然就是笨拙 地草草打發過去。
◆
明明現在就該結束某件事情，卻一直拖延。
◆
搞不清楚究竟是真的需要結束，還是此人此事仍有 可以調整修補的餘地。
◆
害怕未知。
◆
畏懼衝突。
◆
擔心傷害別人。
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收尾學 Necessary Endings
◆
不敢放手，害怕結束所帶來的傷心難過。
◆
缺乏好好了斷所需要的技巧。
◆
連怎麼開口跟對方談都不知道。
◆
過去經歷太多太痛苦的「結束」 ，所以現在儘量避 免再一次受創。
◆
情勢所逼，不得不結束，但不曉得如何處理，結果 不是徹底失敗，就是苦苦掙扎。
◆
沒有從過去的「結束」學到教訓，因此同樣的錯誤 一犯再犯。
想一想：當你仔細思考上述原因，是否也想起什麼過 往的經歷，攔阻你去了斷一些應該了斷的事？ 二○○八年全球經濟危機的餘波震盪下，許多大公司 必須採取「重新開機」的重大措施，令人始料未及，迫使 許多企業也得跟著進行痛苦的大整頓。這場危機也讓人正 視許多問題，其實這些問題一直顯而易見，只是從來沒有 人認真去處理。早就有一些事情等著被了斷，也需要被了 斷，但就是沒了斷。為什麼會這樣？ 譬如美國的汽車工業，終於被迫停產某些品牌，因為 製造成本已經遠遠超過利潤。會計師肯定已算過這筆帳， 但應該了斷的就是沒了斷，直到這場危機（或者該說是破 產法庭）逼出這個結果。原因何在？ 很多其他行業的公司終於站起來裁減冗員，隨後才醒 悟到，這件事已經無謂地延宕多時。經濟危機推了他們一
第一章 結束
把，讓他們完成了那些早該去做的事情。經濟崩潰之後的 幾個月內，很多領袖都告訴我類似的話： 「這場危機對我們 也有一些好處。很多改革是我們幾年前就應該做的。」 企業領袖的成長課程裡，老師提出來的問題變成： 「當 初你為什麼沒做？」把原因想清楚，下次就不會耽擱了。 同樣，很多領袖也告訴我，他們很感激這場危機給他們一 個裁掉某些部屬的藉口，那些人其實一直在前面擋路，妨 礙公司邁向需要前往的目標。問題是： 「之前那些人為什麼 一直還待在那裡？」
真正的原因 上述兩個問題，答案一般來說都跟公司本身無關。 通常，公司本身並不會有什麼原因，讓一件現在該做的事 情耽擱在那裡。當然，有些時候，礙於公司其他層面可能 受牽連，會對企業造成太大的損傷，或者因為涉及策略問 題，使得「不去了斷」成為明智之舉—但這畢竟是特例 而不是常規。真正的原因是：
領袖的個人特質阻礙了他們。
領袖是人，而人都有一些問題，即使有最棒的點子、 最棒的計畫、最棒的條件，這些問題偏偏會跳出來，從中
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收尾學 Necessary Endings
作梗。而碰到「結束」這件事，多的是讓人陷入膠著的難 解問題。 成長的過程裡，我們往往缺乏訓練，分辨力、勇氣、 技巧都不足，無法發起、跟進、完成各種必要的了斷。我 們沒有準備好一路走到目的地。有時候，事情需要結束， 我們卻看不清楚，還傻呼呼地持守盼望；也有些時候，我 們純粹就是明知該做，卻做不出來。於是乎，我們卡在早 該過去的現況中，動彈不得。不僅在職場上大家常常缺乏 這類能力，個人生活中也常有這種情況。 想想所謂的「賴家單身族」吧！現在這種現象非常普 遍：二十、三十好幾歲的年輕人還跟父母住在 一起。他們 無法結束童年，進入成人期。不過更大的問題，往往在於 他們的父母無法結束既有的模式，把已經成年的「小孩」 推出窩巢，停止孩子有害的倚賴。父母拒絕終止自己「幫 助」的角色，其實對子女來說，這根本不是幫助。還有一 種不幸的例子：很多受虐婦女無法走出來尋求幫助。她們 原本應該了斷那些摧殘身心的關係模式，卻因為恐懼、軟 弱，繼續深陷其中。很多人在職場也有類似的困境：由於 害怕失去安全感，明明從事的工作讓他困頓不滿，卻不敢 離開。總而言之，儘管我們實在很需要舉步向前，卻欠缺 跨出下一步的心理準備和實際技能。 除了必須主動發起的結束，還有另一種結束是我們很 難招架的，就是「情勢所逼的結束」 。有些事情不是我們選 擇去結束的，但不得不面對的殘局一樣很難收拾，所以常
第一章 結束
把人困在痛苦不幸的光景當中，無法揭開人生的下一頁。 這類結束包括離婚、被開除或資遣、親愛的人逝世、友誼 破裂、慢性疾病……等等。這些事情不是我們選擇的，有 的是信任的人硬加在我們身上，有的是人生不幸的際遇。 如果我們沒做好心理準備，或者過去曾經失去太多，這些 改變可能會壓垮我們，導致沮喪、掙扎，有時候持續經年。 到了該結束的時候，如果不能好好結束，將來肯定又 會犯下讓自己窒礙難行的同樣錯誤。我們會選擇同樣無能 的人、同樣挫傷志氣的工作。如果不學會教訓，主動去了 斷該了斷的事，人就會一而再、再而三，在職場或個人生 活領域中重蹈覆轍。反之，如果學會如何妥善「結束」該 結束的，吸收代謝過往的經驗，就能超越過去絆倒自己的 行為模式，不必重蹈覆轍。 本書將用許多不同的方式探討以上課題，幫助你改善 事業和個人生活。我的目標是跟你分享一些寶貴的原則和 實行方法，都可以立即付諸行動：
◆
幫助你察覺，是否事業或生活中有一些地方必須去 了斷，勢在必行。
◆
教你診斷工作事業或人際關係：什麼情況下，你可 以指望這件事將來會變好；什麼情況下，你應該毅 然決然趕緊了斷。
◆
裝備你，使你能判斷哪種人值得信賴，哪種人不值 得信賴。
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收尾學 Necessary Endings
◆
把「了斷殘局」的習慣帶進你的工作場合，成為辦 公室裡的共通語言，讓「修剪」和「持續進步」成 為企業文化的一部分。
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把「結束」這個觀念視為常態，不會被「結束」嚇 到，而是預期會有「結束」 ，以平常心看待，因為 這本來就是你生活工作很正常的一部分。
◆
幫助你真正對「結束」感到自在。
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幫助你了解，過去你跟人談判，想結束一些事情 時，為何無法成功。
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教導你妥善了斷該了斷的事。
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創造願景與動力，脫離困頓，追求更好的未來。
◆
幫助你不再一次又一次重複相同的問題。
人生的每一個層面都包含結束。如果善加處理，就可 以讓生命的季節更迭流暢，止息痛苦，欣欣向榮，使個人 與企業都順利達標，過著更好的生活。 「結束」帶來希望。 相反地，如果處理不當，就會遭受不良後果，失去良 機，陷入不幸與困厄，一再重蹈覆轍。因此讓我們彼此砥 礪，選擇承擔「必要的結束」 ，了斷該了斷的，獲得我們一 心渴求的美好成果。
第
2
修
章
剪
成長之道，在於存菁去蕪
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收尾學 Necessary Endings
必要的結束：類型三 有些枝條、蓓蕾已經枯萎壞死，兀自佔據空間。健康 的枝條需要那些空間好長到理想長度、高度，卻因枯槁的 枝條擋住去路，只好彎曲、繞道。為了讓健康的枝條長直 長高，就要剪去壞死的部分，騰出空間來。這是第三種的 修剪。 修剪使得玫瑰花叢和其他植物可以實現最大的潛能。 缺了修剪，充其量只能達到平庸的水準，不可能與有人精 心照料的花叢相提並論。仔細想想，其實根本不該有什麼 「平庸的玫瑰」 —玫瑰天生就是要超凡脫俗，展現驚人的 美麗嬌豔。但若缺少適度的修剪，就不可能臻至最理想的 樣貌。 你的事業、生活，也和玫瑰花叢一樣，需要以上三種 修剪，才能夠長成你渴求的樣貌。
修剪你的事業、生活 如果你查字典，會發現「修剪」這個詞的定義大概不 出底下的描述：
剪去不想要或生長過盛的部分，以降低整體的高度 或範圍。
第二章 修剪
哇，如果我們的事業、生活能按照這個定義來做，不 知道會多成功！ 「修剪」這個字眼，蘊含了本書的中心要 旨，道出何謂「必要的結束」 ：
從我們的事業、生活中，除去不想要、生長過盛、 超過所需範圍的東西。
成功人士都有這種特色，他們會在事業、生活兩方 面，執行這三種修剪。一、如果某個計畫會跟其他前途更 看好的計畫搶奪資源，就把它剪掉。二、如果某個計畫出 現毛病，又無法好轉，就把它剪掉。三、如果某樣東西顯 然已經名存實亡，就把它剪掉。人生幾乎任何範疇，都可 以依循這三道公式來臻至成功。 如果你的事業、生活有某些部分在耗費你有限的資源 （時間、精力、才幹、情感、金錢） ，卻不能達成你的理想 願景，就該修剪。就像玫瑰花叢一樣，若是少了修剪，你 努力半天也只能做到平庸的水準。而且重點是：我所謂的 平庸，不是用絕對的標準來衡量。在人生很多層面上，位 居中等並沒有什麼不對，因為那可能就是這個人所要的成 功，至少就該層面而言是如此。我有一些朋友，經營一個 小事業，規模小於業內平均值，用其他業內標準來衡量， 也算不上大。但他們的事業發展得很成熟，很符合他們的 理想。以他們所有的才幹、夢想、機遇而言，幾百個員 工、幾千萬的資產，已經是一朵大大綻放的玫瑰了。儘管
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收尾學 Necessary Endings
沒有微軟那般規模，但他們的公司和個人生活已經全然成 熟，生氣蓬勃，發揮到了極限，但若沒有修剪的習慣，絕 對無法走到這境地。同樣的道理，像微軟這樣營業額達上 百億的巨無霸企業，如果不懂得修剪，儘管規模極大，就 其潛力而論，可能仍然只算是「平庸」 ，距離應該達到的目 標，還相去甚遠。 因此問題在於：就你個人、你的事業、你的團隊應該 達到的境地而言，目前的位置是否只算是「平庸」 ？換句話 說，衡量你的能力、資源、機會等等，你是否已經充分發 揮潛力？以你所是、所有的一切，你原本可以登峰造極， 如今是否卡在半途，只能望著理想中的山頂興嘆？不善加 修剪，結果不是平庸就是更糟。 儘管不予修剪的結果很糟糕，但因為修剪牽涉到恐 懼、痛苦、衝突，我們往往還是死命抵擋，不願修剪。然 而，若要成功，我們非修剪不可。面對這件事，你有何感 受？內心可有衝突矛盾？歡迎進入「必要的結束」的內心 風暴。
捫心自問 往後幾章將詳細探討逃避修剪的心理、背後的原因， 也會探討如何辨識並解決那些問題。在此之前，我想請你 問自己幾個問題。認真捫心自問。如果你是跟自己的團隊 一起探討，就問大家以下這些問題：
第二章 修剪
◆
想到修剪這個觀念，你腦海裡的反應是什麼？你對 上述三種修剪（過多花蕾、病入膏肓的花蕾、佔據 空間的枯萎花蕾）是認同還是質疑？如果你是跟團 隊一起探討這問題，大家看法一致嗎？如果不一 致，分歧處何在？請眾人逐一分享。
◆
對修剪的觀念，你的情緒反應是什麼？ 覺得反胃 嗎？如果牽涉到人事問題，會讓你覺得自己很無 情、壞心腸嗎？你會焦慮嗎？鬥志昂揚？還是以上 都有？如果你是跟團隊一起探討，大家的情緒反應 有何不同？請逐一詢問。
問這些問題很重要，因為本書接下來要討論的一切， 都奠基在此處的前提：對於一切有生命的東西來說，修剪 是必要、自然、有益的。為了發展，我們需要修剪（第一 章已探討過） ；在人際關係和事業上，我們也需要修剪。無 論順境、逆境，我們都需要修剪。修剪是生命季節更迭過 程中很自然的一部分，也是成長必經的過程。 如果我們接受「修剪是必要的」這個前提，但心裡還 是暗藏著跟這個前提不一致的情緒反應，就會一路充滿掙 扎，很難盡情發揮潛能，實現對未來的願景。不過如果你 現在能察覺自己內心有何阻力和衝突，就可以開始面對、 解決。倘若你對修剪的觀念有理智上的反感，那麼我要請 你先坦承這一點，並且同意繼續往下讀，之後再做判斷。 前面提出的問題，請把你的答案寫下來。稍後我們會
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收尾學 Necessary Endings
仔細探討各種妨礙結束的阻力，到時會進一步討論這些問 題。現在姑且說我們大家心裡都有這些障礙，若想繼續前 進，面對這些障礙是很重要的一步。 我最近輔導的愛琳就是個很好的例子。愛琳在一家資 產數十億美元的大公司擔任高階經理人。這個位置是她最 近才贏得的，公司把她從一般管理階層晉升為高階領導。 現在，她要負責落實自己之前提出的經營策略。愛琳心知 肚明，要領導整家公司更弦易轍，會面臨不少挑戰。 她說： 「如果要讓這個策略運作成功，從現況走到我 設定的目標，有些現任主管就必須出局，因為他們不會領 導。在新的架構裡面，我們需要真正能夠領導的人。如果 人事不調整，根本達不成目標。」 我說： 「是。人事是妳負責的，妳有什麼問題？」 她說： 「很多人如果發現自己在新的架構中沒有領導地 位，會是很大的打擊。」她繼續解釋： 「我踏入職場後，一 直有個習慣……我總是想像部屬下班後開車回家的情景。 我會去揣摩他們的心情，希望他們回想在公司裡的一天， 會覺得昂揚又充滿熱忱。為了讓每個人開車回家時都很積 極正面，我一直努力不懈。現在我如果跨出這一步，做我 該做的事，有些人肯定要憂憂愁愁地回家了。每次我想到 這件事，就覺得好像撞到一堵牆，沒辦法往下走。心裡好 像左右撕扯，進退不得。」 我回應道： 「聽起來，妳好像認為讓他們這麼『憂憂愁 愁』地回家，是很糟糕的。」
第二章 修剪
她說： 「當然囉，我壓根兒不想讓他們經歷這麼糟糕的 事。」 我問： 「妳有沒有牙齒壞了必須拔牙的經驗？」 「有啊。」 我又問： 「拔完牙回家的時候開心嗎？」 她哈哈大笑： 「當然不開心，難受死了。」 我問道： 「是滿糟糕的，對吧？如果妳把『糟糕』定義 為心情難受，我同意這的確很糟糕。但如果『糟糕』的意 思是『傷害人』 ，我倒不認為這件事對他們是糟糕的。我認 為這對他們是很積極有益的。牙醫帶給妳痛苦，卻不是在 傷害妳。其實他是在幫妳、醫治妳，對嗎？」 她說： 「是啊，沒錯。」 我說： 「傷心和傷害是很不一樣的。有些時候，面對現 實是很傷心的，但會使我們成長，甚至可能啟動巨幅的成 長。那不是傷害。傷害是損害別人。面對現實通常不會傷 害人，雖然會讓人傷心。」 我從愛琳的表情看得出來，我要傳達的信息已經打入 她的心坎。我說： 「身為領袖，妳必須重新定義，什麼是 正面的幫助，什麼是負面的傷害。正面的幫助，是做對公 司、對別人都最好、最正確的事情。讓人知道他不適任， 是給他一個最大的恩惠，大概沒有例外的。這麼做只有三 種可能的結果，其中兩種都是好的。第三種也很好—好 在如果發生了這種情況，妳會更肯定，讓這人擔任這個職 務，根本就是所託非人。」
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收尾學 Necessary Endings
她追問： 「到底是哪三種結果？」 「首先，如果他體會到自己過去表現不佳，他可能因此 追求進步，變成可用之才。妳的介入幫助他面對現實，看 清自己，促使他前進。就算妳沒這麼做，他的下一任老闆 也必須動手，他又白費了一年、五年的時間，而且還要再 經歷一次同樣的痛苦。因此妳是幫助他認清有關自己的現 實，讓他可以改善進步。 「第二，有可能他們現在根本是擺錯了位置，而他很需 要明白這個真相。很多時候，妳開除人，不是因為他沒有 才幹，是因為他坐錯了職位，甚至入錯了行。丟掉差事， 會逼他面對這件事，讓他找到自己，結果找到往後四十年 的幸福。妳幫助他離開失敗的路，轉到成功的路上。那就 是妳能施予他的第二種恩惠。 「第三種可能的結果，是良莠立判的結果，就是他看不 出自己需要改善，或者他還是很固執，堅持要做不適合自 己的工作，並且怪妳或公司害他失敗，心懷苦毒離開。他 無法看清現實、善用現實。他對妳懷恨、把自己當成妳手 下的受害者。如果這種情況發生，妳就發現了前所未見的 事實：妳手下有一個人，不願意謙卑下來學習功課（稍後 我們會討論到判斷人的準則） ，卻身居要位，如果這樣，妳 開除他等於是保護妳和公司，不至於更進一步受到壞的影 響。 「很不幸，有些人就是無法面對讓他不舒服的現實，但 那不能成為理由，主導妳的決策。因此，碰到這種情形，
第二章 修剪
妳很幸運可以認清事實，不用再忍受那個人差勁的表現。 更重要的是，妳不用再忍受他剛愎自用、不聽忠告的毛 病。還有，切記，這樣一來，妳也等於把公司和妳自己又 向願景再推進了一大步，這本來就是妳最重要的職責。」 她說： 「哇！我從來沒想過，讓別人傷心，竟然可以是 一件好事。這樣就好辦太多了。」 當然，我們隨後也會談到，我們的目標並非給人製造 痛苦。但有時候，現實就是會給人帶來痛苦。現實有時迫 使我們面對傷心的事，但這是一件好事。對愛琳而言，這 次的談話是重大的轉捩點，讓她的想法改換一新，使她能 夠心安理得進行修剪—之後我們還會進一步來談這觀念。
修剪要達成什麼目標？ 談到「必要的結束」 ，進行修剪的三種原因是：好但非 最好、有病而無法好轉、枯萎壞死。了解理論是一回事， 把那些概念運用到現實生活，又完全是另一回事。我們不 能光紙上談兵，必須在現實中實行出來。問題是：我們拿 什麼來界定現實？ 修剪玫瑰時，第一步要問： 「玫瑰要長成什麼樣子？」 換句話說，你必須知道，修剪的標準是什麼？園丁知道， 一株健康的玫瑰，花苞、枝條、花朵，應該長什麼樣子， 便按照心裡的標準去修剪。事業、生活也是一樣。我們必 須界定理想的結果是什麼樣子，朝著目標去修剪。
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第
3
章
視「必要的結束」 為常態 把生命季節的更迭，納入 你的世界觀
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收尾學 Necessary Endings
我的意思當然不是說，只要事情不能產生預期的成 效，就應該結束。其實通常恰好相反。我說過，大多數的 好點子都有問題，都會碰到障礙，這時候就需要仰賴卓越 的領袖，堅毅地帶領大家度過危機和爭戰，直到成功。正 因如此，我們才會需要轉型專家。 然而，有些時候，事情真的大勢已去，當該結束的時 刻來臨，如果你的人生觀容不下「結束」 ，你有可能錯失良 機，對原本可以開創的新局視而不見。後面有一章，我們 將檢視一套準則，教你診斷何時應該繼續持守盼望，何時 應該放棄，不過現在要指派給你的作業是：檢視你的世界 觀，看看你是否將「結束」視為正常人生的一部分。如果 「結束」過早出現，就與之抗爭；如果是該來的時候來到， 就要欣然接受。以下要檢視三種原則，幫助你把「結束」 視為正常、必須的事情：首先，接受「生命有四季循環」 ； 其次，接受「生命製造過多的生命」 ；第三，接受「無法醫 治的疾病、甚至邪惡的勢力，也是生命的一部分」 。這三條 原則加在一起，會幫助你與「結束」和平共處，在該結束 的時候，放手去做你需要做的事。
1. 生命的季節循環 人生是由許多週期、季節構成的。沒有一樣東西會永 遠存在。即使連婚姻這種一生一世的盟約，在婚姻的第一 天，婚禮儀文就承認了婚姻有結束的時候： 「直到死亡將我
第三章 視「必要的結束」為常態
倆分開」 。生命週期循環，四季更迭，本是萬事萬物天然的 結構。一旦我們接受這項基本事實，就可以調和行動與感 情、內心的信念與外在的作為，接納事物的本相，包括它 們的死亡。 每樣事情都有生命週期。前文已經說過，生有時、死 有時。而在生與死之間，則有許許多多活動，也都各有其 時。 每個季節各有特定的活動。春天是撒種、育苗的季 節。農夫在淨光的土地上撒下種子，期待它們生根、抽 芽、成長，產生收成。
春天的任務包括： ◆
清除冬天植物枯死所留下的殘枝。
◆
收集種子。
◆
規劃要耕種的田地。
◆
預備好足夠的資源，可以支持全年所需。
◆
實際播種、栽植。
◆
保護幼苗不受天氣或侵入者損壞。
◆
醞釀收成的願景，根據心中的圖畫操作農事。
到了夏天，一切又不同了，這時要去照顧生了根的苗 株。夏天的任務包括： ◆
分配資源，養育作物。
◆
預防病蟲害。
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收尾學 Necessary Endings
◆
灌溉、施肥、修剪。
◆
支撐植株，直到它能單獨挺立。
◆
監督、管理、保護作物。
秋天是收成的季節： ◆
趕緊行動，在榖物腐敗，或遭雨水、冬寒損壞之 前，完成收割。
◆
把收成全部採收進來，不遺留在田裡。
◆
有效率地收割，注意支出的費用。
◆
小心地收成，以免破壞田地。
進入冬天，大地枯槁，但同時也在預備新一輪循環的 開始。冬天的任務包括： ◆
整頓財務。
◆
結清借貸帳款，預備好明年的資金。
◆
修理設備，預備來年使用。
◆
整理田地，以備來年耕種。
◆
檢討過去一年成功、失敗之處，調整修正，讓明年 可以做得更好。
倘若我們不接受、或者故意忽略這些季節的更迭，就 會碰到麻煩問題。有一種屢見不鮮的例子：有些企業家非 常擅長「撒種」 —打電話、拜訪人、投入資金開發市場， 繼續不斷開發、開發、開發。所有工作都是開創性的，這
第三章 視「必要的結束」為常態
是發展良好的頭一季。 企業已經成功扎下根基。夏季來臨了。植株已經成 形，不再只是剛開始的樣子。這個企業需要管理、引導、 施肥、開發、保護、修剪、灌溉等等。這一切工作都需要 好的領導和管理，但許多創業人士並不具備這方面的技 能。或者因為沒有掌握四季更迭的事實，而抗拒下一步的 發展。他們認定整個人生和事業都是在創業。 「再來更多、 更多、更多」就是他們掛在嘴邊的口號。這種心態有可能 扼殺整個企業的蓬勃生機。假使有人看出應當停止撒種， 開始好好經營的話，這個企業本來可以成長茁壯的。 另外，也有些人看不出夏天已經告終，而忽略了收割 的工作。他的事業已經結實累累、枝條低垂，但長期以來 做慣了「照料管理」的工作，本是該要過去的一季，竟變 成了新的常態。這種發展成熟的公司往往成為轉手、併購 的理想標的，在資金雄厚的投資人眼中，美好的收成唾手 可得，只是因為管理階層忙於「照料看管」這種夏季的任 務，而忽略了該進入秋季的採收。 最後，收成的季節結束，到了關閉、出場的時候。要 停掉的可能是某條生產線、某項策略、某塊事業體等等。 但有些人不相信季節更迭的道理，以為單季會持續到永 遠。譬如有些不動產開發商，不相信世事有週期循環，市 場旺的時候不斷購買土地，以為將來靠開發這些土地，錢 永遠賺不完。他們在大豐收的季節（記得網路泡沫那個年 代吧）用巨型怪手不斷開地築路，大興土木，不料白日漸
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收尾學 Necessary Endings
短，寒冬來到，他們被死死套牢，缺乏資金繼續完工。他 們不相信會有冬天降臨。 請務必相信：生命的確有週期循環、四季更迭，千真 萬確！因此，當白晝變短，需要調整因應的時候，你就不 會以為「出了什麼差錯」 ，而是篤定地接受情勢的變化，就 像農夫篤定地接受節令一樣。屆時你將有能力結束前一季 的職務，迎接下一季的工作。當你相信這些都是自然的常 態，就更容易放開胸懷，擁抱「結束」 ，除舊佈新。 很多公司因為董事們領悟到上述道理，而設法將企業 創辦人挪動到其他位置，引進更有經驗的經理人來掌舵。 當然，董事會也必須做得漂亮，讓創辦人光榮退場。而擔 任企業總舵手的經理人，一旦面臨棘手的決定，若是明白 四季輪替的道理，也會帶來莫大助益：當他知道自己是在 領導公司順應眼前的現實情勢，即便是長久以來情有獨鍾 的生產線或品牌，都可以坦然放手，不再執著。 布萊爾內心相信生命週期與季節更迭的原則，他看出 享受多年的豐收即將告終。趁著剩餘資產和營收還有一些 價值，是該關閉、出場的時候了。但真正要緊的任務比收 取剩餘價值更重要，就是找到未來可以豐收的新禾場。 他轉移陣地，開始銷售證券，這是他順應新季節而採 取的行動。他扛起冬天的當務之急：了斷舊的事業，更換 新的工具。他下功夫鑽研嶄新的領域，取得證照。他清理 田地，除去舊事業的羈絆，包括營運費用和債務。他除舊 佈新，毫不含糊。真正的放手就是這個樣子。
第三章 視「必要的結束」為常態
然後他開始做春天該做的事：到外面撒種。打電話， 跟人接觸，尋找新的前景，栽種在新的田地裡。播種、播 種、播種。不過他有別於一些只懂銷售的人，他會很細心 地照顧這些幼苗，等著春天轉入夏天。他耐心培育那些人 際關係。漸漸地，信任加深了，關係也加深了。但他不只 是一直培養、照料而已，而是進一步做成買賣，收割建立 起來的關係，而且是大豐收。 反觀我另外那位朋友傑夫，仍然深陷泥沼。因為他 執意要讓一個大勢已去的事業起死回生。他會繼續嘗試下 去，直到銀行、投資人來查封他的資產為止。這種事情之 所以發生，通常是因為當事人有偏差的世界觀，拒絕把結 束視為常態。然而「結束」原本就是宇宙萬象的一部分： 生命有週期，四季循環不止。 不僅事業如此，個人生活領域也是一樣。譬如很多 婚姻，之所以失敗，就是因為夫妻倆不懂得從春天轉入夏 天。春天是播種的季節，對兩人而言，這階段充滿新奇、 興奮、前瞻、冒險、成長，以及挑戰。但一段時日之後， 夫妻關係就必須加以照料看顧，這是夏季的工作。有些人 不會這種轉換，只想繼續播種，於是開始覺得夢想破滅。 某些各方面條件頂尖的大男人，就繼續到別處播種去了。 接連不斷的撒種，成了一種模式，好幾年過去了，沒有建 立起情感的資產，也沒建立起信任。假使夫妻雙方能夠明 白播種的季節已過，應該開始做照料、培育的工作，就可 以有豐碩的收成，建立起好得無比的關係，共度往後許許
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多多個季節。 以下這些問題幫助你省思事業與人生，看看你的世界 觀和衍生的行為是否納入了四季的輪替：
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我是否接受「結束」是自然的常態？
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我是否像醫生看診一樣，總是在悉心探問：現在是 哪個季節？
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對 於 季 節 轉 換 所 需 要 的 「 結 束 」， 我 是 否 心 存 抗 拒？如果我相信生命週期和季節，我是否願意停止 抵擋？
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我是否抓著大勢已去的某種活動、某個產品、某項 策略、某段感情，不肯放手？我需要更換哪些工作 內容，進入新的季節？
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我是否該開始照料農作，卻還在播種？
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我是否該去收割，卻還在照料作物？我是否在冬天 已至的田地裡力求收割？
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冬季已經來了嗎？我有沒有忽略這個時節應該進行 的工作：更新工具、籌劃來春？
借用傳道書的話來說，你的事業或生活，有沒有什麼 事情，是應該死去的，你卻要它活過來；應該殺掉的，你 想醫治；應該哀哭的，你為之歡笑；不該懷抱的，你偏去 懷抱；該放棄的，你還在尋求解決方案；該恨惡的，你卻 繼續喜愛？
第三章 視「必要的結束」為常態
2. 生命會製造過多生命 修剪是必要的，有個原因是玫瑰花叢會生出過多花 苞，無法全都供養到盛開。只要花叢還活著，每個生長週 期都會不斷生出越來越多的花苞。生命力旺盛的人和企業 也是如此。生命生出生命，這很正常，但也有可能過頭。 這裡提出的第二項原則，可以幫助你將修剪納入常軌，只 要你接受這個事實：生命會製造過多的……
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人際關係，過於你所能培育。
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活動，過於你所能認真維持。
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顧客，過於你所能一視同仁地服務。
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導師。有些曾是「一代大師」 ，但如今已過時。
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夥伴。有些合作的時機已經結束。
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生產線，過於你所能全心照管。
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策略，過於你所能執行。
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東西，過於你所能儲納。
因此，照理說，其實你一生之中，無時無刻不處在 必須放手的階段。會產生「大掃除」這個詞彙，並且衍生 出不止於「打掃」的含義，不是沒有道理的。這個詞彙現 在泛指重新整理並清除囤積的東西。不論為了量或質的提 升，我們都需要「大掃除」 。 在「量」的方面，我們一路上總會收集太多東西，超
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過可以儲存的空間。我最近讀到一篇報導，說比爾 • 蓋茲 停用臉書，因為他加了太多朋友。報導引述他的話，說他 很苦惱，因為搞不清楚「我到底認不認識這個人？實在太 麻煩了，所以我乾脆放棄。」 （出處：news.ninemsn.com， 二○○九年七月二十六日）我不知道這件事為什麼會給他 這麼沉重的壓力，龐大的數字平常很少嚇到他的不是嗎？ 不過你知道我的意思。就數量而言，生活和事業也是這樣 不斷累積。單單時間和活動這兩個因素，就已經帶來過多 的人際關係和活動，讓你不可能有時間逐一照料。結果就 是變成整個花叢的沉重負擔，消耗資源，擠不出養分供給 它們，整個體系超過負荷而被壓垮。 以「質」而言，有這麼多需要投注資源的地方，不 可能每一處都深入發展。量一大，質就難免降低。領袖很 容易因為參與太多活動、經營太多人脈，而無法投入足夠 的時間去關注身邊最重要的親友或部屬。每次聽到有領袖 坦承他領悟到自己這方面有疏失，我都很為他高興。這樣 的體悟很寶貴，因為真正的成功，一定要能保留足夠的時 間精力給少數最重要的人，跟他們建立深入的關係。領袖 們必須終止跟「每個人都深交」的冀望，因為那樣做的結 果，每段關係都只會像蜻蜓點水一般膚淺。 高效能的領袖可以經營數量驚人的人脈、參與許許 多多活動。那是件好事。針對腦部的研究和理論顯示，一 個人大概可以跟一百四十到一百五十個人維繫關係。當然 每段關係深淺不一，不過大致都還在可以掌握的範圍內。
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章
智慧人、愚昧人、 邪惡人 分辨誰值得你信任
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邪惡人 有時候，我舉辦研習會或領袖訓練班，教導本章所談 的這三類人時，會用以下的方式來總結應付這三種人的方 法，以此作為引言，說明什麼叫「邪惡人」 ： 1 對於智慧人，找他們談話，提供資源，你會得到回
報。 2 對付愚昧人，停止談論問題，因為他們聽不進去。
停止供應資源，因為他們只會糟蹋。反過來，要給 他們限制、讓他們承當後果。 3 碰到邪惡人，借用華倫 • 哲璜（Warren Zevon）的
歌詞來說，上策就是「律師、手槍、銀子」 。理由 何在？面對這種惡人，你要趕緊進入防守狀態，別 再提供援助了。
律師、手槍、金錢，通常能引起他們的注意。這樣的 引言不是純為嘩眾取寵，我真的不是在開玩笑。
律師、手槍、銀子：苦口的良藥 有些人要跨出很大的一步，才會了解到世界上真的有 人會「故意」傷害你，而不像愚昧人是無意間造成破壞。 但這就是真相。有些人，他心裡的欲望就是要傷害人、搞
第七章 智慧人、愚昧人、邪惡人
破壞。對付他們，你必須保護你自己、你的公司、你關心 的人事物。邪惡人真的就是想把你搞垮。 有些領袖真的很難理解這種事；他們以為自己跟任何 人講道理都講得通。但邪惡人是不講道理的。他們存心破 壞。因此你必須保護自己。所以說，要動用律師、手槍、 銀子。 我用那句歌詞來歸納你可以運用哪些資源來保護自 己。有時候你必須看清一個人的真面目，保護自己，制止 一件「非常」有必要了斷的事情，從此不再有任何瓜葛。 那種喜歡把別人搞垮的人，存心製造分裂，以別人的失敗 為樂，致力毀傷別人或所屬的公司團隊。這種人你要不計 代價加以防衛。你對他抱持希望越久，越容易受傷。 很多女性因為跟有毀滅習性的男人在一起，連生命都 蒙受危險，最終必須向法院申請禁制令。她們需要採取非 常強硬的必要手段，終止跟對方的關係，不許對方跟自己 聯絡，並接受律師、警方、其他人的保護—這就是「律 師、手槍（警察） 、銀子」的意思。 企業裡也有這種情形。不過很少危及人身安全，更常 見的是個人的事業、公司的前途受到危害。確實有些人存 心要把你搞垮，毀掉你一手建立的事業，原因有很多。嫉 妒你、要你的職位，或者認為你怠慢他們，想要控告你、 跟你討回公道。我曾在企業界目睹不少醜陋的世態，有一 些事情，如果當事人不曾對那些蓄意使壞的人抱持錯誤的 盼望，原本是可以避免的。不要盼望邪惡人改變。這種事
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有可能、也確實會發生，但絕不是因為讓步、講道理、再 給他一次傷害你的機會而發生。這種事發生，是因為對方 終於受制於情勢，不得不改變。監牢對某些人是有益的。 跟邪惡人打交道，基本原則就是遠離他們，採取最強 硬的保護措施，尋求有效的援助幫助你了斷。既然這人存 心要毀掉你、毀掉你所看重的事物，趕緊動用律師、執法 者（所謂的「手槍」 ） 、你的財務資源，確保自己不受到對 方的傷害。你跟智慧人要談問題，跟愚昧人要談後果，跟 邪惡人則一個字都不要談，到此為止。 「請透過我的律師跟 我溝通」 ，這句話其來有自。
問題與模式之分 還要不要跟某人繼續耗下去？考量這個問題時，還有 一個觀點值得思想，涉及「問題」與「模式」的區別。 「問 題」是指某人的行為表現有某個需要你制止的地方，是具 體、客觀、獨立的。舉例來說，某個計畫案吹了，原因是 某個人犯了某個特定的錯誤，或是因為某些人之間的衝突 沒有妥善處理。 「模式」則是指一堆並非獨立存在的問題，彼此之間無 法清楚劃分。譬如說，你把許多次的事件串連起來，發現 某位仁兄仁姊之所以犯了某個錯誤，把企畫案搞砸，是因 為他很沒條理，或者她老不下功夫做好事前的調查研究。 這次紕漏只是又一個例子，此人以前就出過很多次相同的
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狀況。這已不是範圍明確、單一事件的問題，而是一種可 以辨識、幾乎可以預料的模式，一再重複發生。 處理反覆出現的模式時，想靠一次談話或一點指正就 有所幫助，希望不大。很多時候（雖然不見得每一次都如 此） ，模式是一種傾向，當事人對此缺乏自覺、沒有控制 力，改變的過程也比較困難。改變當然是有可能的，不過 如果你在某方面相當需要仰賴這人的改變，需要繼續盼望 他由來已久的模式會改變，那麼請參考本書第六章「何時 還不致絕望」那一節列舉的改變過程要素。
「盼望」與「工作天賦」的關係 近年來出版的企管讀物，對於「工作天賦」的理論著 墨甚多，蔚為風氣。執其牛耳者，包括蓋洛普組織的組織 機構研究專家馬克斯 • 白金漢（Marcus Buckingham）等 人。他們要傳達的信息是很好的：人若發揮天賦強項來做 事，成效比勉強他用弱項做事更好。因此企業組織應該確 保員工把時間精力花在他們擅長的事情上，而不是耗費在 他們不擅長的工作上。 這項發現跟我們談到的「盼望」有兩層關聯。首先， 如果一個人做的事情，是他非常缺乏天賦、能力，或性情 不符的，有時候你讓他做再久，他的表現還是不會變好。 你繼續堅持下去，盼望他的表現有一天煥然一新，好比緣 木求魚。倒不如把這人調到另一個能發揮他強項的領域去
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試試看。那樣他的表現可能比較有希望改善。 私人生活領域也是如此。我見過許多夫妻，原本一方 在某件事情上一直毫無建樹，引起長期衝突，後來因為雙 方決定改變彼此的角色，結果婚姻起死回生。我記得有一 對夫婦，太太一直不滿丈夫理財的方式，因為他在這方面 實在是少一根筋，可是夫妻倆都認為管錢是「一家之主」 的責任。其實這位太太的組織能力比先生強，善於處理數 字、時間、細節這類東西，而且做起來如魚得水。後來， 他們克服了「管錢是男人的事」這個觀念，把錢交給太太 管理，讓先生接手太太原先承擔的某些職責，結果兩人合 作甚歡。能力強弱的確有關係，你的盼望要奠立在適任的 基礎上。 其次， 「天賦強項」與「盼望」還有另一層關係：有時 候，有些人從事的是他擅長的工作沒錯，但他人品上的問 題實在太大，把他的強項都抵消了。這人可能極富創意， 卻完全沒有條理，做事總是拖延，害你的計畫泡湯。或者 他老愛競爭，根本無法融入團隊。碰到這種情況，不是把 他放到他擅長的崗位就好，因為他已經在那位子上了。當 務之急是要分辨他願不願意對付自己的基本個性問題，而 分辨的方法正如前一章所述。如果他願意，就有希望。如 果他不願意，那麼已經不是「因才受任」的問題了。能力 強弱與品格好壞是兩回事，請見拙著《職場軟實力》 ，書中 有進一步詳述。
第七章 智慧人、愚昧人、邪惡人
認清是否有盼望 「適時的絕望」讓人可以妥善了斷該了斷的事。這時你 看清了現實，知道必須把「現況」做個了斷。很不幸，這 樣的決定有時會牽涉到人，要決定「是否跟某個人繼續奮 鬥下去」 ，正是最難的決定。但我們終其一生，在許多不同 的情境中，總會不得不面臨這種抉擇。如同彼得 • 杜拉克 所說，對領袖們而言，這種抉擇往往「攸關生死」 ，其實， 在個人生活的領域又何嘗不然。 誠然，人事抉擇絕不能掉以輕心。我們必須秉持明智 的標準來判別，何時該持守盼望，何時該宣告無望。如果 你對不肯認錯的人抱持希望，通常只是浪費時間、精力、 資源。同時，如同前文所述，如果你採取正確的措施破除 窠臼，設立界線、讓對方承受後果，堅決制止過去的戲碼 重新上演，他們反倒有希望改變。 相反地，有些人只要你提供正確的忠告，是很容易 改變的。因為他們很有智慧，願意聆聽你的建言。很多時 候，只要他具備足夠的天分和能力，就可以產生你期望從 他們身上得到的結果，未來大有盼望。 懂得分辨智慧人、愚昧人、邪惡人，將是你的利器， 幫助你釐清棘手的人事決策問題。
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