Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă
August 2021 | Apariție bimestrială | anul 19 | numărul 273 | 20 lei
Leadership în noua eră Indiferent de context, indiferent de stilul de muncă, omul, competențele și profesionalismul rămân baza oricărei afaceri. Cosmin Ghiță, CEO Nuclearelectrica
EDITORIAL
Sarabanda urbană.
Când orașul nu ne mai încape Recent mutată în București, deci copleșită încă de traficul infernal ce mă chinuia zi de zi, când s-a luat decizia de a lucra de acasă, mi-am zis: sunt salvată! Pentru că, recunosc, în mai puțin de un an, ajunsesem în punctul în care cântăream tot mai des cele două variante ce m-ar fi eliberat de acest stres: fie să mă întorc de unde am venit, fie să renunț la job și să-mi caut ceva mai aproape de noua locuință. Poate de aceea m-am și agățat cu toată puterea de work from home, o soluție forțată, nedorită la modul general, dar care mie îmi rezolva o mare problemă. Mă gândeam atunci că, dacă demonstrez că pot lucra la fel de bine de oriunde, ba mai mult, că timpul prețios pe care îl pierdeam în trafic îl pot converti în timp dedicat muncii, peste câteva săptămâni, când restricțiile se vor ridica, aș putea include o solicitare de flexibilizare a programului în pachetul de beneficii. Dar săptămânile au trecut una după alta, iată, mâine-poimâine se împlinesc 18 luni de când lucrez de acasă! În tot timpul acesta, am experimentat toată paleta de emoții și sentimente, de la nevoia la fuga de singurătate, de la relaxare totală la oboseală cronică, de la încredere și mulțumire fără margini la dezamăgire ori frici, cea mai mare, că voi crea o ruptură între mine și lume și asta s-ar putea răsfrânge asupra muncii mele și a creativității. Acum, am depășit deja toate fazele acestea, sunt în cea în care mi-e dor. De tot... de birou, de colegi, de micile șuete sau marile discuții. Dacă ar fi posibilă teleportarea, mâine aș cere să mă întorc la program normal, dar cum nu e, fiecare dor, fiecare nevoie și gând se izbește ca de un zid de vechiul meu vrăjmaș: traficul. Am crezut că e doar problema mea, de încă „neadaptată”, „neînvățată” cu trepidațiile capitalei, dar, pe măsură ce se vorbește tot mai mult de
reluarea activității, înțeleg că în această situație sunt mulți, că e o problemă generală în companii. Tocmai de aceea, acum, scenariul hibrid de lucru pare cel mai popular pentru munca în viitor. Cel puțin deocamdată! Traficul, timpul prețios irosit în marile orașe, cu tot alaiul lui de neplăceri - zgomot, noxe, aglomerație, stres, este însă și unul dintre motivele des invocate de cei care aleg să se refugieze la țară (cea de a doua temă abordată în această ediție). Familii întregi, cărora, aparent, nu le lipsește nimic la oraș, iau decizii, la fel de aparent, drastice și pleacă „în lumea largă”, în căutarea de spațiu, aer curat, libertate. Aleg să renunțe la (din nou) aparentul confort urban în căutarea unei vieți sănătoase și a unui timp consumat cu sens. Și uite așa, pandemia ne-a arătat cât de mici ne-au rămas orașele! Cât de greoi ne mișcăm prin ele, ca niște uriași biblici aflați într-o alertă permanentă de a nu lovi, de a nu strivi ceva, în perpetua fugă dintr-un cartier în altul. De fapt, nimic nu ne mai încape în țara asta! Nici orașele, nici șoselele, nici școlile, nici spitalele. Toate par tot mai mici, deși noi suntem tot mai puțini. Dar nu trebuie să ne mire! Este rezultatul previzibil al unei urbanizări defectuoase, în care doar s-a construit, fără să se țină cont de infrastructură și servicii. Al unei modernizări privite doar din perspectiva câștigului locativ, fără a lua în calcul și nevoile de după – transport, acces la sănătate și educație, zone verzi, spații de relaxare etc. Unii, ceva mai curajoși sau, poate, ceva mai norocoși, au decis să nu mai ascundă mizeria sub roți și au plecat. Ce mai mulți însă, continuăm amețiți sarabanda asta urbană și vicioasă, căutând salvare cu jumătăți de măsură, cum ar fi agățarea cu toată puterea de work from home.
CATI LUPAȘCU Redactor-șef
|3
SUMAR
SUMAR 3. EDITORIAL
30. DREPTUL MUNCII
Flavia Lungu - The New Age of Hybrid Work: The „How to” Guide
6. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
32. LEARNING & DEVELOPMENT
Madi Rădulescu - Reciprocitate autentică
New L&D: flexibilitate, inovare permanentă, focus pe digitalizare
65. SOCIAL DILLEMAS
10. LEADERSHIP STRATEGIC
34. DIGITAL HR
67. ADEVĂR SAU PROVOCARE
36. OUTSOURCING HR
69. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
Lavinia Rașcă - Pandemia, lecția deschisă despre fericire
Resursele Umane în era digitalizării
12. NEW LEADERSHIP
Cosmin Ghiță - Leadership în noua eră
Outsourcing, soluția care optimizează activitatea departamentelor HR
16. SKILLS DEVELOPMENT
38. REMOTE - TIPS&TRICKS
Cristina Corello - „Meseriile viitorului sunt mult mai aproape decât credem. Noi creăm deja viitorul, aici și acum”
20. CRISIS CHALLENGES
Munca remote și întoarcerea la o viață normală
40. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
Delia Rotaru - „Modul de lucru hibrid ni Împreună nu lăsăm niciun elev în urmă! se potrivește cel mai bine, pentru că ne dă Educația digitală în mediul rural: de șansa să luăm ce e mai bun din ambele lumi” la conținut la abilități, școală după școală și cursuri de perfecționare
22. CORPORATE NEEDS
Irina Siminenco - „Suntem mai agili, mai determinați să facem față provocărilor și mai inventivi în rezolvarea problemelor”
26. NEW WORK
Cristina Mühl - Team Coaching. Ingredientul secret care dezvoltă echipa în New Work
Jurnal de leadership
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
42. COVER STORY
Evadarea din confort. Reinventarea vieții 44. Prof. Univ. Dr. Dumitru Sandu - Drumul către sat 47. Andy Hertz - Mutat la țară. Viața fără ceas 51. Octavian Viorel - Niște orășeni! Viața în sistem hibrid 54. Claudia Petrescu - Calitatea vieții.Urban vs Rural
REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro EDITOR Marilena ISPAS
marilena.ispas@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
SECRETAR DE REDACȚIE
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.
Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
59. WORK LIFE CHOICES
Sarabanda urbană. Când orașul nu ne mai încape
4 |
GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro
Marcel Limbășan și povestea lui cu multe stele din Munții Apuseni. Urmează stația LIBERTATE!
George T. Şipoş - Viaţa la ţară... în alte țări
Adrian Stanciu - Întâlnirile întâmplătoare
Camelia Truța - Riscurile muncii hibrid
72. PSYCHOLOGY
Lavinia Țânculescu‑Popa - Între mit și stereotip cu privire la munca hibrid
74. PAST & FUTURE IT
Tudor Stoica - De unde vine și unde se duce IT‑ul românesc
78. KIDS MANAGEMENT
Roxana Stanciu - Acești oameni minunați și scuturile lor de jucărie
80. PARENTS MANAGEMENT Dan Florea - Scrisoare către un părinte digital (II)
82. BRAIN STORY
Andrei C. Miu - Când vine vorba de creier, nimic nu e simplu
DIRECTOR FINANCIAR Cătălina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL
Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, Arca Press la abonamente@arcapress.ro Revista apare bimestrial.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Reciprocitate autentică MADI RĂDULESCU
R
Reciprocitatea este o temă care m-a invitat de multe ori la reflecție în aceste aproape ultime 18 luni în care regimul nostru de lucru a fost schimbat brusc. Mă gândeam că, oricât de deschiși eram în calitate de angajatori și lideri la ideea de muncă hibridă, până în pandemie, în cele mai multe cazuri, lucrul de acasă era văzut ca un beneficiu, negociabil, tranzacționabil, pe când, astăzi, pare că devine o nouă regulă, impusă nu numai de situația sanitară, ci și de cerințele unei forțe de muncă cu noi stiluri și obiceiuri formate în acest interval de timp, cu o nouă perspectivă asupra felului în care pot utiliza timpul lor. Cu multe beneficii (fără trafic, mai mult în preajma copiilor, o masă de prânz cu familia care lucrează de acasă, lucrul oricând aproape și de oriunde), dar și cu multe pericole și limitări (deconectare socială, abuzul de ecran, statul ore îndelungate pe scaun fără pauzele care implicau ceva mișcare când ieșeai cu colegii la o cafea, prelungirea nestructurată a timpului de muncă, lipsa condițiilor adecvate de lucru, preluarea unor costuri) munca hibridă transformă în mod esențial modul de conducere a oamenilor. Stilul de leadership, și, deci, așteptările reciproce. Acest nou mod de lucru - care se va generaliza, deoarece presiunea de masă critică a angajaților care și-l vor dori va fi din ce în ce mai mare solicită o nouă paradigmă în managementul
performanței, în organizarea echipelor și a proceselor de comunicare, în accelerarea proiectelor de digitalizare și familiarizarea tuturor cu diverse aplicații de colaborare virtuală. Majoritatea companiilor au investit deja și vor continua să investească în soluții care să simplifice fluxurile de comunicare, vor revizui procese, vor desființa echipe și vor crea altele noi, cu alte misiuni, de la care vor aștepta un alt tip de contribuție și implicare. Și vom discuta în continuare foarte mult despre ce așteptări avem de la lideri în noua eră de muncă. Însă noua eră de muncă cere reciprocitate în aceeași măsură în care cere leadership: transformarea paradigmei colaborative a fiecărui membru în echipă. În urmă cu puțin timp, John Bersin publica un studiu din care reieșeau șase strategii de integrare a muncii hibride în noua eră în care intră companiile. Prima dintre ele este destul de evidentă și cere validarea definiției de muncă hibridă, specifică fiecărei companii, cu viziunea pe termen lung, misiunea pe care și-a luat-o această companie și cultura prezentă, în așa fel încât să se poată construi o nouă filozofie a muncii. Pas care, evident, necesită o calibrare fină la nivelul leadershipului superior și la nivelul middle managementului, deoarece posibilitatea de a duce la bun sfârșit această strategie cere o revizitare și o interogare a valorilor personale
Noua eră de muncă cere reciprocitate în aceeași măsură în care cere leadership: transformarea paradigmei colaborative a fiecărui membru în echipă. 6|
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
ale liderilor, câștigarea unei noi clarități asupra viziunii companiei în era post pandemică și angajamentul real de a transforma cultura companiei. Transformare care va continua să creeze presiune și chiar complicații operaționale, pentru că presupune o transformare a felului în
operațională: cum măsurăm performanța în momentul în care lucrăm hibrid și cum asigurăm colaborarea cross ‑ departamentală, într‑un fel în care să nu introducem și mai multă complexitate, să nu complicăm și mai mult sistemul organizațional. Aș traduce eu, cum să
90% din Millennials și Generația Z nu doresc întoarcerea la munca full time de la birou care oamenii colaborează autonom și asumat, fără nevoia prezenței șefului, o transformare a comunicării empatice în timp ce ești presat să livrezi rezultate în timp real, iar de asta nu te iartă nimeni. Alte două strategii sunt mai degrabă orientate către a oferi siguranță și productivitate
creăm ritmuri de lucru în care oamenii să nu mai sară din întâlniri în întâlniri și din ședință în ședință, și să aibă în mod natural inclus în program sloturi de timp dedicate colaborării, învățării ghidate sau ad‑hoc, prin împărtășirea de experiență, măsurare pe bază de valoare adăugată rezultatului colaborării, transparență și acces la informație, ieșind din capcana indicatorilor
| 7
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
individuali care îndepărtează oamenii de la colaborare și orientează către abordări individualiste. Când lucrezi de unul singur timp îndelungat, aceste comportamente se pot accentua prin diluarea sentimentului de solidaritate și apartenență la un grup, prin emoția colaborării directe, față în față.
Madi Rădulescu Managing Partner MMM Consulting Intl, PCC Executive and Team Coach, facilitator. Este unul dintre cei 5 Master Traineri pentru câteva dintre metodologiile Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 11 state europene, cu participanți din 14 țări
Aș dori să mă refer în mai mare detaliu la ultimele două strategii menționate de John Bersin: co‑designul felului în care se va munci hibrid (nu poate fi o decizie de tip top‑down) și regândirea modului de învățare organizațională de la training specific la învățarea abilităților de colaborare virtuală, digitală sau de antrenare a abilităților de gândire sistemică, gândire strategică, dezvoltare personală și găsirea unui nou tip de echilibru prin integrarea vieții profesionale cu viața personală. Succesul acestor două strategii va depinde covârșitor de capacitatea de a cultiva reciprocitatea între lideri și echipele pe care le conduc, până la nivelul fiecărui membru al echipei. Munca hibridă va evidenția tot ceea ce nu funcționează în schimbul relațional care există între angajat și cel care îl conduce, din p e r sp e c t i v a recunoașterii contri buției, a feedback‑ului cu scop de învățare și dezvoltare și a ghidării cu scopul îmbunătățirii performanței. Este ca o relație la distanță care trebuie să treacă testul de anduranță.
8 |
Cultura coaching‑ului și reciprocitatea schimbă echilibrul de putere manifestată în organizație. În momentul în care presiunea pe rezultatul imediat este mai mare decât preocuparea pentru adaptare și dezvoltare pe termen lung, se menține cercul vicios care există, adică nevoia managerilor de a‑și vedea fiecare angajat sub ochi, prezent în spațiul de la birou, și diluează încercările de a orienta atenția și energia către dezvoltare pe termen lung, către flexibilitate și autonomie, către exploatare a fiecărui beneficiu pe care îl poate aduce munca hibridă atât organizației cât și fiecărui individ în parte. Practic, îndepărtează partenerul de lucru, omul din echipa ta, de motivația de a‑și asuma lucrul independent.
Noua eră a muncii hibride ne spune că acesta este timpul unei culturi organizaționale a coaching‑ului
Relațiile la distanță se țin cu dialog real, conectare frecventă, împărtășire deschisă a temerilor, îndoielilor, a ceea ce se întâmplă în viețile ambilor peste zi, cu ce se ocupă, ce au reușit, ce încă e pe lista lor și ... fiecare să aștepte cu bucurie și speranță momentul revederii. Rareori, controlul exagerat de la distanță salvează relația, suspiciunea sau dezechilibrul de așteptări.
Noua eră a muncii hibride ne spune că acesta este timpul unei culturi organizaționale a coaching‑ului. Acest tip de cultură se conturează pe sentimentul de încredere, pe respect și sprijin reciproc. Reciproc este cuvântul cheie deoarece presupune parteneriat, egalitate umană în condiții de responsabilitate diferită sau de rol diferit.
Fără reciprocitate, fără deschiderea de a construi împreună ‑ echipă și lider, angajat împreună cu șeful său ierarhic, membru într‑o echipă de proiect împreună cu managerul de proiect ‑ încercările de a transforma mediul de lucru și de a intra într‑o nouă eră mai flexibilă vor fi întotdeauna combătute cu succes, prin justificarea oricăror presiuni pe rezultate imediate.
De aceea, nevoia ca liderii să se angajeze pe calea schimbării de paradigmă și a nevoii lor de control este reală. În același timp, este reală și nevoia de reciprocitate, modelarea organizației de jos în sus prin asumarea acestei libertăți, autonomii, confort și orice altceva aduce munca hibridă, pe care angajații declară că o doresc. A readuce echipele la un loc, a crea forumuri deschise de discuție despre această temă, a co‑crea noul model organizațional devine, în acest moment, obligatoriu.
LEADERSHIP STRATEGIC
Pandemia,
lecția deschisă despre fericire
î
În ultimii ani, profesorii și consultanții sunt mai preocupați decât oricând de tema fericirii și stării de bine. Se organizează cursuri la școli de afaceri importante; s-au publicat mii de cărți care conțin cuvântul fericire în titlu; s-au elaborat lucrări de cercetare și articole în acest domeniu. Se derulează mai multe studii statistice pe sute de mii de persoane. Or, când mediul academic este preocupat de un subiect, înseamnă că acolo există suferințe și nevoi în viața reală. Mi se pare că lumea se manifestă mai agresiv, de aceea am vrut să verific dacă este mai nefericită sau nu, de ce, dacă pandemia are sau nu o influență asupra fericirii și ce este de făcut ca să trăim mai bine. Iată ce arată articole și studii recente.
Fericirea și starea de bine Companiile acordă o importanță tot mai mare stării de bine. S-a demonstrat că aceasta este o protecție împotriva stresului și o sursă de creștere a productivității și calității muncii, a creativității și a dorinței de a învăța, că inf luențează pozitiv sănătatea fizică și longevitatea. Starea de bine presupune să ne simțim în putere și să funcționăm la parametri optimi, să fim fericiți și mulțumiți de ceea ce ni se întâmplă, să fim echilibrați emoțional, să avem relații armonioase cu cei din jur. Să avem sentimentul că trăim cu sens, că deținem într-o bună măsură controlul asupra propriei vieți, că ne putem dezvolta și că ne putem atinge obiectivele. De multe ori, pentru o fericire de durată, este nevoie să sacrificăm plăceri de moment. Așa se întâmplă, de exemplu, atunci când studiem lucruri 10 |
LAVINIA RAȘCĂ
DR. LAVINIA RAȘCĂ Prof. Univ. / Profesor Strategie și Antreprenoriat ASEBUSS Director BORD – EXEC-EDU pe care le considerăm importante, când ne dedicăm unei cariere care ne place și ne face să ne simțim împliniți pentru că suntem de folos, sau când facem acte de responsabilitate socială. Conform psihologului George Vaillant, „Fericirea este despre iubire și nu despre bani”. În ecuația fericirii, goana după câștig și apoi după consum este adesea nerelevantă, în schimb, relațiile durabile cu familia, prietenii și comunitatea contează. Conform psihologilor David Lykken și Auke Tellegen, starea de bine este influențată de genetica noastră și de ceea ce ni se întâmplă în copilărie, în proporție de 44 – 52%, iar de circumstanțele cu care ne întâlnim în viață, în proporție de 10 –
40%. Prin urmare, influența obiceiurilor noastre – cele legate de credințe, familie, prieteni și muncă, poate părea mică (8 – 46%). Chiar dacă circumstanțele par a ne conduce viața, fiind preponderente, s-a demonstrat că influența lor asupra fericirii noastre este de scurtă durată, spre deosebire de influența obiceiurilor, care este solidă și pe termen lung. Întradevăr: știm că fericirea adusă de bunurile câștigate sau de o promovare care aduce după sine mai mulți bani și un statut mai bun, trece destul de repede. La fel, se estompează în timp și dispare nefericirea provocată de pierderi, sau de evenimente dureroase. Starea de bine evoluează diferit de la o țară la alta și de la o vârstă la alta. Este mai accentuată în țările dezvoltate. Ea are o evoluție pozitivă până la 40 de ani, scade în timpul crizei vârstei de mijloc (așa cum am arătat într-un articol anterior) și revine pe trend ascendent între aproximativ 50 și 70 de ani. Apoi, pentru o parte dintre oameni, continuă să crească, pentru alții rămâne pe un platou, iar pentru un al treilea grup, preponderent masculin, scade până la depresie și dorințe suicidale.
Cum stăm cu fericirea în era Covid? În pandemie, s-a demonstrat din nou că reziliența, adică posibilitatea de adaptare la cele mai dificile experiențe ale vieții, cu ajutorul flexibilității mentale și comportamentale, reprezintă unul dintre punctele forte ale omenirii. Aceasta este una dintre principalele concluzii ale celui de al nouălea Raport Mondial al Fericirii, realizat pe baza unui sondaj efectuat asupra a 100.000 de subiecți din
LEADERSHIP STRATEGIC
97 de țări. Având în vedere dimensiunea crizei pandemice, care a infectat 2% din omenire și a condus la creșterea cu 4% a numărului de decese, nivelul de fericire ar fi putut să scadă. Cu toate acestea, conform raportului, el a rămas același în 2020 față de 2019, la nivel global. Este adevărat, raportul a subliniat că emoții negative precum mânia, anxietatea și tristețea s-au accentuat major. Datele au arătat că problemele de sănătate mentală s-au agravat la începutul perioadei, mai ales la persoanele care sufereau de astfel de afecțiuni. Acestea s-au diminuat însă considerabil pe măsura deprinderii unor noi obiceiuri, cum ar fi înlocuirea conectării fizice cu cea digitală. La fel ca și în 2019, factorii cu influența cea mai importantă asupra nivelului fericirii au fost sănătatea, încrederea, generozitatea, existența persoanelor pe care se poate conta, venitul și libertatea. Oamenii care s-au declarat cei mai fericiți au fost cei sănătoși, cu bani suficienți, cu ajutoare, care au experimentat încrederea și generozitatea și au avut libertatea de a lua decizii de viață. Conform unui alt studiu, efectuat de Ipsos între 24 iulie și 7 august 2020, asupra a 19.516 adulți din 27 de țări, 67% dintre respondenți se declarau fericiți în ciuda pandemiei, procentul fiind neschimbat față de anul anterior, dar cu 11% mai mic față de 2011 în toate țările, cu excepția Chinei, unde a crescut cu 15%. Emoțiile
au fluctuat mult, devenind negative în lockdown și recuperându-se rapid imediat după aceea. Sursele principale de fericire, conform declarațiilor respondenților, sunt: starea de sănătate pentru 63% dintre respondenți, relația cu partenerul pentru 49% și cu copiii pentru 43%, viața trăită cu sens pentru 48%, condițiile de trai și siguranța personală pentru 45%, sentimentul de a avea controlul asupra propriei vieți pentru 43%, a avea o slujbă care să-i facă să se simtă împliniți pentru 43% dintre ei, satisfacția legată de traiectoria vieții lor pentru 40% dintre ei și faptul de a avea mai mulți bani tot pentru 40%.
Ce concluzii putem trage? Conform datelor din Raportul Mondial al Fericirii, s-a tras concluzia că atunci când situația sanitară se relaxează, comportamentul consumatorilor tinde să revină la normalul de dinaintea pandemiei. O altă concluzie este că pandemia a reprezentat un accelerator al unor tendințe care se manifestau înainte de pandemie și nu un agent care a dus la apariția unor lucruri nemaiîntâlnite vreodată. Raportul a pus din nou în lumina ref lectoarelor importanța încrederii, ca factor major al fericirii. Încrederea este sentimentul că vor fi respectate promisiunile și că cei ce dețin controlul nu vor profita de vulnerabilități. Raportul
a ajuns la concluzia că încrederea este mai importantă pentru fericirea oamenilor decât banii, slujba sau sănătatea. Cu cât pot avea mai multă încredere în oameni și în organizații, considerând că sunt competenți și că le pasă de cei din jur, cu atât oamenii sunt mai fericiți și mai dispuși să urmeze recomandările. De aceea, în țările unde populația a avut încredere în autorități, solicitări cum ar fi purtarea măștii și distanțarea fizică au fost ascultate. Încrederea a fost de aceea invers proporțională cu rata deceselor, de aici diferențele majore între diverse țări, de exemplu Singapore și Brazilia. Particularizând concluziile raportului la mediul de afaceri, putem spune că încrederea este esențială pentru ca brandul, inclusiv brandul de angajator, să capete o bună reputație. Marketingul va fi cu atât mai eficace cu cât oamenii vor avea încredere în cei ce construiesc mesajele. Or, la ora actuală, mai este mult de lucru până ce marketerii vor câștiga încrederea clienților. Comportamentul etic devine din ce în ce mai important. Mai mult, așa cum reiese din raport, alături de încredere, pe oameni îi fac fericiți sănătatea, generozitatea, semenii pe care pot conta, veniturile și libertatea de decizie. Și cum este necesar ca organizațiile să aibă o abordare umană, este important ca ele să construiască valoare răspunzând acestor dorințe ale oamenilor.
| 11
NEW LEADERSHIP
s
Leadership în noua eră DE FLORENTINA CARAIMAN
Societate de importanță strategică națională, cu proiecte majore de dezvoltare, cu o activitate ce necesită forță de muncă de înaltă calificare, pe o piață în continuă dezvoltare și extrem de concurențială, pentru Societatea Națională Nuclearelectrica (SNN) chiar și în condiții normale de lucru managementul este unul complex. Cu atât mai mult în această perioadă de criză, în care, în ciuda tuturor temerilor și necunoscutelor, a trebuit să genereze energie electrică fiabil și neîntrerupt, pentru a asigura buna funcționare a serviciilor critice indispensabile și pentru a menține stabilitatea socială. Despre cum s-a văzut criza Covid din interiorul unei companii atât de importante, despre cele mai mari provocări ale ultimelor 18 luni, dar și despre valorile care te ajută să menții, ca lider, controlul atunci când nimic în jur nu e previzibil, am vorbit cu COSMIN GHIȚĂ, CEO Nuclearelectrica.
nivel de țară. „Am menținut centrala la putere nominală și am reușit inclusiv organizarea unei opriri planificate care se desfășoară o dată la 2 ani pentru fiecare unitate, demers care a necesitat organizarea eficientă în șantier a unui număr semnificativ de forță de muncă, inclusiv contractori din străinătate. În industria nucleară, cuvântul de ordine este siguranța în operare”, a explicat Cosmin Ghiță. Iar acest lucru implică, a continuat el, o atenție și o preocupare permanente pentru pregătirea continuă, atenție la detalii, reducerea imprevizibilului și acționarea în baza unor proceduri și standarde clare: „Suntem oarecum calați spre a fi pregătiți pentru orice. Desigur, pandemia de COVID 19 a fost un eveniment cu o amploare greu de inclus în orice scenarii de mitigare, însă pot spune că Nuclearelectrica a acționat într-un timp foarte scurt pentru a se adapta la noul mod de lucru”.
Pregătiți pentru orice
Desigur, noul mod de lucru a condus la o accelerare a proiectelor de digitalizare, care să permită (în departamentele unde e posibil) munca de la domiciliu în condiții de securitate a datelor, comunicare la distanță și lucrul pe proiecte prin aplicații speciale. Conform CEO Nuclearelectrica, în prezent, compania a implementat 12 proiecte de digitalizare în domeniul accesibilității, reducerii birocrației, eficientizării modului de lucru și are în curs de finalizare alte 14 proiecte care vor conduce la reducerea semnificativă a muncii manuale și a acțiunilor consumatoare de timp. Practic, prin implementarea acestor proiecte, odată ajunse la maturitate, SNN va economisi 50 FTE (Full Time Equivalent), confirmă Cosmin Ghiță, mai precis, munca a 50 de oameni, zi de zi, timp de un an, echivalentul a 96.000 ore/an, prin
840 de persoane, operatori cameră de comandă și personal suport cu funcții esențiale, izolate în campus pentru 75 de zile. În condițiile în care peste 18% din necesarul intern de energie este asigurat de Nuclearelectrica, continuarea procesului de producție, în condiții depline de securitate și siguranță, a fost un imperativ, de furnizarea de energie depinzând alte instituții, spitale, locuințe etc. A fost prima decizie, majoră, luată la debutul crizei sanitare. S-a urmărit astfel limitarea contactului fizic și asigurarea unui circuit închis pentru tot personalul cheie. Echipa de management a comunicat permanent măsurile de protecție și a îndemnat personalul să rămână vigilent, chiar și în perioadele în care condițiile au permis o relaxare a măsurilor la 12 |
Siguranță și securitate