COVER STORY

Abilitățile liderului post-Covid

de CATI LUPAȘCU

Iată-ne la sfârșitul încă unui an. Unul greu, în care a trebuit să facem față multor provocări, cu emoții și trăiri intense. Suntem însă mai iIată încrezători în forțele noastre, în puterea echipelor și mult mai conștienți de adevărul din spatele celebrului citat „ce nu te distruge, te face mai puternic”.

Am trăit zi de zi schimbarea, am experimentat, am învățat pas cu pas, am înțeles cum trebuie construită și consolidată reziliența. Am scanat permanent viitorul și ne-am convins clar că munca a intrat într-o nouă eră, că viața noastră va de nită de un nou normal.

Cum vom gestiona toate acestea? Cum vom remodela organizațiile, dar și leadershipul, în condițiile în care provocările ce vor urma ar putea mult mai multe și mai di cile decât cele de până acum?

Ce noi abilități ne vor necesare pentru a atinge performanța, echilibrul, succesul în lumea post-Covid? Cum ni s-a schimbat lista de priorități? Ce vrem, de fapt, de la noi și de la liderii noștri, în această nouă călătorie spre necunoscut?

Răspund la toate aceste întrebări, dar și la multe altele, invitații mei din rubrica Cover Story a ultimei ediții din acest an: Radu Manolescu, co-fondator & Managing Partner K.M.Trust & Partners și Key to Succes (K2S), unul dintre cei mai experimentați specialiști în executive leadership, Cosmin Alexandru, Leadership Teams Development – ExecutiveTeams.ro, decan și co-fondator al Entrepreneurship Academy, lector în cadrul programului de Executive MBA al BISM, și Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting, Hogan authorized partner, Organizational Psychologist.

RADU MANOLESCU, DESPRE ARTA DE A CONDUCE Călătoria către o versiune mai bună. Superputerile liderilor

RADU MANOLESCU Co-fondator & Managing Partner K.M.Trust & Partners și Key to Succes (K2S), unul dintre cei mai experimentați specialiști în executive leadership

îÎn urmă cu 32 de ani, asistam la „facerea” unei lumi noi. Economie de piață, investiție, concurență, management, termeni de care mulți români doar auziseră în trecut, peste noapte au devenit omniprezenți, dar înțeleși, cel mai adesea, într-un mod de-a dreptul primitiv. Mediul de business românesc s-a născut în haos și a avut nevoie de timp pentru a se inventa. A pornit confuz și a supraviețuit cu greu primilor ani. Îi lipseau multe – legislație, politici, strategii, modele, experiență - dar, mai presus de toate acestea, habar nu avea despre știința de a conduce. Dintre pionieri, puțini au trecut testul. Cu timpul însă, infuzia de capital străin și apariția multinaționalelor, conexiunea cu piețele vestice, revoluția tehnologică, dezvoltarea internetului și a unor programe de educație antreprenorială au reușit să îl transforme vizibil și palpabil. Mai mult, competiția l-a obligat să-și lărgească orizonturile și să-și rafineze practicile și modelele de management, să îmbrățișeze abordări și perspective noi, dar și să pună în lumina reflectoarelor oamenii din vârful ierarhiei, cernând, în timp, practici, principii și conduite.

Într-un melanj de vechi și nou, de oportunități și crize, sub presiunea concurenței și a lipsei forței de muncă, așa e evoluat, timp de 30 de ani, mediul de business românesc, fiecare treaptă parcursă generând nevoia unui nou model de lider. 2020, anul declanșării pandemiei, a tras cortina peste toată această eră, marcând un nou început, o nouă lume (noua normalitate), provocând liderii la o nouă schimbare. Astăzi, după 19 luni de criză, experții atribuie deja leadershipului titlul de ARTĂ- arta de a conduce, creând modele complexe de gestionare a afacerii și echipelor, dar și portrete de lideri veritabili, pe care le înzestrează nu doar cu abilități și competențe noi, ci și cu atitudini ori comportamente puțin asociate în trecut cu C-suite. Radu Manolescu, co-fondator & Managing

Partner al companiilor de recrutare și soluții de leadership K.M.Trust & Partners și Key to Succes (K2S)le numește pur și simplu: SUPERPUTERI și construiește cu ele un nou profil de lider, adaptat contextului și cerințelor noii lumi. Insistă asupra importanței lor, pentru că, explică el, fiecare superputere însumează concluziile a mii de interviuri și zeci de programe de leadership și coaching derulate în cei peste 20 de ani de experiență în Executive Search, Leadership Development și Executive Coaching și, mai nou, Mental Health.

Pentru a înțelege însă de unde această nevoie permanentă de reinventare a stilului și capabilităților, vă propun, în debutul acestui Cover Story, o trecere în revistă a principalelor momente ce au impus schimbarea și o radiografie la rece a evoluției portretului de „conducător”, de la statutul de șef/manager/„aventurier” la liderul VUCA.

Anii ‘90: Aventurierii

În anii ‘90, România era la început de drum. Cei mai curioși și cu dorință de muncă și învățare absorbeau tot ce era nou, ca buretele. Care erau, însă, sursele de informație și inspirație în acele vremuri, „în care CV‑ul era scris de cele mai multe ori de mână...și când și cele mai avansate companii făceau analiză grafologică”? Cu această întrebare ne provoacă Radu Manolescu să ne reamintim geneza mediului de business românesc. Pentru a ne ușura misiunea, ne dă și câteva indicii legate de acele vremuri: expații, situația internă și imaginea României în străinătate (cât de atractivă era, de fapt, țara noastră pentru cei mai buni executivi din afară și pentru familiile lor, cine era atras să vină cu familia și să lucreze aici). „«Aventurierii» competenți (foarte puțini din experiența mea, nu inexistenți, dar în cantități «foarte mici»); «aventurierii» mai puțin competenți (în proporție mult mai mare decât prima grupă) și cea mai mare proporție ‑ cei care nu (mai) erau performeri la ei în țară, dar față de care compania se simțea datoare să îi țină în interiorul ei și atunci îi trimitea în țări cu miză mică, la niște pachete și condiții de viață mult elevate față de

locul din care plecau (dacă vă reamintiți, erau incluse în pachete și sporuri de risc/ de economie emergentă sau de locație”, descrie franc realitatea acelor primi ani Radu Manolescu.

Evident, pe atunci, reperele de management și leadership, erau foarte puține. La fel și din perspectiva umană/ modele de urmat. „În consecință, dacă ne plăcea de vreun șef (pentru că avea charismă, prezență executivă, avea acel aer vestic la care majoritatea se uita cu jind ‑ reminiscențe din epoca de dinainte de ‘89), în contextul în care nu prea puteam judeca foarte obiectiv competența și/sau comportamentul, copiam și replicam, de cele mai multe ori, niște modele greșite”.

Poate părea ciudat acum, dar, în acei ani, era o situație generală, pe care Radu o confirmă și cu un exemplu personal: „În 1999, într‑o sesiune de instruire cu un mare trainer al acelor vremuri, ni s‑a spus că modelul de leadership «country club» nu funcționa. Adică acela în care erai foarte apropiat de oameni... Mi s‑a părut logic la mintea de atunci, oricum nu aveam o imagine mai largă. Nici măcar nu mi‑am pus problema să provoc”. Și, pentru că îi plăcea acea persoană, a preluat și el „stilul «distant»”. Și a mers din inerție în acel comportament total neproductiv până în 2003, când l-a cunoscut pe Jim Bagnola. „Acela a fost momentul în care cineva cu mult ethos în leadership, ca Jim, mi‑a provocat credințele și obiceiurile și pentru prima oară am realizat că oamenii te urmează dacă ești competent, de încredere și dacă îți pasă de ei. Altfel nu o fac și e subordonare nu «followship»”.

Iată de ce profilul de leadership care funcționa în România anilor ‘90 ținea foarte mult de competența percepută, de inteligența cognitivă a persoanei și de charismă. Mai puțin de competența reală și de inteligența emoțională.

Anii 2000: Primii pași spre maturizare

La începutul anilor 2000, timid și precaut, România făcea însă primii pași spre o nouă eră – era digitală. Pentru a înțelege schimbarea impusă de acel moment, Radu Manolescu a adus în

Companiile multinaționale încep să culeagă roadele expatrierii românilor, atât prin întoarcerea unora la cârma organizațiilor de aici, cât și prin expunerea membrilor echipei de leadership la programe executive relevante

discuție un studiu realizat de unul dintre cei mai mari jucători globali în executive search, pe 800 CEO din Fortune 1000. Conform studiului, dacă în anii 80-90 profilul succesului era dat de scoruri mari la IQ și competență profesională, iar scorurile la inteligență emoțională nu prea contau, în timp, acest profil devenise cel al eșecului. El a fost înlocuit cu unul cu scor mare la competență și inteligență emoțională, pentru că cei competenți erau considerați suficient de inteligenți cognitiv: „Și știm cu toții, însă, că cei cu foarte mare inteligență cognitivă aveau dificultăți la inteligența emoțională și rar ele coexistau la valori foarte înalte”.

Ce se întâmplase, totuși, de a apărut această schimbare a paradigmei de leadership? „Cred că multă lume își amintește de extinderea și democratizarea accesului la internet și la comunicații mobile, ceea ce a facilitat creșterea complexității mediului de business”, ne invită din nou în trecut expertul. Drept consecință, tehnologia și globalizarea a facilitat o creștere exponențială a informației procesate de creier și, deci, capabilitățile noastre de a gestiona această „încărcare” suplimentară au crescut în importanță: „Aceste capabilități – de a ne cunoaște și înțelege emoțiile, de a ne ști momentul de «failure/recovery», de a ne putea controla reacțiile impulsive/ emoțiile și a ne conecta cu valorile noastre profunde, de a empatiza și de a înțelege ce se întâmplă cu cei din jurul nostru – au început să devină din ce în ce mai evidente și mai importante. Un alt element care a apărut la începutul acestor ani, mai precis în 2001 (cazul Enron), și care, din păcate, nu a avut suficientă tracțiune să devină fenomen, este importanța caracterului membrilor echipei executive”.

Tot în 2001, subliniază Radu, apare și „Good to Great”, de Jim Collins, o carte preluată ca reper de leadership de majoritatea școlilor de business renumite și care sumarizează cercetările și studiile făcute pe mai bine de 1400 de CEO ai companiilor din Fortune 500, care au condus acele companii pe parcursul a 30

ani. În lucrare, autorul prezintă concluziile cu privire la „the right people’s profile” și la profilul de leadership generator de valoare reală.

Iată, deci, un nou profil de leadership, ce începuse se se contureze în anii 2000-2010, unul ce presupunea

competență profesională și inteligență emoțională

ridicate și, în cele mai fericite dintre cazuri, și un set de valori morale solide: „Cu toate acestea, modele de leadership solide erau și la acea vreme (din punctul meu irelevante statistic prin raritatea lor) cele dominate de «Level 4 Leaders» (așa cum îi definea Jim Collins și anume «ego driven» sau «geniuses with helpers» cu focus mai mare pe peformanță decât pe «purpose». Cum frumos spunea un fost decan al INSEAD, «our society has put performance against purpose and our duty is to change that»”.

Tot în această decadă, definitivează tabloul invitatul meu, în România se observă începerea maturizării managementului și leadership-ului, însă majoritatea multinaționalelor era condusă tot de expați. Încă foarte puțini români aveau rol de CEO sau alte roluri executive, dar, ca trend, companiile au început să investească în educația managementului și să expatrieze din ce în ce mai mulți români.

Inteligența adaptivă, antrenabilitatea, viziunea și gândirea strategică, agilitatea, mindsetul devin atribute esențiale ale leadership‑ului

Criza financiară: Modelul „many to many”

În 2010, continuă Radu seria de flash-uri menite a accentua schimbarea, criza financiară începea să se estompeze în vestul Europei și în US (în estul Europei încă se menținea). În US apar din ce în ce mai multe modele de business de succes inspirate de companiile „eliberate” (concept apărut în 1958, vezi Freedom Inc, Isaac Getz și Organizațiile Reinventate, Frederic Laloux pentru mai multe detalii), cu o structură relativ plată și care încurajau responsabilitatea, autonomia și libertatea de decizie și de mișcare a membrilor/ angajaților.

Tot în această decadă, au apărut și „unicornii” sau organizațiile exponențiale (ExO), cu un model de leadership strategic și operațional foarte diferit, migrând de la modelul de leadership anterior „one to many” (cu un personaj central căruia i se dădea majoritatea creditului) la cel de „many to many”, în care sistemul este cel performant și niciun membru al echipei nu e dominant, cel mult reprezentant al sistemului. Atribute (vezi „Exponential organizations” ‑ Salim Ismail) precum staff on demand, community & crowd, algoritmi, leveraged assets etc apar ca factori de succes ai acestui tip de companii/platforme (Uber, Airbnb etc).

Dar, tot această decadă e marcată și de falimente răsunătoare, subliniind importanța adaptabilității vs cea a dimensiunilor și a necesității unui model de leadership adaptiv, modern, deschis la a se reinventa, și de creștere exponențială a celor care reușesc să combine atributele cu măiestrie.

În țara noastră, companiile multinaționale încep să culeagă roadele expatrierii românilor, atât prin întoarcerea unora la cârma organizațiilor de aici, cât și prin expunerea membrilor echipei de leadership la programe executive relevante, programe de mentoring și coaching, ce au ajutat la conștientizări profunde, la creșterea cunoașterii de sine, la potențarea talentelor și minimizarea punctelor slabe.

Disciplină, curaj, smerenie

Spre 2020, viteza schimbărilor, mediul VUCA are implicații mari asupra modelului de leadership: inteligența adaptivă, antrenabilitatea (ce implica disciplină, curaj și smerenie), viziunea și gândirea strategică, agilitatea, mindsetul devin atribute esențiale ale leadership-ului.

Ca o concluzie, profilul de leadership al acestor ani a evoluat continuu, iar astăzi, consideră Radu Manolescu, el ar trebui să sumarizeze 7 mari „superputeri” (vezi The 7 Leadership Superpowers – a KMT Benchmark®).

Iată, deci, în viziunea invitatului meu, care sunt cele 7 superputeri ce vor defini portretul liderului post-Covid:

1. Competență Profesională (care include și managementul complexității, gestionarea schimbării continue etc)

2. Inteligență Emoțională 3. Caracter 4. Antrenabilitate

5. Grit (un cumul de pozitivism, energie, perseverență, motivație și mindset modern, adaptiv) 6. Managementul eficient al stakeholderilor și focus mărit pe impact social pozitiv

7. Dezvoltarea echipelor.

Ele subsumează aproximativ 70 de competențe, abilități și valori esențiale în a gestiona eficient complexitatea în care trăim, dă asigurări expertul. „Despre români, pot spune că mă bucur să văd din ce în ce mai mulți executivi valoroși și cu un profil de leadership cât mai apropiat de ce am menționat mai devreme (nu doar în România, ci mă refer aici și la românii expatriati). Creșterea dimensiunii afacerilor locale permite de câțiva ani căutări globale, pachetele în anumite cazuri nemaifiind atât de discrepante cu vestul Europei”.

Priorități

Pentru ca aceste abilități să fie, însă, valorificate la maximul de potențial, mai ales în această nouă etapă în care hybrid work se conturează a fi principalul factor modelator al viitorului muncii, Radu Manolescu crede că și companiile ar trebui să își stabilească un set de priorități strategice. Iar din practica ultimilor ani, poate enumera câteva foarte importante, observate, mai ales, în organizațiile medii și mari: 1. Sănătatea financiară/Crearea de valoare (pentru shareholderi, stakeholderi etc, funcție de model) cu toți indicatorii specifici

2. Angajații 3. Clienții 4. Transformarea digitală

Unele, încă prea puține, din păcate, au ca prioritate și: 5. Impactul social pozitiv („și nu mă refer aici la exerciții de PR fără susținere reală în comportamentul executiv și în misiunea organizației”). „Din punctul meu de vedere, cel puțin acum și în următorii 20 ani, oamenii sunt și vor fi cea mai mare prioritate (nu neapărat declarată) indiferent de câtă inteligență artificială și tehnologie vor încorpora afacerile. Nu spune nimeni că tehnologia nu va câștiga teren, mai ales în joburile repetitive (și nu numai), însă indiferent de planuri și strategii, fără oamenii potriviți/echipele potrivite pentru a le prelua și implementa, ele valorează foarte puțin”, explică expertul.

În consecință, recomandă: pentru ca parte a „superputerilor” menționate mai sus să aibă un impact esențial în noul model de leadership, devenit deja „arta de a conduce”, liderii ar trebui să aibă și ei o listă de priorități. Iar aceasta ar trebui să conțină: 1. Experiența angajaților (majoritatea companiilor va merge probabil pe un format hibrid de muncă și, în consecință, va trebui să dezvolte sisteme de managementul experienței, care să se adreseze cele două forme de muncă ‑ de acasă și hibridă ‑ și care să îi țină pe oamenii cheie aproape. Am o teorie că oamenii buni nu trebuie motivați, pentru că au singuri grijă de asta, ci trebuie să avem grijă să nu îi demotivăm. Tot la experiența angajaților, includ și siguranță psihologică și sprijin pentru sănătatea mintală și fizică) 2. Crearea de KPI/OKRs (Objectives and Key Results)

care să stimuleze colaborarea între divizii, departamente

vs competiția internă(și care să țină cont de natura umană (vezi fundațiile morale, Jonathan Haidt) 3. Brandul de angajator (care va transforma sistemul de recrutare al oamenilor potriviți din „push” în „pull” și care va aduce multă eficiență; un brand de angajator dependent de a avea „managers of choice”) 4. Focus masiv pe SX (Stakeholder Experience): experiența celorlalți stakeholderi (clienți, furnizori, parteneri etc) 5. Implicarea reală a tuturor stakeholderilor în misiunea

firmei/Co-creare/„Shared Purpose” 6. Managementul diverselor generații

7. Inteligența emoțională a lor și a echipelor lor(ce include auto cunoașterea, auto reglarea, conștientizarea socială, empatia etc)

8. Adăugarea la metricii de performanță existenți și a altora care să stimuleze crearea de valoare reală și pe termen lung;

ex ESG-Environmental, social & governance - de minim 40% ca pondere 9. Adaptarea și învățarea continuă pentru a putea face față complexității și mediului în permanentă schimbare

Ce nu ne omoară, ne face anti-fragili...

Nu puteam încheia această primă parte a discuției noastre fără a-l ruga pe Radu să mai lămurească un aspect, destul de controversat zilele acestea. Și anume că, tot setul de abilități dobândite (mai ales în aceste ultime 19 luni), esențiale liderilor pentru a-și menține pe timp de criză business-urile performante și echipele conectate, motivate, angajate, dedicate misiunii și scopului companiei, dar și tefere fizic, psihic și emoțional, în era post-Covid nu vor mai fi suficiente.

Cât e mit și cât realitate în povestea aceasta? „Una dintre marile diferențe dintre managementul crizei și managementul schimbării este legat de viteza de reacție și implicit de modelul de leadership și management (cu mai puțină sau mai multă implicare în decizie a altora; de sus în jos vs. incluziv). În managementul schimbării, care este parte integrantă a modelului de leadership și management actual (nu și cel al crizei, care este punctual, în perioade de criză), oamenii așteaptă ghidaj și e necesar ca toți participanții să fie deschiși în a se dezvăța și reînvăța (unlearn & relearn) etc. Reziliența, adaptarea, creativitatea, COMUNICAREA eficientă sunt critice atât în criză cât și în

schimbare”. Totodată, continuă el, abilitățile dezvoltate și competențele dobândite în acest context de criză pandemică sunt foarte importante în adaptare: unele de supraviețuire, unele de a vedea oportunitățile acolo unde majoritatea vede pericolul, oportunități de dezvoltare etc: „Și din acest motiv cred că avem în permanență nevoie de ele. Ce nu ne omoară, ne face anti‑fragili...”.

Self leadership. Rămâi pe podium!

Dar... și liderii sunt oameni, au și ei vulnerabilități. Ca un sfat pentru ce va să vină, cum ar putea liderii postCovid să-și ușureze misiunea de a menține și dezvolta afaceri durabile și echipe sănătoase, fără să „se abandoneze” pe ei înșiși?, l-am întrebat pe Radu. O întrebare pe care, de altfel, am adresat-o tuturor invitaților mei din Cover-ul acestei ediții, pentru că mi-am dorit răspunsuri din diferite perspective. „Cu toții suntem vulnerabili. Și afișarea naturală a vulnerabilităților, de multe ori, este semn de forță, nu de slăbiciune. Vulnerabilitatea e un subiect fascinant și larg în sine... Revenind la «abandonul de sine»: Când avionul se depresurizează și cad măștile de oxigen, cui trebuie să punem masca prima oară? Nouă sau copiilor/bătrânilor care sunt cu noi? Putem avea grijă de cei din jur și de businessurile în care suntem doar dacă noi suntem bine. Sună extrem, însă din patul de spital nu prea putem să avem grijă de nimeni și nimic”, confirmă Radu.

De aceea, recomandă el, atenția la sănătatea mintală și fizică, la cum gestionăm stresul, la cât de mult timp de calitate ne dăm nouă și celor apropiați este esențial. E foarte important în această ecuație, mai spune Radu, și unde suntem față de „podiumul vieții noastre” – pe el sau undeva departe. Nu este vorba de egoism aici, ci de modul în care putem crea valoare pentru cei din jur, în timp ce avem grijă de noi: „Moderația e un ingredient important. Capcana în care cad mulți este «voi fi fericit când... », în loc să adresăm prezentul și să ne bucurăm de miracolele existente în viața noastră. Și sunt multe, dacă ne luăm timp să fim prezenți”. (Recomandări detaliate în această direcție, găsiți în acest articol).

Valoarea capitalului uman

Ca orice relație, și relația de muncă presupune tot doi parteneri: angajat și angajator. Drept urmare, doar calitatea leadershipului nu este suficientă ca această relație să funcționeze la standarde înalte. Inițiator și co-fondator al unuia dintre cele mai importante ONG-uri care susțin educația - Asociația Pentru Valori în Educație, l-am rugat pe Radu să ne vorbească despre importanța valorii capitalului uman într-o organizație, pe de o parte pentru funcționarea relațiilor (pe orizontală și verticală), dar și pentru îndeplinirea exigențelor viitoare, convinși fiind deja că noua eră a muncii va impune și nevoia de personal cu nivel ridicat de calificare și educație.

Separând subiectul pe două paliere de vârstă, pentru început, Radu mi-a vorbit despre inițiativa AVE și a Fundației Goldie Hawn, un parteneriat care urmărește să aducă metodologiile MindUp în școli, având ca public țintă educatori, familii și copii.

În acest fel, pe termen mediu și lung, crede Radu, avem șanse mult mai mari ca organizațiile „să‑și trăiască valorile declarate/afișate”: „În urmă cu doi ani, am înțeles că, pe lângă un update, sistemul educațional existent, axat în mare pe dezvoltarea inteligenței cognitive, are nevoie și de o nouă abordare, una care să includă și SEEL (educație etică și socio‑emoțională). Fără un astfel de sistem, e dificil de imaginat că putem aspira la un alt «model de adult» – mai bun, mai compasional, mai responsabil, mai tolerant...mai fericit. Odată cu introducerea SEEL în majoritatea școlilor, cred că putem aspira la o lume mai normală, cu mai puține discrepanțe și conflicte. O nouă «generație» astfel educată poate face diferența. Cred mult în acei oameni educați diferit, pentru vremuri diferite și pentru un impact social diferit (bineînțeles în bine)”.

Între timp, prin intermediul celor două companii pe care le reprezintă, K.M.Trust & Partners și K2S, el și colegii săi vor lucra cu „modelul actual” de adulți, trasând un itinerar cât mai captivant pentru călătoria fiecăruia către o versiune mai bună: „Misiunea noastră este să ajutăm companiile să își trăiască valorile, în timp ce avem un impact memorabil pozitiv asupra oamenilor cu care lucrăm”.

Ethos, pathos, logos. Focus pe valoare!

Suntem, deci, într-un context în care nu doar liderii trebuie să fie preocupați de dezvoltare, maleabili, capabili să facă față schimbării și evoluției tehnologice, ci și angajații. Cum ne putem ușura reciproc misiunea și prospera împreună? Spre ce ar trebui organizațiile să își concentreze atenția atunci când iau în calcul finanțarea activităților de tip learning & development? „Spre cum adresează misiunea organizației acele investiții, spre cum se adresează/măsoară «return on learning» și spre cum știe organizația concret că acele dezvoltări au loc”, susține Radu. Și a enumerat aceste „orizonturi” pentru că, tot din practică, a observat că sunt foarte multe companii care cumpără training/programe de dezvoltare fără să definească metrici de măsurare a impactului, a evoluției și fără să se asigure că au contractat și sesiuni de follow up și de sprijin în implementare.

În concluzie, pentru ca la sfârșitul oricărei călătorii de dezvoltare, oameni și lideri să se regăsească în cea mai bună versiune posibilă, Radu are câteva recomandări pentru decidenții din această zonă: 1. Să se asigure că cel/cea/cei care dezvoltă și implementează are/au cele 3 calități fundamentale pentru această activitate: ethos, pathos și logos.

Sistemul educațional existent, axat în mare pe dezvoltarea inteligenței cognitive, are nevoie și de o nouă abordare, una care să includă și SEEL (educație etică și socio‑emoțională)

Munca la distanță poate fi eficientă pentru activități repetitive, însă pentru perioade limitate

2. Să se asigure că au definit corect metrici de măsurare a impactului și a evoluției și că noile comportamente sunt sprijinite de cultură, sisteme, politici de compensare beneficii, rewards, bonusuri etc - Doar numărul de zile de curs și satisfacția participanților nu sunt suficiente ca metrici. 3. Să se asigure că nu doar HR-ul își dorește aceste investiții, ci toți membrii echipei de leadership -Asta presupune timp și răbdare însă e mult mai eficient. 4. În timpul programelor de curs se creează în principal conștientizare nu și adoptare de noi comportamente. Să se asigure, așadar, că includ sesiuni de follow up care chiar dacă măresc prețul programului, maximizează posibilitatea ca noile reflexe/ comportamente/ obiceiuri/ tehnici să fie difuzate în și preluate de către întreaga organizație - deci optimizează investiția. 5. Accesul la educația de calitate s-a democratizat. Putem accesa pentru antrenarea unui anumit tip de competențe (cu sprijin în selecție eventual) o multitudine de cursuri valoroase online, cu costuri mult reduse. Ele nu înlocuiesc valoarea cursurilor/ programelor în persoană, care au multe alte avantaje, însă pot fi un complement foarte bun la un „value for money” excelent. 6. Să ia în calcul costurile ne-investiției în oameni.

COSMIN ALEXANDRU, DESPRE PERFORMANȚĂ ȘI ȘTIINȚA CONDUCERII ECHIPELOR Votul de încredere

uUn continuu antrenament, intens și stresant, pentru a face față schimbării. Așa pare, de 19 luni încoace, viața noastră personală și profesională. Ne-am schimbat comportamente și rutine, am creat noi norme sociale, am trăit noi experiențe, pentru care eram complet nepregătiți. Verigi ale unui nou lanț contextual, am reconfigurat paradigma relațiilor, am reconturat limitele de interacțiune și am reconstruit comunicarea, oferindu-i surse și resurse mult mai largi. Pionieri într-o nouă eră a muncii, astăzi, trăim și lucrăm într-un altfel de ritm și într-un mod de neconceput în urmă cu doar 19 luni. Am COSMIN învățat însă să ne adaptăm din mers schimbării,

ALEXANDRU balansând și contrabalansând între sarcini și

Leadership Teams obiective, cerințe și rezultate, strategii, viziuni

Development – și previziuni.

ExecutiveTeams.ro, După 19 luni de criză, iată-ne la sfârșitul încă decan și co-fondator unui an greu. Unul în care am scalat constant al Entrepreneurship orizontul, pentru a intui ce ne așteaptă dincolo de

Academy, lector în aceste vremuri, remodelând însă zi de zi prezentul cadrul programului de pentru a ne învinge temerile și revizui așteptările Executive MBA al BISM pe care le avem de la noua lume post-Covid. Totul într-o încercare permanentă de a găsi răspunsuri la întrebări precum: ce noi provocări ne așteaptă, ce noi abilități ne vor fi necesare, cu ce fel de lideri am putea atinge performanța și echilibrul într-o lume guvernată de incertitudini, cât de dificilă va fi gestionarea afacerilor și echipelor când totul e atât de impredictibil și confuz? Dar, mai ales, cât va mai fi nevoie să navigăm în necunoscut?

Decontul

„La cum arată rata și viteza de vaccinare în România, capătul tunelului ‑ din perspectivă medicală ‑ nu e aproape și e, oricum, mult mai departe decât pentru majoritatea țărilor vestice. Dar acesta cred că e doar vârful aisbergului. Societal vorbind, proporția uriașă de nevaccinați la începutul valului 4 (aproximativ 70% din populație) e o bombă cu ceas care va exploda repetat în anii următori”, clarifică din start contextul Cosmin Alexandru, Leadership Teams Development – ExecutiveTeams.ro, decan și co-fondator al primei facultăți de antreprenoriat din România și din Sud-Estul Europei, Entrepreneurship Academy, dar și lectorîn cadrul programului de Executive MBA al Bucharest Internațional School of Management (BISM). Din punctul lui de vedere, ceea ce România decontează cu severitatea consecințelor valului 4 e lipsa de fermitate și de înțelegere a subiectului din partea liderilor politici: „Frica și neștiința lor de a lua măsuri mai tranșante și restrictive pentru a crește rata de vaccinare în primăvara și vara lui 2021 a creat condițiile propice pentru ca isteria conspiraționistă să ia avânt și să câștige adepți, chiar și în mediile de business”.

De aceea, consideră el, principala provocare a liderilor în perioada următoare va fi să conducă grupuri de oameni în care o mare parte trăiesc „în paradigma unei realități paralele, în care cred cu disproporționat și periculos de multă putere”. Iar această disonanță va afecta societatea, autoritățile, organizațiile și aproape fiecare echipă.

Cântec pentru surzi

Cu o experiență de aproape 30 de ani ca antreprenor, CEO, consultant și dezvoltator de proiecte educaționale, co-fondator al celei mai mari companii de cercetare de piață din România (Gfk), expert în strategie și transformare organizațională, Cosmin Alexandru explică și de ce aceste realități paralele vor avea un impact negativ pe termen lung: „Problema de după rezolvarea problemei medicale e că mulți dintre anti‑vacciniști simt că fac de‑acum parte dintr‑un trib, care luptă pentru libertate și care vrea să salveze lumea de oculta mondială. Acești oameni și‑au putut astfel resemnifica, relativ repede și ușor, frica în curaj. «Take back control »a devenit motto‑ul mai mult sau mai puțin conștient al multor milioane de oameni din toată lumea, dar mai ales al multora din țările cu o educație mai

precară, cum e și România”.

Iar de aici, din nou, un șir lung de repercusiuni, pe care Alexandru le compară ca impact cu situația din Marea Britanie. Pentru englezi, spune el, brexit-ul a fost „osul de ros” și consecințele lui economice drastice i-au lămurit pe mulți de „invaliditatea mantrei tribului”. Pentru noi, însă, „tribul ăsta va primi multe oase de ros”, cu regularitate. „Pandemia a creat un virus psiho‑emoțional care va ataca organismul social multă vreme de acum încolo. Încrederea e pentru o comunitate ce e oxigenul pentru un om. Ea oricum nu era cine știe ce între români, acum va fi și mai rău. Dificultatea de a conduce aceste două realități e că ele nu se pot alinia pe același palier”.

Drept urmare, capcana pentru cei care conduc, subliniază Alexandru, e că, natural, încearcă să-i convingă pe cei din cealaltă categorie cu motivele propriei categorii: „Nu văd cum ar putea funcționa asta. E ca și cum i‑ai cânta unui surd. Mai degrabă liderii vor avea nevoie să învețe mult mai bine limbajul emoțional sau rațional al celorlalți și căile de a apropia planurile de intersecție între triburi”.

În vremuri tulburi, echipele la manșă

Disonanța aceasta nu este însă singura piatră de încercare a liderilor. În contextul muncii hibrid, nevoile, așteptările, noile tendințe de flexibilitate și autonomie manifestate de angajați, coroborate cu tehnologizarea accelerată a proceselor, vor pune la grea încercare întregul eșafod organizațional, dar, mai ales, zona din vârful ierarhiilor. Sunt deja studii care confirmă că „noua normalitate” va supune liderii la și mai mari eforturi și provocări și că, vor, nu vor, va trebui să renunțe la modelul tradițional de conducere, să-și revizuiască atitudinile și prioritățile și să adopte un stil nou de leadership, concentrat pe oameni.

Cu o vastă experiență în lucrul cu echipele executive, conectat permanent cu marile organizații și deci, bun cunoscător al realității din interiorul lor, l-am rugat pe Cosmin Alexandru să ne spună dacă starea de fapt din companii confirmă concluziile studiilor. Iar dacă, într-adevăr, managementul post-pandemic va fi mai dificil, ce anume va îngreuna misiunea liderilor. „Atunci nu vedeam asta foarte limpede, dar acum așa îmi pare, uitându‑mă înapoi: cred că mulți dintre liderii echipelor și organizațiilor dinainte de pandemie funcționau pe un fel de pilot automat care avea doar două butoane: mai mult și mai repede. Era o frenezie colectivă a creșterii accelerate cu orice preț. Puterea era în bună măsură la organizații și ele se comportau ca atare. Pandemia a dezactivat pilotul automat și organizațiile au trecut pe pilot manual. Moment în care mulți piloți au aflat că atât membrii echipajului, cât și pasagerii văd diferit direcția în care ar trebui mers, unde trebuie oprit pe drum și felul în care ar trebui făcute lucrurile. Munca de acasă a mutat mai multă putere de la lideri la membrii echipelor și asta a fost uneori mai bine, alteori mai rău, în funcție de experiența anterioară și obiectivele fiecărei echipe”.

Trei mari provocări

În acest context, în opinia lui, liderii echipelor hibride au cel puțin trei mari provocări pe masă în era hibridă post-Covid. Prima, explică expertul, este suplinirea dispariției felului în care membrii unei echipe învățau unii de la alții lucrând în același birou: „Toate micro‑interacțiunile, intenționate sau întâmplătoare, în care oamenii aflau sau învățau ceva unii de la alții, reprezentau o parte importantă din procesul de dezvoltare a unei echipe și a unei organizații. În online, acest lucru nu mai e posibil organic și atunci trebuie creat sistemic de către lideri”. A doua provocare este conectarea emoțională între membrii unei echipe: „În cultura noastră, pentru a obține performanță, o echipă are nevoie să dezvolte la nivelul relațiilor personale sentimentul de încredere, de apartenență, convingerea că oamenilor le pasă unora de ceilalți și la nivel uman, nu doar profesional”. Și, în sfârșit, a treia mare provocare a liderilor în era hibridă este conectarea și alinierea liderilor între ei, urmată de alinierea echipelor lor între ele pentru livrarea performanței care se așteaptă de la organizație. „Nici aici ce funcționa în mediul fizic nu poate fi replicat mulțumitor în mediul online, așadar e un alt nivel al învățării accelerate pe care liderii trebuie să o parcurgă în perioada asta”.

Toate aceste trei provocări trebuie rezolvate, atrage atenția Cosmin Alexandru, într-un mediu de lucru care e, într-o bună măsură, contra-cultural pentru noi. Pentru că, explică el: „Culturile vestice sunt mai degrabă «task‑oriented», adică oamenii colaborează în principal pentru ducerea la bun sfârșit a unei sarcini. Culturile estice sunt mai degrabă «relationship‑oriented», pentru ele calitatea relațiilor e foarte importantă pentru rezolvarea colaborativă a unei sarcini. Pandemia a dat întâietate mediilor colaborative online, care sunt construite preponderent «task‑oriented» pentru că au fost dezvoltate în culturile vestice și sunt croite pe acel fel de a genera performanța de echipă”.

Dar, ține să sublinieze expertul, cu puțin efort, liderii și echipele de la noi pot transforma abilitatea de a lucra în platformele colaborative într-un avantaj competitiv, dacă îi găsesc contraponderea corectă și anume dezvoltarea calității relațiilor în

același mediu online. „Nu e simplu, dar e posibil, cu o metodă bună și cu investiție de timp, uneori și de bani”.

Pe de altă parte, mai spune Cosmin Alexandru, metodele colaborative online ne pot ajuta mult într-o privință care e în suferință în multe echipe de la noi: claritatea obiectivelor, măsurarea lor și transparența progresului: „În multe echipe, conflictele toxice între membri sunt văzute ca fiind, în primul rând, personale, oamenii nu se înțeleg unii cu alții din vina unuia sau a altuia. La o analiză mai atentă, însă, cele mai multe conflicte își au originea într‑un design deficitar al corelației dintre sarcinile individuale și obiectivele de echipă. Dacă în lucrul la birou ne mai puteam regla cumva din mers, pentru că puteam vorbi ușor oricând cu oricine, în mediul hibrid e o presiune mai mare pentru vizualizarea obiectivelor, a interdependențelor și a progresului”. O astfel de vizualizare într-o platformă de lucru generează însă o mai bună claritate a responsabilităților și a livrabilelor, ceea ce duce la mai puține conflicte inutile.

People first!

Din experiența ultimelor luni, am învățat că oamenii sunt, practic, și cea mai valoroasă resursă dintr-o companie, dar și cea mai mare sursă de vulnerabilitate. Sondajele efectuate în ultimele 19 luni au arătat clar că organizațiile în care liderii au renunțat la modul tradițional de conducere și s-au întors cu totul către echipe au avut, la nivel de business rezultate mai bune, iar la nivel de organizație un climat propice dezvoltării, inovării, învățării, o stare de bine mai mult decât necesară în aceste vremuri incerte. „În această criză și‑au creat un avantaj liderii care au reușit raportul optim între claritatea și calitatea scopurilor, pe de o parte, și autonomia mijloacelor de realizare a lor, de partea cealaltă”, confirmă Cosmin Alexandru.

Un avantaj care are însă în spate o cutumă: „meteahna de conducere cea mai răspândită la noi înaintea pandemiei era micro‑managementul”.

Ei bine, în lucrul de acasă, micro-managementul e mult mai greu de practicat, explică expertul, așa că mulți manageri au fost obligați să renunțe la el sau să-l reducă. Opusul micro-managementului, care e ancorat în perfecționism sau neîncredere, continuă el, e empowerment-ul, care se hrănește cu dezvoltare și încredere. „Acesta e pasul pe care pandemia l‑a făcut mai disponibil și mai dezirabil pentru multe echipe și mulți lideri. În organizațiile în care varianta de lucru hibridă va continua, se va perpetua și acest transfer de încredere, ceea ce e o veste foarte bună”.

Lecția încrederii

De obicei, o criză unește oamenii dintr-o echipă. Din unii scoate ce-i mai bun, din alții ce-i mai rău, dar, în final, apele se cern și cei care rămân se unesc mai bine pentru că îi apropie necesitatea de a face față pericolului comun. Provocarea pentru lideri e să ducă dincolo de momentul acut al crizei lecțiile învățate, susține Cosmin Alexandru. Iar palierul cel mai important pentru performanța unei echipe e nivelul de încredere între membri și în lider: „Încrederea nu se construiește de azi pe mâine și nici exact la fel în toate echipele. Față de lucrul la birou, când încrederea se mai norma și natural, prin interacțiunile și negocierile ei zilnice, în mediul hibrid normarea trebuie făcută intenționat și cu regularitate”. Așadar, liderii au nevoie să creeze împreună cu membrii și apoi să aplice consecvent o metodă de normare a încrederii în echipă, „să poată răspunde cu subiect și predicat, periodic, la întrebările: «ce comportamente (inițiative, reacții, rutine) creează încredere în interiorul acestei echipe?» și «ce comportamente afectează încrederea noastră unii în alții?». Și apoi să agreeze o abordare comună care să crească prima categorie și să o reducă pe a doua”.

Dar... și liderii sunt oameni

Și au și ei vulnerabilități. În calitate de profesor la o „școală de lideri”, l-am rugat pe Cosmin Alexandru, ca, de altfel, pe toți invitații mei din cover-ul acestei ediții, să ofere liderilor câteva sfaturi care să-i ajute să-și ușureze misiunea de a construi/ menține/ dezvolta afaceri durabile și echipe sănătoase, motivate, angajate, fără să „se abandoneze” pe ei înșiși.

Din păcate cei mai mulți manageri ajung să conducă oameni fără să-și propună sau să-și dorească acest lucru, recunoaște Cosmin Alexandru. Doar priceperea lor tehnică superioară la un moment dat i-a făcut eligibili în ochii șefilor pentru poziții de conducere și imediat au fost aruncați într-un ciclu de „learning by doing” foarte costisitor pentru toată lumea. Ce crede că i-ar ajuta pe toți acești lideri este să se reconecteze cu locul în care a ajuns azi știința conducerii echipelor și să înțeleagă cum alții reușesc lucrul acesta din ce în ce mai bine: „E adevărat că există mii de cărți cu opinii și exemple despre subiect și nu e ușor să discerni între ele, dar există și abordări mai riguroase, ancorate în cercetări ample despre factorii care motivează performanța individuală și cea de echipă. Între acești factori e și definirea corectă a rolului liderului unei echipe performante, în așa fel încât contribuția lui să ajute echipa, nu să o încurce. Nu vorbim aici de intenții, care sunt întotdeauna bune, ci de rezultate, care nu sunt mereu pe măsura intențiilor”.

Așadar, ca o concluzie, pandemia poate fi o bună oportunitate pentru lideri să-și profesionalizeze și mai mult actul de conducere, deoarece, „le‑ar crea un avantaj competitiv într‑un mediu de business care a avut parte de un restart și în care cei care învață cel mai repede și mai bine vor avea cel mai mult de câștigat”.

MĂDĂLINA BĂLAN, DESPRE PERSONALITATEA LIDERILOR ȘI VALORIZAREA OAMENILOR Liderul far vs liderul fără busolă

MĂDĂLINA BĂLAN Managing Partner, Hart Consulting, Hogan authorized partner Organizational Psychologist

tTrebuie să ne adaptăm din mers și să creștem odată cu schimbarea. Să ne dezvoltăm noi aptitudini, să creăm noi punți de legătură și relații sănătoase, să ne conectăm autentic la oameni și valori.

Sunt cele mai importante lecții pe care le-am învățat în această accelerată transformare, începută odată cu pandemia, dar care, categoric, nu se va încheia odată cu ea. Pentru că, un alt lucru important pe care l-am conștientizat în aceste luni de criză sanitară este că oameni și organizații aveam nevoie de o resetare, de o încetinire a iureșului amețitor ce ne acaparase, din care simțeam că trebuie să evadăm, dar nu mai știam cum.

Pandemia, fără a încerca să-i minimalizăm efectele devastatoare, ne-a oferit, totuși, acest respiro, în care să ne regândim viața, principiile după care ne ghidăm, valorile care ne de nesc, dar și modul în care lucrăm. La acest moment, lucrurile nu sunt nici pe departe așezate, echilibrul încă este un obiectiv di cil de obținut.

Dar experimentăm, cercetăm și învățăm.

Două tendințe se cristalizează însă tot mai evident în urma ecărui val de incertitudini: nevoia de exibilitate și autonomie la nivelul echipelor, tendințe ce în lumea post-Covid vor deveni punți importante în relația angajat-angajator. Depinde de lideri dacă, în nal, se vor dovedi a măr al discordiei ori bene cii generatoare de stabilitate și e ciență. Liderii dispuși să cedeze controlul, să renunțe la prejudecăți, caută deja soluții pentru a armoniza misiunea companiei cu aceste noi preferințe manifestate de angajați. „Liderii au fost nevoiți, mai mult că niciodată, să se adapteze unor realități complet noi, să iasă din zona de confort, să aibă grijă de oameni și de business, așa cum nu au mai fost nevoiți vreodată să o facă. În acest context, calitatea celor care sunt la putere contează mai mult ca oricând, pentru ca afacerile să supraviețuiască, să se re-articuleze, să performeze, pentru ca oamenii să își mențină nivelul de energie, motivație și angajament”, con rmă Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting.

Cu o experiență de peste 20 de ani în proiecte internaționale complexe, care implică programe de evaluare și dezvoltare pentru talente și lideri de top, specialistă în evaluare executivă, dezvoltare și coaching pentru C-level, consultant și trainer Hogan certi cat internațional, Mădălina a acceptat invitația mea de a pune sub lupă pro lul liderului român, trăsăturile de personalitate apreciate sau nu în organizații, dar și impactul personalității liderului asupra echipelor și bunăstării organizaționale. Și tot cu Mădălina Bălan am disecat concluziile mai multor studii globale efectuate de Hart, pentru a înțelege mai bine care au fost cele mai importante schimbări impuse de pandemie în organizații, dar și cum s-au inventat și reinventat pe timp criză leadershipul și oamenii din vârful ierarhiilor. Totul pentru a anticipa care vor nevoile viitoare în organizații și ce așteaptă, de fapt, oamenii de la liderii lor.

Contextul

„2020 va rămâne cu siguranță un an de cotitură în istorie. Cu evenimente neașteptate, fără precedent, pe multiple planuri, cu puternice și subtile implicații pe termen scurt și lung. Am fost puși în fața unor situații care ne-au schimbat tuturor maniera în care privim lumea, înțelegerea asupra a ceea ce putem controla și ce nu, modul în care ne raportăm la noi înșine, la muncă, la viață, în

general, și la cei din jur”, descrie pe scurt contextul Mădălina Bălan.

În aceste condiții, continuă ea, am învățat, mai mult sau mai puțin, să trăim cu incertitudinea, să plănuim pas cu pas, pe termen scurt, să ne adaptăm unui mod de lucru care este în curs de așezare, să reprioritizăm, să ne acceptăm umanitatea, trauma trăită colectiv și personal ori vulnerabilitatea mai mult decât vreodată în vremurile „certe”. Modul în care ne-am adaptat noilor condiții și am perceput schimbarea a depins însă foarte mult de lideri, „în vremuri impredictibile și complicate, cu multe suișuri și coborâșuri, liderii trebuie să reușească să îi facă pe cei din jurul lor să se simtă valorizați, să le insufle sentimentul de apartenență, de unitate, de conexiune, să fie ei înșiși confortabili cu ambiguitatea, să își asume riscuri inteligent gândite și să poată lua decizii critice cu încredere”.

De asemenea, capacitatea de a ține angajații centrați pe ce trebuie făcut, de a se mobiliza pentru depășirea obstacolelor și a schimbărilor neanticipate, capacitatea de a permite un cadru, un spațiu pentru exprimarea emoțiilor și vulnerabilităților angajaților sunt elemente critice în aceste vremuri.

Liderii și performanța

Co-autor al mai multor studii, Mădălina Bălan ne dă asigurări că declarațiile de mai sus au un suport consistent, mai precis, concluzii și rapoarte ale mai multor cercetări efectuate în ultimele decenii. Conform lor, specialiștii în management și psihologie organizațională au identificat faptul că există o corelație semnificativă între lideri și performanța organizațională, măsurată prin diferiți KPI. Psihologul Robert Hogan demonstrează, de exemplu, faptul că personalitatea liderului determină nivelul de angajament al angajaților, iar acesta din urmă contribuie la o mai bună performanță individuală, a echipei, a organizației. „Studiul și evaluarea personalității din perspectiva observatorilor aduce un avantaj crucial liderilor. Și anume, acela de a‑și înțelege propriile comportamente percepute prin prisma echipelor și colaboratorilor lor. Instrumentele de evaluare a personalității înțelese prin prisma reputației liderului oferă acestuia o sursă de conștientizare strategică a acelor strategii comportamentale care sunt văzute de echipă ca fiind atrăgătoare și benefice pentru bunul mers al întregului”, explică Mădălina. De aceea, evaluările de personalitate științifice, valide și predictive rămân un punct crucial în panoplia de metode de dezvoltare a unui lider, indiferent de vreme și vremuri.

În plus, subliniază ea, personalitatea prezice o serie de comportamente necesare în muncă, unele foarte relevante pentru realitatea complexă și volatilă generată de criza sanitară COVID -19: rezistența la stres, reziliența, calmul, empatia, modestia (prioritizarea binelui echipei), comunicarea eficientă, cooperarea, adaptarea și învățarea.

„Latura întunecată” a personalității liderilor

Am tot vorbit până aici (și cu Mădălina, dar și cu ceilalți doi invitați ai acestui Cover) despre liderii autentici, asumați, conștienți de felul în care comportamentul și deciziile lor se reflectă la nivelul echipelor, adică liderii plastic denumiți „far”. Studiile arată însă că nu toți liderii stăpânesc pe deplin „știința de a conduce”, sunt și lideri care încă își caută busola sau care au naufragiat deja în marea plină de frământări numită pandemie. De aceea, la întrebarea mea legată de vulnerabilitățile liderilor și sprijinul pe care ar trebui să-l primească din interiorul organizației pentru a-și ușura misiunea de a construi sau menține afaceri durabile și echipe sănătoase, motivate, angajate, fără să „se abandoneze” pe ei înșiși, Mădălina a ales să ne prezinte un alt model de lider, de fapt, o altă latură a personalității liderilor – „latura întunecată”. Una care, recunoaște Mădălina, în vremuri de criză și incertitudine se poate observa mai mult, iar consecințele se resimt mai puternic în modul în care aceștia se raportează la echipe, iau decizii și propun o viziune coerentă și o mobilizare consecventă a energiilor organizației.

Ce este latura întunecată a liderilor? „Un set de mecanisme de coping, cauzate de credințe distorsionate cu privire la cum cred acele persoane că vor fi tratate de ceilalți. Aceste comportamente necontrolate sunt contraproductive și au impact negativ în modul cum gestionăm relațiile. Latura întunecată a personalității reprezintă o serie de automatisme comportamentale declanșate de stimulii din prezent, însă întărite de succesul avut anterior în a gestiona anumite situații”, lămurește clar lucrurile invitata mea.

Conform ei, cercetătorii psihologi de la Hogan Assessments au identificat trei comportamente ce aparțin „părții întunecate a personalității liderilor”, care sunt cele mai nocive în situații de schimbare, criză, incertitudine:

Volatilitatea emoțională (oscilații emoționale, management bazat pe toane și emoții, entuziasm foarte pronunțat în anumite situații urmat apoi de deznădejde și dezamăgire față de alții) Deconectarea socială (o redusă disponibilitate mai ales în momente de presiune și stres, schimbări și incertitudini - față de comunicarea informală cu alții, față de emoțiile acestora. Liderii cu această tendință din latura întunecată sunt descriși de către subalterni în situații atipice ca fiind reci, duri, intimidanți, necomunicativi, incapabili de conexiune umană, reală și neinteresați de a permite un spațiu în care oamenii să se poată exprima și ventila emoțional), Precauția excesivă (teama de a-și asuma riscuri, de a lua decizii în situații noi; teama de a nu greși și lipsa asertivității).

Aceste comportamente reprezintă manevre de gestionare a sentimentelor proprii de inadecvare, anxietate, prin evitarea conexiunii reale cu ceilalți, diminuarea unor probleme, evitarea luării unor decizii în condiții de impredictibilitate.

Liderul post-Covid

În aceste circumstanțe fără precedent, este important deci, atenționează Mădălina Bălan, ca managerii să stabilească relații de încredere cu angajații lor, pentru a avea conversații oneste, recurente despre gradul lor de implicare și motivare și despre ce se poate face pentru a menține un tonus ridicat și a oferi suport. Din ce în ce mai multe companii, chiar și în spațiul românesc, încep să înțeleagă importanța bunăstării emoționale și sănătății angajaților și le oferă programe complexe de „employee assistance” și acces la servicii medicale. Însă, indiferent de câte programe creionează organizațiile, managerul direct și cultura organizației sunt factori cu un impact direct pozitiv sau negativ în rândul angajaților.

De aceea, pentru a menține performanța ridicată a unei echipe în era post-COVID, managerii trebuie: să fie rezilienți să comunice în mod eficient, clar și frecvent să manifeste o compasiune profundă când vine vorba de susținerea, de suportul oferit angajaților.

În plus, „un lucru important pentru manageri este acela de a se cunoaște pe sine, de a conștientiza mai ales care sunt răspunsurilor lor comportamentale în situații de volatilitate, incertitudine și presiune (latura întunecată a personalității) pentru a se putea auto‑gestiona, dar și de a menține canale de comunicare recurente cu oamenii din echipă, pentru a le putea lua pulsul emoțional și a le cunoaște eventualele probleme, preocupări, ale lor ca întreg, nu doar profesional”.

De asemenea, un alt lucru important este de a re-contracta, de a pune în discuție în acest context în continuă schimbare, regulile interpersonale de lucru în echipă: cum comunicăm (ce este ok și ce nu este ok să facem - lideri și angajați - în condițiile în care nu ne mai vedem continuu la birou) cum gestionăm conflictele cum rămânem conectați cum întreținem spiritul de apartenență, chiar și atunci când lucrăm de altundeva decât de la birou. „Întrucât noul standard este reprezentat de o productivitate ridicată a angajaților și a echipelor în orice moment și pe baza unui program de lucru flexibil, angajatorii trebuie să ia serios în considerare efectul pe care îl vor avea modificările politicilor în materie de lucru la distanță asupra forței de muncă”, susține Mădălina.

Astfel, pe lângă planurile de comunicare proactivă, oportunitățile de colaborare și instruirea managerilor pentru a acorda sprijin angajaților, organizațiile trebuie să se concentreze și pe a obține feedback local, pentru a putea înțelege preferințele specifice ale angajaților și provocările pe care le întâmpină aceștia în munca la distanță. Organizațiile care înțeleg importanța diferențelor individuale de personalitate vor reuși să acorde mai mult sprijin adaptat angajaților la distanță și să implementeze planuri pentru a-i ajuta să progreseze pe cei care întâmpină dificultăți.

Antrenament pentru succes

De cealaltă parte, pentru a închide complet cercul organizațional al productivității, invitata mea oferă câteva recomandări și angajaților. Făcând trimitere la un studiu global al Hogan Assessments (în care angajatorii a trebuit să aleagă dintr-o serie de 62 de competențe care li se par relevante în noul context), Mădălina Bălan evidențiază câteva abilități pe care și angajații, la rândul lor, ar trebui să și le antreneze: Capacitatea de auto-gestiune (reziliența, abilitatea de a-și structura munca și de a gestiona ritmul de lucru, capacitatea de a stabili limite, granițe în programul de lucru) Seriozitatea (să ducă până la bun final ce au promis și să realizeze corect, la un nivel de calitate agreat, ceea ce și-au asumat, să îi informeze pe cei cu care colaborează de statusul legat de evoluția sarcinilor lor) Flexibilitatea și învățarea (adaptabilitatea la noi procese, modalități de lucru; deschiderea de a învăța noi tehnologii) Construirea de relații (capacitatea de a stabili conexiuni diverse, chiar și la distanță, cultivarea relațiilor inter-umane și profesionale în mediul virtual) Comunicarea proactivă, clară, cu sens (inițierea de conversații bazate pe încredere și onestitate).

Ce își doresc, de fapt, oamenii?

Convinsă de influența lor asupra business-urilor și echipelor, am dedicat în această ediție un spațiu generos liderilor. I-am analizat minuțios, împreună cu invitații mei, punându-le sub lupă toate abilitățile, comportamentele, defectele, nevoile, sarcinile ori responsabilitățile. Liderul însă este doar „creierul” unei organizații și, indiferent cât de pregătit ar fi să conducă, eforturile sale sunt încununate (sau nu) de succes doar dacă și partea funcțională a organizației le înțelege clar și le pune în practică la adevărata putere și valoare.

De aceea, în finalul acestui Cover Story, am rugat-o pe Mădălina Bălan să pună sub aceeași lupă și echipele. Pe de o parte, pentru că având o perspectivă largă asupra nevoilor organizaționale și liderilor le va fi mai ușor să își ajusteze deciziile, pe de alta, pentru că (exact așa cum sublinia un alt invitat al acestei ediții, de la intenție la punere în practică e cale lungă) mi s-a părut important să vedem și cum se reflectă noul model de leadership jos, la firul ierbii, adică la nivelul echipelor.

Drept urmare, în final, vom încerca să răspundem la o întrebare la fel de prezentă în acest moment, și anume: ce vor, de fapt, oamenii?

Și am luat ca bază a discuției noastre un studiu efectuat de Hogan Assessments în octombrie 2021. La acest sondaj, au participat 880 de angajați din 25 de industrii diferite, atât din Statele Unite, cât și din Europa.

Iată concluziile acestui studiu, așa cum au fost „decodificate” de Mădălina Bălan:

Care este avantajul vostru preferat legat de munca la distanță?

Nivelul redus de stres și oboseală

Posibilitatea de a munci din orice loc

Programul flexibil

Îmbunătățirea echilibrului muncă-viață personală

Altele

0% 5% 10% 15% 20%

Care ar fi programul vostru ideal de lucru la distanță?

25% Programul de lucru flexibil este, așadar, unul dintre avantajele preferate ale muncii la distanță, urmat de posibilitatea de a lucra de oriunde și de echilibrul viață profesională - viață personală îmbunătățit. Pentru a-și păstra o reputație atractivă pe piața competitivă a talentelor, angajatorii ar trebui să înțeleagă ce îmbunătățiri semnificative aduc aceste avantaje în viața cotidiană a angajaților și a candidaților.

Nicio zi

1 zi o săptămână

2 zile pe săptămână

3 zile pe săptămână

4 zile pe săptămână

5 zile pe săptămână

0% 5% 10% 15% 20% 25% Numai 13% dintre respondenți preferă să se prezinte la birou în fiecare zi, în timp ce 14% își doresc un program de lucru integral la distanță. În schimb, marea majoritate a respondenților dorește să aibă opțiunea de a lucra la distanță cel puțin o parte din timp pentru tot restul carierei.

Angajatorii care sunt preocupați de păstrarea angajaților și de diminuarea rezervelor de talente ar trebui să țină cont de aceste preferințe când iau decizii legate de politicile de muncă la distanță. Cei care nu intenționează să ofere flexibilitate pentru a beneficia de avantajele muncii la distanță ar trebui să se pregătească pentru fluctuaţii semnificative de personal și posibile dificultăți în atragerea talentelor.

Colaborarea la distanță vi se pare mai dificilă decât colaborarea față în față?

Da

Nu

Nu observ nicio diferență

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Cu siguranță, compunerea unui mesaj sau participarea la o ședință virtuală necesită mai mult efort mental decât faptul de a traversa holul ca să faci schimb de idei cu un coleg, iar angajații sunt de acord că mediile de lucru la distanță fac colaborarea mai dificilă.

Angajatorii ar trebui să reducă riscurile de burnout care pot însoți aceste sentimente, încurajând angajații să se concentreze pe calitate în detrimentul cantității în practicile de comunicare – de pildă, prin comasarea ședințelor și prin utilizarea proactivă și cu intenție a platformelor de colaborare. Întreținerea unui mediu în care se respectă niște limite sănătoase și oferirea unor resurse pentru menținerea sănătății mintale pot contribui, de asemenea, la prevenirea burnout-ului.

Ce relație există între gradul de implicare a angajatului și susținerea din partea conducerii?

Cum ai descrie interacțiunea...? Primesc suficient suport.

Primesc suport, dar se poate și mai bine

Nu primesc suficient suport.

0% 20% 40%

Cum ai descrie implicarea ta în cadrul organizației?

Foarte neimplicat Neimplicat Neutru Implicat 60% 80% 100%

Persoanele care au simțit cel mai mult că sunt susținute de managerii lor au declarat și cel mai mare grad de implicare în cadrul organizației în ansamblu. Managerii care sunt instruiţi să înțeleagă diferențele individuale dintre stilurile de lucru ale angajaților, dintre preferințele și motivațiile acestora, au un rol esențial în a atrage implicarea angajaților. Dacă managerilor li se furnizează aceste informații prin intermediul rezultatelor testelor de personalitate, aceștia pot comunica mai eficient cu angajații, pot identifica potențialele riscuri la nivelul performanțelor individuale și de echipa și pot cultiva o abordare interpersonală mai atent gândită.

Cum au simțit criza și ce își doresc angajații români

Focalizând lupa asupra României, întregim tabloul general de mai sus cu realitatea din organizațiile autohtone. De data aceasta, baza de discuție o reprezintă un studiu - anchete de satisfacție și angajament - realizat la nivel local de Hart Consulting pe un eșantion de 3000 de angajați, proveniți din companii din 5 industrii (IT, FMCG, Pharma, Banking, Manufacturing).

Iată și principalele concluzii ale acestui studiu, „decodificate”, de asemenea, de Mădălina Bălan: Oamenii simt că au fost cel puțin la fel de productivi și în noile condiții de muncă (remote sau hibrid) mai ales în primele luni de pandemie Oamenii au resimțit că liderii organizațiilor

din care fac parte au reacționat eficient, flexibil

în fața crizei, lucru reflectat în percepția pozitivă cu privire la deciziile care au avut impact în protecția și bunăstarea angajaților (măsuri în zona de SSM/ health and safety), deciziile cu impact în bunul mers economic al firmei Oamenii au resimțit o mai mare oboseală și o presiune mai intensă de a crea limite sănătoase între muncă și viața privată, mai ales în primele luni de pandemie Oamenii își doresc să perpetueze din această experiență adversă (pandemia) câteva lucruri totuși bune care s-au întâmplat: munca hibrid (post pandemie, procentul de muncă efectuată de altundeva decât din birou va rămâne probabil, acolo unde este posibil, într-un procent de 25-30% din total timp de lucru), un mai atent echilibru între prioritățile vieții de familie și muncă, o mai mare atenție unii la ceilalți din punct de vedere emoțional, o mai mare flexibilizare și prioritizare a interacțiunilor în context de muncă (claritate cu privire la de ce interacționăm - să rezolvăm sarcini, probleme sau să socializăm, cu cine are sens să interacționăm în proiecte, o mai atentă selecție a actorilor implicați pentru a evita pierderile de timp, disiparea responsabilității, oboseala și întreruperile, în ce mediu interacționăm - online, fizic etc), o grijă sporită față de propria sănătate și bunăstare și un leadership mai empatic, mai uman, preocupat și de sentimentele oamenilor, de ei ca ÎNTREG.