ORGANIZATIONAL TRANSFORMATIONS

LUMINIȚA FLOREA: „ÎNCURAJĂM ANGAJAȚII SĂ ÎȘI ASUME RISCURI, SĂ GÂNDEASCĂ DESCHIS ȘI SĂ EXPLOREZE NOI APTITUDINI ȘI TERITORII”

#MakeHistory.

Mândria de a construi împreună viitorul

de FLORENTINA CARAIMAN

pPandemia a avut un impact semnificativ asupra organizațiilor. A accelerat tendințe, a dat alt sens și a impus un alt ritm muncii. A reconfigurat agenda liderilor și listele de priorități, dar a schimbat și nevoile, și așteptările angajaților. Ne-a oferit, însă, și o șansă unică, aceea de a construi împreună, angajați și lideri, un viitor mai bun. Pentru că, dincolo de toate provocările, ne-am convins deja, cel mai puternic zid, capabil să țină piept crizei, a fost cel construit din oameni. Am fost cu toții martori la această adevărată lecție deschisă pe care ne-au oferit-o organizațiile care nu au făcut rabat de la principii și valori și care în centrul propriei culturi au așezat omul, indiferent de rolul ori locul lui în ierarhie. Philip Morris International (PMI) este o astfel de organizație, stabilă și matură.

Chiar brandul de angajator confirmă asta - #MakeHistory este, de fapt, chintesența unei povești începute în urmă cu peste 100 de ani, în care eroii principali au fost întotdeauna oamenii. O poveste de succes și pentru că firul epic a urmărit constant un obiectiv esențial creșterii organizaționale: crearea unui mediu în care toți acești eroi să poată contribui cu tot ce au mai bun pentru a-și îndeplini, pas cu pas, ambițioasa misiune asumată, revoluționarea industriei tutunului, cu punct final: „construirea unui viitor fără fum”. Cine sunt cei peste 1.200 de de eroi din

România care fac istorie și cum au reușit ei să treacă peste această adevărată „piatră de încercare”, pandemia, ne povestește Luminița

Florea, Director People & Culture în cadrul

Philip Morris România. Din experiența ultimelor luni, am învățat că oamenii sunt și cea mai valoroasă resursă dintr‑o companie, dar și cea mai mare sursă de vulnerabilitate. Cum ați caracteriza starea de spirit a angajaților, după aproape doi ani de pandemie?

O companie este suma oamenilor din interiorul ei, angajații, dar și a oamenilor din exteriorul ei, consumatorii. Provocările care au venit odată cu pandemia ne-au obligat să schimbăm modul în care funcţionăm, modul în care relaţionăm între noi și cu cei din exterior, cu impact asupra tuturor aspectelor care ţin de bunăstarea noastră. Am trecut printr-un proces de adaptare la nivel de business, dar și printr-unul de adaptare la nivel personal, în care orice sprijin conta.

Am constatat și noi, la fel ca alte companii, un anumit grad de oboseală psihică, dar și fizică, de uzură, printre colegi, iar rolul nostru, al departamentului People & Culture, este să fim cât mai aproape de colegii noștri, să le arătăm că ne pasă, că știm că le este greu, dar și că avem soluţii și împreună vom depăși această situație și vom fi mai puternici.

Cum ați gestionat, așadar, „noul normal”, astfel încât să mențineți oamenii dedicați obiectivelor, conectați la misiune, scop și rol, să păstrați viu spiritul organizațional?

Pentru a trece cu bine peste această perioadă, am pus siguranţa celor peste 1.200 de angajați pe primul plan și am luat toate măsurile necesare ca ei să simtă acest lucru: de la lucrul acasă pentru o parte dintre ei, la asigurarea unor condiţii suplimentare de siguranţă pentru angajaţii din fabrica din Otopeni.

LUMINIȚA FLOREA, Director People & Culture, Philip Morris România

Măsurile pe care le-am luat în această perioadă au fost adaptate constant și chiar suplimentate pentru a răspunde nevoilor colegilor noștri. Pentru aceasta am încercat să aflăm în mod periodic prin sondaje interne care le sunt nevoile și nemulțumirile, să „le luăm pulsul” pentru a putea să îi ghidăm spre a obține un echilibru între viața personală și cea profesională, având în vedere că spațiul personal a devenit spațiu profesional, să oferim suport și sfaturi în ceea ce privește organizarea muncii, separarea între timpul petrecut în întâlniri virtuale și timpul alocat muncii.

Mai mult decât atât, prin toate inițiativele și proiectele pe care le-am implementat, am încercat să suplinim lipsa factorului uman prin diverse modalități care să readucă o parte din conexiunea solidă pe care o aveam acum doi ani, înainte de pandemie. Aici aș menționa ateliere online pentru angajați și copiii acestora, momente de sărbătorire a micilor victorii la nivel de echipă sau la nivel de companie sau pur și simplu crearea unui cadru virtual sau hibrid, după caz, pentru a le reaminti colegilor noștri cât de importanți sunt pentru organizație și în ce măsură potențialul și abilitățile lor diverse potențează succesul organizației noastre, ei fiind motorul care determină ca noua normalitate să semene din ce în ce mai mult cu normalitatea dorită de către noi toți.

Compania trece printr‑o transformare, iar angajații sunt la baza acestei transformări. Cum ați caracteriza angajații Philip Morris România?

Compania noastră este în plin proces de transformare. Philip Morris International s-a angajat să construiască un viitor fără fum, o transformare ambițioasă, fără precedent în industria în care activăm. Activitatea companiei se schimbă la nivel global și această transformare este susținută de cei peste 71.000 de angajați din toată lumea, din care peste 1.200 în România. Fiecare dintre aceștia are o contribuție importantă în acest proces. Încurajăm angajații să își asume riscuri, să gândească deschis și să exploreze noi aptitudini și teritorii. Acest lucru, alături de cultura noastră bazată pe performanță, incluziune și diversitate, este o oportunitate pentru ei de a se dezvolta, de a pune umărul activ la acest obiectiv comun de a construi un viitor fără fum, iar în acest proces pot fi siguri că îi vom motiva și susține să își pună ideile în practică.

Angajații Philip Morris România sunt foarte talentați, bine pregătiți, ambițioși și adaptabili la schimbare. Ne-au demonstrat aceste caracteristici din plin în ultimii doi ani, în care transformarea prin care trece compania s-a suprapus peste o perioadă dificilă. Așa cum bine ați spus, această perioadă ne-a demonstrat că bunul cel mai de preț al unui business sunt oamenii. Iar angajamentul lor este vital, indiferent de poziția pe care o ocupă. Deschiderea și pasiunea angajaților noștri, împreună cu dedicarea și talentul lor, permit și accelerează tranziția companiei noastre către o organizație mai centrată pe consumator, care pune în același timp accent din ce în ce mai mult pe știință și inovație.

Cât de complexă este această transformare?

Transformarea companiei nu înseamnă doar o nouă categorie de produse, ci și o transformare internă, o schimbare a profilului companiei, dar și a angajaților, iar brandul de angajator #MakeHistory reflectă agenda companiei cu privire la obiectivul de a construi un viitor fără fum, dar și la incluziune și diversitate. Pilonii pe care este construit #MakeHistory au la bază angajamentul pe care ni l-am asumat pentru a face acest lucru și pentru a revoluționa industria tutunului: „o schimbare revoluționară”, „construim viitorul”, „mai puternici împreună” și „experiențe nelimitate”.

Facem tot posibilul ca angajații noștri, colegii noștri, să înțeleagă rolul pe care îl joacă și cât de recunoscători suntem pentru adaptabilitatea, talentul și efortul depus.

Calitatea și pregătirea angajaților sunt esențiale pentru bunul mers al unei afaceri, mai ales în această perioadă de transformare și digitalizare accelerată. Adevărata provocare este însă să pui omul potrivit la locul potrivit. Ce decizii, ce strategii v‑au ajutat să consolidați echipele, astfel ca fiecare om să aducă plus valoare?

Oamenii sunt diferiți și le place să fie recunoscuți pentru ceea ce îi face unici și speciali. În egală măsură, oamenii se bucură să fie împreună, să lucreze împreună pentru un scop comun și de aceea este foarte important să ne mândrim cu cine suntem și ceea ce facem, atât ca indivizi, cât și ca grup, în cadrul companiei. La Philip Morris, ne-am luat angajamentul să generăm o schimbare revoluționară în viața fumătorilor, iar această viziune poate deveni realitate prin contribuția fiecăruia dintre cei care lucrează pentru companie.

Diversitatea este un punct forte în Philip Morris. Suntem o organizație cu echipe diverse și complementare, în care construim o cultură a incluziunii și a egalității de șanse. Fiecare dintre noi are o voce și ne dorim ca fiecare angajat să se simtă sprijinit, respectat și convins că primește oportunitățile de care are nevoie pentru a evolua.

Vedem cariera angajaților noștri, fie ei vechi sau noi, ca pe un angajament pe termen lung și investim în potențialul lor. Este un parteneriat adevărat: angajații sunt sprijiniți în fiecare etapă, cu oportunități continue de a crește în companie cu sprijinul colegilor și prin formare profesională. Îi încurajăm să fie vizibili și să își facă vocea auzită, să își evalueze punctele tari și punctele slabe în mod onest și să primească feedback

de la colegi. Suntem una dintre puținele companii din România care încurajează oamenii, în special cei care tocmai își încep cariera, să-și descopere pasiunile și interesele în diferite domenii.

Pe lângă acest sprijin pe care îl oferim de la început și pe tot parcursul profesional în companie, toate programele de dezvoltare și învățare de care beneficiază angajații, toate beneficiile care vin la pachet cu munca în Philip Morris România sunt menite să creeze un mediu de lucru în care aceștia să se simtă sprijiniți, respectați, implicați și să aibă oportunitățile necesare pentru a se dezvolta. În ultimul an, am adăugat noi metode de retenție a angajaților la cele deja existente pentru a spori acest sentiment de bine în companie. Printre acestea se numără consilierea psihologică la distanță, extinderea gamei de cursuri și oportunități de dezvoltare profesională, inclusiv alocarea timpului pentru dezvoltare în programul zilnic, precum și activități în care angajații îi pot implica și pe copiii lor.

În noul normal, nu doar nevoile, ci și așteptările angajaților s‑au schimbat. Cum simțiți dvs schimbarea aceasta în propria organizație?

Perioada pe care o traversăm a reprezentat un test extrem de adaptabilitate, reacție rapidă la schimbări, ajustări permanente, colaborare și comunicare în echipă. Iar noi am căutat să încurajăm și să dezvoltăm aceste trăsături la angajații noștri, dar și să îi sprijinim.

Angajații și-au adaptat solicitările și nevoile, iar cele mai multe dintre acestea s-au referit la sprijinul oferit de companie în această perioadă mai dificilă și la beneficiile care au legătură cu sănătatea fizică și wellbeing. Un număr mare de solicitări a venit în direcția asigurării unui program de muncă flexibil, chiar și după întoarcerea la birou, precum și cereri din partea colegilor mai noi pentru programe de training care să le asigure un proces de integrare și dezvoltare continuă.

Încercăm să răspundem nevoilor pe care le au angajații noștri, deoarece ne dorim să oferim un loc de muncă care să fie atractiv pentru aceștia și în care să poată să se dezvolte, atât la nivel personal, cât și profesional, și să aibă cariere de care să fie mulțumiți și care să îi provoace. În plus, strategia de resurse umane a Philip Morris International se concentrează pe abordarea responsabilă a modului în care va arăta munca în viitor, dacă luăm în considerare impactul potențial al automatizării, digitalizării și transformării business-ului.

În plus, încercăm să ne adaptăm permanent strategia și să ascultăm vocea angajaților noștri în mod recurent, atât prin sondaje interne, cât și prin intermediul unei serii de focus group-uri anonime care ne ajută să oferim o direcție strategiei de employee engagement pe care o remodelăm periodic pentru a ne ridica la așteptările angajaților noștri. Din ce am observat până acum, putem afirma clar că încă ne confruntăm cu repercusiunile perioadei de izolare prin care am trecut și, încetul cu încetul, încercăm să punem cap la cap diverse inițiative care să potențeze această reconectare a angajaților între ei, dar și a angajaților cu organizația.

Universul angajaților dintr‑o companie este format din persoane foarte diverse. Cum ați caracteriza Philip Morris România din punctul de vedere al diversității și incluziunii? Ați atins acest subiect în această perioadă și cum anume ați făcut‑o? PMI este o companie caracterizată de diversitate și suntem foarte mândri de acest lucru. Suntem o companie prezentă pe toate continentele, fiecare cu specificul lui, iar angajații noștri reflectă diversitatea acestei multitudini de ţări și culturi. Să abordăm politicile de resurse umane din perspectiva diversității și incluziunii este lucrul normal pe care trebuie să îl facem. Ne-am angajat să construim un loc de muncă și o cultură care au la bază diversitatea și în care diferenţele sunt înţelese și apreciate și toată lumea este tratată cu corectitudine și respect. Este foarte important pentru noi ca, pe tot parcursul experienţei lor în companie, fie că este vorba de România sau de altă ţară, angajaţii să se simtă susţinuţi, respectaţi și să aibă posibilitatea de a-și aduce contribuţia la misiunea Philip Morris International de a construi un viitor fără fum.

Ca organizație, ne-am asumat angajamentul de a construi un mediu de lucru incluziv în care fiecare angajat să își atingă potenţialul, indiferent de sex, vârstă, rasă, naţionalitate, identitate de gen, etnie, orientare sexuală, religie, dizabilitate sau orice altă caracteristică diversă care îi face să fie ei înșiși. Până în acest moment, Philip Morris în România a atins o serie de obiective curajoase legate de diversitate, printre care putem aminti faptul că echipa de management locală este egal împărțită între femei și bărbați, iar 45% din rolurile de leadership sunt ocupate de femei.

Lansarea unor campanii de conștientizare pe subiectul diversității și implicarea în inițiative care abordează acest subiect sunt o consecință firească a acestei preocupări.

Exemplificați, vă rog.

O să dau doar două exemple de modalități în care am atins acest subiect în ultima perioadă: în 2020 am semnat Carta Diversității, ceea ce arată că ne asumăm public faptul că suntem o companie care pune accent pe diversitate și incluziune, iar în această direcție am desfășurat o campanie amplă de „employee engagement” în Luna Diversității – „Unicitate în diversitate”, prin care am recunoscut profilele diverse ale angajaților noștri.

Campania „Unicitate în diversitate” ne-a demonstrat că oamenii doresc interacțiune, bucurie și experiențe care îi reunesc. În urma campaniei, rezultatele pe care le-am obținut ne determină să continuăm demersul de conștientizare a importanței diversității și incluziunii în organizație. Această unicitate în diversitate a reprezentat perspectiva de ansamblu a acțiunilor noastre din ultimii ani, ancorată în valorile noastre organizaționale și cultura noastră. Totuși, provocarea cea mai mare din acest an a fost să gândim întregul concept într-o dimensiune hibridă, întrucât în luna mai, declarată Luna Diversității la nivel european, aveam colegi care lucrau la distanță, dar și colegi care lucrau fizic, în fabrica noastră din Otopeni. Astfel, a luat naștere Roata Diversității, atât în variantă online, cât și offline – un mecanism creativ care ne-a permis să ilustrăm principalele deziderate ale incluziunii & diversității – prietenia, libertatea, comunicarea și creșterea.

Cât de important este pentru oameni să vadă, să simtă, că liderii le înțeleg noile nevoi și așteptări și își folosesc toate abilitățile și instrumentele, astfel încât să păstreze în echilibru cele două provocări majore: obiectivele companiei și promovarea unei culturi care să genereze încredere?

Pot spune că este foarte important și încercăm să transmitem colegilor noștri că le înțelegem nevoile și așteptările și că vrem să îi sprijinim. Colegii noștri sunt partenerii noștri, iar siguranța lor fizică și bunăstarea psihică sunt importante pentru noi.

Tocmai din acest motiv, acum câteva luni am lansat un proiect în cadrul organizației centrat pe ascultarea nevoilor angajaților noștri și consolidarea unui plan de acțiune care să vină în întâmpinarea nevoilor acestora. Prin intermediul acestuia, echipa de management locală și-a asumat o serie de acțiuni pe care să le implementeze pe un termen scurt, mediu și respectiv, lung, sporind astfel conexiunea între echipa de top management și restul organizației.

Sunt de părere că obiectivele companiei pot fi atinse doar dacă există o relație de încredere puternică între liderii companiei și angajați, astfel că în următoarea perioadă ne vom concentra pe o serie de acțiuni care derivă din două mari componente ale unei culturi organizaționale solide. Prima este comunicarea – suntem o companie care trece printrun proces de transformare continuu, lucrurile se pot schimba de la o zi la alta, iar gradul de adaptabilitate a angajaților noștri trebuie să fie unul maximizat, astfel că încercăm permanent să potențăm această comunicare folosind toate canalele și toate instanțele pe care le avem la dispoziție. A doua este starea de bine – după cum spuneam, starea de bine a angajaților noștri se află pe primul loc. Astfel, dacă luăm în considerare contextul actual, pe lângă diverse inițiative de engagement pe care le-am implementat, încercăm permanent să ne asigurăm că echilibrul dintre viața personală și profesională a angajaților noștri, precum și resursele de care dispun mențin o stare de wellbeing dezirabilă.