20 ANI
Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă
Cultura bunei reputații Cum se construiește încrederea, care sunt pilonii ce o susțin și cum se reflectă ea asupra businessului
Aprilie 2022 I Apariție bimestrială I anul 20 I numărul 277 I 30 lei
ALINA MIHAELA GAMAUF Executive Committee Board Member for HR, CSR and Corporate Affairs Carrefour România
EDITORIAL
Doar mâinile care dor se văd
m
Mâinile ei urlau a durere! Brăzdate de crăpături adânci, ca niște râuri tumultoase ce-și făceau anevoie loc printre bătăturile pietrificate, palmele-i păreau o hartă ce adunase în ea întreaga suferință fizică a lumii. O hartă a deznădejdii și nenorocului, străjuită de unghii tăiate din carne, exact ca toate visurile ei retezate de destin. Peste ani, când am citit pilda Părintelui Episcop Vasile Coman: „Munca e rugăciunea mâinilor”, la ea m-am gândit. Tăcută, resemnată, în spatele unei tarabe supraîncărcate cu legume, roadele acelor mâini ostenite, o biată femeie, învinsă de viață și de vremuri. Am un respect profund pentru mâinile trudite. În piață, de fiecare dată, le caut. Mă impresionează până la lacrimi, dacă mâinile acelea bătătorite de muncă sunt de copil sau de bătrân. Și încerc să ajut. Pentru că mâinile care dor, din fericire (evident, cu ghilimele de rigoare) se văd! Când ai mâinile rănite de muncă, te oprești. Le pansezi, iei o pauză să le vindeci. Dor prea tare ca să mai poți continua. Iar cei din jur, pentru că văd, înțeleg. Mintea rănită ori obosită, însă, nu se vede „cu ochiul liber”. Plăgile ei, aparent invizibile, sunt ușor de ignorat. În primul rând de tine - e jenant să recunoști, și dacă recunoști, câți vor înțelege -, dar și de cei din jur – de teama stigmatizării, apelul de ajutor pe care îl transmite creierul obosit e de cele mai multe ori firav și subtil. Pandemia a schimbat puțin abordarea aceasta, în sensul în care suntem ceva mai deschiși în a recunoaște, în a nu ne mai simți atât de „vinovați” că obosim, deși „stăm” toată ziua pe scaun. Însă nu
ne-a scos și din mentalitatea „și când nu mai pot, dacă trebuie, mai pot puțin”. Așa că încă tragem de noi, din ce în ce mai mult, din ce în ce mai greu, și amânăm până în ultimul moment să acceptăm că da, chiar dacă nu se vede și fizic nu doare, există și epuizare mintală, emoțională sau profesională. În organizații, burnout, cândva un subiect tabu, acum e tot mai des adus în discuție. Doi ani de suprasolicitare psihică, emoțională, profesională era imposibil să nu lase urme, vorbim de un stres excesiv, acumulat pe termen lung. Iar astăzi, chiar dacă pandemia nu mai e un factor stresor, sunt altele - prețuri, scumpiri, energie, război. Toate acestea te macină, plus responsabilitățile casnice, plus problemele copiilor, plus propriile nevoi. Plus responsabilitățile de la serviciu, că delegi niște sarcini, vin altele, predai un proiect, se întorc două, echipa pare tot mai mică, ziua tot mai scurtă. Poate și de aceea, ne este atât de greu să vrem să ne întoarcem la birou cu toată inima. Unii iau în serios problema și caută soluții de reechilibrare. Alții insistă să nu schimbe nimic – la urma urmei, munca în exces e un tribut ce trebuie adus carierei, revoluției industriale/ digitale, nevoii de a acumula ori de a-ți oferi un dram de confort. Tu cum te simți? Oare dacă ți-ai așeza pe tarabă toate roadele muncii făcute de la birou sau de acasă, „de pe scaun”, toate frământările, fricile, toate acele „prea multe” acumulate în timp, oare câte crăpături adânci și unghii tăiate din carne ți-ar vedea „cumpărătorul”?!...
CATI LUPAȘCU Redactor-șef |3
SUMAR
SUMAR 43. ON THE MOVE
3. EDITORIAL
Doar mâinile care dor se văd
Expertul în politică externă Nicholas S. Kass, un rol esențial în noua strategie de business Alexandrion Group
6. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
46. LEADERSHIP 10
Madi Rădulescu: Criza și caracterul
9. WORK LIFE CHOICES
Carina Bejan: Un lider de succes este 100% autentic, transparent și pune preț pe opiniile oamenilor alături de care lucrează
48. WINE STORY
David Alb și pâinea lui cu gust regal
Crama Basilescu, o poveste care a început în urmă cu peste un secol
14. EMPLOYER BRANDING
50. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Cultura bunei reputații
Adrian Stanciu: Forță și Putere
16. COVER STORY
Reunirea echipei. Cum trebuie gestionat momentul și „negociate” condițiile întoarcerii la birou
30. TOP EMPLOYER
Luminița Florea: Oamenii sunt combustibilul pe care îl folosești atunci când vrei să construiești o reputație solidă
52. TRANSITION LEADERSHIP
George Bragadireanu: Leadershipul hibrid, între nevoia de control și nevoia de libertate
54. SOCIAL DILEMMAS
George T. Şipoş: Nu, nu pacea…
56. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ
32. LEADER PROFILE
Adrian Blidăruș: Pentru a realiza lucruri cu adevărat îndrăznețe, trebuie să crezi în ele înainte de a le vedea, înainte ca ele să existe
Oana Fodor: „Specialized gig work” oportunitate sau provocare?
34. WORK LIFE BALANCE
Dealul Verde. Pensiunea cu o arhitectură unicat în România
Ana Cabulea: Leadershipul creativ este o umbrelă mai mare a unui stil de conducere ce presupune multe idei inovatoare
37. BENCHMARKS HR
59. CULTURA OSPITALITĂȚII 64. RECENZIE
Alin Gavreliuc: Despre cum să ne rezolvăm „ecuația” propriei fericiri
Daniel Gheorghe: Etica, performanța, inovația și implicarea, nucleul unei organizații de top
66. KIDS MANAGEMENT
40. CRISIS CHALLENGES
69. BRAIN STORY
Gabriela Neamțu: Această perioadă a reprezentat un masterclass în care am învățat despre puterea încrederii și a colaborării
Jurnal de leadership
ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Simina Pițur: Ce este empatia și cum funcționează. O perspectivă din psihologie și neuroștiințe cognitive
REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro
GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
SENIOR EDITOR
MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro
Mirabela ANGHEL
mirabela.anghel@cariereonline.ro Roxana ROSETI
roxana.roseti@cariereonline.ro Adriana COBLISAN
redactia@cariereonline.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
EDITOR
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.
Marilena ISPAS
marilena.ispas@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro
Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
4|
Natalia Rotaru: Război, copii și dramă…
MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura LUȚĂ Laura.luta@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero
DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU
liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR FINANCIAR Cătălina SEFER
catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI
monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista apare bimestrial.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Criza și caracterul de MADI RĂDULESCU
c
Madi Rădulescu Managing Partner MMM Consulting Intl, PCC Executive and Team Coach, facilitator. Este unul dintre cei 5 Master Traineri pentru câteva dintre metodologiile Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 11 state europene, cu participanți din 14 țări
6|
Crizele acționează ca un fel de lupă asupra liderilor. Indiferent de anvergura unei crize, aceasta activează toate mecanismele noastre de apărare și aduce la suprafață temeri de care poate nici nu eram conștienți. Așa cum un copil în mod automat caută prezența părinților sau fraților mai mari în momentul în care îi este teamă, fiecare dintre noi ne uităm, în criză, către conducătorii noștri... Cred că niciodată în istoria contemporană, ca în ultimii 5-6 ani - ținând cont de toate experiențele prin care a trecut societatea românească, pandemia și acum criza geopolitică de care suntem atât de aproape - nu am simțit mai multă nevoie de a privi spre lideri. De aceea, astăzi, am să vorbesc despre lider nu doar în aria liderilor pe care eu îi întâlnesc și cu care lucrez, adică liderii din organizații, ci am să vorbesc din rolul meu de cetățean, cu mintea către liderii comunităților și ai societății, către liderii Europei și de ce nu către liderii globali. Ceea ce s-a întâmplat în acești ultimi ani, când am trăit cu adevărat și am înțeles pe pielea noastră epoca VUCA, a fost incredibil. Dintr-o dată, leadershipul a devenit foarte transparent la toate nivelurile, pentru că a fost direct legat de aspirații pozitive și, în oglindă, de temerile că tot ceea ce aspirăm este posibil să se dărâme ca un castel de cărți de joc, dacă acești lideri nu administrează cum trebuie incertitudinile, ambiguitățile și complexitatea, viteza cu care se derulează totul și crizele care însoțesc această dinamică. Accesul la informație ne face pe toți mult mai sensibili în a aprecia și judeca leadershipul și uneori în a pune totul în oglindă cu propriul nostru caracter și cu valorile noastre, într-un fel mai conștient decât a făcut-o omenirea în trecut. De aceea, importanța educării oamenilor nu doar în companii, ci la nivelul întregii societăți despre ce înseamnă valori și caracter devine
un țel de care trebuie să ne atașăm mai mult, în viziunea mea.
Caracterul Caracterul este configurația sau structura psihică individuală, relativ stabilă care ne pune în contact individual cu realitatea, permițându-ne să stabilim relații și să ne comportăm într-un fel care să ne facă parte a comunității cu care dorim să stabilim aceste relații. Atitudinea pe care o avem față de alți oameni, față de diferite situații, structuri sociale, reguli, felul în care ținem cont de ceilalți și reușim să ne adaptăm în așa fel încât să fim în armonie cu mediul în care trăim este o reflectare a caracterului pe care îl dezvoltăm pe parcursul vieții. Crizele scot la suprafață aspecte ale caracterului care sunt mai puțin vizibile în timpuri de normalitate, când potențialul conflictual cu cei din jur, cu norme, principii sau valori este mai scăzut. Crizele au diferite magnitudini și este evident că în timpul crizelor mari, tușele caracterului nostru devin mai groase pentru că sunt direct legate de ceea ce spunem, ceea ce facem și ceea ce promitem și lumea este mult mai mult cu ochii pe ele, în mod special dacă ocupăm o poziție de leadership. Crizele solicită din partea liderilor câteva abilități care pot fi antrenate însă, arta cu care sunt utilizate aceste abilități este direct proporțională cu caracterul liderului respectiv, cu valorile și convingerile sale cele mai profunde. Iar eu trec aceste lucruri prin filtrul meu personal: ce mă ajută și ce mă oprește în momente pe care eu le asociez cu o criză? Ce cred că așteaptă oamenii cu care lucrez de la mine, în aceste momente? Încerc să mă conectez la situații de criză prin care am trecut alături de echipa mea, cum au fost cele din 2011 în criza financiară sau în 2020 în momentul în care a dispărut peste noapte circa 40% din întreaga noastră activitate. Abilitatea de a face față incertitudinii este
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
extrem de prețioasă în situații de criză, pentru că are legătură cu esența crizei. Rezultatul este complet incert, căile pot fi neobișnuite sau necunoscute, riscurile asociate nu pot fi prevăzute sau estimate corect. Totul este despre teama de a greși și de a expune prea mult organizația mică sau mare pentru care ești responsabil. Poți apela la mult mai multe perspective, poți face mai multe scenarii, poți conecta mai multe date... ceea ce va face însă diferența este caracterul tău. Atitudinea ta în legătură cu potențialul eșec al celor de mai sus, asumarea responsabilității sau alocarea vinii în altă parte, reacțiile emoționale și orientarea către a face un progres sau către a rămâne blocat evitând cât se poate riscurile posibile. A face față incertitudinii este de foarte multe ori un act de curaj.
Consecvența Un ultim aspect, important pentru mine, legat de caracterul liderului în situații de criză, este consecvența. Ieșirea din orice fel de criză necesită un plan, un plan care poate fi supus foarte multor constrângeri și presiuni și, de aceea, necesită consecvență. Cumva, fiecare lider care administrează o criză face o promisiune. Promisiunea că vor putea ieși cu bine de acolo: criza financiară, culturală, criza emoțională în cadrul unui conflict important, criza de sănătate sau criza umanitară. Toată lumea din jur așteaptă o promisiune
Comunicarea Tot caracterul este cel care ne modelează ascultarea și felul în care comunicăm în situații de criză, sau nu comunicăm. Despre comunicarea în situații de criză probabil că nu mai are rost să insistăm. Este nevoie de o comunicare orientată către soluție, comunicare care să mențină speranța soluționării crizei, comunicare conectată la realitate și transparentă. Poate fi foarte dificil pentru un lider să comunice în situații de criză, iar ceea ce îl va sprijini va fi setul său de valori și de principii. Comunicarea în situații de criză este importantă pentru ca fiecare să înțeleagă că efortul său de a contribui este văzut, apreciat și că acesta contează. Nu neapărat abilitățile antrenate în tot felul de traininguri sau de situații obișnuite îl vor sprijini pe lider, ci caracterul său: faptul că îi pasă și rămâne în contact cu oamenii pe care îi conduce. Crizele cer cooperare și solidaritate. Caracterul liderului modelează comportamentul său: este în mijlocul echipei și stimulează participarea și colaborarea sau se retrage în turnul de control de fildeș și în echipa decizională îngustă, scăpând, poate, din vedere felul în care echipa rămâne unită și solidară. Atitudinea sa va fi cea care va permite ca fiecare să aibă o voce și să exprime opinia, iar dezacordurile vor fi abordate prin prisma valorilor și a principiilor, oferind șansa menținerii spiritului de echipă și nu arătarea cu degetul. Empatia, felul în care se face accesibil, toate acestea influențează evoluția felului în care echipa sa trece prin criză.
din partea liderului: nu promisiunea că va livra exact rezultatul pe care toată lumea îl așteaptă, ci promisiunea că se va ține consecvent de planul agreat, că nu va uita, că nu se poate debarasa de acesta în momente și mai dificile, că nu se va răzgândi fără să le dea o nouă perspectivă care să le mențină, în continuare, speranța. Simpla conștientizare a faptului că, în momente de criză, fiecare lucru pe care‑l face și spune un lider devine o promisiune că va continua să facă tot ce este posibil și depinde de el, pentru a menține speranța soluționării aceste crize, îi va reliefa caracterul puternic. Oamenii pot crede în mod diferit în realismul unui rezultat, însă promisiunea consecvenței de a lucra pentru acel rezultat împreună și solidar este cea care ne va menține angajamentul emoțional și ne va face să rămânem acolo, chiar dacă poate fi extrem de dificil. |7
WORK LIFE
Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește. Rubrică recomandată de
Ilustrație realizată de Dan Perjovschi
WORK LIFE CHOICES
De la brutăria bunicului, o afacere de cartier, la o poveste cu prinți și prințese
DAVID ALB ȘI PÂINEA LUI CU GUST REGAL de CATI LUPAȘCU Să facă business, să fie în permanent contact cu oamenii și să vândă. Asta și‑a dorit dintotdeauna. Și asta a făcut, pe cont propriu, până la 23 de ani. Apoi, viața a avut alte planuri pentru el și, cumva, l‑a adus într‑un punct în care a trebuit să preia afacerea familiei. O mică brutărie dintr‑un cartier din Timișoara, cu câțiva angajați, care produceau câteva sortimente de pâine. O cunoștea bine, crescuse în curtea ei și împreună cu ea ‑ cele mai frumoase amintiri din copilărie înseamnă și acum pentru el miros de pâine caldă și povești cu oameni dragi, bunicul, bunica, părinții, robotind în jurul ei. Drept urmare, dintotdeauna brutăria a fost un pilon important în viața lui, dar s‑o preia complet, nu își dorise niciodată. Până în 2014. Astăzi, după 8 ani de când o conduce, mica afacere de familie s‑a remodelat complet, a devenit un business complex, cunoscut în toată Transilvania și recunoscut pentru produsele sale sofisticate și de înaltă calitate, cu care, de‑a lungul timpului, s‑au delectat de la oameni simpli până la capete încoronate. Cum a reușit asta? Aflăm din următorul interviu din seria Work Life Choices, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE, în care invitatul meu este David Alb, CEO Senneville Timișoara. Un tânăr ambițios, curajos, veșnic în căutare de inedit, preocupat de tehnologie și inovație, de calitate și perfecțiune. David ne va conduce astăzi într‑o fascinantă călătorie printre amintiri, dar și prin laboratoarele unei afaceri speciale, 10 |
cu miros de pâine proaspăt scoasă din cuptor ori de mirodenii extravagante și cu gust regal. De‑a dreptul regal, pentru că din 26 aprilie 2017, Senneville este furnizor oficial de produse de panificaţie, patiserie şi cofetărie al Casei Regale a României. Descrieți‑mi, așa cum vă amintiți, brutăria. Cât de importantă a fost în copilăria dvs, ați crescut în apropierea ei? Pentru familie, brutăria era elementul central, era jobul nostru, sursa de venit. Se afla pe același teren cu casa, participam activ la multe dintre activități. Copil fiind, aveam un magazin mic în față. Oamenii veneau, sunau la sonerie, iar eu mă duceam, vindeam. Totul a început undeva prin 1993. Când au ieșit la pensie, bunicul și bunica mea au pornit o afacere cu pufuleți. Super mică.
Dar nu a funcționat. Apoi au spus: hai să facem ceva de larg consum ... și au ales pâine. Au amenajat o brutărie, și ea foarte foarte mică, să zicem de vreo 50‑60 mp. Așa ați preluat‑o dvs? Nu chiar. Afacerea s‑a dezvoltat trecând prin câteva etape: prima, când s‑au ocupat de ea doar bunicii, a doua, când s‑au implicat și părinții mei, și a treia, în 2014, când am preluat eu. I‑am ajutat ca business și înainte, am adus niște utilaje noi, am găsit piețe de desfacere noi... pentru că au fost niște momente, mai ales când s‑a intrat în UE, când a fost nevoie să modernizăm. Nu mă implicam 100% pentru că aveam și alte proiecte, mai ales pe partea de vânzări. Mie mi‑au plăcut întotdeauna vânzările și oamenii. Am făcut mult sales, de aceea nu mă puteam dedica complet proiectului acesta.
WORK LIFE CHOICES
În ce împrejurări ați preluat afacerea? A fost visul dvs să preluați brutăria sau, mai degrabă, ați simțit că e o datorie să duceți mai departe moștenirea familiei? Eu nu am vrut să preiau această afacere la început, dar, cumva, la un moment dat, lucrurile s‑au aliniat. Era prin 2012 – 2013, când am luat hotărârea să mă implic mai mult. Era un proiect frumos, care nu merita lăsat să moară. Dar dacă tot îl facem, am zis, hai să‑l facem cum trebuie! Și în 2014 am venit cu resurse financiare, peste ce era deja, am făcut o hală nouă de producție, lângă cea care era deja, și pe care o extinsesem atunci cu integrarea în UE. Am făcut un studiu de piață și am ajuns la concluzia că totuși trebuie să mai vin și cu altceva, alte produse. Am găsit o familie de clujeni care locuise mulți ani în Maroc, amândoi soții școliți într‑o renumită școală de patiserie ‑ cofetărie franceză și întorși în țară după vreo 15 ani. Ei pregăteau patiseri și cofetari pentru tot Orientul Mijlociu și lucraseră inclusiv pentru familia regală din Maroc. Cu ei am dat startul. Și din momentul acela, am tot crescut. Am deschis locații, am pus accentul pe calitate și pe pregătirea propriilor noștri oameni. Care a fost, în toți acești ani, cea mai mare provocare? Firma a tot crescut și astăzi are mai multe divizii: producție cofetărie‑patiserie‑brutărie, evenimente private și corporate, desfacere ‑ magazine și comerț online și franciză. Acum, de exemplu, căutăm francizați. Lumea e interesată, pentru că marea problemă este pe partea de producție, nu pe partea de vânzare. Iar pe producție, printre cele mai mari provocări, au fost profitabilitatea și forța de muncă. Acum avem aproximativ 100 de angajați, din care 15 nepalezi, pe care i‑am format la locul de muncă. Cu toate acestea însă, eu nu pot să renunț la producție, că se duce naibii țara asta dacă toată lumea doar importă. Să preluați brutăria a fost un lucru firesc, o responsabilitate sau o provocare? A fost... și atât. Acum, afacerea aceasta este și o binecuvântare, clar, dar e și o responsabilitate. Și ca orice responsabilitate vine și cu multe greutăți, Însă binecuvântarea vine și cu multe beneficii. E ca în viață!
erau. Căci mie asta mi‑a plăcut mereu, să nu fac ceea ce făcea deja toată lumea. Am continuat și cu partea de pâine. Doar că la momentul de față suntem în fața unor decizii foarte grele, suntem pe minus cu brutăria, având în vedere costurile care sunt acum cu energia, plus altele. Bine, ea prezintă foarte puțin din cifra noastră totală de afaceri, dar încercăm s‑o resuscităm. Este locul din care am plecat, este afacerea noastră de suflet și n‑aș accepta să moară. Indiferent ce se va întâmpla, noi pâine vom face! De ce Senneville? Ce încărcătură/ce semnificație are acest nume? A fost o întâmplare – cu ghilimelele de rigoare, pentru că are în spate o poveste interesantă. În ʹ93, când a înființat firma, bunicul meu a apelat la un intermediar să facă toate diligențele la Registrul Comerțului privind înregistrarea. Din toate variantele de nume pe care i le‑a dat inițial, niciuna nu era disponibilă. A făcut al doilea set, la fel. Apoi ‑ povestea o știu de la acel domn, nu de la bunicul meu – după ce nici a doua oară n‑a găsit nume disponibil, omul a ajuns acasă, a deschis un atlas geografic la întâmplare și a găsit Senneville, o localitate micuță din Franța. Și citind despre ea a aflat că acolo era o brutărie foarte veche, monument. A scris numele pe o hârtie, că nici nu știa să pronunțe, a mers iar la Registru și uite așa... după aproape 20 de ani au venit francezii la firma Senneville din Timișoara și au făcut produse franțuzești. O întâmplare... (ha!) Vorbiți‑mi despre bunic. Cât de important a fost în copilăria și adolescența dvs? Era bunicul matern. Un om neobosit, curios, sociabil, de la care am învățat foarte multe lucruri. El este cel care a plantat în mine această sămânță de antreprenoriat. Este una dintre cele mai importante persoane din viața mea. El și tatăl meu sunt figurile paterne care m‑au influențat, m‑au ajutat să mă dezvolt. Fiind foarte apropiați (noi am locuit împreună ‑ părinții și bunicii), ei au format un binom, practic s‑au completat în educația și formarea mea ca om.
Care a fost efectiv amprenta dvs personală asupra afacerii? În primul rând, am venit cu o gamă de produse noi pe piața românească, niște produse cu totul speciale la vremea aceea. Am început cu cofetărie și patiserie franțuzească, dar, pe parcurs, ne‑am extins. Am umblat prin toată lumea să vedem cum fac alții lucrurile, să ne inspirăm, să vedem ce tehnologie folosesc, ce produse noi apar. Scopul meu a fost să aduc lucruri care nu | 11
WORK LIFE CHOICES
Care este cel mai importantă lucru pe care l‑ați învățat de la bunicul dvs? Cel mai important lucru pe care el mi l‑a transmis, dincolo de sămânța, curiozitatea aceasta antreprenorială, de spiritul mercantil, este credința. Bunicul era foarte credincios, un om foarte prezent în viața bisericii. Tatăl meu a fost preot ortodox, am fost dintotdeauna o familie apropiată de biserică. De aceea, tot de la bunicul am învățat să mă implic în partea asta socială, de caritate, pe care el a făcut‑o foarte bine. Era întotdeauna foarte atent cu angajații, cu vecinii, cu colaboratorii, cu toată lumea. Dacă vă întoarceți, din nou, în timp, cum vă amintiți momentele petrecute împreună? Care e cea mai prețioasă amintire? Vizitele sunt cele mai interesante amintiri pentru mine, ori cele pe care le primea, ori cele pe care le făceam cu bunicul meu. Era efectiv un magnet, totul gravita în jurul lui, avea un stil aparte a‑și apropia oamenii. Era un om cu 7 clase, șofer, dar avea în el darul acesta de a atrage întotdeauna oamenii. Sunt oameni făcuți să ajute alți oameni. Bunicul așa era și eu cred că mi‑a transmis și asta. Să înțeleg că sunteți un lider empatic? Nu‑mi place și nu vreau să mă laud sau să mă autocaracterizez. Dar în fiecare decizie de business încerc să pun în centru oamenii. Nu întotdeauna însă reușesc. Acum, recunosc, nici nu sunt în cea mai bună pasă. Anul acesta s‑au împlinit 10
ani de când a plecat bunicul, iar în urmă cu 3 luni a plecat și tata. Mi‑a fost foarte greu să‑l pierd pe tata. Mă simt cumva stingher, parcă acum îmi caut și eu locul meu în lumea asta, iar momentan mă regăsesc cel mai bine în cadrul familiei, nu în cadrul afacerii. Nu înseamnă că sunt mereu așa, în general sunt implicat, dar acum sunt într‑o altfel de perioadă, am alte priorități. Și afacerea nu e printre ele... Afacerea are și ea prioritățile ei. Dar am învățat un lucru foarte important: afacerea este o entitate în sine. Iar afacerii eu i‑am dat deja un traseu, nu mai e dependentă total de mine. Are deja niște oameni din care își trage energia. Și faptul că eu acum nu pot să‑i mai ofer suficientă energie (nu știu, cât puteam să‑i ofer anul trecut, de exemplu, că efectiv nu pot) nu înseamnă că ia și ea o pauză. Nu! Merge înainte. Pentru că sunt în afacere oameni, și mai mici, și mai mari, capabili, maturi, colegii mei, care înțeleg că în acest moment ei trebuie să dea energie acestui business. Până la urmă, asta am și încercat întotdeauna să le insuflu: suntem împreună la bine și la greu și ne sprijinim reciproc. Deci, echipa e foarte importantă, oamenii sunt foarte importanți, dar în aceeași măsură și afacerea este foarte importantă. Ele trebuie foarte clar să se susțină una pe alta. Pentru că nici echipă fără afacere nu există, dar nici afacere fără echipă nu există.
Iar liderul... Iar liderul este și el om, are vulnerabilități. Evident că e foarte important, el insuflă, motivează și dă direcția, doar că... și noi suntem oameni. Și doar un om anormal ar spune că nu e influențat de ce se întâmplă în viața lui, în jurul lui. Cum v‑a influențat ca om pandemia? Nebunia de pandemie... a fost ceva incredibil! Urmele ei se vor vedea ani mulți de acum înainte. Eu am avut o pierdere, nu din cauza Covid‑ului, alții au avut alte pierderi. Și uite acum războiul... nimic nu‑l justifică, nimic nu‑l poate explica. Dar uite, el este încă un semnal de alarmă pentru noi toți că sunt momente în care trebuie să ne reprioritizăm lucrurile. Fiecare dramă trăită de un om în Covid e majoră la nivel personal. Dar la modul general, tot ce a făcut pandemia e nimic față de ce poate face un război. De aceea, dacă nu suntem atenți și nu am învățat nimic în pandemie, măcar acum să învățăm să ne prețuim viața și familia. E o lecție pe care, înțeleg, dvs ați învățat‑o... Am avut șansa să cunosc oameni puternici și am văzut ceva la ei. Cu cât oamenii sunt mai puternici, cu atât au mai mult curaj în a‑și arăta și punctele slabe, nu doar pe cele puternice. Ca lider, e bine să‑ți pui masca în momentele critice (masca de oxigen), dar dacă ajungi tot timpul să fii cu mască, n‑ai făcut nimic! Nu mai servești nici interesele tale, nici pe ale celorlalți. Cum s‑au reflectat în business cei 2 ani de pandemie? Efectele negative ale pandemiei abia acum încep să se vadă. Sunt clare, pe toate flancurile, iar noi trebuie să le contracarăm cu multă muncă, cu osteneală, pentru că trebuie să asigurăm și angajaților niște salarii corecte, și clienților niște produse la un preț rezonabil, și nouă profitabilitate. Provocări peste provocări, pentru noi ca antreprenori, mai mari decât la începutul pandemiei. Datoria publică și datoria privată sunt fără precedent, inflația este de neoprit, plus criza energetică în care
12 |