Sunt fată de la Dunăre. Mi-am petrecut cei mai frumoși ani alunecând pe potecile ei line, printre nuferi și sălcii, furându-i frumusețea și eternitatea, ca o hoață de vânt și de soare, de ritm și de balans liniștitor.
Valurile ei mi-au fost întotdeauna brațele în care m-am refugiat și de căldură, și de durere, și de eșec, iar curgerea ei, izvorul din care miam hrănit răbdarea și perseverența. Mi-e dor de Dunărea mea, căreia timpul îi modelează malurile încontinuu, de Dunărea mea, drum fără oprire ori întoarcere, cu nenumărate lecții învățate fie în calm, fie în contra vânt și zbatere printre obstacole ridicate furiș de rădăcini dezlânate și anafoare.
Dunărea mea... Timpul meu, pe care astăzi îl simt tot mai des cum îmi alunecă printre degete, exact cum se strecura apa ei pe lângă mâna parcă abandonată lângă barcă. Timpul meu... de ce simt tot mai des că mă alergi, că mă atragi spre anafoare?
În această nouă lume a fugii, a dorinței ori nevoii de rezultate multe și imediate, în care succesul profesional e tot mai des ridicat la rang de prioritate, o lume în care ziua seamănă tot mai mult cu un drum printre valuri agitate și rădăcini dezlânate, îmi vin tot mai des în minte lecțiile din barca aceea de pe Dunăre. Poveștile în care răbdarea pescarului era considerată o virtute. Pentru că acolo, pe Dunăre, răbdarea nu înseamnă pasivitate, ședere fără rost, ci abilitatea de a aștepta liniștit și de a continua să-ți faci bine treaba, fără a te lăsa descurajat de lipsa imediată a succesului, de a lucra cu perseverență și hotărâre în ciuda întârzierilor sau a dificultăților.
Răbdarea pescarului îți amintea că succesul durabil și împlinirea profundă vin de cele
mai multe ori odată cu trecerea timpului și cultivarea tenacității, o atitudine esențială pentru a naviga cu succes printre provocările și schimbările inevitabile. Cei care deprindeau răbdarea pescarului, înțelegeau că unele lucruri cer stăruință pentru a se materializa și că era important să-și folosească timpul pentru a învăța, a se dezvolta și a crește, convinși că fiecare pas aduce cu el experiențe valoroase și învățăminte profunde.
Timpul, așa cum îl cunoaștem astăzi, este adesea privit cu nerăbdare. Oamenii își doresc să-și îndeplinească visele, să atingă obiectivele și să vadă rezultatele imediat. Chiar și eu, în agitația capitalei, uit deseori lecțiile Dunării și mă grăbesc. Uit că eforturile răbdătoare sunt adesea întâmpinate cu rezultate mai bune, uit că răbdarea este o cale de a ne conecta la noi, uit că răbdarea ne învață să fim mai conștienți de prezent, prețuind fiecare moment.
Uit că în această nouă lume în continuă mișcare, investiția în timp este, de fapt, un act de generozitate... față de mine și tot ceea ce contează pentru mine.
Dar, din fericire, în crize ori suprasarcină îmi amintesc de brațele Dunării și că, de fapt, în povestea pescarului, ziua nu înseamnă ore, ci momente, nu efort, ci bilanțul din fapt de seară. Răbdarea pescarului este una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat într-o barcă ce plutea tenace în timp, pentru că viața învățase pe atunci să curgă înțelept în ritmul Dunării.
3. EDITORIAL
Răbdarea pescarului
6. BUSINESS EXCELLENCE
Jurnal de bord. Povestea unei transformări de organizație
10. ANGAJATOR DE TOP
Roberto Follacchio: „Când creezi
spațiul potrivit pentru ca oamenii să se simtă apreciați și să se dezvolte, aceștia vor avea rezultate și vor fi motivați”
13. WORK LIFE CHOICES
Virgil Andrei: Inventatorul frunzei artificiale, o tehnologie ce va revoluționa piața energiei verzi
19. DE LA ALPHA LA Z
Ana-Maria Stancu: De ce avem nevoie de educație digitală, de ce #iubimrobotii
27. ADVERTORIAL
McDonald’s în România, recunoscut ca angajator de top prin certificarea „Best Place to Work”
28. COVER STORY
Oboseala și stresul, dușmanii invizibili din organizații
Kyriakidis Michail: „Prin automatizarea sarcinilor de rutină dăm putere echipelor de HR să lucreze mai eficient”
50. WELLBEING
Cum combat companiile oboseala intelectuală și ce pot face pentru a le oferi angajaților un boost de energie
54. SĂNĂTATE
Eva Pavel: „Am realizat o carieră în sistemul medical internațional purtând în spate multă suferință”
57. ADEVĂR SAU PROVOCARE
Adrian Stanciu: De ce te miri? Sau drogul așteptărilor joase
60. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Madi Rădulescu: Când nu te poți opri. Presupunerile care ne țin în priză
62. LEADERSHIP STRATEGIC
Lavinia Rașcă: Nu avem timp să ne refacem energia!
Jurnal de leadership
ADRESA: Str. Brezoianu Ion ‑ Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58
e‑mail: cariere@cariereonline.ro
web: www.revistacariere.ro
ISSN: 1583‑5804
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15
Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018.
CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen. Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.
64. SELF TRANSFORMATION
Georgeta Dendrino: Păpușarul și păpușa
66. VACATION TIPS
Laurențiu Maricuțoiu: Orice minune durează trei zile. Sau aproximativ 3 săptămâni, dacă e vorba de concediul de odihnă
68. PSIHOLOGIE
Zselyke Pap: Stresul, trofeul de care nimeni nu se poate bucura
70. ORGANIZATIONAL HEALTH
Sorina Faier: Cum fac față angajații stresului de la job și cum pot preveni burnoutul
73. MENTAL HEALTH
Eugen Popa:Burnout. Impactul asupra sănătății mintale și modalități de restabilire a echilibrului interior
76. OAMENI CARE NE INSPIRĂ
Alin Claudiu Apostu: Lecție la firul ierbii despre cum să trăiești mai puțin din „a face” și mai mult din „a fi”
REDACTOR‑ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro
SENIOR EDITOR
Mirabela ANGHEL mirabela.anghel@cariereonline.ro
EDITOR
Marilena ISPAS marilena.ispas@cariereonline.ro
Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro
SECRETAR DE REDACȚIE
Viviana Ş ERBAN viviana.serban@cariereonline.ro
GRAFICA ȘI DTP
Silvia FURNEA , Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com
MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro
MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro
Laura LUȚĂ laura.luta@cariereonline.ro
DIRECTOR EXECUTIV
Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro
DIRECTOR DEZVOLTARE
Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@cariereonline.ro
DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro
FONDATOR & PARTENER COORDONATOR Cătălina SEFER catalina.sefer@cariereonline.ro
Cititorii se pot abona pe site‑ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e‑mail dorin.cozma@cariereonline.ro şi prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista apare bimestrial.
POWERED BY Jurnal de
leadership &20th September 2023, 14:00 -16:30
Trends in the financial industry are moving towards innovation significantly driven by tec hnologies and collaboration, or integration into the Fintec h ecosystem and towards a continuous digital transformation, and an advanced role of AI and robotics.
Details and registration:
https://revistacariere.ro/eveniment-cariere/cio-talks-banking-and-financial-solutions-fintech-analytics/
tTransformarea organizațională, indiferent de motivul pentru care este declanșată, presupune schimbări semnificative de structură și strategii, de procese și modele de lucru și chiar, mai profund, revizuiri ale culturii, viziunii, misiunii. Este un proces complex, de durată, ce poate implica reorganizare și restructurare de personal, schimbare de rutine, comportamente și mentalități. De aceea, asemenea unei călătorii cu o destinație complet nouă, cu multe posibile surprize și provocări, și în cazul unei transformări organizaționale, ideal ar fi ca, încă din start, să fie stabilit un itinerar precis și un lider eficient, care să ghideze, pas cu pas, schimbările.
În urmă cu aproape 4 ani, FirstBank a pornit într-o astfel de călătorie. Una dificilă, dintr-un punct de plecare critic, pe ape tulburi, cu itinerar neclar, cu o navă nesigură și un echipaj dispus să abandoneze cursa la primul val de efort. A fost nevoie de multă muncă, ambiție și determinare, de perseverență și implicare, de oameni noi și decizii ferme, de transparență și leadership performant, dar, într-un final, fiecare secundă de efort intens a fost răsplătită din plin. Astăzi, FirstBank este una dintre instituțiile financiare de top din România, prima bancă din sistemul românesc care a obținut certificarea globală Best Places to Work 2023.
Despre cât de anevoios a fost drumul, cât de imprevizibile provocările și critice etapele ori complex itinerarul, dar și despre cât de intensă este satisfacția reușitei, am stat de vorbă cu Andreea Mihnea, Chief People Officer FirstBank, unul dintre principalii artizani ai transformării, un far viu aprins pentru a ghida echipajul.
Orice transformare organizațională este asemenea unei călătorii. Vă rog, răsfoiți ușor paginile unui ipotetic mini-jurnal al „călătoriei” dvs și povestiți-mi de unde ați plecat și unde ați ajuns, punctând pe traseu cele mai importante realizări dar și cele mai dificile momente.
Am știut din primul moment când mi s-a povestit despre rolul în FirstBank că nu va fi o călătorie pe un vas de croazieră, ci o rută dificilă pe care nu voi beneficia de indicații specifice, cu excepția punctului de destinație. În 2019, organizația avea în fața sediului central angajați care protestau (cu presa la fața locului), iar instituția, ca angajator, avea deja o reputație dificilă și pierduse peste 60% din forța de muncă într-un singur an. Fosta bancă grecească fusese achiziționată de fondul de investiții
contextul și direcția și să vin cu o primă propunere către fondul de investiții pentru modul în care zona pe care o coordonam va susține intenția lor strategică. Am setat atunci primul draft al schimbării organizaționale axate pe: transformare culturală, model nou de operare în HR și o nouă viziune asupra experienței angajaților.
Din perspectiva culturală, organizația prezenta elemente puternice de conformism, ierarhie pronunțată, colectivism și evitare, o cultură de tip pasiv, în timp ce, pentru a ajuta execuția strategiei, aveam nevoie de o cultură de tip constructiv, caracterizată prin orientare spre rezultat, asumare, afiliere și autodezvoltare. Am început prin a măsura ce exista și prin a crea un
american, care avea o intenție strategică fermă de a schimba modelul de business și de a realiza o transformare care să aducă valoare adăugată vizibilă în câțiva ani.
Călătoria mea cu FirstBank a început în iunie 2020, când deja se alăturaseră echipei de management câțiva colegi animați de oportunitatea de a construi într-un mediu care valoriza independența și experiența fiecăruia, fiind o organizație unde era imposibil să fii ghidat de un headquarter pe zona ta de expertiză. Am avut la dispoziție 3 săptămâni ca să înțeleg
nivel de înțelegere a factorilor pe care îi măsuram, până la cel mai de bază nivel de management. Am introdus un instrument de măsurare a factorilor de engagement pe 14 dimensiuni vizibile fiecărui manager în timp real într-u n dashboard, la care am adăugat percepția valorilor manifestate în organizație, studiu rulat de mai multe ori pe an. Am instruit managerii să îl stăpânească și să îl adreseze împreună cu echipele lor și cu ajutorul HR Business Partenerilor care tocmai fuseseră introduși în noua schemă a modului de
Am știut din primul moment când mi s‑a povestit despre rolul în FirstBank că nu va fi o călătorie pe un vas de croazieră, ci o rută dificilă pe care nu voi beneficia de indicații specifice, cu excepția punctului de destinație
operare în zona de People. Oamenii erau neîncrezători la început și reticenți în a lucra cu colegi din HR, care le puneau în chestiune practicile, comportamentele, modul de lucru cu echipele. Pentru ei, era inadmisibil ca o echipă până atunci preponderent administrativă, în ultima perioadă să se erijeze în altceva decât un furnizor cuminte de servicii interne.
Măsurătorile ne-au ajutat să avem un sistem independent și obiectiv la care să ne raportăm în timp ce sistemele de management pe care le-a m introdus încă din 2020 au avut rolul de a ghida noile comportamente. Sistemul de management al performanței a fost reconfigurat și așteptările legate de execuția lui, de asemenea. A început să fie relevantă contribuția individuală alături de cea colectivă la rezultatele de business
și s-au adăugat indicatori de management al echipelor pentru cei care aveau aceste responsabilități. După primul an, angajații au început să aibă evaluări diferite de colegii
lor și sistemul de recompensare reflecta deja o diferențiere în funcție de contribuția individuală, alături de cea de echipă. A început să se contureze ideea de meritocrație
și conștientizarea că procesul de măsurare a performanței este luat în serios. Ca urmare, încă o bună parte dintre angajații noștri au ales să plece, generând în 2021 o fluctuație voluntară considerabilă, după o scurtă perioadă de acalmie în 2020.
Alături de Pay for Performance, care a fost coloana de susținere pentru noile practici organizaționale, am lucrat pe câțiva piloni de transformare: structura organizațională, transparența față de noua identitate, direcție și progres, dezvoltarea abilităților de leadership și management, alături de dizolvarea treptată a practicilor silozate care se solidificaseră în timp, facilitarea adopției noilor sisteme de management din zona de performanță, recunoaștere și recompensare și reglementarea internă care venea să sprijine formal noile practici și obiceiuri. Am măsurat constant cu ajutorul instrumentelor de tip SaaS evoluția pe toți acești piloni, prin prisma percepției la nivelul experienței angajatului.
Acum, după 3 ani, fluctuația voluntară a scăzut considerabil, organizația a adoptat noile sisteme și practici de lucru
și comportament, astfel încât nivelul de productivitate a crescut cu aproape 30% și am fost prima bancă din sistemul românesc care a obținut certificarea globală Best Places to Work în 2023, care măsoară calitatea practicilor de resurse umane și nivelul de satisfacție a angajaților, într-un mod obiectiv.
Din „bagajul” cu care ați pornit la drum, ca lider, ce „obiecte”/„echipamente” v-au fost de cel mai mare ajutor? A fost ceva ce v-a îngreunat „parcursul”? Dar ca organizație?
Avusesem timp să împachetez experiențe personale și profesionale care să mă pregătească teoretic pentru ce urma, cele mai relevante fiind în două școli mari de business, IBM și EY, cărora le voi fi mereu recunoscătoare pentru expunerea locală și internațională și pentru lecțiile primite. De asemenea, eram pregătită să înțeleg gândirea antreprenorială datorită timpului petrecut ca Manager sau Consultant în organizații mici, de familie sau încă dirijate de fondatori. Deși în multe din rolurile anterioare avusem o misiune explicită sau auto-generată de a schimba peisajul într-unul mai adecvat unei noi direcții, aici știam că nu va fi nimeni mai sus decât mine care să cunoască domeniul meu. Știam că va fi nevoie de un efort mai mare de traducere a inițiativelor mele în termeni de indicatori de business și de a seta concret așteptările ca ele să ajungă să aibă sens în cifre. Mai mult decât atât, cu excepția CEO-u lui și a câtorva colegi din management, foarte puțini fuseseră expuși la un mod real de operare cu HR-u l care să nu fie doar o funcție administrativă, prestator de servicii la comandă.
Sunt trei lucruri la care te uiți când intri într-un astfel de demers: perspectiva strategică (să înțelegi foarte bine unde vrea organizația să ajungă și cum funcționează, cum produce banii acum), perspectiva politică (cine deține de fapt puterea, care sunt interesele fiecărui grup sau individ, ce se negociază și ce creează conflicte) și perspectiva culturală (filtrele instituționale asupra evenimentelor, obiceiurile și modelele mentale existente). Acestea m-au ajutat să înțeleg repede unde mă aflam și să mă recalibrez în timp.
De asemenea, m-a ajutat mult să știu ceva teorie a rețelelor umane, cum identifici care este rețeaua de ajutor și cea de afect, ca să faci lucrurile să se întâmple. Înțeleg că poate sună manipulativ însă nu este, a înțelege cum funcționează oamenii și a naviga între anumite modele sunt aspecte esențiale din leadership. Din toate perspectivele enumerate, cred că cel mai dificil de surmontat a fost, și încă este, elementul cultural. Când am introdus noțiunile de meritocrație în evaluarea performanței, am fost surprinsă de modul
înțelegerea corectă și deplină a sistemelor introduse recent. Și sunt multe astfel de exemple de încercări unde am dat greș uneori. Un altul ar fi bugetarea, unde, în absența oricărui tip de ghidaj, aveai la dispoziție doar un P&L proiectiv din care trebuia să determini remunerațiile fixe și variabile, reguli predictibile care să rămână transparente și fixe angajaților pe parcursul derulării exercițiului anual și care nu mai fuseseră construite în organizație înainte. Pe de altă parte, adopția digitalizarii, a lucrului hibrid, modificarea practicilor și a ritualurilor au fost mai ușor de implementat în banca noastră. Am observat că, spre deosebire de toate industriile în care am lucrat, oamenii din banking au o predispoziție mult mai mare către disciplină și conformism, ceea ce nu îi împiedică însă să creeze dinamici subversive uneori greu de identificat în timp real.
de reacție a majorității organizației. La fel, când am introdus măsurători de climat și engagement. Au apărut reacții și dinamici pe care în prima etapă nu le-am înțeles. Lucrurile s-au legat ulterior, dar cauzalitatea nu era vizibilă la început. Ca exemplu, în anul în care am introdus Pay for Performance, unii dintre managerii unor echipe critice din bancă nu și-au asumat diferențierea pe care urmau să o facă și au dat de înțeles că au fost forțați fie de HR, fie de directorii lor. Ulterior, în studiul periodic pe care îl făceam, pe echipele respective, indicatorii de engagement arătau printre cele mai joase scoruri din organizație. Exista o corelație negativă clară între ce arătau datele și ce spuneau oamenii din echipele respective. Abia mai târziu am înțeles dinamica pe care o crease acolo un sistem nou alături de o cultură veche: echipele încercau să își protejeze managerul imediat și să amendeze directorii completând în studiu evaluări negative pe indicatorii de management. De fapt, acei indicatori se reflectau la nivel organizațional tocmai la nivelul celor pe care încercau să îi protejeze, iar acest efect a scăpat radarului nostru la momentul respectiv. Eșuaserăm să creăm
Ceea ce a contat la nivel macro a fost modul în care sistemele și practicile introduse s - au combinat, atingând obiectivul propus așa cum s-au întâmplat ele în fapt, pe principiul echifinalității.
Și cum transformarea organizațională este o perpetuă călătorie, ce urmează? Care este noul obiectiv, noul itinerar?
Cu siguranță, o călătorie aparent similară nu va mai putea fi făcută în același mod.
După 4 ani de transformare intensă considerăm că am ajuns în punctul în care credem intern că ne aflăm într-o organizație care reprezintă mai mult decât un loc de muncă, un loc în care inițiativa, dezvoltarea profesională și abilitatea de a ne manifesta expertiza sunt ceea ce ne place la noi. Și ne place să lucrăm unii cu alții.
Pe termen scurt, ne propunem să definim și pentru piața muncii cine suntem și ce ne diferențiază ca angajator. Pe termen mediu, ne dorim ca noile practici, tehnologii, comportamente și procese să rămână o normă și să continuăm să ne îmbunătățim constant versiunea actuală. Iar menținerea vie a efectului transformării este un efort continuu, deloc de neglijat în următoarea perioadă.
A înțelege cum funcționează oamenii și a naviga între anumite modele sunt aspecte esențiale din leadership
bBrandingul angajatorului este esențial pentru a atrage talente de top. Dacă o organizație dorește să rămână în fruntea concurenței și să angajeze cei mai buni oameni, este important să ia în considerare modul în care potențialii recruți le percep organizația. Despre acest subiect am stat de vorbă cu Roberto Follacchio, Vicepreședinte Resurse Umane al Ursus Breweries. Anterior, Roberto a deținut funcția de Sr. HR Business Partner Commercial pentru Birra Peroni Italia, parte din Asahi Europe & International, dobândind o vastă experiență în susținerea funcțiunilor comerciale și având un rol esențial în procesul de transformare digitală a departamentului de HR al Birra Peroni.
Un brand puternic de angajator e un cumul de reputație și responsabilitate, drept urmare, are în fundație lianți importanți. Care sunt, în cazul companiei dvs, acești lianți, acele elemente centrale în jurul cărora v-ați construit brandul de angajator? Cum reușiți să-l consolidați în aceste vremuri tulburi și incerte?
Brandul de angajator (la fel ca și brandurile din portofoliul companiei) poate fi puternic doar dacă poate să vorbească onest și transparent despre toate acele caracteristici care fac o companie să fie unică și care o transformă într-un loc de muncă apreciat atât de propriii angajați, cât și de candidații externi.
Deopotrivă, brandul de angajator traduce într-un mod simplu promisiunea companiei și contribuie la crearea unei idei mai clare despre perspectivele unei cariere, evidențiind legăturile valoroase construite între organizație și angajații săi. În cazul nostru, de exemplu, brandul de angajator este construit în jurul unor elemente-cheie adânc înrădăcinate în cultura noastră organizațională. În primul rând, este inspirat de pasiunea pe care o are echipa noastră pentru a le oferi consumatorilor cele mai bune beri pe care le pot savura alături de prieteni și de cei dragi, în timpul liber. Faptul că știi că rezultatul muncii tale este savurat de cineva în timpul liber îţi dă un sentiment grozav, iar acesta este un motiv în plus de mândrie pentru oamenii din echipa Ursus Breweries. Apoi, contează oportunităţile pe care colegii noștri le au de a-și dezvolta cariera. Selectăm și construim cu atenţie programe de învăţare potrivite cu nevoile și aspiraţiile colegilor noștri și ne străduim să creăm un mediu de lucru incluziv, care vizează bunăstarea acestora. Avem o echipă diversă, cu oameni care au abilități complementare și, în Ursus Breweries, am reușit să creăm un mediu de lucru prietenos, mai degrabă informal, care se bazează pe colaborare și în care colegii au și ocazii diverse de a se relaxa, de a socializa și de a se simţi bine împreună. Cred că, atunci când vorbim de brandul de angajator, este esențial să nu uităm acele
lucruri care fac organizaţia să fie unică, care fac parte din cultura companiei și sunt importante pentru colegi, pe care aceștia le apreciază. Tocmai acele elemente trebuie să aibă un rol central în acțiunile noastre. În felul acesta un brand de angajator poate deveni și mai puternic.
Categoric, nu există o formulă magică ori universal valabilă în atragerea, recrutarea și reținerea talentelor. Dar sunt ingrediente speciale, pe care fiecare companie le folosește în propria rețetă de succes. Care sunt acestea în cazul companiei dvs?
Secretul nostru este ascuns la vedere: facem tot ce putem pentru a le oferi angajaților noștri o experiență bună, iar aceasta înseamnă că ne concentrăm asupra nevoilor lor, analizăm tendințele pieței și dinamica acesteia. De-a lungul anilor, am investit în dezvoltarea businessului - în modernizarea fabricilor de bere, în renovarea sediului central, în dezvoltarea competențelor profesionale necesare mai ales în contextul provocărilor actuale ale pieței, în programe de mentorat pentru liderii noștri, astfel încât aceștia să poată susține dezvoltarea următoarei generații de lideri Ursus Breweries, și în multe alte inițiative. Datorită tuturor acestor demersuri, în fiecare dintre ultimii trei ani, Ursus Breweries a primit certificarea
Top Employer, acordată de prestigiosul
Top Employers Institute. Promovăm diversitatea, echitatea și incluziunea, iar
„Când creezi spațiul potrivit pentru ca oamenii să se simtă apreciați
și să se dezvolte, aceștia vor avea rezultate și vor fi motivați”
acest aspect este reflectat de angajamentele pe care ni le-am asumat (am aderat la Carta Diversității și suntem parte din LEAD Network), precum și de faptul că am construit o echipă internă (la care se pot alătura oricând și noi colegi) care are rolul de a asigura un climat favorabil diversității în companie. În plus, observăm o orientare în creștere a candidaţilor către companii care au o abordare responsabilă și din punct de vedere al sustenabilității, iar Ursus Breweries
A fi un bun angajator înseamnă, practic, să oferi un loc de muncă în care angajații să vină cu plăcere, să se simtă respectați, apreciați pentru contribuția lor, dornici să se dezvolte profesional. Cum se reflectă în rezultatele companiei această siguranță și stare de bine a angajaților – ca productivitate, dar și ca implicare, angajament, loialitate etc?
Există numeroase studii care evidențiază legătura dintre starea de bine a echipei și productivitate, performanță și implicare.
de motivaţia și implicarea colegilor. Desigur că întotdeauna există ceva de îmbunătățit și de aceea ne uităm în mod constant la ce am putea modifica sau ajusta pentru a face lucrurile mai bine. Și asta, cred eu, este caracteristica unei organizaţii care pune oamenii pe primul loc – se uită întotdeauna la ce poate fi îmbunătăţit, iar acest lucru nu trece neobservat. Pot sublinia un lucru care m-a surprins plăcut și anume faptul că, în fabricile noastre de bere, 10% dintre angajați fac parte din echipă de peste 30 de ani! Așadar, cred că aceasta este o organizație în care oamenii își pot construi cu adevărat o carieră.
Cei mai buni ambasadori ai unei companii sunt angajații, dar și comunitatea în care performează. Care sunt valorile și principiile pe care compania dvs își consolidează imaginea și buna reputație în această piață atât de concurențială?
Cu siguranță este adevărat că ambasadorii cei mai buni ai unei organizaţii sunt angajaţii săi. În contextul în care am lansat recent noua noastră campanie de comunicare a brandului de angajator – Facem berea, scriem povestea – ne-am bucurat foarte mult să observăm interesul crescut pe care colegii noștri l-au manifestat pentru a deveni ambasadori ai brandului de angajator, pentru a-și spune poveștile și pentru a vorbi despre experiența lor în cadrul Ursus Breweries atât cu colegii, cât și în afara companiei.
are o strategie de dezvoltare durabilă foarte bine pusă la punct, cu obiective care vizează aspecte precum neutralitatea emisiilor de carbon, consumul de apă, ambalajele circulare, ingredientele sustenabile, alegerile responsabile, incluziunea și bunăstarea. În fiecare an am făcut progrese semnificative în toate aceste arii și, ca atare, publicăm regulat un raport de sustenabilitate care cuprinde realizările noastre.
Prin urmare, da, cred că dacă faci lucrurile cum trebuie și ai în vedere crearea unui mediu de lucru excelent pentru angajații tăi, vei atrage mai ușor talentele din piață. Bineînțeles, o strategie puternică de brand de angajator este întotdeauna un atu.
În cazul nostru, se vede cu siguranță în rezultatele pe care le avem. Suntem producătorul numărul unu de bere din România, iar acest lucru în sine este o dovadă a pasiunii și dedicării angajaților noștri.
Cred că atunci când creezi spațiul potrivit pentru ca oamenii să se simtă apreciați și să se dezvolte, rezultatul final va fi că vor prospera, vor avea rezultate bune și vor fi motivați. A devenit deja parte din rutina multor companii să monitorizeze nivelul de satisfacţie a angajaţilor. Și noi facem astfel de analize și mă bucur să spun că rezultatele noastre sunt tot mai bune de la an la an, mai ales dacă ne uităm la indicatorul legat
Mai mult, cred că fiecare dintre angajații noștri este un ambasador în relația cu toți cei care nu sunt membri ai organizației noastre și este important ca toți colegii din Ursus Breweries să aibă o experiență bună și să vină cu plăcere la serviciu. Cred că ceea ce ne face speciali și continuă să ne consolideze reputația este mentalitatea noastră de învingători, faptul că ne menținem poziția de lider în industria berii din România de mulți ani, pasiunea noastră pentru ceea ce facem și pentru meseria noastră și, nu în ultimul rând, prieteniile și conexiunile valoroase pe care le-am construit cu colegii și colaboratorii noștri.
ROBERTO FOLLACCHIO, Vicepreședinte Resurse Umane al Ursus Breweries
Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește.
Ilustrație realizată de Dan Perjovschi
Rubrică recomandată de
fFrunze artificiale care imită fotosinteza naturală și generează energie nepoluantă din lumină și apă. O invenție ce revoluționează tehnologia combustibililor solari și care poartă semnătura unui român: Virgil Andrei. Articolul publicat în urmă cu un an de prestigioasa revistă Nature a suscitat deja interesul întregii comunități științifice internaționale și nu numai. Și asta deoarece, în următorii 5-10 ani, sistemul ar putea fi folosit la scară largă, iar peste încă 10 ar putea deveni o reală alternativă pentru combustibilii fosili.
Virgil Andrei este ferm convins că viitorul va dovedi asta, știe că mai sunt pași de urmat, fonduri de atras, dar încrederea sa are un fundament solid: după etapele parcurse, invenția îndeplinește niște atribute cheie, care deja confirmă că tehnologia este viabilă și poate avea un impact semnificativ în domeniul și pe piața energiei verzi. Dincolo însă de toate reușitele tehnice și validarea comunității științifice, pentru publicul larg, trei sunt foarte importante. În primul rând, noua frunză artificială poate să funcţioneze eficient și î n zilele în care cerul este înnorat, deci invenția poate fi folosită oriunde, oricând, inclusiv în comunitățile izolate. Apoi, panourile solare pot fi asamblate sub forma unor ferme plutitoare, care nu ocupă teren arabil sau suprafețe de locuit. În plus, aceste frunze plutitoare ar putea deveni rentabile, tehnologia reducând semnificativ costurile de producție și distribuție a energiei regenerabile.
VIRGIL ANDREI Inventatorul frunzei artificiale, o tehnologie ce va revoluționa piața energiei verzi
Dar cine este Virgil Andrei?
Interesat încă din copilărie de electricitate și mecanisme, atras de matematică, chimie și fizică încă din timpul școlii, Virgil Andrei este unul dintre absolvenții de elită ai Colegiului Național „Mihai Viteazul” din București. Fost olimpic la mai multe materii, își amintește că n-a strălucit în mod deosebit la vreo disciplină anume, însă a atins performanțe notabile în competițiile interdisciplinare. Iar asta, recunoaște, l-a ajutat foarte mult în viitoarea muncă de cercetare.
Evident, nu am uitat ca, la final, să închid ușa laboratorului și, din fața ei, să încerc să-l cunosc și pe omul din spatele acestei munci titanice. Din discuția de pe hol, atât vă spun acum: cele mai năstrușnice idei din copilărie au fost să devină pilot de Formula 1 sau DJ.
Când, unde și în ce împrejurări a încolțit această idee de frunză artificială? Ce scop/ sens i-ați atribuit inițial?
Ideea frunzei artificiale a apărut prima dată în America în jurul anului 2010. Aceste frunze artificiale sunt panouri
că în principiu putem reduce costurile de operare semnificativ. Aceste panouri sunt foarte ușoare și pot pluti pe suprafața apei ca frunzele de lotus.
De ce această tehnologie este considerată revoluționară?
Această tehnologie are mai multe avantaje. Pe de o parte, frunzele artificiale pot produce combustibili chimici, care au o densitate de energie foarte ridicată. Asta înseamnă că nu avem nevoie de baterii voluminoase pentru a stoca electricitatea produsă de panouri solare în timpul zilei. Pe de altă parte, panourile plutitoare sunt robuste, pot fi transportate ușor, nu ocupă teren arabil, și pot produce energie verde pentru comunități izolate.
În ce stadiu este proiectul? Care este exact rolul dvs în acest proiect? Pe ce vă concentrați atenția în acest moment?
Studiile de licență și masterat le-a absolvit în Germania, la HumboldtUniversitat zu Berlin, profil chimie, axându-se pe dezvoltarea materialelor termoelectrice flexibile, care transformă diferențele de căldură în electricitate.
Pasionat de domeniul energiei regenerabile, în 2016 a schimbat țara
și și-a început doctoratul la Cambridge, îndreptându-și atenția spre tehnologiile care produc electricitate sau combustibili solari. Din 2020, este cercetător la Colegiul St. John’s din cadrul prestigioasei universități, unde, împreună cu colegii săi se concentrează pe dezvoltarea frunzelor artificiale către aplicații comerciale la scară largă.
În plină criză energetică, dar și în contextul schimbărilor climatice care de la an la an au un impact tot mai evident asupra planetei și consecințe asupra vieții noastre de zi cu zi, ce oportunități noi deschide această invenție, ce provocări tehnice ori de integrare în rețea mai are de depășit, ce impact social, economic și de mediu ar putea avea? Punct cu punct, face lumină în subiect dr. Virgil Andrei, invitatul meu în rubrica Work Life Choices , interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de ASCENDIS și Revista CARIERE.
solare care folosesc lumina pentru a produce combustibili verzi, de exemplu hidrogen sau gaz de sinteză, din molecule simple, cum ar fi apa și dioxidul de carbon. Aceste frunze pot fi compuse dintr-o combinație largă de absorbatori de lumină și catalizatori pentru anumite reacții chimice. Inițial, această tehnologie s-a bazat pe silicon, însă aceste dispozitive nu puteau fi folosite decât la o scară redusă pentru a produce hidrogen și oxigen din apă.
Care este tehnologia din spatele ei? În ce context frunza a devenit parte a unui dispozitiv complex de producere a energiei? Odată integrată în proiect, a avut nevoie de adaptări/ reconfigurări?
Noi am dezvoltat frunze artificiale care folosesc doi semiconductori moderni, vanadat de bismut și perovskit. De-a lungul timpului, am demonstrat că această combinație ne permite să producem combustibili utili pe bază de carbon. De curând, am arătat că această tehnologie poate fi aplicată la o scară mai largă. Pentru asta, am dezvoltat o modalitate de a depune straturile active pe folii de plastic și metal. În acest mod, putem produce panouri flexibile care sunt mult mai subțiri, ceea ce înseamnă
Activitatea mea actuală se axează pe dezvoltarea acestei tehnologii la o scară mai largă. Asta implică inovație la nivel de materiale, dispozitiv și reactor. În momentul de față, suntem limitați de instrumentele disponibile în cadrul universității, astfel încât aplic pentru alte surse de finanțare care ne vor permite să construim panouri solare de peste un metru pătrat. Pentru acest scop, luăm în calcul aparatură robotică modernă, care ne-ar ajuta să testăm o gamă largă de materiale într-un timp scurt.
Care va fi pasul următor și când estimați că îl veți face?
Cu echipamente moderne, am putea sa dezvoltăm aceste sisteme la un nivel comercial în următorii 5-10 ani.
Cum va arăta la final acest sistem capabil să producă energie regenerabilă și care va fi/ar trebui să fie destinația lui practică?
Cu echipamente moderne, am putea sa dezvoltăm aceste sisteme la un nivel comercial în următorii 5‑10 ani.
În final, ne dorim să asamblăm ferme solare plutitoare, care sa producă hidrogen sau combustibili pe bază de carbon pe suprafețe de zeci de metri pătrați. Aceste platforme modulare vor fi compuse din panouri de 1 m2. Combustibilii gazoși se vor acumula în reactoare gonflabile și vor fi colectați odată la câteva zile.
Sunt două probleme majore cu care omenirea se confruntă la acest moment: epuizarea resurselor și încălzirea globală, pentru ambele, soluția salvatoare fiind energia din surse regenerabile. Care este plusvaloarea pe care invenția dvs/tehnologia o aduce în industria energetică? În contextul crizei energetice, ce beneficii va aduce omenirii și planetei?
Cum spuneam mai devreme, sistemele energetice actuale depind în mare parte de combustibilii fosili, care sunt esențiali pentru transportul greu. De aceea, camioanele, vasele de transport sau avioanele nu pot circula pe bază de baterii. Tehnologia noastră ne va permite
Din zona de energie verde, în piața de profil, energia eoliană și solară își fac deja simțite prezența - în 2022, au acoperit 12% din energia globală. Însă, în ciuda tuturor eforturilor, progresul este destul de lent. În special, din cauza costurilor ridicate de cercetare și producere și, mai explică unii cercetători, și a calității termodinamice a surselor regenerabile. Din acest punct de vedere cum apreciați că va fi tehnologia dvs atunci când va putea fi folosită/ replicată la scară largă?
să producem acești combustibili direct, din resurse naturale cum ar fi apă sau dioxidul de carbon din atmosfera. În acest mod, nu va trebui să modificăm infrastructură actuală pentru transportul și stocarea energiei.
Majoritatea planetei noastre este acoperită de apă. De aceea, fermele plutitoare ar putea fi folosite la scară largă, fără a ocupă teren arabil sau suprafețe de locuit. În plus, tehnologia noastră ar putea reduce semnificativ costurile de producție și distribuire a energiei regenerabile. În acest mod, frunzele plutitoare ar putea deveni rentabile, în ciuda eficienței mai reduse față de panourile solare obișnuite.
Frunzele artificiale vor trebui să fie produse pe o scară de metri pătrați
și vor trebui să mențină un anumit nivel de performanță timp de mai mulți ani, înainte de a intra pe piață.
În obiectivul „zero emisii”, ce impact ar putea avea?
Unul dintre obiectivele principale ale tehnologiilor noastre este producerea de combustibili verzi, care să contribuie la o economie circulară, de zero emisii nete. Noi sperăm că frunzele artificiale vor putea funcționa asemănător plantelor reale, folosind apă și dioxidul de carbon din atmosfera pentru a produce combustibili lichizi pe baza de carbon, cum ar fi etanolul. Acești combustibili pot fi folosiți direct în motoarele actuale. În acest mod, nivelul de dioxid de carbon din atmosfera va rămâne constant.
Ca orizont de timp, când apreciați că vom putea scrie: „energia obținută prin invenția cercetătorului Virgil Andrei își face deja simțită prezența pe piața de profil”?
Cum spuneam, în momentul de față noi încă dezvoltăm aceste tehnologii. Frunzele artificiale vor trebui să fie produse pe o scară de metri pătrați și vor trebui să mențină un anumit nivel de performanță timp de mai mulți ani, înainte de a intra pe piață. Cu instrumente specializate și o echipă lărgită, am putea să abordăm niște piețe de nișă în următorii 5-10 ani. Pentru a contribui pe piață largă a energiei verzi, am mai avea nevoie de măcar încă un deceniu de dezvoltare a paletei de produse.
Acum, vă rog, să privim în spatele invenției dvs și să ne povestiți cât de provocator a fost drumul până aici, cât de intensă călătoria. Ați fost dintotdeauna interesat de laboratoare, experimente, cercetare? Aveți o genă moștenită în acest sens sau e meritul școlii ori pasiunea insuflată de un profesor? Ați fost un copil și adolescent studios, cu abilități superioare?
Da, încă de mic obișnuiam să îmi stric jucăriile că să văd cum „funcționează”, după care încercam să le „repar”. Am fost mereu interesat de electricitate și mecanisme, astfel încât am fost atras de matematică, chimie și fizică încă din timpul școlii. Pasiunea mea pentru
chimie s-a dezvoltat cel mai mult în timpul liceului, la Colegiul Național „Mihai Viteazul” din București, unde am participat la olimpiade naționale în mai multe domenii. Nu am fost niciodată de
la materialul de curs. Am putut să lucrez pe proiecte care mă interesau personal, să formulez ipoteze și să îmi testez ideile în practică, ceea ce într-un fel este tot o „joacă”. La doctorat, deși mulți aleg să se specializeze într-o anumită direcție, am ales să învăț cât de mult posibil. Proiectele mele în combustibili solari mi-au permis să dezvolt semiconductori în departamentul de fizică, catalizatori la chimie, reactoare printate 3D la inginerie, sau straturi de protecție în secția de materiale. Într-adevăr, noi de multe ori lucrăm până târziu, și câteodată ne străduim luni de zile până când obținem un rezultat pozitiv, însă puține lucruri se pot compară cu bucuria din acel moment.
Ca să atingi rezultate atât de înalte, sunt suficiente inteligența, pasiunea și efortul sau mai ține și de șansă/ noroc ori oameni providențiali pe care să-i întâlnești? Au fost astfel de oameni în viața dvs? Vă considerați un om „norocos” profesional?
top într-o disciplină anume, însă m-am descurcat foarte bine la competiții interdisciplinare. Acest lucru s-a văzut și mai târziu, când am început cercetarea.
De ce ați ales cercetarea, un domeniu dificil, care presupune mult efort și în care succesul se lasă deseori mult așteptat? Ce vă entuziasmează cel mai mult la munca pe care o faceți?
Am fost întotdeauna curios să descopăr idei noi și am încercat să adresez probleme în moduri mai neconvenționale.
Această abordare nu a ajutat întotdeauna la examene, însă a fost de folos în timpul facultății, când am început să lucrez pentru prima dată în cercetare. Această experiență mi-a dat o șansă să explorez teme interdisciplinare, care nu se limitau
Succesul în cercetare depinde foarte mult de la caz la caz, însă aș spune că este o combinație dintre acești factori. În cazul meu, curiozitatea, motivația și perseverența, sau mai bine spus încăpățânarea, de a-mi pune ideile în practică au fost factorii principali. Am avut și șansa de a avea câțiva colegi foarte apropiați, care m-au susținut mult în timpul primului an de doctorat, când rezultatele se lăsau așteptate în pofida tuturor eforturilor mele. Ei m-au învățat că, din când în când, e bine să mai faci și câte o pauză, să ieși la o cină și să povestești ceva amuzant, în loc să te gândești constant la o problemă. Nu aș zice că sunt „norocos”, însă de obicei insist până reușesc.
Am fost întotdeauna curios să descopăr idei noi și am încercat să adresez probleme în moduri mai neconvenționale
Dar în afara muncii de cercetare, ce altceva vă place să faceți?
Îmi place să îmi petrec timpul cu familia și prietenii apropiați, să descopăr muzică și artiști noi, să văd un film bun, sau sa explorez orașe noi când am ocazia să călătoresc.
Bănuiesc, petreceți mult timp în laborator, oferiți mult din timpul dvs muncii. Vă afectează asta viața personală, relațiile? Cum arată o zi din viața dvs?
Majoritatea prietenilor mei sunt din mediul academic, astfel încât împărțim experiențe similare și avem interese comune. Noi ajungem să ne cunoaștem bine în laborator sau la conferințe și ținem de multe ori legătura, astfel încât cercetarea nu îmi afectează viața personală. Avantajul mediului academic este că programul nostru zilnic poate fi foarte flexibil. Atâta vreme cât avem rezultate, putem alege orarul care ne avantajează. Unii colegi sosesc foarte devreme pentru a avea o după-amiază
liberă, alții preferă să se trezească mai târziu și să lucreze seara. După perioadele de carantină, am fost încurajați să lucrăm de acasă, dacă nu avem decât de scris.
Privind în urmă parcursul dvs ca cercetător, care e cel mai bun sfat pe care l-ați primit? Care este cel mai important sfat pe care l-ați da unui tânăr atras de o carieră științifică?
Cu ce să se „înarmeze” când pleacă la drum? Un tânăr cercetător ar trebui să exploreze diferite teme de cercetare și să aleagă un domeniu de studiu de care e într-adevăr atras. Să se uite în jur, să învețe de la fiecare, și să decidă ce abordări se potrivesc cel mai bine personalității și parcursului său. În cercetare poți să lucrezi în ritmul tău, nu trebuie să fii cel mai rapid sau cel mai extrovertit pentru a veni cu o idee originală. În plus, cercetătorii tineri nu ar trebui să se lase descurajați de probleme tehnice sau comentarii negative - ideile disruptive sunt deseori întâmpinate cu mai multă reticență.
Cum vă vedeți mai departe călătoria profesională? Știți, cred, problemele cu care se confruntă comunitatea științifică din țara noastră. Așadar, v-ați marcat pe itinerar sau v-ați dori să marcați și o stație cu numele România?
În următorii ani, plănuiesc să îmi dezvolt un grup de cercetare independentă în Anglia. Mi-ar face multă plăcere să dezvolt oportunități de colaborare între România și Anglia, să contribui prin experiența
Când obosiți, de unde vă luați doza de energie?
În timpul doctoratului, obișnuiam să mănânc multă ciocolată. În ziua de azi, nu am probleme cât timp îmi respect orele de somn.
Dacă n-ați fi ales acest drum, ce altă cale v-ar fi plăcut să urmați?
Mereu mi-am dorit să lucrez în cercetare sau în domeniul tehnologiei, într-o formă sau alta. Cele mai năstrușnice idei din copilărie au fost sa devin pilot de Formula 1 sau DJ. (râde)
mea la programele de cercetare naționale și poate chiar să aplicăm pentru fonduri comune naționale sau europene. România are un potențial uman extraordinar pentru inovație, însă universitățile au încă nevoie de investiții semnificative în infrastructură și echipamente moderne de cercetare. În Anglia, vedem de multe ori că cercetătorii aleg să se întoarcă în țările lor de origine, cât timp instituțiile locale oferă o structura solidă de suport. Poate mă voi întoarce și eu la un moment dat, însă să vedem cum evoluează lucrurile.
Cercetătorii tineri nu ar trebui să se lase descurajați de probleme tehnice sau comentarii negative ‑ ideile disruptive sunt deseori întâmpinate cu mai multă reticență.
Deși are un rol crucial în formarea și dezvoltarea noilor generații, școala românească se adaptează greu noilor tendințe și cerințe, rămasă parcă tributară șabloanelor educaționale ale mileniului trecut. Elevii, însă, nu mai pot aștepta!
Generația Z deja nu mai are timp, Generația ALPHA nu mai are răbdare.
DE LA ALPHA LA Z ESTE:
; o voce clară a celor care vor și pot să rupă lanțul slăbiciunilor
; un veritabil hub de bune practici și leadership pentru EDUCAȚIE
Rubrică recomandată de
LLumea se transformă rapid, iar meseriile și cerințele de pe piața muncii evoluează constant. Schimbarea este cuvântul de ordine în toate domeniile, nu și pentru școala românească.
Copiii noștri încă își petrec cea mai importantă etapă a vieții, cu impact major în formarea ca adult, plictisinduse în bănci, privind în gol la o tablă pe care încă se scrie cu creta și care capătă deseori dimensiunea unei găuri negre ce le absoarbe și interesul, și visele. Creativitatea, îndrăzneala, libera exprimare, spiritul civic sau antreprenorial, pasiunile și aptitudinile, tehnologiile avansate, nu șiau găsit încă un loc esențial în „trunchiul comun” de materii. Doar pe ici colo, cu rang de „opțional”, întâlnim profesori care se încăpățânează și încumetă să strice ritmul.
Dar nu e suficient. Pentru că, în era tehnologiei și globalizării rapide este crucial ca școala românească în întregul ei să adopte o abordare modernă pentru a se asigura că tânăra generație este suficient pregătită pentru provocările viitoare.
„Sunt enclave de schimbare în câteva școli, ici și colo, însă acestea există numai datorită eforturilor individuale ale unor oameni din școlile respective”, confirmă Ana Maria Stancu, o bună cunoscătoare a mediului antreprenorial dar și educațional, o vizionară în ceea ce privește competențele și provocările viitorului.
Ana-Maria Stancu, una din cele „50 de femei din domeniul roboticii pe care trebuie să le cunoști”
Ana-Maria Stancu este fondatoarea RoboHub, un proiect realizat cu
sprijinul Microsoft, practic un centru de învățare în domeniul roboticii și programării, în special pentru copiii din grupurile vulnerabile. Este, de asemenea, fondatoarea E-Civis, o organizație ce și-a asumat misiunea de a promova valorile democratice la nivel național și internațional în special prin intermediul noilor tehnologii.
multe alte proiecte în care este implicată, în 2022, platforma globală robohub. org a nominalizat-o drept una din cele 50 de femei din domeniul roboticii pe care trebuie să le cunoști. Tot în 2022 a devenit și profesoară de TIC la o școală din capitală.
„Școala se poate schimba doar om cu om, profesor cu profesor și mai ales, entuziast cu entuziast”
Cum vede și simte Ana-Maria Stancu, din toate aceste ipostaze, școala românească de astăzi, prin comparație cu ce ar trebui să fie, dar, mai ales, prin comparație cu ce ar trebui să facă, adică să pregătească elevii pentru viață și pentru piața muncii din viitor?
Ana-Maria este și CEO al Bucharest Robots – primul start-up din România dedicat roboților umanoizi și roboților de servicii, precum și prima româncă membru în conducerea euRoboticsrețeaua europeană de robotică civilă din Europa. În plus, a inițiat, alături de alte organizații din domeniu, Coaliția pentru Educație Digitală în România, care își propune să sprijine dezvoltarea educației digitale de calitate și adaptarea ofertei educaționale astfel încât aceasta să pregătească copiii și tinerii pentru transformarea societății și a pieței muncii sub impactul tendințelor tehnologice.
Pentru toate acestea, dar și pentru
„O să dau un răspuns care probabil nu e cel mai pozitiv”, spune ea. Dar își asumă „deranjul”, pentru că, este categorică, ar trebui măcar să știm de unde pornim: „Nu cred că suntem deloc pregătiți, ba din contră. Nu ne-am adaptat mediului, nu am adaptat școala la tot ce se întâmplă în lume. De circa douăzeci de ani monitorizez politici publice, însă doar de câțiva ani cu atenție deosebită pe domeniul educației. Ce am putut să constat eu în ultimii ani este că școala românească e un sistem extrem de greoi, foarte puternic reglementat, foarte multe hârtii care ar trebui să verifice că există calitate în predare, dar care au ajuns să împovăreze în loc să ajute”.
De aceea, nu crede că o lege poate schimba starea de fapt din teren. Crede însă că o atenție reală acordată profesorilor și încurajarea acestora poate aduce schimbarea: „Dacă ar fi să luăm media de vârstă a profesorilor, mulți dintre ei au predat ani în același stil. Dar cu toții ne
Dacă ar fi să luăm media de vârstă a profesorilor, mulți dintre ei au predat ani în același stil. Dar cu toții ne așteptăm ca ei să se schimbe așa, din senin, fără sprijin și fără încurajare.
de CATI LUPAȘCU
așteptăm ca ei să se schimbe așa, din senin, fără sprijin și fără încurajare. Nu cred că vor reuși asta decât cei foarte ambițioși, cei care încearcă să facă lucrurile diferit. Cred că școala se poate schimba doar om cu om, profesor cu profesor și mai ales,
entuziast cu entuziast”.
De asemenea, mai punctează ea un aspect foarte important, piața muncii viitorului va fi despre a învăța singur și repede. Școala ar trebui, în acest context, să formeze curiozitatea, abilitatea de a învăța
prin deducție și dorința de cunoaștere. Dar, subliniază, „mai întâi cineva trebuie să facă același lucru și pentru profesori, pentru că singuri le va fi foarte greu și, personal, nu cred că vor reuși suficienți cât să aibă un impact relevant”.
Oriunde în lume, o zonă, o localitate este mai prosperă, mai educată, cu cât locuitorii ei sunt mai familiarizați cu tehnologia, cu domeniul IT. Copiii și tinerii din România au însă oportunități limitate de a dezvolta competențe digitale. Pe de o parte, vorbim despre disparitățile regionale și sociale, cel puțin între urban și rural diferențele sunt semnificative în ceea ce privește accesul la tehnologie și resurse educaționale. Dar nu numai asta, pentru că o altă barieră importantă este curriculumul școlar, care nu include suficiente ore ori programe de învățare digitală și nu acordă suficientă importanță dezvoltării competențelor digitale în rândul cadrelor didactice, asigurându-le o formare adecvată.
De aceea, nu ne miră că și cele mai recente date Eurostat privind competențele digitale așază România tot pe ultimul loc în clasamentul celor 32 de țări analizate.
Despre realitatea din școli, despre ce nu funcționează și de ce, despicăm firul în patru cu Ana -Maria Stancu, în secțiunea Q&A. Precizez că, în ultimii ani, în cadrul unui proiect finantat de Micosoft Romania, AnaMaria a predat TIC (Tehnologia Informației și Comunicațiilor) în 26 de școli din mediul rural vulnerabil, iar din 2022 și la una din cele mai mari școli de stat din București.
De dincolo de poarta școlii, noi așa vedem: orele de TIC par să fie insuficiente și ineficiente în dezvoltarea competențelor digitale, au alocate resurse și dotări limitate, profesorii par depășiți... o materie cu un conținut învechit, neadaptat, izolată, fără conexiune cu alte discipline. Tu cum vezi lucrurile? Care e realitatea în școli?
Pentru a răspunde, o să dau un exemplu cât se poate de practic: toată lumea dă Estonia ca studiu de caz în privința digitalizării. Am urmărit câteva reportaje despre ce fac elevii acolo și vă pot spune atât: folosesc aceleași instrumente digitale pentru a învăța programare și robotică pe care le folosim și noi și le promovăm la RoboHub. Singura diferența, care este, de fapt, cea mai importantă: au pe ce să facă asta. Fiecare
copil are calculator.
În acest moment, în școlile din România nu doar că nu există hardware mic, adică roboței mici sau Micro:Bit sau elemente hardware care să le trezească interesul și curiozitatea, dar nu există nici măcar calculatoare suficiente pentru toți copiii dintr-o clasă, sau dacă există sunt extrem de vechi și sunt ținute sub cheie. În școala în care predau eu în București nu există calculatoare cât numărul de elevi dintr-o clasă și până s-a alocat buget, am venit eu cu câțiva mouși pentru a putea mări numărul de calculatoare funcționale.
Sunt enclave de schimbare în câteva școli ici și colo, însă aceste enclave există numai datorită eforturilor individuale ale unor oameni din școlile respective. Oameni care scriu proiecte, care fac parteneriate, care nu ratează nici o finanțare. Nu te poți aștepta să ai o educație de top, sau măcar de mijloc, atâta timp cât nu se investește în ea. O să vă dau un exemplu de echipamente care i-ar ajuta pe copii să învețe mult mai ușor: există kit-uri educaționale care le arată copiilor cum se fac modificările genetice. Vă dați seama cum este să înveți biologie și chimie lucrând cu așa ceva? Cam ce entuziasm le-ar trezi copiilor?
În tot acest context deloc liniștitor, ce nivel de competențe crezi că poți forma, ca profesor, urmărind programa, manualele, orarul acestor materii și având la îndemână dotările din școli?
Nu trebuie să fii mare expert pentru a observa că atât copiii dar și adulții de azi s-au schimbat și au o capacitate mult mai redusă de concentrare și pe o perioadă mult mai scurtă. Nu știu dacă este bine sau rău, însă este un aspect de care ar trebui să ținem cont atunci când vorbim despre educație. În opinia mea, testat la clasă, cel mai ușor mod de a-i învăța este să facă. Le captează și atenția și îi și ajută să integreze mai ușor și mai eficient informația.
Și cu profesorii suntem cam în aceiași situație. S-a introdus acum câțiva ani această materie TIC în gimnaziu, însă Ministerul Educației nu a avut vreun program de formare oficial pentru cadrele didactice. Fiind o oră pe săptămână, avem profesori de tot felul de materii care predau acest curs și care fiecare predă ce reușește să înțeleagă din manuale sau, mai știu eu, din experiența proprie. Despre ceilalți profesori de alte materii care ar putea folosi tehnologia, nu mai zic! De exemplu, unele accesorii Micro:Bit cu care lucrăm la RoboHub pot fi folosite foarte util la ore de fizică pentru a le explica elevilor într-un mod cât se poate de sigur cum funcționează curentul electric, ce înseamnă conductivitate și multe alte lucruri, de altfel abstracte pentru ei.
Acum, ca să privim cât se poate de obiectiv, fără emoție din afară, am putea spune că programa este un cuprins cu ce ar trebui să știe copiii la finalul unei clase din materia respectivă. Nu ești limitat la cum le predai acest lucru. Ești cumva condiționat de numărul de note, dar nu am văzut să scrie undeva că nu poți da note pe proiecte sau că nu poți, de exemplu, cum făceam eu la clasă, să le predai un concept și să pui note pe un proiect practic scurt din cele predate.
Problema vine însă, în opinia mea, din faptul că există cutume, că așa se face, și din faptul că, cel puțin din ce am observat eu în ultimii douăzeci de ani, nimeni nu se ocupă de profesori. Să vorbească cu ei, să le facă instruiri de calitate. Există această goană după credite, însă de cele mai multe ori aceste
Q&A: „Copiii învață mult mai ușor, dacă învățarea este integrată în ceva ce le place și le atrage atenția”
Nu trebuie să fii mare expert pentru a observa că atât copiii dar și adulții de azi s‑au schimbat și au o capacitate mult mai redusă de concentrare și pe o perioadă mult mai scurtă.
Fotocredit: Fotografie realizată în cadrul campaniei organizate de Netflix și Revista Elle, care a adus în prim plan cinci femei remarcabile și poveștile lor inspiraționale. Una dintre ele a fost
formarea abilităților și fortificarea mentală această deschidere spre tehnologie și folosire interdisciplinară a informațiilor și cunoștințelor?
Am predat, într-adevăr, în 26 de școli din mediul rural vulnerabil din România ore de TIC. Ce pot spune după observațiile făcute acolo, dar și în restul cursurilor susținute cu copii vulnerabili sau nu și în București este că instrumentele digitale folosite adecvat în procesul de învățare pot face adevărate minuni. Lucrând și cu copiii de la Teach for România, am folosit cei mai mici roboți programabili din lume să le trezim entuziasmul de a învăța litere. Am realizat un curs, tot folosind acești roboței, pentru a preda Educație civică, am explicat algoritmi cu ajutorul Micro:Bit și GDPR cu ajutorul roboților. Toate aceste acțiuni au confirmat premisa de la care am plecat inițial: copiii învață mult mai ușor, dacă învățarea este integrată în ceva ce le place și le atrage atenția. De fapt, de aici a și început conceptul de RoboHub și nu doar centrul de programare: de la ideea că toți copiii înțeleg mult mai bine conceptele atunci când le văd și sunt demonstrate în concret, nu în abstract.
credite sunt, de fapt, niște simulacre de cursuri. Nu există programe care să le ofere entuziasm, să îi facă și pe ei să se depășească. Dacă în companii, unde vrem performanță, avem grijă de angajați și avem programe de motivare, în Educație, de ce credem că profesorii și învățătorii ar fi altfel?!...
Așadar, ca o concluzie, la gimnaziu cred că nu programa este problema, ci cum se predă materia. La liceu, în schimb, dincolo de aceeași observație, aș adăuga că programa nu a mai fost schimbată de 11 ani...
Ce ar trebui regândit astfel încât educația digitală să capete rolul și importanța cuvenite?
Deși introducerea TIC în gimnaziu a fost un lucru foarte bun și ne-a permis astfel să expunem profesorii la educația digitală – atât cât s-a putut – ar trebui să trecem la nivelul următor: ar trebui ca educația digitală să fie transversală. Adică fiecare profesor să știe să folosească elemente de bază pentru predare
– editor de text, prezentări, platforme video și platforme colaborative, dar și resurse digitale specifice materiei.
Mai cred, de asemenea, foarte mult, într-o soluție hibrid – un parteneriat public privat în care Ministerul să permită ore hibrid și să permită unor specialiști să țină ore pe specialitatea lor în online pentru copiii dintr-o clasă. Nu zic că este ușor, căci ar necesita schimbări legislative și multă implicare din partea privatului, dar eu cred că este singurul mod de a suplini lipsa de profesori buni în anumite zone.
Există studii care atestă că educația STEM are o serie de beneficii cognitive, utile pe parcursul profesional, indiferent de cariera aleasă. Există însă și studii care atestă că, în România, nu toți copiii au acces la educație modernă, de calitate. Tu lucrezi și cu copii din zone vulnerabile, și cu copii din capitală. Cât de benefică este pentru dezvoltarea lor,
O să vă mai dau un exemplu, căci eu cred foarte mult în exemple practice: în fiecare clasă există unul sau doi copii cu rezultate mai slabe, desconsiderați cumva de ceilalți în ceea ce privește nivelul de cunoștințe și note. Am observat în majoritatea claselor că acești copii, timizi la început și neîncrezători că pot face asta, duceau la bun sfârșit provocările cu roboți pe care le dădeam. La fel de bine ca restul clasei. Și am văzut, la un moment dat, la o clasă, cum ceilalți copii chiar s-au minunat de rezultatele unuia dintre colegii lor. Mai târziu, am fost atentă la acest lucru la fiecare clasă și am observat că astfel de atitudini, reacții bune, se repetau. Faptul că pot vedea și simți conceptele predate îi ajută pe copii să înțeleagă mult mai ușor.
De asemenea, un alt aspect important este folosirea unor concepte în contexte diferite. Le ajută foarte mult creierul să învețe să își diversifice gândirea și să contextualizeze –una dintre cele mai importante abilități, aș spune eu, pe piața muncii viitorului. Copiii învață să folosească blocuri de programare (Blockly) în Scratch, cu Micro:Bit sau cu alți roboți. Practic, blocurile au aceleași
funcții și arată la fel, însă în fiecare platformă face altceva. De aceea noi am recomandat tot timpul ca în loc să se achiziționeze 30 de Micro:Bit la o clasă, mai bine să se achiziționeze 10 Micro:Bit, 10 roboți de un anumit tip și alți 10 de alt tip. De fapt, așa îi ajutăm – identificând contexte diferite și folosind același concept în platforme diferite. Faptul că ai un singur tip de robot ajută, însă adevărata înțelegere va veni lucrând cu mai multe tipuri și ajutându-i să-și facă singuri clasificări și moduri de înțelegere.
Cât de benefice ar fi pentru școala românească accelerarea procesului de digitalizare și extindere a interesului pentru noile tehnologii, dar nu ca acțiune bifată, ci corect și sănătos implementată?
Răspunsul este evident din perspectiva mea: extrem de benefice. Teoretic, Planul Național de Redresare și Reziliență ar trebui să fie răspunsul la această problemă. Spun teoretic pentru că, exact ca de fiecare dată, diavolul este în detalii. Am militat foarte mult atunci când s-a scris acest plan să se introducă posibilitatea ca laboratoarele de informatică să poată achiziționa nu doar laptopuri mai performante, ci și hardware mic – astfel încât copiii și profesorii să beneficieze de toate avantajele menționate mai devreme. A fost un succes, s-a introdus asta, însă când a fost lansat apelul de proiecte specific am văzut cu stupoare suma pentru
un astfel de laborator: 18 000 Euro. Această sumă nu doar că nu ajunge pentru a cumpăra un număr de 30 de calculatoare, cam cât are o clasă de elevi, dar nu mai rămân deloc bani să cumperi hardware mic. Așadar, se poate doar în teorie.
din licee vor avea un singur tip de robot –deci se pierde din start avantajul varietății și vor avea laptop doar pentru profesor (pentru ca atât era prevăzut în standardul minim de dotare). Adică, dacă am vrea să le facem copiilor training pe cum să folosească RPA – un soft de robotizare, software care va deveni extrem de căutat pe piața muncii viitorului, nu se va putea. Asta după o investiție de 60 000 Euro în fiecare liceu.
Așadar, nici după milioanele de euro ce vor fi investite în școli nu vom putea vorbi de o schimbare majoră pentru că nu a existat o viziune integrată în acest sens și nici o strategie. Timpul va arăta dacă predicțiile mele sunt corecte sau nu.
Observ cum în ultimii ani tot mai mulți elevi, chiar începând cu anii de gimnaziu, aleg să studieze robotica - mulți extrașcolar, în cluburi private, puțini norocoși în cluburi organizate la nivel de școală. Competițiile au căpătat deja notorietate, mizele sunt tot mai sus. De unde acest interes crescut al tinerei generații pentru robotică, având în vedere încărcătura școlară și cutuma educațională conform căreia orice pasiune se cultivă în afara orarului?
Răspunsul este și cheia pe care noi o folosim pe social media pentru RoboHub: #iubimrobotii. Tuturor copiilor, inclusiv adulților le plac roboții – sunt niște jucării mai inteligente. Cui nu îi place să vorbească cu robotul nostru ESCU? Sau să știe cum să facă în câteva minute un robot să se miște?
Oferindu-și acum din timpul lor - extrem de prețios - reușesc acești copii „să fure startul” dezvoltării profesionale?
Ceva similar a fost și cu SmartLab-urile pentru licee – o inițiativă bună, de altfel, dar stricată de lenea și neștiința unor persoane din Ministerul Educației care au copiat pur și simplu ce au găsit pe o pagină a unui privat și a devenit standard. Actuala ministră a Educației a reușit să aducă câteva modificări care să flexibilizeze cât de cât, însă cu prea puțin efect. Din această cauză, mare parte dintre cele 1.100 de Laboratoare inteligente
Nu doar că se pregătesc astfel pentru viața profesională, dar această activitate, așa cum menționam și mai devreme, le dezvoltă foarte mult gândirea contextuală. Noi încercăm să explicăm mereu că nu facem cursuri de programare și robotică avansate, pentru că nu ne dorim ca toți cei care ne calcă pragul să devină programatori. Noi ne dorim ca ei să înțeleagă ce poate face tehnologia și cum funcționează. O dată ce înțelegi aceste elemente, poți să le duci în orice direcție te pasionează: de la arte, la economie, biologie, chimie sau orice îți dorești.
Nici după milioanele de euro ce vor fi investite în școli nu vom putea vorbi de o schimbare majoră, pentru că nu a existat o viziune integrată în acest sens și nicio strategie.
McDonald’s a primit recent certificarea „Best Place to Work” în România, o distincție acordată de autoritatea globală independentă „Best Places to Work” Program. Această certificare reprezintă o recunoaștere a angajamentului companiei față de cei peste 5.400 de angajați, ce ține de calitatea mediului de lucru, cultura organizațională a companiei, precum și a oportunităților de dezvoltare profesională oferite acestora.
Certificarea „Best Place to Work” este acordată în urma unui proces complex de evaluare
Certificarea „Best Place to Work” este acordată în urma unui proces complex de evaluare, care analizează factori precum procedurile interne, politicile de resurse umane și implicare socială, lucrul în echipă și oportunitățile de dezvoltare la nivelul organizațiilor. Scorul total obținut de McDonald’s în România este de 90%, reflectând un nivel ridicat al satisfacției și implicării angajaților. În plus, conform datelor colectate pe parcursul procesului de certificare,
compania a obținut un rezultat de peste 94% în secțiuni precum lucrul în echipă, relația cu managerii, leadership, acțiunile de responsabilitate socială și calitatea politicilor de resurse umane.
„Această reușită ne arată că mediul de lucru și beneficiile pe care le oferim sunt apreciate de echipă. Credem că oamenii sunt cea mai importantă resursă și știm că succesul nostru depinde de satisfacția lor. De aceea, ne asigurăm că toți angajații sunt încurajați să-și atingă potențialul și au parte de sprijin, pentru a pune bazele unei cariere de succes”, a declarat Paul Drăgan, Director General McDonald’s în România.
McDonald’s
McDonald’s în România organizează constant programe de training
și dezvoltare profesională, oferă oportunități de avansare accelerată, recompensează angajații cu reușite deosebite, prin intermediul programelor de loializare a colegilor care aniversează peste 10 ani de activitate în companie,
și promovează din interior. Peste 90% dintre managerii McDonald’s în România și-au început cariera în restaurantele McDonald’s. Mai mult, angajații au posibilitatea să se implice în acțiuni de voluntariat și în campanii de susținere a activității Fundației pentru Copii Ronald McDonald, iar angajații studenți cu rezultate bune atât la școală, cât și la locul de muncă sunt recompensați cu burse de performanță.
Un program global pentru îmbunătățirea practicilor de resurse umane
„Best Places to Work” este un program de certificare HR, care recunoaște cele mai bune locuri de muncă din lume și ajută organizațiile să-și îmbunătățească practicile de resurse umane. Certificarea este oferită pe baza unui sondaj, derulat cu participarea angajaților, și a unei evaluări complexe a practicilor de resurse umane din cadrul organizației, în raport cu cele mai bune standarde. Astfel, companiile au acces la instrumentele și expertiza necesare pentru a realiza schimbări eficiente și durabile.
ca
Provocările socio-economice din ultimii ani, cu impact profund asupra societății dar și asupra muncii, au amplificat îngrijorările tuturor. De la presiuni legate de întreținerea familiei, gestionarea datoriilor ori menținerea locului de muncă într-un mediu instabil și până la automatizare rapidă ori digitalizare accelerată, toți am resimțit o presiune fără precedent. Evaluările psiho-emoționale efectuate în ultima vreme în companii arată clar că oboseala mintală a devenit un veritabil dușman, aparent invizibil, dar care subminează fățiș rezultatele.
Evident, fiecare individ
reacționează în mod diferit la stres și îngrijorări, dar, conform studiilor, există două categorii asupra cărora ultimii ani au avut un impact mult mai puternic: tinerii și femeile. Tocmai de aceea, în primele două episoade ale acestui Cover Story îmi voi concentra atenția asupra lor, comentând și analizând situația împreună cu invitatele mele Raluca Bontaș, Partener, Global Employer Services, Deloitte România și Alexandra Smedoiu, Partener, Deloitte România și coordonatorul programului SheXO Club.
Voi încerca apoi să aflu de ce am uitat pur și simplu să mai stăm și de ce
e important să ne întoarcem din când în când și spre noi și să ne încărcăm „bateriile”, a răspuns provocării mele Raluca Anton , doctor în psihologie, autor, psihoterapeut principal, supervizor în psihoterapii cognitiv-comportamentale (Pagina de Psihologie), și voi încheia prin creionarea unui ipotetic „atlas”, în care voi trasa chiar și cele mai fine granițe între oboseală, burnout și stres profesional, cu ajutorul șefului Secției Psihiatrie din cadrul Spitalului Universitar de Urgență Militar Central „Dr. Carol Davila”, col. dr. Octavian Vasiliu , medic primar psihiatru.
Cu influențe profunde asupra societăților, economiei și finanțelor globale, pandemia a generat o serie de provocări semnificative pentru fiecare dintre noi, dar tinerii au resimțit în mod special impactul ei.
Mult mai susceptibili să își piardă locurile de muncă sau să aibă întreruperi în activitatea profesională, obligați să se
adapteze brutal la munca de la distanță sau la învățarea online, în cascada de incertitudini fiecare provocare le-a amplificat sentimentele de nesiguranță. Un context complex și dificil, care a creat stres și îngrijorare cu privire la modul în care își pot planifica viața și cariera. Pentru că, aflați în centrul unei competiții tot mai acerbe, dar în lipsa experienței
profesionale și a unei stabilități financiare, deci într-o fază critică de dezvoltare, tinerilor nu le-a fost deloc ușor, toate acestea alimentându-le, mai mult ca niciunei alte generații, îngrijorările legate de dezvoltarea profesională și viitorul lor în general.
Evident, fiecare individ a reacționat în mod diferit, percepția, sentimentele
fiind influențate și de mulți alți factori, precum personalitatea, sprijinul familiei, resursele disponibile, adică de conjunctura individuală și colectivă, dar, categoric, provocările au fost unice, iar în fața lor, generațiile tinere au fost mult mai vulnerabile. O concluzie ce reiese din majoritatea cercetărilor efectuate în ultimii ani.
Recent, Deloitte a făcut publice concluziile celei de a 12- a ediții a studiului Gen Z and Millennial Survey 2023, o cercetare care analizează experiențele generațiilor Z și Millennials la locul de muncă, temerile lor, preocupările, valorile și principiile după care își conduc și percep viața și cariera.
Conform acestui studiu, la nivel global, tinerii sunt mai optimiști decât cei din România, principalul motiv de îngrijorare pentru tinerii români fiind reprezentat de costul tot mai ridicat al vieții de zi cu zi (51% dintre Millennials și 32% dintre cei din Generația Z).
De precizat că, studiul Deloitte Global Millennial and Gen Z Survey, ajuns la ediția a 12-a, a fost efectuat în rândul a peste 22.000 de exponenți ai Generațiilor Millennials și Z din 44 de țări din întreaga lume. Printre intervievați sunt atât angajați cu funcții executive în organizații mari, cât și persoane angajate pe bază de proiect, voluntari sau șomeri, absolvenți de studii medii și universitare, dar și persoane care nu au absolvit aceste forme de învățământ (în special în cazul celor din Generația Z).
Raluca Bontaș, Partener, Global Employer Services, Deloitte România a acceptat invitația mea de a dezbate concluziile studiului, punctând schimbările esențiale din ultimii ani, subliniind atât progresele cât și punctele de vulnerabilitate ori regres.
O nouă tendință, al doilea job
Pe de o parte, munca la distanță oficializată în timpul pandemiei și, implicit, acceptarea pe scară largă a modului de lucru hibrid fac acum parte din arhitectura firească a muncii. Prin urmare, au o influență determinantă, în mod direct sau indirect, asupra multora dintre experiențele analizate în studiu pe aceste generații, explică pentru început Raluca Bontaș, punctând totodată și cea mai nouă tendință în rândul angajaților: „Știm cu toții că anii recenți au consemnat numeroase schimbări pe piața muncii, dar ce consider interesant este rapiditatea cu care pare că tendințele ajung să se
inverseze. Să ne amintim că, în urmă cu unul-doi ani, vorbeam de great resignation, apoi ceva mai recent de quiet quitting. Acum suntem deja față în față cu o realitate parcă diferită, respectiv o tendință a orientării către un job în plus pentru suplimentarea veniturilor”.
Dacă ne referim la progresele înregistrate în tot acest timp, a subliniat ea, ar fi de punctat flexibilizarea relației dintre angajați și angajatori, dar nu atât prin prisma programului și modului de lucru, devenite, așa cum spunea mai sus, mai degrabă constante sau must-haves, cât a programelor dezvoltate de angajatori pentru atragerea și reținerea forței de muncă. Programe ce includ pachete de beneficii salariale și extrasalariale, sesiuni de formare și instruire etc, practic flexibilizarea pachetelor de beneficii și construirea lor în funcție de nevoile punctuale ale salariatului.
„Evoluțiile rapide sunt posibile și datorită tehnologiei ce permite un acces mult mai facil la tot ceea ce înseamnă infrastructură tehnologică
și digitală în zona de HR - varietate mare, costuri mai accesibile dar și viteză de implementare. Ce mi se pare însă remarcabil, așa cum reiese și din studiul citat, este progresul identificat în preocuparea angajatorilor față de starea de bine a angajaților la locul de muncă (percepția angajaților asupra acestui aspect îmbunătăținduse) și despre care nu cred că e doar un răspuns automat și neutru al angajatorilor la nevoile lor (așa cere piața, deci hai să facem și noi), ci o conștientizare autentică a rolului major pe care locul de muncă îl are asupra stării de bine a angajaților” a ținut să precizeze invitata mea. Conform ei, la categoria regrese, putem puncta revenirea senzației de epuizare, pe fondul înrăutățirii condițiilor economice și creșterii costului vieții.
Semnalul de alarmă
Epuizarea în rândul angajaților este o problemă extrem de actuală în foarte multe organizații și știm cu toții că echilibrul precar între muncă și viața personală are impact și asupra performanțelor profesionale. Așa că, am rugat-o pe Raluca Bontaș să extragă din studiu și să comenteze cele mai importante concluzii privind felul în care percep exponenții tinerei generații relația lor cu munca, echilibrul muncăviață, cultura muncii și viitorul profesional.
„Menținerea echilibrului dintre viața profesională și cea personală cred că rămâne o
preocupare pentru vasta majoritate a celor care muncesc și e interesantă variația, să-i zicem statistică, atât generațională dar și geografică, pe marginea acestui deziderat. Tinerii din generațiile Millennials și Z din întreaga lume au această preocupare și am găsit interesant faptul că aproximativ o treime dintre participanții la studiu, inclusiv cei din România, susțin că sunt foarte mulțumiți de nivelul de echilibru pe care îl resimt în prezent. În schimb, în țara noastră, se observă o înrăutățire în privința senzației de epuizare, comparativ cu studiul de anul trecut – 50% dintre Millennials și 59% dintre tinerii din generația Z (în creștere de la 42% anul trecut pentru ambele categorii), iar acest lucru reprezintă un semnal de alarmă pentru noi toți”, avertizează Raluca Bontaș.
Totuși, crede ea, o posibilă explicație care se și corelează cu datele studiului ar putea fi faptul că, pe fondul scăderii puterii de cumpărare (cauzată de inflație), al prognozelor rezervate cu privire la evoluția economiei și, implicit, al nevoii de a câștiga mai mult sau de securizare a surselor de venit, avem un procent ridicat al tinerilor care declară că și-au luat un al doilea job - 33% Millennials
și 38% generația Z.
În plus, a mai ținut ea să adauge încă un element care vine să întărească faptul că preocuparea găsirii acestui echilibru între viața profesională și cea personală este cât se poate de firească, „60% dintre Millennials și 47% din generația Z au listat activitatea profesională ca fiind pe locul doi, după familie și prieteni, între factorii care le definesc identitatea”.
Un rezultat care confirmă, din nou, că tinerii din generațiile Millennials și Z au percepții și relații diferite cu munca, prin comparație cu noi, generațiile anterioare.
Indiferent însă de țara în care locuiesc, muncesc ori învață, îi preocupă, la fel ca pe mulți dintre noi, adulții, costul ridicat al vieții de zi cu zi (44% dintre Millennials și 33% dintre cei din Generația Z), educația și evoluția economiei, dacă vorbim despre România, sau, într-un procent mai mare, schimbările climatice și șomaj, dacă vorbim despre participanții la nivel global.
Dar, remarcă Raluca Bontaș, tinerii români sunt mai îngrijorați cu privire la viitorul financiar pe termen lung (52% Millennials și 59% Gen Z), la bunăstarea familiei și la resursele financiare necesare traiului de zi cu zi decât arată media la nivel global.
proactiv, să găsească metodele optime prin care, raportat la specificul business-ului lor, pot adapta programul și modul de lucru în funcție de preferințele angajaților”.
Judecăți și prejudecăți
Crescuți în plină eră a tehnologiei, cu acces rapid la o vastitate de informații și resurse, dar și într-o societate care adesea celebrează succesul rapid și realizările vizibile, nerăbdarea și ambiția sunt două atitudini devenite practic etichete pentru tinerele generații. De asemenea, în urma mai multor discuții din mediul academic dar și în rândul specialiștilor, în anumite contexte, auzim deseori metafora – și ea devenită aproape etichetă - „fulgi de nea”, ce face referire la o anumită sensibilitate și fragilitate a tinerelor generații din punct de vedere emoțional. Pentru că, susțin psihologii, excesul de protecție sau supra-stimularea în copilărie, pare să fi avut un impact asupra abilității lor de a face față stresului.
Însă cum și-ar dori tinerii să arate viața lor profesională astfel încât să-i mulțumească și împlinească, să le asigure acea stare generală de bine?
Dacă ne referim la modul de lucru, flexibilitatea rămâne de departe un factor important în relația dintre angajați și angajatori, confirmă percepția generală invitata mea. Din studiu reiese, demonstrează ea cu cifre, faptul că 31% dintre Millennials și 29% dintre reprezentanții generației Z ar prefera să muncească la distanță, în permanență, iar peste 80% din ambele categorii spun că ar lua în considerare schimbarea locului de muncă dacă angajatorul le-ar cere să revină fizic la muncă, în fiecare zi. De altfel, întrebați fiind pe ce ar trebui să se concentreze angajatorii pentru a îmbunătății raportul dintre viața profesională și cea personală, tinerii au pus pe primul loc programul de muncă flexibil - 31% dintre Millennials și 29% Generația Z.
„Așadar, discutăm despre faptul că angajatorii trebuie, în mod intențional și
În acest context, am rugat-o pe Raluca Bontaș să treacă toate concluzii studiului prin filtrul propriilor experiențe dar și filtrul social, și să-mi spună dacă ea consideră îndreptățite sau nu aceste percepții.
„Nu știu dacă sunt mai nerăbdători sau dacă sunt mai fragili, mă feresc să exprim astfel de opinii pentru că, îmi dau seama, cel puțin în ceea ce mă privește, că aș emite o judecată eronată încercând să evaluez felul de-a fi și de a se manifesta al unor generații raportat la un context total diferit față de cel în care am fost și m-am manifestat eu la vârsta lor. Acum... tinerețea vine la pachet cu viziuni extreme, tranșante și de cele mai multe ori inflexibile și asta e, cred, ceva cât se poate de normal și de sănătos - felul acesta de-a fi face parte din motorul schimbării lumii. Iar fragilitatea observată poate nu trebuie justificată doar pe fondul educației părintești extrem de protectoare ci tocmai ca răspuns/reacție la actualul context care e confuz, pe alocuri anarhic. Am ajuns să cred că impasul postmodern în care ne situăm e poate sursa principală a unui mod
„Angajatorii trebuie să găsească metodele optime prin care pot adapta programul și modul de lucru în funcție de preferințele angajaților.”
mai degrabă generalizat de judecare a mai tinerilor colegi din Generația Z - cumva mai critic, mai sever decât am fost noi înșine judecați de generațiile anterioare”, e de părere Raluca Bontaș.
Și spune asta în sensul în care instabilitatea economică și socială pe care o simțim la nivel global este, de fapt, cea care ne face pe noi, cei din generațiile mai vechi, să manifestăm o nostalgie mai pronunțată asupra unui mod de a fi, de a lucra, de a ne comporta, de a ne construi viețile, și, în consecință, să ne dorim reîntoarcerea la forme și norme sociale și culturale care ne sunt familiare: „Nu vreau să simplific, cred că răspunsul e foarte, foarte complicat”.
Millennials și Z, generațiile care ne fac bine În schimb, din propria experiență, dă asigurări Raluca Bontaș, tinerii aduc o
serie de calități și trăsături valoroase la locul de muncă, care pot avea un impact pozitiv semnificativ asupra culturii organizaționale și performanței generale. Energie, entuziasm, creativitate, sinceritate și empatie sunt doar câteva dintre ele:
„Singurul lucru pe care trebuie să îl adaug, revenind cumva la concretul experiențelor mele (multe și concrete) cu cei din generația Z, este că e o bucurie să fiu în preajma lor, au un dinamism copleșitor, o franchețe ingenuă admirabilă, iar compasiunea chiar e una dintre valorile lor supreme. Văd asta manifestându-se zi de zi, în orice circumstanță, și văd cum asta ne influențează pe toți în bine”.
În concluzie, abordarea potrivită este să fim deschiși, să ascultăm și să înțelegem experiențele și nevoile individuale ale tinerilor, fără să cădem în capcana generalizărilor sau a etichetelor simpliste.
Și tot ca o concluzie, și ei, tinerii, și noi, adulții, traversăm o perioadă dificilă, cu temeri și vulnerabilități, cu stres și oboseală. De aceea, este esențial ca organizațiile să acorde o atenție sporită sănătății mintale și bunăstării angajaților.
Din fericire, încheie Raluca Bontaș, în mediul organizațional lucrurile se îndreaptă spre o direcție bună, ceea ce reiese inclusiv din concluziile studiului –peste 50% dintre tinerii români spun că angajatorii lor iau în serios problemele legate de sănătatea mintală a angajaților și au implementat politici sau au alocat resurse pentru a-i ajuta pe cei cu astfel de dificultăți. Mai mult, sunt de părere că această abordare a generat rezultate pozitive la locul de muncă. Totodată, peste 80% susțin că sprijinul acordat în astfel de situații și politicile implementate în acest scop sunt importante și foarte importante în alegerea unui angajator.
Îndeplinirea atribuțiilor, atingerea obiectivelor și contribuirea la succesul organizației sunt principalele responsabilități pe care fiecare le avem la locul de muncă. Pentru femei însă, acesta este doar un prim set de sarcini zilnice, dincolo de programul de lucru, multe
dintre ele fiind nevoite să preia încă o serie de responsabilități domestice și de îngrijire - „munca invizibilă”.
Adesea subevaluată și subapreciată, aceasta poate contribui însă la o mai mare presiune asupra lor și poate afecta echilibrul între muncă și viața personală,
pachetul dublu de obligații putând ușor conduce la o suprasolicitare fizică și mintală, crescând nivelul de epuizare și stres.
Și totuși, deși într-o zi muncesc mai mult decât bărbații și sunt mai mult expuse la epuizare, femeile nu simt că sunt
o prioritate. Aceasta este una dintre concluziile celui mai recent studiu cu impact în mediul organizațional - Deloitte’s Women @ Work: A Global Outlook.
Efectuat pe 5.000 de femei din 10 țări, studiul din 2023 evidențiază câteva semne de progres, cum ar fi ratele de burnout, care au scăzut prin comparație cu 2022 (28% în 2023, față de 46%, în 2022), la fel comportamentele neincluzive. Și experiențele de muncă hibride s-au îmbunătățit, dar aceste probleme sunt încă o provocare pentru mulți, apreciază autorii studiului, pentru că alți factori s-au agravat.
Încă un subiect tabu
De exemplu, față de anul trecut, s-a înregistrat o scădere semnificativă a numărului de respondente care se simt confortabil să vorbească despre sănătatea mintală la locul de muncă. Mai puține femei decât în 2022 simt că beneficiază de sprijin adecvat pentru sănătatea mintală de la angajator, iar mai multe se simt în imposibilitatea de a renunța la muncă, chiar dacă responsabilitățile lor pentru sarcinile casnice au crescut. Un aspect extrem de negativ, mai multe femei din întreaga lume și-au părăsit locul de muncă în ultimele 12 luni decât în 2021 și 2020 la un loc.
cauza stigmatului persistent încă în jurul acestor subiecte.
Și încă un aspect îngrijorător, mai mult de o treime dintre respondente au recunoscut că simt nevoia să acorde prioritate carierei partenerului față de a lor, adesea pentru că partenerul este cel care câștigă mai mulți bani.
Țara noastră nu a fost selectată pentru acest studiu, drept urmare, am invitat-o pe Alexandra Smedoiu, Partener, Deloitte România și coordonatorul Programului SheXO Club să translateze aceste concluzii globale peste realitățile din România, propria ei experiență profesională și experiențele din viața de zi cu zi, astfel încât să creionăm realitatea în care muncesc și trăiesc româncele, după tineri, femeile formând cel de al doilea grup vulnerabil în fața oboselii, epuizării și stresului.
România, pe drumul cel bun
Situația din România nu diferă cu mult de cea întâlnită în alte țări. Rezultatele studiului citat sunt, în mare măsură, valabile și pentru piața noastră, în special dacă vorbim despre responsabilitățile suplimentare pe care femeile le percep, comparativ cu bărbații, cu privire la gospodărie și îngrijirea familiei, confirmă din start Alexandra Smedoiu. În același timp, continuă ea, ca o consecință a numărului mare de responsabilități, apar câteva teme care trebuie analizate, fie că vorbim de un program flexibil de muncă, dat fiind că femeile sunt reticente în a solicita angajatorului un astfel de aranjament, din teama de a nu fi dezavantajate în carieră, fie de presiunea de a fi în permanență active/ disponibile la locul de muncă.
ALEXANDRA SMEDOIU, Partener, Deloitte România, coordonatorul Programului SheXO Club
Ca element de noutate, în raportul din acest an, cercetarea explorează și modul în care problemele de sănătate ale femeilor le afectează viața profesională. Una din cinci femei a raportat că se confruntă cu probleme de sănătate legate de menstruație sau menopauză, dar trec în tăcere prin durere și disconfort, cel puțin în parte din
„Cu toate aceste probleme curente, cred că societatea este într-un proces de schimbare în bine, în evoluție, iar femeile active profesional beneficiază acum de mai mult sprijin din partea angajatorilor. Este important ca angajatorii să fie mai flexibili în privința programului de lucru, precum și în privința atitudinii față de, spre exemplu, concediul parental. Doar așa vom putea să atragem în câmpul muncii femeile care acum nu sunt active profesional, un număr considerabil, care ne plasează pe un loc codaș în Europa la ocuparea forței de muncă”.
În acest proces evolutiv, mai spune Alexandra Smedoiu, femeile sunt tot mai susținute în dezvoltarea unei cariere de familiile lor, aspect care contribuie semnificativ la creșterea încrederii acestora în evoluția profesională: „Mai sunt multe
„Societatea este într‑un proces de schimbare în bine, în evoluție, iar femeile active profesional beneficiază acum de mai mult sprijin din partea angajatorilor.”
de făcut în această direcție, dar este important că suntem pe drumul cel bun. Un alt element important de sprijin care trebuie să se dezvolte este accesul la educație timpurie și accesul la servicii de îngrijire de specialitate, întrucât majoritatea femeilor care decid să-și întrerupă cariera profesională au la bază motive legate de responsabilitățile față de familie - îngrijirea copiilor, respectiv a părinților bolnavi”.
Loialitate și motivare
Pe fondul responsabilităților multiple și variate, așa cum subliniam și mai sus, femeilor le este mai greu să îmbine cerințele carierei cu cele ale vieții personale și familiale. În ce măsură însă viața profesională le afectează viața personală?
Acest aspect, punctează Alexandra Smedoiu, depinde de foarte mulți factori: de mediul din care provin, de domeniul în care activează, de poziția pe care o ocupă în cadrul organizației, de sprijinul de care beneficiază din partea familiei etc. Dar, din studiul citat, „reiese faptul că mediul de lucru pozitiv și un raport echilibrat între activitatea profesională și viața privată sunt factorii care contează cel mai mult în decizia unei angajate de a-și păstra locul de muncă mai mult de cinci ani și cred că această concluzie este valabilă și în România. De aceea este important ca liderii din organizații să susțină aranjamente flexibile care să acomodeze femeile cu responsabilități multiple, să încurajeze promovarea acestora astfel încât femeile să se simtă mai motivate la locul de muncă”.
Pentru a crește motivația la locul de muncă, recomandă invitata mea, este esențial un sprijin adecvat pentru sănătatea emoțională din partea angajatorilor, astfel încât angajatele să se simtă în siguranță și să poată vorbi cu ușurință despre problemele pe care le au în viața de zi cu zi: „Am observat că mulți angajatori sunt mult mai atenți la acest aspect, oferă programe de consiliere, dar și flexibilitate în ceea ce privește nevoile angajatelor. Desigur, și în această privință mai este mult loc de îmbunătățiri”.
Acesta este al treilea an în care cercetarea Deloitte a identificat un grup de „Lideri pentru egalitatea de gen”, organizații care, conform femeilor chestionate, au creat culturi cu adevărat incluzive care le susțin cariera, dar și echilibrul dintre viața profesională și viața personală.
Femeile care lucrează pentru astfel de lideri sunt mai implicate și au niveluri mai ridicate de bunăstare și satisfacție în muncă. Se simt mai conectate cu angajatorul și mult mai motivate și productive la locul de muncă.
Ce progrese a făcut România în zona bunăstării dar și a echității și incluziunii?
„Cu siguranță s-au făcut progrese în sensul reducerii nivelului de epuizare (burnout) resimțit de femei la locul de muncă, incidența comportamentelor discriminatorii a scăzut, iar modul de lucru hibrid a devenit mai eficient atât pentru angajate cât și pentru angajatori”, este convinsă Alexandra Smedoiu. Conform ei, femeile care lucrează în acest sistem reclamă tot mai rar că s-au confruntat cu excluderea de la întâlniri, decizii sau interacțiuni informale:
„De asemenea, în România cel puțin, nu avem o diferență de salarizare între femei și bărbați, deși la nivel global este încă o temă sensibilă.
Țara noastră înregistrează una din cele mai mici diferențe de remunerare între femei și bărbați din UE, aspect care rezultă dintr-o cultură a performanței pe care trebuie să o cultivăm în continuare, prin angajament din partea mediului public și privat, al liderilor și societății în ansamblu, pentru a crea un mediu de lucru echitabil și sănătos pentru toți”.
Ce le îngrijorează pe femei
Categoric, presiunea de a reuși la locul de muncă și de a-și îndeplini concomitent și responsabilitățile de familie este „frontul” pe care femeile duc cele mai epuizante bătălii, cu ele însele dar și cu regulile ori realitățile sociale.
Însă, apreciază Alexandra Smedoiu, condițiile economice din ultimii ani, care au generat o creștere accelerată a costului vieții, reprezintă, probabil, cel mai important factor de stres al momentului, nu doar pentru femei, ci pentru întreaga populație. De aici și trendul observat în piața muncii de orientare către al doilea loc de muncă sau de căutare a unor noi surse de venituri.
Un alt element important este stresul legat de îngrijirea copiilor sau a membrilor în vârstă ai familiei, mai atenționează Alexandra Smedoiu, „unde femeile au cele mai multe responsabilități și cel mai puțin sprijin (de exemplu, număr mic de creșe și opțiuni limitate în ceea ce privește îngrijirea persoanelor bolnave). Apoi, viteza cu care evoluează lucrurile în materie de proceduri interne, adoptarea soluțiilor bazate pe tehnologie, schimbările la care angajații trebuie să se adapteze
în permanență, cunoștințele pe care trebuie să le asimileze rapid constituie factori importanți de stres în zilele noastre. Însă și metodele de învățare sunt mult mai aplicate, iar tehnologia este menită să ne simplifice viața tuturor. Deci, pe termen lung, mă aștept la multiple beneficii din partea acestor schimbări”.
Există însă un punct critic, identificat de invitata mea ca fiind: limitele pe care noi, ca oameni, în general, și ca femei, în mod special, ni le autoimpunem: „Cel puțin în statele dezvoltate, categorie din care și România face parte, dificultățile cu care se confruntă femeile în activitatea profesională, în menținerea echilibrului cu viața privată, cu responsabilitățile față de familie, sunt surmontabile. Nu spun că este ușor, mentalitatea conform căreia femeile trebuie să-și sprijine partenerii în dezvoltarea carierei, nu invers, încă domină societatea românească și nu numai, dar lucrurile se schimbă în bine odată cu intrarea în piața muncii a generațiilor următoare. Așa cum îmi place mie să cred, până la urmă totul ține de abilitatea noastră de a gândi pozitiv, în perspectivă, și de a acționa în consecință”.
„Cu siguranță s‑au făcut progrese în sensul reducerii nivelului de epuizare (burnout) resimțit de femei la locul de muncă.”
Responsabilități. Decizii. Sarcini. Priorități tot mai dificil de ierarhizat. Un preaplin zilnic tot mai greu de controlat, o senzație de luptă permanentă cu timpul, cu obiceiurile, cu obligațiile, întreținute parșiv de ritmul accelerat al vieții moderne și amplificate de un stil de viață tot mai haotic.
Locul de muncă sau școala par că impun o presiune tot mai mare, cu termene limită strânse și cerințe crescute. Așteptările sociale și dorința de a reuși par tot mai importante, iar noi picăm
tot mai ușor în capcana conformismului și rezultatelor, supraevaluându-ne sau suprasolicitându-ne resursele.
Acasă, par din ce în ce mai multe lucruri de făcut. Rutina zilnică devine aproape o povară, pentru că uităm prea des că nu totul trebuie să fie făcut perfect și simultan, dar și că oboseala nu e o stare de normalitate.
Când și de ce am uitat asta, pentru că pare deja un obicei comun să ne neglijăm pe noi, canalizându-ne toată energia spre responsabilități, decizii, sarcini și, mai ales, așteptări?
Nu e mai bine sau mai rău, este doar altfel „Multe lucruri de procesat pe unitate de timp, multe evenimente, multe oportunități, multe cursuri, cărți, proiecte, iar timpul este același ca întotdeauna. Diferența este că, în aceeași cantitate de timp, acum avem multe opțiuni pe care le putem insera”, explică Raluca Anton. Însă, de foarte multe ori, ține să sublinieze, această sfârșeala se simte nu pentru că am face prea multe lucruri, ci pentru că ne gândim că am putea face foarte multe lucruri când, de fapt, partea corpului pe
CUM SĂ ÎNCETINIM RITMUL ȘI SĂ COBORÂM, CÂND ȘI CÂND, DE PE ROTIȚĂ
şi de ce am uitat să mai stăm
de CATI LUPAȘCU
care o mișcăm foarte des ar putea fi... simplu... „degetul arătător în timp ce scrollam mediile sociale”.
Alteori, continuă ea, sunt perioade încărcate la serviciu cu multe mailuri, cu multe proiecte, cu multe decizii de luat: „Oricum, este clară nevoia de procesare multă pe orizontală și doar uneori procesare pe verticală, în profunzime. Și asta nu e un lucru bun sau rău, este doar altfel, iar mintea adultului care nu a crescut cu atât de multe oportunități este firesc să fie mai obosită decât oricând. Cu siguranță, generațiile noi vor fi mult mai pregătite decât suntem noi să se joace cu conținuturile și să le alterneze”.
Raluca Anton este doctor în psihologie, psihoterapeut specialist și supervizor în psihoterapii, membră a echipei Pagina de Psihologie.
În munca ei, Raluca pornește de la principiul conform căruia este responsabilitatea fiecăruia dintre noi să ne construim o viață valoroasă, atât din punct de vedere personal, cât și profesional. Astfel că, una dintre misiunile pe care și le-a conturat este aceea de a duce în comunitățile profesionale informațiile și tehnicile din știința relațiilor, pentru a construi medii în care oamenii să se simtă în siguranță și să se exprime liber.
Raluca este și ambasadorul și gazda The Inner – Mapping Inside - un concept de conferințe și workshopuri concentrate pe creșterea stării de bine, dar și autor de succes, cartea sa „Terapie 1 la 1 cu sinele tău” , devenind bestseller.
Noi și emoțiile noastre
Această senzație de prea plin, atenționează Raluca, se poate manifesta, în principal, cu simptome din categoria anxietății: senzația de agitație în corp, nod în gât, gol în stomac, nu ne ajunge aerul, respirația este superficială: „Toate acestea pot fi semnale ale unui pericol care, în sine, nu este unul pe care mintea să îl știe din trecut, ci este, poate, doar un mail scris cu CAPS și semnul exclamării, sau o știre despre ceva ce s-a mai întâmplat. Rațional, știm că suntem în siguranță, dar nu ajungem să mai și simțim acest lucru. Iar emoțiile noastre nu sunt despre ce știm, ci despre ce simțim”. Iar emoțiile mai sunt despre ceva, punctează psihologul, despre spațiul relațional: „Avem cu cine să împărtășim, cu adevărat, aceste îngrijorări? Are cine să ne primească și conțină emoțiile? Sau și acest spațiu este tot unul virtual ori superficial, în care discutăm tot lucruri pe care le vedem în
online și se încheie conexiunea tot cu oameni stând pe telefon?”.
De altfel, crede Raluca, se vorbește foarte mult în ultima vreme despre dezvoltare personală, despre psihologie, despre câte și mai câte ar trebui să facem pentru a ne fi bine. Însă în timp ce citim și ascultăm toate acestea, nu facem singurul lucru care ar fi, cu adevărat, important: să stăm cu emoțiile noastre, să construim spații relaționale care să primească împărtășirea lor, să ne oferim spațiu nouă înșine în viața noastră: „Asta îmi doresc să le ofer clienților mei în cabinet: o nouă experiență cu ei înșiși! Pentru a putea învăța să petreacă timp cu ei și să aleagă, conștient, activările emoționale care îți doresc sau consideră că merită să primească atenția lor”.
Obosiți suntem cu toții, dar...
Când vine vorba despre oboseală ori stres, este clar, fiecare persoană poate avea o experiență unică în ceea ce privește percepția, recunoașterea și abordarea acesteia ca problemă ori dorință de a o rezolva, inclusiv ca timp și resurse alocate. De exemplu, încă mai sunt anumite medii și culturi în care a vorbi despre oboseală sau a căuta sprijin pentru aceasta poate fi considerat un semn de slăbiciune sau lipsă de eficiență. Iar acest lucru poate afecta modul în care oamenii, indiferent de vârstă și gen, se raportează la ea și solicită ajutor. De asemenea, factori precum responsabilitățile familiale, cerințele de muncă și presiunile sociale pot avea o influență semnificativă.
Așa cum ați citit deja, în primele două episoade ale acestui Cover Story am vorbit despre cele două grupuri vulnerabile în fața oboselii și stresului, tinerii și femeile, analizând realitatea din mediul organizațional, în baza unor cercetări ce s-au derulat pe parcursul mai multor ani. Curioasă să aflu dacă rezultatele acestor studii se confirmă și în cabinetul unui psiholog, am rugat-o pe Raluca Anton să îmi povestească dacă, din cabinetul ei, simte o diferență măsurabilă (eventual în procente), între bărbați și femei ori generațional în ceea ce privește recunoașterea și abordarea oboselii:
„Din experiență profesională nu cred că ar fi relevant să ofer procente, întâi de toate pentru că numărul femeilor care apelează la servicii de psihoterapie este, în continuare, mult mai mare decât numărul bărbaților care apelează la aceste servicii. Astfel, procentele nu ar fi raportate la realitatea din piața muncii, cât din biasul meu profesional. Uitându-mă, însă, în general la ce văd
RALUCA ANTON, doctor în psihologie, psihoterapeut specialist și supervizor în psihoterapii, membră a echipei Pagina de Psihologie
în jur, cred că obosiți suntem cu toții, însă femeilor au început să li se adauge roluri fără să le fie luate altele. Motiv pentru care s-ar putea ca oboseală percepută să fie mai ridicată în cazul lor. Cu toate acestea, la suprastimulare suntem expuși cu toții din generația aceasta de adulți și, sigur, raportându-ne la părinții noștri, lucrurile sunt mult mai diferite acum”.
Trăim într-un context profesional care are în principal la bază tranzacția de servicii și nu de produse, mai spune Raluca. Astfel, vorbim de mult mai multă interacțiune decât în urmă cu 30-40 de ani, mult mai multă fluiditate în felul în care muncim, sunt mult mai greu de gestionat barometrele profesionale. În plus, timpul pe care îl petrecem la birou s-a extins comparativ cu perioadele trecute, așa că timpul pentru noi și familie s-a redus, în consecință și oportunitățile de a ne încărca bateriile cu resurse. Deci este mai ușor să ajungem mai obosiți.
Iluzia relaxării: Am uitat să mergem în pasul boului Avem însă, explică psihologul, mai multe opțiuni la nivel de alimentație, de sănătate, de grijă față de noi, dar timp
mult mai puțin decât aveam în trecut pentru a ne folosi de toate acestea: „Este nevoie de niște rutine extrem de stricte pentru a putea integra tot ceea ce ne plănuim în agendă și, în același timp, sunt mulți distractori care ne pot influența rutinele. În plus, spunem că suntem obosiți, dar în loc să învățăm să stăm pentru a ne recupera, avem impresia că a face activități recreative și de entertainment îndeplinește acest obiectiv. Ce știm însă e că aceasta este o iluzie a relaxării”.
Conform Ralucăi, organismul își gestionează oboseala corpului prin somn sănătos și oboseala minții prin a învăța să încetinim ritmul, să stăm cu ceea ce simțim, să facem activități simple în casă. „Pe acest fond de oboseală au început să se vândă diverse programe de relaxare și meditație - lucru deloc nepotrivit. Însă, cât de interesant este să nu mai știm să stăm?!.. Să nu mai știm să avem grijă de noi! Într-un podcast pe care l-am înregistrat în urmă cu vreo doi ani cu Alex Dima, el spunea atât de frumos: Am uitat să mergem în pasul boului. Adică să respectăm un ritm, o lentoare a naturii care ne arată, de fapt, felul în care am
putea învața să ne
Hoții de timp
Categoric, în viața modernă, tehnologia aduce numeroase avantaje. Pentru omul modern însă, device-urile și rețelele sociale au devenit veritabili hoți de timp, ce ne țin tot mai mult captivi în mrejele informațiilor. Specialiștii au explicat deseori că, fiind mereu conectat la dispozitive și la rețele sociale, te supui de bunăvoie unui grad ridicat de stres și anxietate, ceea ce poate crește nivelul de oboseală și epuizare emoțională. În plus, utilizarea excesivă a dispozitivelor poate duce la un stil de viață sedentar și la reducerea activității fizice, ceea ce, de asemenea, poate contribui la senzația de oboseală.
Raluca Anton crede că efectul este unul circular: „Sunt obosit și nu am resurse să îi ascult pe cei din jur, mă refugiez în mediul online pentru a face o activitate care nu necesită angajament cognitiv intens. Nu mai mergem unii înspre ceilalți cum o făceam în trecut, iar asta duce la o și mai puternică deconectare. Relațiile sociale reprezintă una dintre cele mai puternice resurse de încărcare
a bateriilor. Dar pentru ca acestea să funcționeze astfel, au nevoie de grijă și atenție, fără să fie influențate de mediul online și fără să existe conectare doar în jurul muncii”.
Să învățăm să ne oprim...
Pandemia a adus cu sine schimbări semnificative în modul în care oamenii lucrează și interacționează la locul de muncă. Categoric, munca în sistem hibrid și munca de acasă au adus o serie de beneficii la care, înainte, mulți doar visau, dar a adus și o serie de provocări semnificative, precum dificultatea de a te deconecta și sentimentul de vinovăție atunci când o faci. Iar de aici, o avalanșă de sentimente și stări, de la frustrare la scăderea motivației și implicării, dificultăți în rămâne concentrați și a lua decizii importante.
Cât de periculos ori greșit este să ignorăm aceste stări? Ce se poate întâmpla dacă insistăm în ignoranță?
Evident, sunt mai multe etape ale epuizării, dar punctul final, dacă insistăm în ignoranță, este burnout-ul, nu are niciun dubiu Raluca: „Încă de prin anii ‘70 a apărut pe buzele specialiștilor termenul de burnout, descris ca fiind o dificultate ocupațională pervazivă. El a fost identificat, inițial, în cazul asistentelor medicale urmând, mai apoi, ca simptomele întâlnite la acestea să fie monitorizate și la alte domenii de muncă. Acum îl întâlnim mai frecvent decât oricând, dar cred că și disponibilitatea oamenilor de a vorbi despre asta este mai mare. Încă nu este introdus ca tulburare distinctă în manualele de diagnostic, însă discuțiile din domeniu s-ar părea că merg în această direcție”.
Conform invitatei mele, simptomele care caracterizează acest sindrom vin din zona de tulburări de somn, incapacitatea de a focaliza atenția înspre task-uri simple, o reactivitate somatică puternică (răceli, colon iritabil, dureri gastrice), iritabilitate emoțională, consum de substanțe. „Toate acestea pot să apară dacă nu suntem atenți la noi înșine și nu învățăm să ne
oprim din timp. Cred că mai este util de luat în calcul faptul că aceste reacții sunt mai frecvente în cazul persoanelor care au o încărcătură mai mare de responsabilități, dar și mai mulți ani de activitate profesională”.
... și să ne conectăm cu noi Pauza și deconectarea sunt însă extrem de importante pentru starea generală de bine și pentru sănătate în ansamblu. Așa că, oricât de multe responsabilități sau sarcini am avea, este esențial să alocăm și timp pentru odihnă. Cât de des e bine să ne acordăm permisiunea de a ne deconecta? Este adevărat că „pauzele mici și dese sunt cheia marilor succese”, o înțelepciune populară care reflectă un principiu important în gestionarea timpului și a eficienței personale?
Pauzele mici și dese, sigur, pot fi o
săptămână. „Ce se întâmplă acum este că ne luăm concedii mult mai rar, iar nivelul de oboseală este atât de ridicat și activarea corpului atât de intensă, încât o singură săptămâna în care mai și plecăm pe undeva și avem de făcut și desfăcut bagaje și mai vrem și să vizităm locuri nu ne este de ajuns pentru a ne deconecta de mediul profesional și a ne conecta cu noi”.
Pur și simplu... STAI!
Responsabilități. Decizii. Sarcini. Priorități tot mai dificil de ierarhizat. Un preaplin zilnic tot mai greu de controlat. Așa am început acest text, cu o serie de cerințe și așteptări ce pot deveni atât de intense încât îți pot ocupa majoritatea timpului și energiei, lăsând prea puțin spațiu pentru tine.
Nu puteam să închei, așadar, fără a afla care ar fi cele mai înțelepte decizii pe care să le luăm atunci când ne simțim încorsetați în sarabanda aceasta muncăviață.
bună variantă, confirmă Raluca. Însă, sugerează ea, este important și ce facem în acele pauze: „Practic, pauzele din timpul zilei ar fi util să fie pauze în care mintea se concentrează pe corp și senzații. E bine să mâncați, cu atenție înspre mâncare, nu cu ochii în telefon sau ecran, să vă plimbați 15 minute cu scopul de a inspira și a expira și a privi mediul înconjurător, fiind atenți la ce simțiți (miros, gust, văz, auz) - natura va fi mereu o bună resursă. De asemenea, să vă plimbați alături de cineva, discutând sau nu subiecte semnificative, este o alternativă minunată. Pentru cei care doresc ceva activ, alternativa este cititul, sportul, orice fel de mișcare, chiar privitul la un film”.
De asemenea, mai recomandă Raluca, ajută ca în fiecare lună să avem minim un weekend de deconectare, cu timp petrecut în familie, cu prietenii, în natură. Iar o dată la 3-4 luni, un concediu de câte o
Primul pas este să ne oprim. STAI! , ne îndeamnă ferm Raluca. Apoi, „orientează-te în locul în care ești, în spațiul în care ești, în perioada din viața ta, în relațiile în care ești. Uită-te în jur! Încearcă să-ți asculți povestea! Și întreabă-te! De ce faci ce faci? Care este scopul pe care îl ai? Cum pentru a obține acest scop ajungi să-ți trădezi alte obiective, dar mai ales cum ajungi să te trădezi pe tine ca ființă pe de-a-ntregul (minte, corp, relații). Iar apoi, întreabăte de unde poți începe pentru a încetini ritmul. Poate nu poți renunța la proiecte, nu poți să te oprești dintr-o dată, nu poți pleca, dar sigur poți face mici schimbări. Care sunt acelea? Ce din ceea ce ai putea face nou te-ar ajuta să mai cobori, din când în când, de pe rotița care se învârte încontinuu? Ce din ceea ce faci acum înseamnă că ai grijă de tine, cu adevărat? Ce ai putea face diferit?”.
Toate acestea sunt întrebări, explică Raluca, pe care ni le putem adresa pentru a vedea unde sunt blocaje, dar și pentru a privi cu deschidere către noi oportunități și modalități de a face mai bine lucrurile.
„Pauzele din timpul zilei ar fi util să fie pauze în care mintea se concentrează pe corp și senzații.”
Tulburările de stres profesional reprezintă o serie de afecțiuni legate de sănătatea mintală, cauzate sau influențate de factorii de stres din mediul de lucru. Aceste tulburări pot afecta grav starea emoțională, fizică și psihologică a unei persoane și, în cele din urmă, performanța la locul de muncă.
Presiunea timpului, volumul excesiv de sarcini, comunicarea sau cooperarea deficitară în cadrul organizației ori
lipsa controlului asupra ritmului sau proceselor de lucru sunt principalii factorii generatori de stres enumerați de respondenții celui mai recent sondaj privind securitatea și sănătatea în muncă. Un sondaj cu o concluzie îngrijorătoare, peste jumătate dintre angajați au raportat cel puțin o problemă de sănătate asociată cu stresul, cauzată sau agravată de muncă, și una pozitivă: a vorbi despre stresul la locul de muncă nu mai este un subiect tabu în tot mai multe companii. În ceea ce privește problemele de sănătate asociate cu stresul, aproape un sfert dintre respondenți au menționat că au experimentat simptome precum oboseală, lipsa motivației, iritabilitate sau scăderea performanței, pe care, într-un proces simplu de autodiagnosticare, leau asociat cu burnout-ul.
Autodiagnosticarea este o tendință comună în zilele noastre, alimentată din plin de noianul de informații din mediul online, însă, atenție!, prezintă riscuri și trebuie abordată cu precauție. Spectrul larg al simptomelor în cazul tulburărilor de stres profesional - de la extenuare și epuizare
emoțională, anxietate, depresie ori tulburări de somn, și până la apariția unor afecțiuni fizice precum: dureri de cap, probleme digestive, tensiune arterială ori boli cardiovasculare - poate conduce la interpretări diferite și, în final, la confuzii de diagnostic. De aceea este esențial ca persoanele afectate să fie încurajate să caute sprijin din partea unui specialist în sănătatea mintală. Și la fel de important este ca și angajații, și angajatorii să fie conștienți de factorii de stres care perturbă activitatea unei organizații, să trateze cu grijă și responsabilitate situația și să facă front comun în promovarea unui mediu de lucru sănătos și echilibrat.
Vârful icebergului
„Dintre tulburările asociate stresului ocupațional, sindromul de burnout este doar vârful icebergului”, avertizează col. dr. Octavian Vasiliu, medic primar psihiatru, Șeful Secției Psihiatrie din cadrul Spitalului Universitar Militar Central „Dr. Carol Davila” București, psiholog clinician specialist și psihoterapeut specialist.
În varianta extinsă a performanțelor academice și profesionale, dr Vasiliu este dublu licențiat - în medicină generală și psihologie, este absolvent a două programe de Masterat - de Psihoterapie CognitivComportamentală și Neurobiologie, dar și posesor a două tiluri de doctor - în științe medicale și psihologie.
De asemenea, este autor principal sau co-autor a peste 100 de articole publicate în reviste de specialitate, 250
DINTRE SĂNĂTATE ȘI PERFORMANȚĂ LA LOCUL DE MUNCĂ
Cât de fine sunt granițele pe complicata hartă a stresului
de CATI LUPAȘCU
de lucrări prezentate la conferințe naționale și internaționale, precum și autorul mai multor monografii care abordează teme din psihiatria clinică, psihofarmacologie, psihoterapie, personologie și adictologie.
A fost investigator principal sau subinvestigator într-un număr de 20 de studii clinice multicentrice, este membru în 14 asociații naționale și internaționale de specialitate.
Pentru prodigioasa sa activitate, de-a lungul anilor a fost recompensat cu mai multe diplome și premii, cel mai important, Premiul „Gheorghe Marinescu” oferit de Academia Română, Secția Științe Medicale.
Într-o combinație „câștigătoare”, dacă ne referim la încărcătura profesională generatoare de oboseală și stres (și medic, și militar), dr. Vasiliu a acceptat invitația mea de vorbi despre stresul profesional, dușmanul tăcut din spatele scenei pe care fiecare ne jucăm zi de zi rolul organizațional. Un dușman perfid, căruia și dacă îi simțim prezența, de ce mai multe ori alegem fie să îl ignorăm, fie să îi minimalizăm efectele.
Înainte de a trece la discuția propriu-zisă, dar și pentru că am asistat în ultima vreme la o serie de controverse legate de dignosticarea cu burnout, l-am rugat pe invitatul meu să aducă niște clarificări, astfel încât să înțelegem când este vorba despre oboseală, inclusiv cronică, când despre burnout, când despre stres profesional. Redau integral explicațiile.
Pericolul din umbră
Înainte de a începe discuția despre tulburările de stres profesional, aș dori să vă mulțumesc pentru invitația de a prezenta acest subiect de mare actualitate și, totuși, prea puțin cunoscut publicului larg. Mai mult, această categorie de tulburări este deosebit de heterogenă, unele entități nedispunând de criterii de diagnostic unanim recunoscute, ceea ce creează dezbateri privind clasificarea, prognosticul și tratamentul acestora, inclusiv în rândul specialiștilor care se ocupă de sănătatea mintală. Din ce am constatat în practica medicală, în accepțiunea publică, burnout-ul este considerat a fi singura tulburare de stres ocupațional, un termen generic ce înglobează orice consecință a expunerii la un program de lucru prelungit sau la condiții nefavorabile de activitate profesională, de la oboseala pasageră la depresiile severe. Această perspectivă nu este doar incorectă din punct de vedere medical, ci și periculoasă din cauza
posibilei întârzieri a unui tratament adecvat. De aceea, discuția despre burnout necesită a fi încadrată într-un context mai larg. Astfel, dintre tulburările asociate stresului ocupațional, sindromul de burnout este doar „vârful icebergului” sau tulburarea „de referință” atunci când se vorbește de consecințele stresului în mediile organizaționale. În realitate, acest sindrom este parte a unui continuum, care începe cu ceea ce se definește ca „ atitudinea angajată” , așa-numita abordare sănătoasă, asumată în mod rațional, modelată de aspectele obiective ale sarcinilor profesionale și în concordanță cu obiectivele de viață și valorile-cheie ale persoanei. Pe de altă parte, dependența de muncă (sau workaholism-ul) este un fenomen descris în literatura de specialitate de peste 5 decenii, caracterizat prin petrecerea unui număr mare de ore de lucru peste program, eventual prin cumularea mai multor servicii, sub impulsul unei dorințe de „investire” extremă în activitatea profesională. Persoanele dependente de muncă nu au ca obiectiv principal obținerea de recompense externe și nu caută să lucreze excesiv doar pentru a-și asigura un venit-țintă, deși ele pot fi uneori sensibile la presiuni externe, cum ar fi atribuirea unor sarcini suplimentare de către superiori, care consumă foarte mult din resursele adaptative personale, și asumarea acestor însărcinări fără a fi absolut necesar.
În geneza dependenței de muncă, au fost implicați mai mulți factori, de exemplu, nevoia de compensare a unor emoții negative. Workaholism-ul predispune la burnout, iar acesta poate fi de diferite grade, de la ușor la sever. Totuși, cele două entități sunt distincte, de exemplu persoanele dependente de muncă au suficientă energie pentru a face tot ce-și asumă pe plan profesional, pe când cele care au atins stadiul de burnout nu mai pot să se angajeze în activități profesionale suplimentare, din cauza oboselii permanente. O altă diferență este aceea că dependența de muncă se asociază cu rezultate profesionale bune, pe când burnout-ul, prin definiție, implică scăderea randamentului profesional.
Burnout și boreout Sindromul de burnout are o istorie de aproape 50 de ani, el fiind descris pentru prima dată de către psihanalistul american Herbert Freudenberger. Numele sindromului provine de la analogia pe care autorul menționat o face
COL. DR. OCTAVIAN VASILIU, medic primar psihiatru, Șeful Secției Psihiatrie din cadrul Spitalului Universitar Militar Central „Dr. Carol Davila” București, psiholog clinician specialist și psihoterapeut specialist
între epuizarea profesională severă și un „foc interior” care consumă toate resursele individuale. Astfel, spune el, sub acțiunea stresului profesional constant, persoana își pierde accesul la capacitățile sale de a face față sarcinilor obișnuite și resimte un vid interior, ca și cum un foc ar fi ars tot ce se afla înăuntru, chiar dacă o aparență de normalitate împiedică observarea din exterior a acestei „goliri”. Persoana afectată de burnout poate să păstreze un nivel minimal de funcționalitate, astfel încât cei din jur nu sesizează prezența unei probleme decât în faze avansate.
O altă entitate din acest continuum, insuficient explorată până în prezent, este sindromul de boreout, descris de psihoterapeutul german Wolfgang Merkle într-o lucrare publicată în anul 2007. Acest sindrom cuprinde manifestări nespecifice, precum plictiseală marcată, lipsă de satisfacție și o frustrare permanentă privind activitatea profesională, reducerea stimei de sine, anxietate anticipatorie, dar și lipsă de implicare și de interes pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu. Sindromul de boreout apare la persoanele care simt că sunt în mod constant împiedicate de regulile organizaționale să-și atingă potențialul profesional maxim sau să fie recunoscute oficial pentru meritele lor. Se observă astfel că stresul asociat serviciului poate fi consecința atât a suprasolicitării (în cazul burnout-ului), cât și a subsolicitării (în caz de boreout). Factorul comun acestor situații este inadecvarea cerințelor profesionale la resursele individuale.
Tulburarea de adaptare
Tulburarea de adaptare este o problemă importantă pentru populația generală, care are însă semnificație și pentru psihologia organizațională și psihiatria ocupațională. Acest tip de patologie apare ca răspuns la o schimbare semnificativă de viață, de exemplu, șomaj, pensionare, schimbarea unui serviciu sau schimbarea unei funcții în cadrul aceleiași instituții, probleme financiare, pe lângă alte situații sociale, de tipul divorțului, separării, migrării etc. Persoanele care au
tulburare de adaptare prezintă simptome depresive, anxioase, ori tulburări de comportament, iar cauza este, din nou, depășirea mecanismelor adaptative la stres de către o situație sau eveniment specific.
rezolvarea unor sarcini de serviciu - și care este un fenomen reversibil -, de obosealasimptom. Oboseala fiziologică dispare după ce persoana în cauză se odihnește și nu reapare fără un motiv clar, cum ar fi un nou efort fizic sau/și cognitiv. Pe de altă parte, oboseala-simptom poate reflecta prezența unui sindrom de burnout, dar și a altor tulburări psihice (de exemplu, o depresie) și fizice (de exemplu, boli hepatice, pulmonare, cardiace etc.). În aceste cazuri, ea semnalează depășirea unor resurse adaptative ale organismului și se însoțește de alte manifestări mai mult sau mai puțin specifice, de tipul lipsei de concentrare, lipsei de interes, scăderii în greutate, insomniei etc. O astfel de oboseală-simptom poate să apară fără ca persoana să fi desfășurat o activitate intensă recentă și nu dispare după o perioadă normală de somn.
La capătul acestui continuum se află un sindrom descris de cercetătorii japonezi în anii ‘70, denumit karoshi și tradus ca „moarte prin muncă în exces”. Este consecința tragică, extremă, a stresului profesional cronic, necontrolat și reprezintă o problemă socială importantă în Japonia. Un alt sindrom înrudit, karojisatsu , este reprezentat de sinuciderea cauzată de un program profesional supraîncărcat și condiții de lucru extreme, descris de medicii din aceeași țară în anii ‘80.
Astfel de cazuri nu mai reprezintă de mult situații excepționale, limitate la un context cultural specific, ci se constituie într-un fenomen global, fiind descrise în societatea americană și europeană, inclusiv la noi în țară.
Revenind la întrebarea dumneavoastră privind oboseala în context profesional și diferențierea ei de burnout, este necesar să distingem oboseala fiziologică , apărută la orice persoană activă care se implică în
Există câteva patologii de interes pentru această discuție și care au ca simptom central oboseala, respectiv sindromul de oboseală cronică și neurastenia. Ambele afecțiuni au manifestări nespecifice și cauze imprecis definite, dar oboseala și dificultățile de concentrare pot crea confuzie cu sindromul de burnout. Deși studiate de mult timp, aceste două entități sunt considerate „desuete” în prezent și tind să fie eliminate din categoria diagnosticelor uzuale, deși ele mai sunt totuși uzitate în diferite contexte medicale.
Stresul profesional
În ceea ce privește stresul profesional, acesta este cauza sindromului de burnout și a patologiilor înrudite, iar declanșarea afecțiunilor menționate se produce prin întâlnirea nefericită a stresului ocupațional cu un anumit teren individual. Nu toate persoanele expuse la același nivel de stres profesional vor dezvolta reacții de intensitate clinică, iar aici intervine raportul dintre reziliența fiecărei persoane („resursele” sau factorii care ne fac să rezistăm în condiții dificile) și sensibilitățile individuale („breșele” prin care se inseră stresul în nivelurile profunde ale sistemului nostru psihic, expunându-ne la afecțiuni psihice sau psihosomatice).
Oboseala‑ simptom poate reflecta prezența unui sindrom de burnout, dar și a altor tulburări psihice (de exemplu, o depresie) și fizice
Odată lămurite aspecte esențiale, stabilite relațiile cauză-efect și trasate granițe importante în acest teritoriu atât de complex, de vast, cred că nu mai există niciun dubiu că este imprios ca, încă de la primele semne, să luăm măsuri.
Ce putem face pentru a ne proteja sau ușura povara, cum putem gestiona cât mai eficient situațiile criticie, limită? Răspunde col. dr. Octavian Vasiliu în secțiunea Q&A.
Pentru a ne fi și mai clare consecințele, ce impact au tulburările de stres asupra muncii noastre? Dar asupra stării generale?
Studiile efectuate asupra acestor patologii de stres au raportat o scădere a funcționării sistemului imun suficientă pentru a amplifica riscul de apariție a diferitelor infecții. De asemenea, persoanele afectate de stresul profesional prezintă modificări ale funcțiilor neuroendocrine, care se traduc prin niveluri crescute de hormoni de stres în circulația sangvină și modificări ale metabolismul lipidic și glucidic, ceea ce creează un risc de afecțiuni
cardiovasculare. Mai mult, a fost raportată o creștere a consumului abuziv și a dependenței de alcool și substanțe psihotrope la persoanele cu sindrom de burnout, precum și o apariție frecventă a depresiei, tulburărilor anxioase și un risc mai mare de suicid. Alte consecințe privesc impactul socioeconomic al sindromului menționat, respectiv o rată crescută de absenteism, schimbări frecvente ale serviciului, reducerea productivității etc. Este important de menționat că identificarea precoce a sindromului de burnout și a altor patologii de stres profesional previne apariția complicațiilor sus-menționate prin intervenții personalizate.
Putem intui un punct critic peste care să conștientizăm că nu mai putem singuri și avem nevoie de sprijin specializat?
Este esențial să știm când organismul ne dă semnale de alarmă și să le interpretăm corect. Așa cum am menționat, există un continuum al tulburărilor de stres profesional, pornind de la altitudinea angajată și responsabil-realistă, la variante
tragice, soldate cu decesul persoanei în cauză. De aceea, ignorarea sau minimalizarea importanței semnalelor de alarmă, care nu sunt specifice, ci foarte vagi - de tipul oboselii, lipsei de concentrare, epuizării fără motiv, detașării de ceilalți etc.- poate conduce la apariția unor complicații severe.
Sunt unii angajați mai vulnerabili decât alții?
Da, și este bine să știm care sunt persoanele mai vulnerabile față de apariția tulburărilor de stres profesional.
Conform studiilor de specialitate, acestea sunt foarte implicate în activitate, dedicate rezolvării complete și cât mai aproape de perfecțiune a sarcinilor de serviciu și au abilități profesionale superioare. Aceste abilități reprezintă un avantaj în anumite situații, pentru că le permit persoanelor respective să se implice în mai multe activități concomitent, dar le creează și o vulnerabilitate față de patologia de stres. De unde rezultă că multitasking-ul, în combinație cu un mediu organizațional haotic, care încurajează activ trecerea
Q&A: SĂ ÎNVĂȚĂM DIN PROPRIILE GRE ŞELI, SĂ ASCULTĂM CE NE COMUNICĂ ORGANISMUL ÎN MOMENTELE DIFICILE!
rapidă și puțin motivată de la o sarcină la alta și impune termene nerealiste de finalizare a lucrărilor, reprezintă o cale rapidă spre burnout.
O vulnerabilitate mai mare la burnout a fost detectată și la persoanele cu tendință marcată spre autocritică, la cele care dorm mai puțin, și la cele cu program supraîncărcat, care lucrează suplimentar, care își asumă mai multe responsabilități și care nu au un grup de sprijin, respectiv familie și prieteni.
Este bine să știm și că factorii de stres din mediul profesional nu sunt reprezentați doar de numărul de sarcini primite sau de termene limită pentru rezolvarea lor, ci și de numeroși factori relaționali nocivi. Mobbingul și bullyingul în mediul profesional reprezintă forme de agresiune continuă, fizică și/sau verbală, de către un grup în primul caz, respectiv de către una/mai multe persoane în al doilea caz, a unui coleg sau subordonat. Aceste forme de agresiune determină o vulnerabilizare suplimentară a persoanelor din perspectiva instalării patologiei de stres, inclusiv de stres profesional.
Ca un model de bune practici ce poate fi replicat, cum vă păstrați dvs echilibrul fizic, psihic, emoțional dar și între viața profesională și cea privată? Cât de des, cum, de unde, ar trebui să ne luăm doza de energie?
Aș începe prin a reaminti cititorilor că nu există soluții universal valabile în acest domeniu și că strategiile de luptă cu stresul profesional trebuie să fie individualizate, adaptate la resursele proprii, dar și la factorii de vulnerabilitate ai fiecăruia. Dacă ar fi să fac, totuși, câteva recomandări, cred că aș menționa în primul rând importanța învățării din greșelile personale sau, altfel spus, este bine să ascultăm ceea ce ne comunică organismul în momentele dificile. Dacă am constatat, de exemplu, că ne simțim odihniți numai după cel puțin 7 ore de somn, atunci înseamnă că trebuie respectat acest lucru și nu există niciun beneficiu în a ne compara cu alte persoane care se simt refăcute
după un somn de 5-6 ore. De asemenea, multitasking-ul poate să fie sau nu potrivit pentru noi. Dacă avem rezultate mai bune îndeplinindu-ne sarcinile succesiv, nu trebuie să forțăm rezolvarea lor în paralel, deoarece eventualele beneficii obținute pe termen scurt se pierd în analiza avantaje/ dezavantaje pe termen lung. Respectarea delimitării timpului (dar și spațiului) profesional de timpul liber (și de zonele de relaxare) este o altă regulă simplă, la îndemâna oricui, care permite refacerea
devenim prada unor obiective minore, să fim locuiți de imperative împrumutate de la ceilalți sau preluate necritic din massmedia (de exemplu, modele de succes care au la bază abilități ce nu pot fi pur și simplu „copiate”) și să sfârșim prin a fi epuizați și frustrați de tot efortul depus care, finalmente, este posibil să nu ne aducă nimic important.
energiei individuale. Ierarhizarea obiectivelor și adecvarea mijloacelor la scopuri, precum și renunțarea la „balast”, la sarcini conjuncturale cu scop incert, sunt alte două metode utile de conservare a resurselor. Mai întâi de toate, însă, cred că un exercițiu de autocunoaștere și de stabilire a valorilor centrale personale în condițiile unei sincerități totale față de propria persoană este absolut necesar. În absența acestui demers, riscăm să
Există, de asemenea, unele exerciții simple pe care le recomand persoanelor cu burnout sau stări de anxietate anticipatorie (înaintea unui examen, a prezentării publice a unui proiect, ori a pregătirii unei întâlniri considerate „stresantă”), inspirate din mindfulness Încercați să intrați în contact cu lumea din jur, să deviați energia pe care o alocați gândurilor negative către descrierea obiectelor și persoanelor din realitatea imediată. De exemplu, priviți în jur cu atenție, ca și cum ați vedea, simți, auzi tot ce vă înconjoară pentru prima dată. Descrieți-vă în minte, dacă sunteți întrun loc public, copacii din jur, obiectele din vitrina magazinelor, ori, dacă sunteți la masă, încercați să savurați alimentele, nu doar să vă hrăniți- mirosul, gustul, aspectul lor, ceea ce au ele mai plăcut. Un alt exercițiu implică poziția așezată pe un scaun, cu tălpile lipite de podea și respirația lentă, pe nas, cu focalizarea atenției asupra inspirului și expirului. Orice stimul interior sau exterior care întrerupe liniștea acestui exercițiu este conștientizat, dar nu i se permite să întrerupă meditația; aceasta este continuată timp de câteva minute, până se instalează o plăcută stare de relaxare. Este recomandabil ca aceste exerciții să fie făcute întâi în condiții normale, fără expunerea la factori de stres, apoi, pe măsură ce tehnica lor este stăpânită, se vor putea aplica și în situații stresante.
Discuțiile nu se opresc aici. În edițiile viitoare, vom vorbi despre: Cum putem identifica burnout-ul la noi și la persoanele apropiate, Ce strategii terapeutice validate există, Cum putem preveni apariția burnout-ului, Ce măsuri organizaționale pot aplica managerii pentru reducerea riscului de burnout la personalul de care răspund.
Un exercițiu de autocunoaștere și de stabilire a valorilor centrale personale, în condițiile unei sincerități totale față de propria persoană, este absolut necesar.
Știrile recente despre prevalența oboselii la locul de muncă fac acum momentul potrivit pentru a discuta despre ce pot face liderii să reducă încărcătura profesională și automat, nivelul de oboseală și stres. Am stat de vorbă despre acest subiect arzător, dar și despre multe altele, cu Kyriakidis Michail, Head of Presales al INFORM Group.
Cum veniți în întâmpinarea clienților prin serviciile pe care le oferiți?
Prin soluțiile noastre de automatizare adresate resurselor umane, asigurăm creșterea eficienței, simplificarea proceselor și îmbunătățirea managementului general al resurselor umane.
De exemplu, soluția de automatizare recurtare include instrumente pentru captarea și extragerea datelor, asistenți virtuali, automatizarea proceselor robotizate și, prin urmare, ajutăm departamentele de HR să gestioneze postările de locuri de muncă, screeningul CV-urilor și programarea interviurilor. Astfel economisim timp, reducem sarcinile administrative și asigurăm o experiență de angajare mai fluidă atât pentru echipele de resurse umane, cât și pentru candidați.
În plus, asistenții noștri virtuali permit angajaților să solicite și să urmărească concediul sau absența. Acești asistenți automatizează fluxul de lucru de aprobare, respectarea politicilor companiei. Acest lucru simplifică procesul, reduce documentele și îmbunătățește transparența atât pentru resursele umane, cât și pentru angajați.
Soluțiile noastre de automatizare integrate în bazele de date centralizate ale clienților noștri sau sistemele de informații HR asigură stocarea și gestionarea datelor
angajaților, gestionarea programelor de formare și a inițiativelor de dezvoltare a angajaților și, în tot ce facem, ne propunem să satisfacem nevoile clienților noștri prin simplificarea sarcinilor administrative, reducerea eforturilor manuale, acurateței datelor și, în general, o experiență cât mai bună a angajaților.
Cum reușiți, prin serviciile oferite, să reduceți încărcătura profesională și deci, nivelul de oboseală și stres?
Datorită proceselor optimizate prin soluțiile noastre de captare și extragere a datelor și robotizare a proceselor, automatizăm sarcini repetitive și consumatoare de timp, cum ar fi introducerea de date, generarea de rapoarte și gestionarea documentelor au rolul de a elibera profesioniștii din HR de sarcinile manuale și administrative. Acest lucru le permite să se concentreze pe activități strategice și cu valoare adăugată, mai ofertante profesional vorbind și, în același timp, reducem volumul de muncă și minimizăm potențialul de burnout.
Fluxuri de lucru automatizate, scalabile și flexibile economisesc timp, reduc stresul, dau acces la date în timp real și oferă o abordare structurată și consecventă a operațiunilor de resurse umane.
Prin automatizarea sarcinilor de rutină, dăm putere echipelor de HR să lucreze mai eficient și să se concentreze pe inițiative strategice, îmbunătățind în cele din urmă echilibrul dintre muncă și viața personală și bunăstarea acestora.
Ce faceți ca să reușiți să vă loializați angajații?
Pe o parte, sunt angajații departamentului de resurse umane. Prin implementarea
KYRIAKIDIS MICHAIL, Head of Presales Groupsoluțiilor noastre de automatizare, reducem sarcina profesională a acelor angajați, le minimizăm oboseala și le atenuăm stresul.
Pe de altă parte, reținem angajați companiei prin simplificarea sarcinilor administrative, automatizarea gestionării concediilor și absențelor, oferindu-le un acces mai facil la instrumente de formare și dezvoltare și, în general, îmbunătățindu-le experiența la lucru.
Cu ce se diferențiază compania pe care o reprezentați față de concurență?
INFORM, membru al AUSTRIACARD HOLDINGS, a fost fondată în 1897, și este listată la Bursa de Valori din Atena din 1994, și de anul acesta și la Bursa din Viena, oferă produse și servicii pentru gestionarea securizată a documentelor și a informațiilor, inovand în transformarea digitală a afacerilor și organizațiilor pentru furnizarea de soluții de înaltă specializare. Suntem un furnizor lider de soluții de transformare digitală înalt specializate ale căror servicii includ, asistenți virtuali inteligenți, automatizări cognitive, automatizări contabile, onboarding digital, concepte de sucursale fără hârtie, platformă de sondaje omnicanal, loialitate, conferințe video îmbunătățite, servicii de consultanță în strategie digitală și mini ERP-uri. Am creat echipe dedicate de experți și investim masiv în îmbunătățirea portofoliului de servicii și a expertizei personalului său. Acest lucru, împreună cu parteneriatele de succes pe care le-am stabilit cu furnizori de top din lume, ceea ce ne diferențiază de concurența noastră. Fiabilitatea și standardele înalte ale soluțiilor oferite sunt principalele atuuri pentru alegerea soluțiilor noastre.
„Prin automatizarea sarcinilor de rutină dăm putere echipelor de HR să lucreze mai eficient”
tTot mai mulți angajați, indiferent de funcție și rol, reclamă o stare de oboseală continuă, care se răsfrânge asupra calității muncii, dar și a vieții. Blocajul intelectual, lipsa motivației, problemele de alimentație și somn, iritabilitate, lipsa de concentrare, slăbiciunea fizică și emoțională sunt principalele simptome. Nici liderii nu sunt imuni, și pentru ei presiunea rezultatelor, avalanșa de schimbări, ambiguitatea ce tronează încă în mediul de business sunt importanți factori de stres, oricât de bine „antrenați” ar fi.
Cum sprijină companiile starea de bine a angajatilor, care sunt modalitățile prin care îi ajută să își încarce „bateriile” rapid si eficient, ce inovații și soluții creative pun în practică pentru a oferi oamenilor modalități de relaxare și echilibru … Invitații noștri, Mihai Bran – Co-fondator Hilio și Medic psihiatru și Raluca Alexandru – Well-being Officer Hilio și Coach certificat ne împărtășesc din experiența lor și ne povestesc ce „arme” au folosit în extenuanta luptă cu prioritățile și termenele, totul prin modele de lucru și exemple de bune practici.
Așadar, Pentru că se folosește tot mai des în ultima vreme comparația organizațiilor cu avionul în derivă – îți pui mai întâi tu masca, apoi ajuți pasagerii, o să încep cu dvs:
Știm că în țările vestice se vorbește de foarte mulți ani despre fenomenul oboselii intelectuale, însă în România, putem spune că doar în ultimii 2 ani s-au tras semnale de alarmă mai puternice. Cât de real este acest fenomen în organizații și câți angajați sunt afectați în România?
Mihai Bran: Realitatea la nivel local reflectă studiile la nivel internațional. Fenomenul oboselii intelectuale combină un set de simptome rezultate din oboseală profundă, dificultăți în activitatea profesională și un sentiment de eșec (sau incompetență) la locul de muncă. Acest sindrom al epuizării profesionale este strâns legat de suprasolicitare, o rată prea mare de sarcini care trebuie îndeplinite, ore prea multe de muncă, iar toate acestea fără niciun control real asupra
programului propriu.
În România, în 2021, un studiu Hilio arăta că 65% dintre angajați considerau că locul de muncă este principalul factor de stres. De asemenea, un procent de 25% dintre angajați se confruntau cu cel puțin un episod de anxietate într-un an.
Raluca Alexandru: Sunt două semnale de alarmă pe care aceste date le scot în evidență pentru echipele de leadership: să redefinească modul de lucru și stilul de conducere într-o realitate care pune
Cum combat companiile oboseala intelectuală și ce pot face pentru a le oferi angajaților un boost de energie?
starea de bine a oamenilor în mijlocul acțiunii. Astfel, noi, ca lideri avem nevoie să învățăm cum să fim rezilienți în fața incertitudinii și să ne dezvoltăm abilități noi pentru a ne susține oamenii cu resurse și instrumente pe care ulterior să le folosească la nevoie și în situații de criză. O astfel de confirmare vine odată cu cel mai recent studiu organizat de Deloitte anul acesta, unde se observă un număr tot mai mare de oameni - 60% dintre angajați, 64% dintre manageri și 75% dintre cei care ocupă poziție de top management, care iau în considerare foarte serios să renunțe la actualul loc de muncă pentru un alt angajator care desfășoară inițiative prin care susține starea de bine a oamenilor.
Sunteți fondatorul unei companii care oferă servicii de well-being și sănătate. Angajații dumneavoastră se confruntă și ei cu oboseala intelectuală?
Mihai Bran: Perioadele de stres acut accelerează performanța și întrețin motivația în echipă. Pentru echipă este important să cunoască strategia și direcția în care ne îndreptăm, iar astfel fiecare dintre noi contribuie prin profesionalism și perseverență în a ne atinge obiectivele. Cred că nu există persoană care să nu se confrunte cu oboseala, fie ea intelectuală, fizică sau emoțională. Starea noastră mintală este fluidă și depinde de mulți factori, în principiu factorii familiali, sociali sau chiar de locul de muncă. În funcție de fiecare dintre noi, avem perioade și perioade. Important este să ne oferim suport reciproc pentru a depăși anumite obstacole, iar motivația intrinsecă să nu fie afectată. Personal, am încredere în echipă că împreună putem găsi soluții pentru a ne păstra o stare de bine în mediul de lucru pe care ni l-a m creat.
,,Cum recunoaștem primele semne ale epuizării intelectuale? Poate orice manager sau reprezentant al echipelor de HR să identifice aceste semnale sau este necesară de o pregătire specială?”
Mihai Bran: Vorbim despre o stare de oboseală cronică, o lipsă a chefului. Pot să apară diverse somatizări, precum dureri
de cap sau abdominale. Se poate schimba apetitul, nu mai avem poftă de mâncare, se poate schimba ritmul de somn și avem probleme în a adormi. Acestea sunt principalele semne ale epuizării, însă e greu să îți dai singur seama. De multe ori, cei din jurul nostru sunt primii care observă că nu mai suntem la fel de productivi sau că nu mai facem lucrurile cum le făceam înainte și ne atrag atenția.
Ca manager sau reprezentant al echipei de HR, cea mai la îndemână resursă este întrebarea simplă - Cum te simți astăzi?. Astfel transmiți grijă de sine și compasiune față de persoana care depășește un moment provocator în activitatea profesională.
Eu vorbesc mult cu oamenii din echipă. Comunicarea pentru mine este elementară și abordarea constructivă pe care o am cu fiecare dintre ei mă ajută să înțeleg dacă sunt nevoi manifestate pe care să le discut punctual, iar împreună
într-un program de învățare prin care liderii dezvoltă un nou set de abilități care definesc stilul de leadership transformativ, care pune starea de bine a oamenilor în mijlocul acțiunii și învață cum pot sprijini un angajat în perioade de epuizare profesională.
Care sunt cele mai de succes intervenții pe care le-ați aplicat, atât în compania dumneavoastră, dar și în companiile unde oferiți servicii de well-being?
Mihai Bran: Prima dată amintesc de diagnoza organizațională , numită Wellscore - un instrument validat științific care ajută organizațiile să înțeleagă cum se simt angajații, prin prisma a 7 indicatori care analizează sănătatea psiho-emoțională și starea de bine. Practic, prin această radiografie, compania obține acele informații necesare pentru a lua decizii strategice pentru a îmbunătăți mediul de lucru, nivelul de performanță și apartenență la locul de muncă a oamenilor. De asemenea, rezultatele raportului de analiză susține echipele de HR în a atrage noi bugete în implementarea de acțiuni concrete pentru crearea unui climat de well-being în organizație.
să găsim o soluție.
Ca lideri de echipă, avem nevoie, înainte de toate, să învățăm să ascultăm activ, fără să judecăm sau să găsim soluții. Această abilitate formează un spațiu sigur psihologic, prin care noi putem dezvolta încredere față de oameni și astfel creștem motivația de a fi parte dintr-u n mediu în care sinceritatea și vulnerabilitatea sunt unelte comune de lucru. În final, o echipă performantă se dezvoltă armonios prin depășirea obstacolelor care ajung să fie discutate liber și deschis cu scopul de a progresa împreună.
Iar toate aceste lucruri sunt organizate
Și în al doilea rând, sunt programele educaționale pe care le dezvoltăm, în funcție de nevoia manifestată de clienții noștri și care susțin verticala de educație și prevenție în rândul angajaților care, dovedită printr-u n studiu de către cei de la Deloitte, reprezintă o investiție care reflectă un ROI de 1:4 în câștigul companiei, pe termen lung. Fiecare program cuprinde o serie de seminarii online (sau offline) care traduc în cuvinte simple și ușor de înțeles teme din aria sănătății psiho-emoționale, iar astfel explicăm știința trăitului frumos cu ajutorul experților acreditați din comunitatea Hilio. Aceste programe se adresează atât unui public general, cât și echipelor de leadership cu care alegem, de obicei, să începem.
De asemenea, un boost de energie poți lua și dintr-o ședință cu un nutriționist sau o sesiune de Yoga pe care o poți rezerva direct din contul personal Hilio.
O echipă performantă se dezvoltă armonios prin depășirea obstacolelor care ajung să fie discutate liber și deschis cu scopul de a progresa împreună.
Bunăstarea individuală e diferită și merită explorată în ritmul nostru. Noi punem la dispoziție o gamă amplă de resurse - de la articole scrise de experți, podcast-u ri, instrumente gratuite de testare psiho-emoțională, cât și o ședință de consiliere gratuită cu echipa Hilio prin care oferim sprijin spre a descoperi universul de învățare pe care l-a m creat. Sunt mai multe studii conform cărora, peste jumătate dintre angajații români au recunoscut că le -au rămas zile de concediu neutilizate la sfârșitul anului. Și pun asta pe seama volumului mare de lucru. Pe de o parte, se tem că vor recupera prea greu după vacanță sarcinile rămase nefăcute sau că, plecând, nu vor putea respecta termenele, iar pe de alta, că își vor împovăra prea mult colegii rămași la datorie.
Raluca Alexandru: Treaba noastră nu se termină niciodată și trebuie să acceptăm acest lucru. Dreptul la odihnă este o formă prin care avem grijă de noi, iar exemplul pe care îl putem oferi echipei, ca lideri, poate accelera un mediu de lucru care susține un climat de well-being în organizație. Deci poți fi chiar tu un exemplu pe care oamenii să-l u rmeze prin stabilirea unui mod de lucru înainte de concediu.
De amintit este că stresul acut este bun și ne ajută să ieșim din zona de confort, dacă acesta se desfășoară pe perioade scurte de timp. Stresul cronic, în schimb, este cel care se întinde pe perioade de tensiune de lungă durată, este dăunător, iar recuperările sunt complexe și lasă urme adânci în corpul nostru - la nivel de igienă a somnului, cum ne hrănim și facem sport etc.
De asemenea, aduc în discuție termenul de ,,burnout de vacanță” care cuprinde acea perioadă de muncă intensă dinaintea vacanței, în care încercăm să terminăm toate responsabilitățile, să livrăm toate proiectele ca să ne putem bucura liniștiți de vacanță fără a fi deranjați de colegi sau șefi cu întrebări sau sarcini suplimentare.
Pare că angajații intră într-un cerc vicios. Ce mesaj aveți pentru oamenii care adoptă această gândire și aceste comportamente? Care sunt posibilele efecte pe termen lung atât pentru ei cât și pentru companiile în care lucrează?
Raluca Alexandru: Sfatul meu este să ne dăm voie la o vacanță pe an în care să ne încărcăm bateriile, să dăm volumul mai încet la a face lucruri pentru că trebuie și a îmbrățișa momente în care doar să fim prezenți și să ne bucurăm de
timp cu oamenii dragi. Dintr-o energie de curiozitate și explorare, recomandarea mea este să ne deconectăm de la ritmul cotidian pentru a ne reconecta la noi, la lucrurile care ne aduc bucurie și ne oferă o energie pozitivă, alături de cei dragi nouă. La polul opus, efectele pe termen lung ale epuizării intelectuale sunt însoțite și de o epuizare fizică, urmată de stres cronic, lipsă de chef, stări multiple de îngrijorare care se instalează încet și tăcut ca în final să se poată ajunge chiar la diagnosticul de depresie. Recuperările după un astfel de episod durează până la șase luni și implică, după caz, o serie de recomandări din partea unui medic psihiatru, însă odihna, hidratarea și relaxarea prin activități sportive sunt lucruri de luat în considerare oricând în perioade aglomerate și solicitante la locul de muncă.
Ce pot să facă companiile diferit pentru a crește numărul de zile de concediu pe care angajații le iau într-un an? Și de asemenea, pentru a crește calitatea zilelor de concediu, acest lucru însemnând cel puțin că nu sunt deranjați de colegi sau șefi sau că nu trebuie să depună un efort extrem de mare înainte de plecarea sau la revenirea din concediu.
Raluca Alexandru: Ce recomand tuturor celor care mă întreabă cum să micșoreze puntea dintre epuizarea intelectuală și gândul la o vacanță mult așteptată este prioritizarea responsabilităților în funcție de importanța și urgența lor pentru business.
Așadar, la fel cum am planificat concediul, ar fi util să planificăm și perioada de dinaintea lui - respectiv să avem un plan de check-in în vacanță Astfel, nu ar trebui să ne aglomerăm cu mai multe lucruri decât o facem în perioadele obișnuite.
Rolul de mediator îi este atribuit liderului care coordonează oameni cu intenția ca grija față de bunăstarea lor să reprezintă un punct de start. Astfel, se diminuează starea de alertă față de momentul în care pleacă cineva din echipă în concediu, iar încrederea că totul poate să fie și bine crește prin exemplul colectiv.
de MIRABELA ANGHEL
eEva Pavel este consilier medical internațional, dar și realizatoarea și prezentatoarea emisiunii „Apel la consilier”, de la Kanal D. De mai bine de 11 ani, Eva Pavel sprijină pacienții români care au nevoie de tratament în străinătate. Am stat de vorbă cu Eva Pavel despre business-ul căreia i-a dat viață și cum vine acesta în ajutorul românilor.
Spuneați că a doua opinie medicală nu ar trebui să fie percepută ca lipsă de încredere în primul medic, ci ca o măsură responsabilă și proactivă pentru a obține cea mai bună îngrijire medicală posibilă. Acoperă însă asigurările de sănătate costurile asociate cu obținerea unei a doua opinii medicale? Din punct de vedere financiar, ce implică exact asta?
A doua opinie medicală poate fi un aspect crucial în procesul de diagnostic și tratament al unei afecțiuni medicale. Este important ca pacienții să aibă acces la diferite puncte de vedere și expertiză pentru a-și asigura o perspectivă obiectivă asupra stării lor de sănătate. Mulți oameni pun întrebări cu privire la costurile și disponibilitatea acestui serviciu. Este adevărat că în anumite state, cum ar fi Austria, Elveția sau Franța, costurile pentru a obține o a doua opinie medicală există. În aceste țări, sistemul de sănătate funcționează într-un mod diferit față de alte state, iar a obține o a doua opinie poate implica o taxă. Cu toate acestea, trebuie menționat că acest cost nu este extrem de ridicat și poate varia în funcție de cazul specific al pacientului.
Însă, există țări în care a doua opinie medicală
este oferită gratuit de medicii altor state. Aceasta reprezintă o opțiune importantă pentru pacienții care doresc să obțină o confirmare sau o perspectivă alternativă asupra diagnosticului și tratamentului lor. Sunt mai multe state care facilitează acest serviciu gratuit prin intermediul unor programe specifice sau prin parteneriate între instituții medicale.
Spitale care oferă a doua opinie medicală gratuită sunt din Turcia și Grecia. Cu toate acestea, este important să menționăm că accesul la a doua opinie poate fi restricționat la anumite afecțiuni sau specializări medicale. În concluzie, costul și disponibilitatea a două opinii medicale pot varia în funcție de țara în care se află pacientul.
De asemenea, ați mai spus că accesul la tratament în străinătate poate fi o opțiune pentru pacienții care suferă de afecțiuni grave, rare sau pentru cazurile în care tratamentele disponibile local nu sunt adecvate sau nu au dat rezultatele scontate. Comunicarea cu medicii și personalul medical poate deveni dificilă însă din cauza barierei lingvistice și a diferențelor culturale. Cum ajutați dvs. pacienții în acest sens? Comunicarea cu medicii și personalul medical poate deveni dificilă în multe situații, fie din cauza barierei lingvistice, fie din cauza diferențelor culturale. Aceste obstacole
EVA PAVEL, consilier medical internațional, realizatoarea și prezentatoarea emisiunii „Apel la consilier”, de la Kanal D
„Am realizat o carieră
în sistemul medical internațional purtând în spate multă suferință”
pot afecta calitatea asistenței medicale și pot crea frustrare și confuzie atât pentru pacienți, cât și pentru furnizorii de servicii medicale. În calitate de profesioniști din domeniul sănătății, avem metode eficiente pentru a ajuta pacienții în depășirea acestor dificultăți și pentru a asigura o comunicare clară și eficientă.
Un aspect crucial în facilitarea comunicării cu pacienții este utilizarea interpreților medicali. Acești interpreți sunt bine pregătiți și specializați în terminologia medicală, ceea ce le permite să traducă în mod precis informațiile medicale între medic și pacient. Se asigură astfel că nu există ambiguități sau erori în transmiterea informațiilor de la unul la celălalt. Comunicarea eficientă nu se limitează doar la capacitatea de a transmite informații medicale. Aceasta implică și capacitatea de a asculta pacientul, de a i se adresa cu empatie și de a-i clarifica orice întrebări sau nelămuriri. Făcând pacientul să se simtă înțeles și respectat, noi consolidăm relația medic-pacient. În acest mod și pe aceste principii am construit echipa companiei mele.
Ce v-ați dorit prin înființarea spitalestrainatate. ro? Care au fost nevoile pe care le-ați descoperit și care v-au determinat să dați viață acestei afaceri?
Nu am pornit la drum cu ideea dezvoltării unei afaceri. Am început această activitate datorită unei situații critice din familia mea. Parcurgând toți pașii spre necunoscut și printre străini pentru a salva viața tatălui meu, am intrat în această lume medicală internațională. Nu a fost deloc ușor și am traversat o serie de evenimente și emoții greu de gestionat. Atunci am conștientizat necesitatea acestui serviciu de consiliere medicală internațională.
Am fost în locul familiilor care caută cu disperare o soluție pentru a-i păstra pe cei dragi alături de ei. Turismul medical nu este opțiunea optimă. Este nevoie de mai mult de atât. Din acest motiv am pornit la drum către specializarea mea în serviciul de consiliere medicală internațională. Au fost mulți ani de pregătire. Fiecare spital deține un alt protocol, medicina evoluează de la an la an, iar eu am vrut sa fiu bine
pregătită și conectată la punctul cel mai important în evoluția medicinei. Am participat și particip la toate congresele medicale internaționale, am fost invitată la seminarii cu cei mai buni manageri de spitale, am fost aleasă să susțin conferințe medicale internaționale în calitate de speaker și am acumulat informații extrem de valoroase în cei 12 ani de activitate. Nu m-am oprit în a păstra aceste cunoștințe doar pentru mine și nu am vrut sa limitez numărul de pacienți români pe care îi pot ajuta doar la cât pot eu să lucrez. Astfel am înființat această companie și am pregătit o echipă care poate să susțină nevoile pacienților români.
companiile care oferă angajaților săi verificări medicale periodice în spitalele din străinătate.
Un alt aspect care ne diferențiază pe piață este reprezentat de parteneriatele cu spitale din diferite țări.
Colaborez în mod strâns cu aceste companii pentru a dezvolta soluții personalizate și eficiente, care să răspundă nevoilor pe care aceste firme le au. Înțelegem complexitatea și obținem pachete de check-up personalizate pentru ca angajații companiilor partenere să aibă o verificare medicală completă pentru echipa lor.
Spuneți-ne care este importanța serviciilor internaționale medicale pentru companiile din segmentul corporate.
Resurse Umane al Ursus Breweries
Am înființat mai multe departamente astfel încât să cuprindem activitățile întregului sistem medical internațional. Ne informăm pacienții români despre tratamentele existente prin intermediul emisiunii medicale „Apel la consilier” de la Kanal D, oferim opinii medicale gratuite aducând la biroul nostru medici internaționali cu care pot discuta direct situația lor, organizăm congrese medicale în România la care invităm medici de prestigiu capabili să aducă informații despre cele mai revoluționare tratamente existente în străinătate și ne dedicăm tot timpul pentru a ajuta românii să identifice soluții medicale pentru afecțiunile lor. Pot sa mărturisesc că am construit această companie și am realizat o carieră în sistemul medical internațional purtând în spate multă suferință, muncă și dăruire. Dar am reușit.
Cum ajută compania dvs. zona corporate și multinaționalele? Cu ce vă diferențiați în piață?
Consider că este esențial să existe un partener specializat care să ofere servicii adecvate și personalizate pentru a satisface nevoile complexe ale unei companii. La ora actuală, compania mea este un astfel de partener, cu experiență vastă și abilități remarcabile în ceea ce privește zona corporate în serviciul medical internațional. Avem o gamă largă de spitale care acoperă toate nevoile de sănătate ale angajaților unei companii și putem încheia o serie de abonamente medicale pentru
În primul rând, accesul la îngrijiri medicale de calitate în străinătate poate fi o soluție salvatoare atunci când sistemul de sănătate din țara este suprasolicitat sau dacă nu se pot asigura anumite tratamente sau tehnologii. Angajații vor avea acces la cele mai bune resurse medicale și vor primi tratamente eficiente și personalizate având ca susținător în străinătate compania mea. Dețin toate instrumentele necesare pentru a acorda acest suport companiilor din România pentru angajații lor. În al doilea rând, beneficiile financiare pot fi semnificative în cazul colaborării. Deși costurile inițiale pot fi mai ridicate, în multe cazuri, eu pot negocia pentru aceste companii reducerea tarifelor și obține pachete personalizate pentru angajații lor. De asemenea, beneficiile pentru personalul companiei sunt remarcabile. Accesul la îngrijiri medicale de calitate poate fi o sursă de motivație pentru angajați, care vor simți că încrederea și bunăstarea lor sunt valorizate de către companie. Această atitudine pozitivă și grija față de sănătatea angajaților poate duce la o creștere a productivității. Un alt aspect important este reputația companiei. Colaborarea cu spitale străine de prestigiu poate consolida imaginea și credibilitatea organizației pe plan intern și extern. Astfel, compania va fi considerată un angajator responsabil și preocupat de bunăstarea angajaților săi.
aAud mereu în jurul meu această expresie, atunci când cineva povestește vreo întâmplare care l-a supărat în vreun fel: „păi și de ce te miri?”. Implicația e că trăim într-o lume sau într-o țară sau într-un oraș defecte și că ar trebui să știm asta și să o acceptăm cumva, sau măcar să nu ne mai surprindă. Am auzit chiar oameni declarând, unii mai în glumă, alții foarte serioși, că secretul fericirii sunt așteptările joase. În astfel de cazuri, nu poți fi surprins decât plăcut. Pentru mine e o atitudine păguboasă și am să încerc să vă explic de ce.
Budiștii își bazează filozofia pe ideea că nevoile și goana noastră după împlinirea lor sunt o sursă de nefericire, iar drumul lor către împlinire e renunțarea la ele. E o filozofie interesantă și care poate da rezultate foarte bune, chiar dacă mie îmi e greu să mă apropii de ea, crescut în lumea occidentală, a valorilor iudeo-creștine.
Nu m-ar deranja așa tare expresia de mai sus dacă cei ce o emit ar fi budiști practicanți în căutarea drumului către Nirvana. Dar nu sunt, ei sunt mereu oameni frustrați care cred că se protejează de stres așteptând de la viață tot ce e mai rău. Mai mult decât atât, faptul că simt nevoia să apostrofeze pe alții pentru că nu au aceleași așteptări joase ca ei arată că această atitudine le generează și un sentiment de superioritate, se simt cumva în tagma inițiaților, a celor care au înțeles cum merg lucrurile și nu mai pot fi păcăliți. Ei nu sunt naivi, ca noi ceilalți, ei s-au resemnat demult și știu demult că lumea e strâmbă. Ei înșiși nu sunt strâmbi, dar sunt victime ale unei
lumi strâmbe și imposibil de schimbat. Dar ambele resorturi ale acestei atitudini sunt de fapt perverse și păgubitoare. Am să încep cu primul, cel mai des enunțat: protejarea de stres. Așteptările mici înseamnă că poți fi surprins doar plăcut. Ce rezultă din afirmația asta e că surpriza, de orice
fel ar fi ea, e sursă de bucurie, dacă e plăcută, sau de stres, dacă e neplăcută. E un fel de adevăr aici, pentru că mintea noastră conștientă reacționează slab sau deloc la situațiile pe care le percepe drept normale, ca atare, amintirile noastre se formează aproape exclusiv pe situații excepționale, de exemplu, surprinzătoare.
ADRIAN STANCIU
Partener fondator și Decan la Bucharest International School of Management (BISM). Fost antreprenor și corporate executive, în prezent, Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership
Deci viața e colorată de surprize. Dacă te aștepți la ce e mai rău, vei trăi o viață de beatitudine, în care vei avea mereu doar surprize plăcute. Acest fel de a gândi e o mare problemă și problema vine din două direcții.
Una e că lumea e reflexivă, pentru că e socială și e bazată pe noțiunea de reciprocitate, ca atare tinde să îți dea înapoi ce pui în ea. Dacă ai așteptări joase, vei trata totul în jurul tău de pe această poziție, ceea ce va crea fie motivația, fie legitimitatea celorlalți de a se comporta la nivelul așteptărilor tale. Dacă mă crezi ticălos, te vei comporta cu mine ca atare, ceea ce mă va absolvi pe mine într-o bună măsură de nevoia socială de a nu fi un ticălos. Atunci când ai să vezi la mine semne că nu sunt chiar un om corect, te vei bucura, pentru că, iată, viața tocmai ți-a demonstrat că nu degeaba ai așteptări joase, chiar oameni care păreau respectabili pot foarte ușor fi ticăloși. Pe această cale, viziunea ta negativă despre lume se va întări mereu, e o spirală negativă.
Mai mult decât atât, chiar intră în acțiune și celebra eroare de confirmare, care va determina mintea ta subconștientă să caute acele ocazii care-i confirmă așteptările joase și să le ignore pe cele care le infirmă. În acest fel, viziunea ta negativă despre lume se va întări încă și mai tare. Și, odată instalată temeinic, va produce un sentiment al inutilității acțiunii de orice fel și o psihologie de victimă, un fel de psihologie a neputinței. E un fenomen foarte cunoscut în psihologie, se numește „neputința învățată” și produce un fel de paralizie a voinței și o cădere totală a energiei vitale. Totul devine inutil și orice energie de a-ți schimba situația dispare. Am scris un articol despre asta, e ceva foarte insidios și greu de ținut sub control.
Al doilea resort al acestei atitudini e încă și mai pervers și mai păgubos. E nevoia de a nu fi prost. Dacă ai așteptări de la ceilalți și ele îți sunt infirmate, vei fi dezamăgit. Etimologia însăși a acestui cuvânt explică de ce ne deranjează așa de tare dezamăgirile. Pentru a fi dezamăgit, trebuie întâi să fii amăgit. Asta înseamnă să fii păcălit, să fii naiv, să fii luat de fraier și dus de nas. Sentimentul pe care îl încerci când ești dezamăgit e de rușine cu tine însuți, ai fost prost, fraier, naiv. Dar ca să simți asta, trebuie să nu fii foarte în regulă cu tine din capul locului, pentru că atunci când cineva te amăgește, acea persoană e, de fapt, cea care face ceva în neregulă, nu tu. Nu ești un om rău sau
prost pentru că ai avut așteptări pozitive de la cineva, ci acea persoană are o problemă morală pentru că le-a abuzat. Faptul că tu simți invers nu spune mai nimic despre situație, ci spune totul despre tine: ego-ul tău e așa de fragil încât poate fi dat peste cap de orice persoană, oricât de neetic sau anormal ar fi comportamentul său. Iar asta e o problemă în sine, la care am face bine să ne aplecăm, pentru a ne aduna în jurul valorilor și principiilor noastre și a nu ne lăsa doborâți de primul nemernic cu care ne întâlnim.
Mai mult decât atât, chiar faptul că cineva simte nevoia să o spună ritos altuia arată că nu doar se consideră pe sine înțelept pentru că are așteptări joase, ci chiar se consideră superior celorlalți care și-au păstrat, în ciuda experiențelor repetate, o viziune mai optimistă asupra lumii. Sper ca acest articol să-i convingă pe cei care gândesc așa că se înșală și că această atitudine la face lor înșiși rău.
Dar, dacă nu e bine să avem așteptări joase, înseamnă că trebuie să avem așteptări înalte?
Răspunsul meu e și aici „nu”, pentru că așteptările înalte sunt la rândul lor toxice. Ele generează o atitudine de superioritate morală și de îndreptățire pasivă, după cum le spune și numele, așteptăm ca ceilalți să facă ceea ce credem noi că trebuie să facă oricine, deși, dacă aceste așteptări sunt înalte, prin definiție doar puțini oameni se comportă la înălțimea lor. Asta îi face pe restul defecți iar pe noi ne ridică pe un piedestal moral, care ne face aroganți. Pe scurt, așteptările legitime sunt cele moderate, cele la care majoritatea oamenilor pot accede. Cu o excepție: cea a așteptărilor morale. Pentru că morala nu e bazată pe practica majorității, ci pe principii universale; chiar dacă mulți oameni mint, asta nu face minciuna bună. E legitim și chiar sănătos să avem de la noi și de la cei din jur așteptări care țin de spațiul moral comun, de decență, compasiune, sprijin reciproc, integritate etc. Chiar când vorbim de lucruri mai puțin obișnuite în țara noastră dar care fac parte din fondul comun de valori sau de practici, de la felul cum parcăm la felul cum arată un aeroport național, cred că e legitim și sănătos să ne așteptăm la un nivel oarecare de decență. Nu de superlativ, dar de decență. Iar atunci când aceste așteptări ne sunt înșelate, ar fi bine ca asta să ne motiveze acțiunea nu resemnarea. Pentru că resemnare e ceea ce produce acest drog al așteptărilor joase.
cCă avem nevoie să ne oprim din când în când și să ne încărcăm bateriile pare evident. Și totuși, nu facem asta cu grija și preocuparea alocate altor lucruri, proiecte și obiective, altor oameni sau organizației în care lucrăm. Ne punem pe locul doi. Găsim justificare de fiecare dată și o alimentăm, în așa fel încât să ne convingem pe noi înșine că motivul pentru care nu ne oprim și nu ne odihnim este foarte solid. De cele mai multe ori, nu validăm și nu întrerupem șirul presupunerilor pe care le facem și care s-ar putea dovedi, deseori, false. Ne construim atent istoriile care nu ne dau voie să luăm o pauză în mod real, chiar și când suntem pe plajă sau undeva cu familia, într-un loc destinat vacanței.
Aud și în cercul meu de prieteni, văd chiar și în familia mea, am făcut și eu uneori asta: merg în vacanță și totuși răspund la câte un e-mail, îmi iau o oră dimineața de lucru înainte de a începe programul zilei, răspund la telefoane și lucrez de la distanță... Văd aceste obiceiuri la oamenii cu care lucrez în sesiunile de coaching. Unul dintre mecanismele care
funcționează pentru mine este să plec în vacanță într-un loc pe care mintea mea îl asociază doar cu vacanța. Vizitez orașe pe care nu le-am văzut, merg în locuri în care încă nu am lucrat. Specific muncii mele, am bătut țara și Europa în lung și-n lat și am ocazia să vizitez locuri frumoase și hoteluri foarte bune. Dar locurile acestea sunt asociate muncii mele, deci nu prea îmi place să merg acolo în vacanță. Chiar dacă m-a impresionat locația.
Trec aici în revistă câteva dintre presupunerile pe care oamenii le fac și care nu le dau voie să se deconecteze în mod real și să lase mintea, sufletul și trupul lor să se odihnească și să se reîncarce cu energie.
Că oamenii vor spune că nu te mai interesează...
Oh, și asta poate fi chiar periculos în ochii ierarhiei, mai ales în culturile care pun atât de mult focus pe a fi competitivi, focus pe
rezultate și pe efort susținut și neîntrerupt sau în care oamenii consideră că trebuie să fie prezenți, văzuți și permanent ocupați. Construindu-se povestea în jurul acestei presupuneri, te poți trezi că dai chiar tu telefoane din vacanță, încercând să păstrezi aparența controlului și a conectării. Ești atât de motivat și de interesat de ceea ce se întâmplă încât nu lași nici o clipă frâiele din mână devenind primul dușman al odihnei tale. Partea nevăzută a monedei este că acest tip de comportament se numește micromanagement și obsesie pentru control în ochii celor mai multor oameni. Nu prea te apreciază nimeni, de fapt.
Că pierzi ceva ce ai deja –de exemplu, autoritate sau rezultate care depind de tine Acest tip de presupunere include o mare lipsă de încredere în echipa cu care lucrezi și colaboratorii tăi, alimentându-ți egoul: cum că lumea și rezultatele depind, în mare măsură, doar de tine.
Este uneori întâlnită presupunerea că dacă delegi prea mult și creezi prea multă autonomie, autoritatea ta va putea scădea pentru că dispare puterea controlului și a expertizei specifice, în unele cazuri. Genul acesta de presupunere nu te lasă deloc să te odihnești și să te detașezi pentru două-trei săptămâni cât ar fi normal, pentru ca mintea ta să-și refacă capacitatea de concentrare și energia necesară unor decizii de calitate. Ba mai mult, îți limitează capacitatea de delegare. Ai putea să o descrii ca la carte dar ți-e greu să o aplici.
Că e doar temporar – e doar pentru câteva săptămâni
Aceasta este o presupunere foarte des întâlnită și anume că vârful de sarcină și de presiune la care alegi să te supui fără să faci pauză, fără să faci sport, fără să îți dai voie în weekend sau în timpul vacanței să faci activități absolut desprinse și fără nicio legătură cu munca ta... acest vârf este doar pentru o perioadă scurtă... În fond, în lumea asta VUCA, trebuie să știm să ne adaptăm din mers și să fim în priză deci o mobilizare de încă (doar) câteva săptămâni nu poate să cauzeze nimic rău... peste celelalte multe alte rânduri de câteva săptămâni de acest fel, aș adăuga eu aici.
Ajungem să ne mândrim cu capacitatea noastră de mobilizare și o asociem responsabilității foarte ridicate pe care o manifestăm, responsabilitate care, de altfel, ar trebui foarte mult apreciată. Dependent de adrenalină, nu prea știi ce să faci cu timpul tău în momentul în care îl ai liber.
Că întreruperea va face
ca oamenii să (te) uite
Presupunerea aceasta generează multe temeri: dacă se descurcă și se întâmplă lucrurile fără tine, pe criza asta, oare nu devii redundant?
Mult mai prezentă această presupunere în organizațiile mari în care fiecare își dezvoltă un soi de teritoriu. Sunt foarte multe culturi organizaționale în care oamenii sunt îndemnați să se facă vizibili, dacă vor să rămână în radarul celor care
iau decizii în privința lor. Evident că este bine să faci vizibile inițiativele și ideile tale cu condiția ca vizibilitatea să nu se refere la acest tip de prezență continuă care să nu-ți permită să te detașezi și să rămâi un profesionist capabil să livreze pe termen lung având un nivel ridicat de reziliență.
acestor manageri, oameni care, oricum, au o responsabilitate foarte ridicată. Toate studiile din ultimii trei - patru ani arată un nivel foarte ridicat de oboseală la nivelul managerilor a căror muncă și al căror rol s-a transformat foarte mult în urma pandemiei și a generalizării muncii hibride. A fost o perioadă foarte grea, prin care marea majoritate a trecut și acum pare că ne-am obișnuit cu un nivel mai ridicat de oboseală, ale cărei efecte imediate uneori nu le vedem și doar le intuim.
Presupunerea că ai mai făcut asta și că ai rezistat nu ia în calcul efectul major pe care l-a avut asupra tuturor această schimbare a ultimilor ani și a faptului că, biologic, fără odihnă și fără sport, în fiecare an pe care îl adăugăm vârstei noastre suntem puțin mai fragil și e nevoie să ne protejăm și să ne odihnim cu mult mai multă responsabilitate pentru a putea trăi o viață frumoasă și în ultimii ani profesionali și după aceea.
MADI RĂDULESCU, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting, facilitator, trainer și coach de echipă cu peste 25 ani de experiență de lucru cu lideri în companii mari, multinaționale
Că ai trecut prin perioade ca asta și nu ți s-a întâmplat nimic deosebit
Supraevaluarea propriilor capacități de a face față presiunii pe termen lung este o temă relativ comună. Am lucrat cu oameni care, ajunși în burnout, au adunat din anii din urmă luni întregi de concediu. La limita epuizării, cu obiceiuri pe care nu și le recunosc și le judecă critic ei înșiși, sunt puși în fața situației de a fi trimiși să își ia tot concediul odată, chiar de către compania care, în trecut, a beneficiat de prezența lor non-stop.
Este un cerc vicios posibil de întâlnit mai ales la vârful organizațiilor. Foarte periculos pentru starea de sănătate a
Acest lucru este valabil nu doar în cazul celor care au peste 50 de ani și care, în mod evident, ar trebui să aibă o intensitate mai mică a efortului, este valabil pentru toate vârstele, pentru că am văzut atât de multe cazuri de burnout la millennials, accidente vasculare sau infarcturi...
Pentru cineva care performează „a fi în priză” este un mod de a fi. A deveni conștient care sunt limitele tale naturale și a încerca să le respecți protejându-ți atât sănătatea mentală cât și pe cea fizică și emoțională parcă este unul dintre cele mai înțelepte lucruri care se pot întâmpla unui om care își iubește munca și este pe deplin responsabil. Sunt foarte multe teme de reîncadrat pentru a putea deveni conștienți de aceste lucruri și conversația cu un coach are exact acest rol: de a te vedea pe tine însuți într-un context mai larg, al muncii și al vieții care se integrează cu munca ta, al resurselor tale interioare care vin în slujba aspirațiilor pe care le ai, a înțelegerii temerilor și ipotezelor de la care pleci atunci când iei o anumită decizie în ceea ce privește momentul și oportunitatea de a te opri și a-ți încărca bateriile așa cum trebuie.
În ultimii ani, se studiază cu atenție starea de bine, în relație cu modul de utilizare a timpului, care este o resursă finită, neregenerabilă și deficitară.
Starea de bine și timpul
Când stau prea mult la muncă, oamenii sunt nevoiți să renunțe, parțial sau total, la celelalte laturi ale vieții lor (personală, de familie și socială). Apar adesea epuizarea, depresia, anxietatea, bolile, scad engagementul și puterea de concentrare. De aceea productivitatea se obține adesea cu sacrificii mari.
În ciuda recomandărilor specialiștilor, în foarte multe companii, performanțele și loialitatea angajaților se măsoară în continuare în ore petrecute la muncă și nu prin rezultate concrete, măsurabile. Managerii nu recunosc că, de foarte multe ori, sarcinile pot fi îndeplinite, la fel de bine, de oriunde și în orice interval orar și vor să-i a ibă pe oameni la sediu. Desigur, conectarea fizică între membrii echipei și între echipe este foarte importantă, dar pentru ca întâlnirile față în față să fie așteptate și primite cu bucurie, se cer a fi organizate cu sens, alternativ cu munca la distanță, să fie utile și plăcute; să faciliteze discuții profesionale - schimburi valoroase de idei și decizii importante, dar și personale - căci oamenii nu își pot lăsa emoțiile de acasă la ușa companiei.
S -a s chimbat perspectiva asupra a două fenomene care, după ce au fost prea mult lăudate, s - au dovedit a fi extrem de periculoase pentru activitatea
creierului și pentru sănătate, în general: workalcoholism – supramuncă și sentimentul de vinovăție ce apare în lipsa ei și multitasking – obiceiul de a face mai multe lucruri simultan, chiar dacă toate solicită atenția.
Starea de bine a angajaților este preponderent influențată la nivel organizațional, prin mediul și modul lucru - volumul de muncă și flexibilitatea programului, potrivirea dintre om și postul său, relațiile cu superiorii, cultura în cadrul echipelor, etc. În egală măsură însă, ea poate fi influențată pozitiv și de obiceiuri individuale sănătoase care, practicate zilnic, contribuie la creșterea energiei fizice, mentale și spirituale. Iar când energia este bună, timpul este folosit cu mai mult spor.
Starea de bine și productivitatea presupun menținerea unei forme fizice adecvate, prin odihnă, nutriție, mișcare, respirație corectă. Altfel, emoțiile scapă de sub control și suferă concentrarea asupra sarcinilor, creativitatea, empatia. Pentru o formă fizică bună, sunt necesare în fiecare zi: șapte - opt ore de somn de calitate (cel mai odihnitor somn este cel dinainte de miezul nopții); o hidratare corespunzătoare (minimum 40 de mililitri de lichide pe kilogram corp); mișcarea (plimbări, sport, mobilitate); grija pentru o respirație completă și corectă. Se recomandă a fi evitate: consumul de alimente nesănătoase (fast food, zahăr,
carbohidrați în exces), sau în cantități prea mari; consumul de băuturi nerecomandate (alcool, cafea în exces, băuturi dulci, carbogazoase, sucuri de fructe); mâncatul incorect (prea târziu seara, prea des sau prea rar, prea repede, simultan cu alte activități).
Energia mentală – puterea de concentrare
Pentru a fi bine folosit, timpul trebuie planificat în funcție de strategia personală. Aceasta stabilește cum se armonizează între ele viața personală, de familie, socială și profesională, ce trebuie făcut și ce nu, pentru atingerea rezultatelor dorite. Specialiștii le recomandă oamenilor să se ocupe de lucrurile importante în intervalele în care au energie maximă și să se concentreze timp de 90 – 120 de minute, fără întreruperi, asupra unui singur lucru, multitasking-u l fiind contraindicat. Între aceste intervale, sunt necesare pauze de relaxare și refacere a energiei, calitatea fiind mai importantă decât durata lor. După câteva minute departe de locul de muncă, device-u ri și social media, dedicate pentru mișcare, meditație, sau mindfulness, productivitatea muncii crește.
Este necesar de asemenea ca fiecare om, indiferent cât este de pasionat de munca sa, să se deconecteze zilnic de ea pentru câteva ore și să se implice activ în celelalte laturi ale vieții sale - personală, de familie, socială.
Vacanțele în afara căminului – fără
telefon și email de serviciu, sunt și ele o excelentă metodă de refacere a energiei mentale. Este necesar să fie planificate cu grijă pentru a fi plăcute și pentru a nu fi întrerupte de colegi sau clienți. Și este bine ca, în vacanță, fiecare să petreacă cu el și cu nimeni altcineva măcar o jumătate de zi, pentru reconectarea cu trăirile și aspirațiile proprii, prin introspecție. Munca în colectiv, în spații comune cu mult zgomot și, în ultimul timp, tehnologia, fac tot mai dificilă concentrarea fără întreruperi, asupra unui singur lucru. Din cauza întreruperilor - mesaje, discuții neplanificate, navigarea prin rețelele de socializare, finalizarea acestui lucru necesită cu 25 – 40% mai mult timp decât ar fi necesar. Metodele pentru a le evita sunt multiple, dar oamenii ezită să recurgă la ele, fie din cauză că sunt dependenți de device-u ri și aplicații, fie pentru că nu vor să-i supere pe cei din jur și nu refuză nimic. Ei nu spun nu, fie pentru că le e teamă, sau jenă, fie că nu cunosc scopurile și sensul a ceea ce fac, deci nu știu ce e util să facă și ce nu și de ce.
Oricât ar fi de dificilă, dacă nu este în exces, munca nu-i lasă pe oameni fără energie atunci când o fac cu plăcere, o consideră importantă și aliniată cu scopurile personale. Dimpotrivă, îi face hotărâți, concentrați, rezilienți. Din păcate, mulți nu-și pun întrebări cu ajutorul cărora să-și descopere trăirile
și aspirațiile, deci nu știu când muncesc cu sens și când nu.
Introspecțiile au o valoare deosebită: îi ajută pe oameni să stabilească dacă fac ceea ce le place și știu cel mai bine; dacă timpul personal, pentru familie, pentru prieteni și comunitate și timpul pentru profesie sunt în armonie; dacă valorile și comportamentele lor sunt aliniate cu cele cerute în mediul de lucru. De asemenea, dacă au nemulțumiri, de ce le au, ce au de schimbat, dacă trebuie să renunțe la anumite lucruri și relații, sau dimpotrivă. În felul acesta, pot lua decizii și formula argumente ce le schimbă starea de spirit și le reduc emoțiile negative.
La fel de importante sunt bunele relații, care fac timpul mai plăcut și productiv pentru toată lumea. Cercetătorii au demonstrat că, în acest sens, obiceiul de a exprima aprecieri față de cei care le merită, fie în scris – scrisori, e-mailuri, fie verbal – discuții în birou, sau la masa de prânz, sau cu alte prilejuri, contribuie major la refacerea energiei tuturor și la starea lor de bine.
La ora actuală, oamenii din organizații suferă, pentru că deși productivitatea a crescut, ea a venit la pachet cu epuizare și depresii. Conform unui studiu realizat de compania Edelman Data x Intelligence pe un număr de peste 31000 de lucrători din domeniul cunoașterii din 31 de piețe, rezultatele așteptate se obțin cu prețul a mai multe ședințe (de peste două ori mai
RASCA, Profesor de strategie și antreprenoriat Co -fondator
ASEBUSS și EXEC -EDU
Președinte CA EXEC -EDU Co -fondator PWN Romania
multe ca în 2020), mai lungi (în medie cu 10 minute), multe neplanificate (în medie 62%). A explodat numărul de emailuri și mesaje trimise, multe după program. Reducerea comunicării în echipă și mai ales între echipe pune în pericol inovarea, dar și cultura organizațională. În aceste condiții, la nivel mondial, aproape jumătate dintre angajați sunt în căutarea altor oportunități de câștig și de trai. Este nevoie de schimbări profunde în mediul și modul de lucru. Consultanții caută soluții pentru ca liderii să învețe să refacă energia proprie și a oamenilor cu care lucrează, pornind de la nevoile umane și obiceiurile utile prezentate mai sus. Sunt necesare schimbări, în cinci direcții: o cât mai bună planificare, care să permită flexibilitate maximă de timp și spațiu; investiții în spații și tehnologie pentru a crea punți între lumea fizică și cea digitală; măsuri care să combată epuizarea digitală; o atenție specială acordată capitalului social și culturii organizaționale; asigurarea unei experiențe pozitive a oamenilor.
Prof. univ. dr. LAVINIAAsociației pentru
Valori în Educație, European Mentoring and Coaching Council (EMCC) și Romanian Gifted School. Este mentor în programul internațional al PWN Norvegia și PWN Romania
aAu trecut deja trei ani de când am fost în lockdown, de când ne-am confruntat cu o situație despre care unii citiseră doar prin cărți. Tot ce a venit cu pandemia însă a lăsat urme destul de adânci, care nu se șterg cu una, cu două. Urme în economie, sigur, dar, mai important, în atât de mulți oameni.
Distanțarea socială, teama pentru propria sănătate, regândirea modului de lucru, reașezarea în familii, școala de acasă și, probabil, multe altele, și-au pus amprenta asupra modului în care interacționăm, a nivelului de stres, a sănătății fizice și psihice.
E drept că se vorbea despre oboseala minții și înainte de pandemie. În februarie 2020 lucram cu un client la un posibil program de sănătate mintală pentru organizația de care era responsabil. Nu am mai apucat să implementăm, în martie picau planurile unul cate unul.
Revenind în prezent, trebuie să recunosc că mare a fost mirarea mea când, în sala de așteptare a unei clinici, am întâlnit oameni tineri ce așteptau la psihiatrie. Oare cu ce se pot confrunta? Atât de tineri… Deunăzi, la neurolog, unde am mers pentru o durere acută de cap, la fel: înainte și după mine, două fete foarte tinere, poate 20 de ani. Sper doar că era ceva de rutină.
Altfel, dacă ne uităm la contextul general sau în organizații, vedem că foarte mulți oameni se plâng de oboseală, de prea mult stres, de diverse probleme de sănătate. Oboseala a devenit cronică pentru foarte mulți. Culmea e că își iau vacanțe de câte o săptămână, două, însă pare că e insuficient.
Am însă și câteva exemple de oameni care nu suferă de această oboseală cronică. Nu e ca și cum nu ar lucra și ei foarte mult. O astfel de persoană lucrează într-o firmă mare, are un nivel mare de responsabilitate. Are familie, copii, călătorește mult. Dar reușește să aibă preocupări suficient de diverse, astfel încât rutina să nu o alieneze.
Pe lângă mișcarea pe care o face cu regularitate, are grijă să mănânce sănătos, învață continuu, merge la diverse cursuri, se întâlnește cu oameni cu care poate schimba idei, cu prieteni.
O altă persoană este antreprenoare. Veți spune
că e diferit, că nu are același stres. Așa este, nu e același, e diferit, ceea ce nu înseamnă neapărat că e mai mic. Preocupările date de plata salariilor oamenilor, de a aduce suficienți clienți, de a-și promova zilnic firma, activitatea, iată câteva dintre subiectele care îl pot ține treaz pe un om nopți la rând. Și totuși, ea găsește mereu ceva bun de zis fiecărui client, pare mereu bine dispusă. E ca și cum și-a impus să aibă o stare bună și o are, nu se lasă trasă în jos.
Nu e singura persoană de acest fel. Am o imagine preferată care, în opinia mea, ilustrează foarte bine aceasta idee: cea a unui păpușar care ține în mâini o păpușă și are grijă ca păpușa să-și facă numărul fără a o lăsa pe jos. Numai imaginați-vă ce tristă e o păpușă cu toate sforile abandonate, întinse pe lângă ea. Păpușarul și păpușa suntem, în imaginea mea, fiecare dintre noi. Fiecare e responsabil să se țină pe sine în echilibru. Nu este însă atât de simplu de pus în practică pe cât este de spus.
Iată câteva tipuri de acțiuni pe care cred că le fac acești oameni care reușesc să fie propriii păpușari:
Ei acționează, își ocupă timpul, fac ceva, nu stau și așteaptă să le vină motivația. Starea lor bună vine o dată cu acțiunea. Pare că ei au înțeles că apatia nu e bună; că acțiunea are mai multe șanse să ne motiveze decât inacțiunea. Acțiunea poate crea motivație. Iar starea bună vine după sau în același timp cu acțiunea.
Apoi, au înțeles și acceptat că un grad de stres e bun pentru a crește. Performanța vine cu efort, unul bine dozat și urmat și de odihnă, din când în când.
Își iau vacanțe periodic, chiar dacă unele mai scurte, câte un weekend prelungit. Detașarea de cotidian le aduce energie, alte perspective, îi ajută să se uite la activitatea lor din alte unghiuri. Știți că uneori nu mai vedem pădurea de copaci, suntem atât de prinși în ce facem că uităm să ne oprim și să privim din alt unghi. E ca atunci când ai fi pe un vapor, în cala vaporului, preocupat de funcționarea mecanismelor. Din când în când însă e util să te ridici, să mergi pe punte, ca să vezi ce e în jur, să vezi largul, potențialitățile.
Georgeta Dendrino este Executive Coach, Director General al Interact Business Communication, membră a boarduluiPăpușarul
Au grijă să mănânce echilibrat. Știu, toate lumea știe că e bine să mănânci echilibrat. Câți dintre noi însă avem grijă să și implementăm ceea ce știm?
Dorm suficient încât să aibă energie a doua zi. Studiile arată că e nevoie de 7-8 ore de somn în fiecare noapte pentru o funcționare bună a creierului. Se pare că sunt și unii care au nevoie de mai puțin. Dar, dacă dormim puțin, pentru că ni se pare nouă că nu am avea nevoie de mai mult, iar a doua zi suntem irascibili, obosiți, nu ne putem concentra, atunci măcar să ne ascultăm corpul, el sigur ne transmite semnale.
Au în jur oameni care îi susțin, le dau alte perspective, într-un mod constructiv. Este mare lucru să ți-i alegi corect pe cei de care te înconjori.
Acceptă că nu există echilibru perfect în viață, că viața profesională este parte din Viață cu majusculă, iar într-o vreme pui mai mult efort într-o parte, apoi în altă parte, apoi în cealaltă și tot așa. Perfecțiunea este o himeră și, deși standardele lor sunt înalte, acceptă că sunt perfect imperfecți și viața este la fel.
Caută permanent să se cunoască, să se înțeleagă și să se gestioneze mai bine pe ei înșiși. Nu îți poți încarca bateriile repede dacă nu știi cum, ce anume te ajută să te refaci, ce anume îți ia energia, ce te supără și ce te bucură. Aceasta presupune un proces de autoreflecție și autoreglare. Și, mai mult decât atât, o atitudine smerită, deschisă către învățare.
Își limitează timpul pe rețelele sociale. Sunt acolo, însă cu măsură.
Filtrează evenimentele la care merg. Timpul este o resursă prețioasă, așadar au grijă să nu o irosească.
Aș atrage atenția asupra unor capcane care pot să joace feste și celor care cred că se gestionează bine pe ei înșiși: Dacă îți place ce faci, nu riști să fii stresat, în burnout. Lor le place ce fac, sunt mulțumiți, fac eforturi mari, depun multă energie și mult timp pentru activitatea profesională. Așteptarea lor este că, dacă lor le pasă atât de mult, și celor din jur să le pese la fel. Și, pentru că nu se întâmplă, de multe ori, se supără, enervează, fac și mai mult, și intră într-
un cerc vicios. Burnout-ul nu îi scutește nici pe ei.
E bine să fii mereu disponibil, să răspunzi repede clienților interni și externi. A fi mereu disponibil și a răspunde rapid cererilor nu este un
corpului și a creierului? Unde mai lași loc și relației cu ceilalți?
E bine să ai standarde cât mai înalte, acestea duc la progres. Asta îmi spunea cineva acum câțiva ani. Da, doar că atunci când standardele sunt prea înalte
semn neapărat bun, însă. Mai degrabă e bine să învățăm să punem limite, să ne respectăm pe noi și pe ceilalți. Nimeni nu va aprecia că răspunzi și la 1 noaptea, dimpotrivă, va considera că nu aveai ce face. Îmi amintesc de un client străin care mi-a spus, acum vreo 20 de ani, că nu e ok că răspund atât de repede, că nimeni nu va aprecia, dimpotrivă.
Trebuie să depui mult efort, să lucrezi mult. Da, dar cât de mult? Unde tragi linie și respecți nevoia de repaus a
și niciodată de atins, atunci devin un chin pentru mintea, sufletul și corpul individului. O spun în cunoștință de cauză.
Prin urmare, este esențial să avem grijă la ceea ce ne spunem nouă înșine, cum ne purtăm cu ființa noastră. Să nu o lăsăm să cadă pe panta inerției, a lenei minții, dar nici să o biciuim. Și încă ceva, starea noastră de echilibru este responsabilitate individuală, nu aș da-o în outsourcing nici managerului, nici omului de HR.
LAURENȚIU MARICUȚOIU, Profesor Universitar
Dr. la Universitatea de Vest Timișoara, membru în Comitetul Director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)
Pentru majoritatea angajaților, concediul de odihnă reprezintă acel interval magic în care își propun să „își încarce bateriile”, după o perioadă solicitantă la locul de muncă. În concediul de odihnă, angajații se pot deconecta de problemele cotidiene de la locul de muncă, pot adopta un program care să le permită relaxarea și recuperarea energiei investite în job, pot petrece mai mult timp cu familia și cu prietenii, pot vizita locuri de interes pentru ei sau pot desfășura activități care necesită mult timp și nu pot fi realizate în afara zilelor și orelor de lucru. Toate acestea contribuie la recuperarea angajatului și reprezintă ingrediente ale unui concediu de succes.
Dincolo de numărul minim de zile de concediu de odihnă, a acorda mai multe zile de concediu angajaților poate reprezenta un avantaj prin care companiile încearcă să își crească atractivitatea pe piața forței de muncă. Majoritatea companiilor acordă mai multe zile de concediu angajaților cu vechime, ca o formă de recunoaștere a fidelității acestora față de organizație și, nu de puține ori, angajații iau în considerare numărul de zile de concediu atunci când își pun problema mutării de la un angajator la altul. Altfel spus, numărul de zile de concediu de odihnă reprezintă o adevărată monedă de schimb între angajat și angajator.
Totuși, are concediul de odihnă într-adevăr beneficiile care îi sunt atribuite? Are concediul de odihnă efectele îndelung așteptate de angajați? Oare chiar ne „încărcăm bateriile” în concediu și ne întoarcem mai odihniți și cu mai multă energie la locul de muncă?
Deși poate părea paradoxal, datele științifice existente în acest moment nu ne permit să formulăm un răspuns detaliat. Pe de o parte, știm că implicarea în anumite activități aduce beneficii pentru recuperarea angajaților. Pe de altă parte, oare concentrarea acestor activități în perioada de concediu de odihnă este suficientă pentru a ne asigura energie atunci când revenim la lucru?
Care sunt activitățile care ne ajută să ne recuperăm
Ideea recuperării energiei după perioade solicitante a pornit de la studii medicale care au arătat că organismul nostru necesită perioade de repaus după solicitări fiziologice. Dar dacă mecanismele recuperării fiziologice sunt destul de bine cunoscute, mecanismele recuperării psihologice sunt încă în curs de descoperire. În acest moment, cel mai cunoscut model al recuperării psihologice este cel propus de Sabine Sonnentag (de la Universitatea din Mannheim, Germania) și Charlotte Fritz (de la Universitatea din Portland, SUA) în 2007, care au identificat patru mari strategii de recuperare psihologică: detașarea psihologică, relaxarea, dobândirea de competențe și recăpătarea controlului. Aceste strategii au fost analizate în ultimii ani în studii longitudinale care au examinat legătura dintre folosirea strategiilor și nivelele viitoare de epuizare, de implicare în muncă sau de sănătate. Detașarea psihologică presupune mai ales dezangajarea mentală față de activitățile și problemele de la locul de muncă. Angajații care reușesc să se detașeze de muncă atunci când sunt în concediul de odihnă nu se gândesc la responsabilitățile de la locul de muncă, nu își pun întrebări legate de statusul proiectelor lor sau legate de cine le ține locul cât timp ei sunt în concediu. Dintre cele 4 strategii descrise de Sonnentag și Fritz (2007), studiile au arătat că detașarea psihologică este cea mai eficientă în a reduce nivelul de epuizare a angajaților, în a îmbunătăți calitatea somnului sau în a crește satisfacția cu viața a angajaților. Deși efectele benefice sunt de necontestat, o problemă asociată detașării psihologice este că ea se asociază și cu o scădere a comportamentului proactiv și a implicării în muncă odată cu întoarcerea la locul de muncă și cu o scădere temporară a productivității. Odată întorși dintr-un concediu
Orice minune durează trei zile.
Sau aproximativ 3 săptămâni, dacă e vorba de concediul de odihnă
în care au reușit să se detașeze mental, angajații vor avea nevoie de timp să se „reconecteze” la responsabilitățile specifice postului lor.
Relaxarea presupune implicarea în activități plăcute care necesită un nivel scăzut de activare fizică. Aceste activități pot include plimbări în locuri noi, urmărirea unor programe de divertisment, ascultarea de muzică. Foarte importantă este însă valența afectivă asociată de persoană acestor activități, deoarece activitățile neplăcute nu duc la reducerea nivelului de stres. Practicarea activităților relaxante are de asemenea impact asupra reducerii nivelului de epuizare, creșterii nivelului de energie și îmbunătățirii calității somnului, dar, spre deosebire de detașarea psihologică, are și efecte pozitive asupra implicării și performanței în muncă la întoarcerea la lucru.
Dobândirea de competențe (engl. mastery experiences) presupune implicarea în activități care corespund intereselor angajatului, dar nu au neapărat legătură cu activitatea acestuia la locul de muncă. Spre deosebire de primele două strategii, dobândirea de competențe poate implica efort fizic sau mental din partea angajatului, dar redobândirea energiei este rezultatul faptului că angajații ating obiective care sunt importante pentru ei. Angajații se pot recupera practicând sporturi (inclusiv e-sports) sau învățând noi activități (de ex., să cânte la un instrument sau să folosească anumite tehnologii). Studiile au arătat că dobândirea de competențe poate genera scăderea epuizării și nivelului de energie, dar cele mai puternice efecte vizează creșterea creativității, implicării și performanței viitoare a angajatului.
Ultima categorie de activități se referă la nevoia oamenilor de a-și planifica timpul liber, de a controla propriul timp. Această nevoie nu este satisfăcută de locul de muncă, unde angajatul trebuie să se adapteze ritmului și programului de lucru al celor cu care trebuie să colaboreze. Drept urmare, redobândirea controlului asupra propriului timp are efecte benefice precum scăderea nivelului de oboseală, dar efectele asupra modului în care
angajații se raportează la locul de muncă nu sunt semnificative.
Cât durează efectul concediului de odihnă
Când sunt în concediu, angajații se implică în activitățile descrise mai sus pentru a se odihni și pentru a-și recupera energia și se așteaptă ca, odată reveniți la locul de muncă, să se simtă mult mai bine comparativ cu colegii care nu au avut concediu de odihnă. În general, datele raportate de studiile de specialitate au confirmat aceste așteptări, dar efectele au totuși durată limitată.
Într-un studiu publicat în 2009, Jessica de Bloom și colaboratorii săi de la Universitatea din Groningen (Olanda) au analizat efectul concediului de odihnă asupra sănătății fizice și mentale a angajaților. Deși numărul studiilor este limitat, autorii concluzionează că „bateriile încărcate” în concediu se descarcă după 2-4 săptămâni indiferent de durata concediului de odihnă. Din perspectiva eficienței, se pare că a-ți lua concediu de mai mult de 4 săptămâni nu are efecte cu durată mult mai mare comparativ cu weekenduri prelungite. Indiferent de durata concediului, după 2-4 săptămâni de muncă, sănătatea fizică și mentală a angajaților a revenit la nivelul pre-concediu și nu se mai diferențiază de sănătatea fizică și mentală a colegilor care nu au fost în concediu.
Și totuși, cum ne recuperăm din oboseala acumulată?
Drept urmare, pe baza rezultatelor prezentate mai sus, ce concluzii putem formula în ceea ce privește recuperarea din oboseală? În primul rând, putem spune că efectul concediului de odihnă este de scurtă durată dacă ne gândim că majoritatea angajaților au un singur concediu de odihnă pe an. Asta înseamnă că recuperarea din oboseala acumulată la lucru ar trebui făcută altfel decât printr-un concediu anual care să rezolve miraculos problema oboselii.
Soluțiile formulate de specialiști includ abordări diferite. Pe de o parte, Jessica de Bloom recomandă concediile multiple de
scurtă durată (weekenduri prelungite) deoarece acestea permit recuperarea energiei pentru 1-2 săptămâni de la revenirea din mini-concediu. Astfel, se pot distribui de-a lungul anului mai multe perioade de reechilibrare a nivelului de energie. Pe de altă parte, mesajul transmis de studiile efectuate de Sabine Sonnentag este că recuperarea din oboseala acumulată la lucru este un proces continuu. Așa cum oboseala se acumulează continuu, și recuperarea trebuie să fie continuă. Cum nu ne putem opri din a ne obosi, cel mai rațional este să nu ne oprim din a ne recupera din oboseală.
cCare sunt cele mai frecvente răspunsuri pe care le primiți atunci când întrebați orice coleg, prieten sau cunoștință, despre ce mai face? Șansele sunt foarte mari ca răspunsurile să graviteze în jurul: „Oh, extrem de stresat/ă”, sau „Ocupat/ă cu o mie de sarcini ca de obicei”, sau “ Înecat/ă în treburi”. Am putea să înșirăm multe alte variante, însă, în final, mesajul este același: este oarecum un obicei al nostru să vorbim despre cât suntem de stresați sau ce volum de muncă avem de gestionat.
Motivul pentru care prezentăm această informație poate să difere de la o persoană la alta. Pentru unii, a vorbi despre cât sunt de stresați are ca scop atragerea compasiunii celorlalți. Pentru alții, a vorbi despre câte au de făcut și despre cât de greu le este reprezintă un mod de a comunica celor din jur cât de importanți sau realizați sunt în cariera lor. Altfel spus, ultima categorie glorifică stresul și îl poartă cu mândrie ca pe o medalie de onoare.
Într-u n articol publicat în 2023, Kristen Black și Thomas Britt au atras atenția asupra acestui fenomen cu primul studiu publicat despre glorificarea nesănătoasă a stresului. Autorii ne avertizează că a face din stres o realizare și a trăi fiecare zi în competiție cu cei din jur pentru titlul de „cel mai stresat angajat al lunii”, este de fapt un miraj social care nu face altceva decât să ne epuizeze și să ne scadă performanța.
Și eu port stresul ca pe o insignă de onoare?
Din păcate nimeni nu este imun la acest fenomen. Din fericire însă, este destul de ușor să ne dăm seama dacă am căzut în capcana glorificării stresului, gândindu-ne la cele 4 modalități în care aceasta se manifestă (Black și Britt, 2023).
Prima întrebare pe care trebuie să ne-o adresăm este: Consider nivelul de stres un indicator al succesului? Persoanele care tind să pună stresul experimentat pe un piedestal sunt convinse că cei din jur o să creadă că sunt realizați și că au succes în carieră dacă sunt stresate tot timpul. Doar cine nu muncește nu se stresează, nu? Aceste persoane cred că volumul mare de muncă este admirabil și necesar ocupării pozițiilor importante, sau necesar atingerii succesului în carieră. A doua întrebare pe care ne-o putem adresa este: Cum mă simt atunci când am timp de relaxare? Persoanele care tind să glorifice stresul raportează sentimente de vinovăție atunci când încearcă să se deconecteze de muncă. Consideră că irosesc timpul
și se gândesc în mod constant la toate lucrurile productive pe care ar putea să le facă în timpul în care încearcă să se relaxeze. A treia întrebare care ne poate ajuta să înțelegem cum ne raportăm la stres este: Compar încărcarea și stresul celor din jur cu experiența mea, ca să-mi dau seama dacă fac suficient? Pentru a ne da seama dacă punem suficient efort în muncă, facem stresul obiectul comparării sociale și ne uităm la cât au de lucru cei din jur. Iar dacă simțim o oarecare ușurare constatând că suntem noi mai ocupați
și mai stresați, poate fi un semnal de alarmă că trebuie să revizuim relația noastră cu stresul. Iar
în final, ultima întrebare care ne poate lămuri este: Cum răspund când mă întreabă cineva ce mai fac? Dacă primul impuls este să ne descriem toate sarcinile complicate și frustrante, să dăm o privire de ansamblu a calendarului încărcat pe care îl avem, sau uneori chiar să exagerăm pe ici pe colo, este un semnal că încercăm să impresionăm lumea prin nivelul nostru de stres.
De ce nu e bună glorificarea stresului
În studiul original, Black și Britt (2023) au arătat că glorificarea stresului poate avea efecte dăunătoare. Conform autorilor, cei care glorifică stresul (prin oricare din cele 4 elemente discutate mai sus) se implică în mod sistematic în mai puține activități de relaxare și se detașează mai greu de lucru. Aceste persoane tind să dețină convingeri specifice workaholismului, muncind adesea în mod excesiv și într-un stil perfecționist, resimțind frecvent emoții negative în ceea ce privește propria activitate.
Inspirat de acest articol inițial, date culese de la aproape 300 de angajați din zona de Vest a României au indicat rezultate la fel de îngrijorătoare. Angajații români care au perceput stresul ca pe o insignă de onoare au raportat în ultima lună că au lucrat în ciuda unor afecțiuni medicale care ar necesita recuperare (dincolo de nivelul de încărcare pe care o au în mod obiectiv din partea companiei). Mai mult, acești angajați n-au fost mai performanți, ci din contra. Glorificarea stresului atrage după sine performanță în muncă mai scăzută, în mare parte datorită epuizării pe care o generează.
Din fericire, la cât de ușor este să cădem pradă acestui miraj construit social, la fel de ușor este și să ne trezim din el. Câteva schimbări minore în modul în care vorbim despre stres și despre
experiența noastră de muncă pot să constituie punct de pornire prin:
Atenție la răspunsurile noastre, atunci când suntem întrebați ce mai facem. Chiar dacă luăm lumea prin surprindere dacă în loc de „Uite, stresat ca de obicei” modificăm răspunsul în „Uite, bine! Mai termin câteva sarcini și mă duc să mă bucur de o seară liniștită cu...”, schimbarea este acolo. În loc să punem nivelul de stres în față, putem împărtăși o realizare obiectivă, un eveniment fericit, un plan de activitate care ne încântă etc. Astfel, comunicăm atât nouă cât și celor din jur, că viața este mult mai mult decât suma stresorilor zilnici.
Putem să fim mai atenți la indicatorii de progres ai proiectelor la care lucrăm și să ne bazăm mai curând pe aceștia, decât pe sentimentul nostru că „nu am muncit suficient pentru că nu sunt suficient de stresat”.
Putem să fim mai atenți la senzațiile interne de oboseală atunci când evaluăm dacă am lucrat suficient pentru ziua respectivă și să ne gândim dacă obiectivele pe care ni le-a m propus pentru ziua respectivă nu au fost cumva cam optimiste. La nivel de companie, liderii au un rol crucial în perpetuarea sau oprirea acestui fenomen, prin: Modelul pe care îl arată angajaților. Liderii trebuie să fie conștienți că angajații o să fie atenți și o să copieze tendințele lor de a se mândri cu nivele exagerate de încărcare și stres. Unii angajați chiar pot percepe asta ca și calea spre o poziție mai înaltă. În schimb, dacă liderul nu se identifică cu nivelul de încărcare și stres, angajații o să se simtă mai în siguranță să facă și ei la rândul lor acest lucru.
Sistemele de recompensare. Care sunt angajații cel mai des promovați și răsplătiți în organizație? Cei care se mândresc peste tot cu nivelul de încărcare și stres pe care îl au? Cei care sunt cei mai vocali despre cât de multe fac în companie? Dacă da, compania în mod neintenționat încurajează și bonifică glorificarea stresului.
Ca încheiere, stresul nu este problema, modul în care îl transformăm într-un scop și o realizare admirată la nivel colectiv este. Stresul în sine (cât timp este în limite normale) este chiar benefic pentru performanța și motivația noastră. Putem să ne gândim la stres ca la ceva util, care ne mobilizează și ne ține activi atunci când avem nevoie de energie să facem lucruri. Dar trebuie să avem grijă până unde lăsăm stresul să ne reprezinte în viața de zi cu zi.
ZSELYKE PAP, doctor în psihologie, Asistent Universitar în cadrul Departamentului de Psihologie al Universității de Vest din Timișoara, membru al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)
îÎntr-o piață a muncii tot mai competitivă și solicitantă, stresul și burnoutul afectează tot mai mulți angajați din toate categoriile de vârstă. O tendință în creștere, mai ales în contextul în care angajații și companiile se confruntă și cu provocări economice și de dezvoltare, iar asta se traduce în consecințe negative asupra sănătății și bunăstării angajaților, dar și asupra performanțelor lor și ale companiilor. În activitatea de recrutare, întâlnim din ce în ce mai des candidați care se plâng de burnout.
Oboseala intensă, fizică și mentală, stresul continuu, lipsa de motivație, lipsa de energie, pe scurt principalele caracteristici
ale burnoutului - afectează sănătatea fizică și mentală și bunăstarea tot mai multor angajați. Pentru a înțelege mai bine cum putem evita sau gestiona burnoutul, este important să analizăm factorii declanșatori și să identificăm soluțiile cele mai eficiente de prevenire și gestionare.
Cauze
Unele dintre principalele cauze sunt legate de suprasolicitare, prea multe responsabilități și un program de lucru neadecvat. Toate acestea pot fi amplificate de așteptări nerealiste privind rezultatele, un mediu de lucru
toxic sau de o cultură a muncii exagerate, care impune multe ore suplimentare pentru a atinge obiectivele.
De asemenea, lipsa controlului asupra muncii poate fi un factor important în declanșarea burnoutului. Când angajații simt că nu au autonomie în luarea deciziilor și că munca lor nu este recunoscută și recompensată pe măsură, nivelul de satisfacție scade și pot apărea stări de epuizare. Mediul de lucru toxic, caracterizat de conflicte cu șefii sau colegii, discriminarea sau hărțuirea generează stres, sentimente negative și afectează sănătatea mentală a angajaților.
Pentru a evita burnoutul la locul de muncă, este nevoie de abordări proactive care să prevină aceste stări. Șeful direct sau departamentul de HR joacă un rol foarte important în descoperirea acestor probleme și gestionarea lor.
O soluție este recunoașterea beneficiilor și promovarea echilibrului între viața personală și cea profesională. Angajatorii ar trebui să faciliteze flexibilitatea în programul de lucru al angajaților, să promoveze munca de acasă și să ofere angajaților, acolo unde activitatea permite, posibilitatea de a-și planifica programul sau pauzele. Aceste măsuri pot ajuta angajații să simtă că dețin controlul, să se relaxeze și să-și refacă energia, prevenind astfel epuizarea și stresul.
De asemenea, este important ca angajatorii să stabilească așteptări clare și să ofere feedback constant și constructiv. Printr-o comunicarea deschisă cu angajații, managerii pot identifica potențialele probleme și pot oferi suportul și soluțiile necesare. De asemenea, este esențial să promoveze un mediu de lucru pozitiv și o cultură de recunoaștere a eforturilor și performanțelor angajaților.
O apreciere adecvată și un sentiment de valoare sunt factori foarte importanți pentru a preveni burnoutul la locul de muncă.
De asemenea, dezvoltarea abilităților de gestionare a stresului și a capacităților de autoîngrijire poate avea un impact semnificativ în prevenirea epuizării la locul de muncă. Ședințele periodice de consiliere, sesiunile de mindfulness sau oferirea de facilități pentru activități fizice sunt soluții foarte eficiente pentru reducerea stresului și epuizării angajaților. La nivel individual, un stil de viață sănătos, cu alimentație echilibrată, somn adecvat și activitate fizică regulată contribuie la reducerea nivelului de stres și ajută la susținerea unei stări de sănătate mai bune.
Ca specialist în resurse umane și executive search, recomand angajaților și companiilor o serie de măsuri pe care le pot implementa la nivel personal, individual sau colectiv pentru a evita stresul și epuizarea la locul de muncă.
În primul rând, companiile trebuie să structureze și să organizeze clar și eficient
programul de lucru, cu accent pe prioritizarea sarcinilor în funcție de importanță și termenele-limită.
Delegarea și colaborarea cu colegii și managerul direct reprezintă factori-cheie. Angajații trebuie să fie încurajați să ia decizii și să gestioneze sarcini, dar să nu ezite să ceară ajutorul colegilor sau al șefului direct atunci când se simt copleșiți.
Mediul de lucru trebuie organizat adecvat și delimitat de mediul și timpul personal. Lucratul de acasă este privit de către mulți angajați ca fiind mai confortabil și relaxant, însă, în orele de lucru, angajații trebuie să evite lucratul în pijamale sau amestecat cu treburi personale. Atenția asupra îngrijirii și organizării persoanele joacă un rol important în menținerea productivității și a unei stări de bine.
Pauzele pentru prânz, de cafea sau pentru scurte momente de mișcare sau deconectare sunt importante pentru refacerea energiei și menținerea unui ritm de lucru echilibrat. Iar acestea trebuie să vină în completarea unor limite privind durata timpului de lucru. Chiar dacă mulți angajați au posibilitatea săși organizeze timpul de lucru după preferințe, terminarea programului la o oră adecvată contribuie la menținerea unui ritm sănătos profesional dar și personal. Socializarea nu trebuie neglijată. Varianta de lucru hibrid este cea mai potrivită din acest punct de vedere, oferind atât flexibilitate, cât și socializare cu colegii față în față.
Concluzii
În România, tot mai multe companii își arată deschiderea pentru a proteja și investi în bunăstarea emoțională și fizică a angajaților, însă doar marile companii, și chiar și acestea într-un procent destul de scăzut, alocă bugete pentru programe de gestionare a sindromului burnout, aflat în topul celor mai frecvente afecţiuni cu care se confruntă angajații.
De aceea, este esențial ca fiecare angajat să fie preocupat de sănătatea sa psihică și fizică, să cunoască semnele burnoutului și să dețină instrumentele necesare pentru a-l preveni sau pentru a-l gestiona. În același timp, companiile trebuie să evalueze constant bunăstarea angajaților, gradul de încărcare, și să aibă o organizare eficientă a proiectelor, sarcinilor și timpului de lucru.
tilor în HR. Este un eveniment interactiv, dedicat ă se detașeze de mereu în mișcare.
ările, dezbaterile și utarea perpetuă a acelui creeze oportunități de învățare
6 Septembrie, HILTON GARDEN INN, BUCHAREST ionează codul de de discount de 20% din taxa de participare.
de EUGEN POPA
În 2019, „burnoutul” a fost recunoscut de Organizația Mondială a Sănătății (OMS) drept un „fenomen ocupational”. Această recunoaștere vine ca urmare a impactului semnificativ pe care epuizarea profesională îl poate avea asupra sănătății și bunăstării individuale.
Ce este sindromul burnout?
Burnoutul este o stare de epuizare emoțională, fizică și mentală cauzată de stresul excesiv și prelungit. Apare atunci când te simți copleșit, epuizat emoțional și incapabil să faci față cerințelor constante. Pe măsură ce stresul persistă, începi să-ț i pierzi interesul și motivația care te-au determinat să preiei un anumit rol.
Persoanele aflate în burnout își pierd total motivația și energia.
Efectele negative ale burnoutului se extind în toate domeniile vieții, inclusiv acasă, la locul de muncă și în viața socială. Burnoutul poate provoca, de asemenea, schimbări pe termen lung în corpul tău, care te fac vulnerabil la afecțiuni ale sistemului imunitar, boli cardiovasculare sau depresie.
Ești pe drumul către burnout?
Ai putea fi pe drumul către burnout dacă:
Fiecare zi este o zi proastă.
Munca ta și viața de familie îți aduc o pierdere totală de energie.
E ști epuizat tot timpul.
Majoritatea zilei tale este petrecută cu sarcini pe care le consideri fie plictisitoare, fie copleșitoare.
A i senzația că nimic din ceea ce faci nu face o diferență sau nu ești apreciat.
Semne și simptome ale burnoutului
Majoritatea dintre noi avem și zile în care ne simțim copleșiți, obosiți sau neapreciați - când pentru a ne da jos din pat necesită determinarea
lui Hercule. Cu toate acestea, dacă te simți astfel în marea parte a timpului, cel mai probabil sindromul de burnout s-a i nstalat.
Burnoutul este un proces gradual. Nu se întâmplă peste noapte, ci de cele mai multe ori apare treptat. Semnele și simptomele sunt subtile la început, dar devin mai severe pe măsură ce trece timpul. Dacă ești atent și reduci activ stresul, poți preveni un colaps major. Dacă le ignori, în cele din urmă vei ajunge la epuizare.
Semne și simptome fizice ale burnoutului
Te simți obosit și epuizat în cea mai mare parte a timpului.
Imunitate scăzută, boli frecvente.
Dureri de cap frecvente sau dureri musculare.
Dureri de stomac/probleme intestinale Schimbări în apetit sau obiceiurile de somn.
Semne și simptome emoționale ale burnoutului
Sentimentul de eșec și îndoială de sine.
Te simți constant neajutorat și neapreciat. Detasare, sentiment de singurătate.
Pierderea motivației. O perspectivă din ce în ce mai cinică și negativă asupra vieții.
Scăderea satisfacției și sentimentului de realizare.
Semne și simptome comportamentale ale burnoutului
Fuga de responsabilități.
Retragere sau izolare
Performanță redusă în sarcinile de zi cu zi
Utilizarea alimentelor, drogurilor sau alcoolului ca mecanisme de adaptare.
E xplozii emoționale.
Absența de la muncă sau întârzierile repetate.
EUGEN POPA, Trainer și Speaker Internațional, Președinte al Asociației Române de Hipnoză
modalități de restabilire a echilibrului interior
Cauzele apariției sindromului burnout
Burnoutul are adesea ca sursă locul de muncă. Dar oricine se simte suprasolicitat și neapreciat este expus riscului de epuizare, de la angajatul harnic care nu a avut vacanță de ani de zile, până la mama stresată care se ocupă de copii, treburile casnice și un părinte în vârstă.
Cu toate acestea, epuizarea nu este cauzată doar de munca stresantă sau de prea multe responsabilități. Alți factori contribuie la epuizare, inclusiv stilul de viață și trăsăturile de personalitate. De fapt, ceea ce faci în timpul liber și modul în care privești lumea pot juca un rol la fel de important în generarea unui stres copleșitor, ca și cerințele de la locul de muncă sau de acasă.
Cauzele legate de muncă ale burnoutului
Simți că ai puțin sau deloc control asupra muncii tale.
Lipsa recunoașterii sau a recompensei pentru munca ta.
A șteptări vagi sau excesiv de solicitante în ceea ce privește locul de muncă.
Realizarea unei munci monotone, lipsită de provocări.
Lucrul într-u n mediu haotic sau cu presiune ridicată.
Cauzele de stil de viață care pot duce la epuizare
Lucrul în exces, fără suficient timp pentru socializare sau relaxare.
Lipsa relațiilor apropiate și de sprijin.
Asumarea prea multor responsabilități, fără suficient ajutor din partea celorlalți.
Lipsa somnului suficient.
Trăsăturile de personalitate pot contribui la apariția burnoutului
Tendința de a fi perfecționist; nimic nu este niciodată suficient de bun.
Vedere pesimistă asupra propriei persoane și asupra lumii.
Nevoia de a avea controlul; reticență în a delega altora.
Personalitate de tip A, cu tendință spre realizări înalte.
10 pași pe care îi ai de făcut dacă te confrunți cu burnoutul
Abordarea epuizării profesionale implică, în mod obișnuit, recunoașterea faptului că te confrunți cu această problemă și apoi încercarea de a reduce
factorii de stres.
Acum este momentul să faci o pauză și să schimbi direcția, învățând cum poți să te ajuți să depășești burnoutul. Dacă recunoști că unele dintre aceste semne de avertizare încep să se strecoare în viața ta sau sunt deja prezente, iată câteva modalități de a-ț i regăsi din nou starea de bine:
Recunoaște și acceptă burnoutul: Primul pas important este să recunoști că ești afectat de burnout și să accepți această realitate. Conștientizarea și acceptarea ne permit să mergem mai departe.
Prioritizează odihna și somnul: Acordă o importanță deosebită odihnei și somnului. Stabilește-ț i un program regulat de somn și asigură-te că îți oferi suficient timp pentru a te relaxa și recupera.
Stabilește limite și spune „nu”: Învață să spui „nu” atunci când te simți copleșit și suprasolicitat. Stabilește limite clare în ceea ce privește responsabilitățile și îndatoririle tale, astfel încât să poți gestiona mai bine energia și timpul tău.
Angajează-te în activități care îți aduc bucurie: Identifică activitățile care îți fac plăcere și care te relaxează. Fie că este vorba de citit, de plimbări în natură, de pictat sau de ascultat muzică, acordă-ț i
timp pentru aceste activități și bucură-te de ele.
Învață să delegi: Dacă ai ocazia, împarte sarcinile și responsabilitățile cu alți membri ai echipei tale sau cu cei din jurul tău. Învață să delegi și să ceri ajutor atunci când este necesar. Nu trebuie să faci totul singur.
Creează o rutină de relaxare: Stabilește un ritual de relaxare zilnic sau săptămânal care să te ajute să reduci stresul și să îți încarci bateriile emoționale. Poate fi vorba despre meditație, yoga, tehnici de respirație sau orice altceva care te ajută să te destresezi și să te relaxezi.
Acordă atenție nutriției și activității fizice: În alimentație, încearcă să consumi alimente sănătoase și echilibrate, care să-ți ofere energia necesară. De asemenea, găsește timp pentru a face exerciții fizice regulate, deoarece acestea pot ajuta la eliberarea de stres și la creșterea nivelului de energie.
Stabilește limite digitale: Redu timpul petrecut pe dispozitivele digitale și stabilește limite clare pentru utilizarea lor. Încearcă să eviți verificarea constantă a e-mailurilor sau a rețelelor sociale, în special în timpul liber, pentru a-ț i oferi o pauză necesară și pentru a-ț i menține echilibrul mental.
Caută sprijin social: Vorbește cu
prietenii și familia despre ceea ce simți și trăiești. Împărtășirea experiențelor poate ajuta la reducerea stresului și la încărcarea emoțională. Dacă este necesar, consideră posibilitatea de a căuta ajutor profesional, cum ar fi un terapeut sau un psiholog.
Îngrijește - t e de tine: Fii blând cu tine însuți și îngrijește-te de nevoile și dorințele tale. Acordă-ț i timp pentru relaxare, autoreflecție și dezvoltare personală. Nu uita să - ț i exprimi recunoștința pentru lucrurile bune din viața ta și să-ț i reamintești constant valorile și scopurile tale.
Ce poți face pentru a evita burnoutul?
Prevenția este o componentă esențială în abordarea și gestionarea burnoutului, oferind oportunitatea de a interveni înainte ca epuizarea și stresul să devină copleșitoare. În contextul în care ritmul vieții moderne și presiunile cotidiene se intensifică, este vital să acorzi atenție semnelor timpurii de epuizare și să iei măsuri proactive pentru a-ț i proteja sănătatea mintală și bunăstarea.
Prevenția burnoutului implică înțelegerea factorilor declanșatori și adoptarea unui set de strategii și obiceiuri care să consolideze rezistența și să mențină echilibrul în fața provocărilor.
Prin adoptarea unui stil de viață echilibrat, identificarea și gestionarea stresului, stabilirea limitelor și prioritizarea sănătății mintale, poți crea un fundament solid pentru a preveni epuizarea emoțională și profesională.
Iată 3 lucruri pe care le poți face constant pentru a evita burnoutul Explorează o nouă activitate creativă: Încearcă să te implici într- o activitate creativă care să fie complet diferită de ceea ce ai făcut până acum. Descoperirea unei noi forme de exprimare poate aduce un sentiment de noutate și entuziasm în viața ta.
Schimbă mediul: Ieși din rutina ta obișnuită și încearcă să te expui la un mediu complet nou. Poți să faci o excursie într-u n loc nou, să vizitezi un muzeu sau să te implici în activități în aer liber într-u n cadru natural.
Încearcă o tehnică de relaxare alternativă: Există numeroase tehnici de relaxare care pot fi total diferite de cele obișnuite. De exemplu, poți încerca terapia prin sunet, aromaterapia, plimbările desculțe în natură sau chiar să încerci o sesiune de acupunctură.
Descoperă metode neconvenționale de relaxare care pot stimula simțurile și îți pot aduce o stare de bine unică.
aAre 34 de ani. Este antreprenor, intraprenor și inovator. S-a remarcat în comunitatea de business grație mai multor proiecte cu impact în rândul tinerilor, bine primite nu doar în țară, ci și la nivel global.
Este FELLOW Aspen Young Leaders din 2019 și face parte din comunitățile Global Shapers, o inițiativă a Forumului Economic Mondial, o rețea globală de tineri lideri care generează impact la nivel local, Unleash și Aspire.
Tocmai s-a întors dintr-o călătorie de aproape 6 luni în care a traversat mai multe țări din America de Sud, o primă etapă a anului sabatic pe care și l-a oferit cadou de sărbători anul trecut. Acum e acasă, își continuă procesul de reflecție, de conectare cu sine, de identificare a ceea ce vrea să facă mai departe. Are și aspirații, și idei, doar acesta este punctul lui forte, dar deocamdată se concentrează pe citit și „cântărit” oportunități.
Consideră că merită acest răgaz. După ani de muncă asiduă, în care a inspirat zeci de mii de tineri și le-a ușurat drumul profesional, în care a mentorat peste o mie de tineri antreprenori, a creat și dezvoltat sute de afaceri, a organizat și moderat sute de evenimente și a construit, nici el nu mai știe câte, programe de preaccelerare și incubare, merita să se întoarcă puțin și spre el.
A avut multe argumente atunci când a decis asta, dar, cel mai important, și-a dat seama că ajunsese în situația în care trăia din a face și aproape deloc din a fi. Ajunsese să se identifice cu munca și aproape să se contopească cu cel mai important proiect al său, „Vreau să fiu antreprenor”.
Ei bine, unii cred că l-ați recunoscut deja pe Alin Claudiu Apostu, printre multe altele și inițiatorul celui mai complet și complex studiu din România în rândul Generației Z, devenit apoi furnizor global de date către cea mai mare platformă de date la nivel internațional - Insights PulseZ.
Cea mai mare caravană națională de promovare a spiritului de antreprenoriat în rândul tinerilor Programul Vreau să fiu antreprenor a fost proiectul principal căruia, povestește Alin, i-a dedicat o doză enormă de energie în ultimii 8 ani. Totul a plecat de la un singur concept: o caravană care, în timp, a devenit cea mai mare caravană națională privind promovarea spiritului de antreprenoriat în rândul tinerilor. Un efort susținut, pentru că ușor, ușor, a înglobat cinci proiecte conectate între ele pentru a-i sprijini pe tineri.
Primul este Insights - un program care sprijină companiile din România să inoveze prin creativitatea și gândirea out of the box a tinerilor. În 2019, Insights a
primit premiul pentru „Top 10 programe globale pentru dezvoltarea ecosistemului de inovație” din partea Agenției Națiunilor Unite pentru Informații și Telecomunicații (ITU).
Apoi, Echipa Vreau să Fiu Antreprenor și Insights, au demarat studiul Insights PulseZ, util companiilor care vor să înțeleagă mai bine comportamentele de consum ale tinerilor din generat ia Z. În prezent, este cel mai mare studiu din România în rândul generației Z, devenit apoi furnizor global către cea mai mare platformă de date la nivel internațional.
A urmat Tineri în arenă, un format care pune accent pe ideile tinerilor și pe nevoia de a fi sprijiniți prin mentorat pentru a-și dezvolta businessurile, misiunea finală fiind aceea de a obține niște modele de tineri care să inspire alți tineri să aibă încredere în propriile idei, în mediul de business, în România.
Ultimul, dar nu cel din urmă, este proiectul Highflyers, practic o comunitate ce își propune să ajute tinerii la început de drum în antreprenoriat.
În paralel, Alin a lucrat și la propriul business, ACA Entrepreneurship & Innovation, o companie din zona educațională, care și-a propus să pregătească următoarea generație de antreprenori, dar și cu diferite organizații ce dezvoltă mai multe tipuri de programe, unele axate pe tineri care construiesc business-uri de viitor, cum ar fi Future Makers sau StepFWD, un pre-accelerator de startup-uri tehnice cu echipe diverse aflate la început de drum, ce-și propune să echilibreze ecosistemul antreprenorial în România, altele pe business-uri sociale,
de CATI LUPAȘCU
Lecție la firul ierbii despre cum să trăiești
mai puțin din „a face” și mai mult din „a fi”
cum ar fi acceleratorul Social Impact Awards.
Este absolvent de ASE și a finalizat două programe de Master, unul în România și unul în Marea Britanie la The University of Sheffield, acum University of York. La Sheffield, a ajuns cu o bursă pe care a obținut-o în timpul unui schimb de masteranzi ai ASE cu o universitate din Norvegia, la finalul căruia a primit recunoașterea: cel mai bun student al anului.
Acestea fiind spuse, să trecem la povești, la peripeții și învățăminte.
Ai studiat, iar prin prisma proiectelor și activității tale, chiar ai fost „umblat” prin lume. Ce te-a determinat să te tot întorci acasă și, mai mult, să îți asumi această misiune de a educa și sprijini tânăra generație?
Eu am plecat cu un exchange în Norvegia și acolo am văzut că tinerii din generația mea (Millennials) nu se mai întorceau acasă. Și atunci mi-am spus: dacă toată lumea cu o bună educație, care are oportunitatea de a studia afară, nu se mai întoarce, în țară cine mai rămâne? Cine o să contribuie la creșterea economică, cine o să plătească pensiile părinților?
Nu știu dacă să te laud sau să te cert (ha!), dar de unde acest mod de gândire? Faci parte dintr-o generație ai cărei exponenți, atunci când făceau primii pași pe piața muncii, nu se sfiau să spună, în proporție covârșitoare (peste 80%), că sunt dispuși să plece în altă țară pentru un loc de muncă sau pentru a avansa în carieră?
Cred că a venit dintr-un simț al datoriei. Întotdeauna am simțit o responsabilitate față de părinții mei. Și, mai ales că ei nu s-au înțeles foarte bine, cumva am fost tot timpul mediator între ei ori și între mama și fratele meu, care iarăși au fost într-o relație tumultuoasă. M-am simțit cumva la mijloc de multe ori și m-am simțit responsabil pentru ei și cred că dintr-un simț al datoriei am gândit așa.
O datorie față de părinții mei, în primul rând, care apoi s-a extins cu oamenii la care țin. Uite, când a început războiul, eram în Belgia la prietena mea și mi s-a părut nedrept cât de imprezent
era subiectul acesta acolo. Dincolo de Ucraina, pe mine mă durea și România, războiul era la granița noastră. Eu chiar nu pot trata asta cu ignoranță, cred că e o chestiune internă să fii responsabil față de țara ta. Dar da, atunci când am vorbit cu prietenii mei, tot români, despre ce s-ar întâmpla dacă am am atacați, mulți au spus: plec din țară. Eu n-aș concepe așa ceva, de aceea spun că e mai degrabă ceva intern datoria aceasta de a-mi proteja țara și patrimoniul, și cultura, și strămoșii.
Ai două masterate și nenumărate cursuri. Așa ai fost studios dintotdeauna?
Da, așa am fost, iar asta iarăși vine din familie. Era felul prin care obțineam validare și iubire de la mama mea. Notele mele mari o făceau să se simtă mândră de mine și când simțea asta, simțeam și eu că vine spre mine un val de iubire. Cumva, așa am asociat eu iubirea – am realizări, primesc iubire. De aceea am avut mereu tendința să fiu cel mai bun, iar asta mi-a adus niște lucruri bune, dar și niște lucruri mai puțin bune.
Acum cred și că am avut o aplecare naturală către zona de educație, cred în conceptul de lifelong learning. De aceea cred că mi s-a potrivit mănușă partea asta de impact și educație antreprenorială. Zona de tehnologie întotdeauna m-a pasionat, de fapt, asta era pasiunea mea, dar la contabilitate am intrat la buget, la
cibernetica cu taxă. Asta a decis alegerea. Apoi mai e și profilul meu e de creator, îmi place să creez lucruri, iar asta acoperă partea de inovație.
Cum identifici temele fierbinți, nevoile, oportunitățile atunci când inițiezi un proiect? Oportunitățile vin din discuțiile cu oamenii și asta e ceva ce înveți, se educă. Pe de o parte, trebuie să îți antrenezi creierul să le vadă, deci te antrenezi, sunt tehnici pentru treaba asta, apoi discuți cu oamenii și așa le și validezi. Te asiguri că le trebuie, dar și că sunt dispuși să plătească pentru asta.
Este tehnica pe care ai folosit-o și pe tine ca să înțelegi dacă ai sau nu nevoie de un an sabatic (ha!)?
Evident, sunt antrenat! (Râde și el)
Serios acum, ce te-a determinat să dai reset la tot? De exemplu, cum arăta ziua ta normală de lucru?
Acum nu îți închipui că a fost o decizie simplă, luată peste noapte. A durat aproape un an pregătirea pentru sabaticul acesta, și din punct de vedere financiar dar și al transferului, de a lăsa lucrurile în ordine. Erau ani de efort susținut în spate, nu voiam să las neașezate lucrurile. A durat ceva procesul acesta de handover, de a pasa mai departe către un alt tânăr, era important pentru mine să preia
proiectele alți tineri.
Niciodată o zi nu arăta ca alta, dar ce era constant era că trebuia să jonglez foarte mult între întâlniri, între chestii micro, operaționale și chestii de strategie. Săritura aceasta între sesiuni de brainstorming - ideație și chestii de execuție era destul de consumatoare.
Munceam mult, chiar îmi zicea terapeuta: Hei, ai nevoie de 10 min în fiecare zi să te conectezi la tine și la corp! Iar eu uitam să fac asta. Intram într-o stare de flow și da, mă ajuta că puteam să avansez pe mai multe lucruri în același timp, dar nu era bine pentru mine și corpul meu, pentru sănătatea mea mentală.
Cum te-ai desprins din hora asta vicioasă?
Două lucruri m-au determinat să ies: conștientizarea că nu pot să o țin așa, pentru că, dacă o țin așa o să plătesc cu sănătatea mea. Și oricât de mult aș câștiga financiar sau ca impact nu o să reușească să compenseze ce pierd ca sănătate și, pe de altă parte, și conștientizarea că trăiesc mai mult din a face și ar trebui să mă mut către a fi. Să mă apreciez mai mult și să nu-mi iau validarea din a face, ci din a fi. Faptul că exist e suficient, nu trebuie la nesfârșit că continui să demonstrez.
Acestea două m-au convins că trebuie să reprioritizez lucrurile. De exemplu, mergeam în Belgia la prietena mea și lucram până seara. Și atunci mi-am zis: Nu așa vreau să treacă viața pe lângă mine! Și am încercat să fac exercițiul acesta de proiecție – dacă așa avea un copil... (dă din umeri.. ) aș fi acolo fizic, dar n-o să reușesc să îi ofer ce are nevoie. Simțeam din ce mai acut nevoia aceasta de schimbare, nu neapărat la finalul anului trecut, dar simțeam că trebuie.
Și a mai fost o discuție care a avut un impact foarte mare asupra mea, cu cineva care trecuse printr-un proces similar. A spus stop tuturor lucrurilor pe care le făcea, deși erau niște lucruri absolut minunate pentru vârsta ei, pentru că și-a dat seama că ceea ce făcea o definea și pe ea ca om.
Erai și tu într-o situație ca aceasta?
Exact prin asta treceam și eu: munca mea era cine sunt eu, și, de fapt, eu sunt mai mult decât e munca. Munca mea e parte din mine, dar nu sunt eu ca om. Nu asta mă definește. Mă identificam
în Belgia și am stat acolo o perioadă mai lungă – vreo 2 luni. Cu gândul că turez mai puțin motorul, fac mai puține lucruri, îmi iau timp și spațiu de reflecție, dar mi-am dat seama că n-am putut. Deși eram acolo, munceam la fel de mult, aplecarea era la a spune da la toate lucrurile. Schimbarea de mediu pe care mi-o propusesem, schimbarea de spațiu, nu a avut efectul pe care mi-l doream. Mă aflam, de fapt, în același cerc vicios. Am discutat cu un mentor și mi-a spus, e o chestie comună, nu trebuie să te judeci pentru asta, și am ajuns la concluzia că am nevoie de o pauză adevărată, să mă scot cu totul din contextul acesta, dacă vreau să fac o schimbare reală. Și m-am întrebat care ar fi cel mai bun lucru, am zis sabaticul pentru că îmi hrănește și spiritul de aventură, pe care l-am tot ignorat în ultimii ani, și zona aceasta de cunoaștere și context complet nou. Apoi, și sunt la o vârstă la care îmi permit să fac asta. Ar fi mai greu mai târziu sau dacă aș avea un copil. Eram deci întrun context norocos și simțeam că vreau să fac asta în viața asta și am zis ok, acum e momentul.
cu munca, nu cu mine ca persoană. Eu eram vreau să fiu antreprenor și toate celelalte lucruri pe care le făceam, dar nu, nu eram. Chiar nu voiam să fiu asta. Și, de partea cealaltă, proiectul era imaginea mea. Și nici asta nu era sănătos. Și aici am simțit nevoia să pun puțin spațiu. E o atașare a egoului și când trăiești viața din ego nu prea te ajută.
De ce nu ai încetinit ritmul, nu ai redus viteza, ci efectiv ai oprit motorul și ai scos cheia din contact?
Am încercat asta... de fapt. Când am conștientizat ce ți-am povestit mai sus, am zis, ok, hai s-o iau mai ușor. Am plecat
Un mare BRAVO din partea mea... Ei... Uite, mă uit la oamenii din jurul meu care îmi spun că mă admiră pentru asta, dar mie nu mi se pare că am făcut ceva super wow. Cred ca aproape oricine poate face asta, bineînțeles dacă reușește să se organizeze financiar. Eu am fost norocos.
Am văzut pe rețele că, la un moment dat era și prietena ta. Ați mers împreună?
Am avut doar un segment împreună. Din cele 5 luni și ceva, o lună și jumătate am fost împreună. Ea nu a putut să își ia mai mult liber, lucrează la o instituție europeană și atât a putut să își ia concediu.
Cum te-a schimbat această călătorie? Cum simți că ai plecat, cum te-ai întors?
A a a... (pauză de gândire)
Bine, trecând peste faptul că ai plecat obosit, te-ai întors obosit...
(râde copios) Da!!! Cred că e ceva ce oamenii trebuie să știe! Într-o astfel de călătorie, nu ai timp să te odihnesti, pentru că mereu vrei să faci, să vezi și să experimentezi lucruri, să te muți etc. E mai intens din punct de vedere fizic. Când simțeam nevoia de odihnă, imediat se auzea o voce din mine: Hei, nu ești aici, plătești cazare și transport, ca să dormi! Faci asta la tine acasă (râde din nou zgomotos). Așa că am tras de mine, dar nu regret.
Așadar, m-am întors obosit, dar o oboseală plăcută, cu dorința de a citi. M-am întors cu mai multă claritate, asta și era intenția călătoriei. Simt că „Vreau să fiu antreprenor” a fost ceva foarte frumos și important în viața mea, dar e momentul să merg mai departe. Și din punct de vedere al businessului, iarăși, partea aceasta de educație antreprenorială a fost foarte faină, dar ... nu cred că mai vreau să continui asta. Zona de inovație e ceea ce simt că încă mi se pretează și o să mai fie parte din călătoria mea, dar am ajuns la un moment la care mă întreb (poate are legătură și cu vârsta) ok, ce urmează mai departe.
Deci, whats next?
M-am întors cu mare claritate din perspectiva asta și din perspectiva cum vreau să îmi trăiesc viața. Știam că independența este importantă pentru mine, acum, cumva, am înțeles că independența, inclusiv din punct de vedere al locației, e foarte importantă pentru mine. Și, categoric, optez pentru remote. E ceea ce mă reprezintă acum.
Dacă înainte îmi plăcea foarte mult muntele, am descoperit că jungla, de fapt, e mediul în care mă simt cel mai bine, Chiar citeam acum o carte a unui alt român care călătorește, Alexandru Stermin, și mi s-a părut uimitor că descria perfect ceea ce simțeam eu. Și anume că jungla este acasă, și anume că din junglă cumva ne tragem. Mi se pare fascinant și acest sentiment,
dar și mediul pe care l-am descoperit. În junglă, beneficiezi de absolut orice, primești mâncare, primești materiale să îți construiești casă, sunt plante pe care le freci puțin și au proprietățile săpunului, produc clăbuc, cu altele te poți spăla pe păr, efectiv ca un șampon etc. Jungla îți dă absolut orice pentru a trăi. Și, mai mult, ți le dă gratuit. Și sănătoase. Și nu îți cere nimic în schimb, doar să ai grijă să nu iei, vizavi de felul în care privim noi viața - să nu iei mai mult decât ai nevoie. Comunitățile de acolo nu simt nevoia să acumuleze, să pună la păstrat. Într-adevăr,
mult mai închegate decât la noi, relațiile sunt tare sănătoase, creează epicentrul acela care îți oferă stabilitate. Vrei să explorezi, du-te!, vrei să te muți, mutăte!, dar să știi că noi o să fim mereu aici să te susținem. Sunt chestii care mă gândesc că lipsesc și din familiile, și din relațiile moderne. Iarăși, sprijinul reciproc e foarte prezent. Interschimbul și libertatea ... nu aveau gard între ei, un spirit foarte sănătos de comuniune și conexiune în comunitate. De aceea, m-am întors și mai apreciativ pentru lucrurile pe care le avem în Europa și pe care nu cred că le prețuim la adevărata valoare. Un banal exemplu – apa caldă. Să zicem că în junglă nu ai nevoie, dar în orașe, de exemplu, acum, în America de Sud e iarnă. Deci chiar ai avea nevoie de apă caldă, iar ei nu au. Chiar și apa potabilă, o necesitate de bază, nu e la discreție. De fapt, e o mare problemă cu apa potabilă. Uite, eu, în toate țările mai puțin în Chile am făcut toxiinfecție și asta de la chestii mărunte, precum salata care nu era spălată sau era spălată cu apă netratată, apă pe care ei sunt obișnuiți să o bea, dar nouă nu ne face bine. Deci aprecierea aceasta față de apă și de disponibilitatea apei peste tot. Apoi mâncarea.
și clima ajută, dar ei iau strict cât au nevoie. Or noi, acum, mulți exagerăm în privința resurselor pe care le acumulăm, pe ceea ce extragem de la planetă, din pământ. De aceea și natura ne trage un semnal de alarmă... ea ne spune, hei, mă răniți! Asta am văzut la ei o cosmoviziune total diferită. Se uită într-un mod mult mai sustenabil la viață decât ne uităm noi.
Pari complet captivat de experiență...
Așa e! Uite, am trăit cu câteva familii indigene acolo. Și cred că inclusiv partea asta de familii e altceva. Familiile sunt
De exemplu, vânau în fiecare zi, pentru că nu aveau mâncare disponibilă tot timpul. Dar niciodată nu aveau teama asta de ce o să mâncăm, pentru că apreciau tot ce le oferea natura. Or noi lăsăm mâncarea să se strice, cumpărăm mai mult decât avem nevoie, facem risipă. Acolo am înțeles ce înseamnă conștiința aceasta față de mâncare. Orice aveau, încercau să fructifice la maximum. În multe comunități, apa pe care o beau era apa de la ploaie. O colectau în cazane și... chiar a fost o situație foarte interesantă... familia la care locuiam avea două cazane mari pentru apa de ploaie. Unul se terminase, celălalt mai avea apă în el, dar nu era clar câtă. Însă, undeva mai departe, era și un puț. Eu am zis: Hai! Să mergem să aducem apă să umplem cazanul, cumva îngrijorat.
Ei însă foarte calmi: De ce să mergem, mai avem apă, să lăsăm ploaia să-l umple. Era încrederea aceasta că lucrurile o să fie bine. Pentru mine era mereu tendința aceasta de control, să intervin, să mă asigur că am, pentru ei, nu. Era lasă!, e ok, nu e nevoie. Și chiar a plouat la scurt timp și am înțeles și eu că nu era nevoie. Primul impuls a fost să judec asta, să spun că sunt leneși, oricare dintre noi poate interpreta așa, dar nu, de fapt e vorba despre încrederea că natura ne dă tot ce avem nevoie ca să supraviețuim.
M-am întors cu o apreciere mult mai mare despre natură. România este minunată, dar am descoperit câteva țări și câteva peisaje... wow... am întâlnit niște oameni absolut excepționali, oameni care îți pun casa lor la dispoziție, îți dau din mâncarea lor, ceva ce mi-a amintit de România, pentru că și noi suntem ospitalieri de fel. Evident, nu peste tot a fost așa, dar am avut șansa să cunosc și mulți astfel de oameni.
Aici cred că ni se potrivește sângele latin...
Da, mai ales că eu am și experiența Belgiei, care nu e așa deschisă. Cred însă că fiind deschiși producem mai multă bunătate și bucurie în jurul nostru. E ca o roată care se învârte și alimentează generozitatea.
M-am întors și cu o mai mare încredere că mă voi descurca, indiferent de orice. De exemplu, înainte am fost într-o tabără de supraviețuire în România, alături de un prieten, deci cumva știam că pot. Dar trecerea prin America de Sud – deși nu n-am avut, să spunem, situații grele de gestionat, oamenii te îndrumă, te avertizează despre locurile periculoase, de conflict: Ai grijă, nu acolo, nu fă asta! Așa că că e simplu să le eviți. Evident, mai există și ghinion, dar asta se poate întâmpla oriunde, inclusiv în România. Nu a fost cazul meu – deci trecerea asta mi-a întărit sentimentul că orice ar fi o să mă descurc. Dar, mai important, m-am convins că nu am nevoie de atât de multe. Chiar cred că viața noastra ar putea fi mult mai simplă.
Am călătorit cu rucsacul în spate și am avut 4 tricouri, 2 bluze, 3 perechi de pantaloni în 6 luni. Nu am nevoie de rafturi de haine. Le speli! Se distrug, îți cumperi altele. Cred că e chiar obositor să ai atât de multe haine, fiindcă ți-e greu să alegi. Efortul deciziei îți consumă putere. Cred că e mai bine cu mai puțin, m-am simțit mai liniștit așa.
Pe de altă parte, mi-am dat seama că hainele au impact asupra mea... m-am întors decis să îmi schimb garderoba, chiar
răbdare cu ele. Ei bine, nu trebuie să fie așa. Am făcut și o ceremonie de ayahuasca, nu intru în amănunte, vreau doar să punctez că discutam cu șamanul despre importanța răbdării în viața noastră. Despre tendința asta de face lucrurile, de a acționa și reacționa rapid, și am ajuns la concluzia că indiferent cât de tare vrei să le grăbești, lucrurile nu se întâmplă în ritmul în care vrei tu, ci în ritmul în care trebuie să se întâmple. Și că oricât le-ai grăbi tu, ele se întâmplă tot atunci când trebuie.
De aceea e bine să avem răbdare... și în relații, și în viața profesională, și noi cu noi, să avem compasiune față de noi. Chiar avem nevoie să aducem mai multă răbdare în viața noastră, mai ales în ritmul acesta nebun pe care îl presupune viața la oraș.
Este abia vară, călătoria e gata. Ce faci până la finalul anului sabatic?
vreau să îmi iau haine în culori mai vesele. Am observat acum că am tendința de mă îmbrăca mult în negru. Simt nevoia să adaug puțină culoare în viața mea. Dar și acesta este un proces, nu e ca și cum gata!, am schimbat culorile hainelor... E un proces mai complex, dar o să trec prin el. E o intenție deocamdată.
Pentru că mi-am mai dat seama de ceva acolo – nu e nevoie să fac toate lucrurile în același timp. Dacă mi-a venit ideea asta, nu înseamnă că trebuie să o execut acum. Ceea ce e super pentru mine pentru că înainte zoream lucrurile, nu aveam
Până la final de an am intenția să continui procesul acesta de reflecție, de conectare cu mine, de identificare a ce vreau să fac. Mi-e foarte clar acum că vreau să pornesc un alt business, care să poată fi condus online, să operez remote. Trebuie să identific oportunitatea de business. În paralel cu asta, mai sunt câteva lucruri pe care vreau să le fac în zona de educație. O serie de cursuri, pe care de multă vreme vreau să le fac, câteva acreditări. Vreau să citesc mai mult, vreau să am mai multe experiențe, deci să-mi generez experiențe. Vreau să petrec mai mult timp cu mine și vreau să-mi îmbunătățesc relația cu cei din jurul meu. Simt nevoia să îmi întăresc relația și mai vreau să fac parte din niște comunități de sprijin cu oamenii aceștia, pentru că aceste comunități sunt fundamentele unor relații foarte sănătoase. Și te ajută la dezvoltarea ta ca om. Pentru că am ajuns la concluzia că zona profesională nu e totul. Deci vreau să fiu mai bine, mai fericit și mai împăcat și de acolo mai departe să construiesc dintrun alt spațiu.
Continuă deci anul sabatic până la final de an, doar că acum e un pic altfel, e cu liniște și mai mult către mine.
