u-GOB la revista de Novagob 003 by u-GOB

Laboratorios de Gobierno Una nueva forma de gestionar lo público

¿Puede la Administración Pública liderar la revolución de la robótica?

Smartwork

o cómo trabajar en el siglo XXI

Protagonistas de la Innovación Pública: Carmen Mayoral

Charlas itinerantes en video

con aroma de café Participan Carlos Castañeda Girón, Emilio Saldaña “Pizu” e invitados especiales

EDITORIAL

Seguimos creciendo contigo El pasado mes de noviembre arrancamos esta nueva aventura que supone la edición española de la revista u-GOB, con el objetivo de contar con un nuevo escaparate para la divulgación de la innovación pública y dar voz a sus protagonistas. Desde entonces, con dos primeros números que han tenido una excelente acogida, las páginas de la revista se han convertido en un altavoz desde el cual reflexionar sobre los principales retos a los que se enfrentan las Administraciones Públicas, llevando el conocimiento que genera la innovación al mayor número de personas posibles. En este número tres, buscamos consolidar el enfoque centrado en las personas y los valores y la tecnología asociados a la innovación pública, potenciando un debate que se viene desarrollando al mismo tiempo dentro del Ecosistema NovaGob. La Red Social cuenta ya con más de 15 mil profesionales de Iberoamérica que colaboran para mejorar la gestión pública. Los debates más activos dentro de la comunidad, como no puede ser de otra forma, tienen acogida en las páginas de la revista: innovación abierta, gobierno abierto, gestión de los recursos humanos, comunicación, formación, contratación, digitalización e inteligencia artificial, entre otros.

Mientras, el Congreso NovaGob está a la vuelta de la esquina y te contamos 10 buenas razones para no faltar a esta cita, donde se analizarán los principales retos de las Administraciones Públicas en el futuro inmediato. Por su parte, NovaGob.Lab emprende un importante viaje junto a socios de Argentina, México, Chile y Colombia, con la constitución de la Red de Laboratorios Iberoamericana InnoLabs, que será apoyada los próximos cuatro años por el Programa CYTED. Seguimos creciendo contigo y materializando nuevos desafíos, como esta revista con vuestro apoyo y el de los lectores y colaboradores. Hacen posible este número firmas como las de Alberto Ortíz de Zárate, Ana Báez, Carles Ramió, Carmen Mayoral, Carmen Seisdedos, David Povedano, Francisco Rojas, Joana Miñarro, Lara Olmo, Maria Antònia Ferragut, María Paz Hermosilla, Rafael Ayala y Víctor Almonacid. En esta compañía, no hay reto que se nos pueda resistir. Encarna Hernández Directora de u-Gob, la revista de NovaGob @encarnahr

Laboratorios de Gobierno: una nueva forma de gestionar lo público 4 Novagob Director Francisco Rojas Martín @ffranrojas Director de Novagob Lab Juan Ignacio Criado @jicriado u-GOB Novagob Directora Encarna Hernández @encarnahr Calle Faraday, 7, 28049 Madrid u-GOB Director General Carlos F. Castañeda Girón @Karlman Coordinadora Editorial Luz Baena @LuzBaenaV Diseño y Arte Editorial Hugo Armando Lazos Ramírez @HvgoLazos Colaboraciones comunicacion@novagob.org La información, opinión, análisis y contenido de esta publicación es responsabilidad de los autores que las firman y no necesariamente representan el punto de vista de esta casa editorial.

InnoLabs Red para conectar a los promotores de la innovación pública 13 Aprendiendo de las plazas: Innovar desde lo “no perfecto”16 Rendición de cuentas de planes de mandato en el nivel local 22 Protagonistas de la Innovación Pública: Carmen Mayoral 28 Smartwork o cómo trabajar en el siglo XXI

¿Puede la Administración Pública liderar la revolución de la robótica? 40 Cómo acabar con el mito de la burofobia 46 10 razones para no perderse el Congreso NovaGob 2018 50

Créditos: www.pexels.com www.freepik.es www.fontspace.com

Agenda Digital: por dónde empezar y qué no debe faltar Entrevista a Víctor Almonacid 56 La implantación de la contratación electrónica en los pequeños y medianos municipios 60 Los retos de la comunicación desde la Administración Pública 66 El papel de los departamentos de formación en la Administración 74

CAPA UNO

Encarna HernĂĄndez @encarnahr

Laboratorios de Gobierno: una nueva forma de gestionar lo pĂşblico

Julio

Octubre

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#GobLabs

a Factoría de Innovación Turística de Adeje, municipio de Tenerife, fue el escenario para la celebración el pasado 7 de junio del I Encuen-

tro de Laboratorios de Gobierno para la Innovación Pública, un evento organizado por la Universidad de La Laguna y su Fundación General, contando con el apoyo y la colaboración del Cabildo de Tenerife, el

“Los laboratorios gubernamentales sólo tendrán éxito si están alineados a los mandatos institucionales o con un mandato claro. Ésta es la mayor virtud y, a la vez, el mayor riesgo de estos espacios” Juan Felipe López

Ayuntamiento de Adeje y NovaGob.Lab, con vistas a dar a conocer algunas de las principales experiencias de Laboratorios de Gobierno dentro y fuera de España.

Para López, las burocracias modernas requieren

La jornada sirvió también para encuadrar y aclarar

nuevas ópticas para entender los problemas actuales y

en qué consisten y cómo trabajan estos espacios para la

operar sobre ellos; esto implica contar con herramien-

experimentación y la innovación en el ámbito público, así

tas que involucren actores y recurrir a metodologías

como su papel en la transformación del sector público.

para poder llevarlas a cabo. Se trata de complementar,

Laboratorio de Gobierno de Chile

de manera armoniosa, diversas formas de hacer gestión pública de cara a la ciudadanía, probando con las

El que ha sido hasta mayo de 2018 el Director Ejecutivo

personas receptoras las soluciones que el sector públi-

del Laboratorio de Gobierno de Chile, Juan Felipe López

co pretende diseñar e implementar.

Egaña, fue el encargado de presentar el caso de éxito

El Laboratorio de Gobierno de Chile trabaja

del primer GobLab de Latinoamérica. Se trata de un

para crear una nueva relación entre Estado y ciudada-

organismo público creado en 2014, bajo el mandato de

nía bajo una triple estrategia:

la presidenta Michelle Bachelet (asesorado por un Grupo Experto Asesor de la sociedad civil y compuesto por un equipo multidisciplinar), cuya misión es desarrollar, coordinar, facilitar y promover procesos de innovación pública centrados en las personas, respondiendo de este modo con mejores políticas y servicios a las demandas sociales, y generando confianza.

1. Conectar y movilizar: ecosistema de actores que colaboran en torno a agendas de innovación pública 2. Capacitar: capacidades de innovación con foco especial en servidores públicos 3. Explorar y solucionar: creación, experimentación e implementación de soluciones

“Si la innovación no está alineada a una pregunta, un propósito, un problema, da lo mismo la metodología que se utilice” Juan Felipe López

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Así, este Laboratorio de Gobierno cuenta con un

El Behavioural Insights Team (BIT) es un Labo-

equipo especializado que soluciona experimentalmente

ratorio de Innovación del Gobierno Británico que se

problemas públicos, combinando con otros enfoques

puso en marcha como la primera institución guberna-

típicos de modelos de GobLabs, como es el caso de los

mental del mundo dedicada a la aplicación de las cien-

dedicados a entrenar servidores públicos en habilida-

cias del comportamiento. Sus objetivos, como recuerda

des de gestión lógica de innovación o los que realizan

Antonio Silva, miembro del equipo BIT, siempre se han

convocatorias de innovación abierta para encontrar

centrado en hacer que los servicios públicos sean más

soluciones a problemas públicos. Sin embargo, López

rentables y más fáciles de usar para la ciudadanía, in-

insiste en que no hay labs mejores o peores por el tipo

troduciendo un modelo más realista del comportamien-

de trabajo que hacen: las metodologías importan me-

to humano en las políticas.

nos que el objetivo que se busca al innovar.

Behavioural Insights Team, LabHacker y NovaGob.Lab

En el BIT el rediseño de las políticas públicas se realiza desde un enfoque altamente empírico, para entender qué funciona y qué no a través de ensayos de control aleatorizados.

Los Laboratorios de Gobierno intentan dar una solución a los problemas públicos desde una óptica experimental, colaborativa y abierta. El objetivo es abrir las puertas de las instituciones al entorno (sector privado, mundo académico, organizaciones de la sociedad civil y ciudadanía en general), creando redes para incorporar

“Siempre que sea posible hay que permitir que las personas tomen mejores decisiones por sí mismas” Antonio Silva

la inteligencia colectiva a la gestión pública. Estamos hablando, ante todo, de incentivar el riesgo y la creatividad para innovar en el diseño de políticas y presta-

Desde la actividad innovadora gubernamental del BIT, pasamos al desarrollo colaborativo de proyectos

ción de servicios públicos. Es lo que están haciendo GobLabs de distintos países

con la ciudadanía desde el poder legislativo. El Labora-

como Estados Unidos (GovLab), el citado ejemplo de

torio Hacker de la Cámara de Diputados de Brasil

Chile y otros laboratorios en acción, como Behavioural

articula una red de representantes del poder

Insights Team (Reino Unido), LabHacker (Brasil) y

legislativo, personal al servicio público

NovaGob.Lab (España). Son modelos de Laboratorios

y ciudadanía para ampliar la cultura

de Gobierno diferentes (en la medida en que están aso-

de la transparencia y de la

ciados a gobiernos o universidades), pero con un mismo

participación social.

propósito al frente: transformar la gestión de los problemas públicos de forma innovadora, integrando una pluralidad de actores y metodologías experimentales.

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La interacción con la ciudadanía, como destaca Pedro Guerra Brandão, es la clave de un espacio donde se trabaja mediante planificación abierta, debates públicos, redes colaborativas, plataformas participativas, equipos multidisciplinares, métodos ágiles, datos y códigos abiertos, actividades educativas, prospecciones de mejores prácticas y nuevas tecnologías.

“El LabHacker busca generar sintonía, transparencia e interacción con la ciudadanía” Pedro Guerra

Más información:

fg.ull.es/portal/goblabs Organiza:

Financia:

Colabora:

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Crear un espacio de encuentro entre profesionales del ámbito académico, empleados públicos, sector privado y sociedad civil es el afán del primer Laboratorio de Gobierno para la innovación pública creado en España. Francisco Rojas Martín, Director y Cofundador de NovaGob, subraya cómo el proyecto de NovaGob.Lab se incorpora en 2016 al ecosistema NovaGob (Red Social, Congreso y Premios) con la aspiración de convertirse en un instrumento útil para mejorar la Administración, involucrando a todas aquellas personas más innovadoras y que están comprometidas con lo público.

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(Universidad Nacional de Rosario, Argentina), u-GOB Tecnología en Gobierno (México), GobLab de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile) y LABCapital (Veeduría Distrital de Bogotá, Colombia). Durante el encuentro y a través de un taller de cocreación, representantes de esta red fueron los encargados de elaborar un Decálogo de Definición de un GobLab.

LAAAB Aragón, MediaLab UGR y Laboratorio sobre Envejecimiento de la FGULL Desde su puesta en marcha, el Laboratorio de NovaGob

Con mayor trayectoria, de reciente creación o de inmi-

ha desarrollado diversos proyectos con distintas Adminis-

nente puesta en marcha, los Laboratorios de Gobierno

traciones públicas aplicando el enfoque experimental, el

comienzan a germinar en España para dar respuesta a

prototipado y metodologías como el Design Thinking. Uno

la necesidad de cultivar la innovación democrática y

de ellos es la creación, en colaboración con otras insti-

como motores del cambio social. LAAAB Aragón, Me-

tuciones, de una comunidad de innovación para el di-

dialab UGR y Laboratorio de Innovación Social

seño de una herramienta digital de planificación estra-

sobre Envejecimiento (FGULL) encajan en el mode-

tégica. Más recientemente, NovaGob.Lab trabaja con

lo de Innovation Labs asociados a universidades o go-

el Ayuntamiento de Rivas Vaciamadrid en la constitu-

biernos, facilitando, en ambos casos, espacios de en-

ción de un lab de software libre aplicado al sector públi-

cuentro entre las instituciones y la ciudadanía.

co, iniciativa a la que ya se han incorporado numerosas

Estos laboratorios emergentes buscan generar co-

instituciones públicas a fin de compartir herramientas y

munidades y equipos que avancen en el diseño de ser-

conocimiento sobre software libre.

vicios y políticas públicas, con el objetivo de transformar la Administración y adaptarla a la era de la

“NovaGob.Lab apuesta por un enfoque experimental para resolver los problemas públicos y por la atracción del talento que rodea al sector público” Francisco Rojas

información y el conocimiento, con ayuda de las nuevas tecnologías digitales y los enfoques de trabajo experimentales y creativos. MediaLab UGR nace en el seno de la Universidad de Granada como Laboratorio de Investigación en Cultura y Sociedad Digital. Su filosofía de trabajo, como destaca su Director Esteban Romero Frías, está

LabHacker y NovaGob.Lab pertenecen a la Red

enfocada fundamentalmente a plantear procesos

InnoLabs, una red iberoamericana de Laboratorios de

abiertos que, por un lado, se documentan para gene-

Gobierno que tiene la finalidad de situar estos espacios

rar aprendizajes y, de otra parte, promueven la em-

de colaboración como actores clave para los organis-

patía y la búsqueda de consensos entre diversos ac-

mos públicos en temas y procesos centrales de sus

tores a priori con posturas enfrentadas. La apertura y

agendas. Esta red, creada en 2018, será financiada

la flexibilidad se conjugan con la necesidad de siste-

durante cuatro años por el Programa Iberoamerica-

matizar la innovación con metodologías inspiradas en

no de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo

enfoques de Design Thinking o propias de la investi-

(CYTED) y está también integrada por PoliLab

gación científica. ugob.novagob.org

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ve en los labs una herramienta idónea para abordar

“No sólo importa generar mejores políticas, sino también el proceso de aprendizaje para alcanzarlas” Esteban Romero

Más recientemente, en mayo de 2018, ve la luz el proyecto de Laboratorio de Aragón [Gobierno] Abierto (LAAAB Aragón) que supone dar un paso

estas problemáticas, servir de nexo entre la sociedad y la academia, y habilitar espacios propicios para la cocreación y la colaboración entre lo público y lo privado, a fin de encontrar soluciones compartidas.

“Los Laboratorios de Gobierno permiten activar políticas públicas más ajustadas a la realidad” Mónica Dios

más en la política de participación ciudadana, desarrollada por el gobierno aragonés, para dar paso a un la-

El profesor de la Universidad de La Laguna, Vicente

boratorio de innovación democrática que quiere el di-

Zapata, ha participado en el desarrollo de diversos pro-

seño colaborativo de políticas públicas. La tarea ha sido

yectos de intervención comunitaria. Destaca cómo la

encomendada a Raúl Oliván Cortés, Director General

creación de este laboratorio está permitiendo organizar

de Participación, Transparencia y Cooperación del Go-

un equipo técnico multidisciplinar alrededor de la cues-

bierno de Aragón. Para Oliván, el gran denominador

tión del envejecimiento y sus efectos, al tiempo que se

común de un Laboratorio de Gobierno en el terreno

están estrechando acuerdos con distintas organizacio-

metodológico es un carácter experimental, donde no se

nes, Administraciones Públicas, tejido social y entida-

esperan tanto resultados como posibilitar la creación de

des privadas con objetivos compartidos.

espacios de creatividad, autonomía y libertad que tanto escasean en el día a día de la Administración Pública.

“El paradigma de la planificación estratégica debe dar paso a nuevos marcos donde la innovación se desarrolla practicando” Raúl Oliván Cortés

Por su parte, el Laboratorio de Innovación Social sobre Envejecimiento está en fase avanzada de creación a través de la Unidad de Innovación Social de la Fundación General de la Universidad de La Laguna. Este proyecto es el resultado del conocimiento y la experiencia acumuladas durante años en proyectos aplicados de marcado carácter social y comunitario. Desde la fundación se entiende que las situaciones de exclusión social y económica que nos encontramos en la actualidad, así como los problemas que afectan al bienestar y a la calidad de vida de las personas en Canarias, se pueden enfocar desde marcos más creativos, interdisciplinares y transversales, como los Laboratorios de Innovación. Así lo explica la Coordinadora de la Unidad de Innovación Social de la FGULL, Mónica Dios Rodríguez, que

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“El reto es alcanzar un enfoque integrador y resultados que puedan ser sistematizados y transferidos” Vicente Zapata

CREATIVIDAD ORIENTADA A LA CIUDADANÍA Los Laboratorios de Gobierno buscan dar solución a los problemas públicos desde una óptica abierta, colaborativa y experimental. Esto se traduce en la creación de comunidades, redes y/o equipos multidisciplinares, los cuales aplican metodologías inspiradas en la disciplina del diseño para poder transferir resultados, es decir, diseñar e implementar mejores políticas y servicios públicos adaptados a las necesidades de la ciudadanía receptora. Todo ello supone una innovación democrática en tanto que se incorpora la inteligencia colectiva a la gestión pública. Para conocer más sobre el I Encuentro de Laboratorios de Gobierno para la Innovación Pública, visita la web https://fg.ull.es/ portal/goblabs

A partir de septiembre Cursos online gratuitos, abiertos a cualquier público, convalidables por ECTS y avalados por la Universidad de La Laguna

Innovación social como motor de cambio La nueva Ley de Contratos, una oportunidad para avanzar Democracia y gobernabilidad Gestión de políticas públicas Más información:

fg.ull.es/campusgob

"La auténtica revolución no es la tecnología, sino encontrarle una finalidad real y concreta a nuestra organización, así como trazar el camino hacia ella" Sergio Jiménez Doctor en Ciencia Política y Analista Digital

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María Paz Hermosilla @mphermosilla

La red para conectar

a los promotores de la innovación pública

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n enero de 2018 se estrenó la red de laborato-

punto de vista colaborativo y multisectorial estimula la

rios de innovación pública InnoLabs, con la

creatividad permitiendo mezclar diversos enfoques.

participación de organismos de seis países de

Los laboratorios son “espacios híbridos dedicados a

Iberoamérica: Argentina, Brasil, Chile, Colombia,

abordar problemas públicos tradicionales de forma

España y México. La red es financiada por el Pro-

innovadora y con una pluralidad de actores, técnicas

grama Iberoamericano de Ciencia y Tecnología para

y enfoques” (Criado y Silván, 2017). Pueden estar

el Desarrollo (CYTED) por un periodo de cuatro

inmersos en el gobierno, en universidades o en organi-

años y sus objetivos son:

zaciones de la sociedad civil. Entre 2012 y 2015 se produjeron una serie de es-

1. Ser un canal para compartir visiones, conocimiento y experiencias en relación a las prioridades de las

pacios de coordinación y encuentro de laboratorios a través de conferencias anuales:

agendas institucionales y de los actores clave. 2. Convertirse en espacio de debate sobre los laboratorios para plantear ideas y líneas de trabajo conjuntas, a fin de mejorar los métodos de trabajo y enfrentar problemas comunes y retos importantes

• La primera fue en Dinamarca con MindLab como anfitrión. • La segunda conferencia fue organizada por el laboratorio Kennisland en Holanda el 2013. • Ese mismo año, el Parsons Desis Lab de The New

de la sociedad. 3. Sensibilizar a los actores del ecosistema público acerca de la importancia de participar en los espacios de innovación pública. 4. Concienciar a las administraciones públicas sobre la importancia de los laboratorios en la crea-

School perfiló a 16 laboratorios de innovación gubernamental. • En 2014, los organizadores del encuentro anual fueron MaRS Solutions Lab y Social Innovation Generation. • En 2015 Nesta invitó al evento LabWorks y un mapeo

ción de políticas públicas. 5. Contribuir a la provisión de asistencia en sus competencias a actores del ecosistema público para implementar metodologías innovadoras.

por parte de la ONG de innovación británica Nesta detectó cerca de 100 laboratorios de gobierno. • Desde entonces no se han generado nuevos encuentros globales, por lo que la formación de redes

La red InnoLabs está integrada por PoliLab de la

formales que vayan más allá de una conferencia

Universidad Nacional de Rosario en Argentina, u-GOB

anual contribuye a la generación y mantenimiento

Tecnología en Gobierno de México, Laboratorio

de vínculos, y al intercambio de buenas prácticas.

Hacker de la Cámara de Diputados de Brasil, GobLab de la Universidad Adolfo Ibáñez en Chile, NovaGob.Lab

Así, la red InnoLabs es la primera colaboración de

de España y LABCapital de la Veeduría Distrital de

este tipo en Iberoamérica. Nos reunimos periódica-

Bogotá, Colombia.

mente por videoconferencia para coordinar nuestras

La importancia de las redes para la innovación

actividades y compartir experiencias. Sabemos que en esta red de pares podemos aprender mucho de los demás y también apoyarnos, ya que todos estamos

Diversos estudios indican que la existencia de redes

trabajando para cambiar el status quo de las políticas

internas y externas es un habilitante para la innova-

públicas en nuestros países.

ción pública. Esto es así porque permiten un libre in-

En los próximos cuatro años, la cooperación de

tercambio de buenas prácticas, información e ideas.

InnoLabs se materializará en una serie de activida-

Abordar los problemas de política pública desde un

des. Habrá al menos un evento anual con el propósito de crear espacios de trabajo conjunto para los grupos

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#LaboratoriosdeGobierno

de la red e interactuar, colaborar y formar otros acto-

InnoLabs en la red social NovaGob. Ahí comparti-

res del ecosistema público.

mos actividades cotidianas de los labs y podemos

Esperamos que otros laboratorios de la región

discutir e intercambiar ideas. Todas las actividades

puedan sumarse a estas actividades para promover

de la red también se publicarán en www.cyted.org/

el intercambio. Para eso hemos habilitado el grupo

innolabs

Los laboratorios son espacios híbridos dedicados a abordar problemas públicos tradicionales de forma innovadora y con una pluralidad de actores, técnicas y enfoques LABORATORIOS CONECTADOS Otra instancia de cooperación entre laboratorios (pero a nivel global) es States of Change (www.states-of-change.org/), una colaboración de 26 organizaciones (la mayoría laboratorios en entidades gubernamentales) que está explorando y probando nuevas formas de trabajar en el gobierno. El colectivo está diseñando nuevas formas de apoyar el aprendizaje para la innovación pública y social a nivel mundial. Adicionalmente, existe LabNotes (www.nesta.org.uk/Lab-Notes), un boletín mensual desarrollado por Nesta, GovLab, MaRS y SIX, con una selección de las mejores noticias sobre innovación pública y social. Si estás en Twitter, busca el hashtag #psilabs cuando quieras informarte del dinámico panorama de laboratorios a nivel mundial.

María Paz Hermosilla Directora de GobLab UAI, laboratorio de innovación pública de la Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez en Santiago, Chile. Profesora y Directora Académica del Diplomado de Big Data para Políticas Públicas e Investigadora no residente de The GovLab de la Universidad de Nueva York (NYU). Magíster en Administración Pública de la NYU y Periodista de la Pontificia Universidad Católica de Chile. ugob.novagob.org

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Ana Báez Fornieles @anabaezf

Aprendiendo de las plazas:

Innovar desde lo “no perfecto”

nauguraba la pasada edición del CNIS 2018 Antoni Gutiérrez Rubí con una ponencia titulada “9 claves de la innovación en los servicios públicos y una posdata”. Ante los límites a los que se enfrenta la Administración Pública, Gutierrez Rubí nos dejaba

una interesante reflexión: gobernar es ampliar, consolidar y fortalecer el concepto de lo público, del interés general. En definitiva, lo público no es equivalente sólo a la Administración Pública.

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#InnovaciónPública

En un modelo de sociedad cada vez más participativo e implicado en las decisiones públicas, y ante la complejidad de los retos actuales, las Administraciones deben asumir que, afortunadamente, han perdido el monopolio sobre lo que es valor público y el interés general. Para innovar en la prestación de los servicios públicos, será imprescindible empezar a trabajar desde parámetros distintos: cooperación, cocreación y humildad, entendida ésta en el sentido de que otras voces distintas podrán aportar mejores soluciones. ugob.novagob.org

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Para incorporar una visión y solución holísticas a

en la misma y, tras charlar con algunos vecinos,

estos complejos retos, se habrá de trabajar en ese

proponen al Ayuntamiento no intervenir y destinar la

espacio de intersección entre las tres esferas que

inversión a otro equipamiento, sugiriendo como úni-

constituyen Administración Pública, sociedad y sector

ca actuación trabajos sencillos y rápidos de manteni-

privado. Vuelvo la mirada a mi campo de conocimien-

miento y limpieza, además de alegar que la plaza no

to, la arquitectura, buscando ejemplos de cómo incor-

requiere ningún embellecimiento, ya que se trata de

porar estos nuevos parámetros a la construcción de

un lugar cargado de dignidad que el vecindario usa: la

valor público, y es precisamente en las siguientes in-

dignidad de lo que no es “perfecto”, pero que para la

tervenciones en plazas —el espacio público por exce-

gente funciona.

lencia, ya desde los griegos— donde las encuentro.

Plaza Léon Aucoc en Burdeos (arquitectos Lacaton y Vassal)

Esta es parte de la memoria justificativa presentada por el equipo: “Cuando visitamos el emplazamiento por primera vez, constatamos que era ya muy hermosa: una plaza de forma irregular, rodeada de árboles,

En 1996, el Ayuntamiento de Burdeos encarga la

con bancos, un espacio para jugar a la petanca y casas

reforma de la plaza León Aucoc al equipo Lacaton y

con fachadas sobrias, pero bien compuestas alrededor.

Vassal, dentro de su programa de embellecimiento de

Pasamos largos ratos observando lo que ocurría y ha-

varias plazas. Hasta aquí nada de particular: una Ad-

blando con algunos de sus vecinos. (…) El atractivo de

ministración local que detecta una necesidad o carencia

esta plaza reside en su autenticidad. Tiene la belleza

en los espacios públicos de su ciudad, y propone una

de lo que es evidente, necesario, suficiente. Su sentido se

serie de actuaciones para solucionarlo.

manifiesta con claridad, la gente se siente en su casa”.

Lo excepcional ocurre a continuación cuando los arquitectos, tras visitar la plaza, observan la actividad

Esta actuación destaca tres aspectos clave a la hora de acometer la transformación de un servicio público:

Fuente: lacatonvassal.com

Foto 1. Plaza Léon Aucoc

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#ValorPúblico

Reformulación En estos momentos de plena transformación del sector público, debemos hacer un ejercicio de reformulación y cuestionarnos si el objeto de una innovación propuesta responde realmente a la creación de valor público; antes de plantear respuestas a una pregunta, es necesario reflexionar si es ésa la pregunta poderosa. Peter Drucker lo sintetizaba magistralmente: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Donde la Administración (Ayuntamiento) veía una necesidad, la sociedad (el vecindario) y el sector privado (el equipo de arquitectos) no. Afortunadamente, el Ayuntamiento tuvo la humildad de escuchar y aceptar la propuesta presentada de intervenir mínimamente.

Autolimitación Al igual que el objeto de la propuesta de innovación debe ser capaz de responder al para qué de la misma, su intensidad debe resolver la necesidad planteada, pero no más. Las Administraciones Públicas son un claro ejemplo de la segunda ley de Parkinson, según la cual el gasto para cubrir un proyecto se expande hasta alcanzar toda la inversión disponible. Actualmente vivimos momentos de austeridad, pero en el momento del encargo de la plaza Léon Aucoc eran años de derroche, en los que cada ciudad aspiraba “a construir su propio Guggenheim”. Sin embargo, se tuvo la honestidad de ajustar de forma responsable el presupuesto a la solución suficiente y necesaria.

Observación Para responder acertada y honestamente a la pregunta que ha generado la propuesta de innovación, es importante consultar a las personas usuarias, pero es imprescindible observar su comportamiento. La innovación está en la mirada (X. Marcet). “Pasamos largos ratos observando lo que ocurría”, afirman Lacaton y Vassal en su informe. Esto les permitió aprender que la plaza ya era hermosa, que el vecindario la sentía como espacio propio y cumplía dignamente su función.

“No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto” Peter Drucker

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Ordenación y ocupación temporal de solares en Sevilla (arquitecto Santiago Cirugeda)

En 2004, el arquitecto Santiago Cirugeda realiza una propuesta a la Gerencia de Urbanismo de Sevilla para la revitalización de los solares urbanos. Plantea un cambio de las ordenanzas municipales que permita la transformación de estos solares en plazas o jardines públicos temporales, en tanto no se construya por parte de sus propietarios. La propuesta se articulaba desde la participación ciudadana, pero bajo el control y apoyo municipal, incluyendo la creación de un registro de solares públicos.

Fuente: aciudadviva.org

Foto 2. Intervención de Recetas Urbanas. Calle Sol 114, Sevilla, 2004

Entonces se plantean una serie de acciones míni-

número 80 y 114 en la calle Sol) antes de modificar las

mas para adecuar el solar a su nuevo uso: demolición

ordenanzas. Al día siguiente de la aparición en prensa

del cerramiento, retirada de escombros y limpieza, y

del inicio de las obras, los propietarios del solar 114 se

relleno del suelo con albero. Todas las acciones serían

personaron, alegando que no habían sido notificados

realizadas por técnicos de la Administración, salvo el

previamente. Revisado el expediente, se comprobó que

diseño del mobiliario temporal y la supervisión de su

efectivamente se había producido una confusión y el

ejecución, que asume el propio arquitecto. Éste incluso

solar no era de titularidad pública.

presenta un listado de 10 posibles emplazamientos para la prueba piloto.

La transformación del solar número 80 sí se completó. El mobiliario urbano se realizó reciclando materiales

Tras diversas reuniones a nivel técnico y político, y

existentes en los depósitos municipales: se utilizaron

recibir el apoyo de los agentes culturales, la Gerencia

balizas de tráfico rellenas de hormigón a modo de es-

de Urbanismo acepta la propuesta y elige testear la

tructura y se aprovecharon antiguas paradas de auto-

iniciativa en dos solares de titularidad municipal (solares

bús como parasoles y traviesas de tren para los bancos.

Las Administraciones deben asumir que, afortunadamente, han perdido el monopolio sobre lo que es valor público y el interés general

Julio

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#InteligenciaColectiva

Revisemos dos aprendizajes extraídos de esta experiencia:

la inteligencia colectiva por falta de flexibilidad o, peor aún, por falta de humildad. En este caso, la capacidad de escuchar, de arriesgar e incorporar el conocimiento y las ideas

1. Equivocarse rápido y barato

del arquitecto por parte de la Gerencia supuso un enorme beneficio para la propia ciudad: en 2006 se

La innovación requiere un proceso iterativo de testeo

aprobó el Plan de Ordenación Urbana de Sevilla, el

y validación sobre prototipos con las personas usua-

cual incluye el uso temporal de solares y prevé la

rias, experimentando con ellas para pasar de la idea

posibilidad de suscribir convenios para el uso de

a la implementación de la iniciativa innovadora,

solares públicos entre administraciones, asociacio-

aprendiendo de los errores y fallos que se vayan

nes y colectivos.

produciendo durante el proceso. Antes de embarcarse en la modificación de las ordenanzas municipales, sin saber si este tipo de

La innovación no ocurre en espacios cerrados, afirmaba Gutiérrez Rubí en su ponencia. ¿Qué tal si salimos a la plaza? Mucho que aprender en ella.

espacios públicos serían utilizados por la ciudadanía, se “prueba rápido y barato” la iniciativa propuesta: un solar municipal —más sencillo que iniciar el proceso con propietarios privados— con una inversión mínima, usando material de reciclaje de forma creativa. Por otra parte, la propia experiencia puso de manifiesto la necesidad de transformar el registro de solares para evitar problemas como el vivido en el 114.

La innovación pública no puede permitirse dejar fuera la inteligencia colectiva por falta de flexibilidad, o peor aún, por falta de humildad

2. Cooperación y cocreación “En un casco antiguo como éste, donde hay escasísimos lugares de esparcimiento y muchos menos para los juegos de los niños o para jardines, la existencia de solares es una aberración”, afirmó Santiago Cirugeda. ¿Qué debe hacer la Administración cuando es la ciudadanía la que detecta una carencia o necesidad en los servicios públicos, cuando además le aporta ideas y posibles soluciones, cuando se implica y desea participar en el desarrollo de las mismas? La respuesta parece obvia, pero la realidad es que suele faltar cintura para incorporar otras formas de trabajar, y ante el “esto nunca se ha hecho así” se levanta una barrera en lugar de buscar la forma de cooperar, implicar y empoderar a la ciudadanía. La innovación pública no puede permitirse dejar fuera

Ana Báez Fornieles Es jefa de Proyectos de la Oficina de Gestión del Cambio y Arquitecta del Área de Infraestructuras, Medio Ambiente y Planificación de la Diputación Provincial de Huelva. Máster en Liderazgo y Dirección Pública por el INAP y la UIMP. Premio al Innovad@r Público más destacado en CNIS 2018. Cofundadora de InnovacionOnTour, proyecto seleccionado por el Programa de Innovación Abierta 2018 de la Fundación COTEC para su financiación y despliegue, y mención especial del Club de Innovadores Públicos en CNIS 2018 debido a su apuesta por la aventura de la difusión de la innovación. ugob.novagob.org

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Alberto Ortiz de Zarate @alorza

RENDICIÓN DE CUENTAS de planes de mandato en el nivel local

Aquí se esbozan algunos elementos que contribuyen a definir el campo de la rendición de cuentas, con un mayor foco en una de sus modalidades: el seguimiento del cumplimiento de planes de mandato.

cupa o debería ocupar un lugar central en las

3. Foco en la responsabilidad de los cargos públicos

políticas de Gobierno Abierto, como práctica de

En el origen, accountability pone el acento en la

una transparencia efectiva, puente con la parti-

responsabilidad de quienes gestionan instituciones

cipación ciudadana y componente de un modelo más

públicas y deben responder por ello. Todo resultado

amplio de gobernanza colaborativa. Nos referimos a la

es imputable a unas personas responsables. La ren-

rendición de cuentas. Sin embargo, continúa siendo un

dición de cuentas pone en evidencia el actuar res-

concepto mal traducido, poco entendido y con prácticas

ponsable de los servidores públicos y promueve la

demasiado dispersas, más aún en el nivel local de la

eficacia y la objetividad, al tiempo que previene los

Administración Pública. No encuentra un acomodo claro

abusos de poder.

en el entramado legal y suele entrar en peligrosa confusión con otras materias como el control de cuentas. Las definiciones existentes suelen aludir a un as-

4. Foco en la comunicación La evaluación de un plan o un programa toma senti-

pecto parcial de este concepto, lo que nos deja sin una

do a la luz de otros factores; por ello, debe traducir-

buena traducción del término accountability. Defende-

se a un lenguaje accesible y narrarse de manera

remos que el concepto rendición de cuentas debe au-

coherente. La mayor parte de los resultados obteni-

nar cinco focos de significado:

dos merecen una explicación y una aclaración. Además, se debe realizar un esfuerzo para llegar a dife-

1. Foco económico-financiero

rentes segmentos de destinatarios.

Un ejemplo: el portal rendiciondecuentas.es la define, de una manera muy literal, como la justificación

5. Foco en la auditoría ciudadana

de la gestión de los fondos públicos: “La rendición

La responsabilidad que recae en los servidores pú-

de cuentas es el acto administrativo mediante el

blicos se acompaña de la corresponsabilidad ciuda-

que los responsables de la gestión de los fondos

dana en el papel de auditores de la buena marcha

públicos o cuentadantes informan, justifican y se

de la gestión. La definición de Wikipedia se orienta

responsabilizan de la aplicación de los recursos

así: (...), rendición de cuentas o rendición de cuen-

puestos a su disposición en un ejercicio económico”.

tas democrática se refiere al proceso en el que los ciudadanos vigilan y evalúan el actuar responsable

2. Foco en la evaluación de políticas

de los servidores públicos por medio de mecanis-

La rendición de cuentas aporta una explicación acerca

mos como la transparencia y la fiscalización. Para

de las políticas públicas emprendidas, los recursos

evitar el abuso de poder, supone la posibilidad de

empleados y los resultados obtenidos en función de

castigar resultados no deseados a través de órga-

los objetivos planteados, con el propósito de que la

nos o tribunales especializados del gobierno, el voto

ciudadanía se forme juicio sobre la acción de gobierno.

de la ciudadanía y la opinión pública.

Julio

Octubre

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#GobiernoAbierto

Legitimidad de la acción de gobierno

1. Democraticidad: apunta a la legitimidad del gobierno del pueblo, que actúa en el input de las polí-

La rendición de cuentas se enfoca en aumentar la legitimidad de la acción de gobierno al actuar de bisagra entre dos mundos: el de la democratización de la ges-

ticas mediante la expresión de preferencias y la toma de decisiones. Es una orientación populista. 2. Resultado de las políticas: se orienta hacia un go-

tión junto con el de la necesidad de alcanzar resulta-

bierno para el pueblo, al output de las políticas, a la

dos de valor.

efectividad que genera valor público y mejora el

Merece la pena, pues, examinar qué es esto de la legitimidad, ya que ésta puede venir de varias fuentes

bienestar ciudadano. Es una orientación tecnocrática. 3. Procedimientos imparciales: se refiere al buen

y dar lugar a propuestas no sólo variadas, sino incluso

hacer, bajo el imperio de la Ley, con integridad y

contradictorias. Distinguimos tres fuentes de legitimi-

objetividad, con transparencia. Es una orientación

dad:

burocrática.

Legitimidad

Tipo

Momento

Protagonista

Orientación

Democrática

Del pueblo

Previo (input)

Sociedad civil

Populismo

Del resultado

Para el pueblo

Final (output)

Dirección pública

Tecnocracia

Procedimental

Imperio de la Ley

Durante (proceso)

Funcionariado

Burocracia

Las tres son fuentes relevantes de legitimidad o, en negativo, su ausencia generaría déficits de legitimidad. Es deseable el gobierno del pueblo, para el pueblo y con exquisito cumplimiento legal. Hay que señalar, asimismo, que ninguna de las tres fuentes en solitario garantiza que el resto ocurra.

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Julio

Octubre

El filósofo Daniel Innerarity (La Democracia en Euro-

conforman el gobierno se concretan en un plan de

pa, 2017), quien ha estudiado este problema, viene a

mandato. Este plan debe ser entendido como la co-

decir que la oposición populismo/tecnocracia simplifica

lección de compromisos que asume el gobierno

en exceso el asunto y que se debe apuntar a soluciones

frente a la ciudadanía. Es de importancia capital

que resuelvan ambas partes del problema. No se trata de

que la ciudadanía pueda conocer qué promesas se

reemplazar la autoridad por la iniciativa popular, ni tam-

han formulado y cómo se van cumpliendo.

poco de fiarlo todo a unos expertos que trabajan bajo parámetros de transparencia. Pues bien, este gobierno

2. Nivel sectorial: planes departamentales

del pueblo y para el pueblo se encarna en la rendición de

y temáticos

cuentas cuando se ve acompañada de lo que Innerarity

Las distintas áreas que forman las corporaciones

llama exigencia popular de resultados y que aquí llama-

municipales presentan lógicas de funcionamiento

mos auditoría social. De hecho, una rendición de cuentas

adaptadas a las políticas concretas que gestio-

practicada ante una ciudadanía implicada no sólo sirve

nan. Lo sectorial presenta una lógica propia,

para que los cargos públicos tomen responsabilidad ante

más técnica y menos política, y con un marco

los resultados, sino que supone la mejor provocación

temporal muchas veces diferente. Cada plan

para iniciar otro ciclo deliberativo en un marco de mucha

puede llevar su rendición de cuentas relativa-

mejor información y de corresponsabilidad ciudadana. En

mente independiente, sin obviar su contribución

ese punto, la transparencia se funde con la participación.

al plan de legislatura.

Niveles de rendición de cuentas en un Ayuntamiento

3. Nivel servicio: cartas de servicio Los servicios, con su lógica de ciclo continuo,

Debemos distinguir al menos tres niveles de rendición

suelen escapar del ámbito de las promesas a

de cuentas, con características que podemos resumir de

cumplir en una fecha concreta. A cambio, los res-

la siguiente manera:

ponsables de los servicios pueden comprometerse a mantener o superar ciertos estándares de cali-

1. Nivel político: el plan de mandato

dad y rendir cuentas acerca de su consecución. La

Cuando se forma un gobierno municipal, las prome-

metodología de calidad que sirve para esto son

sas de los programas electorales de los partidos que

las cartas de servicio.

Área

Instrumento

Actividad

Indicadores

Agenda política

Plan de mandato

Seguimiento (monitoreo)

De desarrollo

Políticas públicas

Planes estratégicos

Evaluación

Recursos, desarrollo, resultados e impacto

Servicios públicos

Sistema de gestión

Cartas de servicio

Calidad percibida Calidad objetiva

Rendir cuentas supone, además, la mejor provocación para iniciar otro ciclo deliberativo en un marco de mucha mejor información y de corresponsabilidad ciudadana 24

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Octubre

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#RendiciónDeCuentas

Cómo rendir cuentas del plan de mandato

causas. La rendición de cuentas supone una excelente

La rendición de cuentas de un plan de mandato debe

danía y explicar cuál es la marcha real de la estrate-

orientarse a un objetivo relativamente modesto: el

gia.

ocasión para presentar el plan de mandato a la ciuda-

cumplimiento de las acciones comprometidas al llegar

De esta manera de presentar el seguimiento del

al gobierno municipal. Así que, por cada acción com-

plan, se desprende una conclusión evidente: el propio

prometida, los indicadores básicos de un mecanismo

plan de mandato debería formularse en estos térmi-

de rendición de cuentas serían:

nos, con una definición de cada compromiso, con inclusión de un presupuesto de cada acción, con indica-

1. Estado de la acción (comenzada, en curso, acabada, desestimada)

ción de la persona responsable y con una metodología de seguimiento desde el principio.

2. Grado de avance en el cumplimiento de los hitos

Una práctica a analizar es la Rendición de Cuentas

(porcentual)

del Plan de Gobierno 2015-2019 del Ayuntamiento de

3. Ejecución presupuestaria (gasto, porcentaje del

Vitoria-Gasteiz, que ha dado una solución interesante

presupuesto total, desviación)

al problema más habitual en nuestros Ayuntamientos:

4. Evaluación de buena marcha del proyecto (cualitativa)

planes de mandato que no fueron concebidos originalmente para ser monitorizados. La pieza clave de la

Adicionalmente, es una buena práctica anclar los

metodología adoptada ha sido la concepción de una

resultados en evidencias de cumplimiento, por ejem-

tipología de compromisos y el establecimiento de una

plo, mediante enlace a los documentos que pueden

serie de pasos comunes a cada tipo, con asignación de

verificarlo. Otra información importante a incluir es la

un porcentaje de cumplimiento a cada uno de ellos.

persona responsable de cada compromiso. Los datos

Adicionalmente, este recurso permite una vista en la

de avance se deben acompañar de un entorno comu-

que pueden consultarse, dentro de cada tipología, los

nicacional claro y explicativo. Así, cuando una acción

compromisos en función del punto de avance, como se

está desestimada o pospuesta, hay que reseñar las

observa en el grafo:

Desarrollo y mejora de infraestructuras

Número de compromisos por estado de la tipología Pendiente

Dotación presupuestaria

Procedimiento de contratación: convocatoria 2 Procedimiento de contratación: adjudicación 4 Inicio de los trabajos

Finalización/Entrega de la obra

Descartado

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Octubre

Auditoría social

Para que la rendición de cuentas produzca algún efecto social, la ciudadanía debe recibir la información, entenderla, interesarse en ella y llevarla a un espacio de deliberación. Dicho de otra manera, la transparencia a través de la rendición de cuentas acaba llevando a la participación ciudadana. A este escenario donde lA

Veeduría es un término que equivale a auditoría y consiste en incluir a representantes de la sociedad civil en procesos de toma de decisión relevantes

rendición de cuentas se expone en espacios sociales deliberativos llamamos auditoría social. Existe un problema de base: la inmensa mayoría de la población no está interesada en involucrarse en la auditoría de la gestión total del Ayuntamiento, ya sea porque lo consideran un tema abstruso o porque no lo sienten cercano a sus necesidades. Sin embargo, son muchas las personas y los colectivos que tienen interés en una parte de las políticas

A modo de conclusión

puestas en marcha. Podemos señalar dos ejes de

Aunque la evaluación de políticas públicas ya cuente

acercamiento:

con una cierta tradición, la rendición de cuentas de planes de mandato, comparativamente más sencilla,

• Territorial: consiste en llevar la rendición de cuen-

aún está escasamente implantada y, sobre todo, pre-

tas a los barrios u otras entidades de orden inferior

senta poca relevancia social. Los meses que quedan

al municipal.

antes de las siguientes elecciones municipales suponen

• Sectorial: se refiere a dinamizar espacios de audi-

una oportunidad de experimentar con prácticas sencillas

toría en torno a temáticas concretas (deporte,

de presentación de resultados de cumplimiento de pla-

salud, movilidad, vejez activa, juventud).

nes de mandato.

Una familia de iniciativas cuyos fines coinciden en

redactar el siguiente plan, de forma que se aúnen:

Más importante aún será ir ideando maneras de buena medida son las llamadas veedurías ciudadanas. Veeduría es un término que equivale a auditoría y que se ha popularizado en la gestión pública de América Latina. En la mayor parte de los casos, consiste en

• La expresión de las promesas expresadas en el programa o programas electorales. • La concreción de indicadores que den cuenta de los

incluir representantes de la sociedad civil en procesos

recursos empleados, los avances y los resultados

relevantes de toma de decisión, sobre todo desde el

conseguidos.

punto de vista de la integridad. Las veedurías tienen una tradición en el mundo

• La flexibilidad necesaria para poder incorporar la voz de la ciudadanía durante el mandato, para lo

anglosajón, bajo la etiqueta citizen oversight. En

cual cabe orientarse a planes que se reformulan

esta familia de mecanismos de supervisión caen tam-

anualmente.

bién las prácticas de demarquía (la participación por sorteo) y los paneles ciudadanos, en donde se selecciona un grupo de personas demográficamente representativas de la diversidad de un territorio para

• El enfoque experimental de la innovación pública, con una lógica que admite el ensayo y error como vía de aprendizaje colectivo. • La implicación de la ciudadanía como auditora, me-

que, en este caso, supervisen el desempeño del go-

diante prácticas de rendición de cuentas en entor-

bierno municipal.

nos deliberativos de cercanía.

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#Transparencia

La transparencia a través de la rendición de cuentas acaba llevando a la participación ciudadana

Alberto Ortiz de Zarate Fundador de alorza.net, plataforma desde la que ejerce de profesional in(ter)dependiente. Pionero en la apertura de datos públicos y en las políticas de Gobierno Abierto. Veterano de la atención ciudadana multicanal. Escritor, docente y conferenciante. Ha sido cargo público, funcionario y consultor. Ahora pone su experiencia al servicio de proyectos que mejoren la vida de las personas. ugob.novagob.org

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Encarna Hernández @encarnahr

Protagonistas de la Innovación Pública

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Entrevista de Encarna Hernández

ocas veces una entrevista genera la oportunidad de emprender un viaje tan apasionante. Conversar con Carmen Mayoral sobre su trayectoria

profesional y vital dentro de la Administración Pública durante más de tres décadas es un recorrido que nos lleva inevitablemente a divisar la propia transformación de las organizaciones y de la gestión pública en todo este tiempo. Carmen llegó a la Facultad de Ciencias Políticas con la curiosidad que rodea a todo lo que concierne a una de-

mocracia recién estrenada y se jubila como Subdirectora de Modernización de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), labor a la que ha dedicado los últimos diez años. Móstoles, Madrid y Alcobendas fueron los anteriores destinos de una gran profesional que aún ve necesario seguir reflexionando sobre el sentido de lo público y el papel de las Administraciones en un contexto de cambio.

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Más de 35 años al servicio de la Administración Pública

un periodo que reconoce fue su “mejor escuela de

“Estoy a punto de jubilarme”. Es lo primero que nos

90 cobra fuerza el concepto de Nueva Gestión Pública,

dice Carmen Mayoral al comenzar esta entrevista. Es

entró en contacto de lleno con la necesidad de gestio-

el momento porque desea emprender una nueva etapa

nar cambios culturales y con la innovación como direc-

con tiempo para “reflexionar sin presión”. Es el mo-

tora del Servicio de Calidad y Atención Ciudadana.

mento porque ve necesario “dejar paso a otras perso-

gestión pública”. En Alcobendas, justo cuando en los

Su siguiente destino vuelve a estar conectado con

nas”. También, por qué no, “para viajar”, para poder

la Administración local. En 2008 se incorpora a la Fe-

dedicar tiempo a una nueva vida.

deración Española de Municipios y Provincias (FEMP)

Sus más de 35 años al servicio de la Administración

como subdirectora de Estudios. Aquí volvió a encon-

Pública dibujan una carrera vital y profesional apasio-

trarse con el área de Modernización, a la que ha dedi-

nante. La invitamos a emprender este viaje en retros-

cado sus últimos años en la organización.

pectiva, repasando los principales hitos de su trayectoria do a las personas que la han acompañado y volviendo a

Los mejores recuerdos en Alcobendas y FEMP

repensar el futuro de la Administración (y el suyo) des-

Cuando le preguntamos por los mejores recuerdos de

de otra óptica.

su carrera profesional, vuelven a salir con fuerza los

y los éxitos (y algunos fracasos) cosechados, recordan-

Todo empieza en la Facultad de Ciencias Políticas y

nombres del Ayuntamiento de Alcobendas y de la

Sociología de la Universidad Complutense de Madrid,

FEMP. En Alcobendas desarrolló la que considera su

donde se licenció en la especialidad de Administración

“etapa más extensa y clave profesionalmente hablan-

Pública. Con la transición española como telón de fon-

do”. Allí coincidió con profesionales como Antonio Díaz

do, cursó esta licenciatura con el afán de comprender

Méndez, Luis Miguel Palomares, Paloma Águila, Eloy

lo que ocurría a su alrededor en una democracia recién

Cuéllar, Concha Gonçalvez y Roberto Magro. También

estrenada. Esta curiosidad se transformó pronto en

tiene palabras de agradecimiento para Manuel Aragüe-

vocación de servicio público, en tanto que la Adminis-

tes, un responsable político al que destaca por “su

tración era la maquinaria para dar forma al Estado del

confianza en el buen hacer de los funcionarios”. Hablar

Bienestar, un concepto que descubrió en la universidad.

de Alcobendas es hablar de éxitos, como el reconoci-

No es de extrañar que el día que comenzó a trabajar en el Ayuntamiento de Móstoles se sintiera “feliz”, así de simple y rotundo. Llegó, curiosamente, como

miento recibido en 2006 con el Premio Nacional a la Excelencia en la Gestión Pública. De su paso por la FEMP, se siente especialmente

animadora sociocultural. Después de Móstoles, vino el

orgullosa del trabajo realizado en la Comisión de Mo-

Ayuntamiento de Madrid, donde estuvo vinculada a la

dernización, así como del impulso dado a la Red de

participación ciudadana, y posteriormente Alcobendas,

Entidades Locales por la Transparencia y la Participa-

dedicada en un principio al ámbito de la juventud, en

ción Ciudadana. Hablar de la FEMP es hablar del esfuerzo por cuidar, poner en valor y conectar el talento

Ella aún ve necesario seguir reflexionando sobre el sentido de lo público y el papel de las Administraciones en un contexto de cambio

y la innovación en la Administración local.

Algunos fracasos (o aprendizajes) Carmen Mayoral reconoce que, a lo largo de estos años, ha sufrido al menos dos tipos diferentes de fracasos (que también podríamos llamar aprendizajes). En el primer caso, ejemplifica la decepción que conllevan proyectos que se han emprendido pero no han

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#AdministraciónPública

“La Administración debe ser un ejemplo a seguir en materia de igualdad de género”

cuajado con su participación en la puesta en marcha de una red social para la Administración local, la cual no tuvo la suficiente aceptación.

Una mujer en el sector público

Las diferencias entre hombres y mujeres dentro del sector público (salarios, desempeño de puestos direc-

Otro tipo de frustración es la que tiene que ver con

tivos, bajas médicas, etcétera) existen a pesar de que

lo que coloquialmente llamamos “morir de éxito”. Esto

nos movemos en un marco en el que los principios de

ocurre cuando las cosas van tan bien que nos olvida-

acceso y la promoción están exclusivamente basados

mos de la demanda extra que va a conllevar este lo-

en la capacidad y el mérito. ¿Cómo es posible enton-

gro. Puede pasar, sin ir más lejos, con el reconoci-

ces? Lo que ocurre es que “la Administración reprodu-

miento a una buena práctica que, lógicamente, los

ce las pautas sociales generales en múltiples cuestio-

gabinetes de comunicación difunden a la par que se

nes y ésta es una de ellas”.

incrementan las expectativas de la ciudadanía. El éxito

Si hay algo que tiene claro Carmen Mayoral es que

puede convertirse en un problema, de ahí que “con el

“la Administración debe ser un ejemplo a seguir en

tiempo aprendí a incorporar en los mapas de riesgos

materia de igualdad de género”. El activismo feminista

el de tener éxito”.

dentro de la Administración Pública es una demanda ugob.novagob.org

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que advierte como afortunadamente renovada y que

Nos advierte que, “aunque jubilada, seguiré en este

debe implicar a todas y todos, para contar con legisla-

reto”. Le apetece “trabajar para el movimiento innova-

ción, planes específicos, programas de apoyo que facili-

dor sin la presión que se vive en el día a día de las

ten la trayectoria de las mujeres “y con mucha, mucha

organizaciones públicas”. Le ilusiona especialmente

sensibilidad y pedagogía”.

hacer mentoring para mujeres en el sector público. Al

El futuro: un cambio de época y tiempo para la reflexión Ha vivido tiempos de transformación radical en las Ad-

fin y al cabo, su experiencia de 35 años es un caudal de conocimiento para personas que inician o desean prosperar en su carrera. Cuando le preguntamos qué consejo le daría a

ministraciones en las que ha trabajado. La crisis econó-

esas personas jóvenes que empiezan, no duda en

mica, la quiebra de la confianza en las instituciones y el

responder “que hagan amigos porque a la Adminis-

laberinto de la gobernanza institucional vienen convi-

tración pública también se va a hacer amigos”. Para

viendo con las convulsiones que traen las nuevas tec-

Carmen Mayoral, los mejores recuerdos y los mayo-

nologías digitales y las demandas del Gobierno Abierto.

res éxitos son los que se han logrado y disfrutado en

Ahora está “a punto de jubilarse” y nos vuelve a

equipo. De ahí la importancia de contar con hombres

advertir que es consciente de que está viviendo un

y mujeres que en el servicio público sean capaces de

cambio de época en la gestión pública. “Cada día ten-

levantar la mirada y ver dentro y fuera de su institu-

go una pregunta nueva” y la respuesta que aparece

ción. “Desde hace mucho aprendo a través de los

más nítida es que “estoy convencida de que hay que

otros”. Una gran lección de vida que, al mismo tiem-

realizar una reconsideración muy profunda del sentido

po, nos da la clave para hacer realidad la innovación

de lo público y del papel de las Administraciones”.

en el sector público.

“Con el tiempo aprendí a incorporar en los mapas de riesgos el de tener éxito”

HITOS EN SU TRAYECTORIA PROFESIONAL • Licenciada en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid • Funcionaria de Administración Local desde mediados de los 80, vinculada a proyectos de modernización en Ayuntamientos como Móstoles, Madrid y Alcobendas • Directora de Calidad y Atención Ciudadana del Ayuntamiento de Alcobendas, institución que recibió en 2006 el Premio a la Excelencia en la Gestión Pública de la Secretaría de Estado para las Administraciones Territoriales • Desde 2008 hasta la actualidad ha trabajado en la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), siendo su último puesto el de Subdirectora de Modernización Twitter: @mayoraltwiter

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"La mรกquina tecnolรณgicamente mรกs eficiente que el hombre ha inventado es el libro"

Northrop Frye

DIGITALIDAD

Joana Miñarro @janiminarro

SMARTWORK

s, ueva lidad e t i ien na n exib c fi u fl s e ecer , la a a c l bli stab anz ú fi s P ue e con e n q a cio hay en l a r t s, a nis rna sad i a m e Ad mod iva b to. r rea les y nizat alen c a lt ra ib Pa sten a org n de so ltur stió cu a ge yl 34

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#SmartWork

ualquier tiempo pasado fue mejor. Así empezaría una novela, si se tratara de relatar un escenario de ficción, pero este artículo quiere empezar de forma distinta: “Cualquier tiempo pasado fue mejor, excepto en las Administraciones

Públicas”. Porque el futuro que nos espera viene cargado de novedades que nos van a hacer la vida más fácil y ayudarán a crear un entorno laboral adecuado a nuestras necesidades personales. La Administración del siglo XXI se caracteriza por un corpus normativo, tecnológico y organizativo que gira alrededor de la idea de innovar en la gestión y establecer una nueva forma de relacionarse con la ciudadanía, lo cual permite abordar una nueva manera de trabajar basada en la Administración electrónica. Es la determinación de lo que tiene que ser una Administración del siglo XXI: ni telemática, ni electrónica, ni digital, sencillamente una Administración que utiliza la tecnología para mejorar la eficiencia del procedimiento, para ponerse a la altura del nivel de exigencia de las personas que utilizan sus servicios. Y desde esa perspectiva es desde la que debemos abordar la creación de puestos de trabajo no presenciales, que nos permitirán creer y crear el Smartwork. Trabajar de forma inteligente tendría que ser el objetivo de cualquier organización y el teletrabajo es una pieza imprescindible en la caja de herramientas de la planificación estratégica en recursos humanos. Vivimos en una sociedad en movimiento constante, cuyas necesidades no se pueden satisfacer desde grandes estructuras inmovilistas que sean ajenas a los cambios, por lo que en las Administraciones nos vemos obligados a reordenar los procesos y los procedimientos establecidos, a fin de entrar en una nueva dimensión de la gestión pública que responda a los estándares actuales del uso habitual de la Administración electrónica.

Una ventana de oportunidad Durante 2017 en Cataluña, el 95% de los Ayuntamientos ofrecían trámites online y se tramitaron en ellos 2 millones 932 mil 584 facturas electrónicas. En el Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès se ofrecieron telemáticamente el 48% de los trámites, es decir, 84 de 173. En ese mismo año, las tramitaciones telemáticas de la ciudadanía llegaron al 6% y diariamente se generaron 610 documentos de trabajo nuevos en el gestor de expedientes electrónico. Esta cifra aumentó exponencialmente en los cuatro primeros meses de 2018, representando el 24% del total y llegando al 50% en las entradas de trámites de licencias de actividades y obras. Ante esta nueva realidad social, aparece una ventana de oportunidad para innovar en la gestión de los recursos humanos. La adaptación de la gestión pública a la Administración electrónica respecto a los derechos de la ciudadanía puede y debe ser replicada en la adaptación de la estructura organizativa, promoviendo que los puestos de trabajo se diseñen teniendo en cuenta la simplificación y el uso de las nuevas tecnologías, con el propósito de crear Administraciones Públicas eficientes, sostenibles y modernas.

La adaptación de la gestión pública a la Administración electrónica respecto a los derechos de la ciudadanía puede y debe ser replicada en la estructura organizativa ugob.novagob.org

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¿Qué queremos y cómo lo queremos conseguir? Queremos eliminar el “Vuelva usted mañana” por el “No hace falta que vuelva porque vamos a ir a donde usted se encuentre para ofrecerle el servicio”. ¿Cómo? Creando puestos de trabajo no presenciales, dentro de un marco de evolución de las organizaciones hacia dinámicas innovadoras basadas en las nuevas tecnologías. Procede rediseñar los espacios y las formas de trabajar para ser eficientes económicamente, así como potenciar la conciliación familiar y preservar el medio ambiente. En esa línea, el teletrabajo permite reducir desplazamientos con el consecuente incremento del tiempo libre, reduce las emisiones de contaminantes de los vehículos y mejora del flujo circulatorio de las poblaciones, entre otras ventajas. Todos estos son aspectos que favorecerán a la sociedad en general. El teletrabajo incorpora en las organizaciones una visión de confianza en su personal, empoderándolo y otorgándole mayores niveles de responsabilidad y autonomía en la realización del trabajo asignado. Rompe dos ecuaciones tradicionales: persona-puesto de trabajo y puesto de trabajo-horario de trabajo, ya que es un sistema que permite diseñar los despachos con espacios colectivos y horarios abiertos. Los cambios necesarios pasan por abrir el espacio a las nuevas dimensiones sociales persona-tecnología-horizontalidad, dejando de lado las antiguas dimensiones burocráticas poder-burocracia-verticalidad, con lo que se establece una nueva cultura organizativa basada en tres pilares: Confianza Flexibilidad Gestión del talento Así, se debe gestionar el cambio desde una perspectiva lenta pero segura. Para conseguirlo, debemos conocer los peligros que tendrán que salvarse antes, durante y después de la implantación del teletrabajo, por lo que la evaluación periódica aparece como buena compañera de viaje. Pero, ¿realmente estamos en disposición de afrontar este reto? ¡Seguro que sí! Únicamente nos hace falta creerlo para crearlo. De momento, vamos a fijarnos en tres ideas: 1 Trabajo por proyecto. No se ficha y no se mide por horas delante del ordenador, sino que se valora por trabajo ejecutado según lo acordado. 2 Comunicación interna fluida y continua de 360 grados 3 Inversión en tecnología

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#CulturaOrganizacional

Puestos de trabajo no presenciales: una batería de propuestas

La metodología se basa en el análisis de cada organización, su cultura y sus costumbres para poder implantar con éxito todos los cambios necesarios a partir del conocimiento de su realidad, la cual, como en todas las organizaciones, está viva y tiene su propia historia. Una primera batería de propuestas para crear puestos de trabajo no presenciales podría ser la siguiente: Crear sistemas de comunicación interna fluida que generen confianza y faciliten la gestión emocional del cambio. Diseñar un espacio social virtual que permita a todo el personal estar conectado desde fuera, en las mismas condiciones que de forma presencial con: Acceso a redes sociales internas para mantener el contacto no formal Formación online en el mismo nivel que la formación presencial Gestión del talento y el espacio colaborativo Noticias relacionadas con el departamento de recursos humanos Noticias del Ayuntamiento en general Construir procedimientos para los circuitos de trabajo en el gestor de expediente electrónico, a fin de garantizar que el trabajo online sea idéntico al trabajo presencial. Programar la formación específica de gestión por proyectos y gestión de personas para quienes teletrabajarán, especialmente a los mandos que deberán dirigir personal en la modalidad de trabajo no presencial. Evaluar la plantilla y el organigrama para reordenar los efectivos en aras de aprovechar las competencias de cada persona. La digitalización completa de los trámites administrativos permite reducir el personal que atiende algunas fases de los procedimientos, provocando un vaso comunicante hacia otras fases que aparecen nuevas o que aumentan la necesidad de atención. Definir los proyectos susceptibles de ser abordados por equipos de personas, sin presencia permanente en el puesto de trabajo. Consensuar con sindicatos las modificaciones de los puestos de trabajo afectados y la redacción de un reglamento que regule el trabajo no presencial.

El teletrabajo incorpora en las organizaciones una visión de confianza en su personal, empoderándolo y otorgándole mayores niveles de responsabilidad y autonomía ugob.novagob.org

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Estamos en un momento decisivo en las Administraciones Públicas, ya que nos enfrentamos a una inminente gestión de las plantillas con gran cantidad de vacantes que, como nos recomienda Mikel Gorriti en sus últimos estudios (Conferencia EAPC de abril 2018), deberemos gestionar de forma inteligente. Cuando abordemos la “gestión inteligente de vacantes”, pensemos en el teletrabajo como una herramienta que nos puede ayudar a reordenar las organizaciones. Sólo necesitamos una buena planificación estratégica en la gestión de los recursos humanos, con horizonte 2030. Pero eso lo dejaremos para el siguiente artículo.

Joana Miñarro

¿Realmente estamos en disposición de afrontar este reto en la Administración Pública? ¡Seguro que sí! Únicamente nos hace falta creerlo para crearlo

Graduada en Gestión y Administración Pública por la Universidad de Barcelona y en Ciencias Políticas por la Universidad Internacional de Catalunya. Máster en Gestión Pública por la Universidad de Barcelona y Máster en Liderazgo y Dirección Pública por la UIMP-INAP. Actualmente es Técnica de Planificación Estratégica en Recursos Humanos en el Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès, después de dirigir los recursos humanos en el Ayuntamiento de Ripollet y en el Ayuntamiento de Collbató. Lleva 30 años al servicio de la Administración Pública local en diferentes grupos, niveles y departamentos, viviendo la implantación de nuevas formas de gestión y creyendo que una Administración más moderna, ágil y participativa es posible.

La transformación digital del sector público empieza

en las personas. www.savia.net

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"La tecnologĂa es un siervo Ăştil, pero un amo peligroso"

Christian Lous Lange

DIGITALIDAD

Carles Ramió @CarlesRamio

Puede la Administración Pública liderar la revolución de la robótica?

os estudios de prospectiva más conservadores anuncian que la inminente revolución de la robótica va a implicar la desaparición de un 30% de los puestos ac-

tuales de trabajo. Otros análisis, impulsados por instituciones serias, anuncian que este impacto puede afectar hasta algo más del 50% de dichos puestos. Uno u otro porcentaje da la idea de la magnitud del cambio que se espera para los próximos 15 años. Es obvio que la Administración Pública no va a quedar al margen de estos cambios. Pero nuestras instituciones públicas pueden adoptar dos estrategias: por un lado, la usual de carácter reactivo; por otro, la que considero más conveniente: una estrategia proactiva y de liderazgo de este proceso.

Los empleos no están en juego sino los servicios públicos La estrategia reactiva pude ser terrible en este caso: una Administración Pública alejada de la robótica, generando empleos que el mercado privado ya considera obsoletos y más caros que si se robotizaran; los sindicatos enrocados en una lógica contrarreformista; una ausencia de especialistas en robótica en las instituciones públicas.

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Octubre

Una entrada tardía de la robótica en la Adminis-

Por otra parte, las Administraciones Públicas tie-

tración Pública puede implicar, en el futuro, su total

nen un problema de sostenibilidad económica en el

dependencia del mercado privado como actor que

futuro inmediato y uno de los gastos más onerosos y

atesora la experiencia y el conocimiento, y que im-

estructurales es el que se deriva de sus amplias

pone las reglas del juego. No hay que perder de vis-

plantillas de personal. Por tanto, la robótica puede

ta que, si la Administración se incorpora de manera

contribuir decididamente a hacer más sostenibles

tardía a la robótica, el impacto directo va a ser una

nuestras instituciones públicas. Se trata de dos

gran privatización de los servicios públicos. Por

oportunidades que hay que tener muy presentes.

ejemplo, pueden cerrar por obsoletas las compañías públicas de transporte o el servicio público de correos, y entonces ser sustituidos por empresas privadas robotizadas en transportes y en mensajería. Hay que tener en cuenta que, afortunadamente, la incorporación de vanguardia de la Administración Pública a la revolución de la robótica no va a tener apenas costes sociales. Las instituciones públicas del país están muy envejecidas y un porcentaje muy relevante de empleados públicos se va a jubilar precisamente durante los próximos 15 años. Por tanto, una posible estrategia sería que una parte de los futuros jubilados sea sustituida por robots.

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Si la Administración se incorpora de manera tardía a la robótica, el impacto directo va a ser una gran privatización de los servicios públicos

#InteligenciaArtificial

Un primer paso: robotizar la burocracia

atendiendo de manera exquisita el criterio de igualdad. Es la oportunidad de lograr una burocracia eficaz y

Se tiende a pensar que el impacto de la robótica se

eficiente. Seguramente Weber estaría emocionado

va a limitar a que desaparezcan los conductores de

con esta oportunidad, ya que su modelo siempre ha

taxi y otras profesiones vinculadas al sector de los

fallado por las dinámicas subjetivas (personas y gru-

transportes y de la mensajería. Esto por sí mismo ya

pos de personas). Curiosamente su modelo estaba

tendría un impacto espectacular en las Administra-

más pensado para que lo implementaran robots que

ciones Públicas, ya que comportaría un planteamiento

seres humanos. Obvio que también se verá afectada

de Administración sin empleados de transportes pú-

la parte de prestación de servicios de la Administra-

blicos, sin carteros del servicio oficial de correos.

ción pública: policías robots, trabajadores sociales

Pero la revolución va a ir más allá: ya hay robots

robots, sanitarios robots, etcétera.

que realizan la mayor parte de las tareas propias de el primer nivel de asistencia, robots cirujanos, entre

La Administración puede liderar esta revolución

muchos otros. No es ciencia ficción plantearse que

Hay que estar abiertos a todo y no cerrar, de entra-

los jueces del futuro de primera instancia sean

da, ninguna puerta porque las posibilidades y las

robots.

oportunidades pueden ser casi infinitas. Pero si la

un abogado, robots que van a hacer de médicos en

Precisamente, la parte más burocrática de la Ad-

Administración Pública quiere atender de manera

ministración Pública (resolución de expedientes admi-

proactiva este cambio tecnológico, debería plantear-

nistrativos de toda índole) puede ser realizada por la

se ya los siguientes temas a modo de agenda. Pon-

robótica, con la rigurosidad que exige la burocracia y

gamos sólo tres ideas sobre la mesa:

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1. Establecer sin demora un Ministerio de la

sindicatos de los robots (que va a ser un alivio enor-

Robótica con tres objetivos: a) contribuir al impulso

me). A cambio, habrá que tener perfilados sistemas

de la robótica para que el país sea líder y no un

de reparación de los robots, gestión de stocks de

comparsa en esta revolución; b) empezar a analizar

repuesto, reciclaje y actualización de los robots, con-

los efectos negativos de esta transformación e ini-

tratistas especialistas en robots, etcétera.

ciar medidas de todo tipo (desde regulativas, pasando por formativas, hasta acciones de carácter

Muchas preguntas en el aire

social), además de potenciar al máximo los efectos

Estas tres simples ideas nos hacen plantear, de ma-

positivos (nuevos puestos de trabajo, lograr el

nera proactiva, preguntas básicas que ahora no esta-

máximo rendimiento social de la robótica); c) impul-

mos en condiciones de empezar a responder desde el

sar pruebas piloto de robotización en el seno de las

ámbito público, pero si dejamos pasar más tiempo y

Administraciones Públicas. Las instituciones públicas

adoptamos una posición reactiva, las va a responder

tienen que ser el primer banco de pruebas, siempre

el mercado a su manera y con su mentalidad de

con seguridad jurídica, pero líderes y no gregarias

escasa complicidad con lo público.

retrasadas de este proceso de modernización. 2. Crear una red de centros públicos de investi-

¿Los robots que trabajen en la Administración pública deben ser diseñados por actores públicos o pri-

gación en robótica. Seguro que esta revolución

vados? ¿Tenemos que plantearnos una gobernanza

tecnológica va a ser privada, pero no podemos dejar

de la robótica y, en este caso, qué papel van a jugar

de tener una posición relevante de carácter público

las instituciones públicas? ¿Vamos a dejar en manos

en investigación y desarrollo, con vasos comunican-

del mercado los enormes costes sociales de esta

tes hacia el resto de las Administraciones Públicas.

transformación o lo vamos a regular desde las insti-

Una parte de los mejores especialistas en robótica

tuciones públicas para minimizar el sufrimiento so-

deberían ser empleados públicos con valores públicos.

cial? ¿Van a pagar impuestos los robots privados

3. Construir en las grandes Administraciones Pú-

desde el primer día o vamos a demorar esta deci-

blicas unidades de robótica que operen en parale-

sión? ¿Deberían ser empleados públicos una parte de

lo a las tradicionales unidades de recursos humanos

los máximos especialistas en robótica? ¿Tiene senti-

(además, estas dos unidades deberían trabajar jun-

do que haya robots ocupando puestos de eventuales

tas). Hablamos de unidades que empiecen a pensar

(de asesoramiento político)? ¿Aplicamos a la robótica

en criterios selectivos meritocráticos para los ro-

una ideología intervencionista o estrictamente libe-

bots, en los valores públicos de los robots (que van

ral? ¿Hay que plantearse regulaciones públicas espe-

a tener como usuarios a ciudadanos y no a clien-

ciales para robots que den asistencia a los ciudada-

tes), en definición de competencias y ámbitos fun-

nos de carácter social, sanitario, educativo o incluso

cionales de los distintos modelos de robots necesa-

sexual, o apostamos por la autorregulación?

rios, en evaluación del rendimiento de los robots (hace unos meses, en Noruega, cesaron a un robot

Todas estas preguntas implican que la revolución de la robótica no es un reto de carácter estrictamente

por bajo rendimiento) que podría incluir un nuevo régimen disciplinario, en formación de los empleados públicos humanos que tengan que dirigir y trabajar con robots. Afortunadamente, no va a ser necesario definir una carrera administrativa para los robots, ni invertir en relaciones laborales, ni tener que negociar con los

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Las instituciones públicas tienen que ser el primer banco de pruebas, siempre con seguridad jurídica, pero líderes y no gregarias retrasadas de este proceso de modernización

#Robótica

tecnológico y sólo para los profesionales, sino que se trata fundamentalmente de un reto para los gestores públicos, juristas, sociólogos, politólogos, humanistas. Todas estas profesiones deberían renovarse para poder atender en condiciones una revolución de la robótica que sea más humana, más social, más pública y mucho más ordenada de lo que las leyes del mercado y las dinámicas de la tecnología pueden aportar.

¿El último tren para la modernización del sector público? Reconozco que todo este planteamiento es todavía muy ambiguo y alguien, con muy buen criterio, puede argumentar que buena parte de estos cambios ya deberían haberse producido con la informática, con las Tecnologías de la Información o con los cajeros automáticos u otros mecanismos de autoservicio. Y no ha sido así. Cierto, estos recientes cambios tecnológicos han transformado de manera radical las organizaciones y la forma de emprender nuevos negocios en algunas empresas privadas, pero no en la Administración pública. Pues que no suceda lo mismo con la robótica. No estamos en el mejor momento para que las instituciones públicas pierdan más trenes de modernidad, ya que las externalidades sociales negativas pueden ser enormes.

Carles Ramió Catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la Universitat Pompeu Fabra (UPF). Autor de 23 libros y unos 200 artículos sobre instituciones y gestión pública. Ha sido Director de la Escuela de Administración Pública de Cataluña, Presidente de Ivàlua (Consorcio de Evaluación de Políticas Públicas), Decano de la Facultad de Ciencias Políticas y Vicerrector, en cuatro ocasiones, de la UPF. Articulista en El País, La Vanguardia, El Periódico y esPúblicoBlog. ugob.novagob.org

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CONTENIDO PATROCINADO

Lara Olmo de Miguel @Savia_RRHH0

Cómo acabar con el mito de la

burofobia

Más allá de los avances tecnológicos en la Administración electrónica, ¿qué hace falta para que el ciudadano confíe y tenga una experiencia satisfactoria cuando recurra al gobierno?

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#BuroFobia

l Banco de España publicaba recientemente un

Esta animadversión casi forma parte del imagina-

informe sobre la evolución que ha vivido el em-

rio popular español. Como estereotipo que es, la bu-

pleo en las Administraciones Públicas durante

rofobia suele estar injustificada y al mismo tiempo es

los últimos diez años. Según este documento, en la

difícil de desmontar. Por eso es necesario solucionar

actualidad hay más trabajadores públicos que en 2007

aquellas carencias reales de la Administración, a fin

(unos 30 mil más) y ya superan el 15% del total de la

de que los mitos sobre los que se sostiene acaben por

población ocupada de nuestro país. Esto significa que

desaparecer. ¿Cuál es la hoja de ruta para reducir la

el 20% de toda la masa salarial española se destina a

burofobia? Veamos.

pagar sus nóminas (datos de Contabilidad Nacional). Alguien que no trabaje en el sector público encon-

Influencers en la Administración

trará estas cifras llamativas, quizá irritantes, sobre

El perfil influencer de la Administración Pública cada

todo si ha tenido alguna experiencia insatisfactoria con

vez es más común. Son un referente en la entidad en

la Administración. Así es como se crea el caldo de cul-

la que trabajan por su talento, trabajo y especialmen-

tivo perfecto para que arraigue y se consolide la “bu-

te por la visibilidad e influencia positiva que ejercen

rofobia”.

sobre otros. Como explica Amalia López Acera en su

Los burófobos, un perfil de sobra conocido para los

blog, las redes sociales han permitido que estos perfi-

empleados públicos, se quejan sistemáticamente de la

les destaquen y tengan un papel similar al que antes

Administración y desconfían de los funcionarios. Se

sólo podía adquirir un representante político, y contri-

estima que el 20% de los españoles son burófobos, según un artículo científico premiado por la Asociación Española de Ciencia Política y de la Administra-

buyen a darle visibilidad y cercanía a la Administración Pública. Es muy necesario que los empleados públicos rompan la barrera de la invisibilidad y tengan voz y

ción, y algunos de ellos

presencia fuera de su organización, inspirando a otros

se encuentran incluso

trabajadores y transmitiendo una imagen moderna

entre los propios trabajadores públicos.

hacia el exterior.

Potenciar la participación ciudadana La tecnología actual ha impulsado un empoderamiento ciudadano similar al de otros movimientos sociales que marcaron historia en el pasado. Si queremos que nuestras instituciones mantengan su credibilidad, deben escuchar la voz de la ciudadanía y atenderla en la medida de lo posible, reconociendo su potencial decisor y participativo más allá de los periodos electorales.

Se estima que el 20% de los españoles son burófobos, es decir, que se quejan sistemáticamente de la Administración y desconfían de los funcionarios públicos ugob.novagob.org

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Las redes sociales se han convertido en una canal fundamental para este cometido. Las Administraciones deben ser protagonistas y tomar un papel activo en ellas, empleándolas para impulsar iniciativas de participación ciudadana como la escucha activa, la recogida de opiniones mediante consultas y, en un nivel más

Al contrario que en el sector privado, los avances tecnológicos en las organizaciones públicas no han venido acompañados de un análisis de la experiencia de usuario

elevado, la cocreación a través de laboratorios de innovación pública, donde la voz ciudadana sí tiene un papel activo en la toma de decisiones. Jun, municipio

Fomentar el user experience

de Granada, y su alcalde, José Antonio Rodríguez

Aunque las leyes de Procedimiento Administrativo Co-

Salas, son uno de los mayores exponentes en este

mún obligan a emplear los canales electrónicos de for-

sentido, aunque podemos encontrar muchos más.

ma más eficaz y rápida, sigue existiendo una brecha

Las iniciativas de participación ciudadana generan organizaciones públicas más abiertas y perceptivas, lo que ayuda a combatir los estereotipos burófobos.

entre tecnología y usuarios, provocada por experiencias digitales decepcionantes. Borja Colón, Jefe de Servicio de Administración e

Cualquiera de estas iniciativas mejora la relación entre

Innovación Pública de la Diputación de Castellón, lo

la ciudadanía y las instituciones públicas, generando

resumió durante el CNIS 2018: “Que los ciudadanos

organizaciones más abiertas y perceptivas, y ayudan-

usen las redes sociales no significa que entiendan el

do así a combatir los estereotipos burófobos.

entorno digital. Hay que alfabetizarles y diseñar trámi-

Alcanzar la transparencia real

tes administrativos pensando en las personas”. Si se mantienen pautas institucionales, organizativas y ope-

Desde que se aprobó la Ley 19/2013 de Transparen-

rativas anticuadas en los entornos digitales, sólo conse-

cia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno,

guiremos trasladar la burofobia también a este entorno.

muchos burófobos que acusaban a la Administración

Al contrario que en el sector privado, los avances

de hermética se quedaron sin muchos de sus argu-

tecnológicos en las organizaciones públicas no han

mentos. Sin embargo, la Ley no se está cumpliendo

venido acompañados de un análisis de la experiencia

como debería.

de usuario. Como son la única alternativa del ciudada-

Para garantizar la transparencia no es suficiente

no para hacer ciertos trámites, el servicio que se le

abrir un portal y publicar información de forma activa,

ofrece suele ser deficiente o, si no, el mínimo para

si no resulta fácil navegar por él. También es necesa-

cumplir lo establecido por la Ley. Pero si se mantienen

ria una gestión documental electrónica unificada y una

pautas institucionales, organizativas y operativas ob-

interoperabilidad efectiva que automatice la clasifica-

soletas en los entornos digitales sólo conseguiremos

ción y localización de la información. De este modo, el

trasladar la burofobia también a este entorno.

ciudadano tendrá la sensación de contar con una ventana a lo que ocurre en las organizaciones que le prestan servicio. Iniciativas como la Guía de Datos Abiertos de la

Modernizar la gestión de RRHH en la Administración Pública Hace tiempo que las organizaciones privadas interiori-

FEMP son un buen punto de partida para acercar el

zaron el mantra del Customer Centric y hoy en día va

conocimiento, rendir cuentas y mejorar las relaciones

calando el Employee Centric, ambas políticas corporati-

con la ciudadanía. Este informe, que se reeditará

vas que sitúan en el centro a clientes y empleados.

próximamente, recoge los datos más interesantes que

Para cumplirlas, el primer paso es que los departamen-

las Administraciones deben recopilar para crear valor

tos de personal suelten el lastre en forma de trabajo

social y económico a partir de esa información.

administrativo, nóminas y solicitudes, por ejemplo.

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#AtenciónCiudadana

Existen soluciones para ello y son esenciales desde

de los procesos de selección para que la Administra-

hace mucho tiempo porque permiten diseñar y aplicar

ción pueda adaptarse al escenario laboral que está por

políticas de valor añadido, así como mejorar la calidad

venir.

del servicio prestado al ciudadano, como la famosa evaluación por competencias que nos trajo el EBEP de 2007 y que aún no se aplica en multitud de organizaciones. Se calcula que, en los próximos diez años, entrarán en la Administración Pública un millón de nuevos empleados con una filosofía de trabajo muy diferente, para los cuales debe resultar atractiva y no sólo porque ofrezca un trabajo vitalicio. De lo contrario, el sector privado seguirá siendo la opción más atractiva para los nuevos talentos, por no hablar de la automatización del trabajo, apoyada en la Inteligencia Artificial y el machine learning, y que en pocos años supondrá la supresión de muchos perfiles públicos. En este sentido, ya hay muchas voces que reclaman la redefinición

Lara Olmo de Miguel Es periodista y responsable de comunicación en Savia, empresa que lleva desde 1991 impulsando la transformación digital de las Administraciones Públicas desde el punto de origen: las personas. Savia trabaja para cambiar el enfoque clásico, centrado en el proceso, hacia una visión estratégica que aporte valor añadido en la función pública. Actualmente es la única empresa completamente especializada en la gestión de Recursos Humanos para el sector público: www.savia.net ugob.novagob.org

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CAPA UNO

Francisco Rojas MartĂn @ffranrojas

razones para no perderse el Congreso

NovaGob 2018

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Rafael Ayala @TransparenteGob

#NovaGob2018

a V edición del Congreso Iberoamericano de Innovación Pública llega a Toledo (España) los días 24, 25 y 26 de octubre. NovaGob 2018 vuelve a reunir a algunas de las principales personas expertas en gestión

pública tanto de España como de Latinoamérica, en la que ya se consolida como la cita de referencia de la innovación pública en habla hispana. A pocos meses de que el evento se celebre, aprovechamos para poner sobre la mesa el gran valor añadido que aporta un espacio al que se acude para aprender, pero también para disfrutar y compartir con los colegas asistentes. El intercambio de conocimiento y los vínculos personales que se generan durante las tres jornadas de duración perduran más allá del encuentro. En cierto modo, el Congreso es una prolongación presencial de la comunidad digital de más de 15 mil profesionales conectados en la Red Social NovaGob. Este es uno de los grandes alicientes que integran las 10 razones por las que no hay que perderse el Congreso NovaGob 2018.

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El capital de conocimiento de cuatro ediciones en Canarias En 2017, el Congreso NovaGob se despidió de la que

Desde La Laguna rumbo a Toledo: dos ciudades Patrimonio de la Humanidad

había sido hasta ahora su sede presencial. La Universi-

Otro de los alicientes para acudir al Congreso NovaGob

dad de La Laguna, su Fundación General, el Cabildo de

ha sido descubrir (o redescubrir) una joya de las Islas

Tenerife y el Ayuntamiento de Adeje fueron quienes

Canarias: la ciudad de San Cristóbal de La Laguna,

dieron el primer impulso a este encuentro, por lo que

declarada Patrimonio de la Humanidad de la UNESCO. Así, la cita de 2018 no podía ser menos: Toledo,

el agradecimiento es enorme. A su vez, el capital de conocimiento que dejan las

“patrimonio de los sentidos”. La que fuera capital del

cuatro ediciones celebradas en Canarias ha sido nota-

Imperio Español con Carlos V conjuga historia, arte,

ble, tanto para las instituciones de las Islas como para

patrimonio, cultura y gastronomía de las que podrán

todas las personas asistentes.

disfrutar todas y todos los novagobers.

Un programa diseñado de forma colaborativa

Importantes apoyos institucionales

Si hay algo que distingue al Congreso NovaGob es

Esta cita no sería posible sin el apoyo prestado por mu-

que se diseña con la participación de las personas que

chas instituciones, organizaciones y empresas. El entu-

forman parte de la Comunidad NovaGob, integrada

siasmo de Helena Galán, Concejala del Ayuntamiento de

por más de 15 mil profesionales del sector público.

Toledo, ha llevado a su ciudad un Congreso NovaGob

Los debates virtuales previos a la celebración de la

que este año contará también con el aval de la Universi-

cita son ya un clásico, con vistas a un encuentro presen-

dad de La Laguna y al que se suman otras instituciones

cial donde se va aprender e intercambiar conocimiento y

de manera protagonista, como la Federación Española de

experiencias, pero también a desvirtualizar a muchos

Municipios y Provincias (FEMP) y la Junta de Castilla-La

colegas y seguir estrechando vínculos personales.

Mancha.

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#InnovaciónPública

A su vez, la Administración autonómica y provin-

La hoja de ruta para afrontar los desafíos de la Administración del futuro

cial se enfrenta a dos retos que, sin duda, tendrán cabida dentro de los debates del congreso: en primer lugar, la eficacia de los servicios públicos con un problema de despoblación en algunas zonas, que hace

Cada año se trata de plantear un congreso que resulte

imprescindible aunar esfuerzos en estructuras supra-

de utilidad para los innovadores del sector público. Así,

municipales; y en segundo lugar, la atomización de

esta edición estará especialmente enfocada en tratar de

los municipios como oportunidad para vertebrar e

buscar soluciones a los 50 retos de la Administración

impulsar la Administración electrónica, así como im-

Pública que la comunidad NovaGob identificó a prime-

plantar unos servicios básicos con derechos iguales

ros de año.

en toda la región.

Estos retos tienen que ver con la Administración digital, la buena Administración, la Administración Innovadora y la Administración del talento. Las conclusiones que se deriven del debate en torno a ellos pretenden convertirse en la hoja de ruta para el sector público en el futuro inmediato.

6 El sector público de la Junta de Castilla-La Mancha ante el reto de la innovación Toledo será la primera sede del Congreso NovaGob en la península, algo que supone un aliciente para la capital

7 Un enfoque más práctico y actividades paralelas La innovación en los formatos ha sido otra seña de identidad del Congreso NovaGoben sucesivas ediciones. Este año, además, se contará con varios espacios nuevos durante el congreso, como el aula creativa y el aula tecnológica. Ambas tendrán un enfoque práctico, a modo de talleres de aprendizaje. Por su parte, tampoco faltarán actividades paralelas

regional de Castilla-La Mancha. Toledo avanza en el ca-

con la celebración de un encuentro de participación ciu-

mino para convertirse en una Administración moderna y

dadana impulsado por la Junta de Castilla-La Mancha,

funcional con un componente digital que es crucial para

donde se expondrán buenas prácticas, tecnologías y

mejorar la atención a la ciudadanía.

metodologías para la participación.

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I Encuentro de la Red InnoLabs Otra actividad paralela de sumo interés y que acogerá el

Entrega de los Premios NovaGob Excelencia

Congreso es el que será el Primer Encuentro de la Red

Uno de los platos fuertes del Congreso NovaGob 2018

Iberoamericana de Laboratorios de Innovación Pública

es que acogerá la Ceremonia de Entrega de los

InnoLabs. Esta iniciativa está apoyada por el Programa

Premios NovaGob Excelencia, unos galardones que,

Iberoamericano de Ciencia y Tecnología (CYTED) y está

con cuatro ediciones a sus espaldas, se consolidan como

liderada por NovaGob.Lab junto a socios de Argentina,

una iniciativa de referencia en Iberoamérica para visibili-

México, Brasil, Chile y Colombia. El encuentro permitirá

zar la innovación dentro del sector público.

compartir con los asistentes al evento los resultados de

El objetivo de estos premios es reconocer las buenas

los proyectos de cada laboratorio y las actividades con-

prácticas y los esfuerzos de las Administraciones Públi-

juntas de la red.

cas en sus procedimientos y en su atención a la ciudadanía, así como poner en valor a la propia comunidad NovaGob.

10 Algo más que un Congreso Su carácter iberoamericano, su filosofía abierta, el aprendizaje y la colaboración en red, y el impulso del debate en torno a la creación de valor público para mejorar la Administración hacen del Congreso NovaGob un evento único y mucho más que eso: es el encuentro anual de los profesionales, las Administraciones, los investigadores, las empresas y todas aquellas organizaciones que apuestan por la innovación pública.

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#Comunidad

Consulta el programa de NovaGob 2018 e inscríbete en congresonovagob.com

Francisco Rojas Martín Es el director del Congreso NovaGob y Cofundador de la Red Social NovaGob. Doctor Internacional en Derecho y Ciencia Política por la Universidad Autónoma de Madrid.

Rafael Ayala Coordinador Regional del Congreso NovaGob 2018. Editor de gobiernotransparente.com. Licenciado en Derecho y PPD por el IESE. Desarrolla su labor profesional para instituciones públicas y organizaciones privadas como consultor, en la creación y puesta en marcha de modelos y buenas prácticas de Gobierno Abierto. ugob.novagob.org

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CAPA UNO

Carlos Castañeda Girón @karlman

Agenda Digital Por dónde empezar y qué no debe faltar Entrevista a Víctor Almonacid

Secretario General del Consell Insular de Ibiza

urista y autor valenciano, especializado en administración electrónica, transparencia, Smart City y derecho de las TIC, Víctor Almonacid Lamelas

es uno de los principales promotores y expertos de la administración electrónica en España. Actualmente es Secretario General del Consell Insular de Ibiza, desde donde asumió el reto de impulsar la administración electrónica de la isla, mejorar la organización y el

funcionamiento interno de la entidad, así como desarrollar el proyecto Smart Island. Recibió el Premio CNCE 2017 al Mejor Profesional Público en su difusión y compromiso con la contratación pública electrónica. Fue distinguido con el Premio NovaGob Excelencia 2016 en la modalidad de lucha contra la corrupción por el “Proyecto de transparencia en la contratación pública del Ayuntamiento de Alzira. Licitación electrónica y registro de contratos: cero papel y cero corrupción”. También ha sido reconocido con el Premio Sociedad de la Información 2015 de la Fundación Socinfo, el Premio al Mejor Proyecto Consolidado de Interoperabilidad 2015 por el CNIS (Congreso Nacional de Innovación y Servidores Públicos) y el Premio al Innovador Público CNIS 2015, entre muchos otros. Gracias al apoyo de NovaGob, en días recientes pudimos charlar con Victor sobre la Transformación Digital de las organizaciones públicas y su visión de la Agenda Digital. De entrada, le preguntamos qué es esta última y cómo ayuda a la Administración Pública en el entorno tecnológico en el que vivimos.

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#TransformaciónDigital

En palabras de Víctor Almonacid, hay una realidad de la que partimos: la sociedad ya es digital y la Administración va con un poco de retraso. En ese sentido, la Agenda Digital puede definirse como todos aquellos pasos que debe dar la Administración para ponerse a la altura de la sociedad. Según Almonacid, del mismo que la sociedad va detrás de las empresas, el legislador tiene que ir detrás de la sociedad para ofrecer los mismos servicios públicos que el sector privado lleva

La Agenda Digital puede definirse como todos aquellos pasos que debe dar la Administración para ponerse a la altura de la sociedad

años poniendo a su disposición. “La Agenda Digital no es más que la Transformación Digital de una Administración que, en muchos casos, todavía se encuentra anclada en el siglo XX frente a una sociedad claramente del siglo XXI, con una Administración que aún obliga a hacer colas o

En tu experiencia, ¿cuáles son los mayores retos

guardar turnos para que una persona sea atendida, o

que se enfrentan en la creación de esta estrate-

a presentar grandes cantidades de documentación en

gia y en su implementación?

papel. Eso es totalmente anacrónico y es algo que no

Siempre he dicho que es más importante tener una

hace el ciudadano en cualquier otro trámite, por ejem-

estrategia que un plan estratégico. Hay muchas

plo, para obtener los boletos de avión en una aerolínea

Administraciones que están muy preocupadas por

de forma online o con la propia banca electrónica”.

elaborar un plan maravilloso de muchas páginas, muy

El punto de partida

bien redactado, que dé cobertura a todo y que tenga un largo plazo. Esto lo veo en la práctica y mi expe-

¿Por dónde debería empezar una Administración

riencia me dice que no es tan importante porque al

Pública para generar una Agenda Digital que sea

día siguiente podrías tenerlo desactualizado. El paso

pertinente a su realidad?

siguiente lo dan las circunstancias reales como un

Realmente no es tan importante el método como el

cambio legal o una determinada problemática que

tener clara la estrategia y sobre todo la finalidad. El

debes enfrentar, pues la gestión pública consiste en

objetivo es convertir a la Administración en algo mucho

resolver problemas.

más moderno, eficaz, eficiente, diligente y ágil, menos

Estrategia sí que hay que tener, o sea, de dónde

burocrático y más transparente. Cada gobierno determina

venimos, en dónde estamos y a dónde vamos, pero

el camino de acuerdo a sus características; no hay una

no es tan importante un documento estratégico porque

receta mágica para todos.

en el momento en que lo tienes, ya sabes que lo vas

Además, en todos los países del entorno europeo y

a cumplir. Creo que hay una parte de improvisación al

también en Latinoamérica se está legislando en cuanto

gestionar lo público. La fórmula sería una buena mezcla

a administración electrónica. Una buena hoja de ruta

entre estrategia e improvisación, tomando en cuenta

podría ser simplemente ir cumpliendo la Ley. Por

que nunca vamos a tener todos los cabos atados

ejemplo, si una Administración no ha hecho nada pero

y que siempre va a haber circunstancias imprevistas

tiene la buena voluntad de cumplir la Ley, primero

(y probablemente imprevisibles), ante lo cual hay

puede implantar un portal de transparencia que uno

que tener reflejos y capacidad de reacción, y sobre

de legislación electrónica, ya que las propias leyes, a

todo seguir, pues cuando uno sigue está más cerca

medida que van saliendo, cronológicamente te imponen

de la meta, es decir, no pararse al principio ni en

la hoja de ruta.

momentos posteriores. ugob.novagob.org

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Tu principal recomendación para un gobierno que debe cumplirle a una sociedad que ya es digital, con una Administración Pública que no lo es del todo A pesar del margen de improvisación, no puede faltar la formación y la información. Los gobiernos se componen básicamente de dos tipos de perso-

La digitalización de un servicio público tiene sentido si lo convierte en algo mejor, no sólo en algo más moderno

nas: políticos y funcionarios. Sabemos que los primeros están de paso, pero son los que de alguna manera mandan, y los segundos son el músculo, son en sí la Administración y desarrollan unas funciones que, de alguna manera, los ponen en una situación de árbitros del sistema. Ambos, como los propios usuarios que serían la tercera “pata del taburete”, tienen que enfrentarse a

capaces de explicarlos a los usuarios de la Administración, que son los ciudadanos y las empresas”. “La digitalización de un servicio público tiene senti-

los cambios con la máxima información. Si un gobierno

do si lo convierte en algo mejor (menos burocrático,

implanta los cambios de manera brillante pero no es

más rápido, más eficiente, más transparente), no sólo

capaz de explicarlo de puertas hacia dentro (a sus

en algo más moderno. Si al final de un proceso de

propios funcionarios) y de puertas hacia afuera (hacia

Transformación Digital no nos encontramos con una

los ciudadanos), este proyecto está destinado a fraca-

Administración mejor, es que seguramente no lo

sar. Por lo tanto, una de las cuestiones que no debe

hemos implantado bien”.

faltar en la estrategia es poner a la persona en valor y tenerla en cuenta desde que se diseña.

La persona al centro de la estrategia

En México estamos enfrentando una elección que va a cambiar la Administración Pública de alguna u otra manera. ¿Importa que los políticos electos abracen esta digitalización? Es decir, qué tan

Para Víctor Almonacid, cualquier proceso de cambio o

importante es este factor del político como

de transformación es hecho por las personas y la tec-

impulsor de la Transformación Digital

nología es sólo un instrumento, un medio para alcanzar

Mi lectura es optimista porque hay que tener en cuenta

un fin. Por lo tanto, hay que realizar muchas reuniones

que estamos en 2018 y es más fácil vender el discurso

participativas en las que todo el mundo tenga opinión.

de la relación entre el servicio público y la tecnología

“Un político no puede llegar a decirle lo que tiene que

hoy que en 2008. Es difícil que un cargo político no

hacer a un funcionario que lleva 30 años en la Admi-

empatice con esta realidad. Tendría que ser un caso

nistración. Hay que ser muy participativo”.

grave de miopía social al no darse cuenta de que gran

Está claro que toda estrategia debe cumplir la Ley,

parte de la sociedad es digital y otra parte no. La

acertar con los medios tecnológicos empleados, definir

Administración tiene que abrir las dos puertas. No

bien los procesos y los procedimientos administrativos,

olvidemos que la generación Z ya se relaciona con

pero hay algo muy importante que no puede obviarse:

otras personas y empresas a través del móvil y la

“Tener en cuenta a las personas en todos los ámbitos

tablet, ni siquiera con un ordenador o computadora.

posibles que estén implicados; muy formadas, muy

Quiero ser optimista y pensar que los políticos no van

informadas y partícipes de las decisiones para que

a dar la espalda a esta realidad.

cada una se sienta un poco padre y madre de esos nuevos servicios. Después, es muy importante ser

Julio

Octubre

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Además, los gobiernos tienen que cumplir la Ley en países europeos y en América Latina, concretamente

#AgendaDigital

en países como México y Chile, el cual tiene una cultura

Si no queremos desaparecer, hay que ser aquello

muy desarrollada de la Administración Digital. Sobre

que le resulta útil a la ciudadanía, a diferencia del siglo

todo hay que tener empatía social y saber que una

XX donde el ciudadano era un sujeto pasivo (casi un

buena parte de la sociedad (que ahora mismo puede

súbdito) de ese poder exorbitante de la Administra-

ser el 40 o 50%, pero que en pocos años será el 80 o

ción. Ahora se ha invertido la ecuación y la Adminis-

90%) evidentemente no espera otra cosa de la Admi-

tración debe estar al servicio del ciudadano. Para ello

nistración y ésta puede perder legitimidad y su razón

es imprescindible transformarse digitalmente.

de ser.

La Administración debe estar donde está la gente.

Blog oficial de Víctor Almonacid, el cual en 2015 recibió el Premio NovaGob Excelencia 2015 al Mejor Blog: nosoloaytos.wordpress.com Twitter: @nuevadmon

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David Povedano Alonso @pove22

La implantación de la contratación electrónica en los pequeños y medianos municipios

ntes de entrar en materia de contratación electrónica, me gusta recordar que estamos en tiempos de cambio y de gestión del cambio. Vivimos un momento de “reconversión” de nuestras Administraciones Públicas hacia la Administración Electrónica. El aspecto transversal, que soporta el resto de los retos, es la Transformación Digital de la Administración, en la que quizás se haya olvidado el papel de los pequeños y medianos municipios, que son aproximadamente el 80% de los existentes en toda España. A grandes rasgos, abordemos las tres “tormentas” normativas que se abaten sobre los medianos y pequeños municipios, como afirma Concepción Campos Acuña.

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#TransformaciónDigital

La Administración Electrónica

No podemos pensar en contratación electrónica sin hacerlo en Administración Electrónica. Es necesario darnos cuenta de que estamos ante un cambio radical en la forma de pensar dentro de las organizaciones públicas. El silogismo es fácil. Si todo expediente tiene que ser electrónico, según el artículo 70.2 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, el expediente de contratación deberá ser electrónico, por más que una norma sectorial —actualmente la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de contratos del sector público (en adelante LCSP)— también regule la contratación electrónica. El problema con la Administración Electrónica y con el resto de los cambios transversales añadidos es que hay que tratar de cambiar la cultura administrativa existente, y eso no es fácil. No podemos pensar que esto ocurrirá sólo por modificar la tecnología, ya que el cambio más importante tiene que darse en los empleados públicos.

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Tenemos que trabajar ese cambio, sobre todo con formación, con paciencia y con una buena planificación. Implantar ahora mismo una Administración Electrónica que incluya contratación electrónica supone un verdadero reto en cuatro sentidos:

1. Reto de superar la resistencia al cambio tanto de empleados como de políticos, incluso de empresas o ciudadanos locales.

3. Reto de paciencia en las pruebas, los fallos y los errores (que los hay) en la implantación.

2. Reto de elegir bien entre las distintas opciones disponibles para la implantación de una nueva Administración Electrónica.

4. Reto de integrar equipos interdisciplinares (da igual el tamaño del municipio). En esta gestión del cambio es muy importante (muy) el dimensionamiento de la organización, sea ésta mayor o menor.

La primera prioridad es planificar la implantación de la Administración Electrónica, pues sin este paso no se puede pensar en contratación electrónica.

obligaciones de publicidad e información que se establecen en la Ley 19/2013, de 9 de diciembre. La transparencia va unida estrechamente con la contratación electrónica porque supone un freno a la

La participación y la transparencia

corrupción y permite un ahorro de costes y más conocimientos sobre en qué y cómo gastan sus recursos las

Dos conceptos que también afectan de manera trans-

Administraciones Públicas. En concreto, podemos citar:

versal a las entidades locales y a la contratación electrónica son la participación ciudadana y la transparencia. La transparencia, desde la promulgación de la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, es una nueva tarea y responsabilidad para los Funcionarios de Habilitación Nacional. Curiosamente es la Disposición Adicional Tercera (punto octavo) de la LCSP la que atribuye a la figura del Secretario Municipal la coordinación de las

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Octubre

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No podemos pensar que la Transformación Digital ocurrirá sólo por modificar la tecnología, pues el cambio más importante tiene que darse en los empleados públicos

#GobiernoMunicipal

• La obligatoriedad de utilizar la plataforma de contratos del sector público y su perfil del contratante, en la cual deberá aparecer una mayor información sobre los contratos, incluidos los negociados y los

Una práctica recomendable es celebrar una reunión previa de una o dos horas ante la necesidad de un contrato

menores. • La publicación en el Registro público de Contratos de todos los contratos celebrados por las entidades del sector público, sin distinción entre el tipo de contrato, su cuantía o el procedimiento seguido.

Aspectos prácticos

Esto en cuanto a la preparación de los contratos. Respecto a su ejecución y desarrollo, es necesario a su vez (y a pesar de tener expedientes de contratación

Si un ámbito de la gestión administrativa en los pequeños

electrónica) manejar dos hojas de cálculo: una para con-

y medianos municipios está transformándose es la

tratos menores y otra para mayores de cara al segui-

contratación pública. Las reformas de los últimos 10

miento de ambos, y sobre todo para facilitar información

años y la influencia del derecho europeo han traído

a la cámara o consejo de cuentas correspondiente al

cambios notables. ¿Cómo afrontar esta transformación

resto de los organismos y para nutrir el portal de

y sus exigencias? En primer lugar, hay que intentar

transparencia.

planificar lo mejor posible la contratación administratilos que contamos y, finalmente, estructurar los proce-

Rumbo a la contratación electrónica

dimientos lo más posible.

Una vez que cubrimos lo anterior, ¿cuál es el siguiente

va; en segundo lugar, tener en cuenta los recursos con

Una práctica interesante que recomiendo hacer es

problema que aún al día de hoy tenemos en la contra-

celebrar una reunión previa de una o dos horas ante la

tación electrónica? Para responder a esta pregunta,

necesidad de un contrato. Ya sé que la propuesta tiene

hay que partir de la premisa de que la Ley 9/2017, en

que partir del área correspondiente y que se deben

mi opinión y en la de otros profesionales, se ha queda-

establecer previamente las necesidades del contrato,

do corta, incluso por debajo de la Ley 39/2015, por lo

pero eso en municipios pequeños y medianos da más

que quien quiera “escaparse” podrá hacerlo.

trabajo, ya que luego vienen errores en los pliegos y

La Ley 9/2017 sólo regula la contratación electrónica

hay que repetirlos. La reunión debe darse entre el

en la exposición de motivos y en las Disposiciones Adi-

Concejal/Alcalde que quiere celebrar el contrato con el

cionales Decimoquinta, Decimosexta y Decimoséptima.

Secretario/Responsable/Responsable-Interventor (o en

Como vemos, el legislador no se ha molestado ni en

municipios más grandes con el responsable de contra-

incluir la contratación electrónica en el articulado. No

tación y el técnico responsable de la parte técnica)

obstante, son disposiciones relativamente extensas

para exponer principalmente:

que contemplan la presentación de ofertas y solicitudes de participación, la seguridad de firmas y archivos.

• Qué quiere realmente el órgano de contratación

Además, hay que señalar la importancia del archivo

• Tipo de contrato

tanto en la Administración Electrónica como en la con-

• Tipo de procedimiento

tratación electrónica. A partir de ahora debemos primero

• Solvencia exigible

pensar en el final: cómo archivar electrónicamente.

• Criterios de adjudicación

La Disposición Adicional Decimoséptima establece

• Duración

los requisitos de la “herramienta” para la contratación

• Algunas características más concretas de cada con-

electrónica, en la que también tomaremos en cuenta el

trato

Real Decreto 3/2010, de 8 de enero, por el que se ugob.novagob.org

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regula el Esquema Nacional de Seguridad en el ámbito

se acabó tener ocho mil perfiles del contratante. No

de la Administración Electrónica y el Real Decreto

olvidemos que incumplir esta obligación supone la nuli-

4/2010, de 8 de enero, por el que se regula el Esque-

dad del procedimiento (artículo 135 LCSP).

ma Nacional de Interoperabilidad en el ámbito de la Administración electrónica.

Otra opción, precisamente a través de la LCSP, es licitar públicamente para nuestro Ayuntamiento una

El problema que nos encontramos en este momen-

herramienta de contratación electrónica. Se trata de un

to, con un cambio que va avanzando lenta (pero

nicho de mercado que empresas especializadas están

inexorablemente) hacia la Administración Electrónica,

explotando, de manera que ofrecen soluciones más

es que en un momento concreto, el 9 de abril de 2018

específicas, más prácticas y que funcionan mejor que

(aunque lo sabíamos con tiempo y se siguen dando

PLACE.

moratorias) deberíamos tener ya preparada y operati-

En este sentido, es una referencia a nivel de contra-

va la contratación electrónica. Si tenemos ese paso

tación electrónica la del país vecino, Portugal, que ha

dado, el primer problema es el siguiente: se pueden

centralizado a través de una empresa las licitaciones

tener un expediente electrónico, firmas electrónicas,

públicas de todas las Administraciones. El resultado ha

notificaciones y demás, pero no un sistema para en-

sido una mejora de los costes y mayor transparencia y

criptar las ofertas, recibir esos sobres electrónicos y

eficiencia en la contratación pública.

abrirlos de forma electrónica. ¿Cómo solucionar esta parte?

Finalizo este artículo con un aviso y una recomendación. El aviso tiene que ver con el hecho de que, si

Una opción es esperar e integrarse poco a poco al

se opta por una empresa privada para dar el servicio,

sistema de contratación electrónica del Estado

es imprescindible que se integre totalmente con la Pla-

(https://contrataciondelestado.es). A mediano plazo

taforma del Estado; si no, no hemos hecho nada. Y no

es la solución más correcta desde el punto de vista

puedo terminar sin recomendar encarecidamente

público, ya que permite licitaciones 100% electróni-

seguir a estupendos profesionales que nos pueden

cas, aunque aún es una plataforma “poco amigable”

aclarar esta materia como Concepción Campos Acuña,

que requiere una formación, explicación y “tiempo”

Joaquín Meseguer Yebra y Guillermo Yáñez.

para poder utilizarla. Hay que valorar esta opción también desde la plataforma de contratación del Estado (en adelante PLACE), la cual se regula en el artículo 347 de la LCSP y establece un perfil del contratante único y obligatorio para todas las Administraciones Públicas, sin perjuicio de que las Comunidades Autónomas puedan crear plataformas similares. Con ello,

David Povedano Alonso Es posible esperar e integrarse poco a poco al sistema de contratación electrónica del Estado, o bien, licitar públicamente una herramienta para nuestro Ayuntamiento 64

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Licenciado en Derecho por el Real Colegio Universitario María Cristina, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid. Desde noviembre de 2006 ha ocupado el puesto de Secretario-Interventor Interino en varios municipios de la provincia de Ávila y Madrid. En 2014 aprueba las oposiciones para funcionarios con habilitación de carácter nacional a las subescalas de Secretaria-Intervención y Secretaria Categoría de Entrada. Desde octubre de 2016 ocupa el puesto de Secretario del Ayuntamiento de Collado Mediano (con 7 mil habitantes) en Madrid.

"No, no fallé. Sólo encontré diez mil formas que no funcionarán"

Thomas A. Edison

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Maria Antònia Ferragut @maferragut

Los retos de la comunicación desde la Administración Pública

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#ComunicaciónDigital

En tiempos de Gobierno Abierto y Transformación Digital, ¿qué se requiere por parte del Departamento de Comunicación para crear espacios de conversación con la ciudadanía y los medios, informar las acciones de la organización y contribuir a fortalecer la reputación de ésta? Abordemos algunas estrategias e instrumentos.

incluyen aquellas actividades a través de las cuales los poderes públicos pretenden organizar las condiciones de comunicación con los ciudadanos o, lo que es lo mismo, regular los procesos de comunicación social para aumentar la participación de la ciudadanía en la gestión pública, en función de sus intereses y demandas.

ara hablar de comunicación desde la Administra-

El Departamento de Comunicación y su función

ción Pública, deberíamos diferenciar entre dos

Para poder realizar una buena labor de comunicación

conceptos difíciles de separar, pero que necesa-

pública, el Departamento de Comunicación de cual-

riamente conviene distinguir: la comunicación del gru-

quier Administración debe aspirar a estar bien dimen-

po o grupos políticos que están gobernando, y la comu-

sionado y dotado de diferentes profesionales especiali-

nicación institucional. Entenderíamos la primera como la

zados, teniendo muy presente la comunicación digital.

comunicación que se realiza desde los partidos y la se-

En este sentido, hay que reivindicar departamentos

gunda se lleva a cabo en nombre de la Administración,

con cierta estructura funcionarial para darles alguna

en la que el grupo político ejerce el gobierno. La prime-

continuidad y evitar que cada cuatro años o con cada

ra se enfoca en sus votantes o simpatizantes; la otra se

cambio de gobierno se desmantelen y haya que co-

dirige a toda la ciudadanía sobre la que la Administra-

menzar de cero.

ción ejerce sus competencias. A través de diversos procesos de comunicación y de

También es necesario evidenciar el valor que la comunicación aporta a las Administraciones Públicas y al

relación, las Administraciones Públicas transmiten a la

conjunto de la sociedad, ya que su trabajo es explicar

ciudadanía todo tipo de mensajes relacionados con su

a la ciudadanía qué decisiones se toman, porqué se

gestión. Son procesos que se justifican desde el objeti-

toman, cómo se toman, a quién afectan, cómo se con-

vo fundamental de que el ciudadano, como centro de la

cretan y cuánto cuestan. Se trata de un ejercicio de

acción del gobierno, debe estar informado de todas

ética y lógica que debería haber estado presente siem-

aquellas actuaciones e iniciativas administrativas que

pre y que ha necesitado de una relativamente reciente

pueden incidir en su condición de ciudadano-adminis-

Ley de transparencia, acceso a la información pública y

trado.

buen gobierno para que se empiece a entender y tener

La comunicación pública es una herramienta que permite al equipo de gobierno explicar, justificar y, en

en cuenta como una obligación por parte del gobierno y una exigencia por parte del administrado.

consecuencia, legitimar las decisiones políticas asumidas en cada periodo legislativo. Un aspecto importante de la comunicación pública es que su función no consiste únicamente en informar, sino que debe servir como instrumento para asegurar la participación de los ciudadanos en la vida pública y hacerles corresponsables de las decisiones dentro de un contexto democrático. Así, mientras las políticas de información se centran únicamente en la difusión y promoción del derecho al acceso a la información, las políticas de comunicación pública

La comunicación pública no sólo debe informar, sino servir como instrumento para asegurar la participación de los ciudadanos en la vida pública ugob.novagob.org

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Por último, y no por ello menos importante, es imprescindible para lograr una buena comunicación que el equipo conozca el proyecto que el gobierno quiere llevar a cabo, la estrategia y los objetivos a corto y largo plazo. Personalmente, la comunicación que defiendo tiene una visión 360 basada en las relaciones públicas, que va más allá de los comunicados de pren-

El Departamento de Comunicación, mediante una estrategia de relaciones públicas, debe informar veraz y oportunamente a la ciudadanía, las organizaciones y las entidades acerca de la gestión que el gobierno realiza

sa, los mensajes en redes sociales o una simple cobertura mediática. El papel de las relaciones públicas es precisamente el de favorecer las comunicaciones multidireccionales: ascendentes, laterales, diagonales, des-

lo que se le pide. Asimismo debe transmitir a los medios

cendentes, internas y externas, teniendo en cuenta a

la información que se genera desde la organización, de

todos los destinatarios.

una manera objetiva, transparente y puntual, y colaborar

En un mundo hiperconectado a través de internet y las redes sociales, uno de los grandes desafíos de la comunicación en las Administraciones Públicas es pro-

en sus requerimientos y en sus peticiones de información. Como personal fronterizo, también deben ayudar en

porcionar una información valiosa y de calidad, siendo

la comunicación interna de la organización. Los funcio-

capaces de mantener un diálogo transparente y empá-

narios y trabajadores de la Administración son los me-

tico con todos nuestros interlocutores; mostrando una

jores prescriptores a la hora de generar confianza en-

organización más abierta, ágil y cercana a la ciudada-

tre la ciudadanía, pero necesitan saber hacia dónde se

nía; poniendo la comunicación al servicio de los intere-

dirigen sus acciones. Una buena comunicación interna

ses y las expectativas de ésta; e intentando construir

y una escucha activa ayudan a mejorar el clima labo-

relaciones de confianza basadas en la honestidad y la

ral, a aceptar los posibles cambios más rápidamente y

credibilidad. Alcanzar esta complicidad y esta confianza

a actuar de manera más ágil. Por otro lado, favorece

nos permitirá contar con influenciadores y colaborado-

la confianza y el respeto, lo que disminuye tensiones y

res que nos ayuden a reforzar los compromisos, los

conflictos, y ayuda a compartir ideas y a trabajar en

valores y las acciones llevadas a cabo desde el sector

equipo, ya que fomenta las sinergias entre iguales, la

público.

transversalidad y la cooperación entre departamentos.

En este sentido, el Departamento de Comunicación,

Los profesionales de la comunicación y de las rela-

mediante una estrategia de relaciones públicas, debe

ciones públicas de una Administración Pública debemos

informar veraz y oportunamente a la ciudadanía, a las

perseguir la transparencia y la ética como principios

organizaciones y a las entidades acerca de la gestión

para informar y crear espacios de conversación con el

que realiza el gobierno, la corporación y la Administra-

ciudadano y con los medios, así como contribuir a for-

ción en su conjunto en beneficio de la comunidad, a

talecer la reputación de la organización. Debemos lide-

través del desarrollo y ejecución de campañas informa-

rar la comunicación impulsando un modelo de gestión

tivas y educativas, aplicando estrategias publicitarias

donde se pueda aconsejar y asesorar a la organiza-

propias o con el apoyo de los medios de comunicación,

ción y al equipo ejecutivo, y fomentar las alianzas, las

a fin de fortalecer interna y externamente la imagen

interrelaciones y la transversalidad interna (con los

institucional.

trabajadores) y externa (con el público). La comunica-

Además, puede aportar herramientas y metodología

ción ayudará a que los trabajadores y los ciudadanos

para integrar y facilitar el diálogo con las personas,

conozcan, entiendan, apoyen y valoren los proyectos,

procurando no sólo proporcionar información sobre la

acciones y decisiones que se toman en el seno de la

organización, sino escuchando lo que se dice de ella y

organización.

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#ParticipaciónCiudadana

Por su parte, los proyectos de relaciones públicas

inherentes a la Administración Pública, sin olvidar que

deben basarse en gran medida en la investigación: si

debe gestionar un presupuesto y distribuirlo de manera

no sabemos dónde estamos ni a dónde queremos lle-

que los objetivos planteados puedan ser conseguidos,

gar, difícilmente llegaremos a donde pretendemos, ni

todo ello sin perder de vista que la finalidad es el bien

sabremos cómo hacerlo. Además, si no analizamos los

común de las personas administradas a las que go-

resultados de nuestras actuaciones, no podremos ex-

biernan.

traer conclusiones para tomar decisiones o mejorar los procesos. Los políticos que gobiernan deben asumir que la

Los planes de comunicación y marketing

comunicación que se hace desde la Administración no

Para que la comunicación de una Administración Públi-

es de partido, evitando así los personalismos y lo que

ca funcione adecuadamente, además del equipo de

se pueda entender como propaganda, y confiando en

profesionales competentes y multidisciplinares, requiere

la inteligencia de las personas que saben perfectamen-

un plan de comunicación eficiente y coherente. El De-

te quién gobierna y son capaces de valorar la gestión

partamento de Comunicación es el encargado de

del equipo de gobierno, en función de las políticas y

desarrollar el Plan de Comunicación y Marketing, en-

acciones concretas llevadas a cabo, y del grado de sa-

tendiendo el marketing y la comunicación como dos

tisfacción que ha supuesto para ellas. Así, el equipo de

procesos relacionados pero independientes.

gobierno debe poner en marcha su programa en base

En el Plan de Marketing, el instrumento o herra-

a unas estrategias y objetivos concretos que tienen

mienta esencial es la publicidad, mientras que en el

que estar alineados con la misión, visión y valores

Plan de Comunicación es la información. Publicidad e ugob.novagob.org

Julio

Octubre

información son dos elementos trascendentales para

resolver o solventar las críticas, lo cual incluso puede

la correcta comunicación de la organización. Planificar

mejorar nuestra reputación; a los trolls mejor no

ambos es necesario para alcanzar los objetivos.

alimentarlos.

Es importante tener en cuenta también el protocolo y las relaciones institucionales, ya que comunican ha-

Derechos y deberes del ciudadano

cia fuera lo que es la organización y se trata de un

Tenemos claro que las Administraciones Públicas se

escaparate de la imagen que se quiere transmitir. No

deben a las personas y tienen la obligación de comuni-

es necesario decir que en el Plan de Comunicación los

car, informar y publicitar los servicios públicos que

objetivos comunicativos tienen que estar claramente

ofrecen y los proyectos que realizan. Para que los men-

alineados con los objetivos de la organización y la es-

sajes se reciban de manera adecuada, la organización

trategia de gobierno.

debe haber trabajado la credibilidad y la reputación

La disrupción de las nuevas tecnologías Han provocado cambios no sólo en los canales a tra-

entre la ciudadanía, y tiene que poner a disposición de ésta herramientas tecnológicas que faciliten el diálogo y la participación en la gestión. Pero hay algo que a veces olvidamos administrado-

vés de los que se compartía la información de manera

res y administrados, y es que la ciudadanía tiene unos

tradicional, sino también en la manera de crear los

derechos pero también tiene unos deberes. Existe un

contenidos y en el modo de compartirlos. Las relacio-

importante trabajo de comunicación que requiere que

nes públicas trabajan la comunicación pensando en

las acciones realizadas, cuando beneficien a la socie-

los diferentes stakeholders (que, en el caso que nos

dad, también destaquen los compromisos que se nece-

ocupa, son todas aquellas personas u organizaciones

sitan por su parte.

que pueden estar afectadas o tener interés por las

Hay que informar la corresponsabilidad que toda

actividades y las decisiones de la Administración) y

acción conlleva. La Administración tiene que estar pre-

adaptan a ellas las narrativas, las acciones de comuni-

parada para escuchar y debe responder a lo bueno y a

cación, los contenidos y las herramientas que deben

lo malo. La ciudadanía tiene que exigir sus derechos y

estar destinadas a facilitar el diálogo y construir rela-

participar en la gestión, pero también tiene que ser

ciones, manteniendo una fluida comunicación y ayu-

corresponsable y acatar sus deberes. Un diálogo claro,

dando a establecer con ellas alianzas y complicidades.

honesto y transparente fortalecerá la relación y la con-

En la era digital y del Gobierno Abierto, la exposi-

fianza entre ambas.

ción de la organización es mucho mayor y la posibilidad de que la imagen se vea afectada en algún momento es mucho más factible. El fenómeno llamado postverdad y las noticias falsas también puede contribuir a una posible crisis de credibilidad y afectar la reputación de la organización. Por tanto, la figura del comunicador se vuelve mucho más estratégica a la hora de ofrecer un asesoramiento en el manejo eficaz de los tiempos y las respuestas para atajarla. Las redes sociales, en este sentido, son un arma de doble filo, pues aportan comunicación bidireccional e instantánea y múltiples ventajas bien gestionadas, pero también favorecen las críticas y atraen trolls que pueden generan ruido y conflicto. Bien si podemos

Julio

Octubre

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En el Plan de Marketing, el instrumento o herramienta esencial es la publicidad, mientras que en el Plan de Comunicación es la información

#ComunicaciónPública

18 RETOS A LOS QUE NOS ENFRENTAMOS DESDE LA COMUNICACIÓN PÚBLICA

Trabajar por recuperar y fortalecer la confianza de la ciudadanía en la Administración Pública.

Creer, defender y valorar la Transformación Digital y sus ventajas para la comunicación y transmitir el cambio de mentalidad a los gobernantes.

Empoderar la comunicación como apoyo en la toma de decisiones.

Ayudar a crear la cultura organizacional y sus procesos, gestionar la marca y adelantarse a posibles riesgos que puedan afectar a la organización.

Traspasar la frontera de la relación con los medios a la relación con los públicos.

Tener una visión amplia y analítica de lo que ocurre para poder comunicar estratégicamente.

Adquirir habilidades para explicar conceptos administrativos complejos haciéndolos sencillos, entendibles y adaptados al lenguaje del público al que nos dirigimos.

Contribuir a una comunicación inclusiva, plural y diversa, teniendo en cuenta los géneros y las diferentes capacidades.

Escuchar, atender, analizar e identificar las necesidades que la ciudadanía nos trasmite, buscando siempre nuevas maneras de relación.

Trabajar en la transformación de los medios tradicionales de información y proximidad (radios, web, revistas o televisiones).

Estar al día de los avances digitales, potenciar las redes sociales y experimentar con la comunicación móvil que, en estos momentos, es la forma más directa de comunicación que existe.

Ser consecuentes con las acciones que se realicen y responsabilizase del impacto que aquello que estamos comunicando pueda producir en el público.

Estar atentos a los nuevos canales y plataformas que facilitan la comunicación y la información entre los miembros de la organización, y que la hacen más fluida, más transparente y mucho menos jerarquizada.

No pretender ser expertos en todo y colaborar en equipo con los diferentes profesionales que trabajan en la comunicación.

Prepararnos, reciclarnos constantemente y apostar por una formación continua.

Utilizar el Big Data porque los datos y el análisis de los mismos permitirán conocer mejor los intereses de la ciudadanía, así como adecuar las decisiones y la manera de comunicarlas, según sus intereses y hábitos.

Gestionar de manera eficiente y transparente el marketing y la publicidad institucional.

Evaluar los resultados para mejorar.

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Muchos de estos temas y retos se debatieron y trabajaron en las I Jornadas de Comunicación desde la Administración Pública, realizadas en Calvià, Mallorca, en noviembre de 2017. Otros podremos trabajarlos en las II Jornadas de Comunicación desde las Administraciones Públicas que tendrán lugar en Calvià los días 12 y 13 de noviembre de 2018.

Maria Antònia Ferragut Carreño Es funcionaria y responsable de Comunicación del Ajuntament de Calvià, Mallorca. Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas, Diplomada en Trabajo Social, Máster en Gestión Cultural, Experta Universitaria en Animación Sociocultural y Especialista Universitaria en Archivística. Ha realizado cursos de Curadora de Contenidos, Community Manager y Desarrollo de Dirección Pública.

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"Se necesita generar un nuevo perfil de servidor públicoque sea capaz de acometer con éxito los desafíos del siglo XXI, como sensibilidad social, liderazgoy responsabilidad" Gregorio Montero, Secretario General del CLAD

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Carmen Seisdedos Alonso @carmen6d

El papel de los departamentos de

formación en la Administración

En un mundo hiperconectado, el conocimiento y las soluciones ya no pueden ser individuales. Hoy es indispensable fomentar el arte de la conversación que detone la innovación permanente y genere valor público.

as Administraciones Públicas tienen como misión esencial articular políticas públicas que den respuesta a las necesidades de la sociedad. Pero la sociedad está cambiando y en este contexto la Administración está obligada a cambiar o desaparecer. Los departamentos

de formación no pueden quedar ajenos a esta realidad y es necesario no sólo acompañar, sino constituirse en palanca del cambio organizativo. Es preciso generar una Administración más abierta, adaptativa, digital, experimental, dual, que se evalúa para aprender y mejorar, y que sitúa a la formación como estrategia para el cambio. Así, desde el Instituto Andaluz de Administración Pública, estos son los siete retos que identificamos en el Libro Blanco sobre Meto-

dologías Innovadoras de Formación en la Administración Pública: 1. Administración Abierta. La realidad social y de nuestras organizaciones nos exige mayor capacidad de escucha tanto de la ciudadanía como de las personas empleadas públicas. El protagonismo se traslada de los planes prefijados a las personas y su capacidad para decidir, organizarse y aprender. 2. Administración Adaptativa. En la actualidad, las Administraciones Públicas deben estar preparadas para innovar dada la impredecibilidad y

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#InnovaciónPública

los cambios del mundo presente. El aprendizaje debe estar basado en los mecanismos para adaptarse al cambio. En esto es esencial acompañar y ayudar a la gestión del conocimiento. 3. Administración Digital. La mayor eficiencia de las Administraciones Públicas ha de venir de la Transformación Digital que va a suponer un nuevo paradigma en la gestión pública: la gobernanza inteligente (Criado, 2016). El uso de herramientas digitales más interactivas como las redes sociales posibilita al sector público más comunicación, proximidad, participación, transparencia y apertura. 4. Administración Experimental. Nos referimos a la experimentación en entornos reales controlados para la búsqueda de nuevas soluciones a las nuevas realidades. Se trata de búsquedas conjuntas entre empleados públicos y ciudadanía, con el objetivo de encontrar las mejores soluciones a los retos planteados. 5. Administración Dual. Las Administraciones Públicas se caracterizan por una fuerte jerarquización que es necesaria en organizaciones grandes, pero al mismo tiempo debe convivir con estructuras más horizontales. Es lo que, en palabras de Jesús Martinez Marín, se denomina organizaciones duales que combinan las bondades de la jerarquía y la posibilidad de tomar decisiones horizontales. 6. La Administración que se evalúa para aprender y mejorar. Es necesario repensar permanentemente nuestros procesos y en qué medida sustentan las políticas estratégicas de la organización. En los departamentos de formación hay que repensar en qué medida nuestras políticas formativas contribuyen a la mejora de esas políticas estratégicas. 7. La formación como palanca de cambio. La Administración Pública debe desarrollar otro concepto de formación para adaptarse a los cambios profundos que supone la Sociedad del Conocimiento. Más que proporcionar formación, debe facilitar experiencias de aprendizaje que permitan acceder, crear y compartir conocimiento, no sólo hacia dentro de la organización sino también hacia la ciudadanía, si queremos ofrecer productos y servicios con valor público.

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7 RETOS INNOVADORES DE LOS DEPARTAMENTOS DE FORMACIÓN

El arte de la innovación colaborativa

1. Administración Abierta

Los siete retos mencio-

nados hacen que los departamentos de formación deban repensar su papel y, por

tanto, sus procesos y herramien-

largo de la vida. ¿Cómo se consigue esto?

3. Administración Digital

tas de trabajo, a fin de convertirse en facilitadores del aprendizaje a lo

2. Administración Adaptativa

4. Administración Experimental

Hace unos meses, en el IAAP pusimos en

5. Administración Dual

marcha la metodología del Art of Hosting o el

arte de la innovación colaborativa, que establece

como uno de los principios básicos “trascender el líder

6. Administración que se evalúa

7. La formación como palanca de cambio

carismático y hacer nacer el líder colectivo”. Consiste en aceptar que cada persona es esencialmente líder y crear las condiciones y los espacios para desarrollar sus competencias y habilidades de la mejor manera para el bien común. Esta metodología nos permite descubrir y crear en equipo a través de conversaciones significativas. Para ello es necesario asegurar que todas las personas tengan la información necesaria, que todas opinen, aporten y decidan en los procesos en los que están involucradas. Esto hace que las personas se sientan parte de la organización y se identifiquen con sus objetivos, alienta la comunicación y estimula el trabajo y la innovación colaborativa, así como la gestión del conocimiento. Se trata de buscar las mejores soluciones basadas en las interconexiones y a través de mecanismos que nos permitan que dichas conversaciones sean no sólo viables sino productivas. Dicha metodología debería estar en el corazón de los departamentos de formación porque necesitamos realizar las cinco migraciones que enseguida revisaremos.

“Es necesario desarrollar una pedagogía de la pregunta. Siempre estamos escuchando una pedagogía de la respuesta. Los profesores contestan a preguntas que los alumnos no han hecho” Paulo Freire

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#Formación

1 De los modelos de aprendizaje pasivos a los basados en la proactividad

Estamos hablando de las personas que aprenden, que lo hacen con otros y que se sienten responsables de su propio aprendizaje, cuya finalidad no es otra que la mejora no sólo personal y profesional, sino también de la organización, lo que sin duda repercute en una mejora del valor público de los servicios a la ciudadanía. Si hemos de resolver y enfrentar nuevos retos, tendremos que investigar, curar contenido y conversar con colegas de otros departamentos y con la ciudadanía para, finalmente, llegar a elaborar un producto que no es más que conocimiento aplicado a la acción y resolución de problemas.

2 De los departamentos de formación a los generadores de espacios para el aprendizaje En su nuevo rol, los departamentos de formación (Martinez Marín, 2018, citando a Jarche, 2016 y Hart, 2017) tienen como objetivo general conseguir que el conocimiento fluya en la organización. Su función principal es conectar y comunicar para: • Facilitar el trabajo colaborativo y el aprendizaje entre los profesionales. • Dar soporte al desarrollo de prácticas emergentes de trabajo y aprendizaje. • Cooperar con los responsables institucionales para financiar y articular herramientas apropiadas para los profesionales. Las acciones que se desprenden de este nuevo papel de los departamentos de formación tienen que ver, por un lado, con apoyar a los profesionales preparándolos para el aprendizaje activo y creando recursos de soporte al rendimiento para las necesidades de los profesionales, animar el aprendizaje autogestionado a través de productos digitales, curar flujos de conocimiento para el aprendizaje continuo, facilitar el intercambio entre iguales y propiciar eventos de networking. Por otro lado, es necesario apoyar a los profesionales institucionales con estrategias como generar cultura del aprendizaje continuo, impulsar su desarrollo, fomentar la reflexión diaria sobre el trabajo habitual, favorecer el liderazgo social, facilitar la colaboración para solucionar problemas y diseñar acciones de aprendizaje donde sea necesario. ugob.novagob.org

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3 De las personas que gestionan formación a agentes detonadores de conversaciones

4 De los contenidos a la resolución de retos a través de conversaciones internas y externas

formación deben cambiar su papel. De conectar al for-

portante. El centro del aprendizaje está en las conver-

mador con el alumnado y disponer todos los recursos

saciones necesarias para resolver los problemas o re-

materiales para que tenga lugar la acción formativa,

tos de las organizaciones. Lo importante no es conocer

pasan a tener un papel mucho más activo en:

el articulado de la Ley de Contratos o del Reglamento

De todo lo anterior, se deduce que quienes gestionan

Los contenidos en sí mismos han dejado de ser lo im-

de Protección de Datos; lo son las conversaciones, los • La identificación de requerimientos formativos au-

protocolos, las instrucciones que los distintos profesio-

ténticos a través de conversaciones para detectar

nales elaboran para ponerse de acuerdo y abordar las

tres tipos de necesidades: estratégicas, tácticas y

“tormentas perfectas”, en palabras de Concepción

operativas. Las primeras provienen de involucrar a

Campos Acuña, de los nuevos cambios normativos.

los responsables de las distintas políticas a nivel

¿Qué es lo que más está aportando a todos estos

estratégico; las segundas de los departamentos que

cambios normativos? Los espacios de trabajo compar-

a nivel táctico desarrollan esas políticas; y por últi-

tido. Ejemplo de ello son experiencias como la Comu-

mo las operativas, derivadas de las necesidades

nidad de Contratación en INAP Social, al frente de la

detectadas por los profesionales en su desempeño

cual se encuentra Guillermo Yáñez. Esta comunidad ha

diario y que están alineadas a las conversaciones

generado una WIKI y trabaja colaborativamente con

con la ciudadanía, en las que se manifiestan inefi-

quienes, en su día a día, interpretan y trabajan para

ciencias o necesidades de mejora.

resolver los temas de contratación. Además de eso,

• El diseño de las metodologías formativas que mejor respondan a la solución de esas necesidades. • Facilitar la curación de contenidos para ponerlos a disposición de los distintos profesionales. • Conectar a las personas facilitando espacios de intercambio, donde los conocimientos de los distintos profesionales puedan ser compartidos. • Estudiar los nuevos escenarios y hacer prospectiva

cura contenidos y genera conocimiento que comparte en su blog.

5 Del aprendizaje centrado en el personal docente al que resulta de la interconexión con la ciudadanía

de las necesidades que, sin ser sentidas aún por la

Cada día más, el aprendizaje y, por tanto, el diseño

organización, indican el camino a transitar.

de la formación, debe estar centrado en la resolución de

• Escuchar y escuchar y escuchar las voces de la or-

retos, en los que contemos con la ciudadanía a través de conversaciones que faciliten la puesta en marcha de

ganización.

productos eficaces. En esto hay que trabajar con y desde la experiencia de las personas usuarias a partir

Es necesario estudiar los nuevos escenarios y hacer prospectiva de las necesidades que, sin ser sentidas aún por la organización, indican el camino a transitar 78

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ugob.novagob.org

de los primeros momentos. Para ello, debemos establecer el propósito de las conversaciones y diseñar bien los espacios y las metodologías para hacer fluir la conversación, de modo que permita cosechar contenidos de los que todas las personas se sienten creadores y corresponsables. Estos contenidos cocreados son la base para la práctica que

#AdministraciónAbierta

se seguirá sometiendo a conversaciones, como parte de un proceso iterativo que nos permita la innovación permanente generadora de valor público. Es en este escenario donde plantan sus raíces las Comunidades de Práctica, los Hackcamp como el llevado a cabo por el IAAP en 2017 o los laboratorios de la ciudadanía, como los de Medialab Prado o los impulsados por Raúl Oliván en Zaragoza Activa. Cultivar el arte de la conversación es necesario siempre, pero ahora, aún más, en un mundo en red e hiperconectado, y donde ya ni el conocimiento ni las soluciones pueden ser individuales. Como Administraciones Públicas, el reto es aprender a conversar.

El diseño de la formación debe centrarse en resolver retos conversando con la ciudadanía para facilitar la puesta en marcha de productos eficaces

Carmen Seisdedos Alonso Es Subdirectora de Evaluación e Innovación del Instituto Andaluz de Administración Pública. Pedagoga y experta en Gestión y Evaluación de la Formación Ocupacional. Su trayectoria profesional ha estado muy vinculada a proyectos de formación, innovación, empleo y género, en áreas tan distintas como la Secretaria General de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información, el Instituto Andaluz de la Mujer y el Instituto Nacional de Empleo, entre otros. ugob.novagob.org

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