u-GOB la revista de Novagob 005

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eReformar f o r m a r lla a f ufunción n c i ó n pública: pública a la espera de una política

Datos Abiertos para obtener valor social

Los retos de las nuevas formas de participación ciudadana

Protagonistas de la Innovación Pública Máximo Fraile, adicto a la mejora

Charlas itinerantes en video

con aroma de café Participan Carlos Castañeda Girón, Emilio Saldaña “Pizu” e invitados especiales como:

Sebastián Cao, Director de Tecnología Emergente para América Latina de Red Hat Iván Barreto, Director de la Coordinación de Política Digital del Gobierno de Chihuahua Bogart Montiel, Director Ejecutivo de Administración del INE Tania Lugo, Directora del Instituto de la Función Registral del Estado de México Ariel Jiménez Gil, Especialista en Gestión del Cambio en instituciones (Colombia) Carolina Montiel, Periodista y Docente en Comunicación Política (Argentina) Darcy Olmos, Director de Nuevos Negocios de Airbus Urban Air Mobility René Campos, Director de Innovación Tecnológica de la Subsecretaría de Innovación de Baja California Korina Velázquez, Consultora en Gobierno Digital y Ciudades Inteligentes Manuel Redondo, Director de Fira Barcelona México Carlos Iván Vargas, Especialista en Gobierno Electrónico Ileana García Franco, Experta en Comunicación Política Entre otros invitados

EDITORIAL EDITORIAL

A principios de año, la comunidad NovaGob definió los 50 retos de las Administraciones Públicas para 2019. En esta ocasión, pedimos a las innovadoras e innovadores del sector público de Iberoamérica que se pusieran las “gafas ciudadanas” para mirar estos retos desde su perspectiva.

El resultado, con la participación de cerca de 80 personas del sector público y sociedad civil de España y Latinoamérica, fueron unos desafíos agrupados en cinco grandes ejes temáticos: Administración 4.0, Administración Abierta, Administración Comprometida, Administración Fácil El pasado mes de noviembre arrancamos esta el Congreso NovaGob está a la vuelta de y Administración Humana.

Son los ejes quenueva van a guiar y que yaMientras, están guiando el trabajo del aventura que supone la edición española la revista la esquina y te contamos 10 buenas razones ecosistema de innovación pública dede NovaGob, y que inspiran los contenidos abordados en este u-GOB, número con el objetivo contar con un nuevo para no faltar a esta cita, donde se analizará cinco dede nuestra revista. escaparate para la divulgación de la innovación los principales retos Instituto de las Administracione Contenidos que nos acercan con su colaboración Borja Colón (Diputación de Castellón), pública de y dar voz aFácil, sus protagonistas.

Desde entonces, Públicas en elOpen futuro inmediato.

Lectura Ángel Gil Blázquez (Anexpal), Lourdes Muñoz (Iniciativa Barcelona Data), Anna Majó y Marc Pérez Batlle (Ayuntamiento de Barcelona), Antonia Monteagudo (Ayuntamiento con dos primeros números que han tenido una Por su parte, NovaGob.Lab emprende de acogida, Rivas), M.las Belén Fernández-Salinero (Comunidad de Madrid), Begoñaun Ballvé (Ayuntamiento de a socios de excelente páginas de la revista se han importante viaje junto Mollet), Javier Arteaga (Ayuntamiento de Alcobendas), Isidora Cornejo (FLAPE), Adrián Vicente convertido en un altavoz desde el cual reflexionar Argentina, México, Chile y Colombia, (Generalitat Valenciana), Catala-Perez Gracias sobre los principales retos a losDaniel que se enfrentan (UPV) y Christian A. Stay-Nicular con la(consultor). constitución de la Red de a todas y todos por compartir su conocimiento en estas páginas. las Administraciones Públicas, llevando el Laboratorios Iberoamericana El número se completa con el acercamiento a otra trayectoria vital en el servicio público, la de conocimiento que genera la innovación al InnoLabs, que será apoyada los Máximo Fraile (Gobierno de La Rioja), cercano a su jubilación tras 35 años en la Administración mayor número de personas posibles. próximos cuatro años por el Pública, “adicto a la mejora continua”, “rockero de la calidad” y un espejo en el que mirarse para los En este número tres, buscamos Programa CYTED. nuevos funcionarios y funcionarias. Un gran protagonista de la innovación pública. consolidarCada el enfoque centrado en las Seguimos contigo y número de esta revista es un “más difícil todavía”. Más difícil superar cada númerocreciendo en personas y los de valores y la tecnología materializando nuevos desafíos, com calidad las aportaciones, en el valor del conocimiento que se genera y comparte, en el atractivo asociados a la innovación pública, estadelante, revista sabes con vuestro del enfoque e impacto del diseño y maquetación. Sin embargo, una vez la tienes que apoyo y el de potenciando un debate que selaviene los lectores y colaboradores. Hacen el esfuerzo ha merecido pena. ¿Tenéis esa misma sensación? ¡A disfrutarla!

Seguimos creciendo contigo

desarrollando al mismo tiempo dentro del Ecosistema NovaGob. La Encarna Hernández Red Social cuenta ya con más de 15 Directora de u-GOB, mil profesionales de Iberoamérica la revista de NovaGob que colaboran para mejorar la gestión pública. Los debates más activos dentro de la comunidad, como no puede ser de otra forma, tienen acogida en las páginas de la revista: innovación abierta, gobierno abierto, gestión de los recursos humanos,

posible este número firmas como las de Alberto Ortíz de Zárate, Ana Báez, Carles Ramió, Carmen Mayoral, Carme Seisdedos, David Povedano, Francisco Rojas, Joana Miñarro, Lara Olmo, Mari Antònia Ferragut, María Paz Hermosilla Rafael Ayala y Víctor Almonacid.

En esta compañía, no hay reto que se nos pueda resistir.

LaboratoriosdedeGobierno: Gobierno: Laboratorios unanueva nuevaforma formadedegestionar gestionarlolopúblico público44 una Novagob Novagob Director Novagob Director Francisco Rojas Martín Director Francisco Rojas Martín @ffranrojas Francisco Rojas Martín @ffranrojas @ffranrojas Director de Novagob Lab DirectorJuan de Novagob Lab u-GOB IgnacioNovagob Criado Juan Ignacio@jicriado Criado Directora @jicriado Encarna Hernández @encarnahr u-GOB Novagob u-GOB Novagob Directora Calle Faraday, 7, 28049 Madrid Directora Encarna Hernández Encarna Hernández @encarnahr @encarnahr u-GOB Calle Faraday, 7, 28049 Madrid Director General Calle Faraday, 7, 28049 Madrid Carlos F. Castañeda Girón @Karlman u-GOB Directoru-GOB General Editora Director General Carlos F. Castañeda Girón Coral Gil Carlos F. Castañeda Girón @Karlman @Karlman Coeditora Coordinadora Editorial Luz Baena Coordinadora Luz Editorial Baena Luz Baena @LuzBaenaV Diseño@LuzBaenaV y Arte Editorial Hugo Armando Lazos Ramírez Diseño y Arte Editorial y Arte Editorial Hugo Diseño Armando Lazos Ramírez Colaboraciones Hugo Armando Lazos Ramírez @HvgoLazos comunicacion@novagob.org @HvgoLazos Colaboraciones La información, opinión, análisis y Colaboraciones comunicacion@novagob.org contenido de esta publicación es comunicacion@novagob.org responsabilidad de los autores que las Layinformación, opinión, análisis y firman no necesariamente representan La información, opinión, análisis yes contenido el punto de vistade deesta estapublicación casa editorial. contenido dede esta responsabilidad lospublicación autores queeslas responsabilidad de los autores que las firman y no necesariamente representan firman y no necesariamente el punto de vista de esta representan casa editorial. el punto de vista de esta casa editorial.

NovaGob corporativa: https://novagob.org Red Social NovaGob: https://red.novagob.org

InnoLabs InnoLabs Redpara paraconectar conectara aloslospromotores promotores Red Diputación depública Castellón: 4 de la innovación 13 simple y ágil de la innovación pública 13 administración conectada, Aprendiendodedelaslasplazas: plazas: Aprendiendo Lenguaje claro y lectura fácil en la Administración 10 Innovar desde lo “no perfecto”16 16 InnovarPública: desde lo“perdone, “no perfecto” pero no le entiendo” Rendición decuentas cuentas deplanes planes Rendición de de Reformar la función pública: 16 de mandato en el nivel local 22 de mandato en el nivel a la espera de unalocal política 22 Protagonistas Pública: Protagonistas dedelalaInnovación Pública: Protagonistas deInnovación la Innovación Pública 24 Carmen Mayoral 28 Carmen Mayoral Máximo Fraile, adicto a la mejora 28 Smartwork cómo trabajar sigloXXIXXI34 34 Congreso NovaGob 2019 Smartwork o ocómo trabajar enenelelsiglo 32

Un viaje de ida y vuelta ¿PuedelalaAdministración AdministraciónPública Públicaliderar liderar ¿Puede revolución robótica?

40valor social Datos Abiertos para obtener 34 lalarevolución dedelalarobótica?

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46 Cómoacabar acabar conelelmito mito laburofobia burofobia46 Plan Barcelona Ciutat 42 Cómo con dedelaDigital razonespara paranonoperderse perderse 1010razones CongresoNovaGob NovaGob2018 201850 50 elelCongreso Créditos: Créditos: www.pexels.com www.pexels.com www.freepik.es www.freepik.es www.fontspace.com

Laboratorio de software libre en la Administración Local entrevista con Antonia Monteagudo

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Gobierno Abierto en Madrid: una visión de 360 grados

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Universo Ágora Mollet: transformar el ser y hacer de la Administración Pública

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Los retos de las nuevas formas de participación ciudadana

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Investigación, reflexión-acción e innovación en gestión: crónica en 10 tweets

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Borja Colรณn @borjacolon

Diputaciรณn de Castellรณn: administraciรณn conectada, simple y รกgil 4

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#AdministraciónDigital

Todos los avances en materia de administración electrónica y digitalización masiva de nuestros procedimientos no servirán de nada si no somos capaces de utilizarlos para incrementar la simplificación y agilización de los mismos.

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l impulso de la Transformación Digital trae consigo innumerables ventajas asociadas al consumo de tecnología y la innovación en los procesos, pero debe implicar, además de todo lo anterior, la mejora en la vida de la ciudadanía que finalmente podrá realizar menos trámites, en menor tiempo y a un coste de prácticamente cero.

La Diputación de Castellón comenzó en el año 2013 un proceso largo y costoso de Transformación Digital que pretendía convertir al territorio de la misma y a sus Ayuntamientos en un entorno completamente conectado, es decir, en desplegar un modelo de administración electrónica de futuro donde las relaciones entre los ciudadanos y los Ayuntamientos fueran más fáciles, eficientes y sostenibles.

Simplificación administrativa

Para llegar a este punto, primero hizo falta trabajar mucho en el ámbito interno, en los procesos originales de la organización y en la gestión del cambio, y no fue fácil. La tendencia es pedir y pedir cada vez más documentos, así como cursar cada vez más y más trámites por una lógica casi infantil de apego a lo que “siempre se ha hecho así”. Sin embargo, sólo es cuestión de tiempo.

Desde un punto de vista instrumental, la simplificación administrativa actúa, básicamente, sobre los procedimientos administrativos, entendiéndose por tales los procesos o secuencias de trámites y actuaciones a través de los cuales los órganos administrativos adoptan decisiones sobre las pretensiones formuladas por la ciudadanía o sobre la prestación de los servicios cuya satisfacción o tutela tienen encomendada.

La Recomendación del Consejo de la Unión Europea del 28 de mayo de 1990 establecía ya la aplicación de una Política de Simplificación Administrativa en los Estados miembros, impulsando, entre otras medidas, las de prestar una atención particular a la mejora de la tramitación mediante la normalización y reducción de la cantidad de formularios y declaraciones empleados en materia de contabilidad, fiscalidad, asuntos sociales y estadísticas, así como la creación o mantenimiento dentro de los servicios de sus administraciones de un organismo consultivo compuesto de representantes de las empresas, incluidas las pequeñas y medianas, y de la Administración con vistas a fomentar la simplificación de los procedimientos administrativos y de la legislación.

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Podemos decir, entonces, que el objetivo de la simplificación procedimental es hacer más sencillos, fáciles y menos complicados los procedimientos administrativos, reduciendo, en la medida de lo posible, las especialidades derivadas de la organización departamental en beneficio de una estandarización más clara y uniforme de procesos tipo de la Diputación en su conjunto.

No obstante, lo anterior y dado que el establecimiento de procedimientos prefijados para canalizar la actuación de las Administraciones Públicas cumple con la finalidad tanto de garantizar el acierto de la actuación administrativa como asegurar que la misma cumple con los criterios de legalidad y seguridad jurídica establecidos, parece claro que estos dos fines constituyen los límites de la pretendida simplificación procedimental, además del interés general representado por la calidad de los servicios públicos y la satisfacción de los intereses y demandas de los ciudadanos.

Agilización radical

Por otro lado, la Diputación impulsó decididamente una alianza estratégica de primer nivel con su socio tecnológico y el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas —a través de la Secretaría General de Administración Digital— que supondría un salto definitivo hacia la integración de todas sus aplicaciones y servicios, convirtiendo la provincia de Castellón en uno de los territorios con mayor índice de interoperabilidad de toda España, todo ello con los objetivos claros de simplificar al máximo sus trámites y agilizar los procedimientos de forma radical.

Se puso en marcha a través del Servicio de Administración e Innovación Pública, en colaboración con el Servicio de Archivo, un Plan de Reducción y Simplificación de Cargas Administrativas en el que se revisaron los 844 procedimientos existentes, adaptándolos a la nueva normativa de procedimiento administrativo electrónico que regula la Ley 39/2015, de Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas, y que ha supuesto la homogeneización de los mismos, la supresión de especificidades carentes de sentido, la eliminación de trámites innecesarios y la simplificación extrema de la carga documental de los procedimientos a través de una modificación de configuración en el gestor electrónico.

Así, el Plan de Reducción y Simplificación de Cargas Administrativas ha significado, en primer lugar, adaptar todos los procedimientos administrativos a

#TransformaciónDigital

la normativa de administración electrónica, lo que ha implicado modificar parte de las Ordenanzas y Reglamentos provinciales para adaptarlos a ésta, extremo que se puede comprobar en los sucesivos Planes Anuales Normativos de los últimos tres años.

En segundo lugar, se han simplificado y unificado todos los formatos de formularios utilizados por la Corporación, obteniendo con ello un modelo casi único y estandarizado de documento administrativo para ser tramitado por la Diputación.

Además, se han actualizado todos los procedimientos administrativos utilizados por la Diputación en el Sistema de Información Administrativa (SIA) de la Administración General del Estado, pasando de los 844 existentes a sólo 85 procedimientos administrativos activos tras la correspondiente purga después de la simplificación.

Finalmente, se ha reducido al máximo la documentación requerida a las personas interesadas en los procedimientos que tramitan al haber integrado en nuestra herramienta electrónica de gestión con la Plataforma de Intermediación de Datos (PID) de la Administración General del Estado que permite verificar de forma segura y automática los datos de un ciudadano o ciudadana que ha iniciado un trámite con cualquier Administración Pública.

Un cambio de paradigma

Con todas estas acciones sólo hemos conseguido cambiar la metodología de trabajo, las herramientas y los procesos de tal forma que, para asegurarnos de que estos pequeños cambios surtieran efecto en el medio y largo plazo, hemos tenido que atacar directamente a la cultura organizativa del personal en su lógica más esencial de trabajar y relacionarse, haciéndoles ver que una administración a la altura de la sociedad que la sostiene sólo puede sobrevivir si ofrece servicios de calidad, rápidos y más económicos.

De igual forma, hemos tenido que desaprender a tramitar expedientes prácticamente desde cero, con la mitad de trámites y mayor seguridad jurídica, aprovechando el potencial de la tecnología para intermediar con otros servicios de otras administraciones y sin tener que molestar a la ciudadanía; tuvimos que aprender a pensar desde la piel de las personas interesadas, asumiendo que cada carga administrativa supone un coste en horas y dinero que no tienen éstas para asumir. Finalmente, conseguimos repensar nuestra forma de hacer las cosas a través de metodología ágil, eliminando los cortafuegos y las barreras que el procedimiento y la norma nos imponían en muchas ocasiones.

Liderazgo y comunicación

En conclusión, nada de esto hubiera sido posible sin dos elementos clave a nivel organizativo que, a mi modo de ver, determinan en el 90% de los casos la diferencia entre el éxito y el fracaso: • El liderazgo político firme que dé cobertura a todos los niveles de la organización por cuanto que los cambios siempre implican ciertos desconcierto, cuando no resistencia.

• Una comunicación interna potente y trabajada que sea capaz de vehicular mensajes transversales a toda la organización, permitiendo que proyectos horizontales como éste se implementen con una sola voz y a través de un solo enfoque.

El objetivo de la simplificación procedimental es hacer más sencillos, fáciles y menos complicados los procedimientos administrativos ugob.novagob.org

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La sostenibilidad de nuestras administraciones pasa por una consigna muy sencilla. Sólo seremos capaces de sobrevivir a los cambios que nos acechan en la medida en que podamos ofrecer servicios de mucha calidad y que sean muy fáciles de consumir (además de muy económicos) por parte de los ciudadanos y ciudadanas. Lo contrario será vernos reducidos a la mínima expresión, sustituidos prácticamente por el mercado y alejados totalmente de las necesidades de una sociedad que nos mantiene casi por pena.

Tras la purga después de la simplificación de trámites, la Diputación ha conseguido reducir los procedimientos administrativos, pasando de los 844 existentes a sólo 85

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Borja Colón Directivo público profesional al servicio de la Administración Local.

Funcionario de carrera del Cuerpo de Gestión de la Administración Civil del Estado, Cuerpo Superior de Técnicos de la Generalitat Valenciana y Cuerpo de Técnicos Generales de la Administración Local. Máster en Liderazgo y Dirección Pública, por la Universidad Internacional Menéndez Pelayo y el Instituto Nacional de Administración Pública. Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona. Jefe del Servicio de Administración e Innovación Pública de la Diputación de Castellón.

Vive la nueva administración, con un Gestiona 100% interoperable

976 300 110

gestiona@espublico.com

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Diego García Sánchez del Instituto de Lectura Fácil @ilecturafacil

Lenguaje claro y lectura fácil en la Administración Pública: “perdone, pero no le entiendo”

Mediante la implementación de estrategias que incluyan un tipo de comunicación accesible para todas y todos, las Administraciones Públicas garantizarán un derecho que es de todos: el derecho a entender.

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#AccesibilidadCognitiva

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ste artículo propone reflexionar de manera conjunta sobre la forma en la que la Administración Pública se dirige y comunica con la ciudadanía, ya que en demasiadas ocasiones esa comunicación se efectúa de manera poco o nada comprensible y esta cuestión puede convertirse en verdaderamente preocupante cuando, además, la persona destinataria pertenece a un colectivo especialmente vulnerable.

El lenguaje enrevesado de la Administración relega a las personas destinatarias a posiciones pasivas y les impide ejercer sus derechos de ciudadanía activa y participación social.

El derecho a entender

Si nos retrotraemos unos años atrás, allá por el año 2012, el Instituto de Administración Pública de España (INAP), constituyó un grupo de investigación denominado “Administración 2032.

Teclas para transformar la Administración Pública española”.

El objetivo principal consistía en reflexionar sobre cómo sería la Administración Pública ideal dentro de 20 años y qué pasos debíamos dar para conseguirlo.

Pues bien, una de las conclusiones de ese intenso trabajo fue que es fundamental la mejora en la accesibilidad cognitiva en la Administración Pública mediante herramientas como la Lectura Fácil, el Lenguaje Claro y el uso de sistemas alternativos y aumentativos de la comunicación.

En el contexto de desarrollo del Estado social y democrático de derecho, se requiere un esfuerzo de la Administración por hacerse entender. De este modo, garantizaremos uno de los principales exponentes de la democracia, como es la participación social de la ciudadanía, sin exclusión. No hay verdadera democracia sin suficiente participación social.

Por tanto, comprender la información que nos rodea viene a convertirse en un derecho político básico y en un principio democratizador de la sociedad civil. Este asunto es especialmente importante en la gestión diaria de las servidoras y servidores públicos como responsables de que la información, tecnologías y entornos sean accesibles y comprensibles.

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Imagen de uno de los documentos en formato Lectura Fácil que utiliza la Guardia Civil en España para informar de sus derechos a la persona que ha sido víctima de un delito

En ocasiones, en el lenguaje técnico que empleamos no puede evitarse la jerga administrativa y resulta difícil de eliminar. No obstante, e incluso en esos casos, hay formas de estructurar la información, clarificar ideas, resumir y definir conceptos confusos. Con la cualificación adecuada y con buena voluntad, seremos capaces de eliminar las barreras cognitivas.

En los tiempos en los que vivimos, de constante avance tecnológico y cambio social, donde cada día aparecen tecnologías e innovaciones que nos hacen la vida un poco más sencilla, es necesario detenerse a reflexionar sobre algunas cuestiones: ¿comprendemos el sentido y la información que contienen esos avances? ¿Nos hacen las cosas más fáciles y comprensibles? La accesibilidad cognitiva pretende precisamente eso, garantizar el derecho de la ciudadanía a su Administración Pública, comprender sus actuaciones, hacer más fácil la relación y eliminar las barreras en la información que recibimos.

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En el contexto de desarrollo del Estado social y democrático de derecho, se requiere un esfuerzo de la Administración por hacerse entender

#AdministraciónPública

Accesibilidad cognitiva: comunicación sin barreras

Es intención del Instituto de Lectura Fácil continuar dando los pasos necesarios hacia la accesibilidad universal y poner a disposición de las administraciones los mejores recursos y tecnologías para que cada una de las personas pueda acceder, deambular, aprehender, informarse, orientarse, comprender y comunicarse sin barreras. Para eso, seguiremos trabajando al servicio de toda la ciudadanía o, mejor dicho, al servicio de cada una de las personas en su condición de ciudadanía de pleno derecho.

La accesibilidad cognitiva se define como el conjunto de requisitos que deben existir en el entorno para que la información que nos rodea sea comprendido por el mayor número de personas, en especial por aquellas con menor capacidad cognitiva, entendiendo ésta por el procesamiento de la información, que consiste en: 1. Atención 2. Percepción 3. Memoria 4. Resolución de problemas 5. Comprensión Asimismo, puede hacer referencia a espacios (edificios y entornos urbanos), transporte (medios y rutas de transporte), entornos virtuales (pantallas informativas, programas informáticos, aplicaciones para móviles, webs, redes sociales) y a información escrita (documentos, folletos, prospectos).

La información que es accesible, a nivel cognitivo, es aquella que cumple con estas características: • Reduce la necesidad de la memoria para recordarla • Utiliza el mayor número de formatos posibles para ofrecer la información, tales como texto, gráfico, audio, entre otros • Disminuye la necesidad de la persona destinataria de la información de utilizar habilidades cognitivas complejas • Presenta la información en el nivel de lectura que se aproxima al nivel de comprensión de la persona receptora • Facilita los procesos de orientación espacial (orienta a las personas para encontrar un destino) • Utiliza la señalética y la señalización • Fomenta la accesibilidad universal y el diseño para todas las personas

Las herramientas

La Lectura Fácil y el Lenguaje Claro son tecnologías de apoyo al servicio de todas las personas. Ambas son potentes herramientas de defensa de derechos, dado que, al potenciarse la accesibilidad cognitiva, se favorece el acceso a la información y con ello el ejercicio de los derechos de participación y autonomía de todas las personas.

Por su parte, la Lectura Fácil es un método de redacción de textos y contenidos adaptados a las necesidades de todas las personas, pero tiene especial incidencia en colectivos en situación o riesgo de exclusión social (personas mayores, con discapacidad intelectual, con baja cualificación o poco conocimiento del idioma, etcétera).

Este método de redacción de textos abarca no sólo el contenido, sino también las ilustraciones y maquetación. Se puede considerar como un método para crear entornos comprensibles para todas y todos, eliminando las barreras para la comprensión y fomentando el aprendizaje y la participación.

El proceso de elaboración de la Lectura Fácil que llevamos a cabo en el Instituto dispone de varias etapas: 1. Adaptación Las y los profesionales proceden a adaptar los contenidos originales siguiendo los criterios de la Norma UNE 153102 EX Guía para validadores de documentos.

2. Ilustración Se maquetan los contenidos de manera accesible y se da apoyo mediante ilustraciones explicativas del contenido textual.

3. Validación Cognitiva Un grupo de participación integrado mayoritariamente por personas con discapacidad intelectual, aunque también por personas pertenecientes a otros colectivos vulnerables, validan la comprensión de los contenidos adaptados y comunican las correcciones pertinentes a las y los adaptadores.

4. Validación Técnica La Cátedra de la Universidad Pablo de Olavide y sus profesionales validan técnicamente los contenidos adaptados para garantizarnos que los mismos no han experimentado cambios sustanciales o se ha perdido información crucial durante el proceso de adaptación. www.u-gob.com ugob.novagob.org Diciembre Julio Octubre Enero

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La Lectura Fácil es un sistema aumentativo y alternativo de la comunicación (SAAC) en el que todos los contenidos adaptados son de carácter divulgativo y orientativo con el objetivo de poner a disposición de cualquier persona interesada la información de manera comprensible y accesible.

Por otro lado, el Lenguaje Claro es la expresión simple y clara de la información que permite a las personas lectoras u oyentes entender fácilmente el contenido del mensaje.

Lenguaje Claro es, en definitiva, lenguaje comprensible que, al utilizarlo, se puede entender sin dudar lo que se lee o se escucha.

Esto implica utilizar: 1. Expresiones inteligibles o sencillas 2. Expresiones técnicas acompañadas de expresiones “traducidas” a versiones sencillas El Lenguaje Claro tiene como objetivo expresarnos de forma que nuestro mensaje sea comprensible para las personas a las que se dirige la información. Esta herramienta de accesibilidad cognitiva cuenta con una serie de ventajas:

• Efectividad e impacto del mensaje: un lenguaje comprensible proporciona un mayor impacto, resultando accesible y siendo el preferido por la persona lectora u oyente.

• Seguridad en la interpretación: varias interpretaciones provocan ambigüedades y, por tanto, errores.

• Localización de la información: en un mensaje claro se debe poder identificar con claridad el mensaje y, dentro de él, distinguir la idea principal de la secundaria.

• Reducción de tiempo y costes: si el mensaje es claro, no es necesario dedicar otros recursos a volver a explicar lo que no se entiende.

• Se evitan conflictos que pueden acabar en los tribunales buscando responsabilidades por la falta de claridad, por ejemplo, en contratos, normas, entre otros.

• Generación de confianza: lo que no entendemos, produce desconfianza.

La Lectura Fácil y el Lenguaje Claro son tecnologías de apoyo al servicio de todas las personas

Instituto de Lectura Fácil Entidad sin ánimo de lucro que tiene por objetivo defender el derecho de todas las personas a estar informadas y comprender la información que nos rodea. Colabora con las diferencias Administraciones Públicas para mejorar la normativa en materia de accesibilidad cognitiva. Además, dispone de una cooperativa de segundo grado capaz de producir información, entornos y tecnologías comprensibles. Las diferentes herramientas que proponemos para fomentar la accesibilidad cognitiva son el uso de la Lectura Fácil, el Lenguaje Claro y la Señalización Accesible, que favorecen la igualdad de oportunidades y facilitan la participación social. www.institutolecturafacil.org .

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Diciembre Julio Octubre Enero ugob.novagob.org www.u-gob.com

"La mรกquina tecnolรณgicamente mรกs eficiente que el hombre ha inventado es el libro"

Northrop Frye

CAPA UNO

Ángel Gil Blázquez @agilblazquez

Reformar la función pública:

a la espera de una política

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#AdministraciónPública

Son muchos los retos y aspectos a considerar en la reformulación de las políticas que deben impulsar a las Administraciones Públicas hacia un futuro tecnológico, más humano, inteligente y eficiente, y éste es tan sólo el comienzo. ugob.novagob.org

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Pronto terminará la IX Legislatura de las Cortes Generales, una buena parte de las Asambleas de Comunidades Autónomas, así como los mandatos de los gobiernos locales. Las campañas electorales y los debates y análisis que se susciten enfatizarán, con mayor o menor acierto, los aspectos positivos y negativos de este ciclo, las luces y sombras de la gestión realizada, y avanzarán en la agenda política quienes estén llamados a gobernar y a ejercer la oposición.

En un momento tan efervescente y activo, ¿hasta qué punto estará presente el futuro de la Administración en el debate?

Convengamos en que las Administraciones Públicas son el principal instrumento con el que los gobiernos cuentan para desplegar de forma efectiva sus propuestas en políticas públicas concretas y en actuaciones y servicios. La percepción ciudadana sobre la calidad de sus instituciones y de su administración, y la forma que presta sus servicios influye de forma determinante en la confianza misma de la sociedad sobre su sistema democrático, como ha señalado la OCDE. La atención a nuestro sector público y a las personas que trabajan en él debiera constituir un debate público de primer nivel. En términos cualitativos, porque las Administraciones necesitan legitimarse socialmente para poder ser garantía de democracia y, para ello, deben ser percibidas como justas, necesarias y útiles por su más exigente cliente, nuestra ciudadanía.

Por otro lado, en términos cuantitativos, porque hablamos de 2,583,383 hombres y mujeres que trabajan en ellas para servir a la ciudadanía (de las que casi 600,000 lo hacen para gobiernos locales), de modo que el empleo público supone, de hecho, el 13.27% de la población ocupada, personas que gestionan el gasto público, que supone en torno al 41% del PIB y del cual un 27% se corresponde con el gasto en servicios públicos fundamentales.

Sin embargo, la tozuda realidad nos demuestra que más allá del mundo profesional y académico, ese debate no se produce, probablemente porque no es un asunto mediático capaz de movilizar a un electorado que, paradójicamente, exige cada vez más y mejores actuaciones a esas Administraciones y a su personal.

La atención a nuestro sector público y a las personas que trabajan en él debiera constituir un debate público de primer nivel

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Más allá del EBEP

No sorprende así la pobreza de los programas de los partidos políticos en materia de modelo de administración y de función y empleo público. Principalmente, las propuestas de los programas electorales que se presentaron a las elecciones generales de 2016 consistieron en proponer el desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), así como la recuperación de los cortes sufridos durante la crisis, pero ¿era el desarrollo del EBEP el único reto que tenían nuestras Administraciones en 2016? Y aún siendo necesario superar las políticas de recortes que trajo la gestión de la crisis, ¿se trataba tan sólo de recuperar el status quo previo a la crisis? Parece que la respuesta debe ser no en ambas cuestiones.

El EBEP era y es un instrumento que, efectivamente, requería (y requiere) de un desarrollo decidido y que, pese a lo comprometido en los programas electorales, no ha sido acometido en esta Legislatura, salvo alguna excepción autonómica. Pero ¿qué desarrollo? ¿Para qué desarrollarlo? Sin responder a estas preguntas y, por tanto, sin definir qué retos quieren abordarse y qué objetivos pretenden obtenerse, hablar del desarrollo de este instrumento es confundir el medio con el fin.

Los recortes sociales que acompañaron la crisis, en buena parte injustos, tuvieron un efecto devastador en el debate sobre la función pública. La justificación última de estos recortes no fue la eficiencia de las Administraciones, sino reducir su coste. Como consecuencia, se eclipsó el debate que debió acometerse, que no era el del coste sino el de la eficiencia de la Administración y la percepción que la ciudadanía tenía de ella como elemento básico para su necesaria legitimación social, una vez que la crisis había aumentado la desafección hacia sus instituciones, afectando a la confianza misma en el sistema democrático.

Como reacción pendular lógica a los motivos económicos que dieron sentido los recortes, su reversión, por más que socialmente justa, ha sido justificada por buena parte de los actores y, significativamente, los actores sociales (sindicatos), en la superación de la crisis económica. Sin embargo, esta justificación nos lleva al punto de partida previo a la crisis y elude el debate de fondo aún pendiente sobre el modelo de función pública que precisamos para el objetivo de una Administración Pública eficiente, garante de la equidad en el acceso a los servicios y, con ello, legitimada socialmente.

Gestión de recursos humanos

No se presenta mejor el panorama para la próxima Legislatura. Los programas con los que los partidos políticos se presentan a las elecciones generales de 2019 inciden, matices aparte, en situar como medida

#Transparencia principal de su acción política sobre función y empleo público el desarrollo del EBEP, sin que presenten un análisis real de los retos que necesariamente deben encarar nuestras Administraciones, ni medidas que permitan abordarlo. Así, al sector público se le acumulan los retos y se le incrementan las goteras.

Sin perder el valor propio de servir con objetividad al interés general y sujeción al principio de legalidad que nos diferencia del mundo privado, debemos estar en las mejores condiciones de atender a una sociedad que evoluciona y cambia constantemente y que nos demanda una Administración ágil y accesible para sentirla útil y propia; una sociedad con la que, además, debemos tejer alianzas, renunciando en parte al papel rector que hasta ahora considerábamos propio. Todo ello en un entorno globalizado, fluido y altamente tecnificado en el que la automatización, la Inteligencia Artificial, el Big Data, el Internet de las Cosas o el Blockchain, entre otras tecnologías, no son ya futuro sino realidades que tendremos que gestionar e interiorizar.

Tenemos igualmente que estar atentos a la diversidad e integrarla en el seno de nuestras organizaciones, como también a asegurar la igualdad efectiva entre colectivos, singularmente, entre hombres y mujeres.

A todo ello debemos añadir nuestros propios retos. Debemos encarar de forma inmediata el envejecimiento de nuestras plantillas y su relevo, la necesidad de incorporar nuevas generaciones a las que les debemos resultar atractivos, y una alta temporalidad en muchas de nuestras organizaciones en un entorno específico, el europeo, en cuyos principios no encaja bien el diferente trato que otorgamos a unos y a otros colectivos en el ámbito del empleo público.

Estos desafíos presentan perfiles propios en el mundo local que deben ser tomados en consideración en ese necesario rediseño del modelo de función pública, habitualmente pensado desde y para las Administraciones central y autonómica. En primer lugar, la diversidad de sus realidades sociales, económicas o de régimen jurídico que abarcan desde el pequeño municipio rural hasta la gran urbe, pero, sobre todo, de sus plantillas, en las que conviven bajo una misma dirección personal laboral y funcionario, temporal y fijo, y una diversidad de puestos y servicios no siempre homogéneos. Por otro lado, la proximidad de todos los actores (representantes políticos, personal empleado público, sindicatos y ciudadanía) que añade a la gestión la presión de lo cercano e inmediato.

El Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) es un instrumento que requiere de un desarrollo decidido y que no ha sido acometido en esta Legislatura

Repensar la función pública

Para afrontar todos estos retos es imprescindible repensar la Administración, es decir, repensar el modelo de función y empleo público que queremos para los ugob.novagob.org

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próximos años. La Administración necesita desesperadamente volver a ser atractiva, no sólo como lugar seguro, sino como un sitio estimulante para trabajar y desarrollar proyectos ilusionantes si quiere captar y retener el talento que precisa para desempeñar su función y garantizar la continuidad de sus conocimientos.

Es necesario hablar de los nuevos perfiles profesionales que vamos a precisar, de nuevas formas de trabajo y de motivación, y de nuevas soluciones organizativas. Para ello, debemos trabajar sobre nuevas competencias, especialmente las denominadas soft skills; sobre nuevas formas de reclutar y seleccionar que sean más democráticas, atractivas y adecuadas a estos tiempos; sobre la necesidad de desarrollar y motivar a las personas de nuestras organizaciones con nuevos sistemas de formación más colaborativos, carreras profesionales reales y retribuciones que acompañen al sistema; de integridad, transparencia y rendición de cuentas; o de la necesidad de incorporar a la ciudadanía y sus necesidades en el proceso de toma de decisiones.

Asimismo, debemos recuperar la capacidad de actuar y organizarnos, replateándonos y liberalizando las ofertas de empleo público para que se conviertan en el instrumento estratégico que debieran ser. Sin embargo, al hablar de reflexión y planteamiento estratégico, es importante saber que no existe ningún proyecto o política a implantar, ningún plan de mejora, de trabajo o estratégico que no apunte a que la gestión de las personas resulta un cimiento básico. No podemos afirmar el valor estratégico de las personas y no gestionarlas de forma estratégica.

Lo cierto es que, al día de hoy, seguimos gestionando la función y el empleo público con instrumentos analógicos, burocratizados y rígidos que han sido incorporados al ADN de nuestras plantillas, de buena parte de sus responsables políticos y técnicos, y de los actores sociales para conformar una realidad esclerotizada.

Todos estos retos no se pueden abordar sin posicionar en la agenda pública la necesidad de tomar decisiones sobre el modelo de función pública que queremos para los próximos años. Sin ese impulso, este debate será, una vez más, para personas expertas e interesadas, pero no el debate trascendente que debiera ser.

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Es necesario hablar de los nuevos perfiles profesionales, de nuevas formas de trabajo y de motivación, y de nuevas soluciones organizativas en las Administraciones Públicas

Ángel Gil Blázquez Director General de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Fuenlabrada desde el año 2008. Preside la Asociación Nacional de Responsables y Expertas y Expertos en Gestión de Personas en la Administración Local (ANEXPAL) con actividades orientadas en tres direcciones: generar un espacio colaborativo de participación y conocimiento que enriquezca el desempeño profesional, reflexionar sobre el papel que deben jugar quienes asumen la responsabilidad de gestionar profesionalmente en el ámbito de los recursos humanos de entidades locales y ser un actor activo en los debates que se formulen en los espacios públicos en que se traten temas vinculados a la gestión de personas. https://anexpal.com/

La revista de innovacion gubernamental

Innovar

+ = C o l a b o r a r

T r a n s f o r m a r

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Protagonistas de la Innovación Pública

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Encarna Hernández @encarnahr

Máximo Fraile, adicto a la mejora

Entrevista de Encarna Hernández

U

na trayectoria de 35 años en la Administración Pública da para mucho. Esa es la sensación que deja acercarse a la experiencia de Máximo Fraile,

actual Jefe del Servicio de Gobierno Abierto en el Gobierno de La Rioja, antes veterinario, sindicalista, concejal y Director General.

El camino de este funcionario con tres oposiciones se define como “adicto a la mejora continua” (a través de la innovación y entendiendo ésta preferentemente desde el enfoque del benchmarking), algo que ha quedado reflejado en los proyectos que ha desarrollado, pero Máximo también es el exponente del valor del trabajo en equipo y de la colaboración en red, por ejemplo, en plataformas como NovaGob, donde ha sido reconocido por la propia comunidad por su iniciativa e implicación.

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“Ninguno de nosotros solos sabe tanto como todos nosotros juntos”, afirma. Así, hablamos con él de las personas que le han marcado en su camino, de los consejos que daría (y que seguramente da) a quienes empiezan en la función pública, de los retos del futuro en el sector público y, por supuesto, también del suyo tras la jubilación, cargado de planes para seguir contribuyendo a la mejora de la sociedad. Conociéndole, no podía ser de otra forma.

Mejora de la gestión y mucho más Le pido a Máximo que elija un proyecto, solo uno, que haya desarrollado en la Administración pública y del que se sienta especialmente orgulloso. Sé que es poner en un apuro a alguien que lleva en el servicio público desde 1984, por lo que, tras destacar el hito del Ayuntamiento de Logroño en 1998 con la implantación de la norma ISO 9002 (nada menos que el primer Consistorio del mundo en lograrlo, algo que implicó certificar toda la organización a través de una reingeniería de los procedimientos), inevitablemente se mencionan otras iniciativas. También en Logroño, destaca cómo se midió a principios de siglo, casa por casa, a aquellos vecinos y vecinas que lo solicitaron, la emisión de ondas electromagnéticas por parte de las antenas de telefonía móvil.

Por su parte, en el área de participación y colaboración con la ciudadanía, Máximo saca a colación, de nuevo en Logroño, la asistencia de madres y padres a las escuelas para la prevención de la drogadicción y la co-creación del programa de ocio saludable para jóvenes. Un último proyecto, esta vez desarrollado en el Gobierno de la Rioja entre 2003 y 2009, y de vuelta al área de mejora de la gestión, fue el despliegue del modelo de excelencia EFQM, del que Máximo recuerda “muchas horas de dedicación y cariño puestos para alcanzar el valor añadido de unos mejores servicios”.

Los rockeros de la calidad Son muchísimas las personas con las que Máximo Fraile ha trabajado a lo largo de su trayectoria en la Administración Pública. “He procurado aprender de todas”, señala. Desde el Presidente del Colegio de Veterinarios, José María García, y Bernabé Palacín en el Ayuntamiento de Logroño, “excelente profesional”; pasando por sus “rockeros favoritos”, Manolo Serrano y José Antonio Latorre; destacando “la visión y capacidad de trabajo” de Manuel Arenilla como consejero en el Gobierno de La Rioja, y en la misma institución su amigo Antonio Ruiz Lasanta; también “la visión y claridad” de Alberto Ortiz de Zárate, así como “la presencia incansable a favor de la innovación” de Borja Colón; y más recientemente, “la vitalidad e ilusión rejuvenecedora” de Julián Villodre, con quien ha coincidido en la organización de los Premios NovaGob Excelencia.

Se lamenta, eso sí, de haber trabajado con más hombres que mujeres, aunque cita como excepciones las de Virginia Moreno Bonilla, de su grupo de “rockeros” y Carmen Mayoral, “gran profesional y amiga”.

A las personas que llegan ahora a la Administración les da sobre todo un consejo: que hagan realidad el primer mandamiento del servicio público, “Amarás a la ciudadanía sobre todas las cosas”. Porque la ciudadanía es la razón de la existencia de la Administración Pública, así como su soporte, ya que “es la que paga nuestros sueldos”. Para Máximo, el relevo generacional es uno de los grandes retos del sector público, “pero confío en la formación y capacidad de nuestra juventud”.

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#InnovaciónPública

El valor de la colaboración en red Además de mirar, por encima de todo, a la ciudadanía, el segundo consejo que Máximo da a quienes acaban de aterrizar en la Administración es que se esfuercen en colaborar y trabajar en red, tanto interna como externamente. “Es fundamental”, señala y Máximo es, precisamente, un ejemplo de ello, colaborando en iniciativas como El Club de Innovadores Públicos (CIP) y, por supuesto, en la red social NovaGob, en donde destaca “la suma de todas las personas que aportamos nuestro granito de arena del buen hacer”.

El grupo que lidera en la comunidad NovaGob sobre Calidad = Mejorar (Innovar) con Sistemas y Personas recibió en 2016 el Premio NovaGob Excelencia y cuenta ya con más de 360 miembros. Él aspira a que sean 500 de distintos países, abriendo debates de forma regular para generar y poner en común el conocimiento, y seguir trabajando, como buen “adicto a la mejora”, por una innovación que “es nuestro legado” y una calidad que es “nuestra prioridad”.

Los retos del sector público, Is Spain different?

Ironiza Máximo sobre el hecho de que no es muy “poético” señalar a la mejora de la eficiencia en la gestión pública como el principal desafío a futuro de la Administración Pública, pero tenemos la obligación de pensar en ello por la limitación de recursos económicos: “no nos engañemos”, subraya, “seguimos teniendo un déficit fiscal estructural de no menos de 20 mil millones de euros al años y una servidumbre de deuda pública que a nada que suban los tipos de interés, nos dejará sin recursos disponibles para inversión alguna”.

Para lograr la citada eficiencia, Máximo apuesta por una medida que siempre ha sido polémica y que los principales partidos políticos se resisten a incorporar en sus programas: la fusión de municipios. “Si las economías de escala con fusión de municipios se han aplicado en la mayoría de los países de Europa”, entonces se pregunta, “¿España es diferente?”.

Pensar en la eficiencia también nos lleva a observar otro reto que no es otro que alcanzar una nueva generación de servicios digitales que lleguen a constituirse en un “procedimiento único” que puedan compartir las administraciones. “Si el Banco Santander acaba de decir que va a invertir 20 mil millones de euros en los próximos cuatro años en mejorar servicios digitales”, entonces se pregunta cuánto deberían invertir en ello las administraciones “para tener una única plataforma de prestación de servicios digitales” sobre la que, posteriormente, sea más sencillo aplicar innovaciones tecnológicas y a menor costo.

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Una jubilación muy activa Máximo Fraile está cercano a jubilarse con una edad de 60 años “que me va a permitir repartir el trabajo de mis últimos 5, e incluso 7 años, de vida laboral”. Aunque cobrará una pensión un 33% inferior por el adelanto, cree que merece la pena repartir el trabajo.

“Siempre he creído que es un drama el paro en los jóvenes y dejo mi puesto para una nueva persona”.

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Sin embargo, a este funcionario le motivan tantas cosas que reconoce que tendrá que hacer una “matriz de priorización de planes”. Le veremos, seguramente, enrolado en ejercer de “hortelano profesional”, eso es básico dada la relajación que le aportan las hortalizas y los árboles frutales que le surten de alimentos saludables. También básico será continuar con sus actividades de voluntariado social en alguna ONG, ayudando a mejorar su sistema de gestión. En este sentido, Máximo viene apoyando a la Federación Riojana de Voluntariado Social desde una década, por lo que se trata de un plan básico en la matriz,

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LOS 10 MANDAMIENTOS DEL INNOVADOR PÚBLICO Máximo nos dejó una de las aportaciones más creativas del Congreso NovaGob 2017 con un desafío en 10 minutos. A saber: como también lo será (y cuenta con el apoyo de la comunidad NovaGob para ello) “seguir defendiendo y exigiendo unos buenos y equitativos servicios públicos”.

Otros esfuerzos podrían estar enfocados a crear una asociación de personas jubiladas que apoye a la Administración ante la pérdida de conocimiento que va a suponer el relevo generacional; también piensa en apoyar a su región natal, Cameros, una comarca despoblada de La Rioja; asimismo, realizar un estudio sobre por qué las poblaciones de truchas en ríos con agua más clara y pura que nunca no dejan de descender o estudiar la viabilidad de un criadero de cangrejos autóctono e, incluso, aventurarse en la promoción de apartamentos de bajo coste en su localidad natal, Villanueva de Cameros.

Reconoce que, con todos estos planes (y algunos otros que seguro surgirán), tendrá que priorizar y disciplinarse. Tiene ganas, además, de viajar por toda Iberoamérica y conocerla mejor. Son muchas cosas, pero se trata de Máximo Fraile.

“Ninguno de nosotros solos sabe tanto como todos nosotros juntos”

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1. Amarás a la ciudadanía sobre todas las cosas Las administraciones existen gracias a la ciudadanía.

2. No dirás el nombre de “valor público” en vano al innovar Hay que conocer las expectativas (cambiantes) de las personas usuarias de los servicios.

3. Santificarás el benchmarking Es la mejor, más segura, rápida y eficiente forma de innovar y mejorar en tus servicios, procesos y productos.

4. Honrarás la eficacia y la eficiencia en tu innovación ¡Hay que simplificar!

5. No matarás las “ideas de mejora” de tus compañeros y compañeras Debemos fomentar y promover la creatividad.

6. No cometerás innovaciones impuras Es importante tomar como referencia lo mejor en cada área de mejora.

7. No robarás ni escatimarás beneficio a tu organización ni a la sociedad Porque significa privarles de tu creatividad y buenas ideas.

8. No darás falsos testimonios ni mentiras, aunque sean “creativos” Antes hay que cumplir las necesidades básicas y contractuales con la ciudadanía.

9. No consentirás pensamientos ni deseos impuros en la innovación Están fuera de lógica, más en la línea de “ensoñaciones” personales.

10. No codiciarás las innovaciones ajenas No está bien “piratear” sin citar la autoría de las ideas o “pisarlas” con malas artes.

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"La auténtica revolución no es la tecnología, sino encontrarle una finalidad real y concreta a nuestra organización, así como trazar el camino hacia ella" Sergio Jiménez Doctor en Ciencia Política y Analista Digital

Congreso NovaGob 2019 Un viaje de ida y vuelta

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#CongresoNovaGob

D

el 16 al 18 de octubre se darán cita en Sevilla varios centenares de profesionales del sector público en torno al Congreso de Inno-

vación Pública, NovaGob 2019. El capital de conocimiento que deja un evento de esta magnitud viaja desde La Laguna —donde se celebraron las cuatro primeras ediciones— hacia Toledo —ciudad que lo acogió en 2018 por primera vez en la península— hasta Sevilla, en donde tendrá lugar la edición 2019.

La Universidad Pablo de Olavide será la sede de la que ya se consolida en su VI edición como la gran cita con la innovación en el Sector Público y donde se discutirá sobre los retos más importantes en la prestación de servicios y diseño de políticas públicas en torno a una Administración Pública más digital, inteligente, abierta, comprometida, fácil y humana.

NovaGob 2019 llega a Andalucía y a Sevilla gracias al apoyo institucional como co-organizadores de la Federación Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP), el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP), la Consejería de Economía, Conocimiento, Empresas y Universidad de la Junta de Andalucía, y el Ayuntamiento de Sevilla.

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¿Qué puede aportar la celebración del Congreso

Oportunidad también, indica González, para llevar

NovaGob al Sector Público de Andalucía? Y, en su viaje

el debate sobre los retos de la gestión pública a la ciu-

de ida y vuelta, ¿qué puede aportar el Sector Público

dadanía andaluza, colocando este tema en agenda.

de Andalucía y su comunidad innovadora al Congreso

Para el director del IAAP es importante enfrentar el

NovaGob? Esto mismo es lo que hemos preguntado a

cambio y la innovación desde la cultura de la organi-

Teresa Muela, Secretaria General de la FAMP, y Juan

zación, por lo que eventos como éste, que visibilizan

Carlos González, Director del IAAP.

el talento que hay dentro de las organizaciones públi-

Viaje de ida: del Congreso NovaGob al Sector Público de Andalucía

cas y conectan a las personas, son fundamentales para generar conocimiento y nuevas ideas.

como subraya Teresa Muela, para mejorar los proce-

Viaje de vuelta: del Sector Público de Andalucía al Congreso NovaGob

dimientos de la Administración con un “laboratorio

El VI Congreso de Innovación Pública llega a Andalucía

desde el que generar instrumentos que hagan posible

en un momento clave, pues este año se conmemora el

el reto de la mejora en los servicios públicos locales”.

40 aniversario de los Gobiernos Locales y qué mejor

Para Muela, el Congreso facilita canales de coopera-

forma de celebrarlo que en un escenario de gran po-

ción que son muy positivos para poner en contacto a

tencial como es el Congreso NovaGob, en el que es

quienes apuestan por lo público.

posible “compartir experiencias, visibilizar los éxitos y

La palabra clave es oportunidad. Una oportunidad,

En la misma línea, Juan Carlos González destaca

generar diálogo”, señala Teresa Muela. Además,

que para el IAAP tener el Congreso NovaGob en Sevilla

añade, “nuestra Comunidad Autónoma está en un

es “una oportunidad para afrontar desde el conocimien-

buen lugar en cuanto a la puesta en marcha de políti-

to los retos que hoy tienen planteadas las Administracio-

cas públicas y desarrollo de instrumentos adecuados

nes Públicas”. Se trata, afirma, de “aprender compartiendo”, tener la posibilidad de “conversar con actores de primer orden en la innovación pública” (también empresas), creando sinergias e impulsandoque se creen proyectos conjuntos.

para implementar en el territorio”, por lo que compartir esa experiencia será muy enriquecedor.

Andalucía está desarrollando muchos y punteros proyectos en materia de innovación pública y social que se podrán mostrar durante el desarrollo del Congreso. Así lo destaca Juan Carlos González, citando iniciativas como Innolab, Innoguía, la Comunidad InnovAnda, Andalucía Compromiso Digital, Smart Cities Andalucía, Andalucía Open Future y Minerva, que dan muestra del potencial para inspirar desde el Sector Público andaluz a las y los asistentes al Congreso e, incluso, “generar ocasiones para la hibridación tan necesaria en innovación”.

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#CongresoNovaGob

Teresa Muela “Dado que son las personas las que están al frente de la Administración, la formación/capacitación es fundamental para avanzar en clave de excelencia. Será una magnífica ocasión para hacer realidad el binomio ‘Innovar para Transformar’”.

Juan Carlos González “Sevilla, como siempre hace, acogerá a quienes nos visitan con los brazos abiertos y ávidos por descubrir planteamientos novedosos, y fortalecer lazos entre los que nos ocupamos de lo público”.

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Datos Abiertos

Lourdes Muñoz @lourdesmunoz

para obtener valor social

Las personas no están interesadas en los Datos Abiertos, pero sí les interesan aplicaciones útiles, servicios prácticos y disponer de información para tomar decisiones. Lo relevante es liderar proyectos en los que los datos sean útiles para un uso o reto concreto.

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ace unas semanas, cuando NovaGob lanzó la iniciativa para definir los “50 retos de las Administraciones Públicas para 2019 desde la perspectiva ciudadana”, mi propuesta fue promover la reutilización de Datos Abiertos en foros entre administraciones y comunidades de reutilizadores, convencida de que falta poner énfasis en acciones de divulgación y formación de estos datos por parte de las instituciones.

Los Datos Abiertos suponen una mejora democrática, ya que hacen real su carácter público, ponen al alcance de toda la ciudadanía información útil y utilizable y, a su vez, son un excelente recurso para la creación de aplicaciones y servicios. Sin duda, tener a disposición la información pública resulta por sí mismo un reto democrático.

Desde el punto de vista de la ciudadanía, se trata de asegurar que las personas puedan acceder a una amplia variedad de informaciones para participar de una manera real y efectiva, a la vez que los datos son un nuevo recurso para el funcionamiento de las organizaciones, debiendo estar los datos públicos disponibles como open data para que la información pública sea realmente un recurso reutilizable de forma universal.

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El reto de la reutilización

Después de más de 10 años en que los países pioneros pusieran en marcha sus portales de Datos Abiertos —Barack Obama, en Estados Unidos, y Gordon Brown, en el Reino Unido, presentaron con pocos meses de diferencia sus iniciativas—, sabemos que no se trata sólo de publicar datos, sino de fomentar su reutilización. Sin olvidar la ventaja que nos llevan los países anglosajones, ya que la apertura de datos públicos sigue siendo una asignatura pendiente de nuestra democracia.

La posibilidad de que cualquier persona pueda utilizar el open y para cualquier finalidad, pone este recurso al alcance de todos y es ahí donde reside su potencial valor social y económico: poder transformar esos Datos Abiertos en valor para proyectos públicos o privados.

Los Datos Abiertos tienen un impacto positivo en la sociedad que se puede resumir en cuatro pilares: 1. La mejora del propio gobierno 2. Su aportación para encontrar soluciones a problemas públicos 3. El empoderamiento de la ciudadanía 4. La generación de oportunidades económicas Las mejoras en la gobernanza del open data aportan un beneficio social que justificaría por sí solo las iniciativas públicas, pero, además, tienen un gran potencial económico.

Cuando el ex primer ministro del Reino Unido, Gordon Brown, presentó el portal de Datos Abiertos, data. gov.uk, en 2009, explicó que esta iniciativa tenía el objetivo de abrir oportunidades para las empresas, aumentar la transparencia y otorgar poder a las y los consumidores. Dos elementos que fomentan la equidad en la economía; por un lado, ofreciendo datos que permiten a la ciudadanía estar más informada como consumidora y, por otro, el hecho de que esos datos accesibles permiten generar actividades económicas.

Los datos son la nueva materia prima y los Datos Abiertos son la más democrática y, actualmente, el Big Data y la Inteligencia Artificial —basada en datos— son las tendencias tecnológicas que más impactan en la Transformación Digital de las empresas.

Reino Unido ocupa el número uno a nivel mundial de Data Barometer. Además, su estrategia de apertura de datos atribuye gran importancia a la innovación y la dinamización económica basada en datos. Incluso se creó un organismo específico, el Open Data Institute (ODI), que cuenta con financiación público-privada y cuya misión es apoyar la creación de valor económico basada en datos.

Por otro lado, la promoción sostenida de la reutilización de open data ha tenido resultados. Hoy podemos encontrar ejemplos de pequeñas empresas que

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han logrado crear actividad basada en Datos Abiertos.

Según el informe Open Data means business: UK innovation across sectors and regions, elaborado en 2015, localizó a 270 empresas de Datos Abiertos en Reino Unido, “una empresa de Datos Abiertos utiliza, produce o invierte en los datos como un aspecto fundamental de su trabajo”, es decir, empresas cuyo núcleo de negocio está basado en Datos Abiertos. Si, por otro lado, ahondamos en la radiografía sobre las empresas open data, un aspecto relevante es conocer a qué sectores pertenecen, siendo un 54% de ellas del sector de la información y la comunicación, 21% científico-técnicas, 11% de servicios para las empresas y 5% de entretenimiento.

#DatosAbiertos La publicación de datos no se transforma automáticamente en valor social y económico, pues deben facilitarse instrumentos para transformar esos datos en valor económico. En caso contrario, se tratará de un recurso accesible para todas las personas, pero sólo de forma teórica.

Iniciativas para divulgar los datos públicos

Las instituciones públicas deben promover iniciativas para conseguir transformar los datos públicos en valor, promoviendo de forma activa la reutilización de datos como mejor garantía de acceso igualitario a éstos. De lo contrario, este recurso sólo estaría accesible para una minoría —aquellos que están en la cúspide de la pirámide de la Transformación Digital— y perderá su característica de recurso público universal en la práctica.

Las iniciativas para la promoción de datos públicos pueden ser de diversos tipos y concretarse en múltiples formatos. Acciones de divulgación y formación son básicas, pero también podemos incentivar otro tipo de acciones más innovadoras o transformadoras.

Los datos son la nueva materia prima y los Datos Abiertos son la más democrática

Además, las acciones de divulgación entre PyMES y organizaciones sociales son clave, ya que partimos de un desconocimiento casi total de la existencia de datos e información del sector público contrastada y fiable, que es accesible y reutilizable para sus proyectos, sin olvidar la necesidad de formar a profesionales que sepan localizar, tratar y transformar los datos para que sean utilizables para sus organizaciones.

Liderar proyectos en los que los Datos Abiertos sean vehículo para abordar un reto concreto es una de las prácticas con mejores resultados como, por ejemplo, las expediciones de datos para abordar un reto social o un evento innovador en el que participen perfiles de personas muy distintas para identificar y trabajar con datos con el objetivo de obtener información, visiones y narrativas para ese reto.

Las experiencias de expediciones de datos que Iniciativa Barcelona Open Data ha realizado junto con algunas instituciones han servido para innovar, aportar nuevas visiones, identificar y reutilizar Datos Abiertos, así como para acelerar la publicación de nuevos datos necesarios para afrontar este reto.

Destacan expediciones como Datos X Cambio Climático, en la que la Diputación de Barcelona ha creado un índice de pobreza y precariedad de las mujeres basado en Datos Abiertos, y Datos X Ocupación, donde el Ayuntamiento del Prat ha generado indicadores de evaluación basados fundamentalmente en Datos Abiertos para poder seguir en tiempo real la evolución del pacto local para el empleo del municipio.

Personas que no estén interesadas en los datos, podrán interesarse en los servicios que se generan con estos datos, o bien, en el valor de la información disponible. Estas expediciones han servido para que personas que no conocían o no trabajaban con Datos Abiertos comprueben de forma práctica su utilidad y disponibilidad.

Foro o ecosistema de Datos Abiertos

El establecimiento de una red activa de datos y la generación de un ecosistema para facilitar la captación de datos para su reutilización es una de las buenas prácticas propuestas de forma reiterada en los informes de referencia de la Unión Europea para promover los Datos Abiertos y la innovación basada en éstos.

Se trata de aplicar una estrategia específica para coordinar a todos los actores internos y externos y promover esta red activa o “ecosistema de Datos Abiertos” que facilite la interacción y la comunicación entre todas las partes interesadas en ellos, así como su reutilización. Una acción concreta es crear foros estables del ecosistema en los que participen instituciones o infomediarios como desarrolladores, periodistas de ugob.novagob.org

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datos, empresas, sistema científico y productores de servicios basados en datos, como las aplicaciones móviles. Estos foros deberían existir en los diferentes niveles de gobierno: local, autonómico y estatal.

La ciudad de Helsinki es un buen ejemplo de este tipo de práctica, hasta el punto que ha despertado titulares como “Helsinki ama a los desarrolladores”.

Además de disponer en el portal open data de un apartado especial para usuarios de datos, con guías y recomendaciones para utilizarlos, se facilita igualmente un formulario específico. Existe, además, un foro estable del ecosistema open data que se reúne cada mes para seguir las novedades sobre los Datos Abiertos y su uso.

La puesta en marcha de iniciativas como un foro o red del ecosistema de Datos Abiertos puede ayudar a: • Aprovechar al máximo los escasos recursos públicos disponibles • Aumentar la reutilización por parte del sector privado y del propio sector del público • Enfocar los esfuerzos de las instituciones gubernamentales en ofrecer la información relevante • Mejorar los formatos y la calidad de datos disponibles • Aumentar la coordinación entre el sector público y privado en la reutilización de la información • Acelerar las iniciativas basadas en datos, especialmente en el ámbito económico, y promover cooperación entre iniciativas

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Las personas no están interesadas en los Datos Abiertos, pero sí les interesan aplicaciones útiles, servicios prácticos y disponer de información para tomar decisiones. Lo relevante es liderar proyectos en los que los datos sean útiles para un uso o reto concreto. Dinamizar el ecosistema de Datos Abiertos es imprescindible para que la reutilización de éstos aporte valor a nuestra sociedad.

Lourdes Muñoz Cofundadora de Barcelona Iniciativa Open Data y de sheleader.eu. Ingeniera en Informática y Máster en Sociedad del Conocimiento. Experta en políticas públicas TIC, derechos digitales y Gobierno Abierto. Implicada en el impulso de iniciativas open de promoción del conocimiento abierto, software libre, instituciones abiertas y Datos Abiertos. Comprometida con los derechos de las mujeres, ha liderado proyectos de igualdad en la sociedad del conocimiento y de creación de redes de mujeres como www.donesenxarxa.cat. Fue parlamentaria en el Congreso durante 11 años.

"Todos tienen derecho a su propia opiniĂłn, pero no a sus propios hechos"

Daniel Patrick Moynihan, polĂ­tico estadounidense

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Anna Majó Crespo @Anna_Majo

Marc Pérez Batlle @Marc_AJBCN

Plan Barcelona

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#TIC

Ciutat Digital

Barcelona Ciutat Digital tiene por objetivo hacer una política pública basada en datos para hacer llegar la innovación a todos los procesos del Ayuntamiento y usarla para dar respuesta a las necesidades reales de la ciudadanía, capacitándola para que nadie se quede atrás en la revolución digital.

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a tecnología e internet están transformando prácticamente todos los sectores de nuestra sociedad y de nuestra economía, desde la manufactura y el transporte hasta la energía o la atención sanitaria. En palabras de Tom Goodwin, estos cambios suceden muy rápido y son radicales hasta tal extremo que podemos encontrarnos con ejemplos tan sorprendentes como: la empresa de taxis más grande del mundo no tiene taxis (Uber), el mayor proveedor de viviendas no tiene propiedades (Airbnb) y el más grande detallista no tiene inventarios (Alibaba).

Nos encontramos en una intersección histórica de dos grandes tendencias: el crecimiento de la urbanización y la rápida evolución de las Tecnologías de la Información. Ciudades como Barcelona se enfrentan a la necesidad urgente de crear nuevas estrategias de innovación urbana que impulsen el desarrollo de nuevas formas de economía y que, a su vez, aporten grandes beneficios sociales.

En este nuevo entorno global, la prioridad de la ciudad es ir más allá de la construcción de una Smart City. Barcelona se está convirtiendo en una ciudad abierta, equitativa, circular y democrática que aprovecha las oportunidades de la innovación basada en datos para mejorar la ciudad y la vida de la ciudadanía.

Asimismo, está liderando una transición hacia la soberanía tecnológica que le permita actuar sobre las prioridades en lo que respecta al uso de la tecnología en la ciudad, decidir cómo se desarrolla, recuperar el conocimiento de la gestión de la ciudad con herramientas tecnológicas y, por último, dejar este conocimiento como legado para la propia ciudad. Además, esta soberanía tecnológica, promovida a partir de estándares abiertos, es una herramienta para el bien común que genera una nueva economía y facilita, a su vez, compartir conocimiento entre ciudades.

Transición a la soberanía tecnológica: visión y misión

El Plan Barcelona Ciutat Digital asegura que la tecnología y la innovación digital actúen como habilitadores en la consecución de políticas públicas eficientes y equitativas orientadas a cubrir mejor las necesidades de la ciudadanía y potenciar sus capacidades para conformar servicios públicos de mayor calidad con una óptima asignación de los recursos y del talento público.

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Visión

Misión

Que Barcelona se convierta en una ciudad equitativa, abierta, circular y democrática, y en un referente en política tecnológica con un claro liderazgo público y de la ciudadanía.

Resolver los retos de la ciudad a través de un uso más democrático de la tecnología, impulsando la innovación tecnológica y digital para un gobierno más abierto que fomente la transformación social y ambiental, y que favorezca el empoderamiento de la ciudadanía.

El plan se abordará en tres ejes: 1 Transformación Digital del gobierno y ciudad Guiar la transformación y la innovación digital del sector público, estableciendo estándares de servicios abiertos y mejorando los ya existentes en ámbitos donde Barcelona ejerce sus competencias reguladoras (por ejemplo, vivienda, salud, energía, movilidad, etcétera). Asimismo, asegurar que la ciudad dispone de una infraestructura de datos pública y abierta, involucrando a la ciudadanía, empresas y comunidades para desarrollar aplicaciones y políticas públicas basadas en datos.

2 Innovación digital para empresas y entidades sociales Promover y fortalecer el ecosistema y tejido digital e innovador, asegurando una economía plural, una transformación y retorno social, facilitando el acceso a las PYMES a la compra pública a través de la definición y resolución de retos urbanos, y fomentando la creación de ocupación de calidad.

3 Empoderamiento digital de la ciudadanía Disponer de una amplia oferta de formación y capacitación digital personalizada para distintos colectivos, para facilitar una democracia activa y participativa, fomentar una ocupación de calidad y permitir una soberanía digital de la ciudadanía de Barcelona.

#CiudadInteligente

Casos de éxito

A continuación se detallan algunos de los casos más destacados que se han desarrollado en Barcelona a raíz de la implantación del Plan Barcelona Ciutat Digital para cada uno de los ejes destacados en la sección anterior.

1 Transformación Digital Uno de los objetivos principales del Plan es la consecución de políticas públicas más eficientes, contrastables y que respondan claramente a las necesidades de la ciudadanía. Para lograr estos objetivos es indispensable basar la creación de las políticas públicas y su posterior seguimiento y rendición de cuentas en datos cuantitativos y objetivos.

Es por ello que existe la necesidad de crear una red de sensores que tomen el pulso a la ciudad y una serie de mecanismos que permitan procesar los datos obtenidos para que pongan en evidencia las necesidades de la ciudad y la ciudadanía. Esta misma red de sensores permitirá comprobar la eficacia de las políticas implementadas desde el gobierno local y optimizarlas en un futuro. Los datos generados se ponen también al servicio de la ciudadanía y de las empresas, entidades sociales y comunidades a partir del portal de Datos Abiertos, permitiendo crear una nueva economía basada en los mismos.

El Plan Barcelona Ciutat Digital asegura que la tecnología y la innovación digital actúen como habilitadores en la consecución de políticas públicas eficientes y equitativas

Sentilo y CityOS Con casi 19 mil sensores activos repartidos por la ciudad, Sentilo Barcelona recopila y comparte datos en tiempo real. Esta red de sensores permite, por ejemplo, cuantificar el flujo de personas y bicicletas que atraviesan grandes avenidas, sus niveles de ruido y la calidad del aire, entre otras variables.

Sentilo se ha desarrollado íntegramente en código abierto, en una clara muestra de transición hacia estándares y código abierto por la que Barcelona aboga, lo que ha permitido su réplica en otras ciudades (actualmente más de 10 ciudades lo utilizan) y la creación de una comunidad asociada al proyecto que lo mejora y lo audita.

Por otro lado, CityOS es el proyecto encargado de utilizar los datos generados para ofrecer mejores servicios a la ciudadanía y mejorar su procesos internos. El sistema aglutina los datos obtenidos mediante Sentilo con otros de carácter interno del propio Ayuntamiento (por ejemplo, contratos, subvenciones, proyectos del plan de acción municipal, entre otros), permitiendo así el enriquecimiento y la armonía del trabajo de las distintas áreas de gestión municipal para conseguir una estructura donde las decisiones de ciudad se basan en datos.

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2 Innovación Digital Otro de los objetivos principales del Plan Barcelona Ciutat Digital consiste en apoyar el emprendimiento y fomentar la inclusión en la economía digital, potenciando el uso de la tecnología digital para abordar los retos urbanos y sociales, y promover modelos de economía circular, usando la misma ciudad como laboratorio urbano.

Adicionalmente, también se propone invertir en investigación y desarrollo, además de potenciar otras alternativas de economía colaborativa como el cooperativismo de plataforma o la innovación social digital.

i.lab El laboratorio de innovación urbana es la respuesta de la ciudad para acelerar la innovación urbana sostenible y social.

Su objetivo es dar respuesta a las necesidades y demandas de la ciudad y de la ciudadanía de forma abierta y colaborativa.

Desde el i.lab se identifican y lanzan retos de ciudad mediante concursos abiertos. Las propuestas ganadoras se aplicarán en un contexto real y, las que se prueben con éxito, podrán integrarse en procesos de compra pública innovadora y desplegarse en el mercado. i.lab se creó en el 2018 y actualmente se han lanzado cinco retos con temáticas tan diversas como los espacios públicos, el empoderamiento digital de las mujeres, arquitectura urbana sostenible o la optimización de la movilidad, entre otras.

Además, este laboratorio fomenta las alianzas entre ciudades para atacar retos comunes. Un ejemplo emblemático de este tipo de colaboraciones es el reto BCN-NYC Affordable Housing Challenge sobre vivienda asequible lanzado conjuntamente con la ciudad de Nueva York. i.lab ha desarrollado una metodología propia que asegura el éxito de todo el proceso, desde la definición de los retos y la fase del laboratorio hasta el posterior despliegue e integración de la solución ganadora.

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Innovación Social Digital A lo largo de los últimos años se ha observado un crecimiento exponencial de comunidades, entidades e, incluso, empresas que utilizan las tecnologías digitales para resolver retos que actualmente la sociedad enfrenta.

Este fenómeno, llamado Innovación Social Digital, tiene como principal objetivo (aunque no es el único) reorientar la aplicación de la tecnología digital hacia fines sociales y aprovecharla para mejorar la vida y beneficiar a las mayorías en lugar de sólo a unas pocas minorías. Este objetivo está claramente alineado con las líneas estratégicas sociales del Ayuntamiento de Barcelona y, por ello, las impulsa de distintas formas, principalmente: el impulso económico mediante una línea de subvención específica donde se están destinando más de 700 mil euros entre 2017 y 2019; el mapeo y creación de una red de comunidades y entidades para aumentar el trabajo en red, y que actúe como portavoz y, a la vez, como canal de comunicación con el propio Ayuntamiento; y la diseminación al resto de la ciudadanía a través de grandes eventos como la Barcelona Maker Faire con dos ediciones ya celebradas.

#EmpoderamientoDigital 3 Empoderamiento Digital Barcelona no entiende la revolución digital sin la inclusión de toda la ciudadanía y su debido empoderamiento para no dejar a nadie atrás. Es por ello que se han realizado un conjunto de acciones que impulsan la educación digital, la democracia activa y la participación en las decisiones del Consistorio y el fomento de los derechos digitales, así como la reducción de la brecha digital de género que actualmente existe en el entorno de las TIC.

Derechos digitales y democracia activa La sociedad digital debería construirse con la ciudadanía. Barcelona fomenta el uso de la tecnología para facilitar la democracia activa. Esto significa desarrollar modelos de interacción en los entornos digitales (abiertos, seguros y libres) que sean capaces de incorporar la inteligencia colectiva de los ciudadanos en las nuevas formas de elaboración de políticas.

La plataforma democrática experimenta con formas y métodos nuevos para una democracia verdaderamente participativa.

Poniendo a la ciudadanía en el centro, también se pretende incrementar su soberanía digital y capacitarla para ejercer plenamente la libertad y los derechos digitales, así como el derecho a la protección de datos, la privacidad y la autodeterminación informativa.

Actualmente, Decidim.Barcelona cuenta con más de 30 mil personas usuarias activas, nueve procesos abiertos y más de 13 mil propuestas enviados (9,800 de las cuales fueron aceptadas). Por otro lado, la plataforma Decidim, en la cual se basa Decidim.Barcelona y que ha estado impulsada por el propio Ayuntamiento, es otro claro ejemplo de la apuesta de Barcelona por el software libre, permitiendo su reutilización en otras ciudades y entidades. Hoy se utiliza en más de 25 ciudades, 6 regiones y 15 organizaciones.

Adicionalmente, internet se ha vuelto inseparable de nuestra vida cotidiana. Como ciudades, en las instituciones democráticas más cercanas a la ciudadanía debe existir un compromiso para eliminar los impedimentos para aprovechar las oportunidades tecnológicas que mejoran la vida de las personas y proporcionar servicios e infraestructuras digitales fiables, éticas y seguras que apoyen a nuestras comunidades.

Los principios de los derechos humanos, como la privacidad, libertad de expresión y democracia, deben incorporarse mediante el diseño de plataformas digitales, empezando por las infraestructuras y los servicios digitales controlados localmente.

Es por ello que Barcelona, junto con las ciudades de Nueva York y Ámsterdam, ha impulsado una coalición para la preservación de los derechos digitales de la ciudadanía llamada Cities Coalition for Digitales Rights.

Como coalición, y con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Hábitat), se compartirán las mejores prácticas, aprenderemos de los desafíos y éxitos de los demás, y coordinaremos iniciativas y acciones comunes. En concreto, se analizarán los siguientes temas: 1. Acceso universal y equitativo, y alfabetización digital 2. Privacidad, protección de datos y seguridad 3. Transparencia, rendición de cuentas, no discriminación en los datos, contenido y algoritmos 4. Democracia participativa, diversidad e inclusión 5. Estándares digitales de servicios éticos y abiertos

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Educación digital y brecha de género

La manera de acercar las tecnologías emergentes a la ciudadanía para empoderarla y contribuir a una sociedad consciente, participativa y más preparada para las tareas del siglo XXI es a través de la formación y capacitación permanente. El informe de Mobile World Capital sobre brecha digital (2016) afirma que en Barcelona no hay división de género ni en el acceso a internet ni en la frecuencia de uso.

Si bien la realidad es que todavía existen distintas brechas digitales, tanto por edad como por el nivel de estudios y de renta, y, en particular, la brecha digital de género, los ejes prioritarios son la creatividad y la tecnología en las aulas para despertar en la infancia vocaciones científico-tecnológicas (STEAM), las Tecnologías digitales para la inclusión y el empleo del futuro, y para formar a jóvenes y personas activas en competencias digitales, utilizando la capacitación como herramienta de inclusión social e impulsando un conjunto de acciones para paliar dicha brecha. Las más destacables son: 1. El fomento de las vocaciones científico-tecnológicas (STEM, del inglés Science, Technology, Engineering and Maths) mediante la introducción de las artes (de ahí el acrónimo STEAM) en el proceso de aprendizaje. Durante el curso académico anterior llegó a más de 30 institutos de educación secundaria con la participación de más de 400 alumnos y alumnas, y más de 70 doctorandos y doctorandas.

2. El desarrollo de programas de capacitación digital en todos los niveles con el fin de incluir la tecnología en nuestro día a día y así asegurar estar más preparados ante los retos sociales, con un impacto a más de 39 mil personas. Asimismo, se ha ayudado a más de 2,500 personas en su reconversión profesional en el mundo de las TIC. 3. La creación de la mayor red pública de espacio para makers, los Ateneos de Fabricación, que tienen por objetivo el empoderamiento de la ciudadanía en la fabricación digital, con tres centros en funcionamiento y otros dos que abrirán próximamente.

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4. La realización de eventos que visibilicen la brecha digital de género y que empoderen a las niñas y jóvenes barcelonesas, el apoyo al ciclo de conferencias STEAMConf o el Technovation Challenge.

Conclusiones y trabajo a futuro

El Plan Barcelona Ciutat Digital, impulsado por el Ayuntamiento de Barcelona, es un claro punto de inflexión en lo que se refiere a la relación que un gobierno local debe tener con la tecnología. Este plan va mucho más allá de la Transformación Digital interna del Ayuntamiento y del propio concepto de Smart City, poniendo a la ciudadanía en el centro y a la tecnología a su servicio. No se trata de sensorizar toda la ciudad, sino de hacer política pública basada en datos. Tampoco se trata de tener un departamento de innovación, sino de hacer llegar la innovación a todos los

#InnovaciónDigital procesos del Ayuntamiento y usarla para dar respuesta a necesidades reales de la ciudadanía. Finalmente, no se trata de usar la tecnología para dar servicio a personas expertas en la misma, sino de capacitar a toda la ciudadanía para que nadie se quede atrás en la revolución digital.

En resumidas cuentas, consiste en convertir a Barcelona en una ciudad abierta, inclusiva, colaborativa y equitativa.

Anna Majó Crespo Directora de Innovación Digital, Barcelona Activa, Ajuntament de Barcelona.

Marc Pérez Batlle

Coordinador de Proyectos, Institut Municipal d’Informàtica, Ajuntament de Barcelona.

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La Redacciรณn @novagob

Laboratoriodesoftware libre enlaAdministraciรณnLocal entrevista con Antonia Monteagudo

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l pasado 7 de febrero, Medialab Prado Madrid acogió la presentación de Municipal Open Lab (Molab), el primer laboratorio de software libre en la Adminis-

tración Local que consiste en un proyecto liderado por el Ayuntamiento de Rivas Vaciamadrid, dirigido especialmente a la Administración Local, pero también a la colaboración de universidades, sociedad civil y sector privado, y cuyo objetivo es innovar en la prestación de servicios públicos digitales para la ciudadanía.

Con el objetivo de conocer mejor esta iniciativa, su concepción, desarrollo y potencial transformador, charlamos con Antonia Monteagudo, Directora del Servicio de Administración Electrónica, Archivo y Atención a la Ciudadanía del Consistorio de Rivas.

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¿Qué impulsó al Ayuntamiento de Rivas a poner en marcha un laboratorio de innovación?

El Ayuntamiento de Rivas Vaciamadrid apostó, hace ya más de una década, por la Transformación Digital de la gestión administrativa y en la prestación de servicios a la ciudadanía. En este momento era necesario dar un paso más y diseñar nuevos servicios que aporten más valor público para la calidad de vida de la sociedad.

Por otra parte, hicimos la reflexión sobre cómo po-

“El software libre posee valores de ética colaborativa, desarrollo de comunidad de interés por el bien común, inteligencia colectiva y transparencia”

¿Qué tipo de comunidad quieren armar en torno a Molab? ¿Qué tipo de conocimiento buscan?

La comunidad que buscamos construir debe ser plural,

dríamos conseguirlo y llegamos a la conclusión de que la

incorporando a las administraciones públicas locales, sec-

innovación es una acción coral en la que se deben incor-

tor privado, universidad, sociedad civil organizada y otras

porar otros conocimientos, expertos y no expertos. Ade-

instituciones de interés, además de la ciudadanía de nues-

más, debíamos hacerlo en un entorno de experimenta-

tros municipios para trabajar en proyectos innovadores.

ción, sin las limitaciones de la cultura organizativa.

¿Por qué centrado en software libre?

Ésta debe ser flexible, dependiendo de los proyectos que se aborden y de los intereses de los mismos, generando diferentes nodos de trabajo e innovación y, por tanto, una comunidad descentralizada con un funciona-

El principal motivo de la elección del software libre como

miento horizontal en la que el liderazgo de los proyectos

un elemento vehicular para el desarrollo del laboratorio

sea asumido por los diferentes nodos que aborden los

fue el planteamiento de que las Administraciones gestio-

distintos proyectos.

namos nuestras políticas públicas sobre la base de prin-

Por otro lado, deberá ser escalable para poder sumar

cipios de democracia, accesibilidad, equidad, participa-

diferentes actores a la misma, y robusta, permitiendo a

ción y transparencia, y debemos ser capaces de

los participantes compartir recursos y conocimientos, y

impregnar estos mismos valores en toda nuestra acción

haciendo que los recursos totales de la red aumenten.

pública, incluida nuestra estrategia tecnológica.

La elección del software libre encaja con el enfoque de lo público y, por otra parte, era una oportunidad para poder trabajar de manera colaborativa y transparente con otras administraciones en el diseño de servicios de alto valor público para la ciudadanía, encajando en nuestra idea de que la transformación debe venir desde la inteligencia colectiva y la co-innovación.

Además, el uso del Código Abierto del software libre

“Buscamos construir una comunidad comprometida con la innovación, la colaboración y la búsqueda del valor público”

¿Cómo puede conectar la Administración con la inteligencia colectiva de las ciudades?

permite mejorar la eficacia, eficiencia, seguridad y cali-

La Administración Pública y locales deben ser capaces de

dad de los resultados, ya que la solución resultante pue-

generar inteligencia colectiva en nuestro contexto y, para

de ser distribuida para que otros se puedan beneficiar y

ello, debemos innovar en los mecanismos y procesos de

puedan adaptarlo a sus necesidades, mejorarlo y difun-

participación de la ciudadanía en los asuntos públicos.

dir las nuevas versiones para que el conocimiento se

Las nuevas estrategias deben construirse, por una

expanda a la comunidad y se pueda seguir perfeccio-

parte, desde la identificación del capital intelectual ex-

nando. Se produce entonces una clara mejora continua

perto/social que posee el territorio (ciudadanía, aso-

y un claro ahorro de costes, así como la independencia

ciaciones, empresas, universidad, etcétera), promo-

tecnológica que supone.

viendo su participación en grupos de experimentación

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#SoftwareLibre

y deliberación frente a los diferentes retos que les conciernen como vecinos y vecinas de nuestros municipios, y como personas destinatarias de los servicios que el Ayuntamiento debe prestar.

Estos espacios de innovación deben ser capacitadores para que las personas participantes sean capaces de

En un horizonte de cinco años, ¿en qué habrá cambiado la ciudad de Rivas Vaciamadrid si un proyecto como éste explota todo su potencial?

Uno de nuestros objetivos es que la ciudadanía ripense

proponer, desde metodologías abiertas y disruptivas,

tenga servicios municipales de una manera proactiva,

retos al resto de la ciudadanía o a la propia Administra-

personalizada, sencilla e intuitiva. Esto significa que, por

ción, así como identificar sus necesidades colectivas y

ejemplo, vecinas y vecinos no tendrás que estar pen-

segmentadas. Para que estas dinámicas se produzcan,

dientes de sus obligaciones actuales o futuras con el

desde la Administración debemos poder proporcionar

Ayuntamiento, sino que será la propia Administración

toda la información necesaria en formatos ágiles, com-

quien les facilite la información y las herramientas de

prensibles y transparentes.

forma accesible.

“Finalmente, tendremos a una ciudadanía informada, involucrada con su Ayuntamiento y con la ciudad, que propone soluciones y servicios innovadores que son usados por toda la ciudadanía”

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M. Belén Fernández-Salinero García @bfsalinero

Gobierno Abierto en Madrid: una visión de 360 grados

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#GobiernoAbierto #TIC

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esde hace unos años, todos los agentes sociales, en las administraciones, la sociedad civil, el tercer sector y el sector productivo, hemos contribuido, cada uno en nuestro ámbito, en ir dando los primeros pasos para fomentar y ayudar, a veces sin ser conscientes de ello, al cambio de paradigma político, económico y social.

De acuerdo con los últimos datos ofrecidos por el INE, durante el año 2018 más del 91% de los hogares madrileños disponían de conexión a internet y el 99% utilizaban un teléfono móvil. Por todo esto, hoy nos encontramos inmersos en la Cuarta Revolución Industrial o Revolución 4.0, tendente a la automatización de los procesos. Una revolución que tiene impacto en la gobernanza que nos afecta en todos los ámbitos de nuestras vidas, tanto profesionales como personales.

Transformación integral y global con la ciudadanía en el centro

En el año 2013 se produjo uno de los avances legales más importantes en materia de Gobierno Abierto, jamás conocido en nuestro país, con la aprobación de la Ley de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno. A ello se han sumado otras disposiciones normativas como, por ejemplo, la modificación de la Ley sobre reutilización de la información del sector público o la aprobación de las leyes reguladoras del procedimiento administrativo común y del régimen jurídico del sector público. Estas normas han ayudado a generar un ecosistema que obliga a las administraciones a promover políticas y actuaciones de modernización y transformación que mejoren las relaciones con los ciudadanos.

A lo anterior hay que añadir los avances tecnológicos que han dado lugar a nuevas formas de relacionarnos en nuestra vida cotidiana y que incluyen, por supuesto, nuestras relaciones con la Administración Pública.

Desde la Comunidad de Madrid tenemos claro que la ciudadanía debe estar en el centro de la hoja de ruta en este proceso transformador que es revolucionario e implica un cambio de paradigma. Así, en este escenario y durante cuatro años de Legislatura, el gobierno regional ha avanzado en sus políticas de Gobierno Abierto y transformación, teniendo siempre a la ciudadanía madrileña en ese eje central.

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A los 145 días de iniciar la X Legislatura, pusimos en marcha nuestro portal de transparencia, dando cumplida cuenta de este compromiso con la ciudadanía. En este portal podemos destacar, entre otros contenidos e informaciones publicadas, el denominado Plan de Gobierno. Este espacio está dedicado de forma específica a la rendición de cuentas con todos los madrileños y madrileñas que pueden contrastar los compromisos adquiridos por su gobierno en mayo de 2015 y cómo éstos se han ido materializando.

Desde su puesta en marcha, el portal ha recibido más de 1,500,000 visitas y se han consultado casi 7 mil contenidos. La acogida y valoración del portal ha sido positiva por parte de las organizaciones que evalúan los niveles de transparencia de las comunidades autónomas. Como dato a destacar, la Comunidad de Madrid pasó del último puesto en el ranking de gobiernos regionales en materia de transparencia a la segunda posición según la evaluación realizada por la organización no gubernamental Transparencia Internacional.

En la Comunidad de Madrid mantenemos el paso firme hacia la modernización, la digitalización y la simplificación y generación de procedimientos agile para convertirnos en una administración eficiente y garantista con servicios a la ciudadanía adecuados al siglo XXI. Creemos —y en ello hemos puesto nuestro interés— en avanzar hacia un modelo de relación Comunidad de Madrid-Sociedad basado en la eficiencia, confianza, seguridad y transparencia.

Una mejor manera de gobernar

Se busca construir un gobierno transparente con espacio para la participación de la sociedad en los planes y proyectos que afectan a los madrileños y madrileñas en su conjunto.

El Gobierno Abierto de la Comunidad de Madrid ha apostado, por ejemplo, por la apertura de un espacio directo de participación e interacción de toda la ciudadanía con los partidos políticos que tienen representación en la Asamblea de Madrid y, asimismo, por la cocreación y generación de sinergias entre los diferentes sectores productivos de nuestra comunidad, algo que permite aportar valor añadido a la puesta en marcha de nuevos proyectos. La cocreación y la cooperación son procesos irreversibles que se convierten en imprescindibles en la Transformación Digital.

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La transformación integral y global en la que nos encontramos inmersos está influyendo y condicionando nuestro futuro. El gobierno regional es consciente de este proceso, en donde la ciudadanía y la humanización de las relaciones en un contexto digital y deberán ser el centro de todo.

Las administraciones debemos convertirnos en punto de encuentro de empresas y ciudadanía, donde aunar reconocimiento y satisfacción, así como donde podamos ser receptivos y estar preparados para el impacto de la digitalización. Las tecnologías disruptivas nos exigen a todas las administraciones una adaptación nunca antes conocida.

Por todo esto, debemos estar al servicio de los ciudadanos y ser capaces de dar respuesta a esas nuevas necesidades que nos demandan, trabajando en la generación de una visión de 360 grados. Esto supone evolucionar y cambiar la perspectiva de una persona departamentalizada y clasificada en silos por una persona global, trabajando para ser una administración proactiva que debe gestionar los activos de información y datos de los que dispone.

Los datos constituyen una materia prima muy valiosa para generar toma de decisiones en el contexto del data driven y consolidar el camino hacia un gobierno

#CiudadanoAlCentro

inteligente, convirtiendo así el uso de la información en algo más allá de la transparencia y de la rendición de cuentas.

Tecnología para el cambio social

Las administraciones no debemos olvidar evaluar el impacto que toda esta evolución de las relaciones está produciendo en la sociedad. Lo esencial en todo este cambio social es tener responsabilidad ante el mismo, con la definición clara de los valores universales y situando, insistimos, a la ciudadanía en el centro. En realidad, no estamos hablando sólo de tecnologías, sino también de personas que harán uso de ellas y que aportarán el factor humano irrenunciable ante este contexto digital.

En estos momentos de transformación, no sólo se está produciendo una transición hacia lo digital, sino que estamos viviendo una transformación global, un cambio social como fue definido por Comte en la primera Revolución Industrial.

En la Comunidad de Madrid estamos inmersos en una reflexión y trabajo en el que pretendemos estudiar todos los aspectos que puedan afectar a nuestra organización como, por ejemplo, los regulatorios, la usabilidad de herramientas, la simplificación o reducción de cargas, entre otros, con el único objetivo de

Debemos generar confianza, reducir las incertidumbres y apostar por esta transformación y digitalización para construir sinergias, valor en las relaciones y reequilibrio territorial establecer nuevos principios rectores basados en la eficiencia, eficacia y transparencia dentro de este cambio de orden.

Debemos generar confianza, reducir las incertidumbres y apostar por esta transformación y digitalización para construir sinergias, valor en las relaciones y reequilibrio territorial. Apostar por la humanización de la tecnología, teniendo tecnólogos humanistas y humanistas con tecnología. La única manera de estar en el futuro es caminar por el presente, construir un mundo más humano y una sociedad cada vez más fuerte. Para alcanzar este objetivo consideramos necesario establecer alianzas con el tercer sector, que cuenta entre sus destacados integrantes con NovaGob. La transparencia, participación y cocreación, sumadas a la Transformación Digital y social, hace que tengamos la oportunidad de vivir en una época que jamás antes se vivió, cuestión que nos hace enfrentarnos casi a diario a nuevos retos. Por eso merece la pena recordar una frase Emerson para la reflexión: “No vayas a donde el camino te lleve, ve a donde no hay camino y deja rastro”.

M. Belén Fernández-Salinero García Directora General de Gobierno Abierto y Atención al Ciudadano de la Comunidad de Madrid.

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Begoña Ballvé Jerez @bballve

Universo Ágora Mollet: transformar el ser y hacer de la Administración Pública

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#TransformaciónCultural

I

ncontables cambios en la sociedad nos obligan desde hace tiempo a las Administraciones Públicas a reformular nuestra manera de relacionarnos con la ciuda-

danía. Generalmente, los cambios se abordan a partir de la formación en los nuevos trámites administrativos que acontecen de las normas legales que se van reformando y, en muchas ocasiones, aprendiendo del funcionamiento de nuevas herramientas tecnológicas para la tramitación electrónica de expedientes, pero en numerosas ocasiones fracasamos porque no abordamos la necesaria gestión del cambio sobre los aspectos relacionados con las personas que integran las organizaciones. Ágora Mollet es un proyecto de gestión del cambio cuyo objetivo es la transformación de la cultura organizativa en un entorno digital para adecuar la Administración municipal a las nuevas necesidades de la ciudadanía. Por ello, decimos que debe reorientar toda la gestión municipal en términos de satisfacción de la ciudadanía en ámbitos como la simplificación de trámites, la reducción de cargas administrativas, la mejora en la calidad normativa municipal y también la potenciación de la experiencia de la ciudadanía en la usabilidad de los trámites administrativos, todo ello partiendo de la realidad tecnológica de la Administración Pública y el uso generalizado de la misma por parte de la ciudadanía.

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Una célula de innovación

Transformación humana

Hablamos de innovación porque queremos que la trans-

Trabajadoras y trabajadores públicos de diferentes

formación cultural se realice abriendo la mirada y obser-

ámbitos y categorías profesionales que tienen en

vando diferentes experiencias sociales que aseguran la

común disponer de talento para ponerlo al servicio

implicación de las personas en aquello que hacen. Es por

de la transformación de la cultura organizativa. En

ello que Ágora Mollet ha llevado a cabo acciones rompe-

este punto, nos interesa traer a colación que las Ad-

doras que implican una nueva manera de hacer las co-

ministraciones Públicas tienen mucho talento en sus

sas que fomenta valores como el trabajo colaborativo, el

organizaciones; conocerlo y ordenarlo a partir de

empoderamiento, la comunicación, la puesta en valor de

inventarios que recojan la formación, aptitudes, ha-

personas y el “buenrollismo” que no está reñido con la

bilidades, motivaciones y preferencias del personal,

profesionalidad, entre otros.

nos permite organizarlo para conseguir la transfor-

Un ejemplo concreto es el de producir y realizar cortometrajes, talleres impartidos por personas de la propia

mación de la organización municipal. Ágora Mollet es una forma de hacer que se transfor-

organización, la gamificación, las metodologías como el

ma en una forma de ser cuando conectamos con los

design thinking y la puesta en marcha de una red social

valores y la ética pública. Somos Ágora cuando asumi-

corporativa.

mos que el proceso de transformación cultural de las

Asimismo, estas y otras acciones en las que van par-

organizaciones públicas está en manos de las personas

ticipando diferentes empleadas y empleados públicos

que integramos las administraciones y que sólo las per-

permiten la toma de conciencia de las carencias y pro-

sonas pueden liderar el cambio para adaptarnos a las

blemáticas que existen, y de cómo con la actitud ade-

necesidades que surgen en un entorno de profunda

cuada y el entrenamiento en habilidades, las personas

transformación en el que la ciudadanía espera que sus

que integraciones la Administración municipal conecta-

administraciones estén a la altura para seguir siendo la

mos con la necesidad de liderar y abordar el cambio

punta de lanza en la producción de servicios públicos

desde cada uno de nuestros puestos de trabajo, ponien-

útiles y de calidad.

do a disposición de la Administración nuestro talento y lo mejor de nosotros mismos, que no es poco.

Hacer y ser Ágora en nuestra organización (o en cualquiera) permite realizar las acciones precisas para propiciar la transformación en cualquier ámbito en el que se lleve a cabo. Así nace el Universo Ágora, a partir de replicar el modelo en otras células de innovación que

Hablamos de innovación porque queremos que la transformación cultural se realice abriendo la mirada y observando diferentes experiencias sociales

tienen el mismo objetivo de transformar la cultura organizativa en ámbitos relevantes e imprescindibles en los que todas las Administraciones Públicas debemos poner atención. Hablamos de: 1. Etiva Mollet En relación con la ética y los valores públicos para la creación de un ecosistema de integridad y de buena administración.

2. Domus Mollet Para la concientización sobre la importancia de los datos para conseguir una organización receptora, gestora y proveedora de datos para la toma de decisiones

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#TransformaciónHumana

en cualquier nivel de gestión y para la prestación de

5. Genius Mollet

servicios públicos adecuados a las necesidades reales de

En favor de la toma de conciencia de cómo las emplea-

la ciudadanía.

das y empleados públicos podemos contribuir en la eliminación de la brecha de género en la configuración y

3. Hermes Mollet

la prestación de servicios públicos para la eliminación

Que la comunicación, tanto interna como externa, esté

real de las desigualdades.

alineada a las nuevas maneras de relacionarse y a las necesidades de información que demanda la ciudadanía.

En conclusión, es obvio que debemos transformar las organizaciones públicas y también lo es que en

4. Minerva Mollet

Mollet nos hemos puesto manos a la obra observan-

Con el fin de integrar la perspectiva de la longevidad de

do lo que acontece en la sociedad y contando con el

la población y cómo ello repercute en la necesidad de

inmenso talento de las personas que integramos la

repensar los servicios públicos para adecuarlos a las

organización.

necesidades reales de este sector de la población.

Begoña Ballvé Jerez Licenciada en Derecho y Diplomada en Gestión y Administración Pública. Letrada jefa de los Servicios Jurídicos del Ayuntamiento de Mollet del Vallès. Apasionada de lo público para defender el interés general ante cualquier injerencia. Tiene la convicción firme de que las personas que integran el Sector Público pueden sacar al país de la crisis global en la que está inmerso y, por ello, “tenemos la obligación de contribuir en esta misión”.

Interesada en los proyectos de transformación cultural de las organizaciones públicas, la innovación y la combinación de ambas.

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Javier Arteaga @javarteaga

#ParticipaciónCiudadana

Los retos de las nuevas formas de participación ciudadana “La reflexión antes que la acción”. Frase que no por obvia se cumple siempre en el diseño de políticas de participación ciudadana, pero que hoy, más que nunca, debe cobrar toda la importancia que merece la situación y momento de la gestión pública.

E

n los últimos años hemos observado como, “por necesidades del guión”, muchas administraciones se han lanzado a poner en marcha lo que se conoce

como “nuevas formas de participación”, guiadas/cegadas, en muchas ocasiones, por la imperiosa necesidad de incorporar la tecnología en los procesos más tradicionales.

Este loable (e ingente) esfuerzo ha dado, en algunos casos, frutos verdaderamente interesantes de gestión de la participación y ha propiciado auténticos procesos innovadores, no tanto en aspectos metodológicos de la participación ciudadana, sino en lo que hoy por hoy es más importante: la gestión de esa participación y la inclusión de ésta como elemento conformador de políticas públicas, punto fundamental del momento en el que nos encontramos. Sin embargo, pasados estos inicios 2.0, veremos cómo los modelos construidos sobre una cuidada reflexión de todos los actores implicados son los que resistirán mejor los “soplidos” del tiempo. El resto se derribarán y se deberán construir de nuevo. ugob.novagob.org

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que nos tiene que capacitar para saber dónde estamos y a dónde queremos ir.

En nuestro caso, dando respuesta a lo anteriormente planteado, los objetivos de partida en esta nueva etapa debían responder a seis premisas: De ahí que, en el caso del rediseño de la estrategia de participación en Alcobendas, se haya insistido mucho

• Aumentar la flexibilidad y agilidad de la participación

en la reflexión, no sólo centrada en el modelo de partici-

• Simplificar la participación

pación ciudadana que se quería, sino también en cómo

• Buscar no sólo una participación a nuestra medida,

la entendemos y qué lugar queremos que ocupe en nuestras organizaciones.

sino una colaboración real y una comunicación accesible y comprensible

Reflexionar para poner brújula a la participación En el caso de Alcobendas, el hecho de contar previa-

• Minimizar la burocracia • Participar día a día. Trabajar la “micro-participación” desde la constancia • Mantener la pedagogía en y de la participación

mente con un Decálogo de la Participación Ciudadana ha ayudado, no sólo a la reflexión, sino a construir y avanzar en un determinado modelo y a saber en todo momento de qué hablamos cuando hablamos de participación. El Decálogo, confeccionado con la participación de la ciudadanía, resultó ser la brújula en el espacio y tiempo que nos permite retomar el rumbo.

En nuestra ciudad, la primera reglamentación, allá por 1986, supuso un espectacular avance y marcó unas bases sobre las que se ha ido construyendo, poco a poco, un modelo que ha sobrevivido a varios períodos legislativos. No obstante, esta evolución nos ha supuesto también un progresivo “engorde” de la participación ciudadana desde hace décadas, lo que ha confluido en una necesidad de avanzar hacia modelos más ligeros.

El mantenimiento de estructuras complejas ha venido complicando las propias dinámicas de participación ciudadana y han hecho de ésta algo poco atractivo para vecinos y vecinas, pero también para la propia organización. En este sentido, contar con 26 órganos de participación ciudadana, con la complejidad que esto supone, fue (de)generando en un cansancio y falta de interés enorme en lo referido a la participación en la ciudad, además de llegar a un momento en el que esa participación carecía totalmente de utilidad para la vida y desarrollo de la localidad. En este punto es en el que cobra importancia la reflexión de la que hablábamos al principio y

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Pasados los inicios 2.0 de gestión de la participación, veremos cómo los modelos construidos sobre una ciudada reflexión de los actores implicados serán los que resistirán los “soplidos” del tiempo

#DeLaReflexiónALaAcción

Innovar es, ante todo, adoptar una nueva actitud

Del aislamiento a la conectividad de las políticas de participación

yecto de gestión. De lo que se trataba era de construir

necesidad de trabajar en un modelo que asegurase

una nueva “manera de hacer”. Esa nueva manera de

la “conectividad” de la participación ciudadana con

hacer, ese nuevo estilo o forma de actuar debía cons-

muchos otros elementos, tanto internos como exter-

truirse sobre un pilar básico: trabajar en una permanen-

nos, y que, a veces sin percatarnos, afectan e influyen

te conversación con la ciudad bajo el trasfondo de la

en sus procesos. Se pretendía huir de un modelo de

idea de generar comunidad.

participación en el que ésta “remara” sola, aislada de

Las seis premisas podrían abordarse sólo desde un pro-

Para ello, tampoco era suficiente con cambiar la nor-

La segunda cuestión que se puso sobre la mesa es la

actores, factores y herramientas que estaban siendo

ma jurídica que venía rigiendo la participación, sino que

utilizadas dentro y fuera de la organización. Esa “sole-

exigía unas acciones y una actitud distintas e innovado-

dad” de la participación ha abocado al fracaso de mu-

ras en la forma de abordar la relación con los vecinos.

chos modelos que, en sí mismos, eran buenos, pero

Por tanto, no nos basta con innovar en nuevas for-

que adolecían de un aislamiento extremo con las reali-

mas de participar, sino que debemos hacerlo también en

dades que le rodeaban, tanto metodológicas como con-

nuestras actitudes y planteamientos a la hora de relacio-

ceptuales e, incluso, terminológicas.

narnos con los vecinos y vecinas. La una sin la otra ca-

Durante años y con el paso de diferentes modelos

recen de sentido, por ello es necesaria una visión más

hemos contemplado la “soledad” o “aislamiento” de la

holística de lo que la participación ciudadana es y supo-

participación ciudadana, muchas veces por el cordón

ne, tanto para la gestión de políticas públicas como para

sanitario que ciertas áreas de gestión de algunas orga-

relacionarnos (no sólo comunicarnos) con la ciudadanía.

nizaciones han interpuesto (cada vez menos, es cierto) sobre la participación ciudadana, pero en otras ocasiones por la propia forma de actuar de las áreas de participación ciudadana.

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• Presencia en redes sociales con perfiles del área de participación ciudadana en Twitter (@ALCBDS_ partciu) y Facebook (@participacionalcobendas), y en los que no sólo se realiza comunicación unidireccional, promoviendo la participación El caso es que este aislamiento ha hecho baldíos

• Plataforma digital de presentación de proyectos

todos los esfuerzos por esas innovaciones, mecanismos

para entidades y gestión del ciclo de vida de las

y herramientas que pretendemos poner en marcha. Del

subvenciones y ayudas a organizaciones sociales

mismo modo, toda falta de conexión de estos mecanis-

(http://www.alcobendas-participa.org)

mos con todos los actores de la ciudad nos han ido abocando, poco a poco, hacia lo estéril en los resultados de la participación ciudadana. Lo que hace años era útil ha ido convirtiéndose, en muchas ocasiones, en un mero escaparate.

• App “Alcobendas” con posibilidad de presentar ideas del desarrollo de la ciudad.

• Herramienta “Alcobendas Actúa” (incidencias en vía pública) • Piloto sobre uso de tecnología blockchain para

Es por ello que, en la actualidad, nuestro modelo de

presupuesto participativo

participación debe asegurar un nivel alto de conectividad, para lo cual hace falta, a su vez, un alto grado de

2. Conectividad con otros mecanismos o elementos

conocimiento del ecosistema en el que nos queremos

propios de la gestión pública. En la medida que con-

desarrollar, un estudio en profundidad de los actores y

sigamos mantener a la participación ciudadana co-

un alto grado de reflexión sobre lo que social, política

nectada con otros elementos de gestión dentro de

y técnicamente se espera de un modelo de gestión de

la organización, podremos permitirnos considerarla

la participación ciudadana.

también como una manera o estilo de gestionar lo

En el caso de Alcobendas, una vez realizada esa “fase cero” de conocimiento y reflexión conjunta, hemos tratado de asegurar esa conectividad con una serie de acciones concretas, agrupadas en tres líneas: 1. Conectividad, por un lado, con metodologías y herramientas innovadoras y socialmente aceptadas, utilizadas y con cierto nivel de penetración en la ciudad, complementándose con las tradicionalmente utilizadas en participación ciudadana. Para ello, el nuevo modelo contempla las siguientes acciones: • Aprobación del nuevo Reglamento de Participación Ciudadana que recoge las líneas generales del nuevo modelo y las nuevas herramientas y metodologías • Puesta en marcha de una nueva plataforma en línea para la participación ciudadana (https:// participa.alcobendas.org) que da soporte a todo el modelo y a los órganos de participación tradicionales

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público. La conexión de la participación con otras

#Conectividad

herramientas de gestión es básica. Debemos ser capaces de alcanzar los mismos niveles de gestión de la participación que se alcanzan en otras políticas públicas y no sólo a nivel operativo. Asimismo, tenemos que trabajar por mantener la conectividad de

• Definición de todos los procesos de trabajo del Área de Participación Ciudadana.

• Elaboración de la Carta de Compromiso de la Participación Ciudadana • Incorporación de la participación como metodo-

la participación con los valores de la organización,

logía de trabajo en la gestión de personas den-

su misión, visión y, por así decirlo, su identidad. En

tro de la organización

esta línea se contemplan bajo el nuevo modelo varias acciones:

3. Tendremos que asegurar la conectividad de la participación con la realidad social de nuestro territo-

• Incluir la participación ciudadana como uno de los

rio y poner en marcha nuevos modelos de partici-

seis valores de la organización (“cultura de parti-

pación, lo cual nos exige conocer la situación de la

cipación, innovación y mejora”)

ciudad en determinados aspectos, y eso nos lleva a

• Integrar la participación ciudadana en el plan de

la necesidad de escuchar y desarrollar capacidades

Calidad de la organización bajo el epígrafe: “Im-

hasta ahora no trabajadas en los equipos de parti-

pulsar la participación de la ciudadanía en los

cipación, tales como la escucha activa, el impacto

asuntos públicos”

en las comunidades, la evaluación de la participa-

• Incorporar la participación ciudadana como pro-

ción, entre otras. Todo ello a través de:

ceso operativo en el mapa de macroprocesos de la organización • Creación de la Mesa Técnica de la Participación Ciudadana como elemento de coordinación técnico-directivo

• Plan de escucha activa desde la participación ciudadana • Establecimiento de indicadores de evaluación de las acciones con base en los procesos recogidos para la Carta de Compromiso (impacto de los procesos en la ciudad) • Escuela de Participación Ciudadana

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2 Normativo Es importante la capacidad que tengamos para incorporar todo lo planteado referido a conectividad y nuevas formas de participación, tanto metodologías como herramientas, en una norma innovadora que va más allá del “corta-pe-

Los retos de la nueva participación ciudadana en Alcobendas

ga”. Se debe trabajar en una reglamentación que garantice los valores perseguidos y las adopciones de nuevas herramientas y mecanismos, aunque ya se ha trabajado en una norma que recoja los valores que, a su vez, han

Todas estas acciones nos llevan a dibujar un nuevo mo-

marcado tanto la organización como los diferentes actores

delo que persigue nuevos órganos de participación o nue-

de la ciudad.

vas herramientas, pero también pretende considerar la participación ciudadana desde una visión más holística, integradora y cercana al diseño real de políticas públicas.

3 Tecnológico

Es por ello que la campaña de comunicación nos ha

La realidad que se ha ido conformando debe verse re-

servido de base para impulsar el lanzamiento y está giran-

flejada en la superación de los retos tecnológicos que

do en torno a la figura de los “#Influyentes” porque no

se nos exigen como administración. Como se plantea-

queremos que personas participen en proyectos que sólo

ba inicialmente, la incorporación de herramientas tec-

surjan desde nuestra organización, sino contar con perso-

nológicas a la gestión de la participación es una reali-

nas que influyan en la vida de la ciudad, participando en

dad, pero aquellas que elijamos deben ser acordes a

todo momento. Para ser “influyente” se necesita una acti-

nuestro proyecto y modo de entender la participación

tud, un compromiso y una relación más basada en la ge-

y no al revés.

neración de una comunidad que en la de una participación puntual en una plataforma en línea.

Para recorrer este camino hace falta tiempo, trabajo,

Abrir nuevos canales a los vecinos y vecinas está generando una mayor y mejor comunicación, pero ello implica un mayor volumen de elementos a gestionar y

reflexión y abordar una serie de retos que, una vez asu-

de imputs en la organización. Sólo si tenemos capacidad

midos, son comunes (y seguro que no son los únicos) a

de gestionarlos, haremos de la participación algo útil y

los nuevos modelos de participación que se están gene-

rentable para la ciudadanía.

rando en los territorios.

4 Organizativo

1 Técnico/teórico

Del reto anterior se deriva el de preparar a la organiza-

Se refiere a todo el marco conceptual del Gobierno

ción con procesos nuevos de gestión. El aumento de

Abierto donde da la sensación de que algunas veces se

flujos de información desde la sociedad nos genera el

diluye la participación. ¿Hablamos de participación cuan-

reto de estar preparados para su gestión, de ahí la im-

do queremos hablar de transparencia? ¿Hablamos de

portancia de tenerlos previstos y disponer a la organiza-

procesos participativos cuando lo que se está haciendo

ción para ellos. No podemos utilizar formas antiguas de

son encuestas?

gestión con nuevos flujos de información y, para ello, se

En el caso de Alcobendas, ha sido muy útil contar

hace necesaria una reorganización de recursos y herra-

con el Decálogo como marco para la redacción del nuevo

mientas, no sólo en el diseño y funcionamiento de uni-

Reglamento de Participación Ciudadana y tener claro de

dades de participación, también más allá de éstas y en

qué estamos hablando.

áreas estratégicas para la organización.

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#HerramientasTecnológicas

5 De la escucha activa Es uno de los grandes retos que tenemos actualmente como organización. Como se ha mencionado, manejamos (potencial o realmente) mucha información, pero debemos ser capaces de organizar cómo escuchamos esa información. Debemos decidir si dejamos simplemente que entre a la organización y se diluya u optamos por organizar esa escucha para convertirla realmente en información útil para la toma de decisiones al integrar los intereses de las personas destinatarias de la gestión de políticas y servicios, mejorando la calidad de vida.

La incorporación de herramientas tecnológicas a la gestión de la participación es una realidad

Javier Arteaga Subdirector General de Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Alcobendas. Expert Evaluator H2020 de la Comisión Europea. www.u-gob.com

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En cursivas

Isidora Cornejo Tapia @isidoract

Adrián Vicente-Paños @advipao

Daniel Catalá-Pérez @CatalaPerezD

Investigación, reflexión-acción e innovación en gestión:

crónica en 10 tweets

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as nuevas tendencias en gestión pública, especialmente en estrategia de servicio, requieren de un profundo ejercicio de reflexión de las y los actores

implicados en los procesos de investigación, acción-innovación, implementación y evaluación de políticas públicas.

Con esta motivación, un grupo de intraemprendedores públicos se dieron cita en la Universitat Politècnica de València (UPV) el pasado 11 de abril con el objetivo de generar recursos para que las personas participantes en la Jornada de investigación, reflexión-acción e innovación en Gestión y Administración Pública puedan proponer e impulsar cambios, mejoras y nuevos servicios en la organización pública en la que desarrollan su actividad.

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Espacio de reflexión, acción e innovación; reproducida por la Conselleria de Transparencia, Responsabilidad Social, Participación y Cooperación (@GVAoberta).

Es el momento de pasar a la acción con la metodología propuesta por la UPV. ¡Investigación, reflexión-acción e innovación! Para ello, compartimos lo más destacado de esta jornada en 10 tweets:

1. @VillodreJulian Las AAPP españolas están empleando las RSD para la provisión de información institucional. Poco a poco van avanzando hacia usos más colaborativos, tanto hacia el ciudadano (emergencias, co-producción…) como hacia dentro de la propia Administración.

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#AdministraciónPública

2. @VillodreJulian Al medir a través de grandes datos (Big Data) no debemos nunca perder de vista que trabajamos con personas y no con números. Deberíamos emplear herramientas de software libre para medir por una cuestión de ética pública, pero también de reusabilidad.

3. @janiminarro Existe una formación universitaria: el Grado en Gestión y Administración Pública, multidisciplinar y moderna con competencias STEAM que, unida a formación complementaria como un máster en liderazgo, favorecería una gestión directiva inmejorable.

4. @janiminarro Dos claves en la gestión y desarrollo estratégico del talento público: capacitación de talento interno y creación de equipos multidisciplinares. El talento de las personas permite mejorar los servicios públicos. Valor = conocimiento + habilidad x actitud (Küppers, 2018).

5. @Termarano El valor público es lo que el público valora. Se deben considerar las opiniones del ciudadano, pero es muy difícil de materializar debido a la diferencia de intereses y necesidades de la ciudadanía. Se requiere de un modelo de Administración Pública adaptado a la sociedad actual.

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6. @Termarano Si a partir de una escucha empática real se decide impulsar nuevos servicios, éstos deberán ser útiles, considerar a quién se dirigen y satisfacer las expectativas de los ciudadanos. Una vez implantados, se deberá verificar su alcance a través de la mejora continua.

7. @carlos_gmz_ Los retos de la integración en la e-Administración son en: administración electrónica, digitalización de documentos, administración interoperable, conocimiento y tratamiento de datos entre AAPP y Administración automática, y realización de trámites de forma automática.

8. @carlos_gmz_ La administración electrónica se debe plantear y tratar como una política pública, teniendo en cuenta una estrategia clara y dejando de lado la resistencia al cambio.

9. @FerminCerezo Las ideas deben ser documentadas e identificadas; motivadoras; abiertas y compartidas; revisadas y priorizadas; apoyadas (recursos); desarrolladas a través de gestión de proyectos; recompensadas (gestionar la diferencia); evaluadas; celebradas y viralizadas.

10. @FerminCerezo En el Ayuntamiento de Valencia el 75% de barreras por importancia pertenecen a organización y personas, la falta de recursos es secundaria. En definitiva, los modelos organizativos actuales en las Administraciones Públicas son contra incentivos para innovar.

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#GestiónPública

Si quieres saber más, accede a banco de recursos de la jornada. Además, puedes compartirlos con las etiquetas #GAP, #Gestión Pública, #AdministraciónPública, #NovaGob y #uGOB.

De la teoría a la práctica: análisis con Gephi de la Jornada de investigación, reflexión-acción e innovación en Gestión y Administración Pública; reproducida por Santiago Bonet (@sbonet).

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Esta jornada fue una iniciativa impulsada por la Asociación Española de Gestores para la Administración Pública (AEGAP) en su cuarto aniversario, en el marco de las Propuestas de Acción Cultural (PAC, 2019), con la colaboración de la Conselleria de Transparencia, Responsabilidad Social, Participación y Cooperación, la Càtedra Govern Obert y la Facultad de Administración y Dirección de Empresas de la Unversitat Politècnica de València.

Medios colaboradores: Fundación NovaGob, Club de Innovación, Gobierno Transparente y Transparencia en España.

Grupo promotor: Daniel Català-Pérez, María de Miguel Molina, Adrián Vicente-Paños, Nuria Portillo Poblador y Fernando Ribes Blasco.

El viaje de las ideas: Modelo #MIMOS, Ayuntamiento de Valencia; reproducida por Fermín Cerezo (@FerminCerezo).

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#AdministraciónPública

Isidora Cornejo Tapia Estudiante de Administración Pública, Escuela de Gobierno y Gestión Pública, Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile. Actualmente se encuentra realizando una práctica profesional en la Fundación Libre Académica para la Enseñanza y la Cultura (FLAPE).

Adrián Vicente-Paños Graduado en Gestión y Administración Pública. Máster en Gestión de Empresas, Productos y Servicios por la Universitat Politècnica de València. En la actualidad desarrolla su actividad en la Dirección General de Transparencia y Participación de la Generalitat Valenciana (personal externo). Miembro del Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto.

Daniel Català-Pérez Graduado en Gestión y Administración Pública.

Máster en Gestión de Empresas, Productos y Servicios por la Universitat Politècnica de València. Docente e investigador FPU en la UPV. Experto en evaluación de políticas públicas por la Universidad de Sevilla. Miembro de la Sociedad Española de Evaluación.

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"La fábrica del futuro tendría sólo dos empleados: un hombre y un perro. El hombre estará allí para alimentar al perro. El perro estará allí para evitar que el hombre toque el equipo."

Warren Bennis