AERREG1 Módulo 7

REGULACIÓN AEROPORTUARIA

MÓDULO 7

ALINEACIÓN ESTRATÉGICA AEROPUERTO-AEROLÍNEAS

Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT).

Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autora del Módulo Édgar Jiménez.

Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

Copyright ©2018 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional.

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Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

Declaración de Bali

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Tabla de contenidos Índice de figuras .............................................................................................................. 4 Índice de tablas ............................................................................................................... 5 Glosario de términos y acrónimos .................................................................................. 6 Presentación del módulo ................................................................................................ 8 Objetivo general del módulo .......................................................................................... 8 Preguntas orientadoras de aprendizaje ......................................................................... 9 UNIDAD I. COMPETENCIA ENTRE AEROLÍNEAS ..........................................................10 Objetivo de aprendizaje ................................................................................................ 10 I.1. Modelo básico de rentabilidad en la industria de las aerolíneas ............................ 11 I.2 modelos de negocio de las aerolíneas ..................................................................... 13 I.3. Estrategias de aerolíneas ......................................................................................... 21 UNIDAD II. COMPETENCIA ENTRE AEROPUERTOS .................................................... 33 Objetivo de aprendizaje ................................................................................................ 33 II.1. Naturaleza de la competencia entre aeropuertos ................................................ 33 II.2. Estrategias de diferenciación entre aeropuertos ................................................. 37 UNIDAD III. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA AEROPUERTO-AEROLÍNEAS ...................... 44 Objetivo de aprendizaje ................................................................................................ 44 III.1. La red de negocios del aeropuerto ....................................................................... 44 III.2. Posicionamiento estratégico del aeropuerto ...................................................... 45 III.3. Incentivos a aerolíneas para estimulación de demanda ..................................... 47 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 48

Bibliografía .................................................................................................................... 49

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Índice de figuras Figura 1. En Latinoamérica existen aerolíneas de carga regionales dedicadas al transporte de mercancía perecedera, urgente o a la conexión de zonas aisladas donde otros modos no llegan .........................................................................14 Figura 2. Las principales aerolíneas comerciales suelen tener una división de carga con flota de cageros. ABSA Cargo es ahora parte del grupo LATAM ..........14 Figura 3. Un avión Boeing 737-400 combi con la sección de carga al frente y la de pasajeros atrás .................................................................................................... 15 Figura 4. La aerolínea chárter española Wamos Air ha estado operando durante 2018 varios vuelos de LATAM (por demoras en el programa de mantenimiento de sus Boeing 787) y Avianca (dentro de su programación afectada por una larga huelga de pilotos) con tripulación propia o mixta ................ 16 Figura 5. Una muestra de la flota diversa de Avianca.................................................. 18 Figura 6. Ryanair, la principal aerolínea de bajo costo en Europa, incorpora escaleras retráctiles en sus aviones (Boeing 737) para reducir el tiempo de escala y el costo de contratar carros escalera en los aeropuertos ............................. 19 Figura 7. La flota de Aires incluía varios Bombardier Dash 8Q para cubrir las rutas a ciudades medianas y pequeñas con aeropuertos de pista corta ................... 20 Figura 8. Airbus A320 operado por LATAM Colombia aún en pintura de LAN haciendo carreteo en el aeropuerto de Rionegro (MDE), Colombia........................... 21 Figura 9. Ejemplo de rutas en una estrategia de red hub and spoke usando el Aeropuerto de Bogotá (BOG) como hub ................................................................. 23 Figura 10. Aviones de Lufthansa alineados en posiciones de contacto en el aeropuerto de Franfurt Am Main, el principal hub de la aerolínea ............................ 24 Figura 11. Esquema simplificado de la línea de tiempo en la operación de un hub con dos bancos de llegadas y salidas, uno en la mañana y otro en la tarde ....... 25 Figura 12. Rutas de la low-cost argentina Flybondi desde sus bases de Córdoba (COR) y Buenos Aires/El Palomar (EPA) ...................................................................... 28 Figura 13. Aeronave de la aerolínea de bajo costo EasyJet en 1997 con el número de teléono de reservas en el fuselaje ............................................................. 30 4

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Figura 14. Grupos y segmentos de clientes para un aeropuerto en el contexto actual ............................................................................................................................. 38 Figura 15. Paquetes de servicios que conforman el producto aeroportuario ............ 39 Figura 16. Factores de diferenciación entre aeropuertos en correspondencia con los clientes objetivo para cada uno ....................................................................... 40 Figura 17. Aeropuertos del sistema multi-aeropuertos de Ámsterdam: Schiphol (AMS), Róterdam (RTM), Eindhoven (EIN) y Lelystad (LEY) ..................................... 43 Figura 18. La Red de neocios del aeropuerto ............................................................... 45 Figura 19. Diferentes enfoques estratégicos para aeropuertos en función de los paquetes de servicios que implementen .......................................................... 46 Figura 20. Strategy canvas correspondiente a los 6 enfoques estratégicos genéricos para aeropuertos ......................................................................................... 47

Índice de tablas Tabla 1. Esquema hipotético de llegadas y salidas para el banco de la mañana en el hub de BOG usando las rutas de la Figura 9........................................................ 26

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Glosario de términos y acrónimos n ASA (Acuerdos de Servicios Aéreos): Instrumento bilateral o multilateral en

el que los países establecen los derechos comerciales de las aerolíneas que operan rutas internacionales entre los Estados firmantes. Los ASA determinan el acceso al mercado (ciudades o pares origen-destino que pueden ser servidos); designación (número y requisitos de propiedad de las aerolíneas que tienen derecho a servir las rutas); capacidad (número de frecuencias y asientos que pueden ser ofrecidos); e incluso pueden definir métodos para determinar las tarifas de pasajeros y carga en los servicios aéreso. n ASK (Available Seat Kilometre): Número total de asientos disponibles

multiplicado por la distancia recorrida. 1 ASK = un asiento disponible para viajar 1 km. n CASK (Cost per Available Seat Kilometre): Costo unitario de proveer un

asiento disponible por 1 km. n Disposición a pagar (willingness to pay): En microeconomía se refiere a la

cantidad máxima que pagaría un consumidor por un determinado bien o servicio. El valor específico es subjetivo y depende de muchos factores relacionados con el consumidor. En el caso de un vuelo, depende por ejemplo del motivo y la urgencia del mismo. n Estrategia: Sin entrar en detalles de la teoría sobre estrategia, se puede

entender la estrategia como la manera en la que una organización se diferencia de otras en un ambiente competitivo. Esto implica reconocer qué puede hacer bien y qué no, y cómo el resultado entrega valor a sus clientes. n RPK (Revenue Passenger Kilometre): Número de pasajeros totales (que

pagan pasaje) multiplicado por la distancia total del vuelo. 1 RPK = un viajero pago transportado por 1 km.

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n Tiempo de escala (turnaround time): Técnicamente es el tiempo

transcurrido entre el bloqueo de las ruedas del avión y su liberación. Es decir, el tiempo que dura una aeronave estacionada en una posición de parqueo en el aeropuerto entre un vuelo de llegada y uno sucesivo de salida en su programación. Entre más corto sea el tiempo de escala más oportunidades habrá de utilizar el mismo avión para más vuelos en un día dado. Para un avión de un solo pasillo (fuselaje angosto), una aerolínea tradicional suele hacer el turnaround en 45 a 90 minutos, mientras que una de bajo costo puede hacerlo en 25 a 45 minutos. n Sinergia: Los aeropuertos son sistemas que a su vez son elementos de otros

sistemas más amplios (el de aviación civil de un país, por ejemplo). En un sistema la interacción adecuada de los diferentes elementos que lo conforman logra que el todo sea más que la suma de sus partes. A esto se le conoce como sinergia o propiedad emergente. El sistema falla si sus elementos no tiene la capacidad de generar esa propiedad emergente, es decir, si los actores que intervienen en el sistema no pueden producir sinergias. n Slot: Espacio de tiempo designado a una aerolínea por un aeropuerto para

que una de sus aeronaves despegue o aterrice. El número de slots en un aeropuerto está limitado por la capacidad de su sistema de pistas principalmente. n Yield (tarifa promedio): Ingresos por RPK, es decir, tarifa promedio paga por

1 pasajero para volar 1 km.

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Presentación del módulo Este módulo del Curso en Regulación Aeroportuaria presenta el concepto de alineación estratégica entre los aeropuertos y las aerolíneas. Estos dos son probablemente los actores más relevantes para asegurar los beneficios que la sociedad espera del transporte aéreo. No obstante, es habitual que cada uno persiga sus intereses individualmente, dificultando la posibilidad de lograr sinergias y ganancias de eficiencia.

De hecho, uno de los objetivos de la regulación es el de mediar en la relación entre los aeropuertos y las aerolíneas para prevenir cualquier posición dominante de uno de los dos que pueda ir en detrimento de los intereses y necesidades de los pasajeros, emisores de carga y otros operadores de aeronaves. Esto, en el entendido de que los aeropuertos y las aerolíneas son quienes ofrecen al consumidor final lo que realmente interesa del transporte aéreo: infraestructura y servicios para acceder a los asientos o el espacio de carga.

En ese sentido, este módulo explora la posibilidad de que aeropuertos y aerolíneas se articulen estratégicamente para lograr beneficios mutuos que redunden en valor agregado para los usuarios y la sociedad en general. La primera unidad está dedicada a la industria de las aerolíneas y los elementos más importantes en el contexto competitivo de este mercado. La segunda unidad presenta cómo, y explica por qué, los aeropuertos también pueden competir entre sí y qué implicaciones tiene esto para la planeación y la regulación aeroportuaria. Finalmente, la tercera unidad sugiere estrategias para lograr ese alineamiento entre estos dos actores, y otros, en la cadena de valor del transporte aéreo, utilizando para ello la red de negocio del aeropuerto como marco conceptual.

Objetivo general del módulo Este Módulo 7 parte de la base de que tanto las aerolíneas como los aeropuertos se encuentran en un entorno competitivo, en el que la regulación puede ser parcialmente reemplazada por instrumentos de mercado, para explicar ese contexto de 8

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competencia entre aerolíneas y entre aeropuertos. Asimismo, este Módulo presenta el modelo de la red de negocios del aeropuerto como una herramienta de planeación estratégica que permite alinear los intereses de todos los actores relevantes.

Preguntas orientadoras de aprendizaje El aprendizaje esperado de los participantes en este módulo está guiado por las siguientes preguntas generadoras: n ¿Cuáles son los diferentes modelos de negocio que utilizan las aerolíneas

para diferenciarse entre sí? n ¿Qué estrategias establecen las aerolíneas para desarrollar su negocio en un

entorno cada vez más competitivo? n ¿De qué manera pueden los aeropuertos encontrar oportunidades para

competir entre sí? n ¿Cómo pueden diferenciarse los aeropuertos en un entorno competitivo? n ¿Existen oportunidades de cooperación entre aerolíneas y aeropuertos en

un contexto competitivo?

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UNIDAD I COMPETENCIA ENTRE AEROLÍNEAS

Objetivo de aprendizaje n Identificar los modelos de negocio de las aerolíneas y su impacto en la ope-

ración aeroportuaria.

Desde sus inicios, la aviación comercial ha sido ampliamente regulada por los diferentes gobiernos, especialmente por razones de seguridad (seguridad nacional y seguridad para los pasajeros). En algunos países, particularmente en Europa, las compañías aéreas fueron durante mucho tiempo propiedad de los respectivos Estados y solo hasta las últimas décadas han venido siendo privatizadas1. En otros casos, pese a su propiedad privada, muchas aerolíneas son consideradas estratégicas por los gobiernos dada su misión de proveer conectividad al respectivo país. De allí que son reconocidas en el imaginario colectivo como flag carriers o aerolíneas de bandera pues representan el estandarte de la nación, incluso si no son compañías estatales.

Durante mucho tiempo (y todavía, en algunos mercados), este hecho impidió la existencia de competencia directa entre las aerolíneas. Además, contribuyó a que

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Algunos Estados aún conservan propiedad total o parcial en aerolíneas de sus países. El Estado francés por ejemplo, aún es dueño del 17,6% de las acciones del grupo Air France – KLM. En América Latina Aerolíneas Argentinas destaca por ser la aerolínea estatal más grande de la región, luego de procesos fallidos de privatización que llevaron a una renacionalización de la empresa.

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alrededor de la aviación se creara un sentido de glamour y exclusividad que por mucho tiempo mantuvo el transporte aéreo como un sueño para muchos. De hecho, la mayoría de conexiones internacionales se siguen negociando a través de acuerdos de servicios aéreos (ASA) que restringen el acceso al mercado al establecer derechos de ruta únicamente para las aerolíneas designadas por cada país y en los pares origendestino determinados.

A partir de 1978, Estados Unidos comenzó un programa de desregulación del transporte aéreo para que las rutas domésticas siguieran principios de libre mercado y las aerolíneas compitieran abiertamente. Esto impulsó acuerdos, ampliamente conocidos como “de cielos abiertos”, en los que las libertades para servicios internacionales se garantizan para todas las aerolíneas en todas las rutas entre los países firmantes.

La desregulación económica directa sobre las aerolíneas, esto es, la posibilidad de crear rutas y cobrar precios según sus propias estrategias y la respuesta del mercado, ha incrementado notoriamente el nivel competitivo de la industria de las aerolíneas (Goetz & Vowles, 2009). La presión por competir normalmente se traduce en la necesidad de controlar costos de operación y mejorar la productividad (Belobaba, Odoni & Barnhart 2009). Al mismo tiempo, para generar valor en sus clientes las aerolíneas exploran diferentes estrategias comerciales, de precios y de la arquitectura de su red de operaciones que, en conjunto, determinan un modelo de negocio específico.

I.1. Modelo básico de rentabilidad en la industria de las aerolíneas Desde una perspectiva simplificada, el modelo de rentabilidad de una aerolínea de pasajeros es relativamente sencillo:

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Utilidad operacional = Ingresos operacionales – Costos operacionales Utilidad operacional = RPK · Yield – CASK · ASK Donde RPK y ASK traducen la productividad de la aerolínea desde el punto de vista de la demanda y la oferta, respectivamente. RPK señala el número de pasajeros kilómetro que han usado los servicios de la compañía, es decir, el total de viajeros que pagan billete2 multiplicado por el total de kilómetros volados. ASK, por su lado, señala el número total de asientos que fueron ofrecidos, multiplicado también por el total de kilómetros volados.

Los otros dos factores denotan los valores unitarios del lado de los ingresos y los costos. Yield se refiere a la tarifa promedio por pasajero por kilómetro que logra cobrar la aerolínea. Y CASK es el costo unitario de ofrecer un asiento durante un kilómetro de vuelo.

Aunque la relación de la fórmula parece simple (incrementar ingresos y disminuir costos para lograr rentabilidad), en la práctica no resulta útil analizar los elementos individualmente. Por ejemplo: n Incrementar los ingresos (RPK y yield) usualmente implica incrementar la

oferta (ASK) y los costos asociados a ello. n Una tarifa promedio (yield) alta por sí sola no es deseable si el factor de

carga promedio (LF=RPK/ASK) es bajo. De hecho, la tarifa promedio no es un buen indicador de la rentabilidad de una aerolínea. n Costos operacionales unitarios (CASK) bajos no son suficientes por sí solos

si la aerolínea no implementa estrategias adecuadas para generar ingresos. n Altos factores de carga pueden ser producto de tarifas extremadamente

bajas.

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Dadas las características de los programas de fidelización de viajeros frecuentes, así como de beneficios a empleados que muchas aerolíneas implementan, se suele hablar de revenue passenger, pasajero pago, en lugar de simplemente pasajero.

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Una aerolínea estará en una mejor posición competitiva si tiene bajos costos unitarios, pero no es suficiente. Debe ofrecer un producto que tenga valor para sus clientes, por ejemplo, conectar los destinos que estos deseen con puntualidad consistentemente. Esto ha sido nuclear para el crecimiento de las aerolíneas de bajo costo alrededor del mundo.

I.2. Modelos de negocio de las aerolíneas En términos generales, las aerolíneas establecen diferentes modelos de negocio según el segmento que atiendan. Aunque en primera instancia se puede distinguir entre aviación comercial y aviación general, es en este primer grupo en donde caben las aerolíneas que son el foco de este módulo, es decir, aquellas que ofrecen espacio (de carga o asientos) al público a cambio de una tarifa determinada. Así, dentro del grupo de aerolíneas comerciales se encuentran las que se dedican al transporte de carga o al transporte de pasajeros, aunque es habitual que las mismas aerolíneas (sobre todo entre las tradicionales) tengan divisiones de carga y de pasajeros.

I.2.1. Modelos de negocio para transporte de carga Existen aerolíneas dedicadas exclusivamente al transporte de carga, cuya flota está compuesta únicamente por aeronaves cargueras. Sin embargo, es habitual que las grandes aerolíneas de pasajeros creen divisiones de carga.

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Figura 1. En Latinoamérica existen aerolíneas de carga regionales dedicadas al transporte de mercancía perecedera, urgente o a la conexión de zonas aisladas donde otros modos no llegan.

Figura 2. Las principales aerolíneas comerciales suelen tener una división de carga con flota de cageros. ABSA Cargo es ahora parte del grupo LATAM.

No obstante, la mayoría de aerolíneas con servicios intercontinentales complementa sus servicios de pasajeros con carga en los mismos aviones, utilizando el espacio que comúnmente se denomina belly cargo. Esta estrategia de transporte combinado de carga y pasajeros permite incrementar o incluso asegurar la rentabilidad de determinadas rutas.

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Otras pocas aerolíneas utilizan aviones que permiten transportar carga y pasajeros seccionando la cabina para el efecto. La diferencia respecto al belly cargo es que en ese caso se utiliza el espacio por debajo de la cabina de pasajeros para acomodar la carga, mientras que los aviones combi permiten dividir la cabina principal o incluso retirar los asientos rápidamente para volar pasajeros durante el día y carga en la noche.

Figura 3. Un avión Boeing 737-400 combi con la sección de carga al frente y la de pasajeros atrás.

Foto: BriYYZ en Flickr - CC-BY-SA.

En el segmento de carga las aerolíneas que más han crecido durante las últimas décadas son las integradoras de carga. De hecho, ahora están dentro de las aerolíneas más grandes del mundo en términos de número de aeronaves en su flota.

En realidad son empresas logísticas que se encargan de transportar paquetes y carga de origen a destino usando diferentes modos de transporte. Empresas como FedEX, DHL y UPS son las más grandes en este segmento. Su crecimiento ha estado muy ligado a la popularización del comercio electrónico que exige tiempos de entrega más corto y renovación rápida de inventarios.

I.2.2. Modelos de negocio para transporte de pasajeros Las aerolíneas chárter se dedican al alquiler de flota (con o sin tripulación) o a viajes no regulares que pueden hacer parte de un paquete turístico o no (seat only) o de 15

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actividades especiales (taxi aéreo, jet privado, servicios urgentes). Tradicionalmente las aerolíneas chárter han estado dedicadas a servicios turísticos y por eso han sufrido bastante la competencia de las aerolíneas de bajo costo en el mercado de corto y medio radio. Los servicios chárter están basados en disposiciones especiales de los Acuerdos de Servicios Aéreos (ASA) en el mercado internacional, que permiten la operación esporádica de destinos que normalmente no son servidos por vuelos comerciales regulares. Las aerolíneas chárter también han incursionado en el negocio de operar vuelos para aerolíneas regulares bien sea únicamente cediendo sus aviones (dry lease) o realizando la operación completa con su propia tripulación (wet lease).

Figura 4. La aerolínea chárter española Wamos Air ha estado operando durante 2018 varios vuelos de LATAM (por demoras en el programa de mantenimiento de sus Boeing 787) y Avianca (dentro de su programación afectada por una larga huelga de pilotos) con tripulación propia o mixta.

Foto: Rusell Lee – CC-BY.

Las aerolíneas regulares han pasado a denominarse tradicionales, de bandera, fullservice o legacy. Las aerolíneas full-service se enfocan en un producto con más servicios asociados como equipaje facturado, catering o entretenimiento a bordo, aunque no necesariamente en todos sus vuelos. Suelen establecer redes hub and spoke (ver más adelante la sección de Estrategias de red) con la que sirven más destinos en los que compiten por frecuencia y horarios. También incorporan

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programas de fidelización de pasajeros de manera individual o en conjunto con otras aerolíneas con las que conforman alianzas mundiales3.

Asimismo, las aerolíneas full service tienen normalmente una flota mixta de aeronaves que les permite adaptar su oferta a destinos con mercados de diferentes tamaños dentro de su estrategia de red. De manera que incorporan aviones jet de fuselaje ancho (también conocidos como de doble pasillo) para atender rutas internacionales e intercontinentales, aviones jet de fuselaje angosto (o de pasillo sencillo) para las rutas domésticas y las internacionales de medio rango entre ciudades principales, y aviones turboprop (de hélice) o jet regionales para las ciudades de menor tamaño. Esta variedad en las flotas les rinda versatilidad para responder a cambios y el mercado, o atender destinos que pueden ser considerados un mercado muy pequeño para la competencia. Sin embargo, también implica mayor complejidad en la operación, asignación de tripulación a aeronaves y programas de mantenimiento, incrementando de manera global el costo operacional de estas aerolíneas.

En contraposición a las aerolíneas tradicionales, las aerolíneas de bajo costo se distinguen por tener costos operacionales inferiores a los de sus competidores. Para lograrlo, maximizan la utilización de su flota, reduciendo los tiempos de escala (turnaround) y aumentando la productividad de sus empleados. Además, la flota es normalmente simplificada a una o dos familias de aeronaves como la de los Boeing 737 o los Airbus A319/320/321, aunque cada vez se utilizan más los Boeing 787 los Airbus A330 para las operaciones de bajo costo y largo radio. Una flota simplificada reduce la complejidad en el mantenimiento y la asignación de tripulaciones, y permite recuperar disrupciones en la operación más rápidamente, pues toda la flota puede operar a todos los destinos. Adicionalmente, sus aeronaves tienen mayor densidad de asientos, lo que facilita la oferta de más asientos con tarifas muy bajas; y no

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Las tres mayores alianzas son Star Alliance, One World y Sky Team; sin embargo algunas grandes aerolíneas han preferido mantenerse por fuera de estas alianzas y negociar su propia red de socios.

Las aerolíneas del Medio Oriente como Emirates y Etihad, así como la mayoría de las aerolíneas de bajo costo independientes, son notables por permanecer por fuera de las alianzas.

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cuentan con sistemas de entretenimiento a bordo, lo que reduce el peso – y por ende el consumo de combustible – y la complejidad del mantenimiento.

Figura 5. Una muestra de la flota diversa de Avianca.

Fotos: JBabinski – CC-BY; Venkat Mangudi – CC-BY; y Mark Harin – CC-BY.

Las aerolíneas de bajo costo no suelen transportar carga, tienen en la mayoría de casos políticas más restrictivas de equipaje y utilizan más redes punto a punto con tiquetes de un solo trayecto. Así se reduce el tiempo para desembarcar y abordar las aeronaves. Sin embargo, cada vez es más normal que incluyan conexiones en un modelo hub and spoke simplificado utilizando las bases (aeropuertos en los que estacionan las aeronaves durante la noche) más importantes.

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Figura 6. Ryanair, la principal aerolínea de bajo costo en Europa, incorpora escaleras retráctiles en sus aviones (Boeing 737) para reducir el tiempo de escala y el costo de contratar carros escalera en los aeropuertos.

A medida que las aerolíneas tradicionales responden a la competencia de las de bajo costo, y que estas últimas incrementan su red de destinos e intentan capturar mercado de viajeros de negocios, los modelos de las compañías se van pareciendo cada vez más. De allí que cada vez sea más común denominar alunas aerolíneas como híbridas. Las tradicionales reestructuran sus redes y reducen los servicios incluidos en la tarifa4. Las de bajo costo incluyen servicios adicionales para algunas tarifas y se acercan a los clientes corporativos y agencias de viajes. A tal punto que la única diferencia termina siendo efectivamente la de sus costos operacionales y sus estrategias de mercadeo.

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En Europa, por ejemplo, prácticamente todas las aerolíneas (full service y de bajo costo) cobran tasas adicionales por equipaje facturado. A tal punto que aerolíneas de bajo costo como Ryanair son las que terminan ofreciendo más equipaje gratuito (de mano) para los viajeros.

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Caso práctico: Evolución de modelos de negocio, el caso de LATAM Colombia

Figura 7. La flota de Aires incluía varios Bombardier Dash 8Q para cubrir las rutas a ciudades medianas y pequeñas con aeropuertos de pista corta.

Foto: Alec Wilson en Flickr.

LATAM Airlines es el grupo formado de la fusión de LAN y TAM que agrupa diversas aerolíneas registradas en varios países de América Latina, incluyendo LATAM Colombia. En ese país, el conglomerado chileno ingresó a través de la compra de una aerolínea local conocida como Aires, que en 2011 comenzó a operar como LAN Colombia asumiendo las mismas rutas y flota de su antecesora. En 2015 LAN Colombia abandonó los últimos destinos servidos con aviones turboprop siguiendo una estrategia de simplificación de flota para quedarse únicamente con jets Airbus A319 y A320, de la misma familia. Igualmente, transfirió los Boeing 767, de fuselaje ancho, a sus otras aerolíneas para operaciones de medio radio. Los actuales aviones que utiliza la subsidiaria colombiana fueron reconfigurados con una sola cabina (económica) y mayor densidad de asientos (174 para los A320), y se cambió el sistema de entretenimiento de pantallas individuales por uno basado en los propios dispositivos móviles de los pasajeros. Igualmente, dentro de su estrategia de precios creó una familia de tarifas en donde la más económica solo incluye el asiento y

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equipaje de mano; y en los vuelos domésticos e internacionales menores a 3,5 horas ofrece un servicio de venta de comida a bordo. Todos estos elementos constituyen características más propias del modelo de negocio de bajo costo y, en efecto, le permiten a la aerolínea ofrecer tarifas más bajas. No obstante, también mantiene servicios tradicionales como las salas VIP en algunos aeropuertos y el programa de fidelización. De manera que se ha convertido en una aerolínea más fácil de categorizar en un modelo de negocio híbrido.

Figura 8. Airbus A320 operado por LATAM Colombia aún en pintura de LAN haciendo carreteo en el aeropuerto de Rionegro (MDE), Colombia.

I.3. Estrategias de aerolíneas Para diferenciarse entre sí, las aerolíneas adaptan diferentes estrategias en congruencia con sus modelos de negocio. En esta sección se describen brevemente las estrategias mediante las cuales las aerolíneas definen su red de destinos, la manera como comercializan sus servicios y aquella en la que definen los precios a cobrar por el servicio de transporte de pasajeros.

I.3.1. Estrategias de red La estrategia de red determina la arquitectura operacional en la que las aerolíneas organizan sus vuelos y la manera como estos se integran o no. Se puede distinguir entre redes hub and spoke si se utiliza uno o varios aeropuertos como punto central 21

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de la red para concentrar vuelos, y redes punto a punto si los destinos son servidos de manera directa y sin escalas.

I.3.1.1. Redes hub and spoke Las redes hub and spoke se soportan en uno o varios aeropuertos con una ubicación central respecto a toda la red (el hub), en el que se coordinan temporalmente los vuelos para que los pasajeros, equipaje o carga puedan intercambiar aviones y alcanzar sus destinos finales (spokes). Es semejante a la rueda de una bicicleta en la que el hub es el centro y los spokes los radios que conectan el centro con los bordes.

El hub debe ser un aeropuerto con una localización geográfica adecuada para no generar desvíos exagerados en las rutas entre destinos que no se conectan directamente. AsImismo, suelen estar ubicados en ciudades relativamente grandes con un mercado origen-destino significativo para soportar una frecuencia adecuada a los destinos no-hub (spokes). No obstante, algunos aeropuertos dependen en gran medida de su tráfico de conexión, mucho más allá de lo que puede atraer o generar la ciudad o región en la que se encuentran. El Aeropuerto Internacional de Atlanta (Hartsfield–Jackson), por ejemplo, es el principal hub de Delta Airlines y el aeropuerto más grande del mundo en términos de pasajeros alcanzando casi 104 millones de pasajeros en 2017. En contrapartida, el Área Metropolitana de Atlanta tiene poco menos de 6 millones de habitantes. De manera similar, el aeropuerto de Schiphol en Ámsterdam manejó más de 68,5 millones de pasajeros en 2017, aunque todo el país de Holanda tiene una población de 17,2 millones.

Esta estrategia de red permite ofrecer muchos destinos sin necesidad de operar vuelos directos entre ellos, pues se conectan mediante escalas en el hub. Así, las aerolíneas logran grandes economías de escala y densidad pues los pasajeros de diferentes pares origen-destino comparten los mismos vuelos; y se pueden concentrar más eficientemente a sus tripulaciones y labores de mantenimiento y administración, entre otras.

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Figura 9. Ejemplo de rutas en una estrategia de red hub and spoke usando el Aeropuerto de Bogotá (BOG) como hub.

Mapa: Great Circle Mapper.

A manera de ejemplo, la Figura 9 muestra algunas rutas para enlazar vuelos domésticos e internacionales utilizando el Aeropuerto El Dorado de Bogotá (BOG), Colombia, como hub principal. Así, un vuelo entre Río de Janeiro (GIG) y Bogotá puede complementar la demanda origen-destino entre estas dos ciudades con pasajeros que conectan en otros vuelos a diferentes destinos domésticos o internacionales, al tiempo que asegura la oferta para rutas que no soportarían un vuelo sin escalas con una frecuencia conveniente, como Popayán (PPN) – Río de Janeiro (GIG).

Obviamente, para que funcione una estrategia hub and spoke los vuelos en conexión no solo deben estar articulados geográficamente sino que deben coordinarse temporalmente. Esto es, debe transcurrir un tiempo prudencialmente corto entre la llegada del vuelo desde el origen hasta el hub y la partida del vuelo desde el hub hasta

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el destino, pero al mismo tiempo suficientemente largo para que los pasajeros, su equipaje y la carga alcancen a realizar el cambio físico entre los aviones.

Los aeropuertos que son hub normalmente se esfuerzan por tener diseños y operaciones eficientes para garantizar un tiempo mínimo de conexión. Es decir, la diferencia más pequeña posible entre el horario de llegada del vuelo de origen y el horario de salida del vuelo de destino. Debe ser suficiente para que los pasajeros desembarquen, recorran la distancia hasta la puerta de embarque de su próximo vuelo (incluyendo cualquier proceso intermedio de control de seguridad o migración que sea necesario) e ingresen a tiempo antes del cierre del abordaje hacia su destino.

Tiempos más largos dependen de la disponibilidad de otras alternativas para el viaje y de la disposición del pasajero para esperar en el aeropuerto. Los pasajeros en escala suelen ser un buen público para las tiendas y otros servicios del aeropuerto y sus socios.

Figura 10. Aviones de Lufthansa alineados en posiciones de contacto en el aeropuerto de Franfurt Am Main, el principal hub de la aerolínea.

Las aerolíneas tradicionales y sus aeropuertos principales a menudo realizan inversiones gigantescas para garantizar suficiente capacidad durante los picos de conexión. Las aerolíneas organizan “bancos” de llegadas y salidas para coordinar los tiempos de escala. Un banco de llegadas es un momento dado en el que los vuelos que vienen desde los spokes de origen llegan (casi) simultáneamente al hub. Un banco de salidas es equivalente pero para las partidas de los vuelos hacia los spokes

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de destino. La Figura 11 muestra un esquema muy simplificado de la operación hipotética de un hub con dos bancos de llegadas y salidas durante el día, uno en el pico de la mañana y otro en el pico de la tarde. Para que funcione, la aerolínea debe ajustar los horarios de los vuelos en los spokes en función de la demanda y del tiempo de duración de cada vuelo.

Figura 11. Esquema simplificado de la línea de tiempo en la operación de un hub con dos bancos de llegadas y salidas, uno en la mañana y otro en la tarde.

Es claro que todos los vuelos de un banco no llegan o salen exactamente a la misma hora, dadas las limitaciones de capacidad del aeropuerto que se use como hub. Por ejemplo, la Tabla 1 muestra el indicador de llegadas y salidas para el caso hipotético del banco de la mañana de la Figura 11 en la red de rutas de la Figura 9. Suponga que el vuelo Medellín (MDE) – Bogotá (BOG) que llega a las 7:32 trae 100 pasajeros, de los cuales 50 tienen como destino final Bogotá, pero los otros 50 están conectando a los destinos ofrecidos en el banco de salidas, 18 de ellos se dirigen a Río de Janeiro (GIG) en el vuelo que sale a las 8:47. Como es un vuelo internacional, la aerolínea desea terminar el embarque por lo menos 30 minutos antes, así que los 18 pasajeros (y su equipaje) tienen 35 minutos para desembarcar el vuelo de origen, realizar los controles de seguridad (usualmente más estrictos para el equipaje si se trata de un vuelo internacional) y migración pertinentes, y abordar el siguiente vuelo. En contraste, un pasajero que viaje de Cúcuta (CUC) a Quito (UIO) tendrá que añadir dos horas y cinco minutos a su tiempo de viaje ideal por cuenta de la conexión (como se observa en la Figura 9 el desvío de la ruta directa no es significativo y por lo tanto no

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

añade mucho más tiempo). Pero muy probablemente no encontrará una aerolínea que ofrezca ese trayecto sin escalas dado que la demanda no sería suficiente.

Vuelo

Hora de llegada

Vuelo

Hora de salida

CUC – BOG

7:05

BOG – MDE

08:20

PPN – BOG

7:10

BOG – CLO

08:25

UIO – BOG

7:10

BOG – CTG

08:27

SMR – BOG

7:15

BOG – SMR

08:30

CTG – BOG

7:20

BOG – CUC

08:36

LET – BOG

7:23

BOG – GIG

08:47

CLO – BOG

7:28

BOG – LET

08:55

MDE – BOG

7:32

BOG – UIO

09:10

Tabla 1. Esquema hipotético de llegadas y salidas para el banco de la mañana en el hub de BOG usando las rutas de la Figura 9.

Así, una estrategia de red tipo hub and spokes le permite a la aerolínea atender una demanda, que aunque pueda ser baja, utiliza la oferta en una ruta que sí tiene demanda suficiente para garantizar el servicio. Al juntar todos los potenciales orígenes y destinos que se conectan indirectamente, la aerolínea puede ofrecer muchas más frecuencias a todos sus destinos y atender viajes de negocio con mejores horarios y con el potencial de cobrar tarifas más altas.

No obstante, para atender muchos destinos en conexión, los hubs ganan en complejidad y costos porque requieren gran capacidad pico para atender las conexiones entre los diferentes vuelos. El aeropuerto de Atlanta, por ejemplo, tiene un sistema de cinco pistas y siete edificios de pasajeros, cinco de los cuales son edificios satélite para favorecer las conexiones. Igualmente, los hubs exigen mayor eficiencia y puntualidad porque de lo contrario las conexiones se vuelven inviables y

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

la aerolínea debe pagar compensaciones o incurrir en altos costos para reacomodar a los pasajeros.

De allí que algunas aerolíneas prefieran trabajar sin bancos muy marcados y distribuir las conexiones a lo largo del tiempo para usar de manera más eficiente la infraestructura en el aeropuerto. Las aerolíneas de bajo costo, así como aerolíneas más pequeñas, en cambio, tienen una preferencia más marcada por las redes punto a punto, en donde las conexiones se minimizan y se favorecen los vuelos directos y sin escala.

I.3.1.2. Redes punto a punto En este tipo de redes las aerolíneas ofrecen vuelos directos y sin escala entre los orígenes y destinos. Han sido popularizadas por las aerolíneas de bajo costo, quienes las prefieren para reducir la complejidad (y por ende el costo) de la operación, sobre todo en caso de disrupciones. En una red punto a punto la aerolínea ofrece normalmente tiquetes de un solo trayecto entre el origen y el destino. Si el pasajero tiene otro vuelo en el aeropuerto de destino, deberá buscar su equipaje y será su responsabilidad si no puede conectar por cualquier motivo. Ahora, a medida que las redes punto a punto crecen, es posible que las aerolíneas ofrezcan vuelos de conexión (en los que se hace cargo del equipaje y las eventualidades) aprovechando la densidad de la red, pero su foco seguirá siendo principalmente en los pasajeros que vuelan sin escalas. Como las aerolíneas de bajo costo tienen tiquetes más baratos, pueden estimular suficiente demanda para las rutas directas.

A cambio de hubs, en las redes punto a punto las aerolíneas utilizan bases o aeropuertos “foco”. Las bases son simplemente aeropuertos en los que las aeronaves empiezan y terminan sus trayectos diarios, es decir, donde los aviones “duermen” cuando no están en el aire. Es habitual que en esta estrategia de red los aviones hagan trayectos pendulares entre bases y destinos, lo que permite ajustar con relativa facilidad los turnos de las tripulaciones (conocidos como rostering). A su

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

vez, se vuelve muy atractivo para un aeropuerto ser la base de un determinado avión, pues garantiza muchos más pasajeros que hacen más rentable su operación.

Figura 12. Rutas de la low-cost argentina Flybondi desde sus bases de Córdoba (COR) y Buenos Aires/El Palomar (EPA).

Mapa: Great Circle Mapper.

La Figura 12 muestra la estrategia de red de la aerolínea de bajo costo argentina Flybondi, que comenzó operaciones a principios de 2018 desde su base en Córdoba (COR) y después las expandió desde otra base en El Palomar (EPA), aeropuerto de uso comercial y militar que sirve a la capital, Buenos Aires. La operación pendular de los aviones quiere decir que una determinada aeronave puede tener una programación (hipotética) para cuatro vuelos en un día dado como la siguiente: 1. Córdoba – Iguazú 2. Iguazú – Córdoba 3. Córdoba – Mendoza 4. Mendoza – Córdoba

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

La operación de la aeronave (técnicamente conocida como rotación), sin embargo, no necesariamente quiere decir que los pasajeros puedan conectar entre las diferentes ciudades, pues no se trata de una estrategia hub and spoke. Un pasajero que quiera volar de Iguazú a Mendoza usando los vuelos 2 y 3 tendrá que comprar dos tiquetes por separado, algo que ha venido a conocerse como auto-conexión. No obstante, como los tiempos de escala para las aerolíneas de bajo costo son significativamente menores, es poco probable que el pasajero alcance a abordar el siguiente vuelo antes de que cierre el embarque.

I.3.2. Estrategias comerciales Además de definir una red de destinos apropiada para su mercado y modelo de negocio, una aerolínea debe decidir cómo vender su producto. Tradicionalmente se han utilizado los sistemas globales de distribución (GDS por sus siglas en inglés) para conectar los servicios de diferentes compañías relacionadas con viajes (aerolíneas, hoteles, agencias de viajes, alquiler de autos, etc.). En lo que respecta a las aerolíneas lo más interesante de los GDS es la posibilidad de conectar las redes de destinos de las compañías participantes en el GDS, de manera que un pasajero pueda comprar un viaje desde un aeropuerto en Uruguay hasta otro en Mongolia utilizando vuelos de diferentes aerolíneas. Esto refleja el carácter verdaderamente global del transporte aéreo.

Antes del Internet, los GDS estaban disponibles principalmente para las agencias de viaje, quienes cobraban una comisión a las aerolíneas por cada tiquete vendido. Con el advenimiento de las aerolíneas de bajo costo se intentaron maneras diferentes de conectar con os clientes directamente a través del teléfono (ver Figura 13) y, posteriormente, de Internet con la intención de reducir los costos de venta evitando las comisiones de los agentes. Al final, el internet y las agencias de viaje on-line, que ahora cobran directamente a los viajeros en lugar de las aerolíneas, se han convertido

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

en el principal medio de venta y de mercadeo para ingresar a nuevos países. No obstante, muchas aerolíneas de bajo costo también han ingresado a los principales GDS para incrementar sus ventas en el segmento corporativo y de negocio.

Figura 13. Aeronave de la aerolínea de bajo costo EasyJet en 1997 con el número de teléono de reservas en el fuselaje.

Foto: Aero Icarus en Flickr – CC-BY.

Ahora, para comercializar tiquetes con segmentos operados por diferentes aerolíneas, normalmente se requiere alguna forma de cooperación entre ellas. Las estrategias más utilizadas para ello son las siguientes: n Alianzas globales: Diferentes aerolíneas alrededor del mundo conforman

alianzas para unir sus esfuerzos en marketing, red, programas de viajeros frecuentes, servicios aeroportuarios o incluso para comprar y compartir aeronaves de manera conjunta. Idealmente, las redes de las aerolíneas que participan en una misma alianza se complementan y no compiten entre sí, aunque es normal que operen en las mismas rutas principales. n Acuerdos de código compartido: Un vuelo específico de una aerolínea es

ofrecido como si fuera operado por otra utilizando un número de vuelo (el código) de esta última. En este caso existe una sola aerolínea operadora y

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

otra o varias más “aerolíneas de venta” (marketing carrier) que ofrecen un número determinado de sillas como parte de su propia red. De esta manera, las aerolíneas comparten ingresos y mejoran sus factores de ocupación. n Acuerdos interlining: En ocasiones, las aerolíneas no comparten números de

vuelo, pero ofrecen (directamente o mediante disponibilidad en GDS para agencias de viaje) vuelos operados por otras compañías para complementar su red. Usualmente distribuyen el ingreso total del tiquete en función de las características de cada trayecto volado en cada aerolínea. n Joint ventures: Diferentes aerolíneas entran en un acuerdo de gestión com-

partida para tomar decisiones conjuntas, sin que necesariamente una haya adquirido a otra. A veces los joint ventures se disuelven, otras avanzan efectivamente como fusiones.

I.3.3. Estrategias de precios Las aerolíneas venden esencialmente el mismo producto (un asiento en un vuelo para una ruta determinada con un horario dado) a diferentes precios para capturar la diversidad en disposición a pagar de sus clientes. Para lograrlo adoptan diferentes estrategias como las siguientes: n Cabinas: Divisiones del interior de la aeronave con características físicas

diferentes en los asientos, el espacio, el catering, el entretenimiento los “extras” que acompañan el tiquete, como el acceso a salas vip, el equipaje o el número de millas o puntos a acumular en el programa de viajero frecuente. Dependiendo de la flota, la ruta y la posición de mercado que la compañía desea tener, las aerolíneas definen una o varias cabinas: económica, económica premium, business o ejecutiva, primera clase, etc.

Las aerolíneas de bajo costo suelen tener una única cabina económica para aumentar la densidad de asientos y disminuir los costos unitarios.

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

n Clases tarifarias: Incluso en la misma cabina, las aerolíneas tienen la

habilidad de vender tiquetes con las mismas características físicas a precios diferentes usando variaciones en las condiciones de compra, tales como tiempo mínimo de anticipación para la reserva, flexibilidad o restricciones para el cambio del horario/ruta/pasajero o para la cancelación del tiquete.

La intención de estas restricciones es que los clientes que están dispuestos a pagar más no compren las tarifas más baratas n Revenue management: Para poder vender los asientos del avión a diferentes

precios, las aerolíneas utilizan herramientas tecnológicas para comparar en tiempo real el desempeño en ventas de un vuelo específico con el histórico para la misma ruta, época, día y horario. De esta manera determinan cuántos asientos máximo venden a cada una de las clases tarifarias para un vuelo específico y bloquean las tarifas más baratas hasta un número limitado de asientos. Si la demanda está por debajo de lo esperado pueden bajar los precios y si, al contrario, el pronóstico es optimista suben las tarifas o disminuyen el número de asientos más baratos. n Overbooking: En términos sencillos, se trata de vender más asientos que los

que tiene el avión. Se utiliza cuando la aerolínea tiene la capacidad de vender más tiquetes en sus tarifas más costosas o cuando prevé que no todos los pasajeros podrán embarcar el vuelo, por ejemplo debido a un cambio imprevisto de aeronave. Si, en efecto, todos los pasajeros con tiquete

se

presentan,

es

normal

que

las

aerolíneas

ofrezcan

compensaciones voluntarias para encontrar pasajeros que puedan retrasar su itinerario. De lo contrario, tendrá que negar el abordaje a alguien.

Algunas aerolíneas de bajo costo afirman que no hacen overbooking y limitan su oferta a la capacidad de los aviones, otra razón por la cual les resulta conveniente tener una flota simplificada.

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

UNIDAD II COMPETENCIA ENTRE AEROPUERTOS

Objetivo de aprendizaje n Analizar la competencia entre aeropuertos como un fenómeno que afecta

la regulación aeroportuaria.

La liberalización del mercado de transporte aéreo alrededor del mundo ha introducido nuevas dinámicas también para la industria de los aeropuertos. En las últimas décadas, los aeropuertos han pasado de ser proveedores de infraestructura en un contexto monopolístico, a convertirse en corporaciones con orientación comercial en un entorno competitivo. Dado que en un ambiente liberalizado las aerolíneas tienen mayor libertad para escoger los aeropuertos en los que operan; estos, entonces, necesitan enfocarse también en ser competitivos para atraer y retener aerolíneas y otros clientes.

II.1. Naturaleza de la competencia entre aeropuertos Una de las transformaciones que ha sufrido la industria aeroportuaria, impulsada por la liberalización del Mercado, ha sido la transición hacia la privatización o comercialización (Starkie, 2002). Por un lado, este contexto obliga a los aeropuertos a enfocarse más en controlar sus costos e incrementar sus ingresos comerciales; por otro, en la necesidad de atraer y retener aerolíneas (Bush, 2010) y otros clientes.

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

Existen siete áreas de competencia potencial entre aeropuertos, aunque no todos pueden competir en todas las áreas simultáneamente: 1. Provisión de servicios a las aerolíneas Posibilidad de atraer aerolíneas para que utilicen el aeropuerto como hub, un nodo de su red o una base. Las aerolíneas de bajo costo, al incentivar demanda que antes no existía por sus bajos precios, suelen tener un alto poder de negociación para enfrentar aeropuertos entre sí en búsqueda de sus servicios.

Una de las maneras de lograrlo es empezar a volar a aeropuertos secundarios que antes no tenían servicios comerciales o donde estos eran reducidos, como Panamá Pacífico en Ciudad de Panamá, El Palomar en Buenos Aires, o Cartago en el Occidente de Colombia. Una vez demuestran que pueden consolidar tráfico pueden negociar acuerdos con aeropuertos principales. Lógicamente, las aerolíneas tradicionales también responden explorando nuevas rutas en función de la disponibilidad de los aeropuertos para compartir el riesgo, por lo menos en los primeros años de operación.

2. Tráfico outbound (área de captura) Cuando existen varios aeropuertos suficientemente cerca, estos compiten según la red de destinos que ofrezcan (tanto por parte de las aerolíneas como de los proveedores de transporte en tierra), la disponibilidad de tarifas bajas y la conveniencia para los usuarios. Por ejemplo, los pasajeros que residan en Buenos Aires, Argentina, tendrán la opción de escoger entre Ezeiza, Aeroparque o El Palomar en función del destino deseado, el precio del tiquete, la simplicidad del aeropuerto y sus procesos o la cercanía a su hogar o trabajo.

Este tipo de competencia solo es posible en las regiones que cuenten con Sistemas Multi-Aeropuerto (ver Módulo 2) en donde los pasajeros tengan efectivamente opciones (por ejemplo Sao Paulo, Río de Janeiro, Nueva York, Londres, París, Miami, etc.).

3. Tráfico de conexión Principalmente relevante para los hubs, es la posibilidad de atraer pasajeros y aerolíneas por la conveniencia y la ausencia de congestión, o la posibilidad de 34

Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

hacer auto-conexiones. El crecimiento de las aerolíneas de medio oriente (Emirates, Etihad y Qatar principalmente) ha permitido a sus hubs (Dubai, Abu-Dabi y Qatar) competir ampliamente con otros hubs más establecidos en Europa. Sin embargo, algunos aeropuertos secundarios que han logrado atraer un número considerable de destinos también compiten con los hubs por pasajeros que prefieran viajar sin escalas o por pasajeros que prefieran conectar ellos mismos en vuelos más baratos de la misma o de diferentes aerolíneas.

4. Tráfico inbound (destino) Posibilidad de atraer pasajeros por las características del área de influencia del aeropuerto (hinterland) o del mismo aeropuerto (actividades y servicios complementarios). En esta área de competencia los aeropuertos forman alianzas con las entidades promotoras de turismo para “vender” los atributos de la región en la que se encuentran. Muchas regiones y aeropuertos en Europa han encontrado más efectivo incentivar directamente aerolíneas que pagar publicidad para atraer visitantes. Otros aeropuertos, en cambio, han desarrollado estrategias de “ciudad aeropuerto” para convertirse en destinos en sí propios, sobre todo para empresas multinacionales y sus empleados.

5. Competencia global A medida que crecen, las firmas de aeropuertos incrementan su know-how y pueden competir en licitaciones para administrar otros terminales o aeropuertos, así como por servicios de consultoría. En América Latina, por ejemplo, cuando los Estados empezaron a concesionar aeropuertos era lógico que buscaran socios internacionales pues no existían empresas privadas con experiencia en operación y gestión aeroportuaria en su propio contexto. Por eso es normal que hayan aparecido “corporaciones” aeroportuarias con intereses alrededor del mundo.

6. Competencia por fondos Posibilidad de atraer fondos o créditos para mejorar sus condiciones físicas y comerciales. Este tipo de competencia es particularmente importante en

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

aeropuertos propiedad de entidades estatales centralizadas, como suele ser la norma en América Latina. Los aeropuertos regionales hacen lobby para conseguir recursos ante los gobiernos o entidades de nivel nacional. Mejorar la infraestructura les permitirá estar en mejores condiciones para competir en algunas de las áreas anteriores.

7. Competencia con otros modos En general, es la competencia que enfrenta el transporte aéreo con modos alternativos de transportarse como el automóvil privado, autobuses de larga distancia, cruceros o trenes (sobre todo de alta velocidad). Los aeropuertos, como proveedores del acceso al transporte aéreo experimentan esta competencia sobre todo en rutas de corto y medio radio. De hecho, en casi toda América Latina las aerolíneas de bajo costo con servicios domésticos intentan atraer pasajeros que antes viajaban en autobuses interurbanos y de larga distancia.

En Europa, además de la competencia con autobuses, las aerolíneas de bajo costo – y los aeropuertos en los que estas operan – compiten fuertemente con el transporte ferroviario. Por un lado, es común en los países europeos encontrar redes férreas bastante densas que conectan ciudades y regiones sin acceso rápido a transporte aéreo. Pero por otro lado las políticas de la Unión Europea han favorecido el desarrollo de redes de trenes de alta velocidad que resultan más convenientes para los pasajeros (menos tiempo perdido, más confiabilidad y más disponibilidad), contaminan mucho menos y ofrecen niveles semejantes de seguridad.

Las aerolíneas de bajo costo han competido por precio con los trenes de alta velocidad, a tal punto que en países como Francia han surgido servicios de trenes de bajo costo para contraatacar. No obstante, las aerolíneas tradicionales han aprovechado más bien una complementariedad entre los modos, reemplazando vuelos de corto y medio radio por segmentos en tren de alta velocidad que se ofrecen en código compartido con vuelos de largo radio. De hecho, algunos aeropuertos han construido estaciones de tren de

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

alta velocidad y facilidades para realizar check-in y registro de equipajes en ellas.

II.2. Estrategias de diferenciación entre aeropuertos II.2.1. Clientes del producto aeroportuario En un entorno competitivo es necesario que los aeropuertos definan estrategias que les permitan establecer un posicionamiento único y diferenciado en sus mercados.

Para ello, los aeropuertos pueden desarrollar factores de diferenciación para atraer diferentes segmentos de clientes. Hasta hace poco, la cadena de valor del sector aéreo se entendía como aeropuerto – aerolínea – pasajero. No obstante, al lograr una alineación estratégica entre aeropuertos y aerolíneas como actores críticos, es posible concentrarse en una gran variedad de clientes, como lo indica la Figura 14.

Se pueden considerar entonces tres grupos de clientes. Los de comercio de aviación están directamente interesados en utilizar el aeropuerto como plataforma para proveer servicios aéreos. Naturalmente en este grupo se encuentran todo tipo de aerolíneas, pero también taxis aéreos y otras formas de aviación general, así como las agencias de turismo y los operadores turísticos que ofrecen vuelos como parte de sus productos. En contraste, los clientes del grupo de comercio no aviación no tienen un interés particular en el lado aire del aeropuerto sino en las oportunidades creadas por el flujo de personas en el lado tierra o por los servicios mismos del aeropuerto que hacen más conveniente estar en o cerca de él. Aquí se incluyen las empresas que concesionan las tiendas del aeropuerto (duty free por ejemplo), restaurantes, hoteles, compañías de alquiler de autos, empresas de transporte terrestre, etc. Pero también organizaciones ambientales o ciudadanas ante las cuales los aeropuertos deben responder con su compromiso social y ambiental.

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Regulación Aeroportuaria

Comercio de aviación •Aerolíneas comerciales (carga y pasajeros, regulares y chárter) •Aviación General •Agentes de viaje •Operadores turísticos

Módulo 7

Individuos •Viajeros outbound (pasajeros) •Viajeros en conexión (pasajeros) •Viajeros inbound (pasajeros) •Visitantes •Residentes locales •Empleados

Comercio noaviación •Concesionarios de tiendas •Organizaciones y negocios locales •Otros aeropuertos •No usuarios o influenciadores

Figura 14. Grupos y segmentos de clientes para un aeropuerto en el contexto actual.

Por otro lado, resulta importante sementar un tercer grupo que se refiere exclusivamente a los individuos, es decir, a las personas que utilizan el aeropuerto sin representar intereses económicos de una empresa u organización. Naturalmente se tiende a pensar solo en los pasajeros como clientes de un aeropuerto, pero los visitantes (acompañantes de los pasajeros que llegan o se van, por ejemplo), los empleados del aeropuerto y de todas las compañías que este aloja, así como los residentes de las localidades aledañas (porque los aeropuertos suelen ofrecer horarios de apertura bastante amplios o se encuentran en sus rutas de transporte habitual), conforman n grupo interesante para lo que el aeropuerto tiene para ofrecer. Al no responder a intereses económicos, los individuos son cruciales porque consideran otra serie de atributos psicológicos y emocionales para desarrollar sus preferencias.

II.2.2. El producto aeroportuario Los factores de diferenciación entre aeropuertos pueden ser implementados en seis “paquetes de servicios” que definen el producto aeroportuario. Los paquetes de

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

servicio son “consumidos” por uno o más grupos de clientes. Se pueden considerar seis “paquetes” genéricos que pueden ser implementados por diferentes aeropuertos de acuerdo a sus características y a las estrategias que persigan, como se comentará en la unidad final de este módulo. De momento basta con presentar los seis paquetes de servicio, como en la Figura 15, así como tener en cuenta que los factores de diferenciación que serán presentados a continuación deben articularse con los paquetes que efectivamente el aeropuerto esté en capacidad de brindar.

Igualmente, las características específicas de los paquetes como productos estarán definidas por los factores que el aeropuerto escoja para diferenciarse de otros.

Infraestructura y servicios aeronáuticos •Es la infraestructura física y tecnológica, junto con los recursos humanos, que permiten que un aeropuerto cumpa su función más básica: manejar el fljo de aeronaves de manera segura y eficiente

Red de transporte •La red de destions que pueden ser alcanzados desde el aeropuerto, tanto en el aire (directas y con conexión) como las conexiones de transporte en tierra

Comercio y servicios no-aeronáuticos •Las tiendas y servicios adicionales que se ofrecen al público gracias al movimiento de personas producido por la existencia de los dos paquetes anteriores

Actividades y eventos •Variedad de actividades y eventos (exposiciones, jardines, conferencias, tures, cinema, deportes, etc.) con la intención de entretener pasajeros y atraer otros individuos al aeropuerto como destino

Desarrollo inmobiliario •Desarrollar el terreno alrededor del aeropuerto con fines comerciales (producción de energía, hoteles, salud, educación, centros empresariales, etc) explorando el concepto de ciudadaeropuerto

Consultoría y servicios administrativos •Oferta del know-how del aeropuerto a otros aeropuertos u organizaciones •Adquisición u operación de otros aeropuertos, terminales u otras áreas

Figura 15. Paquetes de servicios que conforman el producto aeroportuario.

II.2.3. Factores de diferenciación entre aeropuertos La Figura 16 resume los factores identificados como posibles fuentes de diferenciación para aeropuertos. Estos factores están conectados a segmentos específicos de clientes a quienes se les dirigiría una estrategia que implemente uno o 39

Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

una combinación de factores. Estos sub-grupos, a su vez están contenidos en los principales grupos de clientes (ver Figura 14) para los paquetes definidos en la Figura 15.

Figura 16. Factores de diferenciación entre aeropuertos en correspondencia con los clientes objetivo para cada uno.

Una infraestructura dedicada puede ser atractiva para las aerolíneas comerciales o para la aviación general. Puede incluir terminales exclusivos, parqueaderos, puertas de abordaje o zonas de check-in en los edificios para pasajeros. La infraestructura dedicada puede ofrecerse a las aerolíneas para ganar visibilidad, mejorar la marca o influenciar en la planificación del aeropuerto. La infraestructura también es usada para separar los segmentos de mercado con áreas dedicadas, por ejemplo, para las aerolíneas de bajo costo (Kuala Lumpur en Malasia, p. ej.), integradores de carga (Memphis International Airport en Estados Unidos, p. ej.), o pasajeros premium (Terminal de Primera Clase de Lufthansa en el Aeropuerto de Frankfurt, p. ej.).

La disponibilidad de slots es bastante importante para el crecimiento de los aeropuertos y está dirigido específicamente a las aerolíneas comerciales de carga y pasajeros. Este factor es, de hecho, una de las ventajas de los aeropuertos pequeños para atraer aerolíneas de bajo costo (Barret, 2000), pero cualquier aeropuerto dispuesto a tener una posición competitiva debe proporcionar la capacidad

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

disponible para acomodar el aumento deseado en el tráfico. Además de la capacidad, es crucial proveer slots en tiempos atractivos, aunque como algunas aerolíneas de bajo costo pueden estar interesadas en programar vuelos fuera de las horas pico en los aeropuertos más grandes para evitar la congestión.

Las tasas aeronáuticas bajas (es decir, lo que cobra el aeropuerto a las aerolíneas a los pasajeros) pueden ser dirigidas a las aerolíneas de bajo costo, pero también son interesantes para los usuarios de aviación general que no necesariamente obtienen un beneficio económico de sus actividades. Para ofrecer tarifas aeronáuticas bajas, el aeropuerto debe contar con bajos costos de operación; sin embargo, las aerolíneas interesadas en reducir sus costos también buscan otros aspectos clave como la eficiencia en la operación y la posibilidad de acceder a mercados competitivos entre sus proveedores, especialmente los agentes en tierra.

Los aeropuertos podrían implementar estrategias que incluyan programas de incentivos para ayudar al desarrollo de las aerolíneas comerciales (incluidas las de carga), y luego atraer más clientes para el aeropuerto. Los aeropuertos secundarios generalmente establecen programas de incentivos para atraer aerolíneas de bajo costo, pero hoy en día esos programas son ampliamente usados en diferentes aeropuertos, y diversos tipos de aerolíneas son beneficiadas por descuentos para ampliar sus redes de destinos o sus frecuencias.

Un factor clave para atraer aerolíneas de bajo costo está relacionado con la posibilidad de ofrecer tiempos de escala cortos. Aunque la duración del tiempo de escala depende principalmente de la aerolínea y sus agentes en tierra, los aeropuertos pueden adaptar sus diseños y mejorar sus procedimientos para reducir también los tiempos de carreteo (taxi) y la asignación de stands y puertas de embarque. Además, aspectos como permitir el uso de varias puertas para el embarque y desembarque de pasajeros también favorece la rapidez en la escala.

También existen factores de diferenciación dirigidos principalmente a desarrollar la preferencia de los individuos, esto es, las personas que utilizan el aeropuerto: localización conveniente, sobre todo respecto a otros aeropuertos en la misma zona; la 41

Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

red de destinos disponibles; la posibilidad de acceder a tarifas bajas, especialmente cuando el aeropuerto ofrece servicios de aerolíneas de bajo costo y acceso por tierra fácil y asequible; la experiencia para los pasajeros, incluyendo el nivel de servicio, la disponibilidad de servicios adicionales (wi-fi, duchas, salas vip, etc.) o las características favorables del aeropuerto (simplicidad, señalización, etc.); integración multimodal, para favorecer el acceso y la salida del aeropuerto; oferta de tiendas y restaurantes, así como de actividades y eventos, estos últimos con las características apropiadas para los diferentes segmentos (por ejemplo, un aeropuerto de bajo costo no debería priorizar comercio al detal de artículos de lujo sobre la oferta de restaurantes y comida en general).

Igualmente, para los clientes del grupo de comercio no-aviación se pueden explorar otros factores de diferenciación como: una zona de captura atractiva, que sirva para promover el turismo y en general la región del aeropuerto como destino; proyectos de desarrollo inmobiliario para complementar la atractividad de la región; la eficiencia y el know-how destaca a un aeropuerto, sobre todo en un contexto global; y el impacto económico del aeropuerto para beneficio de la región también le sirve para atraer inversiones; tal como las iniciativas de protección ambiental mejoran su imagen en general.

Caso práctico: Sistema multi-aeropuertos de Ámsterdam, Holanda El aeropuerto de Ámsterdam Schiphol (AMS) es uno de los más grandes de Europa en términos de pasajeros. KLM lo utiliza como su principal hub, es responsable por más de la mitad de los asientos ofrecidos en AMS y juntando sus socios de la alianza SkyTeam soportan el 70% del tráfico del aeropuerto. En consecuencia, su rol como hub global es esencial para la administración del aeropuerto, que define su estrategia alrededor del concepto de “Mainport”.

Por razones ambientales, todos los actores relevantes para el aeropuerto de Schiphol han decidido que su capacidad debe limitarse a 510.000 movimientos (aterrizajes y despegues) al año. Para 2013, el aeropuerto ya manejaba más de 425.000 42

Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

movimientos anuales, muy cerca del límite. Parte de la estrategia “Mainport” consiste en redistribuir el tráfico no-hub (principalmente viajes de turismo en redes punto a punto de aerolíneas que no conectan con otros vuelos de ellas mismas u otras asociadas) a otros aeropuertos del sistema multi-aeropuertos de Ámsterdam.

Este sistema incluye los cuatro aeropuertos mostrados en la Figura 17. Róterdam (RTM) es el principal aeropuerto para tráfico chárter y, en menor medida de bajo costo, en aerolíneas subsidiarias de KLM. Eindhoven (EIN) concentra más tráfico de bajo costo de diversas aerolíneas pero está más lejos de Ámsterdam. Schiphol Group, la organización propietaria del Aeropuerto de Ámsterdam es también propietaria del 51% de las acciones de estos dos aeropuertos, así que puede influenciar su gestión.

Además, adquirió el 100% del aeropuerto de Lelystad (LEY), hasta ahora el principal aeropuerto de aviación general en los Países Bajos. La intención es redesarrollar la infraestructura de Lelystad para acomodar el tráfico no-hub de Schiphol y hacer espacio para el crecimiento en rutas estratégicas para el “Mainport”. ¿Cómo pueden estos cuatro aeropuertos diferenciarse para atraer la mezcla correcta de aerolíneas y pasajeros de acuerdo a sus respectivas visiones estratégicas?

Figura 17. Aeropuertos del sistema multi-aeropuertos de Ámsterdam: Schiphol (AMS), Róterdam (RTM), Eindhoven (EIN) y Lelystad (LEY).

Mapa: OpenStreetMap.

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

UNIDAD III ALINEACIÓN ESTRATÉGICA AEROPUERTO-AEROLÍNEAS

Objetivo de aprendizaje n Analizar el papel de los aeropuertos en la posición estratégica de las aerolí-

neas.

En un entorno cada vez más competitivo resulta claro que la relación entre aeropuertos y aerolíneas es también cada vez más importante para el éxito mutuo.

De manera que los aeropuertos pueden liderar procesos de cooperación con todos los actores relevantes para mejorar su posición en el mercado, mucho más allá de las exigencias y limitaciones impuestas por la regulación. En esta última unidad se presenta la “red de negocios del aeropuerto” como una herramienta para planificar esa cooperación estratégicamente.

III.1. La red de negocios del aeropuerto La red de negocios del aeropuerto e un marco conceptual que integra los diferentes elementos presentados en la unidad anterior y pretende contribuir al proceso de planificación estratégica para asegurar la diferenciación. Tanto los actores que conforman la red de negocios, como los factores de diferenciación están articulados

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

alrededor de los clientes y productos del aeropuerto. Así, permite identificar los actores clave en la implementación de las estrategias que definen el posicionamiento estratégico del aeropuerto.

La red de negocios del aeropuerto (ver Figura 18) integra los siguientes elementos: la proposición de valor del aeropuerto que resulta de la estrategia definida por el aeropuerto a través de un strategy canvas; los factores de diferenciación específicos que deben ser fortalecidos; los segmentos de clientes objetivo para la estrategia; los paquetes de servicio que deben ser implementados; los grupos de clientes que tendrían interés en estos paquetes; y, finalmente, los actores que deben participar en la materialización de la estrategia.

Figura 18. La Red de negocios del aeropuerto.

III.2. Posicionamiento estratégico del aeropuerto Los aeropuertos son firmas comerciales que ofrecen múltiples servicios, más allá de la provisión de infraestructura, a una gran variedad de clientes. Esto se hace cada vez más claro a medida que avanza la privatización, incluso a través de esquemas de concesiones como en el caso latinoamericano. Los aeropuertos, así como las organizaciones en otras industrias, deberían ser capaces de definir una posición única que los diferencie de sus competidores antes sus clientes objetivo.

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Regulación Aeroportuaria

Módulo 7

Los “paquetes de servicios” que ofrezcan los aeropuertos (ver Figura 15), a su vez, determinan el enfoque estratégico que siguen. La Figura 19 muestra seis posiciones estratégicas a medida que se van sumando cada uno de los seis paquetes descritos anteriormente. El enfoque estratégico debe estar asociado a los factores de diferenciación y la infraestructura que los garantice. Puede resumirse en un strategy canvas (Kim and Mauborgne, 2005), que presenta el nivel en el que cada factor se ofrece, como en la Figura 20. De acuerdo a las características particulares de cada aeropuerto y su contexto, se pueden identificar otros factores de diferenciación y diversos enfoques estratégicos.

Infraestructura y servicios aeronáuticos

Red de transporte

Comercio y servicios noaeronáuticos

Actividades y eventos

Desarrollo inmobiliario

Consultoría y servicios administrativos

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Figura 19. Diferentes enfoques estratégicos para aeropuertos en función de los paquetes de servicios que implementen.

Uno de los factores de diferenciación que ha venido ganando popularidad es el de los programas de incentivos a aerolíneas. Muestra una de las maneras en las que aeropuertos y aerolíneas pueden cooperar para alcanzar objetivos comunes.

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Figura 20. Strategy canvas correspondiente a los 6 enfoques estratégicos genéricos para aeropuertos.

III.3. Incentivos a aerolíneas para estimulación de demanda Antes del crecimiento de las aerolíneas de bajo costo los cargos aeroportuarios normalmente no tenían una representación significativa en el valor total de las tarifas cobradas a los pasajeros (Comisión Europea, 2002). La regulación en ocasiones promueve estrategias de precios que garantizan el cubrimiento de los costos para los aeropuertos, lo cual también puede llevar a ineficiencias y altos precios. La liberalización del mercado para las aerolíneas significa mayor presión para controlar los precios y, por lo general, una guerra de precios que hace que las tarifas aeroportuarias pese más en el precio de los tiquetes aéreos. De allí que muchos 47

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aeropuertos ofrezcan esquemas de descuentos y otro tipo de incentivos a las aerolíneas.

Si la regulación lo permite, una disminución en los ingresos aeronáuticos busca incrementar el número de pasajeros para aumentar los ingresos no-aeronáuticos esperando, al final, mayor rentabilidad. Obviamente, esto quiere decir que el aeropuerto necesita contar con espacios suficientes y de calidad para atraer efectivamente mayores ingresos comerciales.

No obstante, los esquemas de incentivos pueden llegar a ser tan exitosos que incrementen significativamente la congestión del aeropuerto y, por ende, la complejidad el costo de la operación. De manera que este tipo de estrategias deben estar estrechamente relacionadas con la planificación de la infraestructura del aeropuerto. Ese es, precisamente, uno de los objetivos del marco conceptual de la Red de negocios del aeropuerto, para evitar que la infraestructura y las estrategias comerciales de los aeropuertos sigan siendo planificadas por aparte y sin articulación con todos los actores dentro y fuera del equipo de gestión del aeropuerto.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD El contexto actual de la aviación civil en América Latina implica ir más allá de la regulación. Esto es, construir conjuntamente oportunidades para el desarrollo sostenible del sector encontrando puntos comunes en los intereses de los diversos actores involucrados, de manera que el crecimiento esperado pueda ser benéfico para todos ellos y para la sociedad en general.

El crecimiento en el segmento de bajo costo puede ser utilizado como plataforma de crecimiento para los aeropuertos y las regiones, siempre y cuando esté articulado dentro de un desarrollo estratégico del aeropuerto.

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La infraestructura por sí sola no es fuente de crecimiento. Es necesario articular los diferentes actores involucrados en el negocio aeroportuario para desarrollar un posicionamiento estratégico que ofrezca valor a los diversos clientes en un entorno competitivo.

El marco conceptual presentado por la red de negocios del aeropuerto permite a planeadores y reguladores establecer estrategias que articulen a los diversos actores para mejorar la posición competitiva de los aeropuertos.

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