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Desarrollo de la Capacidad de Gestión y Liderazgo para la Supervisión y Control de Aduanas. Costa Rica. Edición 1 Módulo 1: Liderazgo y gestión de Aduanas

Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Módulo 1

Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), elInstituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA)(www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autor del Módulo: Alberto García Valera, Delegado Especial de la Agencia Tributaria de Andalucía, Ceuta y Melilla.

España.

Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)

Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

1ª Edición 2016

Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice

Índice ......................................................................................... 3 Índice de Figuras.......................................................................... 6 Glosario de términos..................................................................... 7 Presentación del módulo ............................................................... 8 Objetivo General del Módulo .......................................................... 8 Preguntas orientadoras del aprendizaje ........................................... 9 Unidad I. El concepto y la necesidad de liderazgo ........................... 10 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 10 I.1. Introducción a la unidad ..................................................... 10 Material complementario: ............................................................

I.2. Concepto de liderazgo ........................................................ 13 I.3. El liderazgo gerencial ......................................................... 16 I.4. El equipo .......................................................................... 20 Síntesis de la Unidad .................................................................. 24 Unidad II. Características del liderazgo. Diferencias con otras figuras.

El anti líder ................................................................................ 25 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 25 II.1. Introducción a la unidad .................................................... 25 II.2. Características ................................................................. 26 II.3. El Liderazgo eficaz en las Aduanas ...................................... 27 II.4. Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos .................................................................................. 30 II.5. Diferencias entre un jefe y líder ......................................... 31 II.6. ¿El líder nace o se hace? ................................................... 32 3

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II.7. El antilíder ....................................................................... 34 Síntesis de la Unidad .................................................................. 38 Unidad III. Tendencias y teorías sobre el liderazgo ......................... 39 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 39 III.1. Introducción a la unidad................................................... 39 III.1.1. Edad del liderazgo de conquista.................................... 39 III.1.2. Edad del liderazgo comercial ........................................ 39 III.1.3. Edad del liderazgo de organización ............................... 39 III.1.4. Edad del liderazgo de innovación .................................. 40 III.1.5. Edad del liderazgo de la información ............................. 40 III.1.6. Liderazgo en la "Nueva Edad" ...................................... 40 III.2. Tipos de líder .................................................................. 42 III.2.1. Según su estilo y forma de ejercerlo ............................. 42 Material complementario: ......................................................... 45 III.2.2. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados ........................................................................................... 46 III.2.3. Según la formalidad en su elección ............................... 51 III.4. Roles de liderazgo ........................................................... 51 Síntesis de la Unidad .................................................................. 53 Unidad IV. La aplicación a la gerencia pública ................................ 56 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 56 IV.1. Introducción a la unidad ................................................... 56 IV.2. Administración y liderazgo ................................................ 57 IV.3. Funciones administrativas o gerenciales ............................. 61 IV.3.1. Planificación ............................................................... 61 4

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IV.3.2. Organización .............................................................. 63 IV.3.3. Dirección ................................................................... 64 IV.3.4. Control ...................................................................... 64 IV.4 Roles gerenciales .............................................................. 65 IV.4.1. Roles interpersonales .................................................. 65 IV.4.2. Roles informativos ...................................................... 66 IV.4.3. Roles decisorios .......................................................... 67 IV.4. Habilidades gerenciales aduaneras ..................................... 68 IV.5.1. Habilidad técnica......................................................... 68 IV.5.2. Habilidad humanística (sensibilidad) .............................. 68 IV.5.3. Habilidad conceptual ................................................... 68 IV.5.4. Habilidades requeridas al Gerente Aduanero ................... 69 IV.6. Niveles de Gerencia en la Administración ............................ 71 IV.6.1. Gerentes de Primera Línea ........................................... 71 IV.6.2. Gerentes Medios ......................................................... 72 IV.6.3. Gerente y líder estratégico (Nivel Maestro) ..................... 72 IV.7.

Recomendaciones

fundamentales

del

comportamiento

organizacional ......................................................................... 72 Síntesis de la Unidad .................................................................. 75 Referencias bibliográficas ............................................................ 76

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Índice de Figuras



Figura Nº1.1. Implicaciones del liderazgo según Stogdill.



Figura Nº2.1. Habilidades del liderazgo.



Figura Nº 2.2. Características del anti líder.



Figura Nº 3.1. Tipos de líder según Lewin.



Figura Nº 3.2. Características delos diferentes tipos de líder según Lewin.



Figura Nº 4.1. Las funciones administrativas según Fallol.

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Glosario de términos

Líder es aquél que por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión.

Líder autocrático: Es aquél que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

Liderazgo: Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Líder democrático o participativo: El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Líder liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".

Trabajo en Equipo: no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las organizaciones deben procurar a partir del ejercicio del liderazgo.

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Presentación del módulo

La Organización Mundial de Aduanas (OMA) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) han realizado más de 130 diagnósticos de administraciones de aduanas en los que se manifiesta la necesidad del fortalecimiento de capacidades gerenciales con el objetivo de mejorar la eficiencia y la eficacia de las administraciones aduaneras.

La función de las aduanas en el siglo XXI requiere, para afrontar los desafíos planteados por la globalización económica, las iniciativas de facilitación del comercio y las preocupaciones en cuanto a seguridad, dotarse de un renovado acercamiento profesional a la gerencia y a las técnicas directivas y de liderazgo.

Objetivo General del Módulo

Introducir los conceptos básicos referentes a las principales teorías de gestión y liderazgo de organizaciones, y facilitar el intercambio de información y experiencias entre los funcionarios y empleados de las aduanas latinoamericanas.

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Preguntas orientadoras del aprendizaje



¿Puedo ser el líder o sólo circunstancialmente el jefe? ¿Necesito de mi equipo para mejorar la actividad de mi organización?



¿Es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo? ¿El líder nace o se hace?



¿Qué tipo de liderazgo debo ejercer en mis relaciones con los miembros de mi equipo? ¿Autocrático, democrático o liberal?



¿Cómo debe ejercerse el liderazgo en la Administración? ¿Qué debo tener en cuenta en la planificación, organización, dirección y control de la misma para que mi gestión resulte eficaz?

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Unidad I.El concepto y la necesidad de liderazgo

Objetivo de aprendizaje Realizar un análisis del concepto de liderazgo, el ejercicio de la función gerencial y la incidencia del equipo en el mismo.

I.1. Introducción a la unidad La Declaración de Arusha (Revisada) de la OMA (antes Consejo de Cooperación Aduanera), aprobada en 1993 y revisada en 2003, se refiere al Buen Gobierno y a la ética en las Aduanas.

Partiendo del hecho de que las administraciones aduaneras a lo largo del mundo realizan un número de tareas de vital importancia en nombre de sus gobiernos y contribuyen a las metas nacionales tales como la recaudación de ingresos, la protección de la comunidad, la facilitación del comercio y la protección de la seguridad nacional y reconociendo que la ética es un asunto primordial para todas las naciones y para todas las administraciones aduaneras, la citada Declaración acordó que un programa nacional efectivo en materia de ética en Aduanas debe tener en cuenta diez factores claves, entre los cuales el primero es el de Liderazgo y compromiso.

De acuerdo con la Declaración de Arusha, los jefes y supervisores de Aduanas deben asumir un fuerte papel de liderazgo y aceptar un nivel de responsabilidad adecuado a sus funciones, para que las normas de ética sean rigurosamente respetadas en todos los dominios de las actividades aduaneras. Los jefes de Aduanas deben demostrar un claro e inequívoco interés en la ética y desempeñar un papel ejemplar contrario a la corrupción y conforme con la letra y con el espíritu del Código de Conducta.

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En 2008, y en el marco del Diálogo Mundial sobre Fortalecimiento de Capacidades Aduaneras celebrado en Londres (Reino Unido), el Presidente del Consejo de la OMA destacó que el Fortalecimiento de Capacidades debe desarrollarse a través de una acción continua, al comienzo de la cual debe estar siempre la palabra Liderazgo.

Más recientemente, el informe del Comité del fortalecimiento de capacidades de la OMA, celebrado en Bruselas el 22 de noviembre de 2010, plantea como, en el fortalecimiento de las capacidades aduaneras, la administración de aduanas puede contribuir a reforzar la infraestructura y las instituciones nacionales. En el tejido de cada nación existe la responsabilidad de velar para que la aduana esté en condiciones de responder a las expectativas del Gobierno. Al reforzar las capacidades de la aduana en cuanto a liderazgo y al garantizar una fuerte continuidad en el liderazgo de la administración, declara que es posible contribuir a reforzar el liderazgo de la nación más allá de los límites de la aduana.

Concluye indicando que conviene asegurarse de la existencia de una visión estratégica del fortalecimiento de capacidades. Esta estrategia debe contar con cimientos sólidos que refuercen las capacidades de liderazgo, para el presente y para el futuro. En cada administración, el liderazgo debe basarse en los valores esenciales y el Modelo de liderazgo

funcional

es

un

elemento

fundamental

del

conjunto.

Conviene también disponer de un marco de progresión profesional que permita garantizar la selección de los dirigentes, hacerlos beneficiarse de fórmulas de perfeccionamiento complementario y continuidad y, sobre todo, tener en cuenta las circunstancias y oportunidades que permitan ponerlos a prueba.

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Destaca que el factor humano constituye el elemento clave del liderazgo y de la dirección. Lo que está en juego es reforzar las competencias, aptitudes y conocimientos de los directivos de las aduanas de manera normalizada.

En ese contexto, la OMA ha convertido el Programa Columbus en una política de liderazgo de alto nivel, que se sirve del impulso estratégico de instrumentos innovadores (como el Convenio de Kyoto Revisado y el Marco Normativo para Asegurar y Facilitar el Comercio Global) y de la reorganización administrativa de la propia OMA (con la creación de la Dirección de Fortalecimiento de Capacidades), a través de unos complementos financieros (donaciones financieras de los Miembros destinadas al fortalecimiento de capacidades) y de la explotación de recursos (coordinación de donantes y asignación de personal), para convertirlo en el principal motor de impulso del fortalecimiento de capacidades aduaneras.

Además de por la capacidad para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro.

Por último, debe reseñarse que en 2009 se ultimaron los trabajos iniciados en 2005 por la OMA y la Red Internacional de Universidades Aduaneras, mediante el Programa Picard de la OMA, que recogen los llamados

Estándares

operacional

de

Comunes

las

aduanas.

para Este

el

manejo

documento

estratégico resume

y los

conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos requeridos a los líderes estratégicos y a los administradores operaciones de las Aduanas a nivel mundial.

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Hoy más que nunca, por todo ello, se hace necesario potenciar el liderazgo en las Aduanas con los argumentos desarrollados en los estudios de la Organización Mundial de Aduanas.

Material

complementario:

Consulta

los

documentos

de

la

Organización Mundial de Aduanas en www.wcoomd.org También puedes consultar los Estándares Comunes del Programa Picard

(recomendado)

en

la

siguiente

dirección

web:

http://incu.org/docs/WCO_PICARD_Professional_Standards_(Spa nish).pdf

I.2.Concepto de liderazgo El liderazgo es el conjunto de facultades que una persona tiene para influir en la mente de un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, sirviéndose para ello de sus facultades de organización, de autoridad o de convencimiento respecto del colectivo sobre el que se ejerce dicho liderazgo.

En la administración de organizaciones el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste

personal,

gerencial

o

institucional

(dentro

del

proceso

administrativo de la organización). Este liderazgo puede ejercerse tanto al nivel local de una pequeña aduana terrestre, como en la dirección de una gran dirección regional de aduanas o desde una 13

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Dirección General o Superintendencia.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.

Otros

autores

definen

el

liderazgo como "un intento de influencia interpersonal, dirigido a

través

del

proceso

de

comunicación, al logro de una o varias ejercicio

metas"

o

como

manifestativo

de

“el

No es líder quien quiere sino quien puede.

Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee.

Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.

las

El líder representa para el actualizaciones y resto del grupo un ejemplo de su perfeccionamientos de un ser humano, auténtico denominado líder, quien por dedicación, de entusiasmo acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno y de coraje. o varios objetivos propuestos por una visión. Los objetivos propuestos Una persona que tuviera por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son una gran visión de futuro individuales —de cada una de las personas pero que queconforman carecieseel equipo de capacidad ejecución de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son de organizacionales". podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.

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El líder mira al largo plazo, marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un

buen

coordinador,

gestor, pero

un

buen

nunca

un

auténtico líder.

Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión por lograr sus objetivos.

En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la organización, como el particular de cada uno de sus miembros.

Visualiza este vídeo con las principales palabras y citas para un liderazgo efectivo. Subido por producciones VHR http://www.youtube.com/watch?v=fseMBKSzkmQ Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.

Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Ésta terminaría por rechazarlo.

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I.3. El liderazgo gerencial Lo cierto es que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.

Nosotros –siguiendo las tesis de Ralla M. Stogdill- nos centraremos en el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Implica que haya una persona que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en este módulo insistamos en la conveniencia de

ejercitar

la

capacidad

de

persuasión

e

influencia.

Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado

carisma.

Sin

embargo,

los

estudios

actuales

en

psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que también hay

otros

factores

(habilidades

directivas)

que

son

más

determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.

La definición de Stogdill tiene cuatro implicaciones importantes: En primer término; El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

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Tan importante para el Administrador líder de una Aduana es involucrar

a

los

mandos

intermedios

como

al

resto

de

empleados y agentes de la misma. El líder de la Aduana tiene que ser consciente de que sus bajadas de ánimo, por ejemplo o su menor actividad, inciden, en el mismo sentido, en todos sus seguidores, del mismo modo que su impulso supone impulso para todo el grupo.

En segundo; El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

Es claro que el ejercicio del liderazgo obliga a marcar a los miembros del grupo la senda a seguir, y -como tendremos ocasión de ver en el módulo 2 de este curso- a tomar decisiones.

Pero lo anterior debe combinarse con la implicación del líder de la Aduana en el trabajo diario. Como señala un ilustre aduanero español, Fernando Salazar, en su libro “Luchando con el elefante”, a modo metafórico “cuando fui soldado –funcionario de la aduana- lo que quería era ver a mi jefe arremangándose para trabajar codo con codo junto a mí, siendo siempre el primero en dar un paso adelante...y cuando fui jefe –Administrador de la Aduana de Barajas- traté de hacer exactamente lo que a mí me había gustado de los buenos dirigentes...demostrando siempre a mi personal que podían contar conmigo en cualquier momento para cualquier trabajo, y que, en los picos de esfuerzo, el que abriría la oficina y la cerraría sería yo”.

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Módulo 1

El tercer aspecto; El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

No se trata de incidir en las propuestas liquidatorias los técnicos de la aduana en la labor de jefe de la Aduana, sino de marcar las tendencias con proactividad. El líder debe fortalecer el sentido de pertenencia a la Aduana, y hacer partícipes a los miembros del equipo de los objetivos estratégicos de la Aduana, de su misión.

El cuarto aspecto; Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

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Módulo 1

Figura Nº1.1. Implicaciones del liderazgo según Stogdill

Elaborado por: Alberto García Valera

En particular, en la Aduana del siglo XXI, y como ya señalábamos en la introducción, las administraciones aduaneras a lo largo del mundo realizan un número de tareas de vital importancia en nombre de sus gobiernos y contribuyen a las metas nacionales tales como la recaudación de ingresos, la protección de la comunidad, la facilitación del comercio y la protección de la seguridad nacional, siendo esencial para ello que los líderes tengan entre sus pilares un conjunto de valores entre los que destaca la ética. Ésta es un asunto primordial para todas las naciones y para todas las administraciones aduaneras, a sabiendas de que la presencia de la corrupción puede limitar considerablemente la capacidad aduanera para cumplir efectivamente con su misión.

El liderazgo hoy en día es un tema crucial en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y las empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas y eficientes, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa.

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Módulo 1

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el

Lo que caracteriza

éxito de sus organizaciones y que orientan a

al

sus subordinados a conseguirlo. El líder

habilidad

como toda persona posee muchos defectos y

conducir equipos.

líder

es

su para

virtudes que debe conocer; esto implica mirar

primero

dentro

de

uno

mismo,

conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.

I.4. El equipo El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea una Aduana, un equipo deportivo, el departamento de una empresa, etc.).

Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada.

El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe.

El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica.

El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

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Módulo 1

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.

Lo

que

caracteriza

habilidad

para

al

líder

conducir

es

su

equipos:

Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar

el

campeonato,

mejorar

los

resultados de la Aduana, ganar las elecciones políticas, etc.).

Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial. El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender.

Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o aduanas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, en la creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente.

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Módulo 1

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que éstos ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, que escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, que apoya y ayuda, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que requiere ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Si las teorías del liderazgo se sitúan en la era moderna, lo cierto es que ya los clásicos se refirieron a su ejercicio en la dirección de equipos. Escribía Plutarco, hace más de dos mil años, refiriéndose a las habilidades de Cayo Mario que “no hay cosa que más disfrute el soldado romano que ver a su oficial de mando comer abiertamente el mismo pan que él, o tenderse en un lecho de paja, o erigir una empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposición para compartir el peligro y las dificultades, más que su habilidad para conseguir honor y riqueza, y sienten más aprecio por los oficiales que son capaces de hacer esfuerzos junto a ellos que los que permiten pasarlo bien”.

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EJEMPLO

Módulo 1

http://www.youtube.com/watch?v=gCTWygNi4A8

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo. Como señala K. Blachard (1991): "El liderazgo genera mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo”.

¿Es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?"

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema indispensable de tomar en cuenta: El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado. No deben pensar los participantes de este módulo que sólo con las 15 horas que le dedicarán se convertirán en líderes, pero si deben tener el convencimiento que, al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado, pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa y satisfactoria. Sana en lo personal y en las relaciones.

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Módulo 1

Síntesis de la Unidad

El líder gerencial dirige las actividades laborales de los miembros de un grupo, influyendo y motivando a los miembros del equipo. En esos aspectos se dan cuatro condiciones: 1. Los miembros de un equipo tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

2. El líder debe tomar decisiones que permitan continuar su labor a los miembros del grupo.

3. Dicha influencia no sólo se produce en la adopción de decisiones sino en la conducta y la proactividad respecto del grupo, entre otros factores.

4. Es importante que los miembros del equipo vean al líder como un ejemplo moral y de valores, especialmente en el sector público.

El ejercicio del liderazgo, entendida como la capacidad de un jefe para guiar y dirigir es importante por: 

Ser vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.



Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.



Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente

y

malas

técnicas

de

organización

y

control

han

sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

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Módulo 1

Unidad II. Características del liderazgo. Diferencias con otras figuras. El anti líder

Objetivo de aprendizaje Identificar las características del liderazgo y su ejercicio, y las diferencias de dicho concepto del de los de director, jefes y otras responsabilidades gerenciales.

II.1. Introducción a la unidad Una vez definido el concepto de liderazgo, esta Unidad desarrolla las principales características que sitúan dicha figura, y su personalización en el líder, en el marco de un equipo.

El líder es al equipo lo que el pastor a su Iglesia, o el gobernante a su pueblo, porque éstos –el pastor o el gobernante- a lo que aspiran es precisamente a guiar a sus feligreses o a su pueblo por el mejor de los caminos, motivándolos y dándoles la confianza en un destino y un camino mejor.

Esta figura, también se analiza en el contexto aduanero, con referencias no necesariamente a los Directores o Administradores, pero con una vinculación a la formación y al conocimiento, cuestiones éstas que se consideran capitales en el ejercicio de labores de gerencia en áreas tan técnicas como el comercio exterior.

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Módulo 1

II.2. Características Entendemos el líder por las siguientes características: 

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.



La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).



Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.



Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.



Los líderes construyen relaciones de confianza con los demás y muestran una alta consistencia entre su palabra y los hechos.

Además, los subordinados ven a sus líderes como carentes de dudas. Y los líderes se deben sentir seguros de sí mismos.



Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

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Módulo 1

Componentes del Liderazgo 

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.



Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.



Capacidad para inspirar.



Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

II.3. El Liderazgo eficaz en las Aduanas Las características de un líder eficaz son: 

Se administran bien a sí mismos: son capaces de pensar por sí mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisión, con seguridades de sí mismos.



Están comprometidos con un propósito externo a ellos.



Crean competencia, ambición y energía y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.



Son valientes, honestos y dignos de crédito.

Sin embargo, las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores e ignora los factores situacionales. Los líderes podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean características como experiencia, entrenamiento, orientación

"profesional"

o

indiferencia

hacia

las

recompensas

organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.

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Módulo 1

Además de todo lo anterior, consideramos que, en el caso de la dirección de las Aduanas, todo líder debe: •

Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración aduanera y en la estrategia de la organización.

•

Poseer capacidad para formular estrategias (misión-visión).

•

Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales en la Aduana.

•

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno (el operador aduanero) y externo (el ciudadano) de la Aduana.

•

Rediseñar procesos e implementar el aprendizaje organizacional para los miembros de la Aduana.

De acuerdo con los Estándares Comunes del Programa Picard de la Organización Mundial de Aduanas, el líder estratégico aduanero debe: I. Demostrar una comprensión crítica de las políticas económicas totales, nacionales e internacionales, y dela micro y de la macroeconomía.

II. Comprender del papel de aduanas en la aplicación de la política del gobierno a la gente y del comercio en la frontera y su control de gerencia básica.

III. Comprender el negocio de las aduanas, y su sistema normativo.

IV. Demostrar capacidades para una planificación estratégica.

V. Capacitación para el desarrollo y puesta en práctica de nuevas políticas, propias o de origen internacional.

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Módulo 1

VI. Tener la posibilidad de captación y de asignación de los recursos financieros, técnicos y humanos del gobierno para cumplir con eficacia los objetivos del negocio de las aduanas.

VII. Entender el contexto en el cual el riesgo debe ser manejado incluyendo la información, inteligencia, estructura y los requisitos de sistema para un sistema eficaz de la gestión de riesgos, preventivo y con alcance de elementos.

VIII. Identificar las fuentes de información clave: Comprensión de la información y de los sistemas de la base requeridos para manejar y divulgar sobre el negocio de las aduanas y mantener una memoria corporativa.

IX. Visión de la cadena de suministro internacional y del papel de las aduanas dentro de él.

X. Comprensión del uso de la tecnología de la información para proporcionar

simplificación

del

proceso,

seguridad

de

transacciones, información de gerencia y comunicaciones claras.

XI. Practicar

y

comunicar

los

principios

que

sostienen

buena

gobernanza. Crear un ambiente ético.

XII. Procurar la satisfacción y el diálogo continuo con los clientes internos y externos.

En definitiva, y a diferencia de lo que podemos encontrar en otras importantes áreas de la Administración o en el desempeño de ministerios de carácter político, el líder aduanero requiere –además de conocimientos gerenciales y macroeconómicos- nociones (y a ser posible prácticas) concretas sobre el funcionamiento de la cadena logística internacional o sobre la gestión y el análisis de riesgos.

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Módulo 1

II.4. Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos DIRECTORES DE GRUPO -El

interés

primordial

LÍDERES DE EQUIPO

en

-Las metas actuales se toman sin problemas.

cumplir con los objetivos en

Puede ser un visionario acerca de lo que la

curso le impide pensar en lo

gente podría lograr como equipo. Comparte

que

sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

podría

obtenerse,

mediante

una

reorganización,

para

fomentar la colaboración de sus miembros.

-Reactivo con superior,

la gerencia

sus

iguales

y

empleados.

-Es

proactivo

en

la

mayoría

de

sus

relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

-Está dispuesto a involucrar

-Puede hacer que la gente se involucre y

a la gente en la planificación

comprometa. Facilita el que los demás vean

y

las oportunidades para trabajar en equipo.

la

solución

problemas punto,

de

hasta

dentro

los cierto

de

Permite que la gente actúe. Es motivador.

ciertos

límites.

-Desconfía de los empleados

-Busca a quienes quieren sobresalir y

que

trabajaren

conocen

su

trabajo

mejor que él.

forma

constructiva

con

los

demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera problemas

la

solución como

de una

pérdida de tiempo o como una

abdicación

responsabilidad

de de

-Considera que la solución de problemas es

responsabilidad

de

los

miembros

del

equipo.

la la

gerencia.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

-Controla la información y

-Se

comunica solamente lo que

Acepta las preguntas. Permite que el equipo

los

haga su propio escrutinio.

miembros

del

grupo

comunica

total

y

Módulo 1

abiertamente.

necesitan o deben saber.

-Ignora los conflictos entre

-Interviene en los conflictos antes de que

los miembros del personal o

sean destructivos.

con otros grupos.

-En ocasiones modifica los

-Se

acuerdos

individuales y los del equipo se reconozcan

del

grupo

por

conveniencia personal.

esfuerza

por

ver

que

los

logros

en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

II.5. Diferencias entre un jefe y líder JEFE

LÍDER

Existe por la autoridad.

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un

Considera la autoridad un

privilegio de mando.

privilegio de servicio.

Inspira miedo.

Inspira confianza.

Sabe cómo se hacen las

Enseña cómo hacer las cosas.

cosas.

Le dice a uno: ¡Vaya!

Le dice a uno: ¡Vayamos!

Maneja a las personas como

No trata a las personas como

fichas.

cosas.

Llega a tiempo.

Llega antes.

Asigna las tareas.

Da el ejemplo.

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Módulo 1

II.6. ¿El líder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.

El liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas - serotonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.

La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar.

Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia.

El

ir

asumiendo

solucionando

responsabilidades,

problemas,

haciendo

frente

tomando a

decisiones,

situaciones

difíciles,

permitirá ir forjando a un auténtico líder.

Por este motivo, no es bueno sobreproteger a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde los inicios vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse de forma autónoma.

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Módulo 1

Hay que favorecer que los empleados aduaneros vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización.

La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde sus inicios en la organización aduanera, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve.

El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante, el líder no tiene por qué ser un especialista en la materia, pero si debe tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.).

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exige estar a la altura de las circunstancias. Si el

grupo

detecta

en

él

carencias

significativas

terminará

por

rechazarlo.

Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido.

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Módulo 1

De acuerdo con el Programa Picard, el líder de aduanas debe, entre sus habilidades, ser capaz de comunicar una dirección clara para el negocio aduanero en todos sus niveles.

Debe asimilar y analizar críticamente información compleja para proveer una visión. Además de poder delegar responsablemente: a esto lo denomina habilidad de liderazgo.

Figura Nº2.1. Habilidades del liderazgo

Elaborado por: Alberto García Valera

II.7. El antilíder En los apartados anteriores hemos enumerado las cualidades que todo líder debe poseer. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que caracterizarían al antilíder.

No obstante, vamos a señalar algunas de las más relevantes: Soberbio: Se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados.

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Módulo 1

Incumplidor: Promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad.

El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.

Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre.

Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille.

Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo.

Apagado: Una personalidad apagada difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.

Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, aunque sean metas difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.

La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningún destino interesante.

En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinónimo de perder.

Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es de extrañar que termine cometiendo injusticias.

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Módulo 1

El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía; más bien terminará despreciándola.

Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones.

Si el jefe carece de proyecto, ¿qué es lo que le va a ofrecer a su equipo?, ¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera: La continuidad es hoy en día la vía más rápida hacia la desaparición.

Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.

Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratarán por todos los medios de apartarlo de la dirección.

Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista.

Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicas, la gente perderá su confianza en él. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto.

Un iluminado puede poner en riesgo el futuro de la empresa.

Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente dañando a la organización.

Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano.

El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuará sin iniciativa, 36

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Módulo 1

irá al trabajo sin entusiasmo, y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de sí.

Figura Nº 2.2. Características del anti líder

Elaborado por: Alberto García Valera

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Módulo 1

Síntesis de la Unidad El liderazgo se caracteriza por la capacidad del líder para usar el poder con eficacia y de un modo responsable, para comprender que los seres humanos

tienen

diferentes

fuerzas

de

motivación

en

distintos

momentos, por su capacidad para inspirar, .y por actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

En el caso del liderazgo aduanero se requiere además la capacidad para: 

Formular estrategias (misión-visión).



Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales en la Aduana.



Fomentar una cultura de servicio al cliente interno (el operador aduanero) y externo (el ciudadano) de la Aduana.



Rediseñar procesos e implementar el aprendizaje organizacional para los miembros de la Aduana.

El ejercer como líder de un equipo es distinto que ser el jefe del mismo, dado que mientras que el éste existe por la autoridad, que considera un privilegio de mando para inspirar miedo, aquél existe por la buena voluntad, que pone al servicio del equipo, inspirando confianza.

Aunque es cierto que las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

El líder no tiene por qué ser un especialista en la materia, pero si debe tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla.

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Módulo 1

Unidad III. Tendencias y teorías sobre el liderazgo

Objetivo de aprendizaje Analizar las diferentes teorías y estudios sobre la forma de ejercer el liderazgo o de llegar a la condición de líder, y concretar su aplicación a nuestra realidad gerencial.

III.1.Introducción a la unidad A lo largo del tiempo, y a medida que han ido produciéndose cambios de estilo de vida de las personas y de las organizaciones, han ido naciendo nuevos estilos de liderazgo. Los autores distinguen cinco edades del liderazgo, encontrándonos actualmente en la transición hacia la sexta: III.1.1. Edad del liderazgo de conquista Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

III.1.2. Edad del liderazgo comercial A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo. La gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como mejorar su nivel de vida.

III.1.3. Edad del liderazgo de organización Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

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Módulo 1

III.1.4. Edad del liderazgo de innovación A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación.

Los

líderes

del

momento

eran

aquellos

que

eran

extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

III.1.5. Edad del liderazgo de la información Si las tres últimas edades se desarrollaron extremadamente rápido (las tercera empezó en la década de 1920), es evidente que, en la actualidad,

ninguna compañía

puede

sobrevivir

sin

líderes que

entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

III.1.6. Liderazgo en la "Nueva Edad" El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones, y entre ellas las de las Aduanas –hoy comprometidas con la nueva misión de la seguridad de la cadena logística-, y con ello las habilidades y características

que

el nuevo

entorno empresarial

demanda de los líderes. Las características descritas en este trabajo nos muestran claramente que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

A los líderes del Siglo XXI se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, es más, se les pide el conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitosos y competitivos.

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Módulo 1

El líder de hoy debe saber de todo un poco, para poder interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Debe ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

En el caso de las Aduanas, debe dominar un sin número de funciones, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar a la organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige afrontar las adversidades y aprender de cada circunstancia para experiencias futuras.

A las teorías más relevantes de las producidas en el siglo XX, y a la clasificación a las que llegan respecto de las formas de ejercer el liderazgo, nos referimos en los próximos apartados.

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Módulo 1

III.2. Tipos de líder III.2.1. Según su estilo y forma de ejercerlo Figura Nº3.1. Tipos de líder según Lewin

Elaborado por: Alberto García Valera

Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según

los

deberes

que

el

líder

debe

desempeñar

sólo,

las

responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autocrático, el líder participativo y el líder liberal. Es el estudio de Lewin de 1951, basado en el uso de autoridad: El

líder

autocrático:

Un

líder

autócrata

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.

Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes,

puede

sentir

que

sus

subalternos

son

incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

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Módulo 1

El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

La versión más radical coincidiría con la del liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitir a los demás integrantes

a

independientes.

hacerse Es

responsables,

inflexible

y

le

gusta

permitiéndoles ordenar.

ser

Destruye

la

creatividad de los demás.

El líder democrático o participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas

decisiones

que

les

incumben.

Si

desea

ser

un

líder

participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Una variante es la del liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Módulo 1

El líder liberal (laissez faire): Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que

los

subalternos

asuman

la

responsabilidad

por

su

propia

motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente cualificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, como hemos visto con algún ejemplo, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos. Algunos autores separaban cada uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores

que

lo

promovían

como

la

única

técnica

eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno sólo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general, se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Módulo 1

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

Figura Nº 3.2. Características delos diferentes tipos de líder según Lewin.

Características de Liderazgo Enfoque principal Implicación personal

I) Autoritario

Rendimiento

II) Participativo Dependiendo de la situación

III) Laissezfaire Ninguno

Involucran a sus

Neutro, en el

colaboradores

fondo

Mucha

Mucha

Poca

Poca

Mucha

Poca

Se entremezclan

Influencia al logro de objetivos Influencia al clima laboral

Elaborado por: Alberto García Valera

Material complementario: Visualiza este video sobre los tipos de liderazgo según Lewin http://www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI

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III.2.2. Según

el tipo

de influencia del

Módulo 1

líder

sobre sus

subordinados Liderazgo transaccional: Es aquél en el que los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.

Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para

cumplir

sus

objetivos.

Aclaran

funciones

y

tareas

organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intenta dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.

Este tipo de liderazgo motiva a los subordinados por medio de la compensación

de

su

alto

desempeño

y

reprimiendo

su

bajo

desempeño. Cuando los subordinados son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto, y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo. Así funciona el liderazgo transaccional. Centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son: 1. Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y 2. Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

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Módulo 1

Liderazgo transformacional o carismático: En este caso el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Numerosas compañías de tecnologías de la información (TICs) cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional

con

el

propósito

de

renovar

rápidamente

sus

organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios.

El liderazgo transformador ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas: 1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa.

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Módulo 1

El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes

cambios

y

resultados

en

la

organización,

ya

que

“transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.

El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado.

En un estudio reciente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección.

En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer”). El liderazgo “laissez-faire” es el estilo más ineficaz.

En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Según ese estudio, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando la situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.

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Módulo 1

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden

recibir

capacitación

para

ser

más

transaccionales

y

carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar

una

combinación

de

capacitación

para

el

liderazgo

transaccional y carismático para todos los empleados.

En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los líderes carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético: 

Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.



Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.



Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.



Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.



Identificando,

compensando

y

elogiando

públicamente

al

personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.

El tratadista CyrilLevicki, en su libro “El gen del liderazgo” propone, junto a los anteriores, la existencia de estos otros tipos de liderazgo: 

Líderes de inteligencia superior: Su ámbito más propicio es cuando

las

cualificadas,

organizaciones consiguiendo

emplean así

a

personas

transacciones

con

altamente resultados

óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Módulo 1

En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen

una

gran

empatía,

rechazan

totalmente

a

los

de

inteligencia superior. 

Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente, pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se siente muy cómodo en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.



Líder militar: Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.



Líder de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y líderes en el mercado, y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos

tienen

una

demanda

masiva.

Este

estilo

no

es

recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor. 

Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las

circunstancias,

y

en

especial

en

aquellas

corporaciones

mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse

a

las

organizaciones

cuyas

operaciones

están

excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

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Módulo 1

III.2.3. Según la formalidad en su elección 

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.



Liderazgo informal: emergente en el grupo.

III.3. Roles de liderazgo Dentro del liderazgo existen ocho roles que pueden desempeñar los gerentes y las competencias que distinguen cada uno de estos roles.

1. Rol Director: 

Toma de iniciativa.



Fijación de metas.



Delegación eficaz.

2. Rol de Productor: 

Productividad y motivación personal.



Motivar a los demás.



Gestión del tiempo y del estrés.

3. Rol de Coordinador 

Planificación.



Organización y diseño.



Control.

4. Rol de Monitor 

Reducir la sobrecarga de información.



Analyzer la information críticamente.



Presentar la información eficazmente.

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Módulo 1

5. Rol de Mentor 

Autocomprensión y comprensión de los demás.



Comunicación interpersonal.



Desarrollo de los subordinados.

6. Rol de Facilitador 

Creación de equipos.



Toma de gestiones participativas.



Gestión del conflicto.

7. Rol de Innovador 

Convivir con el cambio.



El pensamiento creativo.



La gestión del cambio.

8. Rol de Broker 

Crear y mantener una base de poder.



Negociar acuerdos y compromisos.



Presentar las ideas: presentaciones verbales eficaces.

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Módulo 1

Síntesis de la Unidad Son muchos los estudios y clasificaciones de las diferentes formas de ejercer el liderazgo, de entre las cuales, debemos destacar las dos siguientes: El liderazgo según el estilo (Lewin) El

líder

autocrático:

Un

líder

autócrata

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El líder democrático o participativo: Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

El líder liberal (laissez faire): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que

se

haga

responsabilidad

bien". por

Espera su

que

propia

los

subalternos

motivación,

guía

asuman y

la

control.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

El liderazgo según la influencia sobre los subordinados Liderazgo transaccional: Es aquél en el que los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. Aclaran funciones y tareas, instauran una estructura organizacional.

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Módulo 1

Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son: 

Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y



Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

Liderazgo transformacional o carismático: En este caso el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Discrepa con lo establecido y desea cambiarlo,

propone

alternativas

con

capacidad

de

ilusionar

y

convencer. El líder cambia a sus subordinados en 3 formas: 

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.



Hacerlos

conscientes

de

sus

propias

necesidades

para

su

crecimiento personal, desarrollo y logro. 

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Los roles a los que se aluden en la Unidad nos sensibilizan a determinadas cosas. Pero nos ciegan a otras. Cuando los líderes de una empresa actúan sustancialmente en estos modelos, el nivel de eficacia aumenta a favor de la empresa.

Además de adoptar un rol para cada función a ejercer, el mismo debe combinarse con los siguientes factores:  Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por qué puede hacer perder la objetividad al líder.

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Módulo 1

 El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscar alternativas que no sólo sea satisfactorias sino óptimas.  Que su toma de decisiones sea gradual, analítica, conceptual y conductual.  El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.  Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptación a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores y sus nuevos proyectos, considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

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Módulo 1

Unidad IV. La aplicación a la gerencia pública

Objetivo de aprendizaje Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. En esta Unidad

analizaremos dichas responsabilidades y

funciones y desarrollaremos algunas habilidades.

IV.1.Introducción a la unidad La Administración y los poderes públicos son el instrumento de coordinación y control de la actividad social en aras de la obtención de un bien colectivo (Baena, 1988). Para ello, la propia sociedad se dota de un conjunto de instituciones y organizaciones.

Podemos hablar de la existencia de dos esferas en la Administración pública: la esfera o estamento político y el profesional o de la Administración,

que

deben

perfectamente

sincronizados.

funcionar El

como

correcto

dos

engranajes

funcionamiento

y

sostenibilidad de una Administración democrática al servicio de los ciudadanos exige la independencia y profesionalización de ésta.

La diferenciación entre política y administración y sus ámbitos de actuación implica la existencia de dos tipos de agentes y, por tanto, de dos tipos de liderazgo: los políticos y los profesionales de la Administración.

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Módulo 1

Un gerente debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta.

En esta unidad desarrollaremos el ejercicio del liderazgo dentro de las organizaciones públicas, y las diferentes funciones directivas y gerenciales.

IV.2. Administración y liderazgo Para un mejor entendimiento, debemos

clarificar el sentido en que

serán usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo.

Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se

crea y se

controla una estructura

para

alcanzar

determinados objetivos.

La segunda acepción del término organización la presenta como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.

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Módulo 1

Así, en el contexto de este manual entendemos la organización como una formación social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto preciso de miembros (los empleados y directivos de la Aduana), quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita (la facilitación y el control del comercio exterior).

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración.

Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la organización pone a su disposición.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos Estamos

aquí

organizacionales

usando

el

término

a través de otras administrador

personas.

como

status

ocupacional(posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines), no como profesión (condición de una persona que ha obtenido un grado académico en el área).

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Módulo 1

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente

esa

denominación,

sino

a

cualquier

persona

(un

supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

Por su parte, gerencia y liderazgo, no son, definitivamente, términos intercambiables.

Aunque

hay

para

quienes

"administración"

y

"liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Para efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados

en

absoluto,

mientras

que

sólo

puede

haber

administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.

Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. El liderazgo es un aspecto importante de la administración.

La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña), tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Módulo 1

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores

(procesos)

y

líderes

(inspiradores,

innovadores,

propiciadores del cambio).

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única. El liderazgo es un proceso más general que la administración o gerencia. En esencia, liderazgo

es

un

concepto

más

amplio

que

administración.

La

administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales.

Las tareas y las funciones de los líderes pueden ser diferentes de las de los gerentes, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser gerentes y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tareas en forma eficaz.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Mientras

un

directivo

trabaja

para

alcanzar

Módulo 1

las

metas

de

la

organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación.

IV.3. Funciones administrativas o gerenciales Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que

suelen

agruparse

en

varias

funciones

administrativas

o

gerenciales.

Hace un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planificación, organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: IV.3.1. Planificación Es el punto

de

partida del

proceso

administrativo,

incluye

el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.

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Módulo 1

Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren un tiempo, años a veces, para completarse, si es necesario, con proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. En el caso de la Aduana española podrían verse representados por el Plan de Prevención del Fraude (plurianual), por el Plan Anual de Control, o por la planificación semanal de los funcionarios con turno horario en una aduana aeroportuaria. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planificación, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la organización.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear cómo van a desarrollar sus actividades, como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan más tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.

Un buen gerente no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, además debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como tener un excelente manejo de las prioridades.

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Módulo 1

Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales.

IV.3.2. Organización Esta función operacional da sentido práctico a los planes establecidos.

Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

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Módulo 1

IV.3.3. Dirección Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos

tiene

una

connotación

diferente,

todos

ellos

indican

claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es por el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización por lo que ésta logra cumplir sus propósitos. De ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una función fundamental del proceso gerencial.

IV.3.4.Control La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes.

Incluye el monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Su propósito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

La función

de

control es ejercida

continuadamente,

Módulo 1

y aunque

relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planificación.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Figura Nº 4.1. Las funciones administrativas según Fallol

Elaborado por: Alberto García Valera

IV.4 Roles gerenciales Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos: IV.4.1. Roles interpersonales Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

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Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica. Edición 1

Módulo 1

1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la

representa

formal

y

simbólicamente

tanto

interna

como

externamente.

2. Líder-gerente motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización.

3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

IV.4.2. Roles informativos Son

los

roles

relacionados

con

la

recepción,

procesamiento

y

transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

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Módulo 1

3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad.

En

otras

palabras,

transmite

información

desde

su

organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

IV.4.3. Roles decisorios Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones.

El

gerente

utiliza

la

información

disponible

para

fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

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Módulo 1

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

IV.4. Habilidades gerenciales aduaneras Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz en 1986 determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

IV.5.1. Habilidad técnica Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

IV.5.2. Habilidad humanística (sensibilidad) Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes.

Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

IV.5.3. Habilidad conceptual Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

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Módulo 1

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional.

Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

IV.5.4. Habilidades requeridas al Gerente Aduanero El

Gerente

operativo

es

la

persona

que

día

a

día

tiene

la

responsabilidad de manejar la parte operacional del negocio aduanero: Él o Ella tendrán muchos conocimientos en las operaciones aduaneras o al menos en una de sus especialidades. Alternativamente serán gerentes medios en una de las unidades gubernamentales o área de soporte. En la práctica será una persona de la alta gerencia en la oficina o puerto con gran capacidad de manejo de equipo.

Debe, a juicio del Programa Picard, tener las siguientes habilidades: I.

LIDERAZGO:Habilidad para comunicar la dirección que tomará el negocio en todos los niveles. Asimilar un análisis crítico, información compleja para proveer visión y claro discernimiento.

La habilidad para delegar responsabilidad, monitorear y ajustar inteligentemente.

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II.

Módulo 1

MOTIVACIÓN: Capacidad de actuar y comunicarse de manera que favorezca la participación y el compromiso de otros en la dirección deseada. Capacidad de alentar e inspirar a otros.

III.

Capacidad de RECOPILAR Y ASIMILAR INFORMACIÓN de una gran variedad de fuentes, para analizar operacionalmente y orientar las acciones de control y aplicación.

IV.

TOMA DE DECISIONES: Capacidad de utilizar información, valorar riesgos, el equilibrio contra los requisitos operacionales, poner una dirección y establecer objetivos claros para que otros los empleen según la necesidad del negocio.

V.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Capacidad de trabajar sólo o en equipo e identificar todos los aspectos de alguna situación, considerar las opciones y desarrollar la solución que mejor cubra la necesidad del negocio.

VI.

COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN E IDEAS: Habilidad de explicar claramente los requerimientos a otros, en una amplia variedad de niveles de forma que refleje los diferentes puntos de vista, que los una completamente en el proceso y que sea concordante con la situación y las necesidades del negocio.

Habilidad de escuchar activamente a un amplio rango de puntos de vista y crear un ambiente en el que se debata racionalmente los problemas e influenciar diferentes opiniones.

VII.

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN: La habilidad de negociar con un amplio rango de individuos para obtener los recursos o los cambios requeridos por el negocio (tanto comerciales como de desenvolvimiento).

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VIII.

Módulo 1

GARANTIZAR LA INTEGRIDAD: Ser inflexibles y ejemplares en términos de integridad y ética.

IX.

MANEJO DEL TIEMPO: Para identificar las maneras de evaluar el tiempo utilizado para hacerlo más eficiente y efectivo.

X.

HABILIDADES TÉCNICAS Y DE EMPLEO ADECUADO DE LENGUAJES EXTRANJEROS: Habilidad de reflejar y revisar el desempeño del personal, que facilite la relación con aduanas de otros países.

IV.6. Niveles de Gerencia en la Administración El gerente es la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una organización. En esa persona se encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

IV.6.1. Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción

de

una

planta

fabril,

el

supervisor

técnico

de

un

departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.

Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer

nivel,

al

igual

que

un

administrador

de

una

aduana

aeroportuaria o terrestre.

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IV.6.2. Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización.

Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.

La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Podría corresponderse con un Director Regional de Aduanas.

IV.6.3. Gerente y líder estratégico (Nivel Maestro) Ésta es la persona que mira más allá del negocio y proporciona la dirección de la organización.

Su tarea es tratar con el gobierno y tenedores de apuestas externos por

influenciar,

fijar

y

comunicar

la

política

bajo

la

cual

la

Organización, por ejemplo de las Aduanas del país o región, funciona y es responsable de su funcionamiento.

En la práctica, esta será una persona en el nivel de director general o un miembro de la gerencia superior en la práctica de soporte de división/dirección de una política.

IV.7.

Recomendaciones

fundamentales

del

comportamiento

organizacional Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia.

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El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerencia y liderazgo son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el éxito común.

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Los hombres y mujeres que han asumido roles como líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales –y así debería ser con los líderes de las aduanas-, han forjado durante toda la historia el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes.

Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en común: Todos son personas altamente motivadas que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estándares de desempeño para ellos mismos. Son personas curiosas, enérgicas y retadas por los problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la realización de sus objetivos.

Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfaccióny realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización del mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "En donde no hay visión, la gente perece". Los líderes proporcionan visión a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito.

Apostemos por tanto por ejercer de forma efectiva nuestro liderazgo en la organización y ayudar a nuestras Aduanas a, con una visión de hacía donde debemos dirigirla, señalar su misión actual y futura.

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Síntesis de la Unidad

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través de procesos de comunicación, al logro de una o varias metas.

El líder debe, en el ámbito aduanero, comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración aduanera, poseer capacidad para formular estrategias (misión-visión), identificar

los

factores

para

la

implementación

de

cambios

organizacionales en la Aduana y fomentar una cultura de servicio al cliente interno (el operador aduanero) y externo (el ciudadano) de la Aduana.

La mayor parte de las organizaciones están “sobreadministradas” y “sublidereadas”. Una persona quizás sea un gerente eficaz, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

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Referencias bibliográficas

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Lewin, Kurt (1951). La teoría del campo en la ciencia social. Ed. Paidos.

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Levicki, Cyril (1998). El gen del liderazgo. Panorama Editorial.

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Blake, Robert y Mouton, Jane (1964). La gradilla de gestión: La llave a la excelencia del liderazgo. Amazon.

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Fernando Salazar (2011). Luchando con el elefante. Editorial Deauno.com.

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