Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas, Costa Rica 1ª Edición Módulo 3: Gestión de RR.HH. en las Administraciones Aduaneras
Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Costa Rica 1ª Edición
Módulo 3
Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y
Comercio (INT) Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autor del Módulo: Mercedes Cano Martínez. Jefe de Dependencia Adjunto de la Regional de Aduanas e Impuestos Especiales de Valencia, España. Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org ), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)
Costa Rica 1ª Edición 2016
Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali
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Módulo 3
Índice Índice ........................................................................................ 3 Índice de Figuras ......................................................................... 5 Glosario ..................................................................................... 6 Presentación del módulo ............................................................... 7 Objetivo general del módulo ......................................................... 8 Preguntas orientadoras del aprendizaje .......................................... 8 Unidad I. La efectividad en la gestión pública .................................. 9 Objetivos de aprendizaje ........................................................... 9 I.1. Introducción a la unidad .....................................................10 I.2. La eficacia y eficiencia en la gestión pública. .........................13 Síntesis de la unidad ...................................................................18 Unidad II. Sistemas de gestión de RR.HH. en las aduanas ...............19 Objetivos de aprendizaje ..........................................................19 II.1. Introducción a la unidad ....................................................19 II.2. Modelo de gestión por competencias ...................................22 II.3. Sistemas integrados de gestión de recursos humanos. ..........26 II.4. La gestión de recursos humanos en las aduanas. ..................31 Síntesis de la unidad ...................................................................34 Unidad III. La evaluación del desempeño en las administraciones públicas.....................................................................................35 Objetivo de aprendizaje ............................................................35 III.1. Introducción a la unidad ...................................................35 III.2. Programas de evaluación del desempeño............................36 III.3. Fases de los programas de evaluación del desempeño .........39
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Módulo 3
PRIMERA ETAPA: DISEÑO ............................................................................39 SEGUNDA ETAPA: IMPLEMENTACIÓN .............................................................42 TERCERA FASE: SEGUIMIENTO .....................................................................43 CUARTA FASE: EVALUACIÓN ........................................................................46
III.4. Sistemas de evaluación ....................................................46 III.5. Problemas frecuentes en la evaluación del desempeño .........51 III.6. La evaluación del desempeño en España ............................53 Síntesis de la unidad ...................................................................62 Unidad IV. La motivación .............................................................63 Objetivo de aprendizaje ............................................................63 IV.1. Introducción a la unidad ...................................................63 IV.2. La Motivación Extrínseca ...................................................65 IV.3. Motivación Intrínseca .......................................................67 Síntesis de la unidad ...................................................................69 Referencias bibliográficas ............................................................70
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Índice de Figuras
Figura Nº 1.1
Figura Nº 1.2
Figura Nº 3.1
Figura Nº 3.2
Figura Nº 3.3
Figura Nº 3.4
Figura Nº 3.5
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Glosario
AEAT: Agencia Estatal de Administración Tributaria de España. CLAD: Centro Latinoamericano de Administración para el desarrollo. CONOCER: Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral de Méjico. ICP: Instituto de Coaching Profesional. PDD: Programa de Doha para el Desarrollo.
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Presentación del módulo
La Gestión de Recursos Humanos constituye, en la aduana moderna, un factor estratégico fundamental y de ventaja competitiva. Disponer del personal capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las metas organizacionales. La tendencia más generalizada y aplicada en las organizaciones de éxito, es la de tratar a los Recursos Humanos de forma integral, donde el centro es el hombre, y los planes y las acciones interactúan coherentemente entre sí y con el resto de los sistemas existentes en la organización. Para
poder
desarrollar
las
tareas
que
las
aduanas
tienen
encomendadas, es necesario definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde a las necesidades de la organización.
“La razón básica de las organizaciones es que en situaciones de rápido cambio sólo aquellas que sean flexibles, adaptables y productivas se destacarán. Para que esto suceda, las organizaciones necesitan descubrir cómo aprovechar el compromiso de la gente y la capacidad de aprender en todos los niveles.” Peter Senge (The Fifth Discipline)
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Objetivo general del módulo
Familiarizar a los participantes con los diferentes sistemas de gestión de recursos humanos, facilitando las herramientas necesarias para obtener los mejores resultados, utilizando métodos que permitan detectar problemas en la supervisión del personal y en la interpretación del empleado en el puesto.
Preguntas orientadoras del aprendizaje
¿Contribuye la consecución
de
distribución de los recursos humanos a la una
actividad
eficiente
y
eficaz
de
la
Administración?
¿Existen diferentes sistemas para evaluar el desempeño en las Administraciones públicas?
¿Cuáles son los factores que se deben tener en cuenta para realizar esa evaluación?
¿Por qué necesitamos evaluar el desempeño?
¿Hasta qué punto influye la motivación del personal en la consecución de los objetivos?
¿Es suficiente una motivación extrínseca o es necesaria una motivación intrínseca?
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Unidad I. La efectividad en la gestión pública
Objetivos de aprendizaje
Comprender los conceptos de eficacia y eficiencia en el marco de la gestión pública aduanera y en perspectiva de satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadanía a nivel de la calidad y oportunidad de los servicios.
Diferenciar conceptos de eficacia y eficiencia en tanto que la eficacia se refiere a la consecución de los objetivos, metas y estándares orientados a la satisfacción de las necesidades y expectativas del ciudadano. Y la eficiencia supone la optimización de
los
resultados
alcanzados
con
relación
a
los
recursos
disponibles e invertidos en su consecución.
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Módulo 3
I.1. Introducción a la unidad “Me interesa el futuro porque es el lugar donde voy a pasar el resto de mi vida.” Woody Allen
En el transcurso de estos primeros años del siglo XXI, la Aduana se ha enfrentado a importantes y, a menudo, contradictorias exigencias derivadas de la globalización del comercio: Por un lado, se ha hecho necesario asegurar y controlar la cadena logística internacional. Por otro, las exigencias para una mayor facilitación del comercio legítimo han ido en aumento. La aduana debe cumplir con sus cometidos, interfiriendo lo menos posible en el tráfico exterior. El objetivo es conseguir una economía más competitiva y dinámica, capaz de crecer de manera sostenible, con más y mejores empleos y con mayor cohesión social. En este sentido se expresa el Programa de Doha para el Desarrollo (PDD) recientemente reforzado en la Declaración Ministerial de Bali, adoptada el 7 de diciembre de 2013 sobre la Facilitación del Comercio (Decisión Ministerial WT/MIN(13)/36 - WT/L/911) y cuya lectura se recomienda. Este documento se puede encontrar en el siguiente enlace: http://wto.org/spanish/thewto_s/minist_s/mc9_s/tempdocs_s.htm) El papel de las aduanas se aleja hoy del cometido tradicional de la percepción de derechos e impuestos a los que están sujetas las mercancías en el comercio internacional que alimentan los tesoros públicos,
para
reorientarse
hacia
la
aplicación
de
medidas
no
arancelarias. Sin olvidar esta función históricamente atribuida a ellas, las aduanas han asumido competencias en otros ámbitos como son:
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Módulo 3
La seguridad y protección de los ciudadanos. Los atentados de Nueva York y Madrid, han fomentado la implantación de medidas de seguridad en la cadena logística de comercio exterior.
La lucha contra el fraude, la falsificación, el blanqueo de capitales, los estupefacientes y el crimen organizado transnacional.
Investigación, prevención y sanción de los ilícitos aduaneros, como el ingreso de explosivos y mercancías peligrosas.
La aplicación de medidas relativas a la protección del medio ambiente, y
El respeto de las políticas comerciales.
Para poder llevar a cabo todos estos cometidos, las aduanas deben diseñarse utilizando sistemas integrados de Gestión de Recursos Humanos orientados a la implicación de los trabajadores en los objetivos de la organización. Las aduanas deben ser consideradas como sistemas multiorganizativos encaminados a las prioridades establecidas y anteriormente enunciadas. Frente al aumento de las competencias de las aduanas, los operadores económicos plantean y demandan mayores y mejores servicios. Estas exigencias se pueden resumir en la Figura 1.1 siguiente.
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Figura Nº 1.1
Elaboración propia
La consecución de unos niveles más operativos necesita de la aplicación de diversos instrumentos que actúen de forma conjunta, entre los que pueden destacarse:
La simplificación de la legislación aduanera.
La racionalización de los procesos y procedimientos aduaneros.
La creación de un sistema aduanero electrónico, coherente e interoperable, que permita a los operadores ahorrar tiempo y dinero en sus transacciones con las aduanas.
El establecimiento de un marco de riesgos.
El fortalecimiento de alianzas con otras administraciones publicas que actúan en la aduana, con las administraciones aduaneras de terceros países y con los operadores.
La gestión eficaz de los recursos humanos y materiales.
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Módulo 3
I.2. La eficacia y eficiencia en la gestión pública.
“Tomé un curso de lectura rápida y fui capaz de leerme “Guerra y Paz” en veinte minutos. Creo que decía algo de Rusia.” Woody Allen
La reducción progresiva de los recursos humanos disponibles, el aumento del número de las operaciones de comercio exterior y la necesidad de garantizar la fluidez del mismo, abocan a las aduanas a un análisis detallado de los sistemas de Gestión de Recursos Humanos en aras de obtener mayores niveles de eficacia y eficiencia mediante una gestión pública de calidad.
Una gestión pública de calidad es aquella que permite:
Una rendición de cuentas en el desempeño de sus funciones por parte de las autoridades, directivos y funcionarios públicos frente a los ciudadanos, y
Un control social y de oportunidad sobre la propia gestión pública.
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Módulo 3
Figura Nº 1.2
Fuente: Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado (San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008) y adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (San Salvador, El Salvador, del 29 al 31 de octubre de 2008)
Para conseguir estos objetivos es necesario contar con una herramienta de planificación que relacione la estrategia organizativa con el conjunto de políticas y prácticas de gestión del empleo. Esta herramienta debe permitir:
Identificar las necesidades de personal tanto cuantitativas como cualitativas en un horizonte temporal que abarque desde el corto al largo plazo.
Contrastar
las
necesidades
detectadas
con
las
capacidades
existentes.
Determinar las acciones que deben llevarse a cabo para cubrir las deficiencias.
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Módulo 3
Para poder identificar las necesidades reales de personal así como de la capacitación necesaria del mismo, es necesario realizar un estudio detallado de las funciones encomendadas a las aduanas. Este estudio no debe limitarse a la situación actual sino que debe tener en cuenta las nuevas funcionalidades. Para determinar las diferencias entre el personal y las capacidades requeridas, será necesario establecer un sistema de gestión que permita obtener información precisa sobre los recursos humanos disponibles. Los sistemas de gestión de recursos humanos deben facilitar:
La gestión óptima de los recursos disponibles.
La adaptación de las políticas y prácticas de personal a los cambios producidos en la organización.
La evolución de las funciones encomendadas, las tecnologías empleadas y los procesos de trabajo utilizados obligan a re-evaluaciones frecuentes de las tareas y, en consecuencia, también obligan a exigir una redistribución de los recursos humanos disponibles. Por todo ello, es indispensable establecer mediante un estudio previo, la descripción detallada de los puestos de trabajo y de la capacitación necesaria de las personas que deben ocuparlos, precisando las características esenciales que deben poseer los aspirantes a cada uno los puestos. Para garantizar la fiabilidad y validez de estos estudios, es necesario que éstos se realicen por personas con la cualificación precisa, que sean conocedoras de la materia y que tengan a su disposición instrumentos adecuados.
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Módulo 3
Para poder determinar cuáles son las características esenciales para cada
puesto
de
trabajo
es
necesario
tener
presente
que
las
características exigibles deben ser coherentes con las tareas exigidas para el cumplimiento de las finalidades asignadas a cada puesto de trabajo. Las Administraciones Públicas estructuran su organización a través de relaciones de puestos de trabajo u otros instrumentos organizativos similares, de acuerdo con normas específicas que regulan la selección, la promoción profesional, la movilidad y la distribución de funciones. La relación de puestos de trabajo debe comprender la denominación de los puestos, los grupos de clasificación profesional, los sistemas de provisión y las retribuciones complementarias. Para
una
mejor
gestión
de
los
recursos
humanos
junto
a
la
denominación de los puestos debe incorporarse las funciones del mismo y los perfiles profesionales y aptitudes necesarias para su desempeño.
Más aún, las modernas teorías de gestión de recursos humanos consideran fundamentales para el éxito en la selección de personal que el perfil para un puesto de trabajo no se limite a la descripción de los conocimientos técnicos o la experiencia en el desempeño de tareas análogas pues, además, se deben evaluar la capacidad del trabajo en equipo, las habilidades sociales, la inteligencia emocional, etcétera, de cada uno de los candidatos. Una buena gestión de personal es fundamental a la hora de alcanzar los objetivos pretendidos en cualquier organización, no obstante esta necesidad es mayor si cabe en las Administraciones Públicas, al ser éstas organizaciones intensivas en personal. Los recursos humanos son el principal activo de las Administraciones Públicas en general y de las Aduanas en particular.
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De la gestión eficiente y eficaz de estos recursos dependerá la consecución de los resultados óptimos.
Material complementario: Para profundizar sobre el análisis y descripción de puestos de trabajo puede visionar el siguiente video: http://www.youtube.com/watch?v=2vwj_bQB_O4&feature=youtube_gdata_pl ayer
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Síntesis de la unidad Es necesario contar con una herramienta de planificación que relacione la estrategia organizativa con el conjunto de políticas y prácticas de gestión del empleo. Detectar problemas en la gestión de los recursos que puedan generar ineficiencia es fundamental para adoptar las soluciones que permitan la consecución de los resultados esperados. Es indispensable establecer la descripción detallada de los puestos de trabajo y de la capacitación necesaria de las personas que deben ocuparlos, precisando las características esenciales que deben poseer los aspirantes a cada uno los puestos. La ineficiencia en la gestión de recursos humanos puede venir dada por situaciones como la falta de integración del trabajador en la organización, la falta de motivación, el bajo aprovechamiento del trabajador por no utilizar todo su potencial, la falta de formación para el desempeño de sus tareas, etc. Las últimas tendencias en los convenios internacionales que se están desarrollando, apuestan claramente por una facilitación del comercio. Los países son conscientes de que para mejorar su crecimiento deben mejorar su competitividad. La aduana juega un papel importante tratando de cumplir con sus cometidos interfiriendo lo menos posible en el tráfico exterior con el objetivo de conseguir una economía más competitiva y dinámica capaz de crecer de manera sostenible con más y mejores empleos y con mayor cohesión social Alcanzar los objetivos esperados es una tarea importante para cualquier empresa y organización. Esta importancia deviene realmente destacable en las aduanas, en la medida en que, tal y como hemos visto anteriormente, su papel es fundamental tanto para el desarrollo económico como para asegurar la seguridad de las fronteras.
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Unidad II. Sistemas de gestión de RR.HH. en las aduanas
Objetivos de aprendizaje
Comprender el alcance de la gestión de recursos humanos y los aspectos que caracterizan una buena gestión en el marco de la organización.
Conocer algunos de los modelos de gestión de recursos humanos e identificar alcances en cada uno de dichos modelos.
II.1. Introducción a la unidad La gestión de los recursos humanos puede definirse como el conjunto de procedimientos que permiten la organización del personal y, mediante el desarrollo de su potencial, con obtener un beneficio para la organización. Esta gestión, para que sea eficiente, debe desarrollarse en un proceso permanente que permita ubicar al personal en el puesto más adecuado atendiendo a las tareas que deben desempeñarse y a las habilidades del empleado. El establecimiento de un modelo o sistema de gestión de recursos humanos
resulta
indispensable
para
la
consecución
de
una
administración eficiente. En esta unidad de describen y analizan los modelos o sistemas de gestión de recursos humanos siguientes:
Modelo de gestión por competencias.
Sistemas integrados de gestión de recursos humanos.
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En la aplicación de los modelos o sistemas en el sector público se tratan las recomendaciones para la gestión de recursos humanos en el sector público que se describen en la Carta Iberoamericana de la Función Pública y, más concretamente, los objetivos de los sistemas integrados de gestión de recursos humanos en las aduanas. Toda organización, ya sea pública o privada, tiene como objetivo fundamental el alcanzar los máximos niveles de eficiencia, lo que se traduce, en el caso de las empresas privadas, en la obtención de beneficios, y en el de las organizaciones públicas, en la prestación de los servicios que tiene encomendados. La gestión de los recursos humanos debe compaginar las funciones establecidas para el puesto laboral con las estrategias de la organización.
“Los hacedores de la calidad son los hombres, no las máquinas.” Humberto Quiroga Lavié
Las tendencias actuales para la gestión empresarial se centran en la consideración de los recursos humanos como la base fundamental para alcanzar la competitividad de las organizaciones, por encima de otros recursos
como
los
naturales,
financieros,
energéticos,
etc.
En
consecuencia, el nivel de preparación y motivación del personal deviene en la piedra angular de la gestión empresarial moderna. La calidad de la gestión pública viene determinada por sus trabajadores. El éxito de una Administración Pública depende del conocimiento, habilidad, creatividad, motivación y compromiso de los funcionarios públicos que prestan su servicio en ella, sea cual sea su cargo.
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Módulo 3
Valorar a los funcionarios públicos, significa que la alta dirección se comprometa con su satisfacción, desarrollo y bienestar, estableciendo además prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad para obtener resultados en un clima laboral adecuado. Una de las posibles causas de ineficiencia del sector público puede proceder de la falta de conocimiento de las habilidades y del perfil de los trabajadores públicos que impide conocer el potencial disponible.
Por otra parte, la satisfacción personal obtenida en el trabajo es un factor estratégico de garantía del mejor servicio al ciudadano. Por todo ello, el establecimiento de un modelo de gestión de recursos humanos
resulta
indispensable
para
la
consecución
de
una
administración eficiente.
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Módulo 3
II.2. Modelo de gestión por competencias “El
general
experto
debe
evaluar
las
ventajas
y
las
desventajas al mismo tiempo. Aprovechando las ventajas, llevará
a
cabo
sus
planes.
Teniendo
en
cuenta
las
desventajas, puede anticiparse a las dificultades.” Sun Tzu
La gestión por competencias es un sistema basado en la identificación de las competencias necesarias para el desempeño eficiente de un puesto determinado y el análisis de las características personales que se requieren para el mismo. Aunque son varios los significados que pueden atribuirse al término “competencia”, para el modelo de gestión de recursos humanos, su acepción debe limitarse a los comportamientos observables y habituales del trabajador que son fundamentales para el desempeño de un determinado puesto. Este modelo pretende conseguir la consecución de los objetivos establecidos por la organización a través de la selección del personal competente, en términos de aptitud, de acuerdo con las necesidades de cada puesto de la organización. Los objetivos pretendidos por este modelo son:
Informar a los trabajadores de los criterios fijados para el desempeño del puesto de trabajo, de tal forma que todos puedan conocer
las
competencias
requeridas,
así
como
los
comportamientos esperados.
Encaminar la gestión de los recursos humanos a la consecución de las competencias requeridas según los objetivos estratégicos de la organización.
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Módulo 3
Esta información permite, por un lado que los trabajadores conozcan los objetivos de la organización y las actuaciones que deben llevarse a cabo para conseguirlos, y por otro lado, la posibilidad de que los trabajadores planifiquen su propio desarrollo. Existen muchos criterios para la clasificación de las competencias y la categorización de las mismas varía de unos autores a otros existiendo múltiples opciones entre las que podemos destacar: Levy-Loboyer (1990) y Hooghiemstra (1997) distinguen dos grandes grupos de competencias:
Competencias esenciales o umbral, que son aplicables a los trabajadores de alto y medio desempeño.
Competencias
diferenciales
o
diferenciadoras,
que
son
exclusivas de los trabajadores con más elevada competencia laboral.
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Spencer
y
Spencer
(1993)
relacionan
las
competencias
Módulo 3
con
la
motivación, el carácter, aptitudes, etc. y establecen seis grupos diferenciados:
COMPETENCIA
ATRIBUTOS
Logro y acción
Comportamientos encaminados hacia una meta
Ayuda y Servicio
Empatía, sensibilidad
Influencia
Transmisión de decisiones e ideas
Gerenciales
Agilidad en la toma de decisiones
Cognoscitivas
Asimilación de conocimientos
Eficacia personal
Habilidades para el desempeño de tareas Elaboración propia
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) de Méjico, distingue:
Competencia
básica:
Comportamientos
elementales
asociados a conocimientos formativos.
Competencia genérica: Asociada a variables comunes a varias ocupaciones.
Competencia específica: Asociada a variables técnicas de determinadas ocupaciones.
En los últimos años, autores como Aubur y Orifamma han clasificado las competencias en:
Competencias
referidas
a
comportamientos
profesionales y sociales. Tienen en cuenta el desempeño cotidiano en el puesto de trabajo.
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Módulo 3
Competencias referidas a actitudes. Se refieren a las relaciones con compañeros y superiores.
Competencias referidas a capacidades creativas. Hacen referencia a la actitud frente al trabajo.
Competencias
referidas
a
actitudes
existenciales
y
éticas. En ellas se incluye la capacidad de autocrítica, compromiso social, etc. En cualquier caso, las competencias tienen componentes objetivos y subjetivos.
Son
objetivas
en
la
medida
en
que
se
refieren
a
comportamientos que pueden ser observados. Son subjetivas porque su establecimiento y valoración dependen del observador. A diferencia del modelo de rasgos de personalidad que utiliza como variable las características de la persona para ocupar el puesto de trabajo, el modelo de competencia se basa en los comportamientos observables, lo que permite el establecimiento de criterios más objetivos. Con independencia de la clasificación de competencias que se adopte, es importante destacar que el diseño de un sistema de gestión de recursos humanos basado en la competencia es complejo y supone un alto coste en términos de recursos y tiempo.
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Módulo 3
II.3. Sistemas integrados de gestión de recursos humanos. “Si primero pudiéramos saber dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo.” Abraham Lincoln.
Las
tendencias
actuales
de
gestión
de
recursos
humanos
van
encaminadas a la implantación de sistemas integrados que tengan en consideración y relacionen entre sí, los distintos aspectos de la función de recursos humanos. Los subsistemas que deberían tenerse en cuenta (Longo, 2002 y 2004) son los siguientes: A) La planificación de los recursos humanos. La gestión de los recursos humanos debe comenzar por la comparación entre los recursos humanos disponibles y los necesarios para alcanzar los objetivos fijados, planificando las acciones que deben realizarse para poder cubrir las necesidades detectadas. Determinar la provisión y demanda de empleados que serán necesarios, permite a las organizaciones suministrar el personal adecuado, en el momento adecuado y el tipo de empleados que serán necesarios. En el Sector Público, la gestión de este subsistema plantea ciertas dificultades ya que, con carácter general, los sistemas de selección del personal no están ligados a la competencia de los trabajadores para el desempeño de un determinado puesto y, además, la planificación de los recursos
humanos
está
condicionada
por
las
restricciones
presupuestarias.
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B) La organización del trabajo. Este subsistema se refiere a la necesidad de realizar un correcto diseño tanto de las estructuras de la organización como a la definición de los puestos de trabajo, donde deben quedar claramente identificadas tanto las tareas encomendadas al puesto como las competencias de los que deben desempeñarlas.
C) La gestión del empleo. Este subsistema comprende las acciones destinadas a la selección, movilidad y desvinculación de los trabajadores. La dificultad que plantea este subsistema en el sector público es que generalmente tanto en los procesos de selección como en la movilidad del personal o en su desvinculación del servicio, existe una gran rigidez en el sistema. Los estudios realizados en diversos países latinoamericanos han puesto de manifiesto las dificultades que el establecimiento de los principios de méritos personales plantea en la gestión del empleo.
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Material complementario: Las conclusiones de los estudios realizados en 2004 en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua,
Panamá,
Paraguay,
Perú
República
dominicana, Uruguay y Venezuela, pueden consultarse en el artículo “Desarrollo e integración de la gestión de recursos humanos en los Estados Latinoamericanos” realizado por Mercedes Iacoviello (Universidad de San Andrés)
y
Laura
Zuvanic
(Instituto
de
Coaching
Profesional –ICP-).
D) La gestión del rendimiento. Este subsistema de gestión del empleo se refiere a la planificación y evaluación del desempeño de individuos y grupos de trabajo. La gestión de recursos humanos requiere la valoración de los resultados obtenidos y su comparación con los esperados, lo que posibilita la detección de las carencias del sistema y facilita la retroalimentación del sistema lo cual resulta fundamental para la mejora de los resultados obtenidos. E) La gestión de las compensaciones. La motivación del personal y su implicación en los objetivos de la organización es imprescindible para la mejora de los resultados. Para conseguir esta especial predisposición de los trabajadores es necesario que estos perciban el sistema como justo, sobre la base de criterios
objetivos
vinculados
a
las
responsabilidades
asignadas,
esfuerzo, responsabilidades, desempeño o calidad del trabajo dejando
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de lado consideraciones culturales, de género, raza, origen y otras de carácter subjetivo. En este punto juegan un papel importante la competitividad salarial como los sistemas de incentivos sean monetarios o no monetarios.
Material complementario: En el artículo “Desarrollo e integración de la gestión de recursos humanos en los Estados Latinoamericanos” realizado por Mercedes Iacoviello (Universidad de San Andrés)
y
Laura
Zuvanic
(Instituto
de
Coaching
Profesional –ICP-), anteriormente citado, se realiza un análisis exhaustivo sobre la equidad salarial y las compensaciones en los subsistemas de gestión de la compensación y gestión del rendimiento.
F) La gestión del desarrollo. La gestión del desarrollo está relacionada con la estimulación del crecimiento
profesional
teniendo
en
cuenta
las
capacidades
y
habilidades de los trabajadores y las competencias necesarias para el desempeño de los puestos de trabajo para la satisfacción de las necesidades de la organización. G) La gestión de las relaciones humanas y sociales. Dentro de este subsistema se incluyen la gestión del clima organizativo, la gestión de las relaciones laborales y la gestión de las políticas sociales.
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Material complementario: La implantación de estos subsistemas en Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Haiti, Honduras, México, Nicaragua, Panamá y República Dominicana se analiza pormenorizadamente en el estudio sobre “El servicio civil
en
los
países
centroamericanos
y
República
Dominicana” realizado en Diciembre de 2006 por Mercedes Iocoviello y Laura Zuvanic.
La incorporación masiva de la mujer en el mercado laboral en los últimos años debe conducir a una reflexión sobre la situación de la población femenina en términos de acceso a puestos de trabajo, remuneraciones, desarrollo profesional y compatibilización de la vida familiar y laboral. Esto último tomando en consideración el rol tradicional de la mujer en nuestras sociedades como responsables del cuidado del hogar y la familia, que muchas veces impide o dificulta la inserción plena de las trabajadoras y profesionales en el mundo laboral. Un sistema de recursos humanos que incluya criterios de equidad de género producirá una mejor y más equitativa utilización de los recursos humanos disponibles, aprovechando el talento y la capacidad existente con miras a un desempeño organizacional más eficiente. Vea el video contenido en el enlace: http://youtu.be/aT2CBaLgfdI Reflexione sobre la existencia y el impacto de prácticas discriminatorias basadas en género en la gestión aduanera en su país.
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II.4. La gestión de recursos humanos en las aduanas. Las Aduanas para poder cumplir las funciones encomendadas de facilitación del comercio y control necesitan establecer un sistema de gestión de recursos humanos que les permita desempeñar eficazmente su cometido. Para alcanzar este objetivo es necesario alinear los intereses de los empleados con los de las Aduanas.
Fuente: Aporte de la autora
Los sistemas integrados de gestión de recursos humanos permiten una gestión eficiente de los mismos en el ámbito aduanero. Los objetivos de estos sistemas de gestión pueden resumirse en los siguientes puntos:
La profesionalidad de los recursos humanos mediante la selección y mantenimiento del personal idóneo para el desempeño de las tareas encomendadas a las Aduanas.
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Módulo 3
La adecuación de la organización a las nuevas realidades, aprendiendo de los errores y aciertos de las diversas experiencias recientes y adoptando un nuevo modelo de gestión pública encaminada a la consecución de los objetivos institucionales y al servicio del interés general.
La observancia de valores éticos como la vocación de servicio público,
la
honradez,
la
buena
fe,
la
transparencia
o
la
escrupulosidad en el manejo de los recursos públicos y la preeminencia del interés público sobre el privado.
La implementación de sistemas de monitoreo, medición y control que permitan un adecuado control, la toma de decisiones y la adaptación a los cambios exigidos por la actividad exterior o la aplicación de normas procedentes de organismos y tratados internacionales.
La capacitación de los empleados públicos que permita su adaptación a la evolución de las tareas, hacer frente a déficits de rendimiento, apoyar el crecimiento profesional y encarar los cambios organizativos.
En la declaración del Consejo de Cooperación Aduanera concerniente al buen gobierno y a la ética en las aduanas (Declaración Arusha de 7 de julio de 1993 y revisada en junio de 2003), se establece que las prácticas de gestión de recursos humanos que han probado ser útiles en controlar y eliminar la corrupción en Aduanas incluyen:
Proporcionar al personal aduanero salario, otras remuneraciones y condiciones suficientes que aseguren el mantenimiento de un nivel decente.
Reclutar y mantener al personal que tenga altos estándares de ética y que parezca mantenerlos.
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Módulo 3
Asegurar que los procedimientos de selección y promoción de personal estén libres de influencias y favoritismo y que estén basados en el principio del mérito.
Asegurar que las decisiones en materia de despliegue, rotación y reubicación de personal tomen en cuenta la necesidad de eliminar las oportunidades del personal de Aduanas a ocupar posiciones vulnerables por largos periodos de tiempo.
Brindar al personal de Aduanas, tras el reclutamiento y en toda su carrera, adecuada capacitación y desarrollo profesional para promover y reforzar continuamente la importancia de mantener altos estándares éticos y profesionales.
Implementar adecuados sistemas de evaluación y gestión de desempeño que refuerce buenas prácticas y que promueva altos niveles de ética personal y profesional.
Material complementario: La
Declaración
de
Arusha
(REVISADA)
se
puede
encontrar en el siguiente enlace: http://www.wcoomd.org/en/topics/integrity/~/media/5 3C08710F043419B9E41A7E3665B77E3.ashx Se recomienda su lectura, especialmente del apartado 8 recopilado en esta unidad. Un estudio detallado sobre los Sistemas Integrados de Gestión de Recursos Humanos para las Aduanas puede encontrarse en el artículo “Sistemas de Gestión de Recursos
Humanos
en
Aduanas.
Caracterización
y
opciones estratégicas para su modernización” realizado en diciembre de 2010 por Carolina Roca Ruano.
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Módulo 3
Síntesis de la unidad
La gestión de los recursos humanos debe compaginar las funciones establecidas para el puesto laboral con las estrategias de la organización. Para
que
esta
gestión
de
personal
sea
eficiente
debe
desarrollarse en un proceso de revisión permanente que permita ubicar al personal en el puesto más adecuado, atendiendo a las tareas que deben desempeñarse y a las habilidades del empleado. Las personas deben estar formadas y capacitadas para asumir las responsabilidades que les hayan sido atribuidas.
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Unidad
III.
La
evaluación
del
desempeño
en
Módulo 3
las
administraciones públicas
Objetivo de aprendizaje
Identificar principales características de un sistema de evaluación de desempeño como una técnica y proceso de administración de recursos humanos. Conocer y analizar algunas experiencias sobre evaluación de desempeño en algunos países y organizaciones.
III.1. Introducción a la unidad
La evaluación de desempeño es una técnica de administración de recursos humanos que, a través de un proceso sistemático y periódico, permite dirigir la actuación de las empresas y de las administraciones públicas a la consecución de los objetivos fijados, a través de:
La cuantificación del grado en que las personas contribuyen al logro de los objetivos previamente establecidos.
La fijación de los estándares requeridos para el puesto que se ocupa.
La instauración de las acciones necesarias para promover el desarrollo profesional y personal de los trabajadores.
La evaluación del desempeño es una herramienta de elevada utilidad en distintos ámbitos de la gestión de recursos humanos de cualquier Administración Pública.
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Módulo 3
La evaluación del desempeño presenta beneficios tanto para el trabajador como para la organización. Al trabajador le informa de los resultados esperados, de las capacidades requeridas y de la visión que se tiene de él, permitiendo que se muestre reconocimiento por su trabajo. A la empresa le permite la asignación de los recursos humanos necesaria para alcanzar una estructura organizativa óptima para la consecución de los objetivos. La evaluación del desempeño para conseguir una gestión eficaz de los recursos humanos, debe propiciar planes de mejora individual y grupal para el desarrollo de los empleados.
III.2. Programas de evaluación del desempeño “Nosotros pedimos trabajadores pero nos llegaron personas.” Max Frisch
Los programas de evaluación del desempeño deben cumplir los siguientes requisitos:
Establecer objetivos claros.
Fijar elementos de evaluación objetivos y que permitan la cuantificación de los resultados conseguidos.
Entregar a los gerentes mediciones comunes y objetivas de desempeño.
Identificar las acciones de mejora y reconocimiento.
Promover mayor compromiso e involucrar a los empleados en los objetivos de la organización.
Enfatizar el apoyo y la retroalimentación.
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Módulo 3
Incluir métodos de entrenamiento y comunicación hechos a la medida de las necesidades de la organización.
Involucrar
a
los
directivos
superiores
en
el
diseño
e
implementación de los programas.
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Módulo 3
En la figura 3.1 se describe la evaluación del desempeño bajo diferentes prismas. Figura Nº 3.1 La evaluación del desempeño
Elaboración propia
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Módulo 3
III.3. Fases de los programas de evaluación del desempeño En la implementación de un programa de evaluación del desempeño pueden distinguirse cuatro etapas:
PRIMERA ETAPA: DISEÑO Un correcto diseño del programa es fundamental para conseguir unos resultados óptimos. El proceso de aplicación debe ser objetivo, transparente e infundir confianza en los resultados obtenidos. La objetividad significa que la persona no es evaluada en sí misma. El análisis se centra al trabajo realmente realizado.
La transparencia implica que todos los trabajadores deben conocer los criterios y métodos de valoración que van a ser empleados con el fin de que el trabajador, si así lo considera oportuno, pueda responder a la calificación otorgada. Por último, la confianza alude a la necesidad de que los resultados obtenidos muestren una valoración real del desempeño. En este sentido, hay que tener en cuenta la credibilidad en el sistema viene determinada en gran parte por la imparcialidad y la solvencia técnica de los evaluadores.
Para conseguir los resultados deseados es necesario establecer de forma clara y precisa las tres variables siguientes: 1.
Objetivos pretendidos.
2.
Elemento subjetivo: quien va a realizar la evaluación.
3.
Métodos que van a ser empleados.
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Módulo 3
1.- Objetivos pretendidos. Los objetivos establecidos deben ser específicos, flexibles, congruentes, cuantificables y aceptables. Los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben estar encaminados a:
Facilitar el desarrollo de la organización y la mejora de los resultados.
Establecer
objetivos
individuales
acorde
con
los
objetivos
generales de la organización.
Validar políticas y prácticas de gestión de recursos humanos, contrastando y valorando su impacto sobre el comportamiento humano en el trabajo.
Detectar las necesidades de formación de los empleados.
Identificar las habilidades del personal evaluado.
Aplicar otras áreas de la gestión de recursos humanos como son la provisión de puestos de trabajo y la distribución de incentivos.
Incentivar la comunicación entre los jefes y los subordinados.
La implicación del trabajador mediante la comunicación de los objetivos de la organización y de cómo su trabajo influye en la consecución de aquellos aumenta la motivación y coadyuva a la obtención de mejores resultados
2.- Elemento subjetivo: Quién va a realizar la evaluación. En un principio la elección de los jefes inmediatos parece ser la opción más habitual y preferible. Sin embargo, esta opción plantea algunas dificultades. En primer lugar, no todos los jefes que actúan como
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Módulo 3
evaluadores tienen las habilidades requeridas para ello y los resultados dependerán de su capacidad como observador o de su experiencia previa en esta tarea. En segundo lugar, en ocasiones la especial relación existente entre ambos, puede ser un inconveniente añadido de forma que no siempre es posible conseguir que el evaluador sea capaz de separar la evaluación de la persona de la de sus capacidades. Por último, en los supuestos de que existan varios evaluadores, pueden producirse
disfunciones en los resultados
debido
a
la diferente
interpretación de los parámetros que pueden plantearse entre ellos.
Estas dificultades han propiciado los sistemas en los que la evaluación se realiza mediante sistemas colegiados. En estos supuestos la evaluación efectuada por el jefe inmediato se complementa con la procedente de verificadores y testigos del análisis, y se complementa con la participación del evaluado que puede alegar lo que considere oportuno para su evaluación. Si bien la evaluación realizada mediante comités puede suplir algunas de las deficiencias anteriormente señaladas, adolecen de algunos defectos ya que no tienen en cuenta todos los puntos de vista a los que se somete el desempeño del trabajador. Para tratar de superar estas carencias, han surgido los sistemas conocidos como métodos de 360º. Estos métodos toman su nombre de la analogía con la forma de realizar la evaluación, en la medida en que ésta se efectúa teniendo en cuenta el trabajo desde sus resultados y los agentes que tienen que ver con el mismo. Los datos de los que se va a extraer la evaluación provienen por tanto de múltiples actores, empezando por el jefe inmediato, y continuando con el propio evaluado,
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Módulo 3
sus compañeros, sus subordinados e incluso los beneficiarios de los resultados del trabajo desempeñado por el evaluado. Este método, pese a su interés a nivel teórico es de difícil aplicación práctica en las Administraciones públicas. Hay que remarcar que para que la evaluación efectuada sea completa debe tener en cuenta no sólo las opiniones de todos los implicados sino también deben ser cuantificados el grado de cumplimiento de los objetivos y el cumplimiento de sus responsabilidades formales. 3.- Métodos que van a ser empleados. El desempeño laboral debe ser evaluado y calificado en base a parámetros previamente establecidos y debe estar correlacionado con objetivos perseguidos. Los parámetros a considerar deben ser: específicos, medibles y realizables: La solvencia de un sistema de evaluación radica en la identificación de factores objetivos y cuantificables del desempeño en cada puesto. Deben
evaluarse
los
aspectos
esenciales
prescindiendo
de
los
accesorios. Por ejemplo, el manual de procedimientos del Ayuntamiento de San Juan de los Lagos, establece: “En la evaluación de los empleados se tomarán en cuenta los siguientes aspectos:
asistencia,
desempeño,
disponibilidad,
responsabilidad,
cortesía, presentación y trabajo en equipo.”
SEGUNDA ETAPA: IMPLEMENTACIÓN En esta fase se produce la comunicación a los interesados las competencias, habilidades, actitudes y conductas que van a ser evaluados. De esta forma los trabajadores podrán conocer con carácter
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Módulo 3
previo, el tipo de evaluación a la que van a ser sometidos, las conductas que la organización valora, y lo que la organización espera de ellos. Con el objeto de evitar la excesiva subjetividad de las valoraciones, es necesario que las competencias, conductas e indicadores de las mismas se fijen lo más detalladamente posible. Por último, para obtener los mejores resultados será necesario formar a los futuros evaluadores capacitándoles para el desempeño de esta tarea.
TERCERA FASE: SEGUIMIENTO Para que los resultados obtenidos en el proceso de evaluación sean óptimos es necesario realizar el seguimiento del trabajo realizado. De esta forma, se fomenta la retroalimentación constructiva sobre su desempeño. La retroalimentación es una excelente fuente de información que sirve a la dirección para fijar las líneas de actuación. Por otra parte, proporciona a los trabajadores detalles sobre su rendimiento, las conductas que han tenido resultados positivos así como aquellos aspectos que deben mejorar o cambiar. La entrevista del desempeño es la herramienta principal para comunicar al evaluado los resultados de la evaluación fomentando la retroalimentación sobre su desempeño. Por otra parte, la entrevista afianza la relación mutua entre jefe y subordinado favoreciendo la confianza y la motivación. Durante la entrevista, el entrevistador debe limitarse a valorar el comportamiento. Se trata de evaluar el trabajo desempeñado y no a la persona.
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Módulo 3
En la entrevista de evaluación se pueden distinguir las siguientes etapas:
Preparación y planificación.
Desarrollo.
Cierre.
En la fase de preparación y planificación es importante la recopilación
de
toda
la
información
necesaria
para
su
correcto
desenvolvimiento. En el momento de la preparación y planificación de la entrevista es necesario:
Asegurarse de que se contará con el tiempo suficiente para que pueda ser desarrollada sin prisas ni interrupciones.
Buscar un lugar apropiado para su desarrollo. Es conveniente que no existan obstáculos físicos entre entrevistador y entrevistado, de forma que ambos puedan verse claramente.
Durante la fase de desarrollo:
La entrevista debe iniciarse con algunos preliminares que ayuden a “romper el hielo”, pero sin perder demasiado tiempo en ello.
El entrevistador debe adoptar una actitud de escucha.
Evitar interrupciones durante su desarrollo.
Es conveniente tomar notas de lo tratado que puedan ser útiles a la hora de realizar el informe de evaluación que posteriormente debe ser entregado al evaluado.
Es aconsejable que el evaluador solicita al empleado que analice su desempeño comparándolo con los requisitos de su puesto, exponga sus cualidades y deficiencias y sobre esto se negocien conjuntamente los objetivos individuales en relación con los objetivos generales de la organización.
En la fase de cierre:
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Módulo 3
Antes de proceder al cierre de la entrevista es necesario asegurarse que se tienen todos los datos necesarios para poder realizar el informe de forma completa y detallada. La entrevista debe concluirse con planes de acción.
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Módulo 3
CUARTA FASE: EVALUACIÓN En esta fase se analizarán los resultados obtenidos contrastándolos con los objetivos pretendidos. La evaluación debe ser objetiva. No se trata de juzgar al trabajador sino de estudiar si los resultados han sido los esperados y de las medidas que pueden adoptarse para mejorar la gestión de los recursos humanos.
III.4. Sistemas de evaluación Los sistemas de evaluación del desempeño pueden clasificarse en: A) Métodos de evaluación basados en el desempeño realizado o pasado. B) Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro.
a) Métodos de evaluación basados en el desempeño realizado o pasado. Sistemas de escala de puntuación. Este sistema se basa en la elaboración de un formulario que contenga la lista de las características y una escala de grados de desempeño en cada una de ellas.
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Las
características
pueden
estar
recogidas
a
nivel
de
Módulo 3
simple
enumeración o mediante una descripción detallada de las mismas en función de rasgos o requisitos en función de conductas. La escala de grados de desempeño puede graduarse mediante la utilización
de
puntuaciones
numéricas,
o
mediante
calificativos
(excelente, bueno, regular, inaceptable, malo). La evaluación se produce teniendo exclusivamente en cuenta la opinión del evaluador, sin perjuicio de que se pueda solicitar al evaluador que cite ejemplos que justifiquen la valoración otorgada. Las ventajas de este sistema se centran en la facilidad de su desarrollo, la escasa capacitación que necesitan los evaluadores para poder llevarla a cabo y la posibilidad de aplicarla a grandes grupos. Muchas más son las desventajas que plantea ya que es excesivamente subjetiva, poco específica y dificulta la retroalimentación ya que no se identifican claramente los comportamientos deficientes o las áreas que necesitan ser reforzadas.
Sistemas de listas de verificación. En este sistema, los evaluadores se limitan a elegir la opción o respuesta más adecuada entre varias afirmaciones. La valoración de cada uno de los grupos de selección la realiza el departamento de recursos humanos que otorga puntuaciones diferentes a cada uno de los puntos de la lista en función de su peso específico. Las ventajas que plantea este sistema son su facilidad, rapidez y la escasa capacitación que se necesita que posean los evaluadores. Las
desventajas
son
la
falta
de
especificidad
con
el
puesto
desempeñado, subjetividad, posibles interpretaciones correctas por parte de los evaluadores y que pueden generar distorsiones si existen varios evaluadores, y la imposibilidad de asignar valoraciones relativas.
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Módulo 3
Método de selección forzada. Este sistema supone el planteamiento al evaluador de un par de afirmaciones de las cuales debe reflejar la frase más descriptiva del desempeño del empleado. Posteriormente se agrupan los puntos de la lista en función de categorías previamente determinadas. Como ventajas del sistema pueden destacarse la facilidad de su aplicación, aplicable a grandes grupos, adaptable a distintos puestos y disminuye las distorsiones que plantean otros sistemas. Las desventajas pueden venir ocasionadas por la falta de relación de las afirmaciones con el desempeño de determinados cargos lo que limita la retroalimentación y puede ser causa de desmotivación. Sistemas de registro de acontecimientos críticos. Este
sistema
acontecimientos
consiste tanto
en
la
observación
positivos
y
anotación
(comportamientos
de
los
especialmente
buenos o eficaces) como de los negativos (comportamientos malos o ineficaces). Uno de los inconvenientes que plantea este sistema es que induce al evaluador a fijarse más en los hechos desfavorables que en la correcta realización continuada de las labores encomendadas por lo que es conveniente informar al empleado de los incidentes críticos cuando vayan produciéndose y anotándose. Sin perjuicio de constituir un sistema de evaluación por sí mismo, también puede ser utilizado para obtener información que apoye y motive evaluaciones más complejas. Sistema de escalas de calificación conductual. Este sistema se basa en la comparación del desempeño del trabajador con ejemplos conductuales determinados. Este sistema reduce la subjetividad y de los elementos de distorsión que presentaban los anteriores. El evaluador pasa de ser juez a ser un observador de las conductas de los empleados.
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Módulo 3
Método de verificación de campo. La peculiaridad de este sistema radica en la incorporación de un representante cualificado del departamento de personal que participa en la puntuación que otorgan los evaluadores. El evaluador debe proporcionar información sobre el empleado al representante
para
que
este
último
realice
la
evaluación
que
posteriormente se remite al evaluador para que la verifique y discuta primero con el experto de recursos humanos y después con el empleado. El resultado final de estas actuaciones se registra en forma de
puntuaciones
y
conclusiones
en
los
formularios
previamente
establecidos. Sistemas de evaluación escrita o narrativa. En la evaluación mediante informe o ensayo, al final del período el superior emite un comentario de forma más amplia el trabajo realizado por el trabajador. Este sistema presenta como inconvenientes el suponer una elevada carga de trabajo y de tiempo y, por otra parte la dependencia en las habilidades del evaluador a la hora de realizar el informe. La extensión y claridad del mismo dependerán en gran medida de la destreza del evaluador. Sistemas de evaluación en grupos o comparativa. En estos sistemas se trata de comparar el desempeño del trabajador evaluado con el de sus compañeros. Se incluyen en esta categoría:
Método de categorización: Los empleados se califican de a peor. Los inconvenientes
fundamentales
de
este
sistema
son
su
gran
subjetividad y la poca información que ofrece ya que se desconoce cuánto mejor o peor es un empleado respecto a otro.
Método de distribución forzosa: El evaluador debe colocar a los empleados en diferentes escalas de valoración estableciéndose el
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Módulo 3
porcentaje sobre el total que puede incluirse en cada uno de los grupos.
Método de comparaciones pareadas: Se compara a cada empleado con los que están en su mismo grupo, de tal forma que la evaluación final vendrá determinada por el número de veces que el trabajador ha sido considerado superior al resto de los evaluados.
B) Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro La característica de estos sistemas es que se basan en el desempeño a realizar mediante la evaluación del potencial del empleado o de la fijación de objetivos concretos. Dentro de estos sistemas podemos destacar: Autoevaluaciones: Este sistema potencia la reflexión del evaluado sobre sus capacidades actuales y las posibilidades de desarrollo futuro. Administración por objetivos: El evaluado participa en la fijación de los objetivos del desempeño que se consideran deseables. Los objetivos individuales deseados se fijan conjuntamente por el evaluador y el evaluado. Su ventaja principal es el favorecer la motivación e implicación del trabajador. En el lado opuesto, su desarrollo es difícil y requiere mucho tiempo. Evaluaciones psicológicas: En estos sistemas la evaluación se produce por expertos psicólogos con el objetivo de poder establecer cuál es el potencial del empleado. Método de los centros de evaluación: Los empleados formar un grupo que se someterá a diferentes pruebas que pongan de manifiesto las habilidades de los candidatos.
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III.5. Problemas frecuentes en la evaluación del desempeño Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.” Sun Tzu A la hora de realizar la evaluación del desempeño pueden observarse algunos errores cometidos por los evaluadores, entre los que podemos destacar:
Criterios poco claros. Este problema se plantea cuando las escalas de evaluación son demasiado vagas, dejando el campo abierto a la interpretación.
Los efectos Halo y Cuerno. La existencia de una característica especialmente destacable ya sea positiva (Efecto Halo) o negativa (Efecto Cuerno) interfiere en la calificación del resto de características. El evaluador se deja influir por la característica más notable.
Tendencia Central. Es la tendencia a calificar con la nota promedio, calificándolos en el centro de la escala para evitar tomar una decisión positiva o negativa sobre la calificación del trabajador.
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Módulo 3
Parcialidad sistemática: Indulgencia/severidad. Es la tendencia a calificar con valoraciones muy altos o muy bajos sin que el trabajador realmente lo merezca.
Preferencia. Tendencia a que las preferencias individuales influyen sobre las valoraciones. En este caso, el error lo comete el evaluador conscientemente.
Influencia de los hechos recientes. Las
evaluaciones
efectuadas
están
afectadas
por
los
acontecimientos recientes de forma que un hecho especialmente relevante (sea positivo o negativo) próximo al momento de la evaluación influye en la misma.
Estos problemas pueden evitarse o, al menos, disminuirse, si:
Se conocen bien los problemas que pueden afectar a la evaluación.
Se elige la técnica o técnicas de evaluación adecuadas.
Se capacita correctamente a los evaluadores.
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Módulo 3
III.6. La evaluación del desempeño en España En este último apartado se analiza, a título ejemplo, la situación que en este momento se produce en la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT). La AEAT es una entidad de derecho público que tiene encomendada la aplicación efectiva del sistema tributario estatal y aduanero, así como de aquellos recursos de otras Administraciones Públicas nacionales o de la Unión Europea cuya gestión se le encomiende por ley o por convenio. La AEAT, como cualquier otra Administración Pública debe dirigir sus actuaciones internas hacia elementos como el servicio al ciudadano, el control de los resultados, la eficacia, la eficiencia, la participación y la calidad de los servicios, orientada hacia una administración moderna y referenciada a la satisfacción del ciudadano. El Plan Estratégico de la Agencia, al tratar de las actuaciones en el ámbito de los recursos humanos, destaca el importante papel que desempeñan los modernos sistemas de evaluación del personal como instrumentos con gran capacidad de mejora de la Organización al actuar directamente sobre el comportamiento de las personas. Para conseguir el objetivo como compromiso de incrementar la eficiencia, eficacia y la calidad de la Organización a través de las personas que en ella trabajan, se establece el compromiso de llevar a cabo el desarrollo de nuevos sistemas de evaluación del personal.
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Módulo 3
En la figura 3.2, de creación propia, se establecen los elementos básicos de un plan estratégico de finalidades en la evaluación del desempeño. Figura Nº 3.2
Elaboración propia
El establecimiento de un modelo de evaluación permanente, para todo el personal de la Agencia, y soportado por un procedimiento único evita la subjetividad e inequidad en el proceso. Figura Nº 3.3
Elaboración propia
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Módulo 3
Los factores psico-profesionales a considerar para la fijación de los criterios de evaluación se describen en la figura 3.4, de creación propia. Figura Nº 3.4
Elaboración propia
Hay que destacar que no existe una evaluación del desempeño establecida de forma unitaria por la AEAT para determinar el pago de las retribuciones de productividad y de la provisión de puestos de trabajo de los funcionarios, estando ambos procedimientos totalmente separados, con el único nexo común del propio funcionario afectado. El Complemento de Productividad El
incentivo
de
productividad
puede
definirse
como
retribución
complementaria, destinada a retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés e iniciativa con que el funcionario desempeñe su trabajo.
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Módulo 3
La valoración de la productividad deberá realizarse en función de circunstancias objetivas directamente relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo y la consecución de los resultados u objetivos asignados al mismo en el correspondiente programa. Tiene como finalidad incentivar y motivar al personal en las tareas a desarrollar para una más eficaz gestión del sistema tributario.
Características del Complemento de Productividad:
Retribuye
el
especial
rendimiento,
la
actividad
y
dedicación
extraordinaria y el interés o iniciativa con que se desempeñen los puestos de trabajo.
Requiere la acreditación de una mejora en los resultados.
La cuantía global no puede exceder de un porcentaje sobre el coste total de personal del programa y organismo y viene determinado en la ley anual de presupuestos.
Las
cantidades
percibidas
por
cada
funcionario
serán
de
conocimiento público de los demás funcionarios del organismo y de los representantes sindicales.
El incentivo de productividad puede clasificarse en:
Mayor horario. Remunera funciones realizadas fuera de la jornada ordinaria de trabajo.
Mejor Desempeño. Se remunera la “contribución de la persona a la consecución y cumplimiento de los objetivos”. Es una distribución ligada a una evaluación de desempeño.
Por objetivos. Retribuye la participación en el grado de consecución de los objetivos de la organización. La cuantía individual se vincula al grado de participación.
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Módulo 3
Provisión de puestos de trabajo Con objeto de obtener una evaluación más completa y equilibrada de las aptitudes y rendimientos de los aspirantes en el puesto de trabajo desempeñado
y
de
optimizar
el
potencial
que
dicha
valoración
representa, en las convocatorias que se realizan para la provisión de puestos de trabajo se realiza una definición más detallada de los mismos. El cuestionario de evaluación elaborado agrupa los méritos en cuatro bloques de acuerdo con la figura 3.5, de creación propia: Figura Nº 3.5
Elaboración propia
En cada uno de estos bloques se realiza una desagregación de tres ámbitos a valorar. A. APTITUD, IDONEIDAD Y DEDICACIÓN A1. Capacidad de análisis y de propuesta y adopción de soluciones: Capacidad para identificar adecuadamente los aspectos más relevantes, previsión de problemas. A2. Adecuación formación práctica: Formación adecuada o inadecuada para los requerimientos del puesto de trabajo, eficiencia en la aplicación práctica de los conocimientos, resolución habitual de las incidencias
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Módulo 3
técnicas u operativas del mismo, celeridad con la que se asume y aplican nuevos procedimientos o normativas. A3. Disponibilidad para el servicio: Regularidad en el trabajo, grado de adaptación al puesto de trabajo, grado de aceptación de las tareas encomendadas en el ámbito de funciones de su puesto de trabajo, disponibilidad a la realización de nuevas tareas.
B. INICIATIVA, DIRECCIÓN Y COLABORACIÓN B1. Iniciativa en la asunción de cometidos del puesto de trabajo: Autonomía en ausencia de instrucciones específicas, iniciativa en el impulso de actuaciones. B2. Capacidad de organización y planificación del trabajo: Adecuada transmisión de la información ascendente y descendente, definición de tareas a realizar por los subordinados, asignación de medios humanos y/o materiales, planificación del trabajo, evaluación y control de la consecución de objetivos. B3. Dirección / Colaboración: Adecuada gestión de la dirección de equipos, capacidad de ordenación del funcionamiento de grupos y equipos de trabajo, impulso y dinamización de grupos de trabajo, colaboración con el resto de integrantes de su unidad, colaboración con otras unidades, capacidad de integración en equipos de trabajo, predisposición a colaborar en las tareas de unidad, ausencia de conflictividad en el trabajo.
C. EFICACIA Y RENDIMIENTO C1. Grado de participación en el cumplimiento de objetivos de la Unidad. Esta valoración se realiza en relación con el resto de integrantes de la unidad.
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Módulo 3
C2. Carga de trabajo asumida con regularidad por el funcionario en el desempeño de su puesto de trabajo y su posición relativa en relación con la del resto de puestos de trabajo similares. C3. Realización de trabajos de singular complejidad. Actuaciones con incidencia relevante en el marco de los planes estratégicos o de programas de calidad o que contribuyan de forma especialmente significativa a los objetivos comunes del centro directivo en que presta servicios o de la Agencia Tributaria en su conjunto.
D. CALIDAD DEL TRABAJO DESARROLLADO D1. Uso y aprovechamiento de medios técnicos: Grado de utilización en su trabajo de herramientas y aplicaciones informáticas, impulso de uso en las actuaciones de la unidad a su cargo, aprovechamiento del potencial del uso de las nuevas tecnologías. D2. Fundamentación actos, corrección tramitación, cumplimento de plazos, Corrección y amabilidad en el trato. D3. Creatividad: mejora procedimientos, simplificación de tareas. Generación de ideas útiles en el trabajo, desarrollo de buenas prácticas, mejora de los procedimientos, simplificación de tareas. Cada una de estas variables se valorarán con la calificación de:
Excepcional:
el
aspirante
supera
con
claridad
todos
los
requerimientos de su puesto de trabajo, demostrando unas aptitudes y/o rendimientos muy superiores al mismo y al resto de empleados de su área o entorno.
Notable: el aspirante supera ligeramente los requerimientos de su puesto de trabajo, al menos en sus aspectos más importantes, demostrando unas capacidades, aptitudes y rendimientos notables.
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Módulo 3
Satisfactorio: el aspirante cumple los mínimos requeridos en los contenidos más relevantes de su puesto de trabajo, poseyendo unas capacidades y actitudes adecuadas, en el entorno de la media de su área o unidad en que presta servicios.
Regular:
el
aspirante
no
cumple
de
forma
adecuada
los
requerimientos de su puesto de trabajo, al menos en uno o varios de sus contenidos más importantes; poseyendo sólo algunas de las capacidades y aptitudes mínimas y un rendimiento inferior al exigido con carácter general para ese tipo de trabajo.
Insuficiente: el aspirante no cumple los requerimientos del puesto de trabajo, o no al menos en la mayoría de sus contenidos importantes, carece de las capacidades y aptitudes mínimas exigidas.
Lo que determinará una puntuación por cada apartado que tienen además una ponderación diferente para el cálculo de la calificación final, es decir, cada uno de estos bloques tiene un peso diferente en la valoración final estableciéndose en:
Aptitud, idoneidad y dedicación: 20%.
Iniciativa, dirección y colaboración: 20 %
Eficacia y Rendimiento: 40%
Calidad del trabajo desarrollado: 20%
Por último, la evaluación contenida en el formulario, y cuando así lo considere oportuno el órgano evaluador, se complementará con comentarios sobre las circunstancias concretas que justifiquen la valoración asignada a los candidatos.
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Módulo 3
La organización para la que Vd. trabaja ha decidido realizar un proceso de evaluación de desempeño y su jefe le comunica que va a ser objeto de valoración ¿Cuál es su reacción? Normalmente desagrado. Normalmente los trabajadores asocian la evaluación a un examen o juicio y por eso pueden adoptar posturas reticentes y mostrar cierta reticencia pasiva. Para evitar estas posturas negativas y fomentar la participación
del
trabajador
es
fundamental
que
el
proceso
de
métodos
de
evaluación esté correctamente diseñado:
Los
trabajadores
deben
conocer
los
criterios
y
evaluación, los objetivos generales de la organización y lo que se espera de él.
Los objetivos fijados deben ser claros, medibles y alcanzables.
El sistema debe ser transparente.
No debe juzgarse a la persona, sino su desempeño.
Debe fomentarse la retroalimentación.
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Módulo 3
Síntesis de la unidad
¿Por qué necesitamos evaluar el desempeño? El objetivo de la Evaluación del Desempeño es la obtención de unos mejores resultados para la organización. Para conseguir esta meta es necesario identificar los aspectos que necesitan ser reformados, lo que requerirá de planes de formación que proporcionen a los empleados la capacitación necesaria para realizar de forma más eficiente su trabajo. El establecimiento de una relación entre los objetivos de la organización con los del trabajador permite establecer una relación entre los objetivos de la organización con los individuales de cada uno de los trabajadores. La participación de los empleados en el proceso facilita la obtención de mayor rendimiento de los empleados y la satisfacción personal e implicación de los trabajadores en los objetivos de la organización, aumenta la motivación e involucra a los empleados en la consecución de los resultados deseados lo que sin lugar a duda tendrá su reflejo en los resultados de la organización.
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Módulo 3
Unidad IV. La motivación
Objetivo de aprendizaje
Comprender el concepto y tipos de motivación que se vinculan en el ámbito laboral.
Identificar
factores
motivacional
de
y
criterios
personas
y
que
equipos
inciden de
en
trabajo
el en
factor una
organización.
IV.1. Introducción a la unidad
La motivación se define como la causa o razón que mueve para algo. Siguiendo a C.C. Pinder, motivación de trabajo es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y rendimiento. En esta unidad se presentan diferentes formas de motivación y que pueden consistir en la utilización de incentivos tanto positivos como negativos, es decir, la famosa técnica del palo y la zanahoria.
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Módulo 3
La motivación del trabajador es un elemento fundamental para un mejor desempeño. Los trabajadores se sentirán más motivados si:
Están informados de los objetivos de la organización y de su papel en la consecución de los mismos. La motivación será mayor si el trabajador comprende la finalidad de las tareas encomendadas y puede relacionarlas con los resultados alcanzados.
Conoce los métodos y criterios de evaluación.
Sabe qué es lo que la organización espera de él.
Participa en la fijación de tareas.
Mantiene una comunicación fácil y fluida con sus superiores.
Se le proporciona formación necesaria para el desarrollo eficiente de su trabajo.
Es debidamente valorado tanto a través de los sistemas de incentivos y carrera profesional como a través del reconocimiento del trabajo bien hecho.
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Módulo 3
IV.2. La Motivación Extrínseca La motivación extrínseca proviene de exterior. Es lo que mueve al trabajador a realizar la tarea no es la acción que realiza en sí, sino la recompensa que recibe a cambio. En este tipo de motivación se incluyen tantos incentivos o reforzadores positivos como negativos y ambos influyen en el comportamiento de las personas. Los incentivos positivos más habituales en una organización suelen ser:
Premios económicos (aumentos de salario, complementos de productividad)
Pagos en especie (coche de la compañía, seguros, bonos de empleado, comedores de la empresa, utilización de vivienda)
Ascensos y promociones en el trabajo
Elogios públicos o privados alabando el rendimiento.
En principio, parece que un incentivo positivo da lugar a una mayor motivación, pero esto no es siempre así. En los estudios que se han llevado a cabo, se ha puesto de manifiesto que los incentivos positivos son más eficaces cuando los trabajadores perciben que tiene posibilidades reales de conseguirlos. Cuando existe proporcionalidad entre las tareas exigidas y los incentivos, cuando las tareas a desempeñar para la consecución del incentivo son asequibles, y el incentivo es el incentivo es atractivo, las posibilidades de que este tipo de incentivos pueda influir en el comportamiento es elevado.
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Módulo 3
Por el contrario, cuando las personas tienen la apreciación de que su consecución es muy difícil o incluso casi imposible de alcanzar, la eficacia de este incentivo es mucho menor, ya que las personas considerarán que la obtención del objetivo está fuera de su alcance y es posible que consideren que el esfuerzo por intentarlo no merezca la pena. Uno de los peligros que puede conllevar el establecimiento de premios económicos a los funcionarios en la relación con las sanciones o derechos que se recauden es la perdida de imparcialidad de los funcionarios y la posible creación de un conflicto de intereses. En este sentido, el acuerdo sobre facilitación del comercio (Decisión Ministerial de Bali, de 7 de diciembre de 2013, anteriormente citada) en su artículo 6.3, disciplinas en materias de sanciones, establece que cada miembro se asegurará de mantener medidas para evitar conflictos de intereses en la determinación y recaudación de sanciones y derechos. Esto implica que los miembros que han suscrito este acuerdo deben velar por evitar sistemas de incentivos que incrementen las probabilidades de actuar en provecho propio del funcionario de aduanas. Por lo que respecta a los incentivos negativos, su utilización está más enfocada a la eliminación de comportamientos no deseados. Dentro de los incentivos negativos se encuentran las sanciones, reprimendas, penalizaciones económicas o de otra clase y, en casos extremos, el despido Ambos tipos de incentivos positivos y negativos se complementan entre sí, y para conseguir un mejor efecto, es aconsejable la utilización conjunta de ambos, teniendo en cuenta las circunstancias del caso.
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Módulo 3
Los estudios sobre el tema muestran, que si bien con carácter general, la utilización de incentivos positivos resulta más eficaz que la utilización de incentivos negativos, en algunos casos como ocurre en los supuestos graves de falta de disciplina, es necesario recurrir a incentivos negativos. Sin perjuicio de lo anterior, es necesario destacar que la motivación extrínseca tanto en su faceta positiva como negativa, si bien puede ser una motivación que consiga influir en los comportamientos, utilización
como
forma
exclusiva
de
motivación
puede
su
resultar
insuficiente a medio o largo plazo. Los premios acaban por considerarse derechos adquiridos y pueden dar lugar al efecto contario, y tener como consecuencia
que
las
personas
no
quieran
hacer
las
tareas
encomendadas a menos que se les sigan premiando dichas conductas.
IV.3. Motivación Intrínseca Junto con las motivaciones extrínsecas se encuentras las motivaciones intrínsecas y que tratan de influir en la conducta de las personas sin utilizar un sistema de premios y castigos, especialmente mediante la persuasión emocional. A diferencia de lo que ocurre en la motivación extrínseca, en la motivación intrínseca las tareas se realizan por el simple placer de realizarlas sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo, por simple sensación de placer, superación personal o sensación de éxito. En este tipo de motivación se pretender conseguir que los trabajadores hagan suyos los objetivos de la organización, las reglas y las conductas que se espera que produzcan.
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Módulo 3
Existen diferentes formas de motivar sin utilizar incentivos positivos o negativos. Entre ellas destaca la creación de un sentimiento de equipo
o
pertenencia
a
un
grupo,
lo
que
genera
vínculos
emocionales que coadyuvan a la motivación del individuo para la realización de las tareas encomendadas. El líder del grupo debe ser capaz de estimular la motivación intrínseca de los miembros que lo componen de tal forma que al aumentar el grado de implicación se consigue aumentar la implicación de todos los miembros en la consecución de los objetivos del grupo, por encima de intereses meramente personales. La forma de conseguir esta motivación parte del el establecimiento de unos objetivos específicos que sean compartidos e interiorizados por el grupo.
A
partir
de
este
momento,
es
necesario
repartir
las
responsabilidades y las tareas entre los distintos componentes, dejando libertar para su ejecución, confiando en la capacidad de las personas a las que se les ha encomendado. Una actitud de líder demasiado controladora, con gran injerencia en la ejecución de las tareas puede tener como resultado que los integrantes no se sientan realmente responsables
de
las tareas encomendadas lo
que
hace
que
la
motivación disminuya. Es necesario llegar a un equilibrio entre la delegación de tareas, dando responsabilidades y libertad para su ejecución y la supervisión de las tareas de tal forma que los integrantes de los grupos no perciban demasiada injerencia y lo interpreten como falta de confianza pero tampoco esta actitud del líder como de dejadez.
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Síntesis de la unidad
La motivación afecta al rendimiento y a la productividad de los trabajadores y se utiliza por las organizaciones para influir en el comportamiento de los trabajadores. Existen diferentes tipos de motivación, la extrínseca y la intrínseca. Dentro de la motivación extrínseca se incluyen tanto incentivos positivos como negativos. El resultado óptimo se obtendrá mediante de la utilización de ambos tipos de motivación ya que son complementarias entre sí. La utilización de una u otra depende de las circunstancias. No existe una fórmula mágica que pueda aplicarse con carácter general y cada caso requerirá de la aplicación de técnicas e incentivos apropiados.
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Referencias bibliográficas
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PÉREZ GONZÁLEZ, Hugo Nicolás. (2002) La evaluación del desempeño de los Servidores Públicos. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la reforma del Estado y la Administración Pública.
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C.C. Pinder, Work motivation in organizational behavior (2nd edition). New York: Psychology Press.
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