GLAREG6 Módulo 2 by Ceddet

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. 6ª Edición Módulo 2: La toma de decisiones en la aduana

Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)

Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Edición 6

Módulo 2

Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autor del Módulo: José Carlos Arobes Aguilar-Galindo, Jefe de la Dependencia Regional de Aduanas e Impuestos Especiales de Andalucía, Ceuta y Melilla. España. Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org ), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)

Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. 6ª Edición 2016

Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice Índice de Figuras ........................................................................ 6 Glosario .................................................................................... 7 Presentación del módulo .............................................................. 8 Objetivo general del módulo ........................................................ 8 Preguntas orientadoras del aprendizaje ......................................... 8 Unidad I. La toma de decisiones. Concepto. Características. Tipología. ................................................................................................ 9 Objetivos de aprendizaje .......................................................... 9 I.1. Introducción a la unidad ..................................................... 9 I.2. Decisión y proceso de toma de decisiones. Concepto y características ....................................................................... 11 I.2.1. Concepto................................................................... 11 I.2.2. Características ........................................................... 13 I.3. Tipología de decisiones ..................................................... 16 I.3.1. Tipología por niveles ................................................... 16 I.3.2. Tipología por métodos ................................................ 18 I.3.4. Tipología por su incidencia en el problema ..................... 21 I.3.5. Tipología por el nivel de información disponible .............. 22 I.4. Componentes básicos de la toma de decisiones ................... 24 I.5. Cualidades personales para la toma de decisiones................ 26 I.6. Estilos de toma de decisiones ............................................ 27 Síntesis de la Unidad................................................................. 29 Unidad II. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones . 30 Objetivos de aprendizaje ........................................................ 30 II.1. Introducción a la unidad .................................................. 30 3

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II.2. Etapas del proceso de toma de decisiones ......................... 31 II.2.1. Etapa 1. La identificación de un problema .................... 32 II.2.2. Etapa 2. La identificación de los criterios en base a los cuales se van a tomar las decisiones. .................................... 34 II.2.3. Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios .. 35 II.2.4. Etapa 4. El desarrollo de alternativas ........................... 35 II.2.5. Etapa 5. Análisis de las alternativas ............................. 35 II.2.6. Etapa 6. Selección de una alternativa .......................... 36 II.2.7. Etapa 7. La implantación de la alternativa .................... 37 II.2.8. Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión ... 38 II.3. La toma de decisiones y la estructura organizativa.............. 39 II.4. Modelos de toma de decisiones ........................................ 43 II.4.1. Modelo racional o clásico de optimización ..................... 44 II.4.2. Modelo de satisfacción o de racionalidad limitada .......... 46 II.4.3. Modelo de selección o incremental .............................. 48 II.4.4. Modelo político .......................................................... 48 II.4.5. Modelo del bote de basura ......................................... 48 II.5. Entornos de la toma de decisiones .................................... 49 II.6. Herramientas de apoyo a la toma de decisiones ................. 52 II.6.1. Técnicas cualitativas .................................................. 52 II.6.2. Técnicas cuantitativas ................................................ 64 Síntesis de la Unidad................................................................. 77 Unidad III. La toma de decisiones en las Administraciones Aduaneras .............................................................................................. 79 Objetivos de aprendizaje ........................................................ 79 III.1. Introducción a la unidad ................................................. 79

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III.2. La toma de decisiones en la planificación de las aduanas: objetivos .............................................................................. 82 III.3. La toma de decisiones en la organización de las aduanas ... 88 III.4. La toma de decisiones en el control aduanero ................... 92 III.4.1. Gestión y control de riesgos ..................................... 93 III.4.2. Mecanismos de control: ejecución de acciones derivadas del análisis de riesgos.......................................................... 97 III.4.3.

Operadores

económicos

autorizados.

Colaboración

aduanas-empresas ............................................................ 100 III.4.5. Colaboración aduanas-aduanas ................................ 101 Síntesis de la Unidad............................................................... 102 Referencias bibliográficas ........................................................ 103

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Índice de Figuras

•

Figura No.2.1. Las etapas en el proceso de toma de decisiones

•

Figura No.2.2. La toma de decisions y las funciones de la organización

•

Figura No.2.3. Diagrama causa-efecto

•

Figura No.3.1. Organización central de la Aduana Española

•

Figura No.3.2. Organización regional de la Aduana Española

•

Figura No.3.3. Organización local de la Aduana Española

•

Figura No.3.4. Funciones principals de las aduanas

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Glosario

Control: El control es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los objetivos establecidos. Decisión: Decidir es elegir entre varias alternativas para conseguir un fin u objetivo.La toma de decisión es sólo una etapa de un proceso.El proceso de toma de decisiones es una parte de la planificación Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para

lograr

que

sus

subordinados

obtengan

los

objetivos

encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos. Organización: Es el establecimiento de la estructura en la que desempeñan su trabajo las personas dentro de la organización. Planificación: La planificación consiste en la selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas.

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Presentación del módulo

La toma de decisiones está presente en todos los ámbitos de las organizaciones. Aunque muchas decisiones se toman en cuestión de segundos, es necesario conocer las etapas del proceso que lleva a tomar una decisión concreta así como las distintas teorías y técnicas que se pueden emplear por los responsables de las aduanas.

Objetivo general del módulo

Comprender el concepto y principales características de la toma de decisiones individual y colectiva en el contexto de gestión, liderazgo y control de aduanas, así mismo su tipología y los principales componentes de las mismas y el proceso de adopción de decisiones en las organizaciones y en las administraciones aduaneras, en particular.

Preguntas orientadoras del aprendizaje

•

¿Cuáles son las etapas del proceso de toma de decisiones?

•

¿Qué papel juegan en las distintas funciones administrativas?

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Unidad I. La toma de decisiones. Concepto. Características. Tipología.

Objetivos de aprendizaje

•

Conocer el concepto de toma de decisiones

•

Aprender las distintas características y tipologías de decisiones

•

Analizar sus componentes básicos, características y los distintos estilos de toma de decisiones en las organizaciones

I.1. Introducción a la unidad

Las decisiones se presentan en todos los ámbitos individuales y de la sociedad. Algunas decisiones se toman casi inconscientemente y otras requieren un trabajo elaborado de valoración y evaluación de alternativas; algunas decisiones son de gran importancia y otras absolutamente intrascendentes. Pero todas ellas implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto. Es necesario conocer qué procesos se deben aplicar para tomar decisiones efectivas, ya que son una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y de la administración. Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional, para lo cual primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar, teniendo en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas y limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el objetivo propuesto.

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Además, es necesario tener en cuenta que en la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente. Tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que como administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir qué hacer, delegar su realización a quienes consideremos mas

capacitados para ello

(quién

debe

ejecutarla), justificar para qué debe hacerse y cuando debe hacerse. Las decisiones pueden tomarse individualmente, afectando a la esfera del propio individuo o de varios. Una persona puede tomar una decisión personal que le afecte únicamente a ella o si, en el seno de la empresa u organización en la que esté inmerso tiene capacidad para ello, puede adoptar una decisión que afecte a toda una colectividad.

Pero no sólo se adoptan decisiones individuales (con independencia del ámbito de su extensión), sino que también se adoptan decisiones colectivas, de grupo. Por ello es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más óptima. Las decisiones que se adoptan por los Parlamentos nacionales o por los órganos de administración de una empresa son decisiones colectivas, tomadas por un grupo de personas con arreglo a un determinado sistema (regla de las mayorías) que representan a un conjunto de ciudadanos o accionistas.

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I.2. Decisión y proceso de toma de decisiones. Concepto y características

I.2.1. Concepto

Decidir es elegir, decantarse por alguna opción entre las distintas alternativas posibles. Por tanto, cuando decidimos estamos

desechando

otras

alternativas

que

eran

fácticamente

posibles. Si no existiesen otras alternativas no tendríamos la capacidad de decidir, simplemente ejecutaríamos la única acción que fuese realmente posible de realizar. Elegimos para alcanzar una determinada meta u objetivo, individual o colectivo. La elección siempre tiene una finalidad. Es preciso distinguir entre la decisión y la ejecución o puesta en práctica de la acción elegida. Si decidimos adquirir un modelo de coche entre varias alternativas posibles, habremos tomado una decisión, pero no se habrá ejecutado hasta que no vayamos al concesionario a comprar el vehículo. Si una empresa decide poner en el mercado una nueva línea de producto, ha adoptado una decisión, valorando costes y beneficios, pero no se materializará hasta que se pongan las primeras unidades en las tiendas y establecimientos de ventas. Si

autoridad

aduanera

decide

que

necesario

controlar

cuantitativamente las importaciones de textiles habrá tomado una decisión de política comercial, pero no se ejecutará hasta que no se apruebe el contingente o cupo que limite la entrada de esas mercancías.

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Teniendo en cuenta lo anterior resulta muy sencillo alcanzar a entender lo que algunos autores han escrito sobre el concepto de decisión. Así, STEPHEN P.ROBBINS indica que las decisiones se toman como la reacción a un problema que se detecta (discrepancia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado), es la forma en que el hombre se comporta y actúa para optimizar un determinado resultado. Por su parte, LEON BLANK BURIS indica que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas. Ahora bien, no pensemos que tomar una decisión es una acción en sí misma que debe analizarse de forma independiente. Todo lo contrario: la adopción de decisiones es sólo parte de un proceso, en el cual la persona o el grupo debe escoger entre dos o más alternativas. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión

puede

variar

trascendencia

connotación.

Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en cómo se hará. Tomar las adecuadas decisiones es algo que todo directivo o personal con responsabilidades en el seno de una organización se esfuerza

por

lograr,

que

calidad

las

decisiones

administrativas influye poderosamente en el éxito o fracaso de una organización. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planificación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

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En el siguiente capítulo nos detendremos a analizar las distintas fases o etapas del proceso de toma de decisiones y su relación con las distintas fases de la administración. Decidir es elegir entre varias alternativas para conseguir un fin u objetivo. La toma de decisión es sólo una etapa de un proceso. El proceso de toma de decisiones es una parte de la planificación.

I.2.2. Características

Las características más importantes en la toma de decisiones son: a) Tiene efectos futuros. Ello tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel más inferior en la escala jerárquica de la organización. b) Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; por el contrario, si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel más bajo. c) Impacto. Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es preferible tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

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d) Calidad. Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. e) Periodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo. f) Se basan en la información. Tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles y para ello se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente (retroalimentación o Feedback).

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Adicionalmente, en el ámbito organizativo podemos señalar las siguientes

características

que

debiera

reunir

una

buena

decisión: •

Debe ser planificada temporalmente

•

Proporciona información adecuada

•

Involucra al personal afectado

•

Se elabora con fases programadas, con fechas y resultados a esperar

•

Se plantean posibles alternativas o modificaciones (capacidad de reacción)

•

establece

plazo

adecuado

para

ejecución

implementación •

consideran

todos

los

aspectos

incluido

los

posibles

obstáculos que impidan la consecución del objetivo pretendido •

Permite su evaluación (medible en la medida de lo posible)

Teniendo en cuenta que las decisiones se toman y ejecutan por personas puede verse afectada por factores como: a) El

conocimiento,

educación

nivel

académico

los

participantes b) Por la capacidad decisoria que se otorga a cada participante c) Por los valores y creencias personales d) Por la motivación de las personas e) Por las expectativas personales f) Por los intereses personales

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I.3. Tipología de decisiones

Existen varias propuestas para su clasificación, entre las cuales destacaremos las más representativas.

I.3.1. Tipología por niveles

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde éste planteamiento distinguiremos: a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el vértice de la pirámide jerárquica

(altos

directivos).

Estas

decisiones

refieren

principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa u organización y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

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Son decisiones estratégicas las relativas a la determinación de dónde debe ubicarse una nueva planta de producción o qué tipo de productos fabricar. Es una decisión estratégica definir cuáles son los objetivos estratégicos de una autoridad aduanera.

b) Decisiones tácticas (o de control). Son decisiones tomadas por

directivos

mandos

intermedios.

Tratan

asignar

eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Se trataría de decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción. La decisión sobre si debe potenciarse más el control sobre un determinado

colectivo

operadores

económicos

priori

puede

enmarcarse en una decisión táctica.

c) Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

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Por ejemplo la asignación de tareas a trabajadores, determinar el inventario a mantener, etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones. En el último capítulo profundizaremos sobre esta relación entre la jerarquía administrativa y la toma de decisiones aplicándolo al ámbito de las administraciones aduaneras. Piense qué decisiones adoptadas en la Aduana de su país pueden enmarcarse en decisiones estratégicas, tácticas u operativas.

I.3.2. Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

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Decisiones

programadas.

entiende

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por

decisiones

programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo no tener que ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia (problemas estructurados) de manera que se articula un procedimiento habitual para solucionarlo. Existe un procedimiento ya establecido para cuando hay que tomar la decisión de pagar la nómina de un empleado o para dar de alta contablemente a un nuevo cliente o proveedor. En el ámbito aduanero, la decisión de asignación de un determinado circuito a una declaración en aduana suele ser una decisión programada (siempre que se haya definido un sistema informatizado de análisis de riesgos).

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos. b) Decisiones no programadas. Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa u organización, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas (problemas no estructurados), o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida.

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Por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. En el ámbito de las aduanas, la decisión de efectuar una entrega controlada

sospechas

realizar que

reconocimiento

determinado

físico

envío

cuando

contiene

existen

sustancias

estupefaciente, es un ejemplo de decisión no programada, porque es necesario tener en cuenta las circunstancias propias del caso para tomar una u otra decisión.

También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Los problemas bien estructurados son resueltos con toma de decisiones programadas. Los problemas no estructurados requieren una toma de decisiones no programada.

Se puede establecer una relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Así, los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.

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DECISIONES PROGRAMADAS

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DECISIONES NO PROGRAMADAS

INFORMACIÓN ADECUADA

INFORMACIÓN LIMITADA

DATOS REPETITIVOS

DATOS ÚNICOS

CERTEZA

INCERTIDUMBRE

PREVISIBILIDAD

IMPREVISIVILIDAD

RUTINA

INNOVACIÓN Fuente: Elaboración propia

I.3.4. Tipología por su incidencia en el problema

a) Decisiones provisionales. Son aquellas que pretenden reducir o mitigar el impacto del problema mientras se busca la decisión definitiva. Mientras se decide si se concede un descuento especial a un nuevo e importante cliente, se propone conceder el descuento habitual que se concede a los clientes importantes.

b) Decisiones adaptativas. Son aquellas que en lugar de corregir el problema, se adaptan a él.

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Si una empresa observa un trasvase entre los niveles de ventas de sus dos principales productos, puede llegar a la conclusión que se trata de un cambio en la demanda o gusto de los consumidores, por lo cual decide que es más rentable invertir más en el producto cuyos niveles de venta van en aumento en detrimento del producto cuyas ventas se han visto minoradas.

c) Decisiones correctoras. Son aquellas que eliminan o solucionan el problema detectado. d) Decisiones preventivas. Son aquellas que intentan reducir la ocurrencia del problema atacando sus causas.

I.3.5. Tipología por el nivel de información disponible

La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. Podemos

distinguir

los

siguientes

niveles

información

que

condicionan la toma de decisiones: a) Certeza. El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los efectos de las distintas alternativas existentes. En la decisión en condiciones de certeza, el único problema es el número de variables que a nivel táctico presentan los planes.

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Conocido los efectos de las distintas alternativas, el problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado más favorable. b) Riesgo. Es aquél en el que el decisor sabe qué efectos pueden producirse (no sabe con certeza cuál se producirá) y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el denominado “criterio del valor monetario esperado”. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisión y elegir aquélla que presenta un valor monetario máximo. El valor monetario de cada alternativa lo calcularemos: Valor monetario esperado = ∑Pj Dij, donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di j es el desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisión o alternativa i. Una vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa optaremos por aquella que presente un valor mayor. c) Incertidumbre estructurada. Es aquél en el que se conocen los estados que pueden darse, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. d) Incertidumbre no estructurada. Es aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles estados que pueden darse. En un entorno de tanta escasez de información como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, no puede obtenerse mayor información y ha de tomarse una decisión, ésta se basará en la mera intuición.

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Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, de su experiencia, etc. Para pasar de una situación a otra anterior es necesario obtener cierto grado de información porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión, al proceso de consecución de información, se le denomina proceso de aprendizaje.

I.4. Componentes básicos de la toma de decisiones

La adopción de decisiones considera aspectos externos y propios de la persona que debe decidir y está basado en cinco componentes básicos:

a) Información Se debe obtener información tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Además, la información es externa a la persona y pueden existir condiciones de incertidumbre.

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b) Conocimientos Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces éstos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. Quizá el conocimiento es el recurso de más importancia en cualquier organización. c) Experiencia Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo. d) Juicio El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. e) Análisis Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En el siguiente capítulo analizaremos algunas de las herramientas de apoyo a la adopción de decisiones.

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I.5. Cualidades personales para la toma de decisiones

Existen ciertas cualidades que hacen que las personas que deben tomar decisiones tengan éxito o no, entre las cuales destacaremos: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. a)

Experiencia.

administrador

lógico

gerente

suponer

para

que

tomar

habilidad

decisiones

crece

con

experiencia. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un gerente se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe lo solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos

para

diferenciar

entre

situaciones

bien

mal

estructuradas. b) Buen juicio. Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad

evaluar

información

forma

inteligente.

Está

constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

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Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. c) Creatividad. La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. d)

Habilidades cuantitativas. Esta es la habilidad de emplear

técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

I.6. Estilos de toma de decisiones

Podemos distinguir varios estilos en la toma de decisiones en el ámbito de las organizaciones: •

Estilo directivo: o

Escasa tolerancia a la ambigüedad

Forma racional de pensar

Eficiencia y lógica 27

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•

Decisiones rápidas (no precipitadas)

Toman decisión con la suficiente información (limitada)

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Estilo analítico: o

Tolerancia a la ambigüedad

Forma racional de pensar

Necesitan más información y más alternativas que el estilo directivo

•

Capacidad para adaptarse

Estilo conceptual: o

Tolerancia a la ambigüedad

Forma intuitiva de pensar

Buscan muchas alternativas

Se enfocan en el largo plazo

Tienen capacidad para buscar soluciones creativas a los problemas (requieren más tiempo)

•

Estilo conductual: o

Poca tolerancia a la ambigüedad

Forma intuitiva de pensar

Trabajan bien en equipo y aceptan sugerencias de los demás

Tratan de evitar conflictos

No hay un estilo mejor que otros; son estilos diferentes. En la práctica, los gerentes o directivos combinan características de los distintos estilos.

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Síntesis de la Unidad

•

La toma de decisiones es solo una etapa de un proceso más amplio dirigido a la solución de un problema.

•

Las principales clasificaciones de las decisiones distinguen entre decisiones

programadas

decisiones

estratégicas, tácticas y operativas. •

Las decisiones pueden tomarse en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre.

•

Los principales componentes del tomador de decisiones son la información, conocimiento, experiencia, juicio y análisis.

•

Un buen tomador de decisiones debe reunir características como la experiencia, buen juicio, habilidades cuantitativas, creatividad e innovación.

•

Existen varios estilos de toma de decisiones, pero ninguno es mejor que otros.

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Módulo 2

Unidad II. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones

Objetivos de aprendizaje

•

Analizar el proceso que sigue la toma de decisiones en las aduanas a partir de comprender en cada caso y en profundidad las distintas etapas o fases que lo componen, tomando en cuenta la relación de dicho proceso con la práctica actual en un contexto o experiencia cercana.

•

Establecer la relación existente entre la toma de decisiones y las distintas funciones que se llevan a cabo en las organizaciones.

•

Relacionar los distintos modelos de toma de decisiones y las principales herramientas cualitativas y cuantitativas de apoyo en la adopción de decisiones.

II.1. Introducción a la unidad

Como indicamos, la toma de decisiones es una selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas.

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II.2. Etapas del proceso de toma de decisiones En el proceso de toma de decisiones podemos identificar varias etapas que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa; a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como colectivas. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Figura No.2.1. Las etapas en el proceso de toma de decisiones

Fuente: Elaboración propia

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II.2.1. Etapa 1. La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de las cosas y el estado deseado de las mismas. Los administradores o gerentes pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que pueden los resultados alcanzados en años anteriores, una desviación con relación al objetivo programado o el funcionamiento de una unidad o sección dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc. Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna

cosa

información,

de u

problema otros

sino

recursos

tienen

necesarios

autoridad, para

poder

dinero, actuar

(capacidad para poder actuar).

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Para identificar los problemas es necesario seguir varios pasos: •

Enumerarlos. Es necesario enunciar o listar los problemas identificados.

•

Precisarlos. Una vez enumerados es necesario precisarlos. Por ejemplo, si la empresa ha detectado un descenso en el nivel de ventas es necesario cuantificar a cuanto asciende dicho descenso con relación a un determinado período de tiempo

concreto.

necesario

precisar

cuáles

son

los

problemas, donde se produce, en qué cuantía o medida y cuándo se originaron. •

Priorizarlos.

necesario

jerarquizar

los

problemas

atendiendo a su gravedad o importancia conforme a los objetivos de la organización, a su urgencia, teniendo en cuenta el tiempo necesario para resolverlos y a la tendencia (no es lo mismo un descenso de ventas de un producto muy acusado que cuando las ventas siguen descendiendo pero a menor nivel que en los períodos precedentes). Ud. debe hacerse estas preguntas para identificar un problema: •

¿Qué crees que causa el problema?

•

¿Dónde, cómo y qué está pasando?

•

¿Con quién está pasando?

•

¿Por qué está pasando?

Describa de manera específica el problema.

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II.2.2. Etapa 2. La identificación de los criterios en base a los cuales se van a tomar las decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución

del

problema.

Este

paso

nos

indica

que

son

tan

importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones. Deben identificarse los objetivos que necesariamente debe satisfacer la alternativa a elegir (preceptivos) así como los objetivos deseados (no obligatorios, ni preceptivos). Si se ha detectado un descenso en la recaudación de los recursos tributarios, las alternativas que se seleccionen tendrían que reunir varios requisitos: •

Rápida implementación.

•

Coste reducido

•

Escaso impacto social

•

Que incida lo menos posible en el crecimiento económico.

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II.2.3. Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todosla misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en la lista de la etapa anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso se puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

II.2.4. Etapa 4. El desarrollo de alternativas

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

II.2.5. Etapa 5. Análisis de las alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones

debe

analizarlas

cuidadosamente.

Las

fortalezas

debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios de valor.

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II.2.6. Etapa 6. Selección de una alternativa

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas. Debemos plantearnos preguntas como estas: •

¿Qué alternativa resolverá el problema a largo plazo?

•

¿Qué alternativa es más realista en este momento?

•

¿Qué recursos tenemos? ¿Son accesibles?

•

¿Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?

•

¿Cuál es el riesgo asociado a cada alternativa?

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. •

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible.

•

Satisfacer:

elección

mínimamente aceptable

primera

adecuada,

opción

que

esta

forma

sea se

satisface una meta o criterio buscado. •

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

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II.2.7. Etapa 7. La implantación de la alternativa

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas. Puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan

sobre

todo

debe

existir

compromiso

implementación exitosa. A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planificación de su ejecución: • Determinar cómo serán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente. • Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa. • Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. • Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

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• Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa. Podemos estar seguros de que cuando se toma una decisión, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución; por lo

tanto

los

gerentes

deben

dedicar

tiempo

suficiente

reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: •

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?

•

¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

•

¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?

•

¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

II.2.8. Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión

Este último paso juzga el resultado de la toma de decisiones para verificar si se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacerse el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

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Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso de redefinición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento. Para más información, puede visionar el siguiente vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=xTTW1MBfYbQ&feature=youtube_ gdata_player

II.3. La toma de decisiones y la estructura organizativa

La toma de decisiones en una organización invade las cuatro funciones administrativas que tradicionalmente se identifican, a saber: planificación, organización, dirección y control.

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Figura No.2.2. La toma de decisions y las funciones de la organización

Fuente: Elaboración propia

a) La planificación consiste en la selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "toma de decisión". Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, estrategias

reglas, de

procedimientos, organismo

programas,

social,

presupuestos

decir,

consiste

y en

determinar lo que va a hacerse. •

¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?

•

¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

•

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

•

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

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b) La organización es el establecimiento de la estructura en la que desempeñan su trabajo las personas dentro de la organización. La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer óptima la cooperación humana. En esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones. •

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

•

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

•

¿Quién está mejor cualificado para ocupar un puesto vacante?

•

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

c) La dirección requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas u objetivos de la organización. Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que

sus

subordinados

obtengan

los

objetivos

encomendados,

mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos.

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La dirección contiene: órdenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones. •

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener

una motivación baja? •

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

•

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

•

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

•

El control es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los objetivos establecidos. Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estándares, medición de la ejecución, interpretación y acciones correctivas.

•

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

•

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

•

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

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En una organización se planean las actividades y los objetivos que se deben de alcanzar, es decir, qué vamos a hacer; al organizar, establecemos quién realizará las actividades, evitando duplicidad en la asignación de tareas, asignando responsables de cada área y actividad, definiendo una línea de mando jerárquica; al dirigir establecemos rutas de acción y guiamos al grupo para alcanzar los objetivos planteados; durante la fase de control detectamos posibles fallos en el proceso y establecemos mecanismos de acción para resolverlos. Como podemos observar, el proceso administrativo en sí, es una forma continua de toma de decisiones.

II.4. Modelos de toma de decisiones

Las personas encargadas de tomar decisiones en las organizaciones dedican una cantidad no despreciable de recursos para obtener la información completa de una situación. Si esta persona tratase de reunir absolutamente toda la información de todos los hechos antes de proceder, lo que sucedería es que probablemente no realizaría ninguna

acción.

Sencillamente

porque

somos

capaces

considerar todos los aspectos de un problema empírico. Algunos atributos deben pasarse por alto si se va a tomar una decisión. De esta forma quién decide debe considerar los factores relevantes, y en este sentido se hace uso de la abstracción para la simplificación del proceso de toma de decisiones.

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Módulo 2

Una vez que el decisor ha seleccionado los factores críticos o variables relevantes a partir de una situación empírica, éstos se combinan en forma lógica, de modo que exista un modelo del problema real. Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. A continuación se describirán brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos:

II.4.1. Modelo racional o clásico de optimización

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos consistentes en maximizar el valor bajo ciertas restricciones; es decir, buscan la optimización. Así, se supone que una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa que le proporcione mayor satisfacción o utilidad.

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Módulo 2

Premisas básicas de este modelo: •

Supone información perfecta

•

El problema es claro y directo

•

Se conocen todas las alternativas y sus consecuencias

•

Las preferencias están claras y son constantes y estables

•

No hay restricciones ni de tiempo ni de coste

•

La elección supone el mejor resultado: se selecciona la alternativa que maximiza los objetivos.

Es un modelo riguroso de acción racional que establece los objetivos, analiza todas las alternativas y elige aquella que, de acuerdo con la función de utilidad, maximiza el objetivo.

No obstante, las críticas que tradicionalmente se hacen al modelo de racionalidad son las siguientes: •

En la práctica, ni las personas ni las organizaciones pueden especificar todas las alternativas existentes (siempre existirá al menos una alternativa que escape a nuestro conocimiento).

•

La mayoría de las personas u organizaciones no tienen un objetivo único, ni emplean una función de utilidad que les permita valorar y clasificar todas las alternativas y sus consecuencias.

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Módulo 2

II.4.2. Modelo de satisfacción o de racionalidad limitada

A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, que propone una realidad restringida, en la que existe limitación cognitiva y muchas opciones inciertas. Afirma que las personas u organizaciones tratan de satisfacerse, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se ajusta a sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas y procedimientos estándar. Premisas básicas de este modelo:

•

Información incompleta

•

Objetivos claros

•

Se identifica un conjunto limitado de criterios

•

Se construye un modelo sencillo para evaluar los criterios

•

Se elabora una lista limitada de alternativas

•

Se evalúan las alternativas de acuerdo con los criterios de decisión

•

Se selecciona la alternativa más satisfactoria

•

El poder y la política influyen en la aceptación de la decisión

•

El resultado de la decisión se evalúa en función de los intereses personales o corporativos

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Racionalidad ilimitada

Módulo 2

Racionalidad limitada

Formulación del

Problema organizacional

Problema visible

problema

importante

Criterios de

Se identifican todos los

Se identifica un

decisión

criterios

conjunto limitado de criterios

Asignación de

Todos los criterios se

Se construye un

ponderaciones a

evalúan y ordenan

modelo sencillo para

los criterios

evaluar y ordenar los criterios, influyendo el interés personal del decisor

Desarrollo de

Lista completa de todas

Conjunto limitado de

alternativas

las alternativas

alternativas

Análisis de

Se evalúan todas las

Sólo se evalúan las

alternativas

alternativas en

alternativas elegidas

comparación con los criterios de decisión y sus ponderaciones Selección de

Decisión maximizadora

Decisión satisfactoria

Implementación

Se acepta por todos los

La política y el poder

de la alternativa

miembros de la

influyen en la

elegida

organización (maximiza la

aceptación de la

consecución del objetivo)

decisión y en su

alternativa

implementación Fuente: Elaboración propia

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II.4.3. Modelo de selección o incremental

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto; la selección se hace con pequeños cambios incrementales y se comparan las consecuencias. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo

criterios

predeterminados.

Suponen

información

incompleta y metas tentativas.

II.4.4. Modelo político

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política.

II.4.5. Modelo del bote de basura

Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente.

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Módulo 2

Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las decisiones provienen de la interacción entre los problemas, las acciones probables, los participantes y las oportunidades.

II.5. Entornos de la toma de decisiones

Dependiendo de la capacidad de predecir las consecuencias podemos distinguir los siguientes entornos de toma de decisiones: A) Certidumbre Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa. Existe una relación causa-efecto perfecta. Es más común en las decisiones a nivel operativo. B) Riesgo No se conocen cuales serán las consecuencias exactas de cada alternativa pero sí cuales son y las probabilidades de ocurrencia de las mismas. Común en las decisiones estratégicas de

alto

nivel

como

planificación. C) Incertidumbre No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros. D) Competición o conflicto Hay incertidumbre y existe un oponente.

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Categorías

Consecuencias

Certidumbre

Deterministas

Riesgo

Probabilísticas

Incertidumbre

Desconocidas

Conflicto

Módulo 2

Influidas por un oponente

Fuente: Elaboración propia

En condiciones de incertidumbre donde no existe información y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de decisión (se analizarán en el próximo apartado) con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas; en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin o criterio de Wald); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables. Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo se basan en modelos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores o utilidades esperados de sus resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada, que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada elección.

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Módulo 2

En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944), desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La teoría señala que dependiendo del número de jugadores, alternativas de acción (estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en cantidades distintas. En caso de certeza de los eventos, los modelos son más simples y básicamente recaen en modelos matemáticos para buscar el óptimo como la programación lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignación, etc. Cuando el modelo es más complejo o dinámico el uso de modelos de simulación es el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un óptimo. En el apartado siguiente analizaremos las principales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

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Módulo 2

II.6. Herramientas de apoyo a la toma de decisiones

II.6.1. Técnicas cualitativas

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado, consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real. Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información. TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS. También denominada brainstorming, es una técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas, fomentando la creatividad. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de

ideas es justamente una

multiplicación de ideas. El procedimiento consiste en reunir un grupo de personas interesadas en

solucionar

problema

particular.

Las

principales

características del procedimiento son las siguientes: 1. Se prohíben las críticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

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4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás. A continuación se escriben todas las ideas en un tablero o pizarra, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y específica. Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo a personas que tengan interés y conozcan el problema. Una alternativa a este método tradicional, que implica una reunión presencial, es llevarla a cabo en formato electrónico mediante el intercambio de ideas a través de las nuevas tecnologías (ebrainstorming). SINÉCTICA. Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son: 1. El problema se estudia a fondo por todos los participantes. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.

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2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe haber en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas. DECISIONES POR CONSENSO. Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Una decisión por consenso se obtiene así: 1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo. 2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

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Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: •

Evitar discutir para defender una posición propia.

•

cambiar

posición

simplemente

para

lograr

acuerdo. •

No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.

•

Evitar las soluciones simplistas.

•

Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.

•

Presentar la información en forma clara y objetiva.

•

Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que se escoja. LA TÉCNICA DELPHI. Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico que de forma independiente estiman los eventos futuros. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Posteriormente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la

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nueva opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos. Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas. LA PECERA. En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de éste, se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar y puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

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Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas: 1.

persona

que

sienta

pecera

debe

tener

conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. Ninguno de los miembros del grupo puede hablar directamente entre sí. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien habló anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación.

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3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varios subgrupos, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión

obtención

información

través

representante. INTERACCIÓN DIDÁCTICA. Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace y los factores relacionados con la decisión final pueden ser sumamente complejos y su investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes encuentran lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final. Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables.

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Módulo 2

Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA. La negociación colectiva implica enfrentar a dos grupos con puntos de vista contradictorios. Un ejemplo típico es la negociación de los sindicatos con el gobierno o la gerencia de la empresa. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final. Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final. Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de empezar la negociación, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse. Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación

colectiva,

necesidades.

acuerdo

conocido con

esta

como

teoría,

teoría con

las

mes

anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

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Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial. METODOLOGÍA ZOPP Zopp es la sigla de denominación alemana: • Z iel • O rientierte • P rojekt • P lanning Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos; es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos. Características: •

Procedimiento de planificación por pasos sucesivos.

•

Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación.

•

Enfoque de equipo.

Existen árboles de problemas y de objetivos. ¿Cómo se elabora un árbol de problemas? 1. Identificar los principales problemas en la situación que se está analizando. 2. Formular en pocas palabras el problema central. 3. Anotar las causas del problema central.

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4. Anotar los efectos provocados por el problema central. 5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol de problemas. 6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad. ¿Cómo se elabora un árbol de objetivos? 1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica. 2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema. 3. Si es necesario: •

Modificar las formulaciones.

•

Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo.

•

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (ESPINA DE PESCADO) Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas; es muy similar al método Zopp. El Diagrama de causa y Efecto (espina de pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953 en Japón por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica cuando discutían problemas de calidad.

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¿Cuáles son los principales usos del diagrama causa-efecto? •

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

•

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

•

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

•

Conduce

modificar

procedimientos,

métodos,

costumbres,

actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y económicas. •

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

•

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la organización sobre un determinado problema.

•

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

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Figura No.2.3. Diagrama causa-efecto

Para más información puede visionar el siguiente vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=H9C5AB_9DHM&feature=youtube _gdata_player

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TÉCNICAS CUALITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES BRAINSTORMING SINÉCTICA DECISIONES POR CONSENSO INTERACCIÓN DIDÁCTICA TÉCNICA DELPHI PECERA NEGOCIACIÓN COLECTIVA METODOLOGÍA ZOPP DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Fuente: Elaboración propia

II.6.2. Técnicas cuantitativas

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente.

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Sin

embargo,

una

fuente

decisiones

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respuestas

automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar. Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Una relación de algunas técnicas cuantitativas de apoyo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente: •

Análisis coste beneficio (ABC).

•

Matriz de resultados.

•

Árboles de decisiones.

•

Programación lineal.

•

Teoría de colas.

•

Teoría de redes.

•

La simulación.

•

El análisis de Markov.

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ANÁLISIS COSTE BENEFICIO (ACB) El análisis coste-beneficio describe y cuantifica las ventajas (ingresos sociales) y desventajas (costes y gastos sociales) de un proyecto de inversión o de una política. Si los ingresos (en el sentido de cobros) financieros privados coincidieran con los ingresos sociales y los gastos (en el sentido de pagos) coincidieran con los gastos sociales, y el beneficio neto (ingresos menos gastos) privado fuera, por tanto, igual al beneficio neto social, sobraría el Análisis coste-beneficio. Los criterios de racionalidad o reglas de decisión de la inversión pública habrían de ser, en ese caso, los mismos de la inversión privada. La necesidad de hacer uso del análisis coste-beneficio surge en el momento en que existe discrepancia entre el beneficio neto social y el beneficio neto privado, bien sea porque los ingresos sociales difieren de los ingresos privados, o bien porque los gastos difieren de los gastos privados, o bien por ambas cosas a la vez. Los dos métodos más utilizados para efectuar el análisis coste beneficio son el de valor actualizado neto y el de tasa interna de rendimiento. El valor actualizado neto (VAN) es el valor actualizado en el momento presente de una serie de flujo de fondos futuros del proyecto. Para actualizar esos flujos se utiliza una tasa de descuento. Una vez actualizados los flujos futuros habrá que restarle la inversión inicial y el resultado será el VAN. El método de VAN es uno de los criterios económicos más ampliamente utilizados en la evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial.

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Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado. La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:

Vt representa los flujos de caja en cada periodo t. I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión. n es el número de períodos considerado. El tipo de interés es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como referencia el tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo específico. En otros casos, se utilizará el coste de oportunidad.

Si VAN>0 el proyecto genera ganancias por encima de la rentabilidad exigida Si VAN>0 el proyecto genera ganancias por debajo de la rentabilidad exigida

Cuando el VAN toma un valor igual a 0, k pasa a llamarse TIR (tasa interna de retorno). La TIR es la rentabilidad que nos está proporcionando el proyecto. La tasa interna de rendimiento o de retorno es la tasa requerida para que el VAN sea cero. Si TIR es mayor que el tipo de rentabilidad mínimo exigido se aceptará el proyecto porque generará más rentabilidad que el coste de oportunidad.

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Cuando los flujos de caja anuales son de una cuantía fija, se puede utilizar la siguiente fórmula para el cálculo del VAN:

R representa el flujo de caja constante. i representa el coste de oportunidad o rentabilidad mínima que se está exigiendo al proyecto. n es el número de periodos. I es la Inversión inicial necesaria para llevar a cabo el proyecto. Si no se conociera el número de periodos a proyectarse (a perpetuidad), la fórmula para el cálculo del VAN sería esta:

La autoridad aduanera del país X tiene la necesidad de acometer un proyecto

vinculado

tecnologías

con

modernas

objetivo

para

estratégico

inspección

implantar

intrusiva

contenedores. Para ello debe evaluar si la oferta realizada por un proveedor de equipamientos es rentable teniendo en cuenta las condiciones del mercado. Se estima que la vida útil del equipo es de 15 años y que la tasa de descuento (coste de oportunidad) es de una media del 3,2% anual. Importe adquisición escáner rayos X: 750.000 

Costes anuales estimados:

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a) Salarios de los funcionarios que cubrirán el servicio: Número funcionarios: 6 Salario medio anual de cada funcionario: 45.000 Coste salarial total: 45.000 x 6 = 270.000 b) Gastos de suministros de la instalación (agua, luz, etc): 4.500 a) Ingresos anuales estimados: 450.000 A diferencia del sector privado en el ámbito público no existen unos beneficios inmediatamente medibles en términos monetarios sino que es necesario un paso intermedio para traducir el beneficio social o público en términos económicos. En este caso, el uso de la tecnología de rayos X reduce el tiempo y el coste para efectuar las inspecciones

liberando

recursos

humanos

para

otros

usos

alternativos. Por tanto, estimaremos como ingresos indirectos los asociados a esta reducción de costes, que se estiman en 450.000 anuales b) Cálculo del valor actualizado neto (VAN): VAN=

-750.000

175.500

[1-(1+0,032)/15]

1/0,032=

1.315.118,48 En este caso como el VAN>0 la inversión en la compra de un equipo de rayos X resulta una inversión rentable teniendo en cuenta los flujos de caja estimados y las condiciones del mercado determinadas por la tasa de interés.

Fuente: Elaboración propia

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LA MATRIZ DE RESULTADOS. Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias (estados). En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. ÁRBOLES DE DECISIÓN. Es un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un número de sucesos o “ramas”, que tienen la apariencia de un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente. La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de: •

Los costes condicionales de cada decisión.

•

El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión.

•

El valor esperado de cada rama.

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Para ver más información entre en: http://youtu.be/hXrZiEFakU8

Cálculo del valor de los árboles: Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado.

Cálculo del valor de los nodos de incertidumbre: Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos hacerlo multiplicando los ingresos esperados de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos valores. En

este

ejemplo,

valor

para

“Producto

Nuevo,

Desarrollo

Meticuloso” es: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x 500.000 (ingresos)= 200.000 0,4

(probabilidad

resultado

moderado)

25.000

(ingresos)=10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x 1.000 (ingresos)=200

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Total: 210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro. Cálculo del valor de los nodos de decisión: Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el coste de la opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el coste total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el beneficio de tal decisión. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada. Este es el valor de éste nodo de decisión. Para

ver

más

información:

http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-tecnica-delarbol-para-la-toma-de-decisiones-efectivas-herramientas/

PROGRAMACIÓN LINEAL Es de utilidad cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una organización para alcanzar cierto objetivo. Principales características: •

Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costes y maximizar utilidades.

•

Supone escoger entre varias alternativas o la combinación apropiada de éstas.

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•

Módulo 2

Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisión.

Para más información puede visionar el siguiente vídeo: http://youtu.be/wsywXvBMjso

TEORÍA DE COLAS. Esta teoría hace referencia a los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio, con objeto de lograr su optimización. Los modelos le permiten a la dirección calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de puestos de trabajo. En la teoría de colas los puntos de interés son: a) El tiempo de espera de los clientes. b) El número de clientes en la cola. c) La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio. TEORÍA DE REDES. Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos. El uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas),

cpm

(método

ruta

crítica),

pert

(costo

programación con limitación de recursos).

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Se tratan tanto las dimensiones de coste como las de tiempo en la planificación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costes mínimos. LA SIMULACIÓN. Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día. La simulación es la manipulación de una o más variables y constantes que se encuentran asociadas a un problema determinado y permite experimentar cursos de acción alternativos. La mejor ventaja de usar simulación para el tomador de decisiones es que los resultados de una decisión pueden determinarse antes de su aplicación en el mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error, en el que la ejecución es un pre requisito para descubrir sus resultados. EL ANÁLISIS DE MARKOV. El análisis de Markov, llamado así en honor de un matemático ruso que desarrolló el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado.

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Permite predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. Recuerdan el último evento y esto condiciona las futuras probabilidades. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de Markov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito

una

clasificación

recuperación

otra)

administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).

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TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA TOMA DE DECISIONES ANÁLISIS COSTE BENEFICIO MATRIZ DE RESULTADOS ÁRBOLES DE DECISIONES PROGRAMACIÑON LINEAL TEORÍA DE COLAS TEORÍA DE REDES SIMULACIÓN ANÁLISIS MARKOV Fuente: Elaboración propia

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Módulo 2

Síntesis de la Unidad •

La toma de decisiones es un proceso que abarca desde la definición del problema u objetivo a solventar o alcanzar respectivamente,

selección

alternativas,

implementación y la medición de los resultados alcanzados (feed-back). •

La toma de decisiones está presente en todas las funciones de una organización: planificación, organización, dirección y control.

•

Existen varios modelos teóricos de toma de decisiones como el modelo de racionalidad ilimitada, el de racionalidad limitada, el modelo de comparaciones sucesivas limitadas o incremental, el modelo político y el del bote de basura.

•

Las decisiones pueden tomarse en entornos de certidumbre, riesgo o incertidumbre.

•

Existen herramientas o técnicas que ayudan al decisor en la toma de decisiones, pero no sustituyen ni el conocimiento ni la experiencia de los gerentes o administradores.

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•

Módulo 2

Las técnicas más comunes son:

CUALITATIVAS

CUANTITATIVAS

Tormenta de ideas

Matriz de resultados

Sinéctica

Árbol de decisión

Decisiones por consenso

Programación Lineal

Técnica Delphi

Teoría de colas

Pecera

Teoría de redes

Interacción didáctica

Simulación

Negociación colectiva

Análisis de Markov

ZOPP Diagrama causa efecto

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Unidad III. La toma de decisiones en las Administraciones Aduaneras

Objetivos de aprendizaje

Analizar el proceso de toma de decisiones, adaptado a la realidad de las administraciones aduaneras, teniendo en cuenta sus objetivos estratégicos. Estudiar dichas decisiones teniendo en cuenta los objetivos del Convenio de Kioto revisado y atendiendo a una organización de la aduana central, regional y local.

III.1. Introducción a la unidad

Para

comenzar

este

capítulo

haremos

referencia

con

carácter

introductorio a las decisiones sobre los recursos disponibles que, al igual que en cualquier organización, también deben efectuarse en el ámbito de las administraciones aduaneras. Los recursos son medios para lograr metas, y esos recursos son escasos. Es ante la escasez cuando tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, ya que con recursos ilimitados no hace falta invertir en análisis para decidir. El tiempo y el espacio físico son recursos escasos, y además también deben administrarse otros cuatro recursos básicos, que son fundamentales:

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a) Cultura Corporativa. Lograr la productividad es más fácil en un ambiente que la fomente. Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante. b) Recursos humanos. Personal: Es el recurso más valioso de la empresa, es a través del esfuerzo que éste realiza como se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso óptimo de las destrezas del personal. c) Tecnología. La tecnología permite mayor disponibilidad de información. Mientras mejor informado se esté, se estará en mejor posición para tomar decisiones. d) Recursos financieros. Este recurso es tan importante como los demás. Muchas veces al no capitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en mayor coste del recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica mayores costes de fricción. Esta ineficiencia implica más inversión de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean más procedimientos y controles, aumenta la burocracia. En este punto, debemos hacer una mención especial al papel que las modernas tecnologías de la información y las comunicaciones han desempeñado y deben seguir desempeñando en la modernización de las aduanas. Sin duda, las decisiones que adopta la aduana en este ámbito son fundamentales en el devenir futuro tanto en la vertiente de facilitación (permite un despacho aduanero más rápido) como del control (la información está más sistematizada, se recibe por anticipado y se pueden adoptar decisiones con mayor rapidez).

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Ahora bien, cuando la aduana toma la decisión de invertir en tecnologías, ya sea en la adquisición de nuevos equipos informáticos, como en el desarrollo de una red operativa que permita la presentación telemática de las declaraciones por los operadores, es necesario que vaya acompañada de la necesaria formación de los funcionarios que van a utilizarlos así como dar la adecuada difusión al uso de las nuevas tecnologías por los operadores económicos. En la mayoría de las administraciones aduaneras existen actualmente sistemas de despacho informatizado. Sin embargo, en muchas no se explota

adecuadamente

información

que

suministran

los

operadores. Y en otras ocasiones, a pesar de que los operadores transmiten la declaración de forma electrónica a la aduana, la aduana solicita la información en papel para cotejarla con la presentada electrónicamente por el operador. Las aduanas deben invertir en el desarrollo de plataformas web que permitan la presentación telemática de declaraciones y otras comunicaciones por los operadores de forma segura, acreditando la autenticidad

integridad

las

declaraciones

aduaneras

documentos presentados. Adicionalmente es posible implantar sistemas informáticos para permitir la presentación electrónica de la documentación que debe amparar a las declaraciones en aduana (facturas, documentos de transporte, licencias, autorizaciones, certificados de origen, etc). En estos casos la aduana no exigirá la presentación en papel de dicha documentación.

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Además de la informatización de los procesos para la presentación de las declaraciones en aduana, es necesario, con objeto de combatir las amenazas y evitar que pueda utilizarse la cadena logística comercial para efectuar actos de terrorismo, contar con equipos de inspección no intrusivos y con detectores de radiación que se utilizarán para realizar inspecciones de conformidad con los resultados del análisis de riesgos como luego veremos. Estos equipos son indispensables para la inspección rápida de carga o de contenedores de alto riesgo sin interrumpir el flujo del comercio legítimo. Es

necesario

proceder

evaluar

coste

adquisición

alternativamente su alquiler (para ello puede emplearse el análisis coste beneficio) así como las instalaciones en las que debe ubicarse. Para ello la mejor opción es analizar la configuración del recinto aduanero y elegir aquella zona por la que deban transitar el mayor número de contenedores que, a su vez, sea lo suficientemente amplia para que no obstaculice el paso del resto de medios de transportes que transitan por el recinto aduanero.

III.2. La toma de decisiones en la planificación de las aduanas: objetivos

Las primeras decisiones que deben tomarse por parte de una autoridad aduanera, cualquiera que sea su forma de organización, a la que posteriormente nos referiremos, se refieren a la fase que se identifica con la planificación, es decir, la delimitación de cuáles son las metas u objetivos fundamentales que debe alcanzar la aduana.

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Las aduanas modernas tienen bastante sistematizado cuáles son sus principales metas, que deben conducir a alcanzar su objetivo de primer nivel, que es la supervisión del comercio internacional, a saber: •

Protección de los intereses financieros. Este ha sido el papel principal que tradicionalmente se ha atribuido a las autoridades aduaneras: controlar que las mercancías que entran y salen de sus fronteras son gravadas con los aranceles que se establecen con relación a su importación o exportación. Se trata de un objetivo fiscal o recaudatorio, que debe relacionarse con la importancia o peso específico que tenga la aduana en el presupuesto del país. Cuanto mayor sea la importancia de la aduana como fuente de ingresos públicos, mayor será la presión que se imponga sobre la misma y, por tanto mayor preponderancia adquirirá, con relación a que la recaudación por derechos arancelarios sea lo más alta posible. También hay que tener en cuenta aquí que la modificación de los aranceles es un instrumento de política comercial que puede o no residir en la soberanía de un país. En aquellos casos en que los países se agrupan en una unión aduanera, como es el caso de la Unión Europea, los países no tienen capacidad por sí mismos para fijar los aranceles que gravan la entrada o salida de mercancías, ya que existe un territorio aduanero único y una cesión de la soberanía y toma de decisiones en esta materia a favor de la institución comunitaria, de la Unión Aduanera.

•

Prevención y represión del contrabando. Es un objetivo clásico que se atribuye a todas las autoridades aduaneras.

•

Garantizar la seguridad y protección del país o de la Unión Aduanera y de sus ciudadanos, en particular: o Protección de la salud de los consumidores.

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o Protección del medio ambiente. o Protección

propiedad

industrial

intelectual

(piratería y falsificación). o Protección de la cadena de suministros (cadena logística internacional de mercancías). Ya no se pretende controlar únicamente

una

operación

sino

asegurar

todos

los

eslabones de la cadena, desde el fabricante en el tercer país, hasta el importador en el país de importación. Lógicamente

esto

requiere

colaboración

acuerdos

internacionales y reconocimiento mutuo de los controles aduaneros llevados a cabo por otros países. o Protección frente al comercio desleal e ilegal, apoyando las actividades legítimas. Estas funciones han visto incrementada su importancia como consecuencia del crecimiento del comercio internacional, sobre todo con Asia, de los atentados terroristas del 11 de septiembre y del desarme arancelario en virtud de los distintos acuerdos que se alcanzan en la Organización Mundial del Comercio (OMC). •

Equilibrio entre los controles aduaneros y la facilitación del comercio legítimo.

Estos objetivos o metas existen porque las aduanas deben reaccionar frente a problemas. Debemos tomar una decisión, elegir cuáles son los objetivos de la administración aduanera, porque existen unos riesgos a los que debe hacer frente.

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Estos riesgos (problemas) podemos sistematizarlos como sigue: •

Aduaneros: relacionados con la elusión del pago de los derechos arancelarios, teniendo en cuenta los elementos determinantes de su cálculo como son el valor, origen y clasificación.

•

Seguridad: armas nucleares, materiales radioactivos, armas biológicas, tráfico ilegal de personas.

•

Salud pública: estupefacientes, medicamentos falsos o en mal estado, alimentos contaminados.

•

Medioambiente: Sustancias que agotan la capa de ozono (SAO), exportaciones

residuos

peligrosos,

productos

químicos

peligrosos. •

Consumidores:

juguetes

peligrosos,

mercancías

falsificadas,

calidad de los productos. •

Fiscales: Contrabando, fraude tributos, cobro indebido ayudas, devoluciones impuestos indirectos…

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Son objetivos de las administraciones de aduanas: •

Protección:

proteger

sus

ciudadanos

los

intereses

financieros. •

Competitividad: fomentar la competitividad de las empresas que realizan un comercio legítimo.

•

Facilitación: facilitar más el comercio legal.

•

Control:

controlar

gestionar

las

cadenas

suministro

utilizadas para el tráfico internacional de mercancías. •

Cooperación: mantener, desarrollar y reforzar la calidad de la cooperación

entre

las

autoridades

aduaneras,

entre

estas

autoridades y otros organismos estatales, y entre las aduanas y los operadores económicos.

Cada país, cada Unión Aduanera, debe decidir, entre los distintos objetivos

expuestos,

cuáles

deben

tener

mayor

menor

preponderancia en su quehacer diario. El hecho de dar mayor importancia a uno u otro objetivo responde a los intereses propios de cada país o Unión Aduanera, a la importancia que la aduana tenga como fuente de ingresos en el presupuesto del país y a medidas de política comercial y arancelaria, entre otras.

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Módulo 2

Para seguir la evolución y el grado de consecución de los objetivos cada autoridad aduanera debe contar con un instrumento de medición: el plan de objetivos. Sin perjuicio de que se analizarán más detalladamente

otro

curso

las

principales

herramientas

planificación, teniendo en cuenta que la actividad de la aduana no se reduce a un mero órgano recaudador sino que tiene objetivos cualitativos mucho más amplios, el plan de objetivos también debe medir las actuaciones que desarrolla la aduana. Un modelo de estructura simplificada del plan de objetivos puede ser el siguiente: RESULTADOS

CUANTITATIVOS:

Incluye

tanto

los

ingresos

efectuados en período voluntario por los operadores que son consecuencia del despacho a consumo de las mercancías como los ingresos derivados de actuaciones de control efectuadas de oficio por la

aduana.

También

debiera

incluir

las

minoraciones

las

devoluciones de aranceles formuladas por los operadores. RESULTADOS CUALITATIVOS: Debe incluir tanto actuaciones de facilitación como de control: •

Número de declaraciones presentadas por medios telemáticos.

•

Número de declaraciones presentadas con documentos adjuntos escaneados.

•

Tiempo medio de despacho.

•

Control de las operaciones, tanto las de carácter intensivo o investigador como las de carácter extensivo: o Número de declaraciones controladas. o Número de establecimientos aduaneros visitados, etc.

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Módulo 2

III.3. La toma de decisiones en la organización de las aduanas

Una vez definidos los objetivos, la aduana debe contemplar cuál es la organización más adecuada para su consecución. Es la toma de decisión de carácter organizativo. Aquí los modelos son muy variados pero todos coinciden en contar con

una

organización

centralizada

una

organización

descentralizada. En los servicios centrales se encuadraría la Dirección de la Aduana y las distintas Subdirecciones encargadas de las distintas tareas: gestión de las aduanas, relaciones internacionales, investigación, laboratorio. Se expone a continuación a título de ejemplo, la organización de los servicios centrales del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de España. Figura No.3.1. Organización central de la Aduana Española

Fuente: Elaboración propia

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En los servicios territoriales, dependiendo de la estructura política de cada país, puede existir una organización regional y local o solo local. Esquema de servicios regionales: Figura No.3.2. Organización regional de la Aduana Española

Fuente: Elaboración propia

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Módulo 2

Figura No.3.3. Organización local de la Aduana Española

Fuente: Elaboración propia

En cualquier caso, es fundamental que se definan los cauces adecuados de colaboración entre los servicios territoriales y centrales y viceversa, ya que dichos cauces serán utilizados para canalizar y trasladar la toma de decisiones desde los servicios centrales a los servicios territoriales así como todo el flujo de información en un sentido y en otro.

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Las decisiones que en los diferentes aspectos de la aduana se adopten, ya se refieran a cuestiones de control o facilitación, de inversiones o de recursos humanos, deben comunicarse y trasladarse desde los servicios centrales a los territoriales. Para ello debe decidirse el medio y la forma. •

Con

relación

medio,

actualmente

con

las

tecnologías

existentes, el traslado de las decisiones mediante correo electrónico, previo establecimiento del adecuado protocolo de comunicación, es el medio más rápido, eficiente y que permite la mayor difusión de la información. •

Con relación a la forma, las decisiones preferentemente deben adoptar la forma escrita y materializarse en instrucciones o notas de servicio del Director o de alguna de las Subdirecciones competentes en la materia.

Es muy importante que exista un protocolo que define quién debe comunicar la decisión, a quiénes y qué difusión debe darse a la misma, con objeto de asegurar que los funcionarios en cuestión tienen conocimiento de la misma. Respecto a la canalización de la información, debemos distinguir si se trata de información general o información crítica o de inteligencia que afecten a las comprobaciones que se están llevando a cabo sobre determinados operadores económicos.

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La información general puede comunicarse por medio del correo electrónico. Sin embargo, para la información que afecta a los operadores

económicos,

deben

establecerse

las

oportunas

aplicaciones informáticas corporativas que permitan registrar la información y, si procede, avanzar en la gestión documental de las mismas, definiendo oportunamente los niveles de acceso de dichos expedientes (es decir, concretar qué funcionarios y de qué ámbito pueden acceder a esa información). Finalmente, es conveniente la existencia de un órgano centralizado que sea el que canalice la información de inteligencia a los servicios territoriales así como que funcione como órgano canalizador para las solicitudes de asistencia mutua recibidas de otras autoridades aduaneras o que deban solicitarse a las mismas.

III.4. La toma de decisiones en el control aduanero

El Convenio de Kioto, revisado en 1999, establece los principios claves del control aduanero: •

Gestión de riesgos

•

Medidas de cumplimiento

•

Controles de auditoría

•

Operadores autorizados

•

Cooperación entre las Aduanas

•

Cooperación entre las Aduanas y las empresas

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Figura No.3.4. Funciones principales de las aduanas

GESTIÓN DE RIESGOS

INFORMACIÓN ANTICIPADA

MAYOR EFICIENCIA EN LOS CONTROLES

SOCIOS FIABLES EN LA CADENA LOGÍSTICA (OEA, CTPAT…)

RECONOCIMIENTO MUTUO CONTROLES (COLABORACIÓN ADUANAS-ADUANAS)

FACILITAR COMERCIO

CONTROL

Fuente: Elaboración propia

Sobre todas estas cuestiones debe tomar decisiones la autoridad aduanera.

III.4.1. Gestión y control de riesgos

El informe sobre tendencias y prácticas aduanas del Programa Columbus de la OMA hace especial hincapié en la gestión de riesgos en las aduanas. En efecto, se afirma que el análisis del riesgo es la piedra angular de una administración aduanera equilibrada y moderna. Es una medida de control y facilitación del comercio.

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Teniendo en cuenta la multiplicación del comercio internacional de mercancías en los últimos años, es imposible controlar físicamente todos los envíos. Adicionalmente, la decisión de controlar o no, una determinada expedición no puede ser exclusivamente aleatoria. Las aduanas disponen de información interna, suministrada por los propios operadores, y también externa, suministrada por otros organismos. Esa información debe explotarse mediante un adecuado sistema informatizado de análisis de riesgos. Por un lado, el análisis de riesgos en las aduanas permite que los operadores fiables obtengan como respuesta una mayor fluidez en el paso de sus mercancías por las aduanas, ya que estarán sometidos a menos controles físicos y documentales. Y por otro lado, esos menores controles a los operadores fiables permiten liberar recursos que

concentrarán

selección

los

contenedores

cargamentos de los operadores de mayor nivel de riesgos. Además, es necesario que los parámetros del análisis de riesgo se centren no sólo en la recaudación de los ingresos arancelarios sino también en aspectos como la seguridad y la protección social. La gestión de riesgos se debe implementar de manera armonizada en todo el territorio de la aduana y, por lo tanto, es necesario que la puesta en marcha se realice de la misma forma en todo el país. Algunas administraciones de aduanas ven aspectos negativos en la gestión de riesgos, aspectos que deben eliminarse definitivamente de cualquier concepción de la aduana moderna. Algunos de estos aspectos negativos son:

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1. Si se inspeccionan más envíos se recaudará más. Los controles aduaneros en la aplicación del análisis de riesgo y la selección se mantienen altos, debilitando de esa manera el propósito del riesgo y ocasionando retrasos inútiles en el comercio lícito. 2. A veces la relación entre el control y la facilitación del comercio no se entiende, llevando a cabo controles demasiado estrictos o bien controles muy poco rigurosos. 3. La realización total de un enfoque riguroso de gestión del riesgo se ve a menudo como una amenaza a los controles aduaneros existentes y no como una ventaja. La selección de los envíos a controlar mediante un sistema de gestión de riesgos: •

Permite un despacho más rápido de las mercancías.

•

Permite localizar áreas de riesgos.

•

Contribuye a lograr el equilibrio entre la facilitación del comercio y el control aduanero, permitiendo a las aduanas distribuir los recursos a las áreas de mayor riesgo.

Existen varios niveles de gestión de riesgos: • Estratégico: determinar áreas de riesgos, descartando aquellas de menor importancia. Incluye la decisión sobre qué sectores deben considerarse de riesgos y sobre cuáles deben ser los indicadores y perfiles de riesgos.

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• Operacional: determinar el nivel de control necesario para tratar con el riesgo evaluado. Una vez que el sistema determina que un envío debe ser objeto de control, ¿qué factores condicionan la toma de decisión de que se efectúe una comprobación documental o física? • Táctica: usada por los funcionarios para tratar con situaciones inmediatas y decidir qué envíos requieren mayor control. Una autoridad aduanera debe plantearse algunas preguntas que condicionarán las decisiones que se adopten relativas al sistema de gestión de riesgos:

¿Debe existir un sistema de análisis de riesgos centralizado o descentralizado? ¿Debe una aduana local tener la capacidad de decidir qué envíos se controlan o esa información debe venir dada por el sistema de gestión de riesgos? Una vez que el sistema determina que un envío debe ser controlado, ¿debe ser posible que el funcionario de aduanas en base a la información de que disponga pueda modificar el tipo de control a efectuar?

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III.4.2.

Mecanismos

control:

ejecución

Módulo 2

acciones

derivadas del análisis de riesgos.

¿En qué momento debe intervenir la autoridad aduanera? ¿Debe adoptar su decisión siempre en el momento en que la mercancía ha llegado al recinto aduanero o es posible anticipar la decisión o demorarla? Tradicionalmente el mayor número de decisiones de las aduanas se toma en el momento en el que está presente la mercancía en el recinto aduanero porque es ese momento en el que puede efectuarse un control físico de las mercancías. Sin embargo, actualmente la exigencia en muchos países y Uniones Aduaneras de información anticipada a la llegada de las mercancías, de conformidad con las recomendaciones que emanan del Marco SAFE de la OMA, hacen posible el análisis sistemático de gran cantidad de información antes de que las mercancías hayan llegado al aeropuerto o puerto de destino, permitiendo anticipar la toma de decisiones. Este es el caso de Europa, donde cualquier mercancía que se introduzca procedente de un tercer país debe venir amparada en una declaración sumaria de entrada que presenta la compañía

transportes

(naviera

compañía

aérea)

consignataria con antelación a la llegada de las mercancías. Como esa información se presenta de forma electrónica es posible su rápido procesamiento

intercambio

información

entre

las

autoridades aduaneras de los distintos países de la Unión Europea.

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Así, habrá envíos que necesariamente, con independencia de su destino final, fuera o dentro de Europa, deben ser objeto de control en la primera aduana en la que el medio de transporte que las transporta haga escala en Europa. En otros casos, aunque se haya detectado un riesgo, el control de deriva al momento de la presentación de la declaración en aduana, ya que se trata de una mercancía que va a ser despachada en la primera aduana de entrada. Sin duda, la información más completa la proporciona la declaración en aduana, respecto a la cual es preciso efectuar un análisis informático

pormenorizado

orden

decidir

cuáles

las

informaciones que contiene deben emplearse para formalizar los perfiles y criterios de riesgos a los que deben someterse mediante el sistema de gestión de riesgos al que hemos hecho referencia anteriormente. Finalmente, quedaría el control a posteriori que puede ser llevado a cabo: •

Inmediatamente después de conceder el levante de las mercancías,

mediante

visita

establecimiento

del

importador. •

Mediante revisión documental de la declaración en aduana.

•

Llevando

profundidad

cabo de

todas

procedimiento las

operaciones

auditoría y

anotaciones

contables de un determinado operador económico.

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•

Módulo 2

¿Qué tipos de riesgos permiten que el control se difiera a posteriori?

•

¿Cuál debe ser el porcentaje adecuado de envíos que son objeto de control físico?

•

¿Debe la autoridad aduanera invertir en la adquisición de equipos de rayos-X que permitan escanear los medios de transporte? ¿Qué ventajas lleva asociadas?

•

¿Qué papel juegan las aduanas fronterizas y las aduanas interiores? ¿Deben efectuar los mismos controles?

•

¿Qué elementos deben evaluarse en un procedimiento de control de auditoría? ¿Puede la aduana acceder a la información del operador desde su propio sistema?

Para controlar, la aduana debe elegir qué peso específico deben tener las comprobaciones previas al despacho, durante el despacho y posteriores al despacho.

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III.4.3. Operadores económicos autorizados. Colaboración aduanas-empresas

En la actualidad, las aduanas modernas no centran su atención en el control de una determinada operación efectuada por un importador, sino en todo el sistema, en la cadena logística integral. No sólo interesa que el importador sea fiable, sino que también lo sea el fabricante

del

producto,

exportador,

consignatario,

transportista, el agente de aduanas o el titular de un almacén o depósito aduanero. Es necesario buscar una asociación con el sector privado (pilar ADUANAS-EMPRESAS del marco SAFE de la OMA) con objeto de conceder ventajas en forma de simplificaciones y menores controles a aquellos operadores que acrediten el cumplimiento de una serie de requisitos que los hace acreedores de la concesión del estatuto de OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADO (es la terminología que se emplea en Europa y otros países; también se denomina cliente VIP, Golden Client o C-TPAT). •

¿Qué decisiones debe tomar la aduana para diferenciar a unos operadores de otros, en definitiva, cómo debe efectuarse el procedimiento de auditoría?

•

Una vez que un operador es reconocido como OEA, ¿qué debe hacer la aduana para que se le reconozcan las ventajas a las que tiene derecho?

100

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III.4.5. Colaboración aduanas-aduanas

Finalmente, el pilar ADUANAS-ADUANAS del marco SAFE de la OMA invita a las autoridades aduaneras a llevar a cabo una estrecha colaboración y cooperación, mediante el intercambio de información útil para el control de los procedimientos y regímenes aduaneros. ¿Qué mecanismos deben poner en marcha las aduanas para el intercambio de información? ¿Cuándo y a través de qué medios? Esta

colaboración

debe

extenderse

también

todos

aquellos

organismos encargados de las inspecciones en frontera (órganos de control sanitario, veterinario, fitosanitario, de control de calidad, etc.),

comúnmente

conocidos

como

órganos

control

para

aduaneros. ¿Qué mecanismos se pueden utilizar para agilizar el tráfico comercial de aquellas declaraciones que sólo quedan sujetas al control de los organismos paraaduaneros?

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Síntesis de la Unidad

a) Las aduanas, al igual que otras organizaciones, deben tomar decisiones importantes en asuntos como los recursos financieros, recursos humanos, tecnología. b) Las aduanas deben decidir cuáles son sus objetivos, sus temas a alcanzar en función de los riesgos aduaneros y no aduaneros identificados. c) Existen objetivos tradicionales como la protección de los recursos financieros (objetivo de recaudación) y objetivos más novedosos como el control integral de la cadena logística internacional. d) La aduana debe buscar un equilibrio entre los objetivos a alcanzar asignando prioridades y ponderaciones. e) La aduana debe decidir cómo organizarse para alcanzar sus metas. Deberá buscarse un equilibrio entre una organización centralizada y descentralizada. f) En el ámbito del control las aduanas tomar decisiones sobre cuestiones como: g) Gestión de riesgos. h) Establecimiento de mecanismos de control antes, durante y después del despacho aduanero. i) Ventajas a operadores autorizados. j) Cooperación entre las Aduanas.

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Referencias bibliográficas

•

MOODY PAUL E., (1991) Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

•

HERBET SIMON, (1962) El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organización administrativa, Editorial Aguilar, Madrid.

•

Convenio de Kioto Revisado (1999), Organización Mundial de Aduanas. Edición propia.

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